faculdade de tecnologia senai cimatec programa … · minutos preciosos de seus dias de trabalho...
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FACULDADE DE TECNOLOGIA SENAI CIMATEC
PROGRAMA DE POS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSO
GESTÃO E TECNOLOGIA INDUSTRIAL
ALEXANDRE CESTARI DE BRITO
GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO EM TIMES VIRTUAIS:
FERRAMENTAS E PRÁTICAS
Salvador
2011
1
ALEXANDRE CESTARI DE BRITO
GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO EM TIMES VIRTUAIS:
FERRAMENTAS E PRÁTICAS
Dissertação de mestrado apresentada ao Programa de Pós-
Graduação Stricto Sensu da Faculdade Tecnologia SENAI
CIMATEC como requisito parcial para a obtenção do título de
Mestre em Gestão e Tecnologia Industrial.
Orientador: Prof. Dr. Sérgio Goes Oliveira
Co-Orientador: Prof. Dr. Cristiano Vasconcellos Ferreira
Profa. Dra. Liliane de Queiroz Antonio
Salvador
2011
2
Ficha catalográfica
B862g
Brito, Alexandre Cestari de.
Gerenciamento da comunicação em times virtuais: ferramentas
e práticas. / Alexandre Cestari de Brito. 2011.
180f.; il.; color.
Orientador: Profº Drº. Sérgio Góes Oliveira.
Dissertação - Faculdade de Tecnologia Senai-CIMATEC,
Mestrado em Gestão e Tecnologia Industrial , 2011.
1. Gerenciamento da comunicação. 2. Times virtuais. 3.
Times globais. 4. Gerenciamento de projeto. 5.
Desenvolvimento de produto. I. Faculdade de Tecnologia Senai-
CIMATEC. II. Oliveira, Sérgio Góes. III. Título.
CDD: 658.404
3
ALEXANDRE CESTARI DE BRITO
GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO EM TIMES VIRTUAIS: ferramentas
e práticas
Dissertação apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em
Gestão e Tecnologia Industrial, Faculdade de Tecnologia SENAI Cimatec.
Aprovada em 08 de julho de 2011.
Banca Examinadora
Orientador: Prof. Dr. Sérgio Ricardo Goes Oliveira
Doutor em Administração de Empresas pela Escola de Administração de Empresas de
São Paulo pela Fundação Getúlio Vargas, São Paulo.
Faculdade de Tecnologia SENAI CIMATEC
Co-orientadora: Profa. Dra. Liliane Queiroz Antônio
Doutora em Educação pela Universidade Estadual de Campinas
Faculdade de Tecnologia SENAI CIMATEC
Membro interno: Prof. Dr. Francisco Uchoa
Doutor em Administração pela Universidade de São Paulo
Faculdade de Tecnologia SENAI CIMATEC
Membro externo: Prof. Dr. Adriano Leal Bruni
Doutor em Administração pela FEA / USP
Universidade Federal da Bahia
4
Dedico este trabalho a Aline, mãe, pai e Tais.
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos que me suportaram nessa longa jornada.
Agradeço à Aline pela paciência e contribuição nesses longos meses de escrita.
Aos meus orientadores Sérgio Góes, Cristiano Ferreira e Liliane Queiroz, que me deram
suporte e luz nessa caminhada acadêmica.
Agradeço aos meus colegas Márcio Alfonso, Milton Lubraico, Nahuel Osanai, Alex
Arenzana, Rafael Croppo, Carina Tronco, Verônica Lisboa, Daniela Benazzi, Laura
Dedino, Delane Araújo, Marcelo Tannure, Marlus Santos, João Arielo, Julia Pentagna,
Riccardo Fulchignoni, Thiago de Laurentis, Soraia Nóbrega, Mariana Dias, Daniel
Abondanza, Maurício Martins, Giulio Medina, Andrea Yokomi, Alessandra Rossi, Rômulo
Barros, Natália Jordão, Samuel Sabatini, Carla Macedo e Aline Leite que dedicaram
minutos preciosos de seus dias de trabalho para que eu pudesse coletar os dados que se
transformaram nas informações descritas nessa dissertação. Não posso deixar de
agradecer a Magnólia Lima por ler e autorizar as publicações relativas a esse trabalho.
Aos meus colegas de mestrado pelas horas de estudos, discussão e confraternização
nesses mais de dois anos juntos.
Ao CMPA e à UFRGS pela magnífica formação que me proporcionaram.
6
ACKNOWLEDGMENT
I intent to thank my colleagues who dedicated time to answer to my questionnaires, in
order to collect data for this research. Without their support this long journey would not be
completed. I thank Saravanan Sakthivel, Robert Lawrence, Ashok Mathrubutham,
Sivakumar Ramalingam, Mark Foulkes, Orlando Carrasco, Ian Loo, Jeeth Joseph, Baskar
Ramachandran and Ryan Manalastas for supporting me on my research.
DANKSAGUNG
Ich bedanke mich an alle die diesen Arbeit unterstützt haben. Ein spezielles bedankung an
Florian Kiesewalter, Raimund Heubel, Jens Pott, Gerald Schmoldt and Rainer Kledzinski,
die Zeit gegeben haben, um die Informationen dieser Arbeit versammelt zu werden. Ohne
ihre Hilfe, konnte ich nicht diese Arbeit fertig machen.
致谢
/借此机会特别感谢我在地球另一侧的同事们,虽然由于时区的差异电话沟通很困难,你们却仍
能致力于我的这项工作.
尽管我们未曾谋面,但我们完成了赋予我们的工作,这证明了跨区域的团对可以有效工作,这也
为我们开启了新项目开发更广阔的合作窗口, 邓迎春, /张华, 薛媛, 潘进, 阎绍威, 喻端,
吴雅勤, 向征, 向海峰, 周珊, 傅达香, 周忠勇, 雷虎,
衷心感谢你们为这篇论文收据数据所付出的时间. 非常感谢.
7
RESUMO
Esta pesquisa buscou identificar e analisar ferramentas e práticas de comunicação virtual
em um time virtual de um projeto global de uma empresa do ramo automotivo, com
centros de centros de desenvolvimento dispersos em diversos países. Isso se deve ao
fato de que grande parte dos problemas enfrentados pelos times de projeto é oriunda da
dificuldade de comunicação entre seus membros, o que se torna mais evidente quando
estes estão conectados virtualmente. Para isso, tomou-se como base o aporte teórico da
Gestão de Times Virtuais Globais e Gestão da Comunicação. Para tanto foi realizada
revisão do estado da arte sobre gerenciamento de projetos, comunicação em times de
projeto e times virtuais de projeto. Além disso, foram aplicados instrumentos de pesquisa
para prospecção de dados primários que permitiram a identificação das principais
ferramentas e práticas de comunicação virtual, que foram analisadas à luz do referencial
teórico revisado. Este serviu de base para a confecção dos instrumentos de coletas de
dados realizadas ao longo desse trabalho. A pesquisa, em três etapas, focou a visão dos
gerentes de projeto inicialmente, e foi aprofundada na segunda etapa, entrevistando-se
pessoas-chave dentro da estrutura do Projeto Alfa. A terceira etapa, de questionários
fechados, objetivou corroborar e aprofundar estatisticamente as observações anteriores.
Com a triangulação entre os dados, pode-se melhor entender e descrever o processo, as
ferramentas e as práticas de comunicação de um time virtual global. O resultado da
pesquisa foi um panorama sobre a comunicação no Projeto Alfa, e os diversos fatores que
a influenciam. As dificuldades encontradas pelos membros para comunicar-se e serem
entendidos torna-se notória. Uso adequado das ferramentas, dispersão geográfica,
diferenças culturais e conhecimento de inglês são variáveis que impactam diretamente na
troca de informações entre as pessoas. Os desafios, a construção de confiança e o
cumprimento dos objetivos do projeto são preocupações dos entrevistados no seu dia a
dia de trabalho. Dessa forma, obtiveram-se informações importantes para se entender e
poder melhorar a comunicação em projetos futuros da Autoglobo.
Palavras-chave:
Times virtuais (globais), gerenciamento da comunicação, gerenciamento de projetos,
desenvolvimento de produtos distribuídos, práticas de comunicação.
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ABSTRACT
This research aimed to identify and analyze the communication tools and practices in a
virtual team of a global Project in an automotive industry with development centers (PDs)
spread in several countries. This is originated by the fact that several problems faced by
Project teams come from the difficulties of communication of the team members, which is
even more remarkable when people are virtually connected. For this matter, the theoretical
background was based on Global Virtual Teams Management and Communication
Management. With this objective, the state of the art about Project management,
communication in Project teams and virtual teams was revised. Furthermore, research
tools were applied to prospect primary data which allowed the identification of main
communication tools and practices, analyzed afterwards in the sense of the theoretical
reference. This served as basis for the data collection along this research. The research,
conducted in three steps, focused initially on the Project managers view, and deepened in
the second phase, with interviews with working level key members. The third phase,
closed questionnaires, aimed to corroborate and statically deepen prior observations. With
data triangulation among data, it allowed a better understanding and description of the
communication´s process, tools and practices of a global virtual team. The outcome of this
research was an overview about communication into Project Alfa, and the several factors
which influences on it. The difficulties faced by the members to communicate and being
understood are notorious. The proper use of tools, geographic dispersion, cultural
differences and English knowledge are variables which directly impact on information
exchange among people. Challenges trust build and accomplishment of targets are daily
concerns of the interviewees.. Therefore, it was obtained important information to
understand and improve communication on futures projects at Autoglobo.
Keywords:
Global virtual teams, communication management, Project management, distributed
product development, communication practices
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Artigos e assuntos mais referenciados na plataforma Ebsco. ....................... 28
Quadro 2 - Vantagens e desvantagens de times multiculturais. ..................................... 58
Quadro 3 - Informações pessoais e profissionais dos entrevistados. ............................. 80
Quadro 4 – Informações básicas sobre os entrevistados. ............................................. 90
Quadro 5 - Categorias de análise para as ferramentas de comunicação. ....................... 91
Quadro 6 - Categorias de análise para dispersão do time. .......................................... 102
Quadro 7 - Categorias de análise para conhecimento de inglês. ................................. 105
Quadro 8 - Categorias de análise para trabalho com pessoas de outros lugares. ......... 109
Quadro 9 - Categorias de análise para melhorias na comunicação. ............................. 113
Quadro 10 - Categorias para diferenças culturais. ...................................................... 118
Quadro 11 - Resultado da regressão de dados. ......................................................... 142
Quadro 12 – Uso apropriado das ferramentas e processo de comunicação. ................ 144
Quadro 13 - Efetividade das ferramentas e processo de comunicação. ....................... 145
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Distribuição da amostra por nacionalidade. ................................................ 122
Tabela 2 - Distribuição da amostra por área funcional ................................................ 123
Tabela 3 - Distribuição etária da amostra ................................................................... 124
Tabela 4 - Distribuição de tempo de empresa dos pesquisados. ................................. 124
Tabela 5 – Resultado para uso adequado das ferramentas de comunicação. .............. 125
Tabela 6 - Uso adequado de telefone pelos membros do time. ................................... 125
Tabela 7 - Disponibilidade de ferramentas de comunicação virtual. ............................. 127
Tabela 8 - Eficiência das ferramentas de comunicação............................................... 129
Tabela 9 - Frequência de uso das ferramentas de comunicação. ................................ 130
Tabela 10 - Dispersão geográfica como fator limitante de comunicação....................... 131
Tabela 11 - Comunicação virtual e construção de confiança. ...................................... 139
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Curva S Stressed de formação de times de trabalho ..................................... 34
Figura 2 - Hierarquia organizacional ............................................................................ 54
Figura 3 - Rede social dentro de uma organização ....................................................... 55
Figura 4 - Influência da cultura para um grupo social .................................................... 56
Figura 5 - Efetividade de times homogêneos e heterogêneos........................................ 57
Figura 6 - Fluxo de informações no Projeto Alfa. .......................................................... 62
Figura 7 – Fases da Pesquisa. .................................................................................... 69
Figura 8 - Hierarquia na Autoglobo. ............................................................................. 71
Figura 9 - Ranking das ferramentas mais utilizadas para comunicação. ......................... 93
Figura 10 - Ranking das ferramentas de comunicação virtual segundo desempenho. ..... 95
Figura 11 - Auto-avaliação sobre domínio das ferramentas de comunicação. ............... 128
Figura 12 – Urgência como fator de escolha da ferramenta de comunicação virtual. .... 129
Figura 13 - Dispersão geográfica como limitante para comunicação, segundo experiência
internacional. ........................................................................................................... 132
Figura 14 - Impacto das diferenças culturais na melhoria de habilidades profissionais
(esquerda) e interpessoais (direita). .......................................................................... 133
Figura 15 - Diferenças culturais trazem melhores ideias para solução de problemas. ... 134
Figura 16 - Diferenças culturais trazem melhores ideias para solução de problemas, visão
dos chineses............................................................................................................ 135
Figura 17 - Retrabalho oriundo do baixo conhecimento do idioma inglês. .................... 136
Figura 18 – Idioma inglês como fator de recrutamento para o Projeto Alfa. .................. 137
Figura 19 - Comunicação exclusivamente virtual e construção de confiança. ............... 139
Figura 20 - Virtualidade impõe necessidade de disciplina. .......................................... 140
Figura 21 - Processo de comunicação e cumprimento de objetivos. ............................ 141
12
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Distribuição da população por nacionalidade. .............................................. 61
Gráfico 2 - Ferramentas citadas como de maior desempenho. ...................................... 94
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LISTAS DE SIGLAS
ABEPRO - Associação Brasileira de Engenharia de Produção
ANOVA - Analysis of Variance (Análise de Variância)
ANPAD - Associação Nacional De Pós-Graduação e Pesquisa em Administração
CAPES - Coordenação para Aperfeiçoamento do Ensino Superior
CMC – Comunicação mediada por computador
DDS – Desenvolvimento Distribuído de Software
ENG – Engenharia
FIN - Finanças
GP – Gerenciamento de Projetos
GVT – Global Virtual Teams (times virtuais globais)
IM – Instant Messaging (mensagens instantâneas / chat)
MNF – Manufatura
n – Tamanho da amostra
PMI – Project Management Institute
TI – Tecnologia da Informação
TIC - Tecnologia da Informação e Comunicação
VoIP - Voice over Internet Protocol (voz por protocolo de internet)
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LISTAS DE SÍMBOLOS
r2 – Coeficiente de Determinação Linear
– Média aritmética
s - Desvio Padrão
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................... 18
1.1 Definições do problema ..................................................................................... 21
1.2 Objetivo............................................................................................................ 22
1.3 Importância e Motivação para o estudo do projeto da Autoglobo .......................... 22
1.4 Aspectos Metodológicos.................................................................................... 24
1.5 Organização da Dissertação de Mestrado .......................................................... 24
2. REVISÃO DA LITERATURA ESPECIALIZADA ...................................................... 26
2.1 Projetos Globais ............................................................................................... 29
2.2 Times Virtuais de Projeto................................................................................... 30
2.2.1 Criação e Maturação de Times Virtuais de Projeto ........................................... 33
2.2.2 Confiança em Times Virtuais de Projeto .......................................................... 35
2.3 Comunicação em Times de Projeto .................................................................... 38
2.3.1 Comunicação Formal e Informal ..................................................................... 41
2.4 Ferramentas de Apoio a Comunicação Virtual em Projetos.................................. 42
2.4.1 E-mail ........................................................................................................... 44
2.4.2 Telefone ........................................................................................................ 45
2.4.3 Chat .............................................................................................................. 47
2.4.4 Audioconferência ........................................................................................... 48
2.4.5 Videoconferência ........................................................................................... 48
2.4.6 Webinar ........................................................................................................ 49
2.4.7 Intranet e Team Rooms .................................................................................. 50
2.4.8 Web 2.0 ........................................................................................................ 51
2.4.9 Redes Sociais ............................................................................................... 52
2.5 Idioma Oficial.................................................................................................... 55
2.6 Diferenças Culturais .......................................................................................... 55
3. A AUTOGLOBO .................................................................................................. 59
3.1 Projeto Alfa....................................................................................................... 60
3.2 Fluxo de Informações no Projeto Alfa ................................................................. 61
3.3 A forma de comunicação na Autoglobo .............................................................. 62
3.4 Constituição de um Time de Projeto na Autoglobo .............................................. 66
16
4. METODOLOGIA .................................................................................................. 67
4.1 Estudo de Caso ................................................................................................ 67
4.2 Etapa 1 ............................................................................................................ 70
4.3 Etapa 2 ............................................................................................................ 72
4.3.1 Técnica de Coleta de Dados na Etapa 2.......................................................... 72
4.3.2 O Roteiro de Entrevistas da Etapa 2 ............................................................... 73
4.3.3 Técnica de Análise de Dados na Etapa 2 ........................................................ 73
4.3.4 Etapa 3 ......................................................................................................... 76
4.3.5 O Questionário da Etapa 3 ............................................................................. 76
4.3.6 Técnica de Análise de Dados na Etapa 3 ........................................................ 78
5 ANÁLISE E RESULTADOS DA PESQUISA .......................................................... 79
5.1 Resultados da Etapa 1 ...................................................................................... 79
5.1.1 Ferramentas de Comunicação Virtual.............................................................. 80
5.1.2 Desempenho das Ferramentas para Comunicação Virtual................................ 83
5.1.3 Impacto do Idioma na Comunicação ............................................................... 84
5.1.4 Diferenças Culturais na Comunicação ............................................................. 85
5.1.5 Dispersão Geográfica e Fusos Horários na Comunicação ................................ 85
5.1.6 Comunicação no Desempenho de um Projeto ................................................. 87
5.1.7 Comunicação na Satisfação dos Membros do Time ......................................... 88
5.1.8 Conclusões sobre a Etapa 1 ........................................................................... 89
5.2 Resultados da Etapa 2 ...................................................................................... 89
5.2.1 Ferramentas de comunicação virtual: uso e desempenho................................. 91
5.2.2 Fator dispersão geográfica e fuso horário ...................................................... 102
5.2.3 Impacto do conhecimento de inglês por parte dos membros do projeto ........... 105
5.2.4 Trabalho com pessoas de outros lugares ...................................................... 109
5.2.5 Melhorias na comunicação ........................................................................... 112
5.2.6 Diferenças Culturais ..................................................................................... 118
5.3 Resultados da Etapa 3 .................................................................................... 121
5.3.1 Ferramentas de Comunicação ...................................................................... 124
5.3.2 Dispersão Geográfica................................................................................... 130
5.3.3 Trabalho com diferentes culturas .................................................................. 132
5.3.4 Língua Inglesa ............................................................................................. 135
17
5.3.5 Confiança .................................................................................................... 138
5.3.6 Processo de Comunicação ........................................................................... 139
5.3.7 Correlação entre Variáveis ........................................................................... 142
5.4 Limites e limitações ......................................................................................... 145
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 147
5.1 Conclusões .................................................................................................... 152
5.2 Contribuições ................................................................................................. 153
5.3 Atividades Futuras de Pesquisa ....................................................................... 153
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 155
APÊNDICE A – Roteiro de entrevista da Etapa 1 ....................................................... 164
APÊNDICE B – Roteiro de entrevista da Etapa 2 ....................................................... 166
APÊNDICE C – Perfil expandido dos entrevistados na Etapa 2 ................................... 168
APÊNDICE D – Questionário da Etapa 3 ................................................................... 169
APÊNDICE E – Perfil dos respondentes da Etapa 3 ................................................... 171
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1. INTRODUÇÃO
Nos últimos 20 anos, o mercado automotivo mundial vem passando por profundas
mudanças. Os mercados americano e europeu em níveis de baixo crescimento, a entrada
maciça de fabricantes japoneses, coreanos e, recentemente, chineses em diversos
mercados, o avanço das legislações de segurança e emissões veiculares e a chegada de
mais consumidores nos mercados emergentes, notadamente Brasil, Índia e China são
alguns dos fatores que marcaram a indústria automotiva nas décadas entre o final do
século XX e início do século XXI. Tais fatores geraram um alto grau de competitividade
entre os fabricantes tradicionais e entrantes, exigindo uma mudança na forma pela qual
os projetos automotivos são conduzidos.
Os desenvolvimentos, que eram feitos basicamente nos Estados Unidos e na Europa,
passaram a ter participação das unidades periféricas em virtude dos menores custos de
mão-de-obra somados à boa formação de engenheiros e técnicos locais. Na virada do
milênio, em decorrência da migração de trabalhos para países como Brasil, Austrália,
China e Índia, foram criados e fomentados centros de excelência em desenvolvimento de
produtos nesses países, inicialmente focados em adaptações para os mercados regionais
e pequenos desenvolvimentos. Atualmente, estes centros estão liderando projetos de
novos produtos, tendo as operações da Europa e Estados Unidos como times de suporte.
Na verdade, o que se vê hoje não é apenas a migração de operações, mas sim uma
mudança na forma de condução de um projeto. Muitos dos novos veículos são
desenvolvidos com times distribuídos por vários países, cada um tendo uma expertise
distinta. Este cenário originou a formação dos Global Virtual Teams (Times Virtuais
Globais - GVT). Estes são definidos como um grupo de pessoas geograficamente
disperso, culturalmente diverso, que se comunica principalmente por meios baseados em
tecnologia da informação e que trabalha colaborativamente para o atingimento de um
objetivo comum (MAZNEVSKI; CHUDOBA, 2000; SHACHAF, 2005; ANDRES, 2002;
DESANCTIS; MONGE, 1999; LEE, 2002). Andres (2002) afirma que a virtualização dos
19
times de projeto deveu-se a dois motivos principais: utilização das habilidades de pessoas
dispersas geograficamente e conclusão dos projetos em menor tempo.
Apesar de times virtuais de projeto existirem desde a década de 60, foi nas décadas de
1980 e 1990 que houve a sua profusão e o ganho de poder de decisão (KIRKMAN et al.,
2002). A revolução tecnológica ocorrida principalmente a partir de 1990, notadamente
com a difusão da internet, permitiu a esses times realizarem atividades de
desenvolvimento de produtos mesmo que fisicamente distantes (JARVENPAA; LEIDNER,
1999). Em outras palavras, a necessidade de realizar encontros face a face (presenciais)
para que as informações pudessem ser transmitidas entre os membros do time foi
reduzida. Entretanto, junto com a facilidade de troca de informações surgiram novos
problemas. Pela facilidade e rapidez com que os dados transitam, as pessoas descuidam
nas mensagens, permitindo informações incompletas ou dúbias. Isso ainda é acentuado
quando os membros do time não estão no mesmo local de trabalho. Tais problemas
agravam-se em condições reais de projeto, quando as pessoas vivem em fusos horários
diferentes, têm línguas maternas distintas, culturas diferentes e práticas de trabalho e
gestão distintas. Mesmo tendo-se padrões corporativos e uma língua corporativa oficial,
os diferentes sotaques e níveis de fluência oral muitas vezes dificultam significativamente
uma comunicação telefônica eficiente, sem que os participantes utilizem algum texto,
impresso ou eletrônico, como forma de apoio à comunicação.
Assim, nas atividades diárias de gerenciamento de projeto e desenvolvimento de produto;
em virtude de o objetivo dessas atividades ser a conclusão de uma tarefa, a falta de
atenção aos processos de comunicação gera cargas de trabalho e tensão dentro do time
que muitas vezes acabam prejudicando a qualidade do resultado. Tendo-se isso em
consideração, e ainda tendo-se processos locais diferentes, o andamento de um projeto
gera desentendimentos que potencialmente atrapalham ou atrasam a conclusão da
atividade (WIESENFELD, RAGHURAM; GARUD, 1999). Somando-se a isso, o
desenvolvimento de um produto é uma atividade crítica para a corporação,
principalmente, devido aos elevados recursos investidos para lançá-lo no mercado. Na
indústria automotiva, por sua vez, os números são particularmente expressivos. O
20
lançamento de um novo veículo no mercado global envolve recursos financeiros na ordem
de centenas de milhões de dólares e algumas centenas de pessoas trabalhando em
distintas partes do mundo para viabilizar um ciclo de desenvolvimento que pode chegar a
quatro anos.
Diante do que foi exposto até então, este trabalho apresenta importância em virtude das
necessidades mercadológicas, econômicas e técnicas, que as empresas com pretensão
global necessitam ao fazer uso dos GVT, frente a pouca literatura produzida no Brasil.
Esta é uma realidade para muitas corporações (DUCKWORTH, 2008), entretanto, mesmo
organizações transnacionais têm encontrado dificuldades em implementar de forma
eficiente tais times. Conforme Duarte e Snyder (2003, 2006), as empresas precisam
adaptar-se rapidamente ao novo mercado, aumentando sua competitividade global e
maximizando suas competências. Durante décadas, as transnacionais norte-americanas e
européias impuseram seu estilo de trabalho e gerenciamento, dando pouca importância
às especificidades locais. Eram anos onde o mercado mundial tinha carência de produtos
e a concorrência e exigência eram baixas. Hoje não se pode ignorar os requerimentos e
necessidades locais, bem como a oferta de mão-de-obra disponível em diversos países.
Desse modo, a importância desse trabalho é tanto maior quanto maior for a necessidade
de trabalhos globais.
Assim, é de fundamental importância para qualquer empresa que tenha necessidade de
uso de GVT conhecer as especificidades enfrentadas por esses times e quais as técnicas
e boas práticas de governança podem ser utilizadas para melhor gerenciar a
comunicação entre seus participantes. Destarte, o presente trabalho se propôs a entender
como a comunicação é realizada dentro de um projeto automotivo global, em que
diferentes países participam ativamente do processo de desenvolvimento de produto e
tomada de decisões e, principalmente, apresentar sugestões (boas práticas) para facilitar
a comunicação entre os atores envolvidos no projeto. Em decorrência disto, objetivou-se
com esse trabalho de Mestrado Profissional contribuir para a empresa, na qual foi
realizada a pesquisa de campo, a aumentar a eficiência e eficácia em seus projetos,
sendo isso um diferencial competitivo no acirrado mercado automotivo mundial.
21
O desenvolvimento deste trabalho considerou o contexto de um projeto veicular global, no
qual diversos centros de desenvolvimento participam ativamente do processo de projeto e
de tomada de decisões. Para tanto, foi realizada uma pesquisa entre os membros do time
para compreender as dificuldades, as vantagens e os desafios enfrentados em um
trabalho de tal envergadura. Foram avaliadas as ferramentas de comunicação virtual
utilizadas e as técnicas empregadas, recebidas ou desenvolvidas, para a comunicação,
com o intuito de entender os pontos críticos para uma comunicação eficiente entre os
diversos locais do projeto.
1.1 Definições do problema
No atual contexto de desenvolvimentos automotivos, onde novos projetos são suportados
por times nos mais diversos países e fusos horários, com línguas e culturas distintas, o
fator comunicação torna-se primordial para o sucesso de tal atividade. Uma análise prévia
do cotidiano em desenvolvimento de produtos revela que se encontra no quesito
comunicação em projetos globais uma das principais dificuldades para o lançamento
de produtos cumprindo os objetivos de qualidade, custo e tempo. Por outro lado, observa-
se que as empresas investem elevados recursos no desenvolvimento de soluções
técnicas para os seus produtos e gestão de processos, mas não dedicam a devida
atenção para aspectos da comunicação. Nos projetos em andamento da Autoglobo, a
grande dificuldade não está na parte técnica, mas sim no processo de comunicação entre
os membros do time. Na maioria das vezes, tem-se a ideia de que pessoas que trabalham
em uma mesma empresa possuem o mesmo comportamento profissional; entretanto os
laços culturais são fortes, independente da origem das pessoas e precisam ser
respeitados, para que os GVT trabalhem realmente como um time (LEE-KELLEY;
SANKEY, 2008).
Em função da contextualização e problematização supracitadas, esta pesquisa teve como
questão de pesquisa a seguinte indagação:
22
Como as ferramentas e práticas de comunicação virtual adotadas por membros de um
Time Virtual Global impactam no processo de comunicação de um projeto global?
1.2 Objetivo
Este estudo teve como objetivo geral identificar e analisar como as ferramentas e práticas
de comunicação virtual utilizadas na Autoglobo impactam no processo de comunicação de
um projeto global.
Seguindo a linha do objetivo geral, esse trabalho buscou compreender o processo, as
características e as dificuldades existentes na gestão da comunicação entre os membros
que participam de um time virtual de desenvolvimento automotivo, assim como identificar
as boas práticas que promovam o aumento da eficiência e eficácia desse time. Com isto,
visou-se potencializar os benefícios do emprego de GVT. Em outras palavras, com este
trabalho, pretendeu-se aprofundar o conhecimento sobre a gestão da comunicação virtual
em Global Virtual Teams.
Os objetivos específicos deste trabalho foram:
a) Estruturar o conhecimento sobre as ferramentas e práticas de comunicação virtual
em times virtuais;
b) Identificar ferramentas e práticas de comunicação virtual em times virtuais da
Autoglobo;
c) Analisar ferramentas e práticas de comunicação virtual em times virtuais na
Autoglobo;
d) Entender como o uso correto das ferramentas de comunicação virtual pode
aumentar o desempenho de um time de projeto;
e) Identificar boas práticas que auxiliem na comunicação em times virtuais.
1.3 Importância e Motivação para o estudo do projeto da Autoglobo
O Projeto Alfa cobre o desenvolvimento de um novo veículo global da Autoglobo. Essa
por sua vez é uma empresa de origem norte-americana que desenvolve e produz veículos
23
em todos os continentes, e será melhor descrita no capítulo 3. O Projeto Alfa, por sua vez,
pode ser visto como o primeiro projeto a ser liderado pelo Centro de Desenvolvimento de
Produto da Autoglobo no Brasil que será produzido e comercializado em diversos
continentes. Ainda, é a primeira vez que as unidades norte-americana e européia servem
de suporte à liderança brasileira.
Esse pioneirismo tem causado diversas dificuldades na gerência do projeto, em vista de
alguns processos e formas de comunicação serem novidade para muitos membros. Para
a maioria do time envolvido, mesmo com muitos anos de empresa, essa é a primeira vez
onde, mesmo pequenas alterações de projeto, precisam ser compartilhadas e aprovadas
por pessoas espalhadas pelo mundo; a maioria das reuniões é realizada em inglês; o
design de uma peça sob responsabilidade do Brasil precisa ser compatível com peças
sob responsabilidade européia, etc. Dessa forma, dificuldades de comunicação já
existentes em projetos anteriores foram ampliadas no Projeto Alfa.
Pelo fato de o Projeto Alfa ser pioneiro na Autoglobo, e um dos pioneiros no Brasil,
diversos contratempos são enfrentados diariamente por não se ter conhecimento de como
as atividades de desenvolvimento de um novo veículo são impactadas pela comunicação
mediada por computador, e pela interface entre pessoas de países e culturas distintas.
Dentro da Autoglobo tem-se como prática usar a unidade européia como benchmark1
quando se tratam de projetos globais, processos de comunicação e condução de
atividades. Entretanto, as tentativas de se utilizar os mesmos processos, muitas vezes
resultaram em pouca eficiência, principalmente pelo fato de os projetos conduzidos pela
Europa geralmente terem foco regional, que mais tarde eram adaptados às condições
locais e localizados em outras plantas. Dessa forma, mesmo sendo desenvolvidos na
Europa e produzidos em diferentes locais, tais produtos não podem ser denominados
globais na essência. O Projeto Alfa, por sua vez, foi concebido como global, recebendo
requerimentos de projetos de diversos mercados desde os primeiros esboços. Partindo
dessa premissa, diversas atividades tiveram seu desempenho comprometido pelo não
conhecimento em como agir e se comunicar globalmente.
1 Anglicismo que denota busca de melhores práticas que conduzem a melhor desempenho.
24
1.4 Aspectos Metodológicos
Com o intuito de entender a comunicação em times virtuais de projetos e identificar boas
práticas, foi realizado um estudo de caso único de caráter exploratório-descritivo de um
projeto de veículo global de uma montadora transnacional instalada no Brasil.
Utilizou-se para esse fim uma estratégia qualitativa de investigação, composta de duas
fases com entrevistas em profundidade, e uma terceira com aplicação de questionário.
Isso visou a coleta de dados primários para análise.
Após, com os dados coletados em mãos, estes foram analisados e as informações
compiladas, de forma a identificar as boas práticas em gestão da comunicação em
projetos envolvendo times virtuais na Autoglobo. Maiores detalhes sobre o aspecto
metodológico estão descritos no Capítulo 3.
1.5 Organização da Dissertação de Mestrado
Esta Dissertação está estruturada em cinco Capítulos, organizados da seguinte forma:
O Capítulo 1 apresenta a introdução, objetivos, questões e métodos de pesquisa.
No Capítulo 2 é realizada a fundamentação teórica contemplando projetos globais, times
virtuais de projetos, gerenciamento da comunicação em projetos, ferramentas de
comunicação virtual e aspectos gerais que influenciam o gerenciamento da comunicação
em projetos.
O Capítulo 3 apresenta a Autoglobo e o Projeto Alfa em maiores detalhes.
O Capítulo 4 disserta sobre os procedimentos metodológicos utilizados para
levantamento e análise dos dados da pesquisa.
25
No Capítulo 5 é apresentada a Autoglobo e são discutidos e analisados os dados
coletados.
No Capítulo 6 são apresentadas as considerações finais sobre o trabalho, vantagem e
desvantagem das práticas sugeridas, assim como, recomendações para trabalhos futuros.
Nos Apêndices são apresentados os instrumentos específicos utilizados para o
desenvolvimento das pesquisas, bem como informações complementares.
26
2. REVISÃO DA LITERATURA ESPECIALIZADA
Neste capítulo, inicialmente, apresenta-se a revisão da literatura com o objetivo de
caracterizar o que vem a ser um projeto global e times globais de projeto. Em seguida,
trata-se dos assuntos que serviram de referência teórica e base para a elaboração dos
instrumentos de coleta de dados. Portanto, ao longo deste capítulo, buscou-se
caracterizar os assuntos descritos anteriormente, procurando apresentar as suas
principais potencialidades e limitações no que se refere à gestão da comunicação em
times virtuais de projetos.
Com o intuito de revisar a literatura mais relevante produzida no Brasil e no mundo sobre
os temas centrais deste estudo foi feito levantamento junto aos bancos de dados
científicos nacionais (Capes, ABEPRO, ANPAD2 e Scielo3) e internacionais (Ebsco4). As
palavras-chave utilizadas foram: gerenciamento de projetos, gestão da comunicação,
times virtuais e projetos globais.
Nos bancos de dados Capes, ABEPRO e ANPAD foram encontradas diversas
dissertações e teses defendidas, dentre as mais relacionadas com o tema dessa pesquisa
podem ser citadas:
a) Duranti (2008) versa sobre comunicação em times virtuais. Todavia foca no lado
cultural pela realização de um survey com brasileiros e americanos que trabalham
em uma empresa de Tecnologia da Informação (TI).
b) Andrade (2009) discorre sobre a comunicação em gerenciamento de projetos do
ponto de vista conversacional. A tônica do trabalho dá-se sob o foco sócio-
comportamental, e não com enfoque técnico como se pretende nesse trabalho.
c) Braga (2004) realiza um estudo de caso em uma empresa de desenvolvimento de
software localizada na Bahia com atuação nacional. O propósito da pesquisa foi
uma comparação entre o método de Gerenciamento da Comunicação proposto
pela PMI e o atualmente em uso na empresa. Não há menção sobre times virtuais. 2 Coordenação para Aperfeiçoamento do Ensino Superior, acesso em 10.Abr.2010; Associação Brasileira de
Engenharia de Produção, acesso em 10.Abr.2010; Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração, acesso em 10.Abr. 2010. 3 www.scielo.org
4 www.ebscohost.com/
27
d) Silveira (2008) faz uma pesquisa exploratória sobre a comunicação em projetos
globais de empresas multinacionais de capital nacional, sendo as entrevistas feitas
com funcionários brasileiros locados no Brasil. Porém esse trabalho não entra nos
meandros da comunicação de times virtuais, pois os projetos estudados tinham o
seu desenvolvimento realizado principalmente na matriz brasileira.
