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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA DE INGENIERÍA EN RECURSOS HUMANOS
Diseño de la Estructura Organizacional del Departamento de
Talento de la Unidad Educativa Particular Mixta “Jesús de
Nazareth”, sustentada en los subsistemas: Análisis y
Clasificación de Puestos, Selección y Capacitación.
CRISTINA IRENE NARVÁEZ GUILLÉN
DIRECTOR DE TESIS: Lcdo. PATRICIO VILLOTA M.
QUITO, DICIEMBRE 2011
C E R T I F I C A C I Ó N
Certifico que la Tesis cuyo tema es: Diseño de la Estructura Organizacional del
Departamento de Talento de la Unidad Educativa Particular Mixta “Jesús de
Nazareth”, sustentada en los subsistemas: Análisis y Clasificación de Puestos,
Selección y Capacitación.”, fue desarrollada por la estudiante NARVÁEZ GUILLÉN
CRISTINA IRENE, bajo mi dirección y control.
Lcdo. Patricio Villota M. Msc.
DIRECTOR DE TESIS
A U T O R Í A
Del contenido de la presente investigación: Propuesta de la estructura Organizacional
de la Unidad de Talento Humano de la Unidad Educativa Particular “Jesús de
Nazareth”. Se responsabiliza el autor.
Narváez Guillén Cristina Irene
__________________________
DEDICATORIA
Quiero dedicar este proyecto a Dios quien me dió la oportunidad de vivir y regalarme una maravillosa familia.
A mis padres Guillermo e Irene, quienes desde mi primer día de vida fueron formando mi carácter y mi personalidad.
A mis Hermanas, quienes ven en mi un ejemplo, por estar en cada instante de este proceso con sus ánimos y consejos.
A toda mi familia que siempre estuvo pendiente de cada paso de este proyecto, con cada palabra de aliento hicieron que no decaiga en esto, que ha sido un
gran reto.
AGRADECIMIENTO
A Dios que en cada paso que doy, ilumina mi mente, por darme salud, y por haber puesto en mi camino a aquellas personas que han sido mi soporte y compañía durante el proceso de este proyecto. A mis padres, Guillermo e Irene que sin escatimar esfuerzos y con mucho amor, me dieron una carrera para mi futuro, gracias papi por sus consejos muy determinantes para mis decisiones, por sus anécdotas que formaron parte de ideas para las mías, por sus desveladas en mi espera, por su cariño, comprensión y apoyo en todo lo que emprendo, gracias maminita por ser quien eres, por hacerme quien soy, por tus consejos, por tu manera tan especial de demostrarme tu amor, por tus bromas, por tus preocupaciones por que todo me salga bien, por tu entrega, por tu apoyo en mis momentos de alegrías y llantos, en mis locuras, en mis decisiones, gracias por ser mi mejor amiga. A mis hermanas, Karlita por tu forma tan especial de ser con migo, eres una luz que enciende mi vida, gracias por tus palabras de apoyo, por tu ayuda , por tu cariño, por tus bromas tan acertadas a la realidad, por ser quien eres en mi vida, María José gracias por ser esa chispita de alegría en mi vida, por ser la niña que con tus ocurrencias hace que todo sea de manera diferente, por tu apoyo, Benggy eres un ser muy especial dueño del cariño de todos, gracias por en aquellas frías noches y madrugadas ser mi calor y compañía, por tus llamadas de atención para no distraerme, con tus ocurrencias y novedades haces que ciertos conceptos cambien algunas perspectivas. A mis abuelitos José y Ligia, gracias por su amor, cariño, consejos, bendiciones y oraciones, gracias por siempre estar pendientes de la culminación de este proyecto en especial, aquel día que a medida de su posibilidad me ayudaron a culminar uno de los capítulos del mismo. A mis tíos, Antonio por tu fortaleza, consejos y motivación, Antonieta por tu preocupación del proceso de mi proyecto, por tus palabras de aliento, Jorge a ti un agradecimiento especial por ser una persona muy importante en mi vida personal y universitaria, gracias por tu apoyo incondicional en todo sentido y por sentirte orgulloso de una sobrina que te quiere mucho y también te dedica este proyecto, a ustedes gracias por su cariño. A mi primita Antonella, por ser una niña sencilla y muy inteligente, a tu edad conoces muy bien el concepto de fortaleza, eres una niña muy luchadora
y de eso me he contagiado para seguir adelante, Bombonela gracias por tu preocupación y estar pendiente de este proceso. A mi director de tesis, Lcdo. Patricio Villota, que más que eso fue un gran apoyo, un amigo de confianza, gracias profe querido por su ayuda incondicional, consejos, paciencia, por brindarme sus conocimientos y hacer de este proyecto una realidad. A mi querido profesor y amigo Dr. Efraín Flores, por ser dueño de esa personalidad tan especial, por sus consejos de no dejar que nuestras metas queden solo en pensamientos, gracias por su apoyo en cada momento y en este proceso que parecía interminable. A todos quienes conforman la Unidad Educativa Particular “Jesús de Nazareth”, quienes me formaron desde la infancia hasta mi bachillerato, y después me abrieron nuevamente las puertas de mi querida Institución brindándome todo el apoyo emocional y documental, para concluir con un paso más de mi vida estudiantil y obtener el comienzo de mi vida profesional. A la Universidad Tecnológica Equinoccial, en la cual estoy culminando una etapa de mi vida estudiantil para empezar ya una etapa profesional, la UTE me brindó muchas oportunidades entre ellas conocer a mis profesores de quienes me llevo su amistad y ejemplo, mis amigos con quienes compartí gratos momentos y el magnífico recuerdo de mi vida universitaria. A mis amigos del cole, de la UTE y personales, que siempre con sus llamadas y mensajes estuvieron pendientes del proceso, gracias por su apoyo, consejos y fortaleza en este proyecto que ustedes también conocen lo importante que es para un futuro. A todas aquellas personas que confiaron en mí, gracias por que en cada oportunidad que tuvieron me desearon los mejores éxitos para este proyecto y para mi vida. Muchas gracias a todos ustedes, sin su apoyo este proyecto hubiese sido una realidad, pero no tan placentera como la es.
INDÍCE INTRODUCCIÓN
PROTOCOLO DE TESIS
1. Planteamiento del problema .................................................................................................... 2
2. Formulación del problema ....................................................................................................... 2
3. Justificación e importancia ...................................................................................................... 3
4. Tema........................................................................................................................................ 5
5. Título ........................................................................................................................................ 5
6. Objetivos .................................................................................................................................. 6
6.1. Objetivo general ............................................................................................................... 6
6.2. Objetivos específicos ....................................................................................................... 6
7. Hipótesis .................................................................................................................................. 6
8. Variables .................................................................................................................................. 7
8.1. Variable independiente .................................................................................................... 7
8.2. Variable dependiente ....................................................................................................... 7
9. Viabilidad ................................................................................................................................. 7
CAPÍTULO I
1. La organización ....................................................................................................................... 8
1.1. Definiciones de organización ........................................................................................... 8
1.2. Importancia ....................................................................................................................... 10
1.3. Objetivos ........................................................................................................................... 10
1.3.1. Objetivos primarios ................................................................................................ 10
1.3.2. Objetivos secundarios ........................................................................................... 10
1.4. Procesos de organización ................................................................................................ 11
1.4.1. Descripción del trabajo .......................................................................................... 11
1.4.2. División del trabajo ................................................................................................ 11
1.4.3. Departamentalización ............................................................................................ 11
1.4.4. Coordinación del trabajo ....................................................................................... 12
1.4.5. Monitoreo y reorganización .................................................................................. 12
1.5. Estructura Organizacional ................................................................................................ 13
1.5.1. La Estructura organizacional ................................................................................ 12
1.5.1.1. Elementos de la estructura organizacional ............................................ 14
• Especialización de actividades ............................................... 14
• Estandarización de actividades .............................................. 14
• Coordinación de actividades .................................................. 14
• Centralización y descentralización ......................................... 14
• Tamaño de la unidad de trabajo ............................................. 14
1.5.2. Determinantes de la estructura organizacional .................................................... 15
1.5.2.1. Estrategia y estructura organizacional ................................................... 15
1.5.2.2. La tecnología como determinante de la estructura ................................ 15
1.5.2.3. Las personas como determinantes en la estructura ............................. 15
1.5.2.4. Tamaño y estructura .............................................................................. 16
1.5.2.5. División del trabajo ..................................................................................... 16
1.5.2.6. Departamentalización............................................................................. 16
1.6. Organigramas ................................................................................................................... 17
1.6.1. Utilidad ................................................................................................................... 17
1.6.2. Criterios fundamentales para su preparación ....................................................... 17
1.6.1.1. Precisión ................................................................................................. 17
1.6.1.2. Sencillez .................................................................................................. 18
1.6.2.3. Uniformidad ............................................................................................. 18
1.6.2.4. Presentación ........................................................................................... 18
1.6.2.5. Vigencia ................................................................................................... 18
1.6.3. Clasificación ......................................................................................................... 18
1.6.3.1. Por su Naturaleza ..................................................................................... 18
• Micro administrativos................................................................. 18
• Macro administrativos ............................................................... 19
• Meso administrativos................................................................. 19
1.6.3.2. Por su Ámbito ........................................................................................... 19
• Generales ................................................................................. 19
1.6.3.3. Por su contenido ...................................................................................... 20
• Integrales .................................................................................. 20
• Funcionales .............................................................................. 20
1.6.3.4. Por su presentación ................................................................................. 21
• Verticales .................................................................................. 21
• Horizontales .............................................................................. 22
• Mixtos ....................................................................................... 22
CAPÍTULO II
2. Talento humano ......................................................................................................................... 23
2.1. División del Trabajo ........................................................................................................... 24
2.1.2. Diseño del trabajo (puesto) ................................................................................... 24
2.2. Características de la tarea de motivación para el trabajo ................................................. 25
2.2.1. Simplificación del trabajo ....................................................................................... 25
2.2.2. Comparación entre especialización, satisfacción y productividad ........................ 26
2.3. Engrandecimiento y Enriquecimiento del trabajo .............................................................. 26
2.3.1. Engrandecimiento .................................................................................................. 27
2.3.2. Enriquecimiento ...................................................................................................... 27
2.3.2.1. Pautas para el enriquecimiento del trabajo .............................................. 28
2.4. Análisis y clasificación de puestos ..................................................................................... 30
2.4.1. Conceptos de análisis y clasificación de puestos ................................................... 30
2.4.2. Objetivos de la descripción y análisis de puestos ................................................... 32
2.4.3. Elementos del entorno en el diseño de puestos ..................................................... 33
2.4.4. Elementos conductuales en el diseño de puestos .................................................. 33
2.4.4.1. Tarea ......................................................................................................... 33
2.4.4.2. Atribución .................................................................................................. 34
2.4.4.3. Función ...................................................................................................... 34
2.4.4.4. Cargo ......................................................................................................... 34
2.4.4.5. Retroalimentación .................................................................................... 35
2.5. Selección de personal ........................................................................................................ 35
2.5.1. Conceptos ............................................................................................................... 36
2.5.2. La selección como proceso de decisión ................................................................. 36
2.6. Capacitación ........................................................................................................................ 38
2.6.1. Objetivos .................................................................................................................. 40
2.6.1.1. Objetivos generales .................................................................................... 40
2.6.2. Obsolencia e ignorancia ........................................................................................... 42
2.6.2.1. Obsolencia ................................................................................................. 43
2.6.2.2. Ignorancia ................................................................................................... 43
2.6.3. La capacitación y la empresa................................................................................. 45
2.6.3.1. Un reto ........................................................................................................ 45
2.6.3.2. Sistemas de capacitación ......................................................................... 46
• La capacitación en aulas .................................................................... 46
• La capacitación en el trabajo .............................................................. 46
• La capacitación individual................................................................... 46
• La capacitación externa ...................................................................... 47
CAPÍTULO III
3. Análisis del Plan Estratégico de la Unidad Educativa Particular “Jesús de Nazareth” ........... 49
3.1. Antecedentes .................................................................................................................... 49