Em termos de publicações em revistas e congressos, observa-se que o tema times
virtuais tem maior abordagem no Brasil referente ao desenvolvimento de software, e
poucos discutem a comunicação em times multiculturais. Dentre essas, as mais
relevantes encontradas pelas palavras-chave podem ser citadas:
a) Cortimiglia, Dutra e Gabrielli (2006) tratam sobre a gestão de conhecimento em
times de projeto. É sugerida uma ferramenta (iProject) para facilitar o
compartilhamento de informações no âmbito de um projeto, sem, contudo entrar
nos meandros da comunicação em times virtuais.
b) Numa abordagem sobre desenvolvimento de software, Monteiro e Alencar (2007)
apresentam boas práticas identificadas em uma grande empresa do setor de
telecomunicações. O que é apresentado, na verdade, são formulários de registro a
serem preenchidos, que servirão de histórico, guia operacional e base de dados
para ações. As autoras não abordam os pormenores da comunicação virtual,
apesar de a pesquisa ter sido realizada em uma empresa de telecomunicações.
c) Dois artigos publicados sobre desenvolvimento de software (TRINDADE; MORAES;
MEIRA, 2008; FARIAS et al., 2009), discutem, de forma teórica e prática
respectivamente, sobre a comunicação em times distribuídos. O segundo foca em
empresas de médio e grande porte que atuam em desenvolvimentos nacionais e
internacionais. Ambos usam a expressão Desenvolvimento Distribuído de Software
(DDS) para elucidarem esse tipo de time.
d) Cossulin (2007) apresenta um estudo teórico sobre a gestão de times virtuais de
TI. Os pontos e conclusões apresentados corroboram com as informações contidas
na revisão de Estado da Arte desse trabalho.
Na base Scielo foi encontrado apenas um artigo (CASEY, 2010) que trata de um estudo
de caso em time virtual de desenvolvimento de software, com membros na Irlanda e
28
Malásia. Versa sobre comunicação, sobre e-mail e face a face, e construção de confiança
entre os membros. Conclui que a forma de trabalhar, gerenciar e comunicar de um time
virtual é distinta de um time colocalizado5, sendo isso um desafio às empresas que
buscam sua implementação.
Os artigos mais referenciados e importantes encontrados na plataforma Ebsco e seus
assuntos estão apresentados no quadro 1.
Quadro 1 - Artigos e assuntos mais referenciados na plataforma Ebsco.
Liderança em times virtuais globais Kayworth e Leidner (2002)
Coordenação temporal e gerenciamento de
conflitos em times virtuais globais
Montoya-Weiss, Massey e Song (2001)
Paul et al. (2005)
Massey, Montoya-Weiss e Hung (2003)
Kankanhalli, Tan e Wei (2007)
Harvey e Griffith (2007)
Compartilhamento de informações em
times virtuais globais
Zakaria, Amelinckx e Wilemon (2004)
Times virtuais globais do ponto de vista de
recursos humanos
Harvey, Novicevic e Garrison (2005)
Brandl e Neyer (2009)
Duckworth (2008)
Confiança em times virtuais globais Webster e Wong (2008)
Grosse (2002)
Henttonen e Blomqvist (2005)
Panteli e Tucker (2009)
Jarvenpaa, Shaw e Staples (2004)
Fonte: Ebsco (2011).
Dessa forma, entende-se o estudo da comunicação em times virtuais globais como um
campo a ser melhor explorado pela academia, e a ser melhor compreendido pela
organizações, com o intuito de otimizar seu desempenho. Diversos fatores, tais como
5 Time de projeto onde os membros estão fisicamente localizados próximos.
29
ferramentas de comunicação e diferenças culturais, afetam a comunicação, e são pouco
pronunciados em projetos tradicionais (colocalizados).
2.1 Projetos Globais
Com o aumento da complexidade de produtos e serviços ocorridos nas últimas décadas,
os desenvolvimentos de produtos passaram a requerer atenção e sistemas robustos de
monitoramento e controle por parte das organizações. Assim, não basta apenas
desenvolver o produto, é necessário que este siga instruções e normas, sejam elas
corporativas ou legais. Segundo PMI (2008, p. 5) projeto é ―um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo‖. A Norma DIN 69901,
por sua vez, considera projeto como um trabalho único, com objetivos de custo e
qualidade, limitado em termos financeiros, de tempo e de pessoal, distinto de outras
atividades e com organização específica (HAB; WAGNER, 2006).
Ao longo do século XX houve uma mudança no conceito e nos projetos veiculares.
Inicialmente pensados para atendimento de necessidades regionais, a virada de milênio
viu surgir os projetos globais, veículos concebidos e projetados para atender requisitos
legais e de consumidores de diferentes mercados. Essa tendência objetivou
principalmente ganho de escala, com consequente redução nos custos de projeto e
fabricação (HARVEY; GRIFFITH, 2007). Efeito desse movimento foi o processo de fusões
e aquisições, que reduziu de 62 na década de 1960 para 12 em 2005 o número de
fabricantes independentes de veículos (BECKER, 2007).
Com a entrada de novos players6 no mercado automotivo mundial, principalmente as
japonesas na década de 1980 e chinesas na primeira década do século XXI, houve um
aumento da concorrência, forçando as empresas tradicionais a mudar sua forma de
atuação e a maneira como os veículos são desenvolvidos, ao passo que a comunicação
eletrônica permitiu o trabalho com times espalhados pelo mundo de uma forma sem
precedentes na história (LIPNACK; STAMPS, 1997). Ao mesmo tempo, consumidores de
6 Anglicismo para empresas que atuam e competem ativamente em um mercado.
30
mercados emergentes passaram a desejar veículos similares aos mercados
desenvolvidos, não mais se contentando com produtos defasados tanto em termos de
estilo quanto de tecnologia. Neste cenário, as empresas precisaram buscar reduzir os
custos de desenvolvimento, bem como racionalizar produtos e plantas de manufatura.
Assim, não se fala mais em produtos para mercados específicos, mas em produtos
globais. Entretanto, para que o produto torne-se um sucesso, não basta apenas produzi-lo
em diversos países. É fundamental que ele seja pensado e desenvolvido com tal objetivo.
Para isso, faz-se necessário que os mercados-alvo participem ativamente na fase de
projeto, com pessoal de engenharia, manufatura, marketing e estratégia atuando
juntamente com o grupo-líder. Veículo global compreende a satisfação de normas legais e
desejos dos consumidores. Significa que o mesmo veículo deve ter design bonito para os
brasileiros, ser seguro para os europeus e acessível aos indianos. Engenheiros e
designers em uma região terão que projetar o veículo pensando em outros mercados,
mesmo sem nunca tê-los visitado. Essa abstração requer uma mudança na forma de
pensar e agir, ao mesmo tempo em que depende cada vez mais de informações trocadas
entre os membros do time.
Em outras palavras, para atender estes diferentes mercados, as empresas precisam
organizar times de projeto geograficamente dispersos, que se comunicam utilizando os
recursos disponíveis, com o objetivo de entregar um produto ou serviço com a qualidade
especificada, custo adequado e no tempo correto. Em suma, neste contexto, surgiram os
GVT, que necessitam comunicação clara e explícita entre as partes.
2.2 Times Virtuais de Projeto
Atualmente, face às características dos projetos automotivos, não se pode restringir um
desenvolvimento a um grupo pequeno de pessoas. Faz-se necessário, sim, grande
formalidade, com regras e responsabilidades claras para cada um dos integrantes do
time. Isso é fundamental quando se considera que o desenvolvimento de um veículo novo
tem a duração de 24 e 48 meses, envolve centenas de pessoas e pode consumir algumas
31
centenas de milhões de dólares. Dessa forma, o PMI (2008) define time de projeto como
um grupo de pessoas que atua conjuntamente para o atingimento de um objetivo comum.
Engloba, assim, todas as pessoas que, direta ou indiretamente, trabalham em tarefas
diversas e necessárias para a consecução do produto ou serviço. Portanto, com a atual
complexidade existente em projetos automotivos, é comum que esses times somem
algumas centenas de pessoas, muitas vezes locadas fisicamente distantes, tais como em
campos de prova, fornecedores, centros de pesquisa próprios ou externos, unidades de
negócio diferentes, etc.
Segundo Bonelli, Forcellini e Rabechini (2008, p. 30), espera-se de um time de projeto
―vigor, coragem, ânimo para realização de atividades, ou seja, energia para fazer
acontecer‖. Lipnack e Stamps (1997), por outro lado, afirmam haver um paradoxo em
times de trabalho: individualidade é necessária para cooperação. Portanto, tem-se que ter
em mente que um time não é apenas o somatório dos indivíduos, mas sim um grupo
coeso que usa as sinergias internas para alcançar objetivos específicos.
Os primeiros times virtuais remontam os anos 1960, todavia foi com o advento e difusão
da internet nos anos 80 e 90 que sua aplicação tornou-se facilitada; as diversas barreiras
de comunicação foram derrubadas pela Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC)
(JARVENPAA; LEIDNER, 1999). Segundo Barmeyer et al. (2003), os times virtuais
multiculturais trabalham à distância com um objetivo preciso, e podem, dessa forma,
aproveitar a sinergia de suas competências sem a necessidade de deslocamentos, ao
passo que Bell e Kozlowski (2002) somam ainda aos times virtuais a possibilidade de as
empresas poderem responder de forma mais rápida e flexível às demandas do mercado.
Da mesma forma que se pode aproveitar as competências regionais, e produzir melhores
resultados, esbarra-se em dificuldades culturais, de liderança e comunicação (BELL;
KOZLOWSKI, op. cit.).
A forma como as pessoas se expressam varia de povo para povo, assim como a
separação entre o lado pessoal e o lado profissional é distinta. Em adição a isso, os
diferentes fusos horários envolvidos são dificultadores de comunicação, assim como a
vontade dos membros do time em trabalhar em horários fora do tradicional a sua região.
32
Como elucidam Lipnack e Stamps (2000), os times virtuais globais precisam formar-se e
ao mesmo tempo manter-se espalhados, da mesma forma que a diversidade cultural
neles existente os beneficia, principalmente pelo fato de pessoas ao redor da mesa terem
visões distintas sobre o mesmo assunto.
Por sua vez, Maznevski e Chudoba (2000) apontam a integração entre as diversas
culturas como fator chave para o desempenho de um projeto. Da forma similar, Duarte e
Snyder (2006) e Kleim e Ludin (1998) apontam dois fatores que perfazem a maior
complexidade dos times virtuais: a transposição de fronteiras temporais, geográficas e
organizacionais, e o uso de meios eletrônicos para comunicação e colaboração.
Da mesma forma, as expectativas individuais devem ser explícitas. A não congruência de
pensamentos faz com que tarefas simples tornem-se demoradas, e a distância entre os
participantes pode afetar a forma como as pessoas interpretam as ações alheias
(DUCKWORTH, 2008). Como as pessoas não se vêem, o feedback ou uma resposta
interina (―estou agindo, informo em dois dias‖) torna a o relacionamento entre os membros
mais agradável, ao mesmo tempo em que as pessoas passam a ser percebidas como
importantes. Essa melhor interação entre os membros produz identificação entre eles, o
que Fiol e O´Connor (2005) consideram fundamental para a coesão entre os participantes
de um projeto virtual, principalmente por haver pouco contato face a face.
Ao mesmo tempo em que as responsabilidades precisam ser definidas, a autonomia entre
os times é de fundamental importância, evitando que cada movimento deva ser aprovado
pelo Gerente Geral do Projeto. A delegação de responsabilidade a gerentes locais, e a
clara limitação de suas responsabilidades provê autonomia aos times e flexibilidade às
unidades envolvidas. Em linha com esse pensamento, Binder (2007) aponta algumas
características para profissionais que trabalharão em times virtuais, tais como:
a) Capacidade de comunicação em outras línguas e com culturas diferentes.
b) Pensamento global.
c) Autodisciplina, organização e autoconfiança.
d) Tolerância a ambiguidades.
e) Baixa necessidade de interação social.
33
f) Abertura e flexibilidade de horário e relacionamento.
Embora sejam características desejáveis, nem sempre todas estarão presentes em uma
mesma pessoa. Sendo assim, a montagem de times de projeto deve ser feita de forma a
obter-se sinergia entre os diversos membros, para que o time seja maior que a soma dos
indivíduos (LIPNACK; STAMPS, 2000).
2.2.1 Criação e Maturação de Times Virtuais de Projeto
Naturalmente, a implementação de times virtuais de projeto é um grande desafio para as
organizações. A mudança na forma de agir, somada à melhoria de infraestrutura, é uma
transformação que não ocorre rapidamente, e que Lee-Kelley e Sankey (2008)
consideram um limitador para o crescimento de empresas globais em certas regiões.
Neste sentido, a criação e a maturação destes times são fundamentais para seu efetivo
desempenho. Shachaf (2005) considera a diversidade cultural um dificultador para a
criação dos times virtuais, bem como um fator que pode enfraquecer sua efetividade.
Estruturar um time para trabalhar em sinergia não é um processo imediato, tampouco
simples, e varia com diversos fatores, como experiência, flexibilidade e infraestrutura. Em
se tratando de times virtuais, esse processo pode ser mais longo em comparação com
times colocalizados; a formação do time é um fenômeno dependente da flexibilidade e
abertura dos membros (LIPNAK; STAMPS, 1997). A diminuição do contato face a face
proporcionada pela TIC, o que positivamente reduz os custos de projeto (DUARTE;
SNYDER, 2003), impacta na receptividade dos membros (LIPNAK; STAMPS, 1997).
Silveira (2008), por sua vez, em pesquisa com gestores brasileiros de projetos globais,
afirma que os encontros presenciais são insubstituíveis.
Lipnack e Stamps (1997) apresentam a chamada curva S Stressed de formação de times
(figura 1) onde se observam as diversas fases de um projeto percebidas pelos seus
membros. Mostra os pontos altos e baixos de uma relação de contato e interdependência
entre os profissionais. As fases de concepção e maturação de um time de projeto.
a) Início: criação do time, quebra das resistências e exploração das idéias.
34
b) Lançamento: é a fase do ―vai ou racha‖. Propostas vagas são definidas e regras e
liderança são estabelecidas.
c) Desempenho: fase onde o time ultrapassa obstáculos, o sentimento de time está
formado e o progresso do projeto é rápido.
d) Teste: o projeto é comparado às expectativas e a desempenho do time é testada.
e) Entrega: fase final, onde o time conclui o projeto e consolida as informações
importantes. Com o fechamento dos trabalhos, muitos membros nunca mais terão
contato entre si.
Figura 1 - Curva S Stressed de formação de times de trabalho
Fonte: Lipnack e Stamps (1997, p. 143).
Lipnack e Stamps (op. cit.) pontuam algumas dicas para a consolidação e maturação de
times virtuais:
a) Investir em contatos face a face nas etapas de Início e Lançamento.
b) Revisar o trabalho dos times antes de sua conclusão e acompanhar o andamento
do processo.
Formação
Tempestade
Percentual de Mudanças
Normalização
Desempenho
ChecagemAvanço
Início Lançamento Performance Teste Entrega
Tempo
Fase
FeedbackInício
-Transição
+/-Meio
+Transição
+/-Final
-
35
c) Ter check points7 claros para que o time possa convergir e alinhar o trabalho.
d) Celebrar a conclusão do projeto, mesmo que algumas etapas não tenham atingido
o desempenho desejado.
Quando se trata da formação de times de projeto, o PMI (2008) elucida algumas
características importantes a serem consideradas:
a) Disponibilidade: quando quem estará disponível.
b) Habilidade: as competências necessárias para participação.
c) Experiência: as pessoas já fizeram trabalhos semelhantes de forma eficiente?
d) Interesse: as pessoas estão interessadas em participar desse projeto?
e) Custo: qual será a remuneração dessas pessoas? Serão contratadas pessoas
externas?
Duarte e Snyder (2006), Binder (2007) e Lipnack e Stamps (2000) citam algumas
características desejáveis para membros de times virtuais, tais como flexibilidade,
comunicação, visão global, etc., todavia nada comentam a respeito da formação do time
em si, como é feita a junção das pessoas para a formação do time. Regras básicas de
formação e gerenciamento de times como integração, comunicação e coesão são
aplicadas em times virtuais bem como em colocalizados.
2.2.2 Confiança em Times Virtuais de Projeto
Em qualquer trabalho coletivo, confiança entre os participantes é um fator preponderante
para o sucesso da empreitada. Deming (WHITNEY, 1994, p.vii, tradução nossa) versa a
respeito:
Confiança é mandatório para otimização de um sistema. Sem confiança, não pode haver cooperação entre pessoas, times, departamentos, divisões. Sem confiança, cada componente protegerá seus interesses imediatos em detrimento dos interesses de longo prazo, e em detrimento de todo o sistema. Mudança é requerida. Isso significa a
adoção e integração de novo princípios8.
7 Anglicismo para pontos de checagem das etapas do projeto
8 Trust is mandatory for optimization of a system. Without trust, there cannot be cooperation between people,
teams, departments, divisions. Without trust, each component will protect its own immediate interests to its
36
Da mesma forma que os ofícios medievais eram baseados em confiança mútua
(LIPNACK; STAMPS, 2000), times virtuais precisam de confiança entre seus membros
para ser efetivos (CASEY, 2010), principalmente em função de as pessoas não se
encontrarem fisicamente. Como apontam Jarvenpaa, Shaw e Staples (2004), a confiança
induz consequências diretas e positivas para as organizações. Por outro lado, confiança é
um valor subjetivo, que varia entre pessoas. Como afirma Grosse (2002), é importante
que em times virtuais haja indivíduos com desejo de confiar nos outros.
Em contraponto, Lipnack e Stamps (1997) afirmam que confiança tem sua origem
principal no desempenho individual. Uma leitura desse desempenho individual pode ser
dada ao atingimento de objetivos. Quanto mais a pessoa concluir suas atividades e atingir
suas metas, maior será sua capacidade de ser confiada. Todavia, como a confiança é um
valor subjetivo, é difícil basear-se apenas em métricos objetivos como discutido pelos
autores. Em pesquisa com trabalhadores de TI, Webster e Wong (2008) demonstraram as
diferenças em grupos de trabalho locais e virtuais. Apesar de ambos terem sentimento e
identidade de time semelhantes, os primeiros foram melhor percebidos por seus pares em
termos de comunicação e confiança. Por outra perspectiva, Panteli e Tucker (2009)
demonstram que a construção de confiança em times virtuais depende de um equilíbrio
de forças, muito apoiado no conhecimento, em detrimento de hierarquia ou interesses
individuais.
Por sua vez, Binder (2007) afirma que a confiança é o cerne do gerenciamento de
projetos globais. A confiança forja o pensamento de que todos estão atuando para o
atingimento do objetivo comum. Lipnack e Stamps (2000), Duckworth (2008) e Kirkman et
al. (2002) afirmam que a ausência de contato face a face dificulta a formação de
confiança ao mesmo tempo que facilita sua perda. Os mesmos autores reforçam que
times virtuais de sucesso dão especial atenção à criação de confiança nos diversos
estágios de desenvolvimento. Com o objetivo de aumentar a confiança, Henttonen e
own long-term detriment, and to the detriment of the entire system. Transformation is required. This means adoption and integration of new principles.
37
Blomqvist (2005), assim como Grosse (2002) sugerem que encontros face a face sejam
fomentados nas etapas iniciais do projeto (LIPNACK; STAMPS, 1997).
Binder (2007), por sua vez, propõe maneiras de se criar e manter a confiança entre os
membros, algumas pouco ortodoxas como perguntar hobbies dos participantes, e mesmo
propor campeonatos virtuais de xadrez entre os membros. Estudo realizado por
Jarvenpaa e Leidner (1999) afirma que times de projeto com alta confiança mútua fazem
grande troca de mensagens de cunho pessoal ao longo de todo o projeto, assim como
Kirkman et al. (2002) expõem que a confiança é criada pela ética entre os pares.
Por outro lado, pelo fato de a maior parte da comunicação ocorrer por meios virtuais, um
dos potenciais destruidores de confiança é a chamada cegueira virtual, definida por
Duarte e Snyder (2006) como comunicar a respeito de uma pessoa ou assunto, supondo
que a pessoa em questão ou responsável pelo assunto não está presente. Isso é dos
grandes perigos das reuniões onde não se pode ―ver‖ todos os presentes, ou nos e-mails
com diversas pessoas copiadas, não se sabendo exatamente quem lerá a mensagem.
Não se pode esquecer, todavia, que os e-mails muitas vezes seguem caminhos diversos,
e podem ser encaminhados futuramente a quaisquer pessoas do projeto, ou mesmo
externas. Nesse sentido, especial atenção deve ser deferida a mensagens escritas, sejam
elas impressas ou eletrônicas, com a finalidade de não ser quebrada a confiança. Da
mesma forma, Duckworth (2008) aponta um fator para a quebra de confiança virtual: as
pessoas tendem a dedicar maior atenção às atividades locais, onde seus pares e
superiores percebem mais claramente seu engajamento. É o chamado ―quem não é visto
não lembrado‖ 9 (DUCKWORTH, op. cit., p. 7, tradução nossa).
Pelo lado gerencial do projeto, a clara e explícita definição de tarefas e responsabilidades
é um dos elementos-chave para o seu sucesso. Em consonância a isso, tanto a definição
como as comunicações associadas devem ser claras, assim como o suporte dos demais
membros deve ser efetivo (JARVENPAA; LEIDNER, 1999). Projetos globais são trabalhos
em time, e todos precisam estar inseridos e devotados à tarefa. Não se pode pensar em
9 Out of sight, out of mind.
38
confiança entre membros do time se não houver claro comprometimento de todos para a
consecução do objetivo (DUCKWORTH, 2008).
Apesar de todos os avanços tecnológicos, e das novas formas de interação entre os
membros de um time, o fato de encontrar os colegas fisicamente ainda é uma das formas
mais efetivas de construção de confiança. Como os times virtuais são menos
hierarquizados, as pessoas sentem-se mais confortáveis em entrar em contato com os
demais. Não existe a porta a ser entrada; o sentimento de igualdade é maior. Assim,
quando se tem a oportunidade de visitar as outras unidades, deve-se fazer um esforço
para encontrar todos os colegas de time ali locados, independente de posição hierárquica
(BINDER, 2007).
2.3 Comunicação em Times de Projeto
A partir do momento em que o homem passou a viver em sociedade, a comunicação
transformou-se em necessidade constante para sua sobrevivência e evolução. Nos dias
de hoje, como ressaltam Damiani, Adorno e Ângulo (1999, p. 4), ―todos os integrantes de
uma organização, sem exceção, se comunicam‖. Desanctis e Monge (1999) expõem a
comunicação como item vital para qualquer organização, tornando-se ainda mais
premente quando times virtuais estão em uso, enquanto Martin-Vega (2004) apresenta
como resultado de pesquisa em corporações multinacionais na Europa, Estados Unidos e
Japão indicando que 75% dos gerentes de engenharia consideram a falha na
comunicação como a principal barreira para a excelência corporativa.
Em projetos, entretanto, comunicação não se limita à fala entre seus membros. A
distribuição de informações tais como manuais ou resultados de pesquisas e testes estão
englobadas nos eventos de comunicação. Todavia, Adler (2007, p. 72, tradução nossa)
ressalta que ―comunicação não necessariamente resulta em entendimento‖ 10.
Corroborando com essa afirmação, Barmeyer et al. (2003) e Massey, Montoya-Weiss e
Hung (2003), afirmam que problemas de comunicação em times virtuais residem em
10
Communication does not necessarily results in understanding.
39
maus entendimentos oriundos de uma comunicação falha, seja em diálogos seja em
contextos interpretados equivocadamente, o que Maznevski e Chudoba (2000)
consideram ser um dos fatores tanto para o baixo desempenho como para falhas em
projetos. Como bem elucida Wille (2005, p. 89), ―na era da comunicação uma das
principais queixas que se ouve é sobre a falta dela‖, opinião também compartilhada por
Davidson (2000). Rabechini, Carvalho e Laurindo (2002), por sua vez, afirmam que as
informações e comunicações devem fluir como uma teia pela empresa, e não apenas de
cima para baixo. Straus e McGrath (1994), também, expõem que a dependência sobre
comunicação será tanto maior quanto maior for a complexidade do projeto em questão.
Por outro lado, quando se fala em comunicação virtual, deve-se levar em conta que se
perdem certos dados marginais. Talvez o mais significativo seja a expressão corporal.
Warkentin e Beranek (1999) dissertam sobre o assunto, considerando esse um fator
dificultador para comunicação virtual. Isso significa que a informação deve ser transmitida
de forma clara, assim como o entendimento correto apoiar-se apenas no que está escrito.
Dinsmore e Silveira Neto (2006) dividem a comunicação em falada e não falada. Para os
autores, a comunicação falada abrange encontros face a face bem como ligações
telefônicas e teleconferências. Características marcantes desse tipo de comunicação são
o tom de voz e volume, elementos-chave que influenciam no entendimento por parte do
receptor.
Por sua vez, a comunicação não falada pode ser dividida em duas: linguagem corporal e
escrita, esta última compreendendo as áreas gráfica e informatizada. A linguagem
corporal é um elemento constante quando se está face a face com outra pessoa, mas de
impacto nulo quando a informação é transmitida de forma escrita ou por áudio. Ela auxilia
na interpretação da mensagem falada. A forma escrita, por outro lado, toma cada vez
mais corpo em times de projeto, notadamente quando se aumenta a complexidade e o
número de pessoas envolvidas. Da mesma forma, a escrita tem a vantagem de poder ser
40
usada como registro de fatos ou para futuro follow up11. Informações escritas englobam
minutas de reunião, manuais, pesquisas, e-mails, registros de engenharia, etc.
Conforme Craide, Brito e Moscon (2009), a forma como a comunicação é feita entre
membros de times virtuais ainda não está clara para os gestores; ainda depende da
experiência pessoal, e de como os membros do time estão integrados. Matveev e Nelson
(2004) seguem a mesma linha, considerando as habilidades individuais como
fundamentais para o estabelecimento de atitudes coesivas e de alto desempenho. As
ferramentas de comunicação virtual ainda não estão difundidas entre os diversos níveis
da organização, bem como as operações de cada região estão baseadas algumas vezes
em plataformas diferentes. Outro fator importante levantado na pesquisa desses autores
foi a dificuldade de comunicação entre fusos horários diferentes, sendo esse fator mais
significativo do que domínio do idioma ou cultura. Assim, a maior dificuldade encontrada
baseia-se na baixa ou ausência de sobreposição entre os horários normais de trabalho
entre as unidades globais. Isso requer flexibilidade dos membros para atender reuniões
em horários anteriores ou posteriores à jornada normal de trabalho.
É recorrente, por parte de membros de times virtuais, inferir que a dificuldade de
comunicação dá-se devido à virtualidade. Todavia, Jarvenpaa e Leidner (1999) propõem
que a comunicação é mais afetada por fatores como contexto e tempo do que pelo meio
utilizado, enquanto Maznevski e Chudoba (2000) afirmam que teleconferências bem
organizadas e conduzidas podem ser tão eficientes quanto reuniões presenciais. Não se
pode deixar de observar que a proposição foi feita em 1999, quando os meios de
comunicação eletrônicos ainda não estavam plenamente difundidos, Hoje, da forma como
as empresas trabalham, não se pode mais culpar a tecnologia pelas dificuldades de
comunicação virtual, mas sim afirmá-la como uma ferramenta de extremo valor quando se
trata de comunicação com pessoas remotamente locadas.
11
Anglicismo utilizado para referir-se a cobrar uma pessoa a respeito de uma tarefa.
41
2.3.1 Comunicação Formal e Informal
Outra classificação para comunicação comumente utilizada é a formal e informal. Beber
(2008) cita a comunicação formal como a utilizada para garantia da difusão das
informações necessárias ao trabalho, enquanto a informal resulta do ambiente social
existente nas organizações. Ambas estão presentes em projetos, e fazem-se igualmente
importantes. Ao passo que a comunicação formal procede da estrutura organizacional
propriamente dita (KUNSCH, 2003) e é compartilhada em reuniões, pesquisas e
relatórios, a informal encontra seu espaço nos corredores e encontros não oficiais de
membros do time. Como exemplificam Zenun, Loureiro e Araújo (2009) e Nardi e
Whittaker (2002), é a conversa em torno do bebedouro, é comer e beber juntos. Por outro
lado, Kirkman et al. (2002) dizem que excelentes idéias nascem em encontros no corredor
e nas pausas para café.
A comunicação formal, por sua vez, é mais fácil de ser processada e controlada. Como se
difunde por documentos oficiais e está descrita no planejamento de comunicação do
projeto (PMI, 2008), as informações divulgadas estão em acordo com as diretrizes
organizacionais. Em razão do acima exposto, esse tipo de comunicação geralmente é de
fácil entendimento, e não possuem mensagens em segundo plano; não se necessita de
suportes como linguagem corporal ou entonação para serem compreendidas.
Em um ambiente de gerenciamento de projetos, grande parte da comunicação se dá de
maneira informal, mesmo assim, sendo as informações trocadas de grande importância
para o sucesso do trabalho.; esse tipo de comunicação é afetado enormemente pela
distância física entre os membros do time, bem como a confiança pode ser maior entre
pessoas que trabalham próximas (WHITTAKER, FROHLICH; DALY-JONES, 1994;
HERBSLEB et al., 2000; HERBSLEB; GRINTER, 1999). Outro ponto a favor da
comunicação informal é sua velocidade. Em ambientes instáveis12 ou de alta velocidade
de mudanças, a comunicação formal não consegue acompanhar as alterações do projeto
(HERBSLEB et al., 2000; HERBSLEB; MOCKUS, 2003). Herbsleb e Grinter (1999) ainda
12
Entenda-se como ambientes em que as mudanças são rápidas e não estão sob o controle do time de projeto, como regulamentações governamentais, tendências de consumo, etc.
42
pontuam que a comunicação informal não se encontra na estrutura oficial de comunicação
do projeto; é simplesmente o acesso de membros do time a outros, conforme a
necessidade, não requerendo a autorização ou conhecimento da gerência. Conforme
Kunsch (2003, p. 83) ―o sistema informal de comunicações emerge das relações sociais
entre as pessoas‖.
Em virtude de a comunicação informal ser feita basicamente de maneira oral, ela está
acompanhada ao menos da entonação, caso seja feita via áudio, o que facilita
sobremaneira a compreensão pelo receptor. Em contraponto, o e-mail muitas vezes
também é utilizado de uma maneira bastante informal. Entretanto, essa forma informal
escrita não tem suporte algum para entendimento, o que pode dificultar um entendimento
mais claro (KASPER-FUEHRER; ASHKANASY, 2001).
Por outro olhar, a comunicação informal é de grande valia para a coordenação de times.
Pela sua simplicidade e agilidade, e também pela formação de redes sociais entre os
membros, a comunicação informal fortalece os laços de espírito de time, bem como
facilita a distribuição de informações e o acompanhamento de tarefas. Por outro lado, um
potencial risco à comunicação informal é a ausência de início e conclusão (WHITTAKER,
FROHLICH; DALY-JONES, 1994), o que pode gerar dificuldade em monitoramento da
evolução da tarefa. Kunsch (2003) cita também a comunicação informal como um
potencial risco, pelo subproduto de boatos ou rumores. Por outro lado, a comunicação
informal em projetos multilocalizados pode ser melhorada com viagens dos membros no
início do projeto, de forma que as pessoas se conheçam face a face (WEBSTER; WONG,
2008; HERBSLEB; GRINTER, 1999; GROSSE, 2002); e parte dos objetivos desses
encontros deve ser explicitamente a confecção de uma rede social, não se limitando a
tarefas exclusivamente relacionadas às atividades do projeto.
2.4 Ferramentas de Apoio a Comunicação Virtual em Projetos
Existem distintas ferramentas de apoio à comunicação virtual, as quais podem ser
empregadas ao longo do processo de projeto de produtos. A utilização destas
ferramentas depende, basicamente, do tipo de informação a ser transmitida, dos
43
envolvidos e dos recursos disponíveis, bem como da motivação dos membros em utilizá-
las adequadamente (CASEY, 2010). Como afirma Heerkens (2002), a forma como a
mensagem é transmitida muitas vezes é tão importante quanto a mensagem em si.
Quando se fala em comunicação em times virtuais, não se pode deixar de lado os meios
de comunicação baseados em computador e internet. Mesmo ligações telefônicas estão
sendo feitas via tecnologias Voice over Internet Protocol (VoIP) 13, ou seja, via
comunicação mediada por computador (CMC). A revolução tecnológica ocorrida nas
últimas décadas, principalmente após o computer-on-a-chip14 nos anos 1970, e a internet
nos anos 1990, permitiu que a comunicação se realizasse de forma rápida e pessoal,
mudando a forma como as pessoas interagem.
Brislin e Yoshida (1994) sugeriam que a área de recebimento de correspondências fosse
grande o suficiente para que as pessoas pudessem conversar enquanto verificavam suas
correspondências diárias. Esse tipo de infraestrutura hoje, 25 anos depois, é
desnecessária, pelo fato de que as correspondências chegam principalmente de forma
eletrônica. A parte de correspondências físicas nas empresas hoje, muitas vezes está
restrita a duas caixas, uma para ―saída‖ e outra para ―entrada‖ que acumulam
correspondências por semanas, pois as pessoas perderam o costume de checá-las
regularmente.
Na verdade, em ambientes corporativos, a CMC confunde-se com a própria comunicação.
Os profissionais permanecem mais tempo com os olhos na tela do computador do que em
outras atividades. Dessa forma, as possibilidades de comunicação hoje oferecidas
possuem poucas barreiras. Mesmo a parte de infraestrutura, que por muito tempo foi o
maior dificultador, hoje está cada vez mais disponível. Telefonia celular, internet wireless
e notebooks contribuíram de forma significativa para a ampliação da CMC.
Os meios de troca de informação podem e devem ser usados em paralelo, sendo que
cada mensagem tem um forma adequada de transmissão. Dentre as ferramentas de
13
Voz por protocolo de internet. Tecnologia que permite que as ligações telefônicas sejam feitas via internet. 14
Computador em um chip. Quando os computadores passaram de mainframes para PCs.
44
comunicação virtual utilizadas em projetos globais, as mais utilizadas são descritas a
seguir.
2.4.1 E-mail
Também conhecido como correio eletrônico, é uma ferramenta que permite a troca de
mensagens, com a possibilidade de se anexar arquivos eletrônicos. Sem dúvida o e-mail
é a ferramenta de comunicação virtual mais utilizada em times de projeto para
comunicação (SILVEIRA, 2008; SHACHAF 2005). Grosse (2002), por sua vez, aponta o
e-mail como a ferramenta mais atrativa para times virtuais. É uma forma clara e simples
de envio e recebimento de informações, bem como diversas pessoas podem ser
informadas de uma só vez, assim como arquivos anexos podem facilitar o entendimento.
Lipnack e Stamps (2000) apontam o e-mail junto com o telefone e a conversa face a face
como os meios de comunicação pessoal mais importantes.
Com certeza é uma ferramenta essencial e de baixíssimo custo, entretanto é também
uma das mais mal utilizadas (DUARTE; SNYDER, 2006). Em pesquisa empírica Damiani,
Adorno e Ângulo (1999) apuraram que menos da metade das mensagens trocadas
realmente agregam valor ao trabalho. Conforme Berkum (2008, p. 203, tradução nossa),
―toneladas de e-mails semi-interessantes, mas sem relevância direta com nada‖ 15 são
encaminhadas ao longo de um projeto como informação aos demais membros.