3.2. Filosofía ............................................................................................................................ 49
3.3. “Jesús de Nazareth” nuestro patrono ............................................................................... 50
3.4. Lema “Soy Nazareno, Soy Triunfador”, hoy y siempre .................................................... 51
3.5. Estilo Educativo ................................................................................................................ 52
3.5.1. Educación en valores ............................................................................................. 52
3.5.2 Educación ambiental ............................................................................................... 53
3.5.3 Educación de la familia ........................................................................................... 53
3.5.4 Educación humanista .............................................................................................. 53
3.5.5 Educación cristiana católica .................................................................................... 53
3.5.6 Educación científica ................................................................................................ 53
3.5.7 Educación tecnológica ............................................................................................ 54
3.6. Niveles de estudio ........................................................................................................... 54
3.6.1. ¿Qué es la auxiliaría? .......................................................................................... 54
3.6.1.1. Bachillerato en ciencias, con especialidad, físico matemática,
con auxiliaría en programación de sistemas y operación de
sistemas ................................................................................................ 54
3.6.1.2. Bachillerato en ciencias, con especialidad, químico biológicas, con
Auxiliaría en gastronomía y administración hotelera .............................. 55
3.6.1.3. Bachillerato en ciencias, con especialidad, sociales, con auxiliaría en
Turismo .................................................................................................. 55
3.7. Servicios que presta la institución .................................................................................... 55
3.7.1. Instalaciones.......................................................................................................... 55
3.7.2. Extracurriculares ................................................................................................... 56
3.7.3. Sacramentos ......................................................................................................... 56
3.7.4. Otros Servicios ...................................................................................................... 56
3.8. Que Proponemos ............................................................................................................. 57
3.9. Proyectos que se ejecutan ............................................................................................... 57
3.10. Misión ............................................................................................................................. 58
3.11. Visión .............................................................................................................................. 58
3.12. Diagnóstico de la situación actual sobre la base de la estructura organizacional
vigente ........................................................................................................................... 58
3.12.1. Organigrama actual de la institución ................................................................ 59
3.12.2. Descripción y sustento de los ejes estratégicos de la organización ............. 60
3.13. Investigación de campo ................................................................................................ 60
3.13.1. Diseño .............................................................................................................. 60
3.13.2. Población – muestra ......................................................................................... 61
3.13.3. Análisis de datos .............................................................................................. 61
3.13.4. Tabulación y gráficos de la información ........................................................... 61
3.13.5. Instrumentos de la investigación ...................................................................... 81
3.13.6. Tratamiento y análisis de datos ....................................................................... 81
3.13.7. Resultados obtenidos y conclusión del estudio ............................................... 81
3.13.8. Difusión de resultados ...................................................................................... 82
CAPÍTULO IV
4. Propuesta de la estructura Organizacional de la Unidad de Talento Humano de la Unidad
Educativa Particular “Jesús de Nazareth” .............................................................................. 82
4.1. Propuesta de los Organigramas de la Unidad de Talento Humano para la Unidad
Educativa Particular Mixta “Jesús de Nazareth”
• En el Organigrama General ............................................................................. .83
• Organigrama Estructural ................................................................................. .85
• Organigrama Funcional ................................................................................... .86
• Organigrama de posición ................................................................................ .87
4.2. Análisis y clasificación de puestos ................................................................................ 88
4.2.1. Análisis ................................................................................................................ .88
4.2.2. Clasificación de puestos ...................................................................................... .89
4.2.2.1. Diccionario de Competencias ................................................................ .89
• Competencias Cardinales ............................................................. .89
• Competencias Específicas ............................................................ .91
4.3. Selección de personal .................................................................................................. 127
4.3.1. Reclutamiento de personal.................................................................................. 127
4.3.1.1. Reclutamiento interno ............................................................................. 128
4.3.1.2. Convocatorias ........................................................................................ 129
4.3.1.3. Reclutamiento externo ........................................................................... 129
4.3.2. Selección de personal ......................................................................................... 130
4.3.2.1. Investigación de antecedentes personales ......................................... 130
4.3.2.2. Preselección ........................................................................................ 131
4.3.2.3. Pruebas psicométricas y de competencias ......................................... 133
4.3.2.4. Entrevista personal ............................................................................. 133
4.3.2.5. Evaluación del desempeño ................................................................. 134
4.3.2.6. Pruebas de oposición y selección fina ................................................ 135
4.4. Capacitación y desarrollo del personal docente y administrativo ................................. 135
4.4.1. Procesos de capacitación .................................................................................. 136
4.4.1.1. Evaluación de necesidades de capacitación ............................................ 137
4.4.1.2. Determinación de los objetivos de capacitación ................................................. 138
4.4.1.3. Desarrollo de la capacitación ...................................................................... 139
• Elaboración de programas ..................................................... 139
4.4.1.4. Evaluación y seguimiento ..................................................................... 142
4.5. Mapa de procesos de la unidad ..................................................................................... 145
4.6. Costo de la implementación del proyecto ...................................................................... 144
4.6.1. Contratación del director de talento humano ....................................................... 144
4.6.2. Costo de la infraestructura ................................................................................... 144
4.6.3. Costo de implementación de políticas ................................................................. 144
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones .................................................................................................................... 146
5.2. Recomendaciones ............................................................................................................ 148
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................... 149
1
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo pretende dotar a la Unidad Educativa Particular “Jesús de
Nazareth”de una herramienta técnica que coadyuve al fortalecimiento institucional y
por ende a la mejor formación académica de sus educandos, así como también
mantener y mejorar el bien logrado el prestigio que a través de los años mantiene
esta institución educativa ubicada al sur de la ciudad de Quito.
En el primer capítulo se menciona todo lo relacionado con la conceptualización de
organización y lo inherente a estructura organizacional de la Unidad de Talento
Humano de manera general.
Es segundo capítulo trata de la conceptualización relacionado con el talento humano,
el análisis y clasificación de puestos que son las competencias, habilidades y
conocimientos de una persona con las requeridas por el puesto de trabajo que
constituyen el vínculo entre los individuos y la organización, también se menciona la
selección de personal, que es obtener y mantener una fuerza de trabajo idónea,
además de poseer un alto grado de compromiso para alcanzar los objetivos de la
Institución, por último se menciona a la capacitación que es el desarrollo tanto
personal como profesional de cada uno de los colaboradores de la Institución.
El tercer capítulo se realiza el diagnóstico actual de la Unidad Educativa “Jesús de
Nazareth”, para obtener mayor información que permita argumentar de mejor
manera el desarrollo de este proyecto, para después mencionar propuestas de
cambio y desarrollo para la institución.
En el último capítulo se reúnen los conocimientos, investigación y esfuerzos
realizados, para la conclusión del Diseño de la Estructura Organizacional del
Departamento de Talento de la Unidad Educativa Particular Mixta “Jesús de
Nazareth”, sustentada en los subsistemas: Análisis y Clasificación de Puestos,
Selección y Capacitación, con sus respectivas normas y procedimientos.
2
PROTOCOLO DE TESIS
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Que la Unidad Educativa Particular “Jesús de Nazareth” no cuente con un área
especializada en el manejo del talento humano, tiene de cierta forma una
justificación, en que desde un principio se dedicó a cumplir con las funciones
relacionadas con una institución de formación académica para lo que fue creada,
lo cual a sus autoridades no les permitió dar atención a otras necesidades
latentes entre las cuales está el desarrollo profesional y personal de sus
colaboradores.
Esta perspectiva de las autoridades es un problema en cuanto al rendimiento de
quienes prestan su contingente en la empresa.
2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA La Unidad Educativa “Jesús de Nazareth”, vive los principios humanísticos y
concibe a la formación como su eje central, entendiendo como formación a la
transformación total del ser humano, en todas sus dimensiones. Desde sus inicios
la institución no ha contado con una Unidad de Talento Humano, por lo que los
procesos se los ha manejado de manera empírica, entiéndase como tradicional,
esto ha hecho que el personal se encuentre a la deriva, sin desmerecer lo que
han hecho los administrativos de la institución, lo que hace que este personal no
sea tratado como se debe, por que se ha presentado el caso de rotación de
personal en un nivel un tanto preocupante, además que al no contar con dicho
departamento hace que no existan profesionales que atiendan sus inquietudes
en temas como planes de carrera docente, seguro social, condición y ambiente
de trabajo, evolución, entre otros.
Es muy importante contar con una unidad de talento, la cual trabaje a tiempo
completo para la gente que este en sus manos, misma que al sentirse, motivada y
apoyada, “QUIERA TRABAJAR” y no “TENGA QUE TRABAJAR”.
3
3. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
Las instituciones educativas en la actualidad se hacen más competitivas y cada
vez adoptan diferentes estrategias de cambio a fin de garantizar el éxito de los
futuros estudiantes.
Las organizaciones de este tipo están incursionando en nuevas metodologías de
enseñanza aprendizaje, nuevos enfoques, nuevos proyectos, con el fin de ser
líderes entre las instituciones de su rama, con el propósito de establecer metas
que permitan el alcance de los planes estratégicos, enfocados al cumplimiento de
la misión, visión, valores, entre otros, elementos que conjugados empoderen
tanto al personal docente, administrativo y estudiantes, a la identificación con la
Institución, a través de un compromiso total.
La razón de elegir esta propuesta del diseño de la Estructura Organizacional del
departamento de Talento de la Unidad Educativa Particular “Jesús de Nazareth”,
obedece a que fruto de su análisis se puedan establecer lineamientos para el
personal, requeridos para el logro de la implementación y de los objetivos del
departamento. Además la institución se beneficiará del funcionamiento de todos
los procesos administrativos acorde a las necesidades de recursos humanos que
es la base fundamental. Al disponer de una estructura organizacional, se facilitará
el desempeño de la misma, esto es de gran importancia ya que está orientada al
mejoramiento y a la creación de herramientas técnicas que permitirá la fluidez de
sus procedimientos como la planeación, organización, desarrollo, y coordinación,
así como también control de técnicas, capaces de promover el desempeño
eficiente del personal.
Al contar con un departamento preocupado por la organización que representa a
las personas que colaboran en ella, se lograrán alcanzar los objetivos individuales
relacionados directa o indirectamente con el trabajo, esto significa lograr de ellas
que trabajen dando el máximo de sí, con una actitud positiva y favorable.
4
En la actualidad el proceso de selección de personal y sus herramientas tienden a
ser más objetivas y más afinadas, determinando los requerimientos del talento
humano, acrecentando las fuentes más efectivas que permitan allegarse a los
candidatos idóneos, evaluando la potencialidad física y mental de los solicitantes,
así como su aptitud para el trabajo, todo esto con el fin de que la misma pueda
continuar siendo una de las instituciones educativas líderes ámbito educativo.
Por lo tanto el establecer formalmente un departamento de talento repercutirá
en la calidad, asesoría y apoyo a la dirección general de la institución, mediante el
seguimiento y la evaluación de los procedimientos aplicados para la consecución
de los objetivos, a fin de mejorar la calidad de enseñanza de los docentes, la
manera de interactuar con los padres de familia, la satisfacción de los estudiantes
para el beneficio de toda la Institución y, mantener un nivel de motivación y
equilibrio interno.
Al establecer los intereses tanto personales como profesionales en cuanto al
desarrollo de este proyecto, es importante mencionar que el principal interés y
objetivo personal, es culminar exitosamente esta investigación que además
proveerá de una herramienta técnica a la institución acorde a sus necesidades, y
coadyuvando en el cumplimiento de sus objetivos.
El desarrollo de esta investigación también tiene su justificación en los siguientes
puntos de vista:
• Impacto social
Al realizar este proyecto se beneficiará la comunidad educativa del plantel,
entiéndase como comunidad al personal docente, administrativo y a los
mismos estudiantes, ya que la mayoría o la totalidad de instituciones
educativas no cuentan con un área como esta.
5
Su aplicación se convertirá en una fortaleza más para esta Institución y que
facilite llegar a cumplir su misión.
• Impacto práctico
La práctica de este proyecto facilitará de manera clara la forma de manejar
su personal, conocer sus funciones y resultados esperados, lo que se
reflejará en un mejor nivel educativo que adquieran los estudiantes.
• Impacto metodológico
Este proyecto consta de varias partes por que se pone en práctica todos
los conocimientos teórico – prácticos adquiridos durante la carrera,
además la capacidad de interpretación, de consulta, y de asimilación de
datos y resultados por lo que el nivel de investigación es totalmente
confiable para la institución.
4. TEMA
La ejecución del presente trabajo permitirá diseñar una Estructura Organizacional
para el Departamento de Talento de la Unidad Educativa Particular Mixta “Jesús
de Nazareth”, sustentada en sus subsistemas: Análisis y clasificación de puestos,
selección y capacitación, a fin de conocer cuales son los cargos existentes y sus
funciones, las competencias que sus ocupantes actuales y futuros deben cumplir,
determinar los requisitos mínimos para su incorporación y definir un programa de
capacitación que ayude a potencializar las competencias del personal docente y
administrativo de la institución.
5. TÍTULO Diseño de la Estructura Organizacional del Departamento de Talento de la Unidad
Educativa Particular Mixta “Jesús de Nazareth”, sustentada en los subsistemas:
Análisis y Clasificación de Puestos, Selección y Capacitación.
6
6. OBJETIVOS 6.1. Objetivo general
Diseñar la Estructura Organizacional del Departamento de Talento de la
Unidad Educativa Particular “Jesús de Nazareth”, sustentada en los
subsistemas: Análisis y Clasificación de Puestos, Selección y Capacitación,
para optimizar el rendimiento de quienes prestan su contingente en la
empresa.
6.2. Objetivos específicos • Formular un diagnóstico de la situación actual, sobre la base de la
estructura organizacional general vigente.
• Establecer las condiciones internas de trabajo y efectuar la descripción
funcional sobre la base de un levantamiento de la información en sitio.
• Diseñar un sistema de selección, que permita ubicar a quienes prestan su
contingente en la empresa en los puestos adecuados en base a su
formación y experiencia.
• Diseñar un programa de capacitación y desarrollo de los docentes y
administrativos, sobre la base de las necesidades existentes.