Dentre as suas vantagens podem ser citadas:
a) Assíncronismo: não necessita que emissor e receptor estejam simultaneamente
conectados. Essa facilidade permite que membros em fusos horários adversos
troquem informações com facilidade.
b) Tempo para escrita e leitura: em conjunto com o assincronismo, o e-mail permite
tempo ao emissor para escrever e ao o receptor ler cuidadosamente a mensagem
(GROSSE, 2002). Isso se torna primordial quando se tem pessoas não nativas ou
com baixo conhecimento do idioma. É facultado a essas pessoas, tempo para
releitura ou mesmo ajuda de colegas para confirmação de clareza (SHACHAF,
15
―tons of semi-interesting-but-not-directly-relevant-to-anything e-mail”
45
2005). Paralelamente, Dinsmore e Silveira Neto (2006) elucidam que a
comunicação escrita deve ser clara o suficiente para que não possa ser mal
interpretada.
c) Multidestinatário: permite que diversas pessoas sejam informadas com uma única
mensagem, da mesma forma que os destinatários podem ser vistos dentro do
corpo da mensagem. Dessa forma pode ser criada uma lista de distribuição dentro
do time, ou mesmo várias, conforme nível e conteúdo das informações, em que
rapidamente as pessoas corretas são identificadas e informadas.
d) Envio de arquivos e web links16: permite a troca não apenas de textos, mas
também de arquivos em formatos diversos, tais como fotos, figuras, relatórios que
facilitam a compreensão da mensagem, da mesma que web links podem direcionar
tanto para intranet quanto para internet fontes com maiores informações.
Por outro lado, um vício disseminado em muitos usuários é o uso de e-mails como forma
de conversação, em paralelo ao ―responder a todos‖. O primeiro cria mensagens longas,
que precisam ser lidas desde o início para compreensão plena, enquanto o segundo
muitas vezes envolve pessoas que não necessitam da informação em questão. Isso, em
termos corporativos gera desperdício de tempo, podendo impactar no tempo de projeto,
em virtude dos membros terem que desviar atenção a assuntos não correlatos.
2.4.2 Telefone
Juntamente com o e-mail, o telefone é uma das ferramentas básicas para comunicação
virtual (Binder, 2007). Dentre as ferramentas de comunicação virtual analisadas neste
estudo, o telefone é a mais antiga, datando seu desenvolvimento do século XIX. Todavia,
é uma ferramenta que vem evoluindo e se aperfeiçoando continuamente, a ponto de estar
sempre atualizado tecnologicamente. Tanto a versão por fio quanto sem fio ou móvel são
dispositivos imprescindíveis para comunicação em qualquer time de projeto. Lipnack e
Stamps (1997) consideram o telefone como a maior adição à comunicação pessoa a
pessoa desde a evolução da fala. Não se pode esquecer, ainda, que áudio e
16
Endereço de página na intranet ou internet.
46
videoconferências são baseadas em telefonia. No contexto deste trabalho, está sendo
considerado nesse item apenas o uso do telefone em si como ferramenta de
comunicação. Seu suporte a conferências foi analisado em itens posteriores.
Uma das vantagens do telefone é seu suporte à interatividade remota dos participantes,
mesmo que prescinda das evidências visuais (KRAUT et al., 2002). Essa é uma
necessidade entre pessoas localizadas remotamente: falar em tempo real com colegas do
outro lado do mundo. Essa facilidade, ressalta Binder (2007), é de extrema valia para
coletar feedback de membros remotos, já que as pessoas são mais suscetíveis a falar do
que escrever sobre esse assunto. Hinds e Weisband (2003) citam o telefone como uma
tecnologia eficiente para entendimento mútuo, devido aos fatores sociais e a participação
ativa de ambas as partes. Por sua vez, Herbsleb et al. (2000), assim como Hinds e
Weisband (2003) afirmam ser o telefone menos suscetível a mal entendidos do que
comunicação escrita, sendo uma ferramenta essencial na solução de problemas. Berkum
(2008), a seu modo, considera um telefonema de 30 segundos equivalente a uma série de
e-mails o que torna o primeiro uma ferramenta de grande valia para esclarecimentos e
entendimentos.
Todavia, Grosse (2002) reitera a dificuldade do uso dessa ferramenta por pessoas sem a
devida habilidade na língua. Como pouquíssima informação além das palavras é
transmitida, muitas pessoas apresentam dificuldade em comunicar-se por esse meio fora
de sua língua materna.
Por outro lado, Kraut et al. (2002) ressaltam que nem sempre as pessoas estão
disponíveis, o que faz com que a maior parte das ligações dentro de uma empresa não
são atendidas na primeira vez. Dois recursos interessantes que podem ser adicionados
ao sistema de telefonia de uma empresa são identificador de chamadas e secretária
eletrônica. O primeiro pode servir como forma de priorização para o atendimento das
chamadas; o segundo serve como uma forma de adiantar o assunto a ser discutido ou
deixar um recado para retorno da ligação. Fato curioso sobre esse último recurso é como
as pessoas lidam com ele. Enquanto americanos o usam frequentemente, brasileiros não
tem o costume de deixar mensagens.
47
Binder (2007), por sua vez, cita o telefone como substituto a encontros face a face quando
esses não são possíveis, para discussão de assuntos delicados ou conflituosos. A
entonação e mesmo a interatividade são fatores que permitem uma solução menos
conturbada para esse tipo de assunto.
2.4.3 Chat
É a forma de troca de mensagens curtas de texto instantâneas (BERGERON, 2003). O
uso de chats, também chamados Instant Messaging17 (IM), foi primeiramente difundido
para uso privado, tendo sido introduzido como ferramenta profissional no início da década
de 2000 (HERBSLEB et al., 2002). Muller et al. (2003) apontam o uso de chats como
fonte de redução de custos, ao passo que essa ferramenta pode substituir parcialmente
comunicações mais custosas, como telefonia ou teleconferências. Os mesmos autores
apontam como principais utilizações dos chats para resolução de pequenas dúvidas,
saber se a pessoa está disponível e socialização, sendo essa última também apontada
por Herbsleb et al. (2002). Por sua vez, Kraut et al (2002) apontam o chat como um meio
próximo à conversação falada, o que facilita a comunicação.
Pode se dizer que o grande difusor dos IM foi o ICQ, lançado em 1996. Atualmente, o
MSN Messenger é um dos mais utilizados, embora diversos softwares de comunicação,
como Skype e MS Net Meeting, tenham essa função acoplada. A grande vantagem do
chat é poder trocar mensagens e informações em paralelo a outras atividades, como
reuniões. Duas vantagens podem ser facilmente reconhecidas: sincronismo e escrita. O
sincronismo agiliza o envio e o recebimento de informações, ao passo que a escrita
auxilia principalmente quando se trata de nomes e números. Muitas vezes é difícil
entender números pelo sotaque da pessoa, enquanto que nomes asiáticos ou germânicos
são difíceis de serem entendidos por brasileiros; e a recíproca é verdadeira. Todavia,
Duarte e Snyder (2006) observam que um número elevado de pessoas participando de
uma mesma conversa pode atrapalhar a identificação de quem disse o quê e quando. Em
17
Mensagens instantâneas
48
uma discussão com número elevado de participantes, quiçá acima de quatro, talvez seja
mais efetivo o uso de telefone.
2.4.4 Audioconferência
Audioconferência é a ferramenta que possibilita diversas pessoas comunicarem entre si
simultaneamente por voz. Em virtude de seu fácil uso associado à eficiência de poder-se
conversar com os demais membros, a audioconferência é uma ferramenta extremamente
difundida em times de projeto. Mesmo em times que estão a poucas centenas de metros
de distância, como prédios distintos dentro de um mesmo complexo, sua utilização é
expressiva.
Quando se fala em audioconferências, pode-se pensar em uma junção entre telefone e
reuniões presenciais. Como muitas vezes não se pode reunir todos os membros em uma
sala devido à dispersão geográfica, a audioconferência pode cobrir essa deficiência.
Todavia, não se pode esquecer das limitações inerentes. Talvez se possa citar a ausência
de informações visuais e corporais (WEBSTER; WONG, 2008; MASSEY, MONTOYA-
WEISS; HUNG, 2003) como uma das mais importantes limitações dessa ferramenta de
comunicação virtual.
2.4.5 Videoconferência
Videoconferência é uma das ferramentas mais utilizadas por times virtuais (DUARTE;
SNYDER, 2006), e possibilita que times dispersos possam conversar ―face a face‖.
Lipnack e Stamps (1997) apuraram que a simples instalação de uma web cam sobre o
monitor faz com que as pessoas se comuniquem de forma mais informal com colegas
remotos. O uso de videoconferência foi bastante facilitado nos últimos anos pela difusão
dos softwares de conversação, principalmente MSN Messenger, Cisco Webex e MS Net
Meeting. Apesar de sua fácil operação, o uso de tais ferramentas ainda é dificultado pela
baixa velocidade de transmissão de dados, o que ocasiona baixa qualidade nas imagens
recebidas, além de atraso entre voz e vídeo, agregando pouco valor à comunicação
(GROSSE, 2002). Para usos privados, essa desvantagem pode ser relevada, todavia,
49
quando se fala em termos corporativos, baixa qualidade associada com atraso entre som
e imagem torna essa ferramenta pouco eficiente.
2.4.6 Webinar
É a união de audioconferência com compartilhamento em tempo real de informações na
tela do computador. Uma ou mais pessoas compartilham a tela do computador, e todos
visualizam a mesma informação. Essa ferramenta proporciona um ganho de eficiência
significativo em audioconferências, fazendo com que todos os participantes tenham
acesso à mesma informação, ao mesmo tempo em que elimina a necessidade de envio
de arquivos antecipadamente, que podem deixar os servidores lentos e gerar versões
paralelas, e de impressão de cópias. Assim, diferentes fontes de informação são
visualizadas em tempo real, facilitando o acompanhamento e entendimento do assunto.
Talvez, o principal benefício se dá quanto ao entendimento de números e nomes,
notadamente em reuniões com diferentes países. O sotaque, habilidade no idioma inglês
e os nomes em outras línguas são grandes dificultadores em conferências.
Por outro lado, mesmo que não haja a necessidade de compartilhamento de arquivos
durante a reunião, a disponibilização da tela compartilhada possibilita que a minuta da
reunião seja escrita em tempo real, permitindo aos demais acompanhar e opinar sobre
seu conteúdo de uma forma mais prática (BINDER, 2007). Dessa forma, diminui-se a
possibilidade de a minuta ser escrita de forma errada, e permite aos participantes saber
de antemão o que será divulgado.
O fato de ter-se um guia visual que pode ser seguido, a visualização de nomes, números
e gráficos ajuda no entendimento da reunião, ao mesmo tempo em que auxilia na
concentração sobre o tema. Isso pode ser melhor percebido em reuniões longas, ou
quando uma pessoa necessita atender apenas um tópico em específico. Ela pode atender
a reunião e fazer trabalhos em paralelo até que veja seu assunto na tela. Isso gera ganho
de desempenho pelo fato de a pessoa não necessitar ficar concentrada em assuntos não
a si pertinentes, enquanto poderia fazer tarefas mais importantes.
50
2.4.7 Intranet e Team Rooms
O uso de redes de informações em projetos é cada vez mais comum em empresas.
Enquanto intranet é a rede interna da empresa como um todo, acessível por todos os
funcionários, team rooms são espaços virtuais com acesso exclusivo para os membros do
time de projeto, onde esses podem trabalhar colaborativamente em documentos e
arquivos (HINDS; WEISBAND, 2003). A concentração de informações em um local virtual
assegura que os membros, independente de local ou horário, tenham acesso às
informações necessárias e atualizadas, bem como facilita a preparação de cópias de
segurança (BINDER, 2007). Como afirmam Lipnack e Stamps (2000, p. 48, tradução
nossa) ―você precisa de uma companhia onde todos tenham acesso à coleção de
conhecimento da organização independente de tempo e espaço‖ 18. Os mesmos autores
vão mais longe, questionando os imensos investimentos em sistemas que funcionam
apenas fisicamente dentro do escritório. Esse questionamento baseia-se no fato de que
cada vez mais funcionários perfazerem atividades de home office19 necessitando, dessa
forma, de acesso à intranet. Por outro lado, os team rooms são uma forma de assegurar
que informações importantes do projeto estejam a salvo de roubo ou acesso indevido.
Porém, dois fatores foram fundamentais para o efetivo uso da intranet: a difusão da
internet e o aumento da velocidade de transmissão de dados. Sem a evolução ocorrida no
início do século XXI, esses recursos teriam pouca utilidade para a maioria das empresas.
Entretanto, o uso e nível de sofisticação dessas ferramentas podem variar muito entre
empresas. Conforme Lipnack e Stamps (1997), o uso da intranet pode dar-se em três
etapas:
a) Site simples com links para eventos, pessoas e comunicações.
b) Site com informações, diagramas, modelos e resultados dos trabalhos já
executados.
18
You need a company where everyone has access to the collective intelligence of the organization regardless of time and space. 19
Anglicismo para trabalho em casa. O funcionário desempenha suas atividades normais de trabalho a partir de sua casa, não necessitando estar fisicamente na empresa.
51
c) Ferramenta interativa, com informações on line, processos dinâmicos e
realimentação automática de informações, linkadas20 a outras fontes.
2.4.8 Web 2.0
Após a difusão da internet nos anos 1990, o início do século XXI assistiu aos internautas
interagindo de forma ativa na rede. Foi com o uso de ferramentas livres como blogs, wikis,
compartilhamento de fotos e vídeos e as redes sociais que surgiu a chamada Web 2.0
(SOLOMON; SCHRUM, 2007). Apesar de parecer uma nova versão pelo uso da
expressão ―2.0‖, essa nova internet é apenas uma evolução da rede mundial de
computadores criada no CERN (ANDERSON, 2007). O uso dessas novas tecnologias
facilitou o surgimento de redes sociais, o entrosamento entre os membros de um time,
bem como a troca de informações.
A Web 2.0 está modificando a forma como nos relacionamos com o computador; os
softwares, que tradicionalmente eram comprados e instalados nos computadores, estão
migrando para a rede. Isso significa que um computador conectado à internet tem à sua
disposição uma infinidade de ferramentas e softwares para serem utilizados, e muitas
vezes de forma gratuita. É a internet servindo como plataforma de dados (O'REILLY,
2010). Essa mudança na forma de interação permite que os cidadãos comuns, antes
receptores de informações, passem a gerar e disponibilizar dados e opiniões na rede
(STILLMAN; MCGRATH, 2008, RICHARDS, 2007).; essa interação pode ser colaborativa,
com diversas pessoas atuando sobre a mesma plataforma de dados (SOLOMON;
SCHRUM, 2007).
As principais ferramentas da Web 2.0 são:
a) Blogs: são web sites21 dedicados à divulgação de comentários pessoais. Podem
ser genéricos ou específicos sobre um assunto, e possibilitam a divulgação de
mídias e links para outros sites. Via de regra os leitores podem tecer suas opiniões
a respeito dos comentários e assim interagir com os demais usuários. A principal
20
Anglicismo que significa associação entre coisas ou assuntos, ou o uso de hiperlinks para outras fontes.
21 Anglicismo para página de internet.
52
diferença entre os blogs e as home pages predecessoras é a atual velocidade de
atualizações, muito superior às antecessoras (ANDERSON, 2007).
b) Podcasts: é o compartilhamento de mídias, sejam vídeos ou áudios, para que
sejam ouvidas em MP3 players22 ou em outros computadores.
c) Wikis: são web sites onde as pessoas podem colaborativamente escrever, editar e
alterar as informações disponíveis. Um dos principais sites mundiais é o
Wikipedia23 (MADDEN; FOX, 2006), uma enciclopédia on line que contém mais
informações que a Enciclopédia Britânica (SOLOMON; SCHRUM, 2007). Apesar
da argumentação de que os wikis podem ser alvos de vandalismo, tendo suas
informações deturpadas, há correntes de estudo indicando que tais atos são
rapidamente corrigidos pelo processo colaborativo de automoderação
(ANDERSON, 2007).
Em termos organizacionais, pode-se pensar na utilidade da Web 2.0 principalmente
quanto a blogs e wikis. Os primeiros seriam usados para a distribuição de informações
relevantes com a agilidade necessária em projetos dinâmicos ou ambientes instáveis,
enquanto os últimos seriam melhor aplicados como enciclopédia corporativa. Em virtude
de as grandes corporações possuírem um vocabulário técnico muitas vezes peculiar, isso
facilitaria a integração de novos membros, bem como permitiria um entendimento comum
sobre termos e processos. Essa enciclopédia serve, inclusive, como central de
treinamento, onde cursos podem estar disponíveis, sendo sua atualização constante com
as mais novas tecnologias e processos disponíveis. Dessa forma, o conhecimento tácito
dos membros passa a ser conhecimento explícito da empresa, protegendo-a contra sua
perda pela saída do funcionário.
2.4.9 Redes Sociais
Redes sociais são ligações entre pessoas motivadas por razões profissionais e/ou
pessoais, e são praticamente tão antigas quanto a própria Humanidade. Hoje, com o
auxílio da internet, há uma facilidade muito grande em sua busca e auto-identificação. As
22
Aparelhos portáteis para reprodução de som e imagens. 23
www.wikipedia.org
53
redes sociais podem ser definidas como ligações não lineares, flexíveis, dinâmicas, não
hierárquicas e auto-organizáveis motivadas por objetivos comuns (MARTELETO; SILVA,
2004; TOMAÉL, ALCARÁ; CHIARA, 2005). Quando se fala em redes sociais suportadas
pela internet, pode-se observar o Linked In e o Facebook como as principais ferramentas,
sendo o primeiro focado no lado profissional. Na verdade, essas redes ligam pessoas com
interesses semelhantes, e podem servir como ponto de partida para novos desafios
profissionais.
Por outro lado, a Era da Informação já sobrepujou a Era Industrial em termos de geração
de valor, bem como estabeleceu novos parâmetros para a condução dos negócios
(LIPNACK; STAMPS, 2000). As empresas não precisam mais necessariamente dominar
todos os detalhes de seu processo, mas sim ter redes que supram suas necessidades. De
maneira análoga, um time de projeto dentro de uma empresa não carece dominar todas
as especificidades do projeto. O estabelecimento de redes sociais internas passa a ser de
vital importância nessas atividades, na forma que se possa buscar o conhecimento de um
funcionário específico, que pode estar alocado em outro projeto ou mesmo país. A rede
social corporativa fornece esse conhecimento necessário para se acionar alguém de fora
do time. Como discutem Cross e Parker (2004), as empresas estão menos direcionadas
aos relatórios formais e aos processos burocráticos; é mais importante que as tarefas
sejam cumpridas. Esse novo pensamento faz com que as pessoas criem laços superiores
aos formais e estritamente corporativos, chegando muitas vezes a formação de amizades
dentro do círculo organizacional.
Assim, a hierarquia rígida da Revolução Industrial cede espaço a ligações dinâmicas e
informais, que acabam por ter um desempenho no cumprimento das tarefas superior em
relação às exclusivamente formais e hierárquicas. Essas ligações, todavia, não devem ser
interpretadas como aleatórias. Elas são muitas vezes fruto de necessidades entre os
funcionários, que acabam por formar redes de conhecimento internas à organização, e
posteriormente se beneficiam pela maior amplitude de informações que podem ser
coletadas por meios informais. Um estudo realizado por Cross e Parker (op. cit.) em uma
empresa petrolífera, e resumidamente apresentado nas figuras 2 e 3, mostra como esse
tipo de rede é muito mais abrangente do que apenas aos times operacionais. A rede
54
apresentada na figura 3 baseia-se na frequência de troca de informações entre os
membros.
Figura 2 - Hierarquia organizacional
Fonte: adaptado de Cross e Parker (2004).
O que pode ser percebido na figura 3 é a dependência da organização em torno de Cole.
Isso representa dois riscos: a saída deste da organização quebraria linhas de
comunicação estabelecidas, da mesma forma que ele atua como um gargalo na
comunicação, podendo atrasar o fluxo de informações.
Cross e Parker (op. cit.) afirmam ainda que as pessoas tendem primeiro a tentar obter
informações por sua rede de contactos ao invés de procurar em banco de dados ou
literatura.
55
Figura 3 - Rede social dentro de uma organização
Fonte: adaptado de Cross e Parker (2004).
2.5 Idioma Oficial
Quando se fala em comunicação, um dos primeiros fatores que vem à mente é o idioma.
Não se pode pensar em comunicação sem considerar-se o idioma utilizado. Quando se
trabalha com times virtuais, esse fator toma maior vulto, pois dificilmente se contará com a
linguagem corporal para expressar idéias e informações. Dessa forma, é de primordial
importância o estabelecimento de um idioma oficial, para que todos os envolvidos possam
compartilhar das informações. Atualmente o inglês é considerado o idioma global para
negócios (ADLER, 2007). Por sua vez, Shachaf (2005; 2008) considera o inglês como
uma língua de construção informal e de simples aprendizado, o que torna mais fácil a
comunicação entre não nativos. Por outro lado, Kaushik (2009) adverte para as diferenças
linguisticas entre os diversos países de língua inglesa. É importante que nesses times
haja uma homogeneização do idioma, para que todos os seus membros entendam-se
mutuamente.
2.6 Diferenças Culturais
Quando se trabalha com times virtuais, não se pode negligenciar as diferenças culturais
entre seus membros. Entre as diferenças podem ser citadas cultura, religião, hábitos e
56
valores que podem influenciar na forma como as pessoas trabalham. Adler (2007) define
a cultura como algo comum a um grupo social, que os mais velhos tentam passar aos
mais novos e que molda o comportamento do grupo. A figura 4 apresenta a ligação entre
cultura e comportamento.
Figura 4 - Influência da cultura para um grupo social
Fonte: Adaptado de Adler (2007).
Segundo Brislin e Yoshida (1994), após a Segunda Guerra Mundial houve um aumento
significativo da comunicação intercultural, principalmente devido a intercâmbios
acadêmicos, viagens aéreas, aumento das transações comerciais internacionais, a
absorção pelo mercado de trabalho de mulheres e minorias étnicas, bem como a
movimentações migratórias e de refugiados. Isso causou alterações na forma como as
pessoas se relacionam e se comunicam, e que anteriormente eram pouco observadas ou
atentadas. Culturas individualistas, como a norte-americana ou alemã, fazem uma
separação clara entre a esfera privada e profissional, enquanto culturas coletivistas, como
a persa ou indiana, tendem a misturar amizade com relação profissional (ADLER, 2007;
KANKANHALLI, TAN; WEI, 2007). Fazendo outra distinção entre culturas, Lee (2002)
aborda como orientais sob a influência do Confucionismo comunicam-se com seus pares
e superiores.
Por outro ângulo, a diversidade de culturas dentro de um time gera melhores decisões,
em virtude da diferença de perspectivas analisadas (SHACHAF, 2005), ao mesmo tempo
Cultura
ValoresComportamento
Atitudes
57
em que os próprios membros de times heterogêneos percebem a melhor qualidade nas
tomadas de decisão (PAUL et al, 2005). Daily e Steiner (1998) corroboram com essa
afirmação, demonstrando que times culturalmente diversos apresentam número
significativamente maior de soluções para um mesmo problema. Por outro lado, Adler
(2007) e Lewis (1995) advertem que apesar da potencial produtividade, times
multiculturais experimentam seguidamente baixos níveis de desempenho, ocasionados
não pela diversidade em si, mas pelo gerenciamento ruim dessa diversidade. Isso se deve
principalmente aos entendimentos errôneos entre os membros do time. Ainda segundo a
autora, a eficiência máxima desses times apenas é atingida com a correta condução de
sua heterogeneidade. A figura 5 mostra a efetividade de times homogêneos comparada
com times heterogêneos. Dessa forma, empresas transnacionais necessariamente devem
atentar às peculiaridades existentes em ambientes com pessoas de origens diversas.
Essas peculiaridades, todavia, devem ser atentadas por todos os níveis da organização,
desde o presidente até o chão de fábrica.
Figura 5 - Efetividade de times homogêneos e heterogêneos.
Fonte: adaptado de Adler (2007).
Por outro ângulo, Kankanhalli et al (2007) apontam a maior incidência de conflitos em
times multiculturais. Isso dá-se pelas diferentes opiniões individuais, ou de grupo, sobre
determinados temas.
Cultura e valores são características intrínsecas aos povos. Por mais que o mundo hoje
esteja globalizado e as diferenças estejam diminuindo, as diferenças e barreiras culturais
existem e não podem ser negligenciadas. Lipnack e Stamps (1997, p. 17, tradução nossa)
58
afirmam ―ser melhor atravessar barreiras do que bater contra elas‖ 24. O quadro 2
apresenta um comparativo entre vantagens e desvantagens de times multiculturais.
Quadro 2 - Vantagens e desvantagens de times multiculturais.
Vantagens Desvantagens
Maior abertura para novas idéias. Maior ambiguidade.
Múltiplas perspectivas. Maior complexidade.
Múltiplas interpretações. Mais desentendimentos.
Maior criatividade. Mais falhas na comunicação.
Maior flexibilidade. Dificuldade em chegar a acordos.
Maior habilidade na resolução de problemas. Dificuldade em ações específicas.
Fonte: adaptado de Adler (2007).
24
It is far better to cross boundaries than to smash them.
59
3. A AUTOGLOBO
A Autoglobo é uma multinacional de origem norte-americana e capital aberto, sendo
listada entre as cinco maiores montadoras de veículos do mundo. Presente em todos os
continentes, opera 80 plantas de manufatura empregando aproximadamente 176 mil
funcionários. Possui centros de desenvolvimento de produto nos Estados Unidos, Europa,
Brasil, China, Japão e Austrália, atuando desde veículos de passageiros a caminhões
pesados. No Brasil possui quatro unidades operacionais, compreendendo três plantas de
manufatura e dois Centros de Engenharia. Na América do Sul ainda possui operações
fabris na Argentina e Venezuela. Historicamente, é reconhecida pela inovação e
desenvolvimento de novas tecnologias automotivas. Entre seus quadros, encontram-se
centenas de mestres e doutores focados em desenvolvimento de soluções tecnológicas.
Dentro de sua estratégia global de desenvolvimento de novos produtos, tem focado a
especialização em seus centros de engenharia, tendo o Brasil sido contemplado com o
desenvolvimento de veículos pequenos de baixo custo para mercados emergentes, a
Europa com veículos médios e motorizações e Estados Unidos com veículos grandes,
picapes e motorizações para esses segmentos. Dentro das atividades da engenharia de
produto brasileira, podem ser destacadas as atividades de localização, principalmente de
veículos desenvolvidos em outras regiões e que serão manufaturados localmente,
principalmente nas plantas do Brasil e da Argentina.
O departamento de Desenvolvimento de Produto emprega aproximadamente 1500
pessoas no Brasil, entre técnicos, engenheiros e designers, tendo capacitação para
desempenhar a maior parte das atividades de desenvolvimento, validação e
homologação25 de veículos. Dentro da estratégia global, a unidade brasileira está sendo
envolvida fortemente em novos projetos, o que a impele a interagir e entender os
mercados e legislações de outros países, que não os usualmente focados anteriormente.
Essas novas situações estimulam os funcionários locais a se conectarem estreitamente
com os colegas de outros países, sendo a comunicação em outras línguas e com outras
culturas uma atividade diária.
25
Atividade de certificar a conformidade do veículo com a legislação do país onde este será comercializado.
60
Prática que já ocorre há muitos anos, e que foi sensivelmente afetada pelos novos
projetos globais é o intercâmbio de funcionários, seja por viagens de negócios seja por
expatriação. Essa atividade tem o objetivo de divulgar e implementar melhores processos
ao redor do mundo.
Dentro de suas políticas de recursos humanos, pontua fortemente o tratamento igualitário
de seus funcionários, independente de cor, credo, etnia, sexo ou orientação sexual,
estimulando, assim, a diversidade entre seus quadros. A Autoglobo, neste sentido,
considera que a diversidade promove melhores escolhas para a organização.
3.1 Projeto Alfa
O Projeto Alfa a ser estudado se passa na Autoglobo, sendo o primeiro projeto de um
novo veículo global cujo desenvolvimento é gerenciado pelo time brasileiro, cujas
unidades norte-americana, européia e asiática são suporte. O Projeto Alfa em questão é o
desenvolvimento de um novo veículo de passeio do tipo SUV26 voltado principalmente
para os mercados emergentes e cuja fabricação ocorrerá em plantas na América do Sul e
na Ásia.
A liderança das atividades de Engenharia, Compras e Finanças é do time brasileiro, tendo
apoio das demais unidades. O desenvolvimento de Design e Engenharia é realizado no
Brasil, com exceção das atividades de Powertrain27, que são divididas entre Brasil e
Europa. O Projeto Alfa compreende um universo total de aproximadamente 700 pessoas,
espalhadas por todos os continentes. Esse total engloba pessoas dedicadas
integralmente e parcialmente ao projeto. A distribuição aproximada por país pode ser vista
no gráfico 1 (não estão apresentadas as nacionalidades com menos de 1%). Não
obstante, é importante frisar que um percentual pequeno do time, menos de 100 pessoas,
26
Sport Utility Vehicle, (Ford Ecosport, Hyundai Tucson, Jeep Cherokee). 27
Engloba a parte de motorização do veículo, incluindo motor base, transmissão, sistema de combustível, controle de emissões, etc.
61
realmente tem comunicação virtual global frequente, e foi nessa população que esta
pesquisa foi centrada.
Gráfico 1 - Distribuição da população por nacionalidade.
Fonte: Coleta de dados (2011).
3.2 Fluxo de Informações no Projeto Alfa
Em decorrência de sua abrangência global, as informações necessárias para o
desenvolvimento do Projeto Alfa originam-se em unidades distintas, e precisam migrar
pelos times envolvidos. Grande parte dos requerimentos e mudanças origina-se de
necessidade mercadológicas e legais, que são consolidadas pelo departamento de
Planejamento Estratégico, e repassadas para o departamento de Engenharia. O fluxo de
informações dentro do Projeto Alfa pode ser melhor visualizado na figura 6.
Não obstante, com o ganho de conhecimento e reconhecimento gerados pelo Projeto
Alfa, a Autoglobo visa novos projetos para os anos vindouros, com complexidade e
dimensões iguais ou maiores que o atual.
Alemanha4%
Brasil67%
China15%
Reino Unido9%
Índia5%
62
Figura 6 - Fluxo de informações no Projeto Alfa
28.
Fonte: elaborado pelo autor (2010).
3.3 A forma de comunicação na Autoglobo
Na Autoglobo, as atividades de projeto sofreram pouca mudança na migração de times
colocalizados para times virtuais. Não houve implementação de nenhuma nova
ferramenta de comunicação virtual, tampouco treinamento para melhorar a comunicação
entre as partes. O que houve, entretanto, foi a intensificação de uso das ferramentas de
CMC (comunicação mediada por computador). Devido ao projeto abranger pessoas em
diferentes locais, inclusive no Brasil, a utilização de webinars e audioconferências foi
amplamente disseminada. Mesmo reuniões que em projetos anteriores eram feitas
presenciais, hoje são feitas via CMC.
Algumas boas práticas, como a elaboração on line da minuta durante a reunião, estão
sendo implementadas, embora sejam, algumas vezes, oriundas da aprendizagem
individual dos profissionais, sem treinamento ou orientação formal por parte da empresa.
A infraestrutura, da mesma forma, foi pouco alterada. Apesar da disponibilização de
telefone 0800 e acesso remoto à intranet, o que melhora sensivelmente a condução de
reuniões fora do horário de trabalho, os indivíduos não possuem dispositivos head set
para participarem das reuniões com as mãos livres, somada à baixa qualidade de
28
PD significa centro de engenharia.
Planejamento Estratégico – Região 2
Planejamento Estratégico – Região 3
Planejamento Estratégico – Região 1
Centro de Engenharia 2
Centro de Engenharia 3
Gerência do Projeto(Brasil)
Centro de Engenharia 1
Planejamento Estratégico Global
(Brasil)
63
diversos aparelhos de telefone. Quando se compara com a situação no início do projeto,
observa-se melhoria das condições, embora ainda distantes das ideais para um efetivo
trabalho virtual. Ao longo do ano de 2009 pôde ser observada uma flexibilização por parte
dos membros do projeto, seja no Brasil seja na Ásia, em termos de horários de reuniões.
Inicialmente havia uma grande dificuldade em se marcar reuniões após o horário de
trabalho devido à baixa participação os membros. Deve-se ter em mente que, em relação
ao Brasil, a Índia está 8,5 horas à frente e à China, 11 horas. Dessa maneira, reuniões
seguidamente afetam a vida particular de parte do time.
O intercâmbio e a visita dos membros entre as unidades são facilitadores de integração.
Dessa forma, ao longo do projeto observa-se a visita de membros das outras unidades,
bem como de brasileiros indo esporadicamente às outras regiões. Os viajantes
compreendem melhor o funcionamento e quem são as pessoas, servindo como
multiplicadores locais. A China, em especial, por se tratar de uma joint venture, busca ter
representantes permanentemente no Brasil, principalmente da Engenharia, mas também
nas áreas de Compras e de Finanças, que se revezam a cada dois ou três meses
aproximadamente. Essa aproximação física dissemina-se capilarmente, favorecendo o
trabalho entre os membros distantes.
A Autoglobo possui sistema de videoconferência, entretanto são raras as ocasiões em
que ele é usado, basicamente reuniões específicas da diretoria. Pode-se afirmar que a
esmagadora maioria dos fóruns são cobertos por audioconferências e webinars. Isso
pode ser compreendido pelo forte apelo técnico das reuniões, onde números e
informações necessitam ser compartilhados. Por esse lado, pouco agregaria ao
desempenho do encontro a visualização dos participantes.
Para audioconferências, a Autoglobo possui um sistema global onde qualquer pessoa,
independente de sua unidade e localização geográfica, pode atender às reuniões.
Diversas pessoas utilizam a ferramenta até mesmo para atender reuniões que se passam
no mesmo prédio, mas que elas não precisam atender durante todo o tempo. Elas ficam
escutando a discussão, fazendo atividades em paralelo, e passam a participar de forma
ativa somente quando são chamadas ou o assunto de seu interesse começa a ser
64
discutido. Isso propicia ganho de rendimento, pelo fato de a pessoa não precisar parar
suas atividades para atender uma reunião cujo assunto não lhe diz respeito no momento,
ao passo que se poupa o tempo de deslocamento.
Em virtude de o Projeto Alfa envolver reuniões quase que durante as 24h do dia, a
Autoglobo disponibiliza para todos os seus funcionários no Brasil um número 0800, que
pode ser acessado de qualquer ponto do território nacional, bem como pode ser acessado
via Skype de qualquer local do mundo um número 1-888 gratuito nos Estados Unidos, não
implicando em custos de ligação ao funcionário.
Para uso em webinars, a Autoglobo disponibiliza os softwares MS Net Meeting e Cisco
Webex, ambos globalmente. O Webex se sobressai pelo fato de pessoas externas à
intranet da empresa poderem conectar-se. Isso facilita, inclusive, que as pessoas do time
atendam de casa, utilizando seus computadores privados. O MS Communicator, apesar
de ser uma ferramenta basicamente de chat, também possui a função de
compartilhamento de tela. Entretanto, ela é usada principalmente quando duas pessoas
estão falando ao telefone e necessitam compartilhar ou resolver algo rapidamente.
Em termos de língua oficial, a Autoglobo, por ser de origem norte-americana, adota o
inglês. Documentos enviados para fornecedores, tais como solicitações de cotação,
especificações técnicas de projeto, etc., são escritos em inglês. Informativos corporativos
são geralmente enviados na língua do país, juntamente com versão em inglês. Todavia,
observa-se que nem todos os funcionários têm domínio do idioma. Isso pode ser muito
bem notado em reuniões, sejam presenciais ou por telefone.
Mesmo documentos e mensagens feitos por brasileiros para brasileiros muitas vezes são
escritos em inglês. Um dos motivos para isso é a presença de estrangeiros nos quadros
da unidade brasileira, que nem sempre falam português, e também por que muitos desses
documentos e mensagem podem ter que ser enviados ao exterior. Todavia, essa não é
uma prática plenamente disseminada. Encontram-se muitos e-mails com discussões em
português, que acabam indo para o exterior, ou envolvendo estrangeiros no Brasil. Isso é
65
um complicador, porque a pessoa que não fala português acaba ficando sem o histórico
das discussões, mesmo estes estando presentes no corpo da mensagem.