• Definir un mapa, que nos permita visualizar el macro proceso, los procesos
y los subprocesos (actividades) de la unidad educativa.
7. HIPÓTESIS Mediante el diseño de la estructura organizacional del departamento de talento en
esta unidad educativa, así como la creación de políticas para el análisis y
7
clasificación de puestos, selección y capacitación, permitirá mejorar la
administración del personal, impulsar el logro de la visión institucional y permitirá
crear líderes con alto nivel académico y formación en valores.
8. VARIABLES 8.1. Variable independiente
• Diseño de la estructura organizacional del departamento de talento
humano
8.2. Variables independientes
• Mejora en la administración de personal
• Cumplimiento de la visión institucional
• Docentes con alto nivel académico y formación en valores
9. VIABILIDAD
Para la realización de este proyecto se cuenta con el total apoyo de las
autoridades y todo el personal de la Institución, además todas las herramientas y
recursos necesarios para su conclusión.
8
CAPÍTULO I 1. LA ORGANIZACIÓN
“Para que una organización alcance sus metas no solo debe contar con los
recursos necesarios, sino que también los debe usar con efectividad.”1
INSTRUMENTO------------------------ LATIN--------------------------CASTELLANO
ORGANON ORGANISMO
• Organismo a. Partes y funciones diversas
Ninguna es igual ----- no funcionan bien
b. Unidad funcional
c. Coordinación y autoconstrucción
1.1. Definiciones de organización
1 Arthur W. Sherman Jr., George W. Bohlander, “Administración de los Recursos Humanos”, Grupo Editorial Iberoamérica, p. 4.
9
• Organización es la estructuración técnica de las relaciones que
deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin
de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos
señalados
• “Es un sistema de actividades coordinadas formado por dos o más
personas; la cooperación entre ellas es esencial para la existencia
de la organización. Una organización solo existe cuando hay
personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar
conjuntamente para obtener un objetivo común.
• Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento
que han de respetar todos sus miembros, y así generar el medio
que permite la acción de una empresa. La organización es el acto
de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales,
humanos, tecnológicos y financieros). Funciona mediante normas y
bases de datos que han sido dispuestas para estos propósitos.
• Es un grupo social que está compuesto por personas, el cual tiene
por función organizarse tareas y administración, que forman una
estructura sistemática de relaciones de interacción, tendientes a
producir bienes o servicios para satisfacer las necesidades de una
comunidad dentro de un entorno y así poder satisfacer su propósito
distintivo que es su misión.”2
Como se ve en las definiciones anteriores, las organizaciones son
sistemas
sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de la gestión del
2 Articulo Electrónico, Conceptos de Organización, Wikipedia la enciclopedia libre, http://es.wikipedia, org/wiki/Organización.
10
talento humano. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que
cumplen funciones especializadas. Hay organizaciones cuando hay personas
que se comunican y están dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr
su misión.
1.2. Importancia La organización por ser el elemento final del aspecto técnico, complementa y
lleva hasta sus últimos días todo lo que la previsión y planeación han
señalado respecto a cómo debe funcionar la empresa.
1.3. Objetivos
Los objetivos de la organización se clasifican en dos grupos –primarios y
secundarios.
1.3.1. Objetivos primarios
• Suplir las limitaciones de las personas en el desarrollo dentro de la
organización.
• Permitir la comunicación de los valores.
• Lograr la eficacia de la acción con la mayor eficiencia posible.
1.3.2. Objetivos secundarios
• Aumentar las capacidades de sus miembros.
• Aprovechar los conocimientos acumulados en el pasado.
• Ahorrar tiempo
• Favorecer la especialización.
•
11
1.4. Procesos de organización
1.4.1. Descripción del trabajo Detallar todo el conjunto de actividades que debe ejecutarse para
alcanzar las metas de la organización.
1.4.2. División del trabajo
Dividir la carga total del trabajo en actividades que pueden ser
ejecutadas en forma lógica y racional por una persona y por un grupo
de personas.
1.4.3. Departamentalización
Combinar el trabajo de los miembros de la organización de modo lógico
y eficiente.
12
1.4.4. Coordinación del trabajo Establecer un mecanismo para evitar que se duplique pérdidas de
tiempo de los miembros de un todo unitario y armonioso.
1.4.5. Monitoreo y reorganización
Vigilar la eficiencia de la organización y hacer ajustes para mantenerlo
y mejorarlo.
1.5. Estructura Organizacional
Se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades
de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los
empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los
departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en
tres formas básicas: por función, por producto/mercado o en forma de matriz.
“Para funcionar correctamente, todas las organizaciones, independientemente
de su naturaleza, campo de operación o ambos, requieren de un marco de
actuación. Este marco lo constituye la estructura organizacional, que no es
sino una división ordenada y sistemática de sus unidades de trabajo con base
en el objeto de su creación traducido y concentrado en estrategias.
Su representación gráfica también se ve como organigrama, que es el
método más sencillo de expresar la estructura, jerarquía e interrelación de
los órganos que la componen en términos concretos y accesibles.
Pese a que es un instrumento altamente utilizado, ya que todas las
organizaciones cuentan por lo menos con un organigrama general, es
sorprendente percibir la gran diferencia de criterios y enfoques considerados
en su preparación. Ello pone de manifiesto la importancia de contar con una
base de información homogénea que permita dar unidad y cohesión a este
tipo de recurso.”3
3 Enrique Benjamín Franklin, (2009) “Organización de Empresas”, Editorial Mc Graw Hill, México, p. 124
13
La palabra organización cumple dos significados, el primero, denota una
institución o grupo funcional, el segundo, el proceso de organizar. “Una
estructura organizacional define al modo en que se dividen, agrupan y
coordinan los trabajos de las actividades, hay sus elementos clave que los
directivos necesitan atender cuando diseñan la estructura de su organización:
Especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando,
extensión del control, centralización y descentralización y formalización.
Especialización.- subdivisión de las actividades de la organización en trabajos
separados.
• Departamentalización.- Agrupar los puestos de la Organización en
cada departamento de modo que se coordinan las tareas comunes.
• Cadena de mando.- Es la línea de autoridad al que va desde el nivel
de la organización, hasta el más bajo, pone en claro los cargos a quien
reportar y de quien se depende.
• Extensión del control.- Comprende el número de subordinados que al
componente de un cargo puede definir con su eficacia y eficiencia.
• Centralización y descentralización.- Es el grado en que la toma de
decisiones se encuentra en un solo puesto en la organización.
Existe el otro extremo, el que la toma de decisiones se realiza por
quienes está más cerca de las acciones.
Estos conceptos solo se refieren a la toma de decisiones que realizan a
través de la autoridad formal.
• Formalización.- Es el grado en que los puestos de una organización se
encuentran estandarizadas. Esta formalización se entiende como el
manejo de libertad que el cargo brinda a sus ocupantes para realizar el
trabajo.
Si este manejo formalizado no existe mayor libertad porque su
ocupante desempeñe su trabajo pues está sujeto a las normas y
procedimientos que le deciden que hacer, cuándo y cómo se hace.
14
Cuando la formalidad es menor los empleados tienen mayor libertad, es
decir los comportamientos es el puesto no están del todo
programados.”4
1.5.1. La Estructura organizacional
En un sentido más general, organización se entiende al proceso de
hacer que la estructura se adecue a sus objetivos, recursos y ambiente,
definiendo como se dividen, agrupan y coordinan de una manera formal
las tareas.
1.5.1.1. Elementos de la estructura organizacional
• Especialización de actividades División de tareas agrupada por áreas
departamentalizadas.
• Estandarización de actividades Sistemas formales de planeación y control.
• Coordinación de actividades Conocimientos que integran las funciones de las
subunidades dentro de la organización.
• Centralización y descentralización Denota la localización del poder de decidir.
• Tamaño de la unidad de trabajo El tamaño de la unidad aumenta por la similitud de las
4 Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge, (2009) “Comportamiento Organizacional ”, Editorial Prentice Hall, p. 520 - 525
15
Tareas a realizar, por la tendencia a la responsabilidad en
el propio trabajo (autocontrol) y cuando es necesario
facilitar la transmisión de la información.
1.5.2. Determinantes de la estructura organizacional
1.5.2.1. Estrategia y estructura organizacional La estrategia determina como establecer las líneas de autoridad
y de comunicación entre los gerentes y los subordinados. La estrategia influye en la información que fluye a través de esas
líneas, en los mecanismos, de planeación y en la toma de
decisiones.
1.5.2.2. La tecnología como determinante de la estructura La naturaleza de la tecnología utilizada en una organización
para crear sus productos también influye en la manera de
establecer la organización, así mismo la tecnología influye
también en los mecanismos de coordinación, en el nivel en el
que se toman las decisiones y en el tamaño de las unidades
organizacionales.
1.5.2.3. Las personas como determinantes en la estructura
La gente que interviene en las actividades de la organización
afecta a su estructura, los gerentes toman decisiones acerca de
las líneas de las relaciones entre las unidades de trabajo.
Al adoptar tales decisiones reflejan la influencia de sus
necesidades personales y de su ambiente preferido de trabajo.
16
1.5.2.4. Tamaño y estructura Tanto el tamaño global de la organización como sus subunidades
influyen en su estructura, Chalender ha señalado que al
aumentar el tamaño de las organizaciones se llega a un punto
donde se ven obligadas a descentralizar y a desarrollar una
mayor variedad de mecanismos para coordinar sus actividades.
1.5.2.5. División del trabajo
La división del trabajo y las combinaciones lógicas de las tareas
deberán desembarcar en estructuras lógicas de las tareas
deberán deberán desembarcar en estructuras lógicas de departamentos y
subunidades.
1.5.2.6. Departamentalización
• Las funciones de los empleados necesitan dividirse entre
ellas y combinarse de forma lógica.
• Quienes cumplen funciones relacionadas entre sí, suelen
compartir un área común de trabajo y constituir una
unidad de trabajo.
• La eficiencia del flujo de éste se basa en una integración
adecuada de las unidades de la organización.
17
1.6. Organigramas “Es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de
una de sus áreas, en las que se muestra la composición de las unidades
administrativas que la integran, sus relaciones, sus niveles jerárquicos,
canales formales de comunicación, líneas de autoridad, supervisión y
asesoría.”5
1.6.1. Utilidad
Todos los organigramas independientemente de su naturaleza y/o campo de
trabajo requieren de un marco de actuación para funcionar. Este marco lo
constituye la estructura orgánica, que no es sino una decisión ordenada y
sistemática de sus unidades de trabajo, atendiendo al objeto de su creación.
• Proporciona una imagen formal de la organización.
• Facilita el conocimiento de una organización, así como de sus
relaciones de jerarquía y coordinación.
• Representa un elemento técnico valioso para el análisis
organizacional.
• Constituye una fuente autorizada de consulta.
1.6.2. Criterios fundamentales para su preparación
1.6.2.1. Precisión
En el organigrama deben definirse con exactitud todas las
unidades administrativas y sus interrelaciones.
5 Enrique Benjamín Franklin, (2009) “Organización de Empresas”, Editorial Mc Graw Hill, México, p:124
18
1.6.2.2. Sencillez Debe ser muy simple, para que se comprenda fácilmente. Para
ello, se recomienda no complicarlo con trazos innecesarios o una
nomenclatura compleja o poco clara.
1.6.2.3. Uniformidad
Para facilitar su interpretación conviene homogenizar las líneas y
figuras que se utilicen en su diseño.
1.6.2.4. Presentación
En gran medida, su funcionalidad depende de su formato y
estructura; por ello; en su preparación deben considerarse
criterios técnicos y de servicio, en función de su objetivo.
1.6.2.5. Vigencia Para conservar su vigencia, el organigrama debe mantenerse
actualizado. Cuando se elabora es recomendable que en el
margen inferior derecho de la gráfica se anote el nombre de la
unidad responsable de prepararlo y la fecha de autorización y
actualización.
1.6.3. Clasificación
1.6.3.1. Por su naturaleza
• Microadministrativos Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a
ella en forma general o mencionar alguna de las áreas que la
conforman.
19
• Macroadministrativos Contienen información de más de una organización.
• Mesoadministrativos Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de
actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término
Mesoadministrativos corresponde a una convención utilizada
normalmente en el sector público, aunque también puede
emplearse en el sector privado.
1.6.3.2. Por su Ámbito
• Generales Contienen información representativa de una organización
hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y
características.
Organigrama general
Dirección General
Dirección
Depto. Depto.
Dirección
Depto. Depto.
Dirección
Depto. Depto.
20
En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección
general o equivalente, en tanto que los organigramas en
empresas empresas del sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de
departamento u oficina.
1.6.3.3. Por su contenido
• Integrales Son representaciones gráficas de todas las unidades
administrativas de una organización y sus relaciones de
jerarquía jerarquía o dependencia. Es conveniente anotar que los
organigramas generales e integrales son equivalentes.
• Funcionales Incluyen las principales funciones que tienen asignadas,
además las unidades y sus interrelaciones.
Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al
personal y presentar a la organización en forma general.