O MS Communicator, por sua vez, está disponível globalmente desde o ano de 2007. O
uso no Brasil começou tímido, com poucas pessoas cadastradas e poucas mensagens
trocadas. Entretanto, hoje é uma ferramenta usada pela maioria das pessoas envolvidas
no Projeto Alfa. É comum as pessoas ficarem com diversas janelas abertas, trocando
mensagens com pessoas diferentes. Muitas vezes se troca mais mensagens instantâneas
do que ligações telefônicas. Uma curiosidade é que o chat é usado frequentemente em
paralelo à chamada telefônica, para se sinalizar quem está chamando. Isso se deve ao
fato de que algumas pessoas não atenderem o telefone para se manterem concentradas,
mas atendem quando solicitado via chat.
Os chats estão sendo bastante utilizados na Autoglobo em suporte a webinars, pelos dois
fatores acima descritos. Observa-se que o time locado no Brasil o utiliza de forma ampla,
semelhante ao time asiático. Todavia, não se observa a mesma difusão no time europeu.
Muitas pessoas não estão cadastradas e, das cadastradas, muitas não costumam
permanecer on line. Entretanto, essa postura européia vem mudando ao longo de projeto,
junto com a percepção de utilidade da ferramenta. O comentário de um engenheiro locado
na Inglaterra, que inicialmente não utilizava a ferramenta, mas passou a usá-la por
sugestão reflete isso: ―Você tinha razão o Communicator dá muito jeito‖.
Em termos de uso e aplicação de intranet e team rooms, pode-se dizer que a Autoglobo
encontra-se no último nível de desenvolvimento (LIPNACK; STAMPS, 1997). Em virtude
de o Projeto Alfa ser global, tendo pessoas ao redor do mundo acesso às mais diversas
informações, tem-se as informações disponíveis na intranet. Pode-se notar que na
Autoglobo utiliza-se de dois tipos principais de intranet: drives29 compartilhados e web
based30. O primeiro é como se fosse um disco rígido compartilhado, geralmente mais
específico e acessado por poucas pessoas. Por isso, contém informações mais
específicas para o time detentor. A transmissão de dados é mais rápida e é muito utilizado
29
Anglicismo para disco rígido. 30
Baseado em formato internet, porém acessado somente dentro da empresa.
66
para arquivos dinâmicos, onde diversas pessoas o acessam simultaneamente. O tipo web
based tem a transmissão de dados mais lenta e é utilizado como depositório de
informações gerais do programa. Arquivos que são pouco modificados e servem de base
para times funcionais distintos ficam disponíveis nesse sistema.
3.4 Constituição de um Time de Projeto na Autoglobo
A Autoglobo não possui um processo rígido e objetivo para seleção dos membros dos
times de novos projetos. Basicamente, as pessoas são alocadas para as novas funções
de acordo com a conclusão dos projetos anteriores. Dentro das áreas funcionais (Elétrica,
Chassis, Powertrain, etc.) os engenheiros têm especialização por sistemas (Distribuição
de Potência Elétrica, Freios, Sistema de Admissão de Ar), que irá direcionar suas
atividades em novos projetos. Por outro lado, a área de Gerenciamento de Projetos atua
em todas as frentes e não há especialização por área funcional. Em projetos maiores,
como o Alfa, pode haver, sim, a distribuição de responsabilidades por área funcional
(Powertrain, Elétrica, Chassis, etc.), todavia a estrutura de gerenciamento varia de projeto
para projeto, não tendo regras definidas de constituição.
Todavia, é estimulada e gerenciada a rotação das responsabilidades de gerenciamento
de projetos, de forma que todas as pessoas conheçam as diferentes disciplinas da área.
Essa mudança ocorre geralmente entre seis e doze meses e permite uma ampla visão
dos processos e atividades gerenciais. Em casos específicos, há reposicionamento de
profissionais conforme a necessidade de um projeto especial, seja por conhecimento
técnico ou gerencial, não sendo isso regra.
Dessa forma, não se espera, ao menos na teoria, que haja falta de conhecimento técnico
na formação dos times, haja vista que há especialização em algumas áreas e generalismo
em outras.
67
4. METODOLOGIA
Fruto de uma pesquisa exploratório-descritiva com base em estudo de caso único, esse
trabalho seguiu uma abordagem qualitativa, focado no levantamento de dados
secundários (literatura) e primários (entrevistas semi-estruturadas e questionários).
Também pode ser classificado como um estudo transversal, pois o interesse do estudo
recai sobre o momento em que os dados são coletados (VIEIRA, 2006).
Do ponto de vista de escolha do objeto de pesquisa, baseou-se na interação e na
facilidade de acesso aos pesquisados, pois se ressalta que o autor trabalha na Autoglobo,
mais especificamente no Projeto Alfa. Assim, não houve dificuldade na obtenção de
dados, bem como os escolhidos puderam ser reacessados para esclarecimentos
pontuais. Isso foi primordial para o correto entendimento dos processos estudados.
O posicionamento exploratório desse trabalho busca uma visão geral acerca do assunto,
e também pelo tema ter sido pouco explorado (GIL, 1999); ademais, conforme este autor,
esta forma de pesquisa visa a desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias,
tendo em vista a formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para
estudos posteriores. Todavia, em virtude dessas características, esse tipo de pesquisa
muitas vezes não possui caráter definitivo, pois objetivam subsidiar a realização de
trabalhos futuros, não devendo ser generalizadas indiscriminadamente. Apesar de
apresentarem pouca rigidez no planejamento, as pesquisas exploratórias são adequadas
como fase inicial de uma investigação (GIL, op. cit.).
4.1 Estudo de Caso
Yin (2005) apresenta o estudo de caso como uma estratégia de pesquisa para responder
perguntas do tipo ―como‖ e ―por que‖. O autor condiciona o estudo de caso quando o
objeto de análise não está sob controle do pesquisador e pertence a um contexto de vida
real e contemporâneo. Dessa forma, esse método pode fornecer informações mais
transparentes quando os limites das situações investigadas não são claros, podendo
melhor descrever o contexto em questão.
68
Uma vantagem do estudo de caso apontada por Roesch (1999) é a exploração em
profundidade de processos sob diferentes ângulos. Não é necessário, por outro lado, o
estabelecimento rígido de parâmetros de pesquisa, e estes podem ser alterados ao longo
da pesquisa conforme novas informações e opiniões são encontradas. Ademais, Yin
(2005) alega que os estudos de caso podem ter dois tipos de variantes que são: estudo
de caso único e estudo de caso múltiplo, sendo que a presente pesquisa teve como
opção o estudo de caso único e em profundidade.
É importante ainda traçar alguns comentários a respeito da triangulação de dados que é
sugerida por Yin (2005) como condição para a realização de um adequado estudo de
caso. Conforme o autor, para que o estudo de caso tenha maior confiabilidade é
necessário que se utilize mais de uma técnica de coleta dos dados na pesquisa a fim de
confrontar a informação entre as fontes. Corroborando, Martins (2008) e Flick (2009)
ressaltam que a convergência de resultados advindos de fontes distintas oferece um bom
grau de confiabilidade ao estudo. Assim, a triangulação garantirá que descobertas em um
estudo de caso serão convincentes e acuradas.
Deste modo, é importante destacar que a triangulação utilizada nesta pesquisa é a de
fontes de dados, pois foram adotadas diferentes formas (documentos, entrevistas e
questionário) para sua coleta, mas tendo em vista a corroboração do mesmo fato ou
fenômeno (FLICK, 2009).
Já em relação ao caráter descritivo, seu propósito é o de obter informação sobre
determinada população, opiniões e características e como os eventos estão associados
entre si (ROESCH, 1999; RICHARDSON, 1999). Os estudos de natureza descritiva
também visam a entender como um fenômeno ou organização funciona, sendo indicados
para descrever características de grupos relevantes (GIL, 1999).
Menciona-se também que este estudo de caso foi respaldado por técnicas de coleta e de
análise de dados qualitativas e quantitativas. Segundo Flick (2009), pesquisas qualitativas
e quantitativas são complementares, sendo que as informações obtidas na fase qualitativa
69
podem balizar as descobertas da etapa quantitativa, bem como permitir uma melhor
compreensão sobre o tema. Além disso, apesar de ser mais apropriado o uso de
instrumentos qualitativos no estudo de caso, Yin (2005) afirma que tal método poderá ser
realizado a partir de evidências qualitativas e quantitativas, pois não implica em uma única
fonte de evidência.
Tendo-se dados qualitativos e quantitativos disponíveis, partiu-se para triangulação das
informações, objetivando atestar sua qualidade. Os dados quantitativos visaram a
aprofundar o conhecimento em pontos e situações específicas; o uso de questionários
com maior número de participantes permitiu, de maneira mais segura, extrapolar o
conhecimento obtido (FLICK, 2009), bem como ―medir determinadas variáveis de um
grupo social‖ (RICHARDSON, 1999, p. 189).
Nota-se que a presente pesquisa foi dividida em três etapas, as quais serão melhor
descritas a seguir. Na figura 7 está exposto esquematicamente o presente estudo.
Figura 7 – Fases da Pesquisa.
Fonte: elaborada pelo autor (2011).
Etapa 1
Etapa 2
Entrevistas com Gerentes de Projeto
Entrevistas com Coordenadores de Time
Questionário com Coordenadores de Time
EntendimentoRelevância para Autoglobo
Triangulação
Revisão da Literatura
Etapa 3Análise de Conteúdo
Estatística DescritivaRegressão Múltipla
70
4.2 Etapa 1
Com o intuito de verificar a pertinência e relevância do tema para a Autoglobo, realizou-se
uma etapa inicial, a fim de investigar, do ponto de vista dos gestores de times virtuais, sua
percepção acerca de como é realizada a comunicação e a troca de informações, as
ferramentas utilizadas e as dificuldades enfrentadas. Não se objetivou, assim, aprofundar
a maneira de realização da comunicação em si, mas como esta é vista pelas pessoas que
gerenciam o projeto.
Para isso, conduziram-se entrevistas semi-estruturadas com cinco pessoas de nível
gerencial do Departamento de Gerenciamento de Projetos da Autoglobo. Com o intuito de
melhor entender a posição hierárquica destes dentro da Autoglobo, um extrato
organizacional do Departamento de Engenharia de Produto está apresentado na figura 8.
Apesar de EC1 e GP1 não participarem do Projeto Alfa, foram escolhidos por amostragem
de acessibilidade (GIL, 1999; RICHARDSON, 1999) e também por terem experiência
como gestores de times virtuais. Ambos participaram de projetos com times dispersos em
localidades diferentes do mundo. Os demais entrevistados participam ativamente do
Projeto Alfa, assim escolhidos por amostragem intencional (GIL, 1999).
O roteiro de entrevistas, apresentado no Apêndice A desta Dissertação, pode ser dividido
em quatro partes, cada qual focando aspectos diferentes da comunicação.
a) Ferramentas de comunicação (questões um a sete): como o uso das diferentes
ferramentas é visto pelos gestores, bem como vantagens e dificuldades
encontradas por estes. Busca-se, também, verificar a ligação entre as ferramentas
e os níveis de conhecimento de inglês e diferenças culturais.
b) Dispersão do time (questões oito a 11): tanto do ponto de vista geográfico quanto
temporal. Verificar se os entrevistados percebem as diferenças de forma distinta
entre fuso horário e localização geográfica, e como essa dispersão impacta no
processo de comunicação.
71
c) Processo e Desempenho (questões 12 e 13): objetivou-se entender como o
processo de comunicação impacta no desempenho de um projeto e também na
satisfação dos membros do time.
d) Melhoria de processo (questões 14 e 15): intentou-se verificar diferenças entre
boas práticas de comunicação virtual e local, bem como identificar oportunidades
de melhoria na comunicação.
Figura 8 - Hierarquia na Autoglobo.
Fonte: elaborada pelo autor (2010).
Deve ser observado que não foi mencionado o Projeto Alfa durante essa etapa de coleta
de dados. Isso foi feito de forma intencional, para verificar o processo de comunicação
virtual, independente de onde ele está sendo utilizado.
Ressalta-se que as entrevistas foram gravadas em mídia eletrônica e transcritas
posteriormente pelo próprio autor. A análise dos dados das entrevistas foi feita por análise
de conteúdo (BARDIN, 2010, RICHARDSON, 1999; ROESCH, 1999), a qual se constitui
como uma técnica adequada para análise de entrevistas em pesquisas qualitativas. Por
fim, é importante destacar que a realização da coleta de dados inicial foi de suma
Diretor PD América Latina
Engenheiro-Chefe – Programas
Veiculares (EC1)
Gerente (GP1)
Supervisores
Engenheiros de Programa
Gerentes
Supervisores
Engenheiros de Programa
Engenheiro-Chefe – Projeto Alfa (EC2)
Gerente Executivo (GP2)
Supervisores
Engenheiros de Programa
Gerente Ásia-Pacífico (GP3)
72
importância para que fosse possível aprofundar os temas ao longo da etapa 2 na
Autoglobo, a qual será descrita a seguir.
4.3 Etapa 2
Nessa etapa, foram escolhidas pessoas que exercem posição de coordenação de time
por critério intencional (GIL, 1999), levando-se em conta o nível de comunicação virtual e
global que estas exercem. Ademais, são membros que consolidam e divulgam
informações entre os times. Desta forma, buscou-se ter um panorama geral de como as
pessoas percebem e vivenciam a comunicação virtual global dentro do Projeto Alfa.
Em virtude do desenvolvimento de um veículo ser uma atividade multifuncional, foram
pesquisadas opiniões de pessoas dos departamentos de Engenharia de Produto,
Manufatura, Finanças e Compras. Assim, foi possível ter-se uma visão ampliada em
termos de comunicação em times de projeto. Da mesma forma, procurou-se coletar dados
com pessoas localizadas não apenas no Brasil, mas também nas principais unidades
envolvidas no projeto.
4.3.1 Técnica de Coleta de Dados na Etapa 2
Durante a etapa 2 coletaram-se dados por entrevistas semi-estruturadas, gravadas em
mídia eletrônica e posteriormente transcritos pelo autor. O uso dessa técnica objetivou dar
liberdade aos pesquisados para falarem sobre o processo de desenvolvimento de
produto, de forma que expusessem detalhes inerentes à comunicação em times virtuais.
Essa afirmação é corroborada por Gil (1999), que afirma ser a entrevista a melhor forma
para levantamento de dados em profundidade sobre um assunto e uma das técnicas mais
utilizadas para investigações nas ciências sociais. Sabe-se, também, que esse tipo de
entrevista, por se valer de questões abertas, permite que o informante fale livremente,
podendo-se melhor captar e entender sua perspectiva sobre o tema (ROESCH, 1999).
73
4.3.2 O Roteiro de Entrevistas da Etapa 2
Tendo-se por base as informações obtidas ao longo da etapa 1, buscou-se montar um
roteiro de entrevistas que abrangesse de forma mais aprofundada fatores e nuances
específicas do Projeto Alfa. O roteiro pode ser divido da seguinte forma:
a) Ferramentas de comunicação (questões um e dois): observado que a maior parte
das ferramentas de comunicação é utilizada pelos gestores, buscou aprofundar
suas formas de utilização diária entre os membros do time. Objetivou-se levantar
suas frequências de uso e desempenho.
b) Idioma inglês (questão três): como foi verificado na etapa 1 certa dificuldade de
comunicação devido ao baixo conhecimento de inglês de alguns membros, buscou-
se explorar esse tema, do ponto de vista de pessoas que lidam com um nível
hierárquico mais baixo, bem como pessoas de menor tempo de empresa.
c) Dispersão do time (questões quatro a nove): identificado que a dispersão, tanto
geográfica quanto de fuso horário são fatores limitantes e dificultadores da
comunicação em projetos globais, buscou-se aprofundar o assunto. Isso envolveu
dificuldades de comunicação, vantagens e desvantagens de se trabalhar com
pessoas localizadas remotamente e entendimento mútuo entre os membros.
d) Melhoria da comunicação (questões 10 e 11): essa parte buscou verificar com os
membros se melhores práticas são identificadas, e como estes tentam implementar
essas melhorias. Como a etapa mostrou a necessidade de se melhorar os
processos de trocas de informações, aqui se tentou identificar tais oportunidades.
e) Pergunta aberta (questão 12): como na primeira etapa surgiram comentários sobre
itens são previamente questionados, deixou-se essa última pergunta para
oportunizar aos entrevistados livre posicionamento sobre o tema comunicação.
4.3.3 Técnica de Análise de Dados na Etapa 2
A técnica utilizada para analisar os dados levantados nas entrevistas foi a análise de
conteúdo, a qual, segundo Bardin (2010) e Richardson (1999), é um conjunto de
instrumentos metodológicos que aborda, objetiva e sistematicamente, os documentos de
comunicação para obter-se características qualitativas em profundidade. Roesch (1999)
74
descreve a análise de conteúdo como uma técnica de transformar o discurso direto em
um texto descritivo; afirma, também, que o uso de citações literais é uma forma de melhor
retratar idéias e opiniões, devendo ser utilizada nos relatórios de pesquisa. Por sua vez,
Bardin (2010), afirma que a análise de conteúdo objetiva a superação da incerteza e o
enriquecimento da leitura. A autora ainda afirma ter a análise de conteúdo a função
heurística de aumentar a propensão a descobertas, bem como de servir de prova sobre
hipóteses e inferências.
O diferencial da análise de conteúdo é seu poder de extrair ideias e discursos dos dados,
de forma a entendê-los e traduzi-los para uma linha científica. A sistematização da análise
foi baseada nas perguntas, e eventualmente foram agrupados discursos que respondiam
a mesma pergunta. Para que a análise fosse objetiva, não foram util izados os mesmos
discursos em blocos diferentes, sendo isso uma das premissas dessa técnica (BARDIN,
2010; RICHARDSON, 1999). Ainda, a presente pesquisa baseia-se na Análise de
Enunciação, muito aplicada a entrevistas semi-estruturadas (BARDIN, 2010).
Seguindo-se Bardin (op. cit.), o uso dessa técnica foi feito em três etapas:
1 Pré-análise: organizou-se o material, objetivando tornar operacionais as idéias iniciais.
2 Exploração do material: implementou-se os procedimentos. De acordo com Bardin
(2010, p. 127) ―esta fase, longa e fastidiosa, consiste essencialmente de operações de
codificação, desconto ou enumeração, em função de regras previamente formuladas‖.
3 Tratamento dos resultados obtidos e interpretação: foram geradas as inferências e
resultados da investigação, tornando as informações válidas e significativas.
Deste modo, para que a análise de conteúdo tenha seus princípios respeitados, faz-se
necessária a categorização dos fragmentos da comunicação. Franco (2008) e Bardin
(2010) enunciam algumas premissas:
a) Homogeneidade dos documentos: devem seguir critérios precisos de escolha e
não apresentar singularidades que destoem destes.
b) Exaustão dos dados: deve-se levantar todos os dados, mesmo que apresentem
dificuldade de acesso.
c) Exclusividade: os elementos podem estar em apenas uma única categoria.
75
d) Objetividade dos codificadores: definidos precisamente, com intuito de evitar
dúvidas na distribuição dos elementos.
e) Adequação do conteúdo aos objetivos: os elementos devem ser pertinentes ao
conteúdo e objetivo da pesquisa.
Deve-se ainda esclarecer que, conforme aponta Vergara (2008) e Franco (2008), há três
tipos de grades de análise para definição das categorias. A Grade Aberta seria aquela em
que se identificam as categorias conforme estas vão surgindo ao pesquisador, além de
ser permitido seu rearranjo durante o andamento da pesquisa. Já a Grade Fechada
sugere que as categorias são definidas preliminarmente, conforme o objetivo e a literatura
relativos ao tema da pesquisa. Por fim, a Grade Mista mescla características das grades
anteriores, pois as categorias são definidas a priori como na grade fechada, porém,
admitindo adições posteriores, de acordo com achados nos dados coletados (VERGARA,
2008).
No presente trabalho, optou-se por uma grade mista para definição das categorias finais,
como apresentado a seguir:
a) Ferramentas de comunicação virtual.
b) Dispersão do time.
c) Conhecimento de inglês por parte dos membros do projeto.
d) Trabalho com pessoas de outros lugares.
e) Melhorias de comunicação.
No decorrer das entrevistas observou-se que o fator diferenças culturais foi
frequentemente citado pelos membros do time, sendo adicionada a posteriori.
No que tange à preparação dos dados para análise, Bardin (2010) lista como a pré-leitura
dos documentos, formulação de hipóteses e recorte dos dados. Este último poder ser feito
desde o nível das palavras até o tema. O presente trabalho o fez em nível do tema, pois
visou entender o assunto dos questionamentos, e não a significação linguística das falas.
Bardin (2010, p. 131) ainda afirma que o tema é utilizado como recorte quando se deseja
―estudar motivações de opiniões, de atitudes, de valores, de crenças, de tendências, etc.‖.
76
Com essas atividades concluídas, partiu-se para a análise propriamente dita, cujos
resultados estão apresentados no próximo capítulo.
4.3.4 Etapa 3
Após a conclusão das entrevistadas semi-estruturadas, e com os dados parcialmente
analisados, foi elaborado o questionário com objetivo de levantamento de dados para
validação e complementação do conhecimento (FLICK, 2009). Esta, portanto, constituiu-
se como a fonte quantitativa de dados para a pesquisa.
De forma a obter-se dados que expusessem a realidade da comunicação virtual no
Projeto Alfa, foram inquiridos membros do time que representassem as regiões envolvidas
(Brasil, Europa e Ásia-Pacífico), bem como as áreas afetadas (Engenharia, Manufatura,
Compras e Finanças). A amostragem intencional (RICHARDSON, 1999) focou em
membros do time que efetivamente têm maior contato e interação com as demais regiões
de maneira frequente.
4.3.5 O Questionário da Etapa 3
De forma a se corroborar e explorar as informações obtidas na etapa 2, elaborou-se um
questionário de forma a se levantar dados quantitativos sobre a percepção dos membros
do time sobre o processo de comunicação no Projeto Alfa. No que concerne à tipologia
das perguntas, o instrumento adotado nesta pesquisa contempla as seguintes
modalidades:
a) Questões fechadas com uso de escala de Likert do tipo razão (FLICK, 2009; GIL,
1999).
b) Questões fechadas com uso de escala de importância, que são uma variação de
Likert e que buscam classificar a importância de algum atributo (MARTINS, 2008).
É importante falar também sobre as duas partes em que está dividido o questionário. A
primeira visou a levantar informações pessoais e profissionais do respondente. Em
77
seguida, iniciaram-se os questionamentos propriamente ditos. Foram elaboradas 20
afirmações onde os pesquisados deveriam marcar o grau de concordância (discordo
totalmente – concordo totalmente). Duas perguntas com cinco subitens fecham o
questionário, solicitando que os pesquisados marcassem o grau de efetividade e
frequência de uso das ferramentas de comunicação virtual estudadas. O questionário
pode ser dividido nos seguintes blocos de questionamentos:
a) Ferramentas de comunicação (questões um a sete, 21 e 22): explora a percepção
dos membros do time sobre uso adequado bem como frequência e desempenho
das ferramentas de comunicação disponíveis.
b) Dispersão do time (questões 8 a 10): busca compreender como os membros
percebem a dispersão do time e seu impacto sobre o processo de comunicação.
c) Conhecimento de inglês (questões 11 a 14): cobre o conhecimento de inglês dos
membros, assim como suas deficiências. Busca também uma auto-avaliação sobre
habilidade de inglês.
d) Diversidade cultural (questões 15 e 16): como se dá o impacto das diferentes
culturas envolvidas no Projeto Alfa sobre o processo de comunicação.
e) Confiança (questão 17 e 18): em virtude de o fator confiança ter aparecido em
diversas momentos da etapa 2, buscou-se aqui verificar como o time percebe isso
em relação a comunicação e diversidade cultural.
f) Disciplina (questão 19): tendo-se verificado a necessidade de maior disciplina na
comunicação virtual ao longo da etapa 2, buscou-se quantitativamente verificar a
percepção dos membros do time.
g) Processo de comunicação (questão 20): utilizou-se essa questão como variável
dependente para as análises de correlação dentro do processo de comunicação.
O Apêndice D apresenta o questionário utilizado.
No intuito de reduzirem-se possíveis não entendimentos no preenchimento dos
questionários, foi conduzido um pré-teste (RICHARDSON, 1999; GIL, 1999) com um dos
membros do time. Apenas pequenas correções de ortografia foram necessárias.
78
4.3.6 Técnica de Análise de Dados na Etapa 3
Como essa etapa visava a corroborar e a medir aspectos gerados pelas entrevistas
utilizou-se estatística descritiva, de dispersão e regressão múltipla no tratamento dos
dados. Para isso, após a tabulação dos dados (GIL, 1999), fez-se o tratamento e análise
dos dados com uso do software SPSS 1631, sendo esse um dos mais empregados em
estudos estatísticos nas Ciências Sociais (BRUNI, 2009).
O questionário foi dividido em duas partes, segundo os dados a serem coletados. A
primeira parte (dados pessoais e profissionais) empregou variáveis qualitativas nominais
(nacionalidade, área funcional e morada no exterior) e quantitativas numéricas (idade,
tempo de empresa e quantidade de idiomas falados) (BRUNI, op. cit.). Essas informações
almejavam ter-se uma visão da amostra da pesquisa. As variáveis das questões um a 22
por sua vez eram realmente os dados primários que seriam analisados, e foram tratadas
como quantitativas ordinais (BRUNI, op. cit.), de forma que pudessem ser comparadas e
correlacionadas entre si.
Como análise final, buscou-se, por regressão múltipla (BRUNI, op. cit.), uma relação entre
ferramentas e práticas e a percepção resultante da comunicação no Projeto Alfa.
Almejava-se, assim, encontrar um modelo que a representasse dentro do Projeto Alfa.
Nessa análise de regressão múltipla, foi utilizada a técnica stepwise, que segundo Field
(2009) citando Wright (1997, p.181), aplica-se melhor a estudos exploratórios. Essa ação
buscou identificar os fatores chave que melhor representam a comunicação virtual no
Projeto Alfa, a fim de identificá-los e poder-se atuar para a melhoria da comunicação em
projetos futuros.
31
www.spss.com
79
5 ANÁLISE E RESULTADOS DA PESQUISA
5.1 Resultados da Etapa 1
A fase inicial deste estudo objetivou levantar dados genéricos de como os gestores de um
projeto percebem a comunicação em times virtuais. A etapa 1 deveu-se à pouca literatura
de origem nacional disponível sobre comunicação em times virtuais. De um modo geral, a
literatura refere-se, de forma mais ampla, a times virtuais em projetos de TI, notadamente
desenvolvimento de software. Dessa forma, buscou-se, em um primeiro momento, coletar
a visão de gestores de projeto na Autoglobo sobre ferramentas de comunicação mediada
por computador e comunicação virtual. Foram escolhidos cinco Gerentes de Projeto (GP)
e Engenheiros-Chefe32 (EC) com experiência em times virtuais e projetos com times
distribuídos. Essas pessoas foram escolhidas por amostragem intencional (EC2, GP2 e
GP3) por trabalharem diretamente no Projeto Alfa e por amostragem de acessibilidade
(EC1 e GP1) (GIL, 1999). Estes últimos não trabalham diretamente no Projeto Alfa,
entretanto já gerenciaram times virtuais.
As entrevistas foram conduzidas em português, exceto com GP3. Apesar de este
conseguir comunicar-se com os demais membros to time em uma mistura de português e
espanhol, a coleta de dados foi realizada em inglês para evitar erros de interpretação e
uso inadequado de palavras. As entrevistas semi-estruturadas (roteiro apresentado no
Apêndice A) foram realizadas durante o mês de julho de 2009; no quadro 3 são
apresentadas características pessoais e profissionais dos entrevistados.
A seguir é analisado e exposto os resultados das entrevistas. Pode-se notar, assim, a
relevância e pertinência de se estudar o assunto comunicação em times virtuais de
projeto.
32
Nível hierárquico acima de gerente.
80
Quadro 3 - Informações pessoais e profissionais dos entrevistados.
EC1 EC2 GP1 GP2 GP3
Idade 49 53 34 36 52
Tempo de
Empresa 26 31 10 14 30
Nacionalidade brasileira brasileira brasileira argentina mexicana
Experiência
Internacional
Brasil,
EUA
Brasil,
EUA,
Europa
Brasil,
EUA Argentina, Brasil
México, EUA,
Europa, Ásia,
Brasil
Idiomas português,
inglês
português,
inglês
português,
inglês
espanhol, inglês,
português
espanhol,
inglês, japonês
Fonte: coleta dos dados (2009).
5.1.1 Ferramentas de Comunicação Virtual
Em se tratando das ferramentas de comunicação virtual mais utilizadas e sua frequência,
houve demonstração de homogeneidade entre os entrevistados. Exceto em se tratando
de chat, as respostas e opiniões foram bastante semelhantes umas com as outras.
Corroborando com Shachaf (2005) e Silveira (2005), o e-mail foi citado por todos os
pesquisados como a forma mais comum para troca de informações. Os entrevistados
consideram o e-mail como uma forma simples e prática de compartilhar informações,
entretanto, muitos membros ainda não sabem usar de forma correta essa ferramenta,
como já exposto por Heerkens (2002). EC2 e GP3 afirmaram explicitamente que muitos
dos e-mails recebidos por eles são apenas para informação, agregando pouco valor
(DAMIANI, ADORNO; ÂNGULO, 1999), mas que os leva a ler para, apenas após,
perceberem que não precisavam fazê-lo. Isso se torna ainda pior quando há uma cadeia
de e-mails, pois nem sempre o último contém todas as discussões e precisa-se passar
praticamente um a um para se ter uma visão detalhada do assunto. Lee-Kelley & Sankey
(2008) já haviam comentado o assunto, indicando essa atitude como prejudicial para a
empresa. Em decorrência desse mau hábito, acaba-se dedicando muitos minutos para
leitura de e-mails desnecessários.
81
Em razão da grande quantidade de e-mails recebidos por eles, há uma triagem,
principalmente pelo remetente (superior hierarquicamente) ou por haver algum indicativo
de urgência (como flag33 do MS Outlook, HOT ou URGENTE). Grande parte dos e-mails é
descartada sem mesmo serem lidos. GP2 entende que quando há urgência em alguma
ação, o remetente liga ou vai à sua mesa.
Uma vantagem do e-mail sobre outros meios apontada pelos entrevistados foi o não
sincronismo entre os envolvidos, o que proporciona tempo para leitura e escrita das
mensagens, assim como afirmado por Shachaf (2008) e Grosse (2002) e Kraut et al
(2002). EC2 afirmou que se deve cuidar a forma como se escreve para pessoas de outras
culturas, o que aprendeu em contato com pessoas da Índia. Questões que, para
brasileiros soam como normais, pessoas de outras culturas podem interpretar de forma
negativa, atrapalhando o bom relacionamento entre os membros. Dessa forma, atenção
redobrada deve ser dedicada à escrita para pessoas de outras culturas. Shachaf (2005)
aponta essa questão, afirmando que o cuidado como se escreve com outras culturas é
fundamental para o bom relacionamento e desempenho da comunicação. Heerkens
(2002) corrobora com a vantagem da mensagem escrita, afirmando que se tem a
oportunidade de retrabalhá-la até que se entenda como correta. Todavia, aponta também
como sujeita a má interpretação pela falta de tom ou inflexão.
A segunda ferramenta mais citada em termos de utilização foi webinar. Todos os
entrevistados afirmaram usá-la diariamente, algumas vezes ao dia. A principal vantagem
associada é poder acompanhar o que se está discutindo tendo textos ou gráficos à sua
frente. Isso facilita não só o acompanhamento do assunto, bem como o entendimento,
principalmente quanto a números e nomes próprios. GP1 e GP3 afirmaram ser essa
ferramenta de grande ajuda, principalmente para pessoas que tem dificuldade em
comunicar-se em inglês. Outra vantagem indicada por EC1 é a não necessidade de se
enviar arquivos em avançado: ―Isso reduz o fluxo de e-mails, assim como acelera o
33
Ferramenta do MS Outlook, que indica com uma bandeira colorida mensagens enviadas com alta importância.
82
processo de comunicação‖. Como os documentos não precisam enviados
antecipadamente, pode-se atualizar as informações até poucos minutos antes da reunião.
O uso de team rooms foi apontado como uma forma eficiente para que os membros do
time tenham acesso à informação de forma centralizada, evitando-se a existência de
versões paralelas. Entretanto, a forma como as informações são armazenadas nem
sempre facilita a procura. GP3 comentou que não basta dizer que a informação está
disponível no team room, pois muitas vezes é difícil achá-la. Nessas ocasiões é
importante enviar junto o link direto onde foi armazenada, de forma que as pessoas a
encontrem rapidamente. Por outro lado, GP2 faz uso dessa ferramenta para
benchmarking de outros projetos: ―Muitos dos processos e ferramentas da Autoglobo
estão disponíveis em team rooms, o que permite uma implementação facilitada. Pode-se
observar o que outros times fazem e implementam‖. Da mesma forma, serve de grande
valia para compartilhamento de informações. EC1 afirmou que essa ferramenta é muito
útil para manter o time trabalhando 24 horas e acessando a mesma fonte de dados, fato
citado por Lipnack e Stamps (2000). Com isso alivia-se os servidores de e-mail, já
pontuado por Nauman e Iqbal (2005), bem como pessoas podem acessar dados mesmo
longe de seus computadores.
Uma situação um tanto curiosa foi a citação no que concerne à baixa utilização de chat.
Três dos entrevistados afirmaram não utilizar essa ferramenta, sendo que apenas um a
utiliza com frequência. Uma razão apresentada é a baixa velocidade de troca de
informações, o que acaba induzindo-os a fazerem uma ligação telefônica. Em
contrapartida, foi indicada como uma ferramenta interessante para uso em paralelo a
reuniões, quando se pode solucionar algo de forma rápida sem interrompê-la,
coadunando com Muller et al. (2003) e Walther (2002). Pode-se entender o baixo uso
decorrente da comunicação horizontal; como poucos gerentes usam, poucos ficam
inclinados a utilizá-la, pois seus pares não a utilizam. Dessa forma, o uso do telefone
torna-se mais rápido e eficiente. Interessante se notar que nenhum dos entrevistados
indicou ser inadequado o uso de chat, ou que seu uso poderia distrair a atenção.
83
Fazendo um resumo do que foi dito sobre ferramentas de comunicação virtual, observa-se
certa dificuldade entre as pessoas para que as informações sejam entendidas de forma
correta. Tal afirmação encontra base em trabalho experimental de Straus e McGrath
(1994). Apesar das facilidades disponíveis hoje em termos de comunicação, ainda há
dificuldade entre as pessoas para que se entendam e transmitam as informações de
forma desejável. Um questionamento feito durante a etapa 2 foi se as pessoas entendem
e se sentem entendidas quando na transmissão de informações. Essa dificuldade de
comunicação já havia sido relatada por Adler (2002), Barmeyer et al. (2003) e Wille
(2005).
5.1.2 Desempenho das Ferramentas para Comunicação Virtual
Em termos de desempenho na comunicação, houve uma leve vantagem de webinar
(GP1, GP3 e EC2) sobre telefone (EC1 e GP2). Curioso notar que apesar de ser colocado
em segundo lugar em termos de frequência, este foi considerado o mais eficiente. A
principal razão desse desempenho se deve ao acompanhamento do áudio por texto,
como já apresentado anteriormente. As três indicações dadas levam em consideração
argumentos semelhantes, como acompanhamento da discussão pelos tópicos do arquivo
compartilhado e facilidade para quem não domina o idioma. Considerando-se que o
webinar é uma forma virtual de reunião, onde os participantes têm acesso à mesma
informação, justifica-se a preferência por essa modalidade de comunicação quando não
se tem o time colocalizado. É importante destacar que o uso de Cisco Webex, disponível
globalmente para todos os funcionários da Autoglobo, permite atendimento da reunião
mesmo não se estando conectado à rede da empresa, ou seja, qualquer computador
pode acessar o link, auxiliado pelo número 0800. Isso permite o atendimento de reuniões
de casa, o que é fundamental quando se precisa reunir com o time na China, 11 horas a
frente do fuso brasileiro.
Outro fato curioso é a classificação do e-mail como a ferramenta de menor efetividade
para comunicação virtual, mesmo sendo apontada como a mais utilizada pelos
entrevistados. Em termos de argumentação, houve homogeneidade nos motivos que
levam ao baixo desempenho: cópia desnecessária de pessoas, falta de foco e
84
informações distribuídas em cadeia longa de mensagens. A transformação dos e-mails
em chat, dito ―ping-pong‖ por GP2, com troca consecutiva de mensagens curtas, foi
apontada como um dos motivos para baixo desempenho desse meio de comunicação.
Quiçá seja necessário treinamento para os membros do time de forma que essa
ferramenta seja melhor utilizada, ou pelo menos que diminua seu uso indevido. Duarte e
Snyder (2006), bem como Damiani, Adorno e Ângulo (1999) já haviam exposto as
dificuldades em uso do e-mail. Por ser uma ferramenta de fácil utilização e não deixar a
pessoa exposta à interpelação imediata, ele pode ser usado como um subterfúgio para o
não enfrentamento, da mesma forma que deixa registrada a resposta.
5.1.3 Impacto do Idioma na Comunicação
O idioma foi comentado como um fator fundamental na comunicação, em linha com o que
Adler (2007) já havia exposto. Apesar de a Autoglobo ter o inglês como língua oficial, os
diferentes sotaques e aptidões muitas vezes dificultam a comunicação (KAUSHIK, 2009).
O telefone foi dado como o meio mais suscetível a dificuldade de comunicação em virtude
da língua. A falta de apoio e tempo de resposta foi apontada como a principal causa da
dificuldade. Por outro lado, não houve unanimidade quanto à forma mais robusta frente ao
idioma. E-mail e webinar foram apontados como meios melhores para se retirar a barreira
da língua. O primeiro por permitir tempo de leitura e escrita, corroborando com Shachaf
(2005) que citou o e-mail como forma de transpor barreiras linguisticas, o segundo por ter
apoio da escrita. Talvez maior habilidade dos membros do time de projeto frente ao
idioma inglês possa reduzir essa dificuldade. Ainda, a comunicação com pessoas do
Oriente foi considerada, na perspectiva de brasileiros, mais suscetível a dificuldades de
idioma frente a europeus ou norte-americanos. Essa maior dificuldade é apontada como
uma mistura de sotaque acentuado, tanto em chineses quanto indianos, e pelo baixo
conhecimento da língua no caso dos chineses. GP2 comentou a facilidade de
comunicação que teve em uma viagem corporativa à Alemanha, podendo falar inglês em
postos de gasolina e lojas, ao mesmo tempo em que explicitou a difícil conversa com
indianos, mesmo estes tendo uma gramática perfeita.
85
5.1.4 Diferenças Culturais na Comunicação
Em termos de meio de comunicação versus diferenças culturais, a heterogeneidade de
respostas foi elevada. O que se percebe é que não é o meio de comunicação em si que
aumenta ou diminui as diferenças culturais, mas sim a postura das pessoas frente a
culturas diferentes, o que Lipnack e Stamps (1997) escreveram como atravessar as
barreiras culturais. Nota-se, assim, que encontros face a face facilitam o entendimento do
assunto, pois agregam informações corporais e não verbais. GP1 e EC2 foram bastante
enfáticos quanto a essas informações marginais, assim como GP3 afirmou que a forma
como as pessoas se propõem a trocarem informações é mais relevante do que a
ferramenta de comunicação virtual, posicionamento este sustentado também por
Heerkens (2002), Matveev e Nelson (2004) e Shachaf (2005). Em um projeto envolvendo
culturas diferentes, como é o caso do Projeto Alfa, atenção especial deve ser dada a esse
tipo questão. A falta de habilidade para lidar com culturas diferentes pode colocar a perder
os benefícios do trabalho 24 horas por dia ou da melhor escolha de soluções.
5.1.5 Dispersão Geográfica e Fusos Horários na Comunicação
Foi perguntado aos entrevistados de forma independente o impacto da dispersão
geográfica e do fuso horário. Todavia, as respostas foram mescladas, inclusive GP1
respondeu diretamente sobre fuso horário quando perguntado sobre dispersão
geográfica. Essa confusão entre os fatores pode estar relacionada, no Projeto Alfa, em as
unidades estarem distribuídas, simultaneamente, de forma geográfica e em fusos
horários. Apenas as unidades brasileira e norte-americana encontram-se com apenas
uma hora de diferença. Todavia, como a maior parte da comunicação se dá entre Brasil,
Europa e Ásia, acaba-se confundindo os conceitos.
O que mais se indicou em termos de fator de escolha de meios de comunicação foi a
diferença de fusos horários, principalmente com Índia e China. No que tange à Europa,
como o Brasil pode se comunicar sincronicamente pelas manhãs, não foi indicada grande
dificuldade. De forma similar, não foi apontada dificuldade de comunicação com Estados
Unidos, visto que este tem apenas uma hora de diferença. GP2 comentou que muitas
86
vezes se tem dificuldade de comunicação mesmo com pessoas localizadas no Brasil. A
diferença entre fusos é que gera pouco tempo de sobreposição entre times exigindo maior
eficiência na comunicação, segundo observa GP1. Por outro lado, GP3 e EC1
ressaltaram que essas barreiras podem ser ultrapassadas com a disponibilidade de
acesso remoto aos sistemas corporativos, telefone e intranet. Isso já é parcialmente
disponível no Brasil, entretanto nem todas as unidades globais têm esse benefício. Com a
rápida disposição de novas ferramentas de comunicação virtual, a Autoglobo está se
adaptando, mas ainda não de forma completa. Essa necessidade de disponibilidade da
infraestrutura corporativa aos membros do time fora de seu ambiente de trabalho havia
sido apontada por Duarte e Snyder (2006) como fator fundamental para o gerenciamento
de times virtuais.
A cadência de reuniões do projeto Alfa começa às sete horas da manhã, quando se têm a
maior parte das unidades envolvidas, sendo que nesse horário já findou o expediente
normal na China. É uma reunião gerencial, onde são discutidos status e principais
problemas encontrados e que merecem atenção. Observando-se as agendas,
principalmente dos gerentes e engenheiros-chefe, não é incomum encontrar-se reuniões
começando às nove horas da noite, basicamente com a China. Da mesma forma que
esporadicamente há reuniões iniciando às seis horas da manhã, novamente com a China
em final de expediente, ou para que não colidam com a das sete horas. Algumas vezes já
foi comentado sobre ter-se times com turnos distintos, revezando-se em começar mais
cedo e ficar trabalhando até mais tarde. Todavia, o maior empecilho para que isso se
materialize é a condução desses até a fábrica, que se encontra na região metropolitana, e
cuja estrada de acesso é conhecida por risco de acidentes e assaltos. Por outro lado, a
maioria dos mensalistas (engenheiros e analistas) usa ônibus corporativo para
deslocamento, o que os obrigaria a usar condução própria, sendo que a Autoglobo não
tem política para reembolso de combustível nessas situações.
O posicionamento dos entrevistados sobre fuso horário encontra embasamento em
Matveev e Nelson (2004). A dificuldade de comunicação oriunda do não sincronismo entre
as horas de trabalho força principalmente o uso de e-mail, já apontado como uma
ferramenta que não necessariamente tem alto desempenho (DUARTE; SNYDER, 2006).
87
Em linha com o exposto acima, quando questionados sobre as regiões de maior
dificuldade de comunicação, o Oriente foi apontado como a principal. Nisso, há a mescla
de sotaque com o fuso horário. As respostas indicaram esses dois fatores, não sendo a
cultura em si o maior dificultador. Em contrapartida, a Europa foi apontada como a região
de mais fácil comunicação. Parte disso é resultado do bom conhecimento de inglês, nativo
para os britânicos e fluente para os alemães. Somando-se a esta questão, a sobreposição
de aproximadamente quatro horas diárias entre as partes. Esse sim foi indicado como o
fator preponderante para a boa comunicação. Como os europeus estão mais
acostumados a lidar com projetos globais, ou pelo menos a ter mais contato com as
demais unidades, isso é entendido como conhecimento tácito que facilita o fluxo de
informações. Como a Europa pode contatar todas as unidades durante seu expediente
normal de trabalho, a troca de informações e discussões são significativamente mais
favoráveis.
5.1.6 Comunicação no Desempenho de um Projeto
Quando questionados sobre a influência da comunicação no desempenho de um projeto,
houve unanimidade em citá-la como fator fundamental, como Desanctis e Monge (1999)
já haviam proposto. Como pontuou GP1, ―Impacto total! Comunicação é a base do nosso
trabalho, ninguém trabalha sozinho‖. EC1, por sua vez, corroborou com essa afirmação:
―Impacta em tudo. Troca de informações é tudo para o nosso trabalho‖. É consenso, por
outro lado, de que a comunicação não flui de forma ideal. Ainda há muito retrabalho e
tomada de decisões erradas em função de pouca informação disponível ou que não
chegou na hora devida. A solução ótima só pode ser escolhida quando se tem todas as
informações pertinentes, afirmou EC2. Não ficou explícito nas respostas, mas parte da
dificuldade de comunicação pode ser devida à novidade de que é um projeto global para a
maioria dos participantes. Como muitos processos diferem entre as unidades, muitas
informações ficam perdidas em e-mails, sobrecarregados pelo hábito de copiar diversas
pessoas. Como o time no Brasil precisa consolidar informações oriundas de diversos
países, essas precisam chegar no momento certo. GP2 afirmou:
88
Há pessoas que não entendem o direcional da mesma forma que a gente está comunicando. Não entendem que os due dates
34 são esses. Interpretaram de
diferente forma. Ou não comunicamos da forma correta. A gente vai perdendo eficiência nisso. Por isso acredito que não é só a comunicação, mas é chave para isso que as regiões trabalhem com os mesmos processos, mesmas ferramentas.
Barmeyer et al. (2003), bem como Wille (2005) suportam as afirmações acima quanto à
dificuldade de comunicação e entendimento. Cada vez mais se transmitem informações,
todavia, a comunicação nem sem captada correta e a tempo.
5.1.7 Comunicação na Satisfação dos Membros do Time
A satisfação e motivação dos membros pela comunicação foi outra exploração realizada.
Foram apontadas duas vertentes a esse respeito. A primeira no sentido de se a pessoa
não conseguir expressar seus pensamentos de forma correta, basicamente quando não
se está na língua materna, há frustração e o senso de necessidade ou importância podem
não ser captados pelo ouvinte. Isso é corroborado pelo fato de muitos funcionários não
terem domínio do inglês, o que é percebido claramente em reuniões. Isso pode causar
certa frustração na pessoa, que leva à desmotivação. A segunda vertente aponta para a
comunicação de prioridades e status de projeto. Devido à grande complexidade do
Projeto Alfa, diversas tarefas são realizadas simultaneamente e são interdependentes.
Quando não se transmite a prioridade correta, ou essa não é entendida, criam-se
barreiras e atrasos ao longo da cadeia, com forte impacto sobre o resultado final. Tal
situação é apontada por Jarvenpaa e Leidner (1999) como um fator negativo para o
desempenho de projetos.
Ponto semelhante apontado foi a divulgação de informações acerca da empresa. GP1
expressou: ―Eu não gosto de ver a Autoglobo fazendo algo e eu saber apenas pelos
jornais, não por comunicação interna. Se alguém me pergunta algo na rua sobre a
empresa e eu não sei, eu fico deprimido. Eu preciso saber responder a pergunta. Isso
desmotiva‖.
34
Anglicismo para data de entrega, de conclusão de uma tarefa.
89
5.1.8 Conclusões sobre a Etapa 1
Com o que foi levantado nessa etapa, fica patente a importância da comunicação em um
time de projeto. Tanto pelo ponto de vista de desempenho, como pela percepção e
satisfação de seus membros. A migração de projetos locais para projetos globais está
mudando a forma como as pessoas trabalham, se comunicam e interagem. Diferentes
fusos horários, ferramentas e formas de comunicação e proficiência na língua inglesa
foram apontados como os principais fatores e dificultadores nesse projeto.
Apesar de o fator diversidade cultural ter sido assinalado e comentado pelos
entrevistados, ele ocupa uma posição marginal dentro do contexto da comunicação. É
necessário atentar-se às diferenças culturais entre os países e membros do time, mas
não sendo isso o principal problema da comunicação. O comportamento dos membros
frentes a novos desafios e ambientes de projeto, bem como conhecimento de línguas são
sinalizados como as principais barreiras a serem transpostas para a melhora de
desempenho em times de projeto virtuais.
Esses resultados serviram de base para a reflexão sobre os assuntos tratados nesta
pesquisa, bem como para a etapa 2. Cabe ressaltar que, apesar de se tratar de um
aprofundamento em termos de pesquisa, os roteiros de entrevistas utilizados são
distintos.
5.2 Resultados da Etapa 2
Os dados para a etapa 2 foram coletados entre os meses de agosto e novembro de 2010.
As entrevistas semi-estruturadas foram feitas com membros-chave do Projeto Alfa;
pessoas que têm maior contato com outros departamentos e regiões, tendo que usar de
forma mais intensa as ferramentas de comunicação virtual. Essa frequente comunicação
virtual, quiçá diária, origina as maiores dificuldades, pois as informações cruzam fronteiras
de espaço e tempo. Por exemplo, tem-se o fato de o Brasil se encontrar a quatro horas de
fuso da Europa, oito e meia da Índia e 11 da China. Assim, grande parte da comunicação
é feita de forma assíncrona, bem como é comum a comunicação fora do expediente
90
normal de trabalho. No quadro 4 apresenta-se o perfil resumido dos entrevistados. No
Apêndice C é possível encontrar o perfil expandido dos profissionais que participaram
desta etapa da pesquisa. Como referência, os pesquisados têm em média 34,5 anos de
idade e 8,5 anos na Autoglobo.
Quadro 4 – Informações básicas sobre os entrevistados.
Nome35 Nacionalidade Graduação Departamento
Fritz Alemã Eng. Mecânica Engenharia
Karl Alemã Eng. de Produção Finanças
Liu Chinesa Administração Gerenciamento de Projetos
Joana Brasileira Administração Compras
Arnel Filipina Eng. Industrial Compras
Ana Brasileira Eng. Mecânica Engenharia
Dakshi Indiana Eng. Mecânica Manufatura
Maria Brasileira Eng. de Alimentos Gerenciamento de Projetos
Camila Brasileira Eng. Química Engenharia
Jack Singapuriano Eng. Mecânica Gerenciamento de Projetos
Fonte: coleta de dados (2010).
Ressalta-se que os entrevistados foram selecionados de forma que fossem cobertos os
departamentos de maior interação e comunicação, a fim de possibilitar a obtenção de um
panorama geral da comunicação dentro do Projeto Alfa. Da mesma forma, a coleta de
dados cobriu as operações brasileira, européia e asiática do referido projeto.
Os dados coletados nas entrevistas foram agrupados em categorias iniciais,
intermediárias e finais de análise respeitando, assim, os postulados do método de análise
de conteúdo (BARDIN, 2010). Portanto, a seguir, são apresentados os resultados obtidos
nesta etapa da pesquisa oriundos da coleta de dados realizada com os nove profissionais
atuantes no Projeto Alfa. Cada item a ser desenvolvido apresenta em seu início o quadro
com todas as categorias de análise identificadas.
35
Os nomes verdadeiros foram trocados para manter o anonimato dos respondentes.
91
5.2.1 Ferramentas de comunicação virtual: uso e desempenho
O quadro 5 apresenta as categorias de análise para ferramentas de comunicação virtual.
Quadro 5 - Categorias de análise para as ferramentas de comunicação.
Categoria Final Categoria Intermediária Categoria Inicial
Ferramentas de
Comunicação Virtual
E-mail Temas complexos
Desempenho
Dados marginais
Mau uso
Assincronismo
Backup de informação
Atraso na comunicação
Telefone Temas complexos
Confiança
Alto desempenho
Agilidade
Chat Agilidade
Temas simples
Webinar Temas complexos
Agilidade
Alinhamento de informações
Intranet e Team Room Colaboração
Compartilhamento de
informações
Fonte: coleta dos dados (2010)
Buscando uma comunicação eficiente entre seus funcionários, a Autoglobo investe e
disponibiliza diversas ferramentas de comunicação virtual para seus funcionários, tais
como e-mail, webinar, chat, etc., que, de um modo geral, resultou em nenhuma
reclamação por parte dos entrevistados sobre indisponibilidade de recursos, sendo que
dois afirmaram ter todas as ferramentas necessárias disponíveis. Dakshi apresenta um
ponto de vista claro, ―a Autoglobo possui as melhores ferramentas de comunicação
92
atuais‖ 36, opinião esta compartilhada por Maria. Todavia, esta expôs o seguinte
contraponto:
Acho que a gente tem muita ferramenta na Autoglobo, mas a gente não sabe usar na totalidade todas elas. Então acho eu que a gente tinha que aprender a usar melhor as ferramentas, por que elas existem. Estão disponíveis. Acho que é só questão de fazer bom uso.
Liu, por sua vez, elucidou a escolha por determinada ferramenta:
Na verdade depende do objetivo. Como eu disse, se você quer esclarecimento, informação, apenas ligue. [...] Mas eu prefiro, eu penso que o melhor modo de comunicação é face a face, o segundo telefone, e o terceiro escrever. [...] Se eu
preciso de registro, eu prefiro usar e-mail. [...] No Communicator você pode dizer
que é um registro, mas para mim não é oficial.37.
Jack apóia Liu quando diz ser o telefone de grande utilidade para troca de informações,
ao passo que o e-mail serve para registrar informações e mensagens.
Dakshi comentou ainda sobre a escolha da ferramenta:
[...] as ferramentas estão todas disponíveis para nós. Apenas precisa-se pensar qual a mais eficiente para o caso específico. Não necessariamente uma ferramenta se aplica a tudo. Depende de cada caso qual a melhor ferramenta para comunicar com outras pessoas. Às vezes você precisa fazer por e-mail por que você precisa compartilhar detalhes. [...] Depende qual é o problema, e das
pessoas com as quais você está se comunicando.38
Em termos de utilização, os entrevistados demonstraram usar amplamente as
ferramentas de comunicação virtual disponibilizadas (e-mail, webinar, chat, team rooms,
telefone e audioconferências), sendo a frequência de uso dependente da complexidade
do assunto e da pessoa com quem se comunica. Foi solicitado aos pesquisados que as
colocassem em ordem decrescente de frequência de uso. Após foi dada pontuação (5
36
The company has the best communication tools actually. 37
Actually it depends on your target. As I said, if you want clarification, information, just give them a call. […] But I prefer, I think the best way of communication is face to face, the second one is a call, and third way is writing. […] If I need a record, I prefer use e-mail. […] In communicator you cannot, you can say it́ s record,
but for me it́ s not official. 38
Because the tools are all available to us. Probably just a matter of you think what is the most efficient one for a particular case. Not necessarily one tool to apply to everything. It depends on each case which tool is the best one to communicate with other people. Sometimes you have to do by e-mail because you have to share details. Depends on what the issues are, and people you are communicating.
93
mais usada – 1 menos usada). Somando-se as pontuações dadas às ferramentas, obtém-
se a figura 9, mostrando claramente uma diferente frequência de uso. Em termos de
observação no projeto Alfa, o ranking resultante de utilização das ferramentas é
compatível com o observado no dia a dia de trabalho.
Figura 9 - Ranking das ferramentas mais utilizadas para comunicação.
Fonte: coleta dos dados (2010).
O que foi observado pelos pesquisados, na verdade, é o mau uso ou falta de critério na
utilização de alguns recursos, notadamente do e-mail. Camila e Ana foram enfáticas em
citar o e-mail como a ferramenta menos eficiente na comunicação. Por outro lado, Camila,
Liu, Dakshi, Arnel e Karl citaram como ferramenta mais eficiente de comunicação o
encontro face a face, mesmo este não sendo sugerido pelo roteiro de entrevista, e não
sendo viável em todas as ocasiões devido à dispersão do time por diversos países. Isso
pode ser entendido como uma deficiência dos profissionais em comunicar-se
virtualmente, hipótese essa que encontra embasamento em Lipnack e Stamps (1997). Por
outro enfoque, Kiesler e Cummings (2002) levantaram dados que demonstram que
mesmo poucos momentos de discussão face a face resultam em grande efeito sobre a
interação entre membros do time.
Apesar de todas as evoluções ocorridas nos últimos anos em relação à comunicação e
informática, as pessoas ainda têm a necessidade de ver e tocar as demais com as quais
estão conversando. Um atenuante para isso poderia ser a instalação de web cams nas
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
E-mail Telefone Chat Webinar Team Room
Po
ntu
ação
Ferramenta
Ranking das ferramentas de comunicação
94
estações de trabalho, como sugeriu GP2 na etapa 1. Note-se, aqui, que apesar de a
Autoglobo possuir um sistema de videoconferência, este só é utilizado pela Diretoria em
reuniões específicas, e não é permitido o uso de web cams dentro da empresa.
Além da frequência de utilização das ferramentas de comunicação virtual, objetivou-se
entender como os entrevistados percebiam o desempenho destas. Foi solicitado que
colocassem em ordem decrescente de desempenho. Após, foi atribuída pontuação (5
melhor desempenho – 1 menor desempenho) para as ferramentas analisadas. O
resultado, em termos de citação para a ferramenta de maior desempenho, pode ser visto
no gráfico 2.
Gráfico 2 - Ferramentas citadas como de maior desempenho.
Fonte: coleta dos dados (2010).
Pôde ser observada uma maior dispersão em termos de ferramenta citada como de maior
desempenho, embora metade dos entrevistados tenha feito referência ao telefone. Essa
evidência corrobora com a literatura (KRAUT et al., 2002; BINDER, 2007; HINDS;
WEISBAND, 2003; HERBSLED et al., 2000; BERKUM, 2008), que indica este como uma
ferramenta valiosa na solução de dúvidas e mal entendidos quando se tem o time
disperso.
Já a indicação de e-mail e webinar fundamenta-se na riqueza de informações contidas
nessas ferramentas. Enquanto o primeiro permite anexar arquivos e outras mensagens, o
E-mail; 20%
Telefone;
50%
Webinar; 20%
Team Room; 10%
95
último utiliza a sinergia entre voz e textos e/ou gráficos para a troca de informações. Fato
curioso foi a indicação de team room como elemento de alto desempenho por Dakshi.
Isso pode ser explicado por este profissional fazer parte do departamento de Manufatura,
e ter comentado durante a entrevista que necessita não apenas da explicação sobre o
assunto, mas de imagens a respeito. Soma-se a isto, o fato de ele ser responsável pelas
plantas da Ásia, e frequentemente necessitar de suporte destas para aprovação ou
avanço de estudos. Devido ao fuso horário e ao tamanho dos arquivos, reuniões e e-mails
têm sua utilização limitada.
Na figura 10 apresenta-se o ranking geral das ferramentas de comunicação virtual quanto
ao seu desempenho, conforme opinião dos profissionais investigados. Pode-se observar
uma relação entre a pontuação total das ferramentas com sua citação como maior
desempenho. É interessante observar que, mesmo não tendo sido citado como de maior
desempenho por nenhum dos entrevistados, o chat aparece na mediana do ranking. Isso
se deve ao bom desempenho geral atribuído a ele, visto como uma forma eficiente e
rápida de resolver pequenas dúvidas, sem impactar no andamento de outras atividades.
Desta forma, aliando-se a frequência de uso com a solução rápida de dúvidas, o chat
torna-se uma ferramenta de grande valia para comunicação em times virtuais.
Figura 10 - Ranking das ferramentas de comunicação virtual segundo desempenho.
Fonte: coleta dos dados (2010).
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
E-mail Telefone Chat Webinar Team Room
Po
ntu
ação
Ferramentas
Ranking de desempenho das ferramentas
96
De uma forma geral, o e-mail foi citado por seis entrevistados como a ferramenta mais
utilizada para comunicação com os demais membros do time, apesar de essa não ser a
ferramenta apontada como de maior desempenho. Esse resultado encontra
embasamento em Silveira (2008) e Shachaf (2005). A opinião de Liu, corroborando com
Walsh e Maloney (2002) e Bell e Kozlowski (2002), aponta o e-mail como ferramenta
essencial para comunicação assíncrona com o time no Brasil, estando ela baseada na
China, tendo dificuldade, portanto, para comunicação em tempo real. Um fato inusitado,
citado por Fritz, foi a tentativa, no passado, de desativar o botão Responder a todos do
MS Outlook. Ele comenta, ainda, um episódio ocorrido no dia da entrevista, em que duas
pessoas trocaram diversos e-mails a partir de uma comunicação geral do time, insistindo
em copiar todos, mesmo que a maioria não tivesse necessidade de estar copiada.
Percebe-se, ainda, a partir da análise dos dados, que o e-mail é considerado pelos
entrevistados uma ferramenta interessante para troca de informações complexas, sendo
apontado explicitamente por quatro pessoas, principalmente quando há a necessidade de
troca de arquivos. Joana, por exemplo, afirmou utilizar o e-mail quando precisa informar
diversas pessoas simultaneamente. É uma ferramenta útil quando se necessita arquivar a
comunicação, como comentou Liu, opinião compartilhada por mais cinco membros. Indo
ao encontro das colocações expostas por Heerkens (2002), Liu ainda citou essa
possibilidade como algo negativo quando se enviam informações erradas ou
emocionalmente escritas. Mesmo que se tente cancelar a mensagem enviada39 a
mensagem após o envio, isso não é garantia de sua exclusão. Em suas palavras: ―Se
você faz algo errado, isso vai pelo mundo. [...] e depois disso você tenta cancelar a
mensagem, mas já foi pelo mundo e você não pode cancelar a mensagem enviada‖ 40.
Por outro lado, o e-mail pode ser considerado a ferramenta mais controversa dentre as
analisadas, sendo indicado por apenas duas pessoas como a de maior desempenho. Em
termos gerais, as opiniões se dividem entre alto e baixo desempenho, ao mesmo tempo
em que alguns entrevistados citam ora como de alto desempenho, ora como baixo.
Embora apontado como a mais utilizada, é a que tem maior número de reclamações,
39
Expressão utilizada pelo software MS Outlook. 40
If you do something wrong, it will go around the world. […] and after that you want to recall, but it́ s gone around the world, and you cannot recall.
97
principalmente por seu mau uso (cinco comentários). Embora as pessoas visualizem a
sua importância, tem-se claro que a sua utilização não é a ideal. EC1 e EC2 já haviam
comentado na etapa 1 acerca do grande número de e-mails recebidos diariamente, o que
impossibilita a leitura de todos, assim como copiar pessoas desnecessariamente. Fritz
coadunando com essa visão expos:
O problema, o resultado é que sua caixa de entrada nunca está vazia. Vem um
monte de porcaria, mas você precisa ler todos os e-mails, para verificar se são importantes ou não. E-mails em demasia. Faz-se necessário ler, e difícil de
diferenciar os importantes dos menos importantes.41
Ainda ligado nesse ponto, Bell e Kozlowski (2002) já indicavam o uso inadequado de e-
mails quanto se necessita alinhamento e acordo entre os membros. EC2 já havia
apontado isso, que foi agora corroborado com as demais entrevistas. Fritz, bem como
Jack e Joana comentam a quantidade de e-mails recebidos sobre o mesmo assunto,
sendo esse tipo de discussão mais produtivo para reunião, seja presencial ou virtual.
Maria, Liu, Dakshi e Arnel apontam uma deficiência do e-mail quanto à falta de dados
marginais como tom de voz e linguagem corporal, fator que Kraut et al (2002) associam à
comunicação virtual. Dessa forma, o destinatário não sabe a intenção do remetente,
podendo gerar desentendimentos e quebra de relação entre os membros.
Outra reclamação dos entrevistados foi o atraso na comunicação (KRAUT et al, 2002).
Como a quantidade de e-mails recebida é muita alta, não necessariamente se consegue
ler todos. Como explicita Karl: ―Nós recebemos muitos e-mails e as coisas não estão
andando. Eu não leio todos os meus e-mails. Eu não consigo. Quem consegue?‖ 42. Na
mesma linha de pensamento, Liu e Maria apóiam a opinião de Karl. Ana ainda aponta
falha no e-mail no que tange a garantia de que a outra pessoa irá lê-lo. Ela o classifica
como uma ferramenta unidirecional, que muitas vezes precisa ser verificada a ação na
outra ponta, fato considerado também por Davidson (2000).
41
The problem, the result, is that your mail box is never empty. Comes lots of shit, but you need to read all the e-mails, to check if it́ s important or not. Too many e-mails. Makes necessary to read and difficult to differentiate important and less important. 42
We are receiving some many e-mails, and things are not working, I don´t read all my e-mail I can´t. Who can?
98
Embora o telefone seja a ferramenta de comunicação mais antiga entre as abordadas,
sua constante evolução o coloca entre as mais utilizadas e, ao mesmo tempo, entre as de
maior desempenho. As tecnologias de telefonia sem fio, celular e, mais recentemente,
VoIP, fazem com que esse meio de comunicação seja de extrema valia. Segundo avaliou
Maria ―Ah, eu acho que nesse sentido (desempenho) não tem nada melhor que o
telefone, a conversa mesmo‖. Tal posição é compartilhada por Liu, Jack, Ana e Joana, e
encontram base nos achados de Maznevski e Chudoba (2000). A grande vantagem do
telefone é a agilidade, possibilidade de interação mesmo com as pessoas estando em
outros países, de forma que as dúvidas que surgem ao longo da discussão podem ser
esclarecidas imediatamente, fato citado por Liu, Jack e Joana. Todavia, há a necessidade
de sincronismo, fato que Liu expõe em sua fala: ―Na China eu geralmente uso telefone.
Eu uso muito telefone. [...] Quando comunico com o Brasil, eu escrevo, por causa da
diferença de horário e por não ter sobreposição (de horas de trabalho)‖ 43.
Outro ponto interessante, citado por Ana foi o comprometimento quando do uso do
telefone. Ela afirmou que olhar no olho, ou conversa por telefone quando se está distante
faz com que as pessoas se comprometam mais com as atividades (HARVEY; GRIFFITH,
2007). Esse tipo de comprometimento, já havia sido identificado por Duarte e Snyder
(2006) e Heerkens (2002) como uma maneira mais amigável de formar relações
profissionais entre membros de um time virtual.
O chat foi uma das ferramentas mais citadas e comentadas pelos entrevistados e, de um
modo geral, foi considerado como bastante útil em troca de informações. É percebido
como uma ferramenta auxiliar às outras, seja para fazer follow up, como citado por Maria
e Dakshi, ou para saber se a pessoa está disponível para uma ligação, como citado por
Karl e Jack, corroborando com Walther (2002) e Muller et al (2003). É interessante notar,
também, a mudança de pensamento sobre a ferramenta. Fritz disse ter sido estimulado
por outros membros a instalá-lo e, desde então, o utiliza diariamente. Joana, por sua vez,
afirmou usar o chat quando necessita de respostas rápidas e curtas (MULLER et al, 2003;
KRAUT et al, 2002). Considerou esta ferramenta mais eficiente que o telefone, pois este,
43
In China I usually use phone, I use telephone a lot. […] When communicating with Brazil, I write, because the time difference and that there is no overlap.
99
se a pessoa não atende, não se consegue comunicação. O chat, por seu lado, fica
piscando na tela do destinatário, o que facilita sua visualização. Isso serve, inclusive,
como suporte ao telefone. Portanto, quando uma ligação não é atendida, é comum o
envio de uma mensagem pedindo que o telefonema seja retornado.
Como membro do time, o autor observa que o uso de chat vem aumentado ao longo do
projeto, tanto em quantidade de pessoas que o utilizam como em relação à sua
frequência de uso, mesmo resultado encontra por Muller et al (2003) em pesquisa de
campo. É comum observar várias janelas do aplicativo abertas simultaneamente, mesmo
que não estejam em uso, também identificado por Walther (2002) e Isaacs et al (2002) em
pesquisas de campo. A pessoa troca alguma informação e deixa o aplicativo aberto, pois
muitas vezes outras comunicações são trocadas ao longo do dia. Todavia, Maria citou a
resistência de algumas pessoas em utilizá-lo:
[...] apesar de eu ver que tem muita gente que tem resistência a usar o Communicator. ―Ah, não quero instalar isso‖. E nem são mais velhos. Às vezes você pensa que os mais velhos é que tem mais resistência em usar instant messaging assim. Mas eu vejo que tem gente nova, inclusive no nosso time que não aceita, sabe, usar o Communicator.
Essa resistência pode ser percebida pelo fato de muitas pessoas não estarem ainda
registradas no aplicativo, ou permanecerem off line no sistema. Entretanto, quanto mais
pessoas conectam-se, mais as demais se sentem pressionadas a utilizá-lo, o que deve
expandir continuamente a sua utilização a nível corporativo. E, como esse software
funciona exclusivamente na intranet, a empresa não corre o risco de as pessoas
utilizarem-no para conversas privadas com pessoas externas.
Por outro lado, o chat não pode ser considerado uma ferramenta universal. Sua utilização
encontra base para assuntos simples, como apontado por Karl, Jack e Maria. Devido a
suas restrições, temas complexos merecem o uso de telefone ou outra ferramenta, como
já havia sido apontado por EC1 na etapa 1.
Uma ferramenta obrigatória quando se formam times virtuais na organização é o webinar.
Este, portanto, foi citado pela maioria dos entrevistados como fundamental para um
projeto global, principalmente pela agilidade nas soluções (Maria, Camila, Arnel, Jack e
100
Joana). Assim, sua utilização pode ser entendida de duas maneiras: como reunião, com
marcação antecipada, agenda, etc., e como auxiliar para resolução de dúvidas enquanto
de ligações telefônicas. Joana e Arnel citaram o uso do MS Communicator para
compartilhamento de tela durante telefonemas. A praticidade foi a fácil configuração
desse software, em comparação com Cisco Webex ou MS Net Meeting, uma vez que,
como o software está ativo para o chat, é rápido o compartilhamento de tela.
Na forma de reunião, o webinar foi citado por Ana como uma prática fundamental para a
consolidação de informações e manutenção do time atualizado quanto às atividades e
status do projeto. Em suas palavras ―Para ter todas as informações no mesmo lugar. Eu
acho que isso é a comunicação mais efetiva que tem. Ter todas as informações
consolidadas juntas, e todo mundo sabendo onde está‖. É importante ainda citar que seu
time está distribuído no Brasil, Estados Unidos, Inglaterra e Alemanha, o que torna
mandatório o uso de reuniões virtuais. Arnel também comentou que atende webinars
tanto na Autoglobo quanto em sua casa, e que o compartilhamento de tela durante essas
reuniões é de primordial importância para que se chegue aos objetivos desejados.
Eu prefiro fazer webinar a enviar e-mails, por que na maioria dos casos, e-mails causam diferentes interpretações dependendo da pessoa que está lendo, e
também depende do nível de conhecimento de inglês da pessoa. Eu diria que a ferramenta mais importante é ter esses webinars.
44
Como há uma dispersão grande dos membros do Projeto Alfa por diversos países, é difícil
diferenciar reuniões de webinars. Mesmo reuniões onde todas as pessoas estão na
mesma planta, em virtude da distância entre os prédios, muitas pessoas atendem
remotamente. Isso faz com que praticamente todas as reuniões tornem-se webinars,
sendo costume enviar simultaneamente na convocação da reunião a sala e o link do
webinar. Há três softwares disponíveis para tal fim: Cisco Webex, MS Communicator e
MS Net Meeting, sendo que o último está entrando em desuso. Na maioria das reuniões
utiliza-se o Cisco Webex, e o MS Communicator é muito utilizado quando se necessita de
auxílio em algum telefonema em andamento, por sua rapidez e praticidade. Nas palavras
44
I would prefer doing conference calls than sending e-mails, because in most cases doing e-mails cause different interpretation depending on person reading it, and also depends on the person´s knowledge in terms of English communication. I should say most important tool is having these conference calls.