21
Organigrama funcional
1.6.3.4. Por su Presentación
• Verticales Presentan las unidades ramificadas de arriba hacia abajo a
partir del titular, en la parte superior, y desagregan los
diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los
de uso más generalizado en la administración, por lo cual se
recomienda su empleo en los manuales de organización.
Organigrama Vertical
DIRECCIÓN GENERAL
1. Cumplir los acuerdos de la junta directiva.
2. Vigilar el cumplimeinto de los programas.
3. Coordinar las direcciones
4. Formular el proyecto del programa general.
DIRECCIÓN TÉCNICA
1. Evaluar y controlar la aplicación y desarrollo de los programas.
2. Formular el programa anual de labores.
3. Dirigir las labores administrativas de su área.
DIRECCIÓN FINANCIERA
1. Obtener los resultados necesarios.
2. Formular el programa de financiamiento .
3. Dirigir las labores administrativas de su área.
DIRECCIÓN PROMOCIÓN Y COORDINACIÓN
1. Establecer relaciones de asistencia promocional.
2. Establecer relaciones de cooperación y apoyo.
3. Supervisar al depto. de compras
4. Formular el programa de trabajo.
5. Organizar y coordinar seminarios.
22
• Horizontales Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al
titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se
ordenan en formas de columnas, en tanto que las relaciones
entre las unidades se estructuran por líneas dispuestas
horizontalmente.
Organigrama horizontal
• Mixtos
Utilizan combinaciones verticales y horizontales para ampliar
las posibilidades de gratificación. Se recomienda utilizarlos en
el caso de organizaciones con un gran número de unidades
en la base.”6
6Enrique Benjamín Franklin, (2009) “Organización de Empresas”, Editorial Mc Graw Hill, p: 124-132
23
CAPÍTULO II
2. TALENTO HUMANO “La administración de talento humano es el proceso administrativo aplicado al
acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los
conocimientos, las habilidades, entre otros, de los miembros de la organización,
en beneficio del individuo de la propia organización y del país en general.”7
Las viejas definiciones que usan el término recurso humano, se basan en la
concepción de un hombre como un “sustituible” engranaje más de la maquinaria
de producción, en contraposición a una concepción de “indispensable” para lograr
el éxito de una organización. Cuando se utiliza el término recurso humano se está
catalogando a la persona como instrumento, sin tomar en consideración que este
es el capital principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida,
“La administración del talento humano consiste en la planeación, organización,
desarrollo y coordinación, así como también el control de técnicas, capaces de
promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que el medio que permite
a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales
relacionados directamente o indirectamente con el trabajo, cabe mencionar que
equivocadamente se llamaba recursos humanos, en la actualidad esto ha
cambiado para acertadamente llamarlo talento humano, que es el esfuerzo o la
actividad humana, conocimientos, experiencias, motivación, intereses
vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, entre otros. En los nuevos escenarios, por los cuales transita la humanidad, se pueden
identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalización, el
permanente cambio del contexto y la valoración del conocimiento.
7 Fernando Arias Galicia, “Administración de Recursos Humanos”, Editorial Trillas, p. 27
24
movimiento y acción a toda organización, por lo cual de ahora en adelante se
utilizará el término talento humano.”8
2.1. División del trabajo
Muchas empresas, lo mismo que los departamentos de una compañía son
pequeñas al principio. Una sola persona puede dirigir una empresa, luego al ir
aumentando la carga de trabajo esa persona se convierte en gerente
conforme contrata ayudantes, el trabajo se divide entre ellos, tras una
expansión ulterior se vuelve necesario que el gerente agrupe a los empleados
en departamentos que se especializan en una función.
2.1.1. Diseño del trabajo (puesto)
“Considerando que cada puesto necesita diferentes conocimientos,
cualidades y niveles de habilidad, es necesaria una planeación efectiva
de talento humano que tome en cuenta estos requerimientos para los
puestos. Para ello, se debería invertir más de tiempo preparando quipos
equipos de trabajo responsables del diseño de puestos claves en la
empresa.
Luego de fijar los objetivos y las reglas generales, los empleados
pueden determinar su propio ritmo y hacer el trabajo como juzguen
mejor.
Los conceptos de profundidad de alcance (ámbito de trabajo) fueron los
primeros intentos de describir los aspectos de la especialización
Por profundidad de trabajo se entiende el grado en que un individuo
puede controlar su trabajo.
8 Articulo Electrónico, Administración del Talento Humano, Wikipedia la enciclopedia libre, http://es.wikipedia, org/wiki/Administración de Talento Humano.
25
Por alcance o ámbito de trabajo se entiende el número de opciones
diferentes que requiere un trabajo en particular y la frecuencia con que
puede referirse el ciclo del mismo.
Se observa que la importancia de la responsabilidad y el crecimiento de
los resultados del trabajo mejoran la motivación y la satisfacción del
trabajo.
Las personas cuyos trabajos requieren un alto nivel de variedad de
destrezas, identidad e importancia de la tarea sienten que su cargo es
sumamente significativo, así pues, cuanto mayor sea el grado de las
características en un trabajo mayor es su responsabilidad.”9
2.2. Características de la tarea de motivación para el trabajo
2.2.1. Simplificación del trabajo
Simplificar el trabajo para mayor producción. Para lograrlo se idearán
formas de dividir los trabajos en sus tareas.
Se repiten muchas veces la misma tarea --- productividad. La
simplificación del trabajo reduce, pues, tanto la profundidad como el
alcance del trabajo, afecta así mismo a la mayor parte de las
características de las tareas descritas antes.
Disminuye notablemente la variedad de destreza, la identidad de la
tarea, la autonomía y la retroalimentación, a menudo, se reduce al
mínimo, solo queda inalterada la importancia de la tarea ya que este
término se refiere al producto final del trabajo, no a la importancia de las
actividades que realiza cada trabajador.
9 Manuel Fernández, (1995): “Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo”, Editorial Díaz de Santos, p. 127,128.
26
2.2.2. Comparación entre especialización, satisfacción y productividad
En 1960 ya se habían expuesto los problemas que la simplificación
externa estaba ocasionando problemas a la gente, señalaban que
cuando los trabajos se vuelven muy especializados o fragmentados, a
los empleados sus tareas les parece demasiado monótonas e
insatisfactorias, así pues pierden el sentido de autonomía y reto,
volviéndose dependientes.
Algunos autores llegaron a la conclusión de que, la satisfacción o
insatisfacción con los trabajos especializados depende en gran medida
de las actividades de los trabajadores.