101
de Joana: ―Eu acabo usando mais o webinar pelo Communicator, às vezes quando é uma
pessoa, abro rapidinho, dá uma olhada aqui‖.
Outro ponto citado foi a conexão de webinar com temas complexos. Arnel, Ana, Jack e
Camila fazem tal ligação, afirmando ser mais produtivo esse tipo de ferramenta quando se
necessita discutir algo que está sendo demorada a solução, e muitas pessoas precisam
participar da discussão.
Já a intranet pode ser considerada uma ferramenta antagônica. Fritz, Ana e Dakshi a
consideraram como a de maior desempenho, enquanto que os demais a colocaram nas
últimas posições. Isso pode ser explicado pela dispersão do time dos dois primeiros
(Brasil e Europa), enquanto o time de Manufatura Ásia-Pacífico necessita de informações
claras e visuais sobre o produto. Dakshi já havia expressado a necessidade de terem-se
figuras sobre o assunto a ser discutido para uma resposta precisa. Como ele mesmo
expôs: ―[...] se eu tenho um problema de projeto, eu preciso adicionar uma imagem de
onde o problema está, e se eu tenho uma proposta, nós temos que comunicar a proposta
por desenhos. É ser claro sobre o que fazer. Deve ter uma imagem para representação‖45.
Dessa forma observa-se que o compartilhamento de informações por intranet é algo
importante para um time de projeto virtual (Fritz, Joana, Jack, Ana e Maria). Estando as
informações em um local central, facilita a produção de cópias de segurança por parte da
empresa, bem como deixa o time com o mesmo nível de informação, o que não ocorre se
a informação é enviada por e-mail. Esse último pode não ser enviado a todos os
interessados, bem como gerar versões paralelas.
Em especial o time de Compras faz uso dessa ferramenta, principalmente como uso
compartilhado de arquivos. Joana comentou acerca de algumas planilhas que são
mantidas compartilhadas, sendo atualizadas constantemente por diversas pessoas, e que
servem de subsídios para atividades e prioridades de outros times. Ana e Fritz também
apontam essa ferramenta como útil em atividades colaborativas. Talvez o uso de intranet
45
[…] if I have an issue in the design, I have to add a picture where the issue is, and if I have a proposal, we need to communicate what́ s the proposal thru drawings. I t́ s pretty much being clear what to do. Should be a picture representation.
102
não seja difundido por falta de hábito, ou por necessidade de ter o registro da informação
enviada (por e-mail). Muitas informações que poderiam ser compartilhadas por intranet
ainda são divulgadas por e-mails, com os riscos potenciais já citados.
5.2.2 Fator dispersão geográfica e fuso horário
O quadro 6 apresenta as categorias de análise para dispersão do time de projeto.
Quadro 6 - Categorias de análise para dispersão do time.
Categoria Final Categoria
Intermediária
Categoria Inicial
Dispersão do time Geográfica Dificuldade de comunicação
Reunião do time
Alinhamento de informações
Contato pessoal
Dados marginais
Fuso Horário Dificuldade de comunicação
Reunião do time
Fonte: coleta de dados (2010).
A dispersão geográfica e de fuso horário são fatores complicadores na comunicação entre
membros de um time de projeto. E isso pôde ser verificado durante as entrevistas. Maria e
Liu apontaram como maior desvantagem da dispersão geográfica é não se ter contato
físico com os demais membros. Isso acarreta dificuldade de comunicação, ao mesmo
tempo em que remove dados marginais (KRAUT et al, 2002), como gestos e fisionomia
Nas palavras de Maria:
[...] a pessoa viaja, vem para cá, você conhece. Depois já facilita a comunicação, né. Esta é a questão da distância, de você não conhecer a pessoa. Mesmo que ela já veio, você já conhecer, ela está ainda em outro país não é a mesma coisa
de ela estar aqui, de a gente poder ir na mesa do cara, é muito mais rápido, né.
103
Posição semelhante foi de Liu, que entende o conhecimento físico entre as pessoas como
um facilitador para a comunicação virtual. Karl ainda comentou: ―Você nunca sabe se a
pessoa está disponível ou não. Você não pode ir à mesa e conversar‖ 46.
Por sua vez, Dakshi explicitou algo comentado superficialmente por outros:
(Dispersão geográfica) Impacta muito. Como o horário de trabalho é diferente em todos os países, temos muito pouco tempo para fazer reunião com todos os países; às vezes precisamos tomar uma decisão aqui, e precisamos esperar pelos outros países, outras regiões. Isso atrasa o processo de decisão. É principalmente a espera. [...]. Mesmo que você tenha representantes, como eu de Manufatura,
Mesmo assim eu preciso discutir com o meu time, Eu não posso concluir o trabalho sozinho. Eu preciso esperar um dia para comunicar com eles por e-mail ou telefone.
47
Em apoio ao exposto, Arnel também comentou sobre o atraso no processo de decisão
devido á diferença de fuso horário. Ele cita a difícil a comunicação sincrônica com a Ásia,
e chegar mais cedo ou ficar até mais tarde não é uma prática que possa ser repetida
seguidamente: ―Definitivamente a diferença de fuso horário entre Ásia e América do Sul é
um grande desafio para esse projeto‖ 48.
Outro ponto de vista, levantado por Joana, foi o compartilhamento de informações. Como
as pessoas não têm contato diário, muitas informações ficam retidas não
intencionalmente. É a falta da conversa de corredor ou no café citada por Zenun, Loureiro
e Araújo (2009), Herbsleb et al (2002) e Kirkman et al. (2002).
De uma maneira geral, foi citada a diferença horária com mais ênfase do que a dispersão
geográfica em si, principalmente relacionada à Índia e China. Karl foi enfático em sua
resposta sobre dispersão geográfica e horária: ―Muito complicado. Mas mais com fuso
horário. Fuso horário é o fator de maior dificuldade. 11h com a China, 12h com a
46
You never know when people are reach or not. You cannot walk over and talk. 47
It impacts a lot. Like the working time is different in all the countries, so we have very less time to have
meetings with all the countries; sometimes we need to take a decision here and we need to wait for other countries or other regions. It delays the decision process. It́ s mainly waiting. […] Even if we have reps like me from manufacturing, I still need to discuss with my team, I cannot finish the job here myself. I have to wait for a day to communicate with them thru e-mail or meeting or thru phone. 48
Definitely the time difference between Asia and South America is a big challenge for this program.
104
Austrália. Índia é muito bom, 8h (risos). Eles começam tarde e trabalham até tarde‖ 49.
Quatro dos entrevistados apontaram o atraso na comunicação, causada tanto pela
geografia quanto pode fuso horário como um dos fatores dificultantes em se trabalhar com
times dispersos.
Em relação aos Estados Unidos, por sua vez, que tem pouca diferença de fuso, mas
distante geograficamente, não foi levantada nenhuma dificuldade. Mesmo a respeito da
Europa, que tem três a cinco horas de fuso, pouco foi comentado. Nesse sentido, Fritz
expôs: ―(A dificuldade é) fuso horário. É difícil marcar uma reunião quando se precisa da
China ou da Índia e Europa e América do Sul. É difícil planejar. Precisa ser de manhã
cedo, cedo para América do Sul. A Índia tem que trabalhar até mais tarde‖ 50. Essa
opinião foi compartilhada por Ana, que possui função análoga no Brasil, Liu, Karl e Arnel.
Por outro ângulo, a diferença de fuso horário requer maior clareza nas comunicações.
Como grande parte das informações é trocada por e-mail, faz-se mister que esta seja
clara e objetiva. O atraso intrínseco de um dia, pode estender-se por muitos outros,
simplesmente pelo fato de informação não ser clara. Arnel foi incisivo sobre o assunto:
Se a Ásia não enviar o pedido claramente, você perde um dia, por que na hora em que você é informado sobre o assunto, já é o dia seguinte. E se houver questionamento, atrasará mais um dia para ser resolvido. A menos que tudo esteja claro na primeira vez, leva dias até que seja solucionado. Se não for claro, a cada dia virão novos questionamentos
51.
Dessa forma, fica claro o ponto onde a dispersão impacta na comunicação. De uma
maneira geral, essa dificuldade de comunicação foi apontada claramente por seis
entrevistados. A falta de contato diário torna a comunicação truncada. Trocas rápidas de
informações, espontâneas em encontros de corredor, dificilmente ocorrem por meio
telefônico. Ainda mais quando nem sempre as pessoas encontram-se no escritório 49
Very complicated. But more with time zones. Time zone is the most difficulty factor. Eleven hours to China, 12h to Australia. India is pretty good, 8 hours (laughs). They start later and work later . Not good at all for China. 50
Time difference. It́ s hard to plan meeting, when you need to put China or India and Europe and South
America. It́ s difficult to plan. It must be very early in the day, early for FSAO. India has to work late. 51
If Asia does not send clearly request, you lose one day, because by the time, you get concerned, will be the following day. And if there are further questions, it will delay another day again to get it resolved. Unless everything is clear at the first time, it takes several days to get solved. If it́ s not clear, every day come news questions.
105
simultaneamente. A comunicação que ocorre é muito mais objetiva, focada em assuntos
específicos.
Todavia, tendo-se do princípio que projetos globais precisam de times virtuais, fica
patente a necessidade de treinamento e flexibilidade dos profissionais para atuar nesses
ambientes. O contato face a face tende a diminuir com a profusão dos times virtuais, o
que vai impactar em como as pessoas se comunicam com colegas remotos. Esse é um
tema que as corporações precisam atentar para que seus projetos possam ser concluídos
dentro dos objetivos estabelecidos.
5.2.3 Impacto do conhecimento de inglês por parte dos membros do projeto
O quadro 7 apresenta as categorias de análise para impacto de conhecimento de inglês
na comunicação de times de projeto.
Quadro 7 - Categorias de análise para conhecimento de inglês.
Categoria Final Categoria Intermediária Categoria Inicial
Conhecimento de
Inglês
Dificuldade de
entendimento
Sotaque
Baixo conhecimento
Expressões regionais
Dinamismo das reuniões Baixo conhecimento
Fonte: coleta de dados (2010).
Como o Projeto Alfa possui times em diversos países, é de fundamental importância que
seus membros tenham uma língua comum para troca de informações. Sendo o inglês
uma língua global (SHACHAF, 2005, 2008), e a matriz da Autoglobo sendo norte-
americana, é natural que este seja o idioma oficial. É importante ressaltar que não apenas
para o Projeto Alfa, mas para a empresa como um todo o inglês é a língua oficial; tanto
que, mesmo apresentações regionais são preparadas nesse idioma, influenciadas,
também pela presença de estrangeiras em seus quadros. Fritz expos uma visão
contundente, indo ao encontro do afirmado por Adler (2007): ―Todo mundo, mesmo os
106
chineses falam inglês. Inglês é a língua global para negócios. Exceto por razões pessoais,
se você falar inglês, é suficiente. Você não precisa de outra língua‖ 52.
Quando questionados se havia deficiência por partes dos membros do time em
conhecimento de inglês, e isso interferia na eficiência da comunicação, apenas uma
pessoa respondeu negativamente. Todos os demais foram pragmáticos em reconhecer a
necessidade de melhoria no conhecimento desse idioma por parte dos membros do time.
E isso em termos gerais, não ficando restrito a um departamento ou país. Expressões
como ―Sim, com certeza.‖, ―Claro!‖ 53, ―Ooh, sim!‖ 54 foram feitas com firmeza e
exclamação pelos entrevistados. Camila e Ana, inclusive, deram exemplos de situações
reais em que os participantes de reuniões não conseguiam entender uns aos outros.
De uma forma geral, houve reclamação em termos de conhecimento da língua,
principalmente sobre Brasil, China e Índia. Todos os brasileiros afirmaram ter dificuldade
para entender os chineses e indianos, os últimos pelo sotaque. Em contrapartida,
europeus e asiáticos acenaram ter dificuldade para entender os brasileiros. Fritz foi
categórico em considerar o nível do inglês brasileiro inferior ao indiano e mesmo ao
chinês. E ainda expôs que a dificuldade de comunicação oral gera maior quantidade de e-
mails, impactando na qualidade da comunicação. A respeito dos europeus, houve apenas
um caso isolado, um exemplo de uma reunião. Isso pode ser considerado como caso
especial, pois os demais entrevistados nada comentaram sobre dificuldade de
entendimento com europeus em termos de idioma.
Ana, por sua vez, teve uma colocação lógica: ―Tem muita gente que não se comunica
bem em inglês e por conta disso, a gente entende coisa errada‖. Comunicar-se bem e ter
a mesma definição para o que se está discutindo é crucial para que se atinjam os
objetivos propostos. Hall e Johnson (2002) elucidaram a necessidade de se ―falar a
mesma língua‖ em um projeto. Isso é mais nítido quando trabalha em times
multifuncionais. Engenheiros, analistas financeiros e compradores precisam ser claros na
52
Everybody, even Chinese speak English. English is world language for business. Except by personal reasons, if you speak English, it is sufficient. You don´t need another language. 53
Sure! 54
Ooh, Yes.
107
comunicação, evitando subentendidos, que corriqueiramente acabam sendo entendidos
de forma equivocada.
Sotaque foi outro ponto comentado por todos os entrevistados. Aliado à dificuldade de
expressar-se, esse é um fator dificultador na comunicação. Dentre os brasileiros, houve
muitos comentários sobre o sotaque indiano. Devido à colonização britânica, o inglês é
largamente falado e dominado pelos indianos, fazendo com que eles tenham uma fala
bastante rápida. Somando-se isso ao sotaque forte, foi considerado de difícil
entendimento (Maria, Ana). Essa característica de diferentes versões para o mesmo
idioma já havia sido relatada por Kaushik (2009), mostrando a necessidade de uma
padronização dentro de uma mesma língua. Dakshi indiretamente, e sem ser questionado
a respeito, corroborou com essa posição: ―Particularmente aqui, quando eu falo as
pessoas não entendem. Mas quando eu escrevo, as pessoas entendem. Com a China é a
mesma coisa. Quando eu escrevo é melhor do que falar‖ 55.
Uma técnica curiosa e elegante para pedir repetição da fala foi exemplificada por Joana.
Ao invés de simplesmente pedir para a pessoa repetir, ―gente, a linha está muito ruim hoje
eu não estou conseguindo escutar direito, dá para falar de novo, repetir. Então é a
paciência mesmo que você tem que exercer no dia a dia‖.
Outro ponto importante suscitado por Joana foi uma mudança estrutura l no departamento
de Compras. Baseando-se no nível de inglês das pessoas, elas foram alocadas para
atividades locais ou globais. Ela exemplificou o caso de compradores ―que tem 30-35
anos de casa‖ e não se comunicavam em inglês. Eles começaram a treinar compradores
assistentes que falavam muito bem inglês. Posteriormente foram alocados para atividades
regionais, ―comprar, negociar somente o dia a dia, reajuste de preço com fornecedor,
pedido de parada de linha‖. ―Para os novos programas eles vão deixar somente
compradores que falam inglês fluente. É uma forma que ter pessoas que têm experiência,
dando business diário, dando suporte para quem fala a língua fluente‖. É uma
reorganização simples que tende a melhorar o desempenho do time.
55
Particularly here, when I say people don´t understand. But when I write, people understand. With China the same thing. When I write better than talking.
108
Um fator citado por quatro dos entrevistados foi o uso de expressões regionais. Ana
comenta que muitas vezes as expressões são traduzidas para o inglês, perdendo o
sentido para os demais. Da mesma forma, Karl comenta que os indianos usam
expressões conhecidas somente por eles.
Uma observação feita por Maria foi a diferença de dinâmica entre uma reunião conduzida
em inglês e português. Na última a participação das pessoas é muito maior, opiniões e
pontos de vista são compartilhados de forma mais espontânea. Inclusive afirma que em
reuniões conduzidas em inglês, algumas pessoas acabam não tirando suas dúvidas por
timidez ou vergonha. Liu e Camila também apontaram a dinâmica das reuniões, todavia,
não comparando entre os dois idiomas. Outra consequência é o maior tempo necessário
para esclarecimento dos assuntos, opinião compartilhada por Karl, Maria e Arnel. Como o
entendimento não ocorre na primeira vez, é necessário repetir tanto a pergunta quando a
resposta algumas vezes, o que ao longo de uma reunião impacta tanto na dinâmica de
condução quanto no tempo de duração. Em última análise, ou a reunião demora mais do
que o planejado, ou nem todos os assuntos podem ser abordados corretamente.
Percebe-se assim, que o entendimento mútuo entre as pessoas ainda está longe de ser
ideal. Há o lado do idioma e o lado da cultura. Os dois somados, acarreta dificuldade no
esclarecimento de dúvida e alinhamento de informações. A solução desse problema
necessariamente passa pela melhora do conhecimento de inglês por parte dos membros
to time de projeto.
Em suma, como dito por Arnel: ―Comunicação errada sempre acontece Tanto na
comunicação oral quanto na escrita‖56.
56 Miscommunication is always happening. Either the communication orally or written.
109
5.2.4 Trabalho com pessoas de outros lugares
O quadro 8 apresenta as categorias de análise para trabalho com pessoas de outros
lugares.
Quadro 8 - Categorias de análise para trabalho com pessoas de outros lugares.
Categoria Final Categoria
Intermediária
Categoria Inicial
Trabalho com
Pessoas de outros
Lugares
Vantagens Experiências diversas
Aprendizado
Trabalho 24h
Desvantagens Desafios
Fuso horário
Contato pessoal
Atraso / dificuldade na comunicação
Fonte: coleta de dados (2010)
Quando se parte para um projeto global, com times virtuais, tem-se o objetivo de melhorar
o desempenho e/ou baixar os custos envolvidos. Por outro lado, serão vivenciadas
adversidades pouco presentes em times colocalizados. Procurou-se, dessa maneira,
identificar nas entrevistas como os profissionais observam e entendem essas vantagens e
desvantagens.
Fritz, Karl, Camila, Arnel e Jack tiveram uma posição positivista, mais focadas no lado
profissional, indicando como vantagem vivências diferentes, o que enriquece as
discussões técnicas. Na verdade, é um dos cernes dos times virtuais globais:
experiências diversas, opiniões diversas que mostram o assunto sob outro ângulo,
gerando maior quantidade de ideias e melhores soluções, pensamento esse que
corrobora com Daily e Steiner (1998)
Outro aspecto levantado pela literatura, e comentado por Karl, Joana e Ana é o trabalho
24 horas. Nas palavras de Ana: ―tem a vantagem, eu termino um trabalho aqui e mando
110
para o Fritz, ele faz enquanto eu estou dormindo. Quando eu chego 7h da manhã já está
na minha tela. Eu tenho oportunidade de trabalhar round the clock‖ (DUCKWORTH, 2008;
BELL; KOZLOWSKI, 2002). Ao mesmo tempo em que citam esse potencial, eles
reconhecem que não funciona sempre, e que precisa de tempo para poder ser
implementado. É a oportunidade de acelerar o processo andando lado a lado com o risco
de atraso em virtude das dificuldades de comunicação.
De uma forma bastante abrangente, oito dos entrevistados citaram como vantagem em se
trabalhar com pessoas de outros locais o aprendizado gerado. Tanto do ponto de vista
profissional quanto pessoal.
Em contrapartida, não se pode negar que há desvantagens, dificuldades como elucidou
Ana. Os aspectos comportamentais, técnicos, como baixa qualidade de conexão, e de
flexibilidade pessoal são pontos importantes a serem considerados quando se decide
implementar um time virtual. As desvantagens citadas foram diversas, mas abordando
principalmente atrasos para recebimento de resposta devido ao fuso horário (Maria,
Camila, Dakshi, Karl e Liu). Esse fator pode ser mesclado com dificuldade de
comunicação, em virtude de os membros não estarem próximos, tampouco no mesmo
fuso horário. Todavia, houve certo posicionamento dos entrevistados, considerando as
dificuldades como desafios, que ao final são interessantes tanto para o lado profissional
quando pessoal. Maria expôs bem: ―Acho que são desafios mesmo que a gente tem. E
acho que desafio é uma coisa boa; não é uma coisa ruim. Você tem que se esforçar
mais‖. Ana teve discurso semelhante: ―As desvantagens são as dificuldades. De
comunicação e o processo fica mais lento, lento no sentido de como você precisa
comunicar com muita gente, isso demora mais‖.
Ainda dentro de dificuldade de comunicação, Maria citou o estabelecimento falho de
papéis e responsabilidades. O não estabelecimento claro de processos e
responsabilidades ocasiona que a informação siga um caminho tortuoso entre origem e
destino, levando mais tempo e podendo ser distorcida. Ela citou o exemplo da joint
venture na China. Como é uma joint venture, nem todas as informações podem ser
passadas; todavia, não existe uma regra clara do que pode e do que não pode ser
111
passado. Por política da Autoglobo, informações confidenciais como volumes de
produção, custos de componentes e sistemas e datas-chave de projetos, etc. não podem
ser divulgados para terceiros, Entretanto, essas informações são essenciais,
principalmente para que o time de Compras chinês possa negociar melhor com sua base
de fornecedores. Assim, esse é um tipo de definição que nem sempre está claro dentro
dos processos internos. Mesmo níveis mais elevados na hierarquia têm certa dificuldade
em definir informações que podem ou ser compartilhadas com a joint venture.
Outro ponto que dificulta a comunicação, levantado por Maria e Camila, foi o não
conhecimento pessoal dos colegas de trabalho, e não ter proximidade física. O primeiro
fator pode ser considerado de cunho sociológico (já discutido no item 4.7.2), enquanto o
segundo força os membros a usar ferramentas de comunicação virtual. Quando as
pessoas não estão acostumadas, treinadas, a isso, pode gerar dificuldades tanto
sociológicas quanto operacionais, como já descrito no item 4.7.1.
O fator fuso horário foi citado de formas diferentes. A seu modo, Camila lembrou um
evento que lhe marcou:
No momento eu confesso a você sinceramente que a maior desvantagem que está a alarmando o nosso time é de horário. Por que a gente [...] tem que conectar em reunião de madrugada, ou muito cedo, ou muito tarde, [...] e faço um horário mais flexível. Só que esse horário flexível nem sempre é viável. [...] a gente teve uma reunião dessas semana passada, que terminou na quarta-feira duas e meia,
e a gente tinha que chegar no dia seguinte às oito por que tinha reunião para atender com o pessoal do Projeto Beta
57, [...] e tinha que ser de manhã, por que
tinha uma pessoa que está viajando e está na Alemanha, então tinha que ser de manha para essa pessoa poder participar. Então a gente não podia nem sequer dormir um pouco mais e chegar um pouco atrasados. Isso gerou um cansaço na gente que refletiu a semana inteira.
Karl e Dakshi comentaram, também a respeito de fuso horário, entretanto, pelo lado de
atraso de resposta. Como as pessoas estão espalhadas, respostas da Europa ou da Ásia
acabam vindo, na grande maioria das vezes, no dia seguinte. Dakshi, por ser
representante da Manufatura Ásia, acaba por ter que esperar por resposta, como já foi
relatado no item 5.2.1, como também já exposto por Arnel: a primeira comunicação não
57
Outro projeto global, iniciado posteriormente ao Projeto Alfa.
112
for clara, gera uma sequência de e-mails que atrasa por vários dias a obtenção de uma
solução.
Fritz, por sua vez, comentou sobre a necessidade de treinar pessoas em processos. Isso
pode ser entendido como necessidade de as pessoas seguirem processos globais, todos
no mesmo processo. A Autoglobo tem programas de treinamento, e os gestores do
Projeto Alfa buscam continuamente fazer benchmarking e seguir processos globais. Por
outro lado, esse treinamento pode ser, também, compreendido pela relativa baixa
experiência do time brasileiro, especialmente no quesito técnico. Essa posição já havia
levantada em outras ocasiões por Fritz. Apesar de o time ser dedicado e buscar aprender
e aperfeiçoar-se, ainda há uma diferença na parte técnica significativa entre os times
brasileiro e europeu.
Fazendo-se um balanço entre vantagens e desvantagens reportadas, observa-se um
posicionamento muito mais positivo do que negativo dos participantes. Mesmo que uma
maior quantidade de pontos negativos tenham sido levantados, em nenhum momento
houve o uso de expressões como ―ruim‖, ―não gosto‖, ―prefiro trabalhar em projetos
regionais, com pessoas locais‖. Isso deve ser considerado como positivo pela Autoglobo,
pois as pessoas enxergam dificuldades, tem problemas para a execução de suas
atividades, entretanto não ficam intimidadas ou coagidas pela situação. Muito pelo
contrário, vêem as adversidades como oportunidades de crescimento, tanto profissional
quando pessoal, e buscam melhorar seu comportamento dia a dia. Não se pode, também,
desconsiderar, a relativa baixa idade dos entrevistados, estando a maioria na faixa baixa
dos 30 anos. A flexibilidade e abertura para novas experiências são mais altas na
juventude. A mesma pesquisa conduzida com pessoas mais velhas poderia diferir no
resultado.
5.2.5 Melhorias na comunicação
O último conjunto de perguntas focava nas potencialidades de melhoria nos processos de
comunicação. Foram perguntas abertas em como a Autoglobo poderia aumentar o
113
desempenho da comunicação dentro de um time virtual. O quadro 9 apresenta as
categorias de análise para melhorias na comunicação.
Quadro 9 - Categorias de análise para melhorias na comunicação.
Categoria Final Categoria
Intermediária
Categoria Inicial
Melhorias na
Comunicação
Disciplina Processo
Reuniões
Comunicação constante
Alinhamento de
informações
Base de dados comum
Clareza na mensagem
Infraestrutura Equipamentos
Flexibilidade Mobilidade de dados
Horário de trabalho
Contato pessoal Contato pessoal
Aprendizado Ferramentas de comunicação virtual
Conhecimento de inglês
Fonte: coleta de dados (2010).
Disciplina foi um dos temas suscitados, principalmente no que diz respeito a processos e
condução de reuniões. Ana elucidou que se o processo for robusto e seguido pelo time, a
melhoria é contínua. Para que isso seja alcançado, a retroalimentação deve ser seguida;
isso significa que a falha ocorrida deve ser estudada para que não se repita. Todavia, ela
afirma que os processos estão em constante mudança, o que faz com que as pessoas
nem sempre o sigam por desconhecimento. Esse tipo de dificuldade já havia sido citado
por Wiesenfeld, Raghuram e Garud (1999) e Bell e Kozlowski (2002), notadamente no
que tange a times remotos, pertinente ao Projeto Alfa. Maria, Joana e Jack apóiam a
citação de Ana, afirmando necessidade de maior uso dos processos estabelecidos.
Em outra linha, Camila, Liu, Ana, Maria e Karl apontaram a necessidade de maior
disciplina na convocação e condução de reuniões. Essa disciplina engloba convocar as
pessoas corretas, ter uma agenda a ser seguida e distribuir o material antecipadamente,
pontos citados por Heerkens (2002) como fundamentais para o eficiente andamento das
114
mesmas. Camila por sua vez, questionou se todas as reuniões marcadas realmente são
necessárias, e exemplificou casos em que a reunião era convocada sem assunto definido,
as pessoas atendiam sem saber o motivo, e ao final decidia-se marcar outra reunião para
então discutir-se o assunto. Isso, segundo Jarvenpaa e Leidner (1999) são fatores que
minam a confiança no time, fazendo com muitos não atendam as próximas reuniões,
impactando diretamente no desempenho do projeto. Karl foi bastante explicito em seu
comentário: ―Por que convidar 18 pessoas, se apenas duas ou quarto estão falando. Nós
temos que definir quais os tópicos vamos discutir. E ter uma minuta clara‖ 58. Liu, a seu
turno, citou o Projeto Beta como benchmark, onde as informações e arquivos a serem
discutidos são distribuídos previamente, facilitando a preparação e dinâmica das reuniões.
Por outro lado, seis entrevistados indicaram a necessidade de comunicação frequente
entre os membros. Jack citou que muitas vezes um e-mail fica sem resposta por 30 dias.
Uma maior frequência de comunicação ajuda mesmo em criar confiança entre os
membros, facilitando as atividades diárias.
Outro ponto a ser melhorado é o alinhamento de informações. Dois pontos foram
levantados como principais. O primeiro é ter uma base de dados comum (Ana, Maria,
Joana, Karl e Dakshi). Isso significa ter arquivos e informações disponíveis para todos os
membros do time, e evitar a criação de versões paralelas. Maria exemplificou uma
situação vivenciada, em que diversos arquivos eram mantidos em paralelo, monitorando a
mesma tarefa, sendo que as informações divergiam entre os arquivos. O excesso de
controle já havia sido exposto por Heerkens (2002) como um fato a ser controlado pelo
projeto: ―Uma das chaves para gerenciar a documentação efetivamente – e evitar o
excesso, fazer apenas o que faz sentido e agrega valor‖ 59. O fato de haver versões
paralelas já é um risco potencial para um projeto; um agravante que pode ser induzido a
partir de Cross e Parker (2004), quando mencionam que as pessoas tendem a buscar
informações por sua rede de contato em detrimento da banco de dados. A confiança em
uma informação não oficial, que pode estar desatualizada acarretará prejuízos ao projeto,
58
Why invite 18 people, when just 2 or 4 are talking. We have to define which are the topics we are discussing. And have a clear minute. 59
One of the keys to managing documentation effectively is to avoid excess—to do only what makes sense and adds value.
115
potencialmente incorrendo em retrabalho ou atraso, fato que já havia sido cotado por EC2
na etapa 1.
Indo ao encontro do acima exposto, a divulgação de informações do projeto foi citada
como deficiente. Joana ilustrou a situação com reuniões de status, onde muitas
informações eram compartilhadas, e que não estão mais sendo realizadas. O efeito disso
é que a divulgação das informações fica a cargo de gerentes e supervisores, o que gera
distorções entre os times. Enquanto alguns mantêm seu time atualizado com as últimas
informações, outros não o fazem. Sobre isso, PMI (2008) propõe a identificação dos stake
holders, bem como as informações devem ser divulgadas. Da mesma forma, as
informações desencontradas resultam em prioridades individuais que não estão alinhadas
com as do projeto como todo, impactando nos requisitos de custo, tempo e qualidade.
Assim, Joana, Ana, Arnel, Liu, Maria e Dakshi apontam falhas e necessidade de
melhorias nessa questão.
Infraestrutura foi outro ponto a ser melhorado (Camila, Liu, Fritz, Maria e Dakshi).
Principalmente no concerne à telefonia e intranet. Karl corrobora com Kraut et al. (2002),
quando fala: ―Um telefone melhor, onde eu possa ver quem está ligando. Eu não preciso
de secretária eletrônica. Eu só quero saber quem está ligando‖ 60. E prosseguiu: ―Aqui há
muito ruído ambiente. E os telefones são muito ruins. É difícil de entender por que há
barulho nos dois lados. Barulho pela linha, ou ao redor‖ 61. Fritz, por sua vez, coadunou
com a opinião de Karl: ―Comunicação no Brasil é ruim. Você não tem head set, telefones
são ruins. Qualidade é ruim, muito ruído de fundo‖ 62. Tal posição encontra suporte em
Lipnack e Stamps (2000), quando afirmam a necessidade de uma infraestrutura, tanto
física quanto de software que suporte o trabalho virtual. Pela parte de software, Maria
elucidou bem a situação, citando o número limitado de drives compartilhados e pequeno
espaço disponível em team rooms para armazenamento de informação. Isso obriga os
membros a continuamente apagar arquivos para poder gravar informações mais recentes.
60
A better phone, where I can see who is calling. I don´t need an answer machine. I just want to know who is
calling. 61
Here is noise level happening around. And the phones are very bad. It́ s difficult to understand because there much noise on both sides. Comes noise thru the lines, or around. 62
Communication in Brazil is bad. You don´t have head set, phones are bad. Quality is bad, too much back ground noise.
116
Isso, no dia a dia de um projeto ocasiona certa perda de histórico, e por outro lado
dificulta a gravação de informações. Muitas vezes há a necessidade de se gravar um
arquivo no computador, criar espaço em team room, para depois transferir o arquivo para
o team room. Como já citado, esses subterfúgios criam o potencial para versões paralelas
de um mesmo arquivo. Em suporte a essas necessidades, o PMI (2008) também aponta a
observância de técnicas para que tenha a infraestrutura correta para o desempenho de
um projeto.
Um ponto comentado para que melhore a comunicação foi a flexibilidade de horários e
acesso às informações. Essa foi apontada principalmente em termos de os membros
poderem atender reuniões em horários fora do expediente normal (quatro citações), e ter
as informações disponíveis (três citações). Camila expõe experiências próprias com o
time da Ásia. Em virtude da grande diferença de horário, um time sempre precisa atender
as reuniões fora de seu horário de trabalho, e deve haver sacrifício intercalados, cada vez
um time atendendo fora da jornada normal de trabalho.
Por outro ponto de vista, Fritz sugeriu que a mobilidade de informações via notebooks
deveria ser ampliada. ―Usar laptops para ser flexível. Nós viajamos muito. Todo mundo
deveria ter um laptop‖ 63. Tal ponderação sobre mobilidade já havia sido exposta por EC2
na etapa 1. Esse posicionamento sobre acesso às informações há havia sido citado por
Lipnack e Stamps (2000) como um requisito para as empresas na Era da Informação.
Duarte e Snyder (2003), da mesma forma apontaram a necessidade de pleno acesso às
ferramentas e informações do projeto, independente de sua localização. A mobilidade da
informação permite que as pessoas estejam com o nível mais atualizado de informação
sobre o projeto, podendo tomar melhores decisões. Quando a pessoa não está em sua
mesa, não tem acesso aos dados recentes, o que pode gerar atraso em tomadas de
decisão, ou mesmo a tomada de decisões equivocadas baseadas em informação
obsoletas. Ainda falando sobre mobilidade, EC2 citava telefones móveis e VoIP como
forma de localizar as pessoas, independente de onde elas estivessem dentro da empresa.
63
Use laptop to be flexible. We travel a lot. Everybody should have a laptop.
117
Um comentário feito por Arnel, que vai ao encontro do sugerido por EC2 na etapa 1, foi o
atendimento de reuniões de sua casa, demonstrando a necessidade de conectividade
mesmo fora do ambiente físico da empresa e flexibilidade no horário de trabalho. Essa
última também é apoiada por Liu, que exemplifica work shops realizados no início do
projeto entre Brasil e China, quando, alternadamente, os times trabalharam no turno da
noite para poder comunicar-se sincronicamente.
Outro ponto salientado pelos entrevistados foi a necessidade de aprendizado por partes
de alguns membros, principalmente língua inglesa e ferramentas de comunicação.
Dakshi, Fritz, Karl e Liu foram explícitos em recomendar aulas de inglês para os
membros. Em virtude do baixo conhecimento, as dificuldade de entendimento, como
reportado em 5.2.3, são evidenciadas. Interessante de notar que expatriados, tanto os
profissionais quanto seus familiares, chegando ao Brasil têm aulas de português. A
Autoglobo entende isso como um fator que facilita a adaptação dos estrangeiros ao local.
Por outro lado, a falta de habilidades com as ferramentas de comunicação também foi
apontado como fator negativo para troca de informações. Com o desconhecimento das
funcionalidades das ferramentas, as pessoas acabam usando prioritariamente uma ou
duas, que não necessariamente são as mais adequadas. Jack e Maria apontam
claramente essa necessidade, enquanto Fritz sinaliza indiretamente, quando expressa a
quantidade de e-mails gerada sem a devida necessidade. Maria, por sua vez deixa
bastante clara a necessidade de aprendizado sobre as ferramentas:
[As ferramentas] Estão disponíveis. Acho que é só questão de fazer bom uso. O time de recursos aqui do PD
64, uma época, tentou fazer um curso sobre
administrar, mas depois pararam. Hoje não tem ninguém fazendo isso no PD. Webex por exemplo, tem um monte de gente que não usa nem 10% dos recursos que tem. Muitas ferramentas que a gente não usa direito. Mesmo e-mail, eu vejo muito que a pessoa entra nova na Autoglobo recém formada Às vezes já trabalhou em outras empresas. Mas quem é recém formado e entra aqui, ninguém ensina nada. O cara tem que usar Outlook pela primeira vez na vida; mal e mal ele vai
abrir o e-mail e pronto. Ele vai descobrindo aos poucos os macetes, as ferramentas o que ele pode usar dali. Mas ele descobriu sozinho, ele não tem ninguém que ajude. Acho que é questão de entender melhor como as ferramentas funcionam.
64
Sigla para Product Development (Center) – Centro de Desenvolvimento de Produto
118
Em suma, as perguntas finais, abertas para que as pessoas pudessem expressar mais
livremente seus pontos de vista sobre a comunicação produziram informações valiosas
para melhorar a comunicação entre os membros do time.
5.2.6 Diferenças Culturais
O quadro 10 apresenta as categorias de análise utilizadas para diferenças culturais.
Quadro 10 - Categorias para diferenças culturais.
Categoria Final Categoria Intermediária Categoria Inicial
Diferenças Culturais Forma de trabalho Europeus
Chineses
Indianos
Brasileiros
Oportunidades e Desafios Aprendizado
Desafios
Fonte: coleta de dados (2010).
Embora não fosse objetivo inicial desse trabalho a abordagem cultural da comunicação,
essa foi incluída em virtude da frequência com que foi citada pelos entrevistados.
Somente Dakshi não mencionou as diferenças culturais como fator importante na
comunicação, e principalmente, em suas dificuldades. O fator diferenças culturais não
está restrito a projetos internacionais, como expos Lewis (1995). Mesmo em situações
onde membros de um mesmo país estão trabalhando conjuntamente, encontram-se
situações multiculturais (ARMSTRONG; COLE, 2002).
Em se tratando das ferramentas de comunicação virtual, Camila comentou sobre a
dificuldade em se comunicar por e-mail com a China. Essa dificuldade ampara-se no
proposto por Bell e Kozlowski (2002), quando apontam que as diferenças culturais atuam
como fatores negativos para a comunicação, sendo agravados com o aumento da
complexidade das atividades. Em suas palavras: ―se comunicar com o pessoal da China
por e-mail não é fácil eu acho, por que o oriental tem uma maneira de raciocinar e
perguntar as coisas diferente dos ocidentais mesmo‖. Esse tipo de dificuldade já havia
119
sido identificado por Lee (2002), suscitando a influência confucionista sobre como as
pessoas se comunicam.
Quando indagados sobre a influência da dispersão geográfica e de fuso horário, assim
como registrado na etapa 1, algumas respostas direcionaram diretamente a diversidade
cultural. Sendo a dispersão nesse projeto principalmente leste-oeste (Brasil, Europa, Índia
e China), esta se confunde com a diversidade cultural entre seus membros. E essa
diversidade impacta na forma como as pessoas se comunicam e se comportam. Tal
questão já havia sido levantada por EC2 na fase 1. Na literatura, tal entendimento
encontra base em pesquisas de Armstrong e Cole (2002), que identificaram causas
diversas para comunicação truncada entre times dispersos. E esse tipo de adversidade é
baseado não somente em culturas sociais diferentes, mas também em culturais
organizacionais de unidades remotas da mesma organização, que podem ser tão fortes e
contrastantes quanto em culturas nacionais. Nesse ponto Maria afirmou ser necessário
aprender como as demais culturas influenciam as pessoas, e como deve ser feita a
comunicação, diferente para cada povo. Ao encontro disso, Armstrong e Cole (2002)
demonstraram como líderes de projeto na Compute Company adaptaram o modo de falar,
cobrar e ordenar pessoas, conforme a origem da outra pessoa.
Diferenças de comportamento dependendo da sociedade ou grupo em que se já havia
escrito por King e Frost (2002), e foi muito bem retratado por Joana sobre treinamento e
adaptação:
[...] nos Estados Unidos, quando os latinos chegam para trabalhar, depois de certo tempo eles tem um treino: como a cultura funciona. Um simples abrir a porta um
homem para uma mulher pode se caracterizar um assédio. No Brasil é uma coisa totalmente normal. Aqui é falta de educação você abrir e não deixar a mulher passar. São coisas bestas que eu acho que poderia ajudar, A gente pode estar infringindo alguma coisa da cultura deles, uma forma de falar. Às vezes você vê que eles ficam brabos com a gente por uma coisa que você nem sabe que pode estar causando.
A exposição de Joana sobre treinamento intercultural encontra apoio em Brandl e Neyer
(2009), quando sugerem a necessidade de mostrar às pessoas envolvidas em GVT as
diferenças existentes, e como portar-se diante delas.
120
No quesito comunicação em língua inglesa, não foi apenas o conhecimento propriamente
dito que dificulta a comunicação clara. Foi apontado que a forma como as pessoas se
comunicam, escrevem, falam, varia entre as regiões, e isso é um dificultador para a
comunicação e entendimento. Mais uma vez não é apenas o lado profissional agindo
sobre a comunicação. Mesmo o inglês sendo uma língua de gramática simples
(SHACHAF, 2005, 2008) e de uso global para negócios (ADLER, 2007), ainda há um
caminho a ser percorrido antes de sua plena implementação e entendimento.
Por outro lado, quando questionados sobre as vantagens e desvantagens de se trabalhar
com pessoas de outros lugares, a maior frequência de respostas recaiu sobre o lado de
conhecer novas culturas, novas pessoas. Maria, por sua vez, representou bem esse
sentimento:
Acho que expande muito a nossa cabeça. [...] Contribui para o nosso crescimento. Pessoal também, não só profissional. Você pode melhorar o seu jeito de lidar com
as pessoas, de um modo geral. Aperfeiçoa também o seu modo de comunicar, como você vai lidar com as pessoas. Deixa de viver no seu mundinho, começa a ampliar seus horizontes.
A seu modo, Camila concordou com esse pensamento: ―Eu gosto muito de falar com
pessoas de culturas diferentes, de aprender coisas de outros mercados que eu nunca
trabalhei na vida. Isso para mim é encantador. [...] a gente sai daquele mundinho que só a
gente conhece‖. E foi mais longe, num ponto específico: ―Ainda mais hoje em dia que a
China está crescendo, a gente está tendo muito contato com a China. Isso é tipo um
currículo que a gente está fazendo, especialmente na Autoglobo‖.
Liu, por sua vez, expos uma visão levemente distinta: ―Eu acho muito interessante
conhecer pessoas de outros países, elas têm opiniões diferentes. E isso é muito
interessante de conhecer. Outra coisa interessante de trabalhar com pessoas, é que você
pode conhecer o país delas‖ 65.
65
I think it́ s very interesting to know people from different countries, they have different opinions. And that́ s very interesting to know. Another interesting thing to work with people, you can go to their countries.
121
De um modo geral, apontou-se os potenciais interculturais e de aprendizado como as
vantagens de se trabalhar com pessoas de outras culturas (GROSSE, 2002). Os
diferentes modos de agir, se comportar, se comunicar foram citados como riscos e
desafios para o sucesso de um time virtual. E esse ponto pode ser entendido até como
situações de gafe. Liu, até sem jeito, comenta sobre o uso de roupas coloridas, que havia
sido alertada, ainda na China, que algumas cores não eram bem vistas, adequadas de
serem usadas no Brasil, sendo, todavia, perfeitamente normais na China.
Algo a ser comentado foi a diferença das respostas entre as etapas 1 e 2. Apesar de
diferenças culturais ter sido citada na etapa 1, a citação foi superficial e em poucos
momentos. Já na etapa 2 foi amplamente citada, o que influiu em abrir uma categoria de
análise específica. Tal antagonismo pode ser gerado pelos diferentes níveis hierárquicos
dentro da Autoglobo. Como na etapa 1 foram selecionadas pessoas em nível hierárquico
superior, todas com mais de dez anos de empresa, e que se relacionam com pessoas do
mesmo nível, pode-se entender com um nível de homogeneização maior. Em
contrapartida, a menor experiência dos entrevistados na etapa 2, pode-se entender
melhor a heterogeneidade de respostas e vivências dentro do Projeto Alfa. Da mesma
forma, indo de encontro ao exposto por Maria sobre dinâmica de reuniões, em reuniões
que envolvem membros de gerência e diretoria, pouca diferença se nota entre os
presentes físicos e os virtuais. A interface entre todos pouco se diferencia pela localização
em que estão.
5.3 Resultados da Etapa 3
A etapa 3 coletou dados quantitativos de como os membros do Projeto Alfa comunicam-
se e como percebem essa comunicação. Foi selecionada uma amostra de 52 nomes de
um universo de 80 pessoas, sendo que 39 pessoas responderam. O perfil dos
respondentes pode ser visto no Apêndice E. Salienta-se que nenhum dos entrevistados
anteriormente recebeu o questionário, objetivando-se evitar viés nas respostas. A amostra
dos respondentes incluiu todas as regiões e áreas envolvidas no projeto. Da mesma
forma que na etapa anterior, foram escolhidas pessoas por amostragem intencional
(RICHARDSON, op. cit.), por serem os membros com maior comunicação virtual e global.
122
Nem todos os questionários foram respondidos integralmente. Assim, observa-se que
alguns gráficos e figuras apresentam número total de resposta inferior a 39. Mesmo
assim, foram considerados para efeito de análises estatísticas descritivas.
Dentre os respondentes pode ser notada uma maior participação de brasileiros, seguidos
por chineses. Isso pode ser justificado pela liderança brasileira no projeto global,
enquanto a forte participação chinesa pode ser pontuada pela situação de joint venture.
Ademais, mesmo sobre a liderança brasileira, a China possui alta independência,
principalmente no que tange à parte financeira e de seleção de fornecedores (Compras).
A tabela 1 mostra a distribuição dos respondentes por nacionalidade.
Tabela 1 - Distribuição da amostra por nacionalidade.
Nacionalidade Respondentes %
Brasileira 20 48%
Chinesa 12 29%
Indiana 4 10%
Alemã 3 7%
Inglesa 2 5%
Filipina 1 2%
Total 42
Fonte: Coleta de dados (2011).
Quanto à distribuição por áreas funcionais, houve uma predominância de pessoas
oriundas dos Centros de Desenvolvimento de Engenharia, compreendendo
Gerenciamento de Projetos (GP) e Engenharia (ENG). Isso se deve à maior necessidade
de troca de informações entre as diversas regiões por essas áreas. Estratégia tem
pequena participação devido ao tamanho reduzido do time, e ao time brasileiro concentrar
as informações. As demais regiões possuem pequena interface com os demais times do
Projeto Alfa. Manufatura (MNF), por outro lado, possui a peculiaridade de o time
responsável pela planta brasileira não ter contato com as demais regiões, enquanto que
um time de apenas três pessoas faz a interface entre as plantas asiáticas e o restante do
time no Brasil. Finanças (FIN) e Compras, por sua vez, possuem algumas pessoas-chave
123
que interligam os times e regiões, enquanto um número grande de analistas e
compradores foca nas atividades locais. Na tabela 2 está apresentada a distribuição dos
respondentes segundo área funcional.
Tabela 2 - Distribuição da amostra por área funcional
Área Respondentes %
GP 10 24%
FIN 7 17%
ENG 15 36%
Estratégia 1 2%
MNF 1 2%
Compras 8 19%
Total 42
Fonte: Coleta de dados (2011).
Em termos de experiência internacional, observa-se alta vivência dos respondentes no
exterior. Da amostra, 67% afirmou ter morado fora de seu país de origem, sendo
importante pontuar que todos os chineses já tiveram essa experiência. Interessante notar
também a abrangência das experiências. Todos os seis continentes foram destino de
experiência internacional aos pesquisados.
Os respondentes apresentam média etária de 32,0 anos (tabela 3) e de 6,5 anos de
empresa. A distribuição em termos de tempo de empresa pode ser vista no gráfico 6, e
demonstra concentração em pessoas com pouco tempo.
Em termos de quantidade de línguas faladas, obteve-se média ( ) de 2,4, sendo que um
pesquisado afirmou falar apenas seu idioma nativo, 26 são bilíngues, oito falam três
idiomas e quatro expressam-se em quatro idiomas.
De uma forma geral, observa-se uma grande dispersão de opinião dos pesquisados.
Todas as questões, incluindo todos os subitens nas questões 21 e 22, obtiveram
pontuação máxima (cinco ou sete de acordo com a questão), e 17 receberam pontuação
mínima.
124
Tabela 3 - Distribuição etária da amostra
Faixa Etária Respondentes %
20-29 13 32%
30-39 24 59%
40-49 3 7%
>50 1 2%
Total 41
Média 32,0
Fonte: Coleta de dados (2011).
Tabela 4 - Distribuição de tempo de empresa dos pesquisados.
Tempo de empresa Respondentes %
≤5 23 56%
6-10 14 34%
≥11 4 10%
Total 41
Média 6
Fonte: Coleta de dados (2011).
5.3.1 Ferramentas de Comunicação
As primeiras cinco perguntas buscaram a opinião sobre o uso correto das ferramentas de
comunicação pelos membros do Projeto Alfa. De maneira semelhante ao encontrado
durante as entrevistas, houve grande dispersão das respostas. Na tabela 5 estão
apresentados médias e desvios padrão quanto ao uso adequado das ferramentas de
comunicação.
Podem ser observados menores médias e maiores desvios padrão para e-mail e telefone.
Em relação a e-mail, o alto desvio padrão corrobora com as opiniões dos entrevistados,
quando apontamentos antagônicos foram dados. Ao mesmo tempo em que alguns
membros vêem como primordial e bem feita a utilização dessa ferramenta, muitas
pessoas ainda tem dificuldade no seu uso adequado.
125
Tabela 5 – Resultado para uso adequado das ferramentas de comunicação.
Média Desvio Padrão
E-mail 4,4 1,5
Telefone 4,6 1,7
Chat 5,0 1,1
Webinar 5,1 1,3
Team Room 4,7 1,2
Fonte: Coleta de dados (2011).
No que tange ao uso do telefone, obteve-se uma distribuição não gaussiana, apresentada
na figura 12. Esse resultado pode ser entendido pelo potencial de se melhor esclarecer
dúvidas e mal entendidos (HINDS; WEISBAND, 2003; HERBSLEB et al, 2000), ao mesmo
tempo em que dificulta a comunicação por pessoas com dificuldade na língua (SHACHAF,
2005). Todavia, o baixo conhecimento de alguns membros, com certa timidez de outros
em utilizar o telefone, pode originar o resultado da tabela 6. As entrevistas apontaram a
vantagem do uso dessa ferramenta para esclarecimentos (Maria) e para confiança e
comprometimento dos membros (Ana), ao mesmo tempo em que citaram dificuldades de
entendimento, principalmente em função de sotaque e baixa habilidade em língua inglesa
(Camila).
Tabela 6 - Uso adequado de telefone pelos membros do time.
Nota Respondentes %
1 2 5%
2 2 5%
3 9 21%
4 4 10%
5 8 19%
6 13 31%
7 4 10%
Média 4,59
Desvio Padrão 1,68
Fonte: Coleta de dados (2011).
126
O chat, por sua vez, obteve a segunda maior média, menor desvio padrão e maior nota
mínima (três), indicando melhor aptidão dos membros em seu uso. Confrontando-se essa
informação com a pergunta 22, tem-se que nem todas as pessoas utilizam essa
ferramenta diariamente. Isso faz com que os usuários efetivos tenham melhor
discernimento a respeito, resultando em melhor utilização.
Por outro lado, o webinar foi a ferramenta com a maior média e desvio padrão
intermediário entre os demais. Voltando-se à etapa 2, essa ferramenta obteve 20% de
indicação de melhor desempenho, coadunado com a média elevada recebida na etapa 3.
Como já comentado anteriormente, o webinar conjuga as vantagens de se compartilhar
arquivos em tempo real, suportando as discussões por áudio, facilitando a compreensão
do assunto.
A média intermediária entre as demais obtida por team rooms, é homogênea quando
analisadas por nacionalidade e time funcional. Assim, entende-se como uma ferramenta
útil para compartilhamento de informações, relativamente bem utilizada pelos membros do
Projeto Alfa.
A disponibilidade de meios diversos para comunicação é fator chave para o sucesso de
um time virtual (LIPNACK; STAMPS, 1997). Quando inquiridos sobre a disponibilidade de
ferramentas capacitando os membros a realizar comunicação virtual, os dados,
apresentados na tabela 7, corroboram a opinião dos entrevistados: muito satisfatória.
Mesmo havendo pontuação dois e três, observa-se uma concentração acentuada nos três
níveis extremos superiores, com média 5,7. Como já haviam pontuado Maria e Dakshi, a
Autoglobo disponibiliza as ferramentas necessárias. Dessa maneira, em linha com o
encontrado anteriormente, pode-se inferir que não é a indisponibilidade de ferramentas
que prejudica a comunicação virtual entre os membros do time.
A pergunta 11, por sua vez, questionou os pesquisados se suas habilidades com
ferramentas de comunicação virtual lhes provinham capacitação para comunicar-se
adequadamente com os demais membros do time. As respostas concentraram-se nos
127
três níveis superiores, com aproximadamente um terço para cada nível. A média 6,0 e s =
0,83 (figura 14). demonstra autoconfiança dos pesquisados quanto à aptidão de uso das
ferramentas. Todavia, essa autoconfiança pode ser considerada, até mesmo, um ponto
cego, pois viu-se nas questões iniciais, principalmente e-mail, assim como nas
entrevistas, que há espaço para melhoria. Até pode-se pensar que a falta de domínio das
ferramentas seria concentrada em outros grupos de membros, embora não se possa
afirmar ou generalizar tal hipótese com os dados existentes.
Tabela 7 - Disponibilidade de ferramentas de comunicação virtual.
Nota Respondentes %
1 0 0%
2 1 2%
3 1 2%
4 5 12%
5 12 29%
6 8 19%
7 15 36%
Média 5,72
Desvio Padrão 1,32
Fonte: Coleta de dados (2011).
Um fato que talvez possa ser contraditório com os achados em entrevistas foi a forma
como as pessoas escolhem as ferramentas de comunicação. Em ambas as etapas
anteriores, foi comentado sobre mensagens que ficam perdidas entre as dezenas de e-
mails recebidos diariamente. Todavia, os dados quantitativos mostram um panorama
diferente. A figura 12 mostra a distribuição de respostas quanto à escolha da ferramenta
segundo a urgência da comunicação ou atividade. Observa-se que mais de 70% das
respostas são positivas a esse respeito (notas cinco, seis e sete). No entanto, o que foi
comentado no início desse parágrafo encontra respaldo nas notas baixas atribuídas.
Mesmo que grande parte dos membros tenha bom discernimento quanto à ferramenta a
ser utilizada dependendo da urgência da informação ou atividade, alguns ainda não têm
esse conhecimento. Ou mesmo os comentários nas entrevistas tenham saído de casos
extremos, enquanto o questionário tenha sido respondido de uma forma mais genérica.
128
Além disso, as notas baixas podem estar relacionadas ao posicionamento de Maria,
sugerindo treinamento, principalmente aos novos na empresa, sobre como melhor utilizar
as ferramentas de comunicação disponíveis.
Figura 11 - Auto-avaliação sobre domínio das ferramentas de comunicação.
Fonte: Coleta de dados (2011).
De forma a ratificar o ranking das ferramentas de comunicação quanto á sua eficiência, foi
solicitado que os pesquisados opinassem sobre a eficiência de cada ferramenta. Como
esperado, a média resultante apresentou exatamente o resultado das entrevistas, como
pode ser visto na tabela 8.
129
Figura 12 – Urgência como fator de escolha da ferramenta de comunicação virtual.
Fonte: Coleta de dados (2011).
Tabela 8 - Eficiência das ferramentas de comunicação.
Ferramenta de
Comunicação
Média Desvio Padrão
Telefone 6,2 1,0
E-mail 5,3 1,7
Chat 5,2 1,3
Webinar 5,2 1,5
Team Room 4,8 1,5
Fonte: Coleta de dados (2011).
A mesma tabela retrata a controvérsia do e-mail. Enquanto segunda ferramenta mais
eficiente, é a com maior desvio padrão, retratando a dissonância de opiniões, tendo sido,
até mesmo, considerada com nota mínima (muito baixa) por dois pesquisados em termos
de eficiência. Por outro lado, a média mais alta juntamente com o mais baixo desvio
padrão apresentado pelo telefone pode ser comparado com a maior citação como
130
ferramenta mais eficiente nas entrevistas. Esse resultado apoia Binder (2007), que cita o
telefone como essencial a times virtuais, bem como Hinds e Weisband (2003) e Herbsleb
et al (2000), quando o indicam como meio de comunicação menos suscetível a mau
entendimentos.
De forma semelhante ao encontrado quanto à eficiência, o resultado das frequências de
uso das ferramentas de comunicação virtual corroborou com as informações obtidas
durante as entrevistas. A tabela 9 mostra as médias e desvios padrão encontrados.
Tabela 9 - Frequência de uso das ferramentas de comunicação.
Ferramenta de
Comunicação
Média Desvio Padrão
E-mail 4,9 0,3
Telefone 4,8 0,3
Chat 4,5 0,9
Team Room 3,7 1,2
Webinar 3,4 1,1
Fonte: Coleta de dados (2011).
Apesar de o e-mail ser apontado significativamente como mais utilizado em relação ao
telefone na etapa anterior, não foi observada a mesma diferença nos dados objetivos.
Isso pode ser explicado pela forma como os dados coletados. Enquanto nas entrevistas
perguntou-se pela ordem de uso, na etapa atual foi solicitado que as ferramentas fossem
avaliadas independentemente. Essa forma de posicionamento faculta ao pesquisado
maior liberdade de opinião, classificando as ferramentas de forma mais espontânea e
relativa entre elas, o que pode ter gerado o resultado da tabela 3.
5.3.2 Dispersão Geográfica
Quando o assunto é dispersão geográfica e limitação da comunicação, encontra-se uma
concentração em respostas positivas, como visto na tabela 10. Menos de 25% das
respostas apontaram desacordo com a afirmação, sendo que apenas uma pessoa
131
discordou totalmente. Em contrapartida, sete membros concordaram totalmente, indo ao
encontro das opiniões encontradas nas entrevistas anteriores.
Tabela 10 - Dispersão geográfica como fator limitante de comunicação.
Nota Respondentes %
1 1 3%
2 3 8%
3 5 13%
4 6 15%
5 6 15%
6 11 28%
7 7 18%
Média 4,9
Desvio Padrão 1,68
Fonte: Coleta de dados (2011).
Quando se faz a análise por nacionalidades, encontram-se opiniões semelhantes. Mesmo
as pessoas locadas fisicamente na Europa, que assim têm maior facilidade de
comunicação por ter sincronismo parcial com todas as demais regiões, apontam essa
limitação. Isso contradiz a opinião GP2 na etapa 1. Mesmo que a Europa tenha
sobreposição de jornada de trabalho com as demais regiões, os europeus percebem a
dispersão geográfica como restrição à comunicação global.
A Engenharia, por sua vez, apresentou a menor média ( = 4,1) e maior desvio padrão (s
= 1,7) entre todas as áreas avaliadas. Os respondentes dessa área estão locados no
Brasil, Europa e China; logo, tem dispersão acentuada. Talvez um agravante para o time
de Engenharia seja a frequente necessidade de comunicação de números, códigos e
nomes de fornecedores, que, devido aos sotaques, são difíceis de entender. Por outro
lado, os times de Compras e Finanças, que possuem linguagem técnica análoga à
Engenharia, tem posição antagônica. Similar à Engenharia, o time de GP (formado
basicamente por engenheiros) considera a dispersão um fator negativo para a
comunicação. Todavia, apenas com os dados disponíveis não se conseguiu entender o
por que da opinião dissonante dos demais tida pela Engenharia.
132
Quando se analisa sob a ótica das pessoas que tiveram experiência internacional,
observa-se que estas percebem a dispersão como menos impactante na comunicação (
= 4,6; s = 1,8) que os que nunca moraram fora ( = 5,4; s = 1,3) (figura 13). Mesmo tendo
mesma moda (seis) e um aspecto de distribuição semelhante, objetivamente tem-se que
as pessoas que já moraram fora tem maior facilidade de comunicação. Esse resultado,
maior limitação para as pessoas sem experiência internacional, coaduna com a o
posicionamento de Camila, que afirmava que as pessoas mais viajadas comunicavam-se
de forma mais clara que os demais.
Figura 13 - Dispersão geográfica como limitante para comunicação, segundo experiência internacional.
Fonte: Coleta de dados (2011).
5.3.3 Trabalho com diferentes culturas
Como extraído das etapas anteriores, as diferenças culturais são um fator relevante em
GVT, influenciando o sucesso de um time virtual (ADLER, 2007; LEWIS, 1995). Sob a
visão de habilidades, tanto profissionais quanto interpessoais, os respondentes
posicionaram-se de forma semelhante, com médias ( = 5,95 e = 6,05,
respectivamente) e desvios padrão (s = 1,1 e s = 1,0, respectivamente) próximos. A figura
14 apresenta as distribuições para ambos os casos.
133
Figura 14 - Impacto das diferenças culturais na melhoria de habilidades profissionais (esquerda) e interpessoais (direita).
Fonte: Coleta de dados (2011).
Essa percepção de aprendizado já havia sido explicitada por Maria, Joana, Liu e Camila
na etapa 2, bem como encontra embasamento em Daily e Steiner (1998) e Grosse (2002).
É a abertura de horizontes, exposição a opiniões diversas e aprendizado que potencializa
os times virtuais a gerar mais ideias e tomar melhores decisões (SHACHAF, 2005; DAILY;
STEINER, 1998).
Analisando-se o impacto da diversidade cultural sobre o desempenho da comunicação
observa-se uma opinião levemente positiva por parte dos pesquisados ( =4,5; s = 1,6).
Mesmo quando se separam os dados entre as pessoas que moraram no exterior, os
resultados são semelhantes. Os com experiência internacional apresentaram = 4,5 e s =
1,8, enquanto os demais obtiveram = 4,7 e s = 1,8. Essa percepção corrobora com Stahl
et al (2010), que não verificaram impacto negativo da diversidade sobre o desempenho da
comunicação em times multiculturais.
A pergunta 16, por sua vez, buscou a percepção dos pesquisados quanto a melhores
ideias e soluções para os problemas enfrentados pelo time. De uma forma positiva ( =
5,2; s = 1,4), os pesquisados entendem a diversidade cultural como positiva para o
projeto. Praticamente 70% das respostas encontram-se no nível de concordância
(pontuação igual ou superior a cinco), como pode ser visto na figura 15. Dessa forma, as
134
respostas encontradas, corroboram com as opiniões obtidas nas entrevistas anteriores,
bem como encontram respaldo na literatura (SHACHAF, 2005; DAILY; STEINER, 1998).
Figura 15 - Diferenças culturais trazem melhores ideias para solução de problemas.
Fonte: Coleta de dados (2011).
Um resultado um tanto destoante, tanto da literatura quanto geral foi a opinião dos
chineses ( = 4,1; s = 1,7), apresentada na figura 16 A literatura encontrada (SHACHAF,
2005; LEUNG et al, 2008; DUARTE; SNYDER, 2006; STAHL et al, 2010) aponta
justamente o oposto: que a diversidade gera mais ideias e criatividade. Uma explicação
possível para esse resultado pode ser a situação de joint venture da unidade chinesa,
onde políticas e valores corporativos não estão sob pleno domínio da Autoglobo. Ou pode
haver ocorrido mau entendimento sobre a pergunta, que levou os respondentes a
confundir maior quantidade de ideias com conflitos interculturais, fato já descrito por Stahl
et al (2010).
135
Figura 16 - Diferenças culturais trazem melhores ideias para solução de problemas, visão dos chineses.
Fonte: Coleta de dados (2011).
A homogeneidade apresentada na maioria das perguntas a respeito de diferenças
culturais demonstra boa assimilação e entendimento por parte dos pesquisados dos
valores da Autoglobo, que prega o aceite e estímulo à diversidade, seja cultural, racial ou
de orientação sexual. No tocante ao Projeto Alfa especificamente, essa integração entre
culturas é fundamental para o andamento e sucesso do projeto, já que tantas pessoas, de
países e culturas diferentes precisam constantemente troca informações e suportar uns
aos outros nas diversas atividades relacionadas.
5.3.4 Língua Inglesa
Quando solicitados à auto-avaliação sobre seus conhecimentos de língua inglesa, os
pesquisados percebem-se aptos à comunicação; nenhuma pontuação abaixo de cinco.
Isso, todavia, não retrata as opiniões das entrevistas anteriores. Por outro lado, como os
pesquisados nessa etapa são os membros com maior frequência de comunicação global,
136
estes podem estar mais acostumados com o idioma, e sentirem-se mais capacitados para
comunicação.
Por outro lado, quando consultados sobre a geração de retrabalho (reuniões e
comunicações) oriunda do baixo conhecimento do idioma, observa-se uma concentração
nos níveis positivos, como pode ser observado na figura 17. Tal percepção já havia sido
apontada nas etapas anteriores e pela literatura (ADLER, 2007; SHACHAF, 2005). Apesar
de as cinco respostas em nível dois divergirem do esperado de uma curva gaussiana, a
concentração entre os níveis cinco e sete, pode ser entendida como evidência da
necessidade de domínio do idioma oficial da empresa para a boa comunicação dentro de
um time de projeto.
Figura 17 - Retrabalho oriundo do baixo conhecimento do idioma inglês.
Fonte: Coleta de dados (2011).
Separando-se as respostas por nacionalidade, tampouco se obteve informações
esclarecedoras, devido aos baixos tamanhos de amostra. Somente Brasil (n=19) e China
(n=10) poderiam demonstrar alguma tendência, todavia não encontrada. O que se afere é
137
a percepção maior dos brasileiros ( = 5,6) de que a falta de domínio do idioma inglês
gera retrabalho frente aos chineses ( = 4,3). Mesmo assim, a dispersão de opinião entre
brasileiros (s = 1,7) é maior que a dos chineses (s = 1,3). Esses resultados para o Brasil
podem ser gerados pelo fato de o Brasil liderar o projeto, e ter maior troca de informações
com as demais regiões. Todavia, apenas com os dados objetivos não se pode afirmar
com certeza tal inferência.
A pergunta 14 verificou a opinião dos pesquisados sobre se o domínio da língua inglesa
quando da alocação de um novo membro para o Projeto Alfa. Como esperado, as
respostas concentraram-se na parte superior da escala, com = 6,2 (segunda maior
pontuação) e s = 1,0. A dispersão de respostas está mostrada na figura 18, mostrando
que aproximadamente 75% dos pesquisados vêem o domínio do idioma como altamente
considerado para os novos membros. Lipnack e Stamps (2000) já haviam citado isso
como fundamental para a boa comunicação em times de projeto globais. Da mesma
forma, Fritz comenta em sua entrevista que, em termos profissionais, o inglês é suficiente
para comunicação, não havendo necessidade de domínio de outro idioma.
Figura 18 – Idioma inglês como fator de recrutamento para o Projeto Alfa.
Fonte: Coleta de dados (2011).
138
5.3.5 Confiança
Um ponto que não havia sido explorado explicitamente nas etapas anteriores, mas que foi
comentado por Maria, Ana, Jack e Liu, foi confiança em times de projeto, e como as
ferramentas e comunicação poderiam fomentá-la. Jack chega até mesmo a usar a palavra
―amigo‖ durante a entrevista. Com esse intuito, foram inseridas duas afirmações no
questionário focando o tema.
Como a literatura e as coletas de dados anteriores apontaram a necessidade de
encontros face a face para melhor construção de confiança entre os membros do time,
intentou-se confirmar tal hipótese de forma quantitativa entre os participantes do Projeto
Alfa. Afirmou-se que o uso exclusivo de comunicação virtual contribuiria para a criação de
confiança entre os membros. A figura 19 demonstra leve rejeição a tal hipótese, todavia
não de forma veemente. Considerando-se como os entrevistados haviam se posicionado,
e com embasamento na literatura (ARMSTRONG; COLE, 2002; CRAMTON, 2002;
AUBERT; KELSEY, 2003; JARVENPAA; LEIDNER, 1999, GIBSON; MANUEL, 2003),
esperava-se uma concentração maior nas respostas discordantes. Na verdade, a
literatura (AUBERT; KELSEY, 2003; JARVENPAA; LEIDNER, 1999, GIBSON; MANUEL,
2003) explicita a necessidade de comunicação clara, objetiva e constante para a
formação de confiança em times e projeto, embora não tenham sido encontradas
referências que ligassem especificamente o uso de ferramentas de comunicação virtual
com construção de confiança.
A tabela 11 apresenta média e desvio padrão para a relação comunicação e construção
de confiança, separada por faixa etária. Observa-se, todavia, uma maior necessidade de
contato físico entre os profissionais com mais de 40 anos para o estabelecimento de laços
de confiança. Apesar de todas as ferramentas e o modo digital da vida de hoje, o ―olho no
olho‖ segundo Ana ainda é essencial para as relações, incluindo as profissionais.
139
Figura 19 - Comunicação exclusivamente virtual e construção de confiança.
Fonte: Coleta de dados (2011).
Tabela 11 - Comunicação virtual e construção de confiança.
Classe Etária Média Desvio Padrão
20-29 3,8 1,7
30-39 4,0 2,0
>40 3,5 1,9
Fonte: Coleta de dados (2011).
Sobre a afirmação de que diversidade cultural influencia positivamente na construção de
confiança, observa-se um posicionamento neutro com leve tendência à concordância ( =
4,3).
5.3.6 Processo de Comunicação
As duas últimas afirmativas focaram quanto ao processo de comunicação dentro do
Projeto Alfa. A primeira sobre disciplina, enquanto a última focou em uma forma geral.
140
Observa-se que a virtualidade do projeto força a maior disciplina entre seus membros,
como observado na figura 20. Tal perspectiva corrobora tanto com as opiniões de Ana,
Jack, Joana e Maria quanto com os escritos de Wiesenfeld, Raghuram e Garud (1999),
Armstrong e Cole (2002) e Bell e Kozlowski (2002).
Figura 20 - Virtualidade impõe necessidade de disciplina.
Fonte: Coleta de dados (2011).
Quando se faz a mesma análise separando-se por área funcional, há um desencontro de
opiniões. Compras posicionou-se de forma positiva ( =5,2, s=2,3), enquanto Finanças
postou-se negativamente ( =3,8, s=1,5). Todavia, o espalhamento registrado por
Compras demonstra um não consenso, podendo-se levantar a dúvida sobre
generalização.
Por outro ângulo, analisando-se por nacionalidade, a distribuição de respostas aproxima-
se do resultado geral, não se observando tendências distintas. Assim, isso pode ser visto
141
como entendimento entre as culturas de que a disciplina é algo necessário ao andamento
do projeto, principalmente quando o time se encontra espalhado pelo mundo.
Esperava-se nessa afirmação, todavia, uma maior corroboração pela etapa quantitativa,
pois as dificuldades de comunicação virtuais, como pontuadas por Liu, deveriam impor
maior disciplina dentro do time. Observa-se sim, tendência de entendimento da
necessidade de disciplina maior para projetos globais, todavia, com distribuição bastante
aberta de respostas, indo de extremo a extremo.
A última afirmação buscava uma visão sobre comunicação e o cumprimento dos objetivos
do projeto. Como observado na figura 21, o time entende com neutralidade, levemente
tendente à concordância, essa afirmação, vendo como algo que deva ser melhorado. Da
mesma forma, o espalhamento encontrado confirma o não alinhamento de opiniões, com
respostas indo de extremo a extremo.
Figura 21 - Processo de comunicação e cumprimento de objetivos.
Fonte: Coleta de dados (2011).
142
O posicionamento dos pesquisados frente à última pergunta corrobora com as entrevistas,
e abre caminho para novos questionamentos a respeito de comunicação e times virtuais
globais. Uma maior ênfase talvez seja importante em como os processos de comunicação
devam ser gerenciados, bem como a forma como as pessoas trocam informações possa
ser melhorada. Uma gama de treinamentos e processos pode ser pensada, como Maria já
havia comentado na etapa 2, objetivando aumento de desempenho na comunicação,
gerando projetos mais eficientes e de maior qualidade.
5.3.7 Correlação entre Variáveis
Por fim, fez-se análise de regressão múltipla (BRUNI, 2009; FIELDS, 2009) com o objetivo
de correlacionar-se as respostas das questões. A afirmativa 20 (Communication process
in Project Alfa is appropriate to deliver the objectives of the project.66) foi utilizada como
variável dependente (resultado da pesquisa), enquanto as demais foram consideradas
independentes. Foi utilizada regressão múltipla stepwise (WRIGHT, 1997 APUD FIELDS,
2009) para melhor tratamento dos dados, posto ter base qualitativa. No quadro 11 estão
apresentados fatores de regressão encontrados.
Quadro 11 - Resultado da regressão de dados.
Questão r2 Sign.67
1 Membros do Projeto Alfa utilizam e-mail de forma apropriada. 0,649 0,000
2 Membros do Projeto Alfa utilizam chat de forma apropriada. 0,204 0,124
3 Membros do Projeto Alfa utilizam telefone de forma apropriada. 0,356 0,019
4 Membros do Projeto Alfa utilizam webinar de forma apropriada. 0,091 0,305
5 Membros do Projeto Alfa utilizam team rooms de forma
apropriada.
0,352 0,020
6 Ferramentas disponibilizadas pela Autoglobo provêem plena
capacidade de comunicação aos membros do Projeto Alfa.
0,368 0,016
7 Urgência na informação/atividade é o principal fator de escolha da 0,222 0,103
66
O Processo de comunicação no Projeto Alfa é apropriado para o atingimento dos objetivos do projeto. 67
Significância.
143
ferramenta de comunicação pelos membros do Projeto Alfa.
8 Ter o time trabalhando em países diferentes é um fator limitante
para comunicação no Projeto Alfa.
-0,304 0,040
9 Trabalhar com pessoas de outros países força os membros do
Projeto Alfa a melhorar suas habilidades profissionais.
0,443 0,004
10 Trabalhar com pessoas de outros países força os membros do
Projeto Alfa a melhorar suas habilidades interpessoais.
0,388 0,012
11 Deficiência na lingual inglesa gera repetição de comunicação e
reuniões para esclarecer e fechar atividades no Projeto Alfa.
-0,315 0,035
12 Suas habilidades em inglês lhe provêem a capacidade necessária
para comunicação com membros do Projeto Alfa.
0,259 0,070
13 Suas habilidades com as ferramentas de comunicação lhe
provêem a capacidade necessária para comunicação com os
membros do Projeto Alfa.
0,199 0,130
14 Habilidades na lingual inglesa são muito consideradas para
alocação de pessoas no Projeto Alfa
0,305 0,040
15 Diversidade cultural no Projeto Alfa contribui para alto
desempenho na comunicação.
0,320 0,032
16 Trabalhar com pessoas de outras culturas traz melhores ideias
para resolução de problemas.
0,351 0,021
17 Comunicação exclusivamente virtual contribui para a construção
de confiança entre membros do Projeto Alfa.
0,507 0,001
18 Diversidade cultural contribui para construção de confiança entre
membros do Projeto Alfa.
0,319 0,033
19 Trabalho virtual impõe maior disciplina no seguimento de
processos aos membros do Projeto Alfa.
0,332 0,028
Fonte: Coleta de dados (2011).
No tratamento dos dados, foi optado por não se atribuir valor às respostas omitidas.
Dessa forma, os questionários com respostas faltantes foram desconsiderados, o que
resultou em 34 questionários sendo analisados na regressão. O resultado gerou
determinação linear (r2) ajustada de 0,30, com significância de 0,15. Dessa forma, obtém-
se que o modelo utilizado com todas as questões como variáveis não consegue
representar o fenômeno. É notável, também, a baixo valor de correlação das afirmações
com a variável dependente. Considerando-se valor de boa qualidade para correlações
144
lineares iguais ou superiores a 0,60 (BRUNI, 2009), apenas a questão 1 - uso apropriado
do e-mail (r2=0,65) pode ser considerado como representativa para o processo. Essa
ligação entre e-mail e comunicação já havia sido indicada nas entrevistas, quando os
pesquisados sinalizaram ser o único meio de comunicação entre unidades sem interface
de horas de trabalho (Liu), permitindo tempo para que as pessoas escrevam e leiam
cuidadosamente a mensagem (EC2) ou para informar diversas pessoas simultaneamente
(Joana) e manter registros (Joana e Liu).
Na busca de uma correlação o uso apropriado das ferramentas e o processo de
comunicação (afirmativa 20; Communication process in Project Alfa is appropriate to
deliver the objectives of the project), fez-se a mesma análise de regressão, todavia
considerando apenas as primeiras cinco perguntas. O objetivo foi entender como o seu
uso explica o processo de troca de informações. Apesar de haver uma leve variação nos
números encontrados em relação a primeira regressão, houve pouca melhora na
explicação. O resultado está apresentado no quadro 12.
Quadro 12 – Uso apropriado das ferramentas e processo de comunicação.
Questão r2 Sign.68
1 Membros do Projeto Alfa utilizam e-mail de forma apropriada. 0,677 0,000
2 Membros do Projeto Alfa utilizam chat de forma apropriada. 0,183 0,139
3 Membros do Projeto Alfa utilizam telefone de forma apropriada. 0,455 0,002
4 Membros do Projeto Alfa utilizam webinar de forma apropriada. 0,106 0,265
5 Membros do Projeto Alfa utilizam team rooms de forma
apropriada.
0,298 0,036
Fonte: Coleta de dados (2011).
O modelo resultante dessa nova análise é significativo (significância = 0,00) e r2 ajustado
de 0,45 (não explica o resultado). O que pode ser notado em relação à primeira regressão
é o aumento da correlação do processo de comunicação com o uso apropriado do
telefone, mesmo assim ainda com correlação de baixa qualidade (BRUNI, 2009), não
explicando o processo. O entendimento disso é que não é apenas o uso correto das
ferramentas de comunicação que resultará em uma comunicação apropriada dentro de
68
Significância.
145
um projeto. A forma como as pessoas se expressam, a integração e aceite das diversas
culturas, etc. são condições necessárias para a correta troca de informações entre os
membros do time.
Em uma última tentativa de correlação, verificou-se a efetividade das ferramentas com o
processo apropriado de comunicação. O resultado encontra-se no quadro 13.
Quadro 13 - Efetividade das ferramentas e processo de comunicação.
Ferramenta r2 Sign.69
E-mail 0,208 0,105
Chat 0,009 0,478
Webinar 0,321 0,025
Telefone 0,148 0,187
Team room 0,164 0,162
Fonte: Coleta de dados (2011).
Novamente encontrou-se valores que não podem ser considerados representativos para o
modelo (r2 ajustado = 0,08; significância 0,17). Logo o modelo de correlação não explica o
processo de comunicação apropriado, tampouco é significativo.
Assim, não se conseguiu obter um modelo que expressasse o adequado processo de
comunicação dentro do Projeto Alfa. As tentativas de se chegar a uma relação de causa e
efeito para esse fenômeno, importante para que a Autoglobo pudesse de forma mais
efetiva implementar melhorias no projetos vindouros, não obtiveram sucesso.
5.4 Limites e limitações
O assunto comunicação envolve aspectos técnicos e organizacionais, além de sócio-
antropológicos, os quais são importantes quando se trata de times multiculturais. Mesmo
que ao início dessa pesquisa não se objetivasse entrar nos meandros culturais da
comunicação isso não foi possível. Devido à frequente citação por parte dos entrevistados
69
Significância
146
na etapa 2 de fatores culturais e interculturais, foi necessário o uso de uma categoria de
análise que cobrisse o assunto. Apesar de ter-se em mente que aspectos culturais não
estão diretamente ligados à Gestão e Tecnologia Industrial, não foi possível evitar tais
assuntos. Embora se considerasse este assunto de pouco interesse prático na empresa
na qual o trabalho foi desenvolvido, analisou-se de modo que possa ser melhor entendida
a comunicação em projetos com times virtuais. Além disso, é importante frisar que a
Autoglobo tem por política o aceite e estímulo à diversidade dentro de seus quadros. Da
mesma forma, não se havia pensado em associar ferramentas de comunicação com
criação de confiança. Todavia, como suscitado por um número significativo de
entrevistados, esse tema foi abordado na etapa Quantitativa.
Considerando-se o objeto do estudo, como forma de avaliar o cenário da gestão da
comunicação no desenvolvimento de produtos, foi analisado um projeto de produto
específico de uma empresa como tema de estudo de caso único, o que implica que
alguns resultados poderão não ser generalizáveis ou aplicáveis indistintamente em outras
situações. Da mesma forma, como o projeto de produto em questão tem países
específicos envolvidos, a troca desses países pode gerar questões e achados diferentes.
Mesmo que se tenha procurado abranger departamentos e países distintos e
representativos, resultados podem variar quando abordados outros projetos,
departamentos e países Todavia, tratando-se de pessoas em gestão da comunicação,
conclusões aqui obtidas poderão servir de base para outros estudos.
É importante considerar que, as comunicações entre os membros dos times são feitas
primordialmente em inglês, principalmente quando escritas. Por ser uma língua informal e
de gramática simples (SHACHAF, 2005), o emprego de outro idioma como oficial em um
time virtual pode, da mesma forma, acarretar percepções e resultados diferentes para os
questionamentos realizados.
147
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho buscou estudar, analisar e entender como se dá a comunicação em
um projeto de um novo veículo conduzido por um time virtual global, onde a liderança está
fisicamente localizada no Brasil. Para tanto, buscou-se amparo na literatura nacional e
estrangeira sobre times de projeto, projetos globais, comunicação, entre outros, para que
fosse possível a condução de uma pesquisa que melhor retratasse essa realidade.
Para que esse objetivo fosse alcançado, utilizou-se o estudo de caso único, com o intuito
de entender como e por que certas dificuldades são encontradas na comunicação,
impactando diretamente no desempenho do projeto. Além disso, o fato de ter sido
estudado um projeto em andamento, em seu próprio ambiente, sem interferência externa,
permitiu obter-se dados práticos e vivenciados por seus membros. Assim, não foram
criadas condições de experimento, nem sempre condizentes com a realidade de um
projeto.
Somando-se a isso, o desenvolvimento da pesquisa em três etapas de coleta de dados foi
de fundamental importância para a correta definição dos assuntos a serem abordados e
triangulação dos resultados. Como foi encontrada pouca literatura nacional que retratasse
o tema, a etapa 1 abriu os horizontes para onde deviam ser focados os questionamentos
em profundidade. Na etapa 2, pôde-se aferir com pessoas-chave dentro do projeto, que
têm maior contato interdepartamental e multicultural, para esclarecer aspectos da
comunicação em times virtuais. Por fim, a etapa 3 permitiu aprofundar e corroborar com
os resultados anteriores, de uma forma mais objetiva e mensurável.
Deste modo, inicialmente identificou-se que, apesar de o inglês ser o idioma oficial da
Autoglobo, foi apontada deficiência por parte de seus membros, que deve orientar os
esforços da empresa para cobrir tal deficiência. Da mesma forma, os diferentes sotaques
impactam no correto entendimento das informações, o que requer que seus membros
redobrem a atenção na comunicação, corroborando com Kaushik (2002) e Shachaf
(2008). Por outro lado, trabalhar com pessoas de culturas díspares exige formatos
diferentes de mensagens. Esse fato é agravado pela falta de dados marginais, como
148
entonação e linguagem corporal. Ou seja, constatou-se que em certas comunicações; a
clareza da mensagem passa a ser tão importante quanto seu conteúdo, como já apontado
por Kankanhalli (2007).
Outro fator a ser considerado em projetos globais, conforme dados obtidos nesta
pesquisa, é a dispersão de seus membros, tanto geograficamente quanto em termos de
fuso horário, mesmo que ambos possam estar mesclados. A diferença de fuso horário foi
um fator apontado como dificultador para a comunicação, principalmente via telefone ou
em reuniões, indo ao encontro do que versam Matveev e Nelson, (2004). A sobrecarga
em mensagens escritas assíncronas pode potencializar entendimento equivocado,
minando tanto o desempenho quanto a confiança entre os pares, situação corroborada
pela literatura utilizada e estudada no presente trabalho (DUARTE; SNYDER, 2006;
DINSMORE; SILVEIRA NETO, 2006).
Sobre as ferramentas de comunicação virtual, não se observou reclamação em termos de
falta destas ou acesso a elas. Nesse ponto os entrevistados foram elogiosos sobre a
variedade e a disponibilidade. Da mesma forma, estes indicaram usar as diferentes
ferramentas com frequência, sendo a escolha baseada em quesitos como rapidez,
riqueza de dados, etc. o que coaduna com a visão de Casey (2010) e Heerkens (2002).
Um fato curioso observado na pesquisa é a opinião dos investigados sobre e-mail. Apesar
de este ser a ferramenta mais utilizada, e de segundo maior desempenho, muitas críticas
foram-lhe direcionadas, principalmente focando o seu mau uso, sendo esse apontamento
levantado tanto na etapa 1 quanto na etapa 2 e corroborando com Shachaf (2008), Duarte
e Snyder (2006) e Berkum (2008). Da mesma forma, o webinar foi citado como
fundamental para a condução de discussões sobre temas complexos, como sugere
Binder (2007). Os pesquisados entendem a necessidade de ferramentas diferentes para
atividades distintas, e poucas dificuldades encontram em sua utilização. Ademais, a
relativa baixa idade pode ser um fator que favoreça seu uso, e a adaptação às novas
tecnologias.
A dispersão dos membros, por outro lado, foi confundida entre geográfica e de fuso
horário. Todavia, os pesquisados deram maior ênfase sobre o fuso horário, como
149
ressaltado por Matveev e Nelson, (2004). As principais consternações foram a respeito de
não se conhecer a pessoa com quem se fala, dificuldade de acesso e localização das
pessoas, e atraso e clareza das mensagens. O fato de se conhecer pessoalmente os
colegas foi apontado como um facilitador na comunicação. Os entrevistados expressaram
maior facilidade de comunicação com pessoas que já haviam se encontrado, inclusive
citando exemplos. Em outra linha, o fato de se estar remoto cria dificuldades de se achar
a pessoa, seja por telefone ou outra ferramenta. Fato este agravado pelo fuso horário,
que limita as horas de trabalho sobrepostas entre as diversas regiões. Em linha a isso, o
atraso e a clareza das mensagens foram citados como riscos à comunicação e ao projeto,
situações já evidenciadas na obra de Kankanhalli (2007). Averiguou-se que o atraso
natural de um dia entre Brasil e Ásia é fortemente agravado se as mensagens não forem
claras desde a primeira vez. Assim, o tempo gasto para esclarecimentos impacta na
conclusão das atividades, fator fundamental em projetos nos dias de hoje. Cada dia de
atraso pode afetar a data de lançamento do produto, e na rentabilidade da empresa
diretamente.
A deficiência em conhecimentos de inglês foi apontada como risco ao projeto, acarretando
discussões longas, ou mesmo não entendimento e não esclarecimento de dúvidas. Esta é
vista como uma questão a ser melhorada para que haja o bom desempenho tanto do
projeto quanto de times virtuais. Essa dificuldade de entendimento foi entendida
basicamente por duas linhas: conhecimento e sotaque, sendo que tal dificuldade de
entendimento oral sobrecarrega as mensagens escritas (e-mail), como já apontado por
Duarte e Snyder (2006) e Dinsmore e Silveira Neto (2006).
Em contrapartida, trabalhar com pessoas de outros lugares foi visto pelos pesquisados
como algo mais positivo do que negativo. As vantagens apontadas foram as experiências
diversas encontradas e a possibilidade de se manter o projeto rodando 24h por dia. Deste
modo, os dados apontaram que trabalhar com pessoas de outros lugares proporciona
visões diferentes sobre o mesmo tema, engrandecendo as discussões, e tomando-se
decisões melhores, em linha com o já afirmado por Shachaf (2005), Paul et al, 2005),
Daily e Steiner (1998) e Lipnack e Stamps (1997). Todavia, as dificuldades em se
comunicar com pessoas remotamente foi identificada como a desvantagem nesse
150
quesito. Contudo, paralelamente, essas dificuldades foram consideradas, até mesmo,
desafios interessantes de serem ultrapassados pelo time, não sendo vistos
exclusivamente pelo lado negativo.
A pesquisa também evidenciou que a disciplina das pessoas envolvidas em projetos
virtuais globais retrata principalmente o acompanhamento das informações e unificação
de arquivos, bem como na condução de reuniões. Entretanto, agenda, minuta, condução
de reuniões e convocação das pessoas realmente importantes foram citadas como pontos
a serem melhorados. O alinhamento e a divulgação de informações relevantes do projeto
foram destacados pelos pesquisados como fatores fundamentais para seu desempenho.
Ademais, ficou constatado que, em virtude do tamanho, dispersão e complexidade do
Projeto Alfa, muitas informações acabam não chegando a todos os membros, o que faz
com decisões sejam tomadas de forma equivocada. Identificou-se, também, a
dependência pessoal na divulgação das informações. Alguns times acabam recebendo
informações mais rápida ou frequentemente em relação a outros, o que pode impactar na
satisfação, como já identificado na etapa 1.
A questão relacionada à infraestrutura, corroborando com Duarte e Snyder (2003, 2006),
Kraut et al (2002) e Lipnack e Stamps (2000), também foi citada como algo a ser
aprimorado. Telefones melhores e maior espaço virtual para arquivamento de
informações foram alguns pontos mencionados pelos entrevistados que podem ser
melhorados. E por último a flexibilidade em termos de mobilidade de informações e
horário de trabalho foi aludida como necessitando melhorias, fator já apontado por
Lipnack e Stamps (1997). Mobilidade de informação significa acesso e transporte. Em
virtude das viagens e acesso à intranet, dotar os membros com notebooks poderia
aumentar o desempenho do projeto. E em termos de jornada de trabalho, foram citadas
as reuniões noturnas, principalmente, como necessidades de adaptação dos profissionais
para esse novo contexto.
Outra questão refere-se ao contato pessoal com membros de outras regiões, a qual foi
pontuada como algo a ser desenvolvido para melhorar o fluxo de informações, como já
citado por Lipnack e Stamps (2000) e Kirkman et al (2002), e confiança, corroborando
151
com Duckworth (2008) e Jarvenpaa e Leidner,(1999). Isto porque o aprendizado engloba
o melhor domínio do idioma inglês e das ferramentas de comunicação e a simples
disponibilidade destas não garante o uso adequado ou eficiente, principalmente quando
se trata de profissionais jovens ou recém chegados na empresa.
Por último, o lado multicultural foi apontado como dificultador para comunicação e, por
outro lado, como engrandecedor do trabalho. O fato de se trabalhar com pessoas de
culturas diversas apresenta-se como oportunidade para conhecer novas visões e
opiniões, bem como deixar as pessoas mais abertas, tanto profissional como
pessoalmente. As dificuldades enfrentadas são vistas como oportunidades de
crescimento e de se descobrir coisas novas mesmo sem sair do lugar.
Para concluir a pesquisa, os dados quantitativos elucidaram alguns aspectos que não
podiam ser mensurados com dados qualitativos. O maior número de respondentes frente
às etapas anteriores auferiu luz aos achados.
Em termos de disponibilidade de ferramentas de comunicação, os dados oriundos dos
questionários (tabela 7) corroboram com os relatos das entrevistas. Como afirmado por
Dakshi e Maria explicitamente, a empresa proporciona as ferramentas necessárias para a
comunicação virtual entre seus funcionários. A disponibilidade das ferramentas e sua
escolha segundo urgência da informação ou atividade coadunam com as percepções
qualitativas anteriores.
Da mesma forma, a dispersão geográfica foi confirmada como fator limitante para a
comunicação adequada entre os membros do time (tabela 10). Essa limitação acaba por
coibir uma comunicação mais direta, o que acarreta sobrecarga de algumas ferramentas,
notadamente o e-mail.
Novamente a diversidade cultural foi apontada como um fator positivo tanto para o projeto
quanto para os profissionais. Melhores ideias e soluções para o projeto e aprendizado,
tanto profissional quanto interpessoal, foram confirmados pela amostra de respostas.
152
Notou-se também nesta etapa que os pesquisados consideraram-se aptos à comunicação
em língua inglesa, fato dissonante das etapas anteriores. A afirmação sobre auto-
avaliação pode não ter sido o melhor método para aferir o conhecimento por parte dos
membros. Por outro lado, a consideração da língua é apontada como fator de seleção
recebeu uma das maiores médias entre as respostas (figura 18). Isso demonstra a clareza
de percepção pelos membros de que o idioma oficial da empresa é fundamental para que
a pessoa possa desempenhar suas atividades de forma satisfatória e que a necessidade
de comunicar-se com os demais membros é chave para o desempenho do projeto.
Por fim, abordou-se acerca do processo de comunicação. A disciplina, suscitada
anteriormente foi reafirmada, enquanto que, de uma forma geral, o processo de
comunicação dentro do Projeto Alfa não foi considerado satisfatório. O posicionamento
próximo de neutro dos respondentes deixa clara a necessidade de aprimoramentos
gerais, de forma a melhor suportar o andamento das atividades. Como já havia sido
exposto nas entrevistas, há espaço para melhoria na comunicação dentro de um time
virtual, bem como haviam sido listados alguns pontos críticos.
Por outro lado, a relação entre os diversos fatores e o processo de comunicação
resultante não pôde ser obtida de forma clara. Apenas dois fatores tiveram um coeficiente
de determinação linear (r2) na zona de boa qualidade. A fraca correlação entre as
variáveis expõe a complexidade do processo de comunicação virtual global. Mesmo
fazendo-se uma varredura abrangente de fatores que influem na comunicação, oriundos
das entrevistas anteriores, não se obteve um modelo que os representasses. Logo,
pesquisas mais aprofundadas necessitam ser conduzidas para que se tenha um
panorama mais claro entre variáveis independentes e a comunicação resultante.
5.1 Conclusões
O resultado desse trabalho servirá de base para que organizações possam melhor
conduzir seus projetos com times virtuais, objetivando ganhos econômicos oriundos do
maior desempenho. Da mesma forma, a tecnologia aplicada nesses projetos deve ser
pensada a fim de cobrir suas expectativas e necessidades, de modo que não se torne
153
fator de frenagem do projeto. E, de forma social, mostra-se que é possível aplicar o
conhecimento gerado como melhoria até mesmo no modo em que as pessoas trabalham.
Apesar de não ter sido tratado ao longo dessa pesquisa, o que foi aqui desenvolvido pode
ser valioso quando se pensa em estímulo ao home office, que empresas estão
implementando em seus quadros, de forma a garantir menores custos operacionais em
paralelo a melhores condições de trabalho para seus funcionários.
5.2 Contribuições
Inicialmente, pensa-se que o presente trabalho contribui para o melhor entendimento da
comunicação em times virtuais de projetos globais, e permite à Autoglobo ter informações
concretas de como esses times operam. É a primeira vez que esse tipo de pesquisa foi
realizado dentro da empresa, trazendo à tona aspectos desconhecidos para ela.
Da mesma forma, constatou-se com a realização desta pesquisa que pouco ainda foi
produzido no Brasil a respeito de times virtuais globais. Assim, este trabalho elucida
características intrínsecas aos times virtuais e projetos globais, tendo o Brasil como ator-
líder em um projeto global, o que o torna relevante para pesquisadores e acadêmicos
interessados em estudar assuntos relacionados a esta linha de pesquisa.
Para o autor, por sua vez, o presente trabalho contribuiu para entender como os demais
membros do time percebem a comunicação, de forma que possa melhor desenvolver
suas atividades de gerenciamento de projetos, função que exerce atualmente. Acredita-se
que esta contribuição estende-se ainda a todos os profissionais que hoje atuam em times
virtuais globais, ou que futuramente possam vir a participar deste tipo de projeto.
5.3 Atividades Futuras de Pesquisa
Essa pesquisa cobriu seus objetivos de identificar e analisar ferramentas e práticas de
comunicação virtual em um time virtual de um projeto global. A estruturação do
conhecimento, por sua vez, serve de base para melhorias que possam ser implementadas
em outros projetos.
154
Pode-se, todavia, buscar novos conhecimentos em cada um dos temas tratados nesta
Dissertação, bem como abordar projetos em outros ramos da economia ou com
condições de contorno distintas, alargando assim o conhecimento sobre esse tipo de time.
Por outro lado, a elaboração de manuais ou cartilhas que sirvam de guia para novos times
e projetos é algo a ser futuramente tratado, com o objetivo de facilitar para empresas e
corporações a implementação de times virtuais e projetos globais.
Pontos específicos para trabalhos futuros podem ser a confiança em times globais de
projetos, e como isso impacta na comunicação. A forma como a confiança é construída
virtualmente, e como o desempenho de um projeto está relacionado. Também, o uso
adequado das ferramentas de comunicação, e sua melhor utilização, visto que o e-mail foi
ao mesmo tempo citado como vital para um projeto e o mais mal utilizado. Uma melhoria
no seu uso pode gerar ganhos substanciais, que podem ser medidos em outra pesquisa.
Ainda, medir correlação entre desempenho na comunicação e domínio do idioma inglês
pode ser uma atividade importante para se entender o desempenho de um projeto.
Há muitas nuances que podem ser analisadas dentro de times virtuais de projeto e o que
isso acarreta para as empresas e projetos. Esse campo de estudo apresenta lacunas
ainda não estudadas que tem grande importância para as corporações que se utilizam de
times virtuais de projeto.
155
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164
APÊNDICE A – Roteiro de entrevista da Etapa 1
1. Qual a frequência de uso das ferramentas de comunicação a seguir?
Team Room: intranet para compartilhar informações de projetos e sociais, disponível
apenas para os membros do time.
Webinars: reuniões de áudio com compartilhamento de informações pelo computador.
Chat: troca de texto em tempo real.
Muitas vezes
ao dia
Diariamente Todas as
semanas
Alerta de chegada
de mensagens
Team Room
Webinars
Chats
2. Existe uma ferramenta de comunicação que você acha que tem melhor desempenho
na troca de informações? Por quê?
3. Existe uma ferramenta de comunicação que você acha que tem pior desempenho na
troca de informações? Por quê?
4. Existe alguma ferramenta de comunicação em que as dificuldades de idioma são
amplificadas? Por quê?
5. Existe alguma ferramenta de comunicação em que as diferenças de idioma são
atenuadas? Por quê?
6. Existe alguma ferramenta de comunicação que amplifica as diferenças culturais? Por
quê?
7. Existe alguma ferramenta de comunicação que atenua as diferenças culturais? Por
quê?
8. A dispersão geográfica impacta na escolha da ferramenta de comunicação? Por quê?
9. O fuso horário impacta na escolha da ferramenta de comunicação? Por quê?
10. Existe um país ou região que você acha que a comunicação é mais fácil? Por quê?
11. Existe um país ou região que você acha que a comunicação é mais difícil? Por quê?
165
12. Como a comunicação impacta no desempenho do projeto? Por quê?
Troca de Informações.
Tempo para resolver problemas .
Identificação errada dos problemas.
13. Como a comunicação impacta na satisfação dos membros do time?
Impacto positivo? Por quê?
Impacto negativo? Por quê?
14. Você já identificou boas práticas de comunicação em times virtuais que não se
aplicam a times colocalizados.
Como foram essas práticas em cascata para o time?
15. Quais são as oportunidades para melhorar a comunicação em times virtuais?
166
APÊNDICE B – Roteiro de entrevista da Etapa 2
1. Name:
2. Citizenship:
3. College:
4. Age:
5. Years at the Company:
6. Function / Department:
7. Languages spoken:
8. Have you ever lived abroad? Where?
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1. What tools do you use more often for communication in Project Alpha? Why?
2. Rank the following tools in terms of performance to exchange information in the
Project Alpha? (e-mail, phone, webinar (Webex, Net Meeting), MS Communicator,
share point) Why?
3. In your view, are there gaps in knowledge of the English language by members of
teams of Project Alpha?
Positive response - How does this knowledge gap in the English language of some team
members interfere in the efficiency of communication?
Negative response - you realize that English is spoken and understood by all people?
4. How do you perceive the geographical dispersion as a complicating factor in the
communication between members of Project Alpha?
5. What are the biggest difficulties to communicate and exchange information with people
from other places?
6. In the exchange of information in Project Alpha, what is your perception about mutual
understanding between people of the Team?
7. What advantages do you note working with people from other places? Why?
8. What disadvantages do you note working with people from other places? Why?
9. Do you notice differences in communication with the members of Project Alpha
(Europe / India / Brazil)? What are these differences?
167
10. In your opinion, how communication tools could be better used, so that information
exchange would be facilitated?
11. Do you identify good practices for communication in global projects that are not used
by all members of the team? Which? How could they be implemented by the
Company?
12. Do you have something to comment on communication in the Project Alpha?
168
APÊNDICE C – Perfil expandido dos entrevistados na Etapa 2
Fritz Karl Liu Joana Arnel Ana Dakshi Maria Camila Jack
Nacionalidade Alemã Alemã Chinesa Brasileira Filipina Brasileira Indiana Brasileira Brasileira Singapuriano
Graduação Eng.
Mecânica Eng. de
Produção Administração Administração
Eng. Industrial
Eng. Mecânica
Eng. Mecânica
Eng. de Alimentos
Eng. Química Eng. Mecânica
Idade 44 35 40 29 40 31 32 33 31 30
Anos de Empresa
16 9 8 6 11 7 10 7 5 6
Departamento Engenharia Finanças Gerencia-mento de Projetos
Compras Compras Engenharia Manufatura Gerencia-mento de Projetos
Homologa-ção
Gerenciamento de Projetos
Línguas alemão, inglês
alemão, inglês
chinês, inglês, francês
português, inglês,
espanhol, italiano
Filipino, inglês,
alemão,
japonês, espanhol
português, inglês,
espanhol
tâmil, híndi, inglês,
português
português, inglês
português, inglês,
espanhol
Inglês, taiwanês, japonês, chinês
Já morou
fora? não
Estados
Unidos
Inglaterra, Holanda, França
Itália Inglaterra,
Alemanha não não não não Japão, China
Local de trabalho
Alemanha Brasil China Brasil Brasil Brasil Brasil Brasil Brasil Xangai
Função
Supervisão
de Powertrain
Global
Supervisão de Finanças
Gerencia-
mento do Projeto Alfa na
China
Coordenação de Compras
Supervisão de Compras
Supervisão
de Powertrain
Brasil
Manufatura
plantas Índia e China
Gerencia-mento do Projeto Alfa no
Brasil
Homologa-ção Ásia-Pacífico
Coordenador de Projetos
169
APÊNDICE D – Questionário da Etapa 3
The intent of this survey is to provide information for the research of my Master
Thesis, under Communication in Virtual Teams.
It was already approved by Ford, and no name will be published in the Thesis.
Virtual team means people spread around the world working with common objective.
Virtual communication means communicating thru computer based media.
Webinar means virtual meeting; use of audio or phone supported by desktop sharing
(Webex / Net Meeting / Communicator).
PART I - General Identification
Citizenship:
Age:
Years at the Company:
Function / Department:
Languages spoken:
Have you ever lived abroad? Where?
PART II - Mark x on the box you think better express your opinion about the sentence.
QUESTIONS Fully
disagree
Fully agree
1. Project Alfa team members use e-mail very appropriately.
1 2 3 4 5 6 7
2. Project Alfa team members use chat /
communicator very appropriately. 1 2 3 4 5 6 7
3. Project Alfa team members use phone very appropriately.
1 2 3 4 5 6 7
4. Project Alfa team members use webinar very appropriately
1 2 3 4 5 6 7
5. Project Alfa team members use team rooms very appropriately
1 2 3 4 5 6 7
6. Tools provided by the company can fully
provide communication capabilities for Project Alfa team members.
1 2 3 4 5 6 7
7. Urgency of information / task is the main driver to choose the communication tool by Project Alfa team members.
1 2 3 4 5 6 7
8. Having the team working from different
countries is a limitation factor for communication among Project Alfa team members.
1 2 3 4 5 6 7
170
9. Working with people from different countries chases Project Alfa team members to improve professional skills.
1 2 3 4 5 6 7
10. Working with people from different countries improves interpersonal skills for Project Alfa team members.
1 2 3 4 5 6 7
11. Lack of English knowledge generates re-communication and re-meetings to clarify and close tasks on Project Alfa.
1 2 3 4 5 6 7
12. Your English skills provide you the necessary capability for communicating
among Project Alfa team members.
1 2 3 4 5 6 7
13. Your communication tolls skills provide you
the necessary capability for communicating among Project Alfa team members.
1 2 3 4 5 6 7
14. English skill is much considered when bringing new members to Project Alfa.
1 2 3 4 5 6 7
15. Cultural diversity among Project Alfa team members contributes for higher communication performance.
1 2 3 4 5 6 7
16. Work with people from different cultures brings better ideas to solve issues.
1 2 3 4 5 6 7
17. Communicating solely thru virtual communication tools contributes for trust build among Project Alfa teams members.
1 2 3 4 5 6 7
18. Cultural diversity contributes to build trust among Project Alfa team members.
1 2 3 4 5 6 7
19. Virtual work imposes Project Alfa team members to be more disciplined on following the processes.
1 2 3 4 5 6 7
20. Communication process in Project Alfa is appropriate to deliver the objectives of the project.
1 2 3 4 5 6 7
21. How effective would you rank the following communication tools?
TOOL Very low Very high
E-mail 1 2 3 4 5 6 7 MS Communicator 1 2 3 4 5 6 7 Webinar 1 2 3 4 5 6 7 Phone 1 2 3 4 5 6 7 Team rooms 1 2 3 4 5 6 7
22. How frequently do you use the following communication tools?
TOOL Less than once a week
Once a week
2-3 times a week
Daily Several times a day
MS Communicator
Webinar
Phone
Team rooms
171
APÊNDICE E – Perfil dos respondentes da Etapa 3
ID Nacionalidade Idade Tempo de Empresa
Área Idiomas falados
Morou fora?
1 Brasileira 31 6 GP 3 Não
2 Brasileira 26 4 FIN 3 Não
3 Brasileira 33 6 GP 4 Sim
4 Chinesa 27 5 ENG 2 Sim
5 Alemã 47 18 GP 2
6 Brasileira 28 4 GP 2 Não 7 Alemã GP 2
8 Brasileira 30 5 ENG 4 Sim
9 Chinesa 24 2 ENG 2 Sim
10 Brasileira 29 5 GP 2 Sim
11 Brasileira 31 4 GP 2 Sim
12 Brasileira 35 7 Estratégia 3 13 Brasileira 30 6 ENG 2 Sim
14 Chinesa 33 6 ENG 2 Sim
15 Chinesa 32 5 ENG 2 Sim
16 Alemã 54 26 GP 2 Não
17 Inglesa 35 15 ENG 1 Sim
18 Inglesa 40 10 ENG 2 Sim 19 Brasileira 23 3 FIN 2 Sim
20 Brasileira 29 5 GP 2 Não
21 Filipina 37 12 MNF 4 Sim
22 Chinesa 30 7 GP 2 Sim
23 Chinesa 28 4 Compras 2 Sim
24 Chinesa 28 3 Compras 2 Sim 25 Chinesa 31 7 ENG 2 Sim
26 Indiana 31 4 FIN 2 Não
27 Chinesa 30 6 Compras 2 Sim
28 Brasileira 30 5 ENG 2 Sim
29 Brasileira 27 4 FIN 4 Sim
30 Indiana 34 5 ENG 3 Sim 31 Brasileira 30 5 Compras 3 Não
32 Brasileira 35 9 ENG 2 Não
33 Chinesa 28 4 FIN 2 Sim
34 Brasileira 44 2 ENG 2 Não
35 Indiana 30 6 ENG 3 Sim
36 Brasileira 34 3 Compras 3 Sim 37 Brasileira 29 7 FIN 2 Não
38 Indiana 33 6 ENG 3 Sim
39 Brasileira 32 5 Compras 2 Não