Los trabajadores que creen en la ética protestante del trabajo es decir,
los que consideran un medio importante y significativo que conduce al
éxito, tienden a sentirse insatisfechos en trabajos demasiado
especializados. Se afirma que quienes se sientan alineados en su
trabajo prefieren incluso trabajos más limitados y restringidos porque
estos son más fáciles y requieren menos empeño o atención se ha
llegado a conclusiones semejantes y se habla de una necesidad de
crecimiento en vez de la ética protestante del trabajo conforme a sus
estudios, los individuos que tienen necesidades de crecimiento se
sienten más satisfechos en trabajos interesantes que aquellas con poca
necesidad de crecimiento.
2.3. Engrandecimiento y Enriquecimiento del trabajo
Al parecer los trabajos muy especializados causan insatisfacción a muchos
empleados, por esa razón se ha procurado encontrar las maneras de hacer
más satisfactorios los trabajos rutinarios.
Tales intentos caen en dos categorías generales:
27
2.3.1. Engrandecimiento El engrandecimiento del trabajo ataca la insatisfacción aumentando el
alcance del mismo, se combinan varias funciones del trabajo, en un
fragmento horizontal de la unidad organizacional con lo cual se da al
personal mas operaciones que realizar, por ejemplo, dos o más trabajos
pueden agregarse en uno solo estableciendo así el sentido de la
integridad del mismo.
Otra posibilidad consiste en iniciar en un mismo sistema de rotación de
trabajos de manera que los empleados pasen de un trabajo al otro de
manera completamente diferente, la rotación brinda la oportunidad de
adquirir destrezas diferentes y de ese modo ofrece el reto y motiva al
logro.
En uno y otro caso los empleados se liberan, en parte de la monotonía
de una rutina restringida y de un acto de trabajo.
2.3.2. Enriquecimiento
Trata de atender la insatisfacción aumentando la producción del trabajo,
las actividades de un segmento vertical de la unidad organizacional se
combina, en un trabajo, parece que los empleados sientan mayor
autonomía. A cada uno se le da la responsabilidad de establecer su
propio ritmo de trabajo, de corregir los errores y de escoger el mejor
sistema, de efectuar una tarea en particular. Los empleados también
intervienen en la forma de tomar decisiones, a medida que el trabajo se
28
vuelve más interesante y aumenta su responsabilidad también mejora la
motivación y el entusiasmo.
2.3.2.1. Pautas para el enriquecimiento del trabajo
PRINCIPIO MÉTODO
FORMAR UNIDADES / NATURALEZA DEL TRABAJO
Distribuir las tareas con base en niveles
de entrenamiento/ experiencia de los
trabajadores.
COMBINAR TAREAS
Estimular el valor de varias destrezas
combinando para ello varias funciones
especializadas en una tarea total
ESTABLECER RELACIONES CON LOS CLIENTES
Crear oportunidades para que los
trabajadores interactúan con los clientes:
• Retroalimentación directa / más o
menos sobre los resultados de su
trabajo.
• La adquisición de destrezas
interpretan señales de una mayor
seguridad a sí mismo.
• Mayor responsabilidad de
administrar las relaciones con los
clientes.
• Para los trabajadores mayores
responsabilidades y control
29
AUMENTAR LA AUTONOMÍA DE LOS EMPLEADOS
permitiéndoles asegurar métodos
de trabajo.
• Asesorar y adiestrar a empleados
con menos experiencia.
• Programar horas extras, asignar
prioridades al trabajo.
• Administrar sus propias crisis en
vez de recurrir a su superior.
• Controlar los aspectos
presupuestales de sus proyectos.
ABRIR CANALES DE RETROALIMENTACIÓN
• Dar retroalimentación a los
trabajadores mientras ejecutan
sus tareas, en lugar de hacerlo
después de tomarlas, la
retroalimentación proporcionada
en el trabajo puede provenir de:
• Responsabilidad de los
trabajadores por las inspecciones
de control de calidad.
• Informes frecuentes y estándar
sobre el desempeño individual.
30
2.4. Análisis y clasificación de puestos
La información que brinda el análisis de puesto proporciona la descripción de
las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que
requiere cada puesto; los planes de talento humano a corto y largo plazos,
que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión, y permiten
asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada.
De esta manera, la selección busca solucionar dos problemas
fundamentales:
• Adecuación del hombre al cargo, y
• Eficiencia del hombre en el cargo.
2.4.1. Conceptos de análisis y clasificación de puestos
• Es el proceso de estudio, investigación e identificación de todos los
componentes del puesto, desde tareas, responsabilidades y
funciones hasta el establecimiento de los requisitos de capacidad
que demanda su ejecución satisfactoria.
• “Arthur Sherman, dice que al análisis de puestos es la piedra
angular de la administración de recursos humanos porque la
información que reúne es útil para muchas de sus funciones.
• Es el proceso que consiste en obtener información acerca de los
determinando cuales son los deberes, tareas o actividades de los
mismos.”10
10 Arthur W. Sherman Jr., George W. Bohlander, “Administración de los Recursos Humanos”, Grupo Editorial Iberoamérica, p. 69.
31
• “El análisis de trabajo se define como el proceso por el cual se
determina la información pertinente relativa a un trabajo especifico,
mediante la observación y el estudio. Es la determinación de las
tareas que componen un trabajo y de las habilidades,
conocimientos, capacidades y responsabilidades requeridas del
trabajador para su adecuado ejercicio y que diferencian el trabajo
de todos los demás11
Aunque la descripción y el análisis de puestos están estrechamente
relacionados y compuestos por una serie de pasos necesarios para
reunir y analizar la información sobre los diferentes componentes que
requiere un determinado puesto de trabajo, en sus finalidades y en el
proceso de obtención de datos, se diferencian entre sí:
”.
• La descripción se orienta al contenido del cargo (qué hace el
ocupante, cuándo lo hace, cómo lo hace y porqué lo hace), en tanto
que el análisis pretende estudiar y determinar los requisitos de
calificación, las responsabilidades implícitas y las condiciones que
el cargo exige para ser desempeñado de manera adecuada. Este
análisis es la base para evaluar y clasificar los puestos, con el
propósito de compararlos. La descripción del puesto es un proceso
que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman
y lo diferencian de los demás puestos de la empresa; es la
enumeración detallada de las funciones o tareas del puesto (qué
hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace),
los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas
(cómo lo hace) y los objetivos de puesto (porqué lo hace).
Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos
del puesto y de los deberes y las responsabilidades que
11 Revista Emprendedores Organizacionales, (2008).
32
comprende. Es necesario describir un cargo, para conocer su
contenido.
2.4.2. Objetivos de la descripción y análisis de puestos
Los objetivos de la descripción y del análisis de puestos son muchos,
pues estos constituyen la base de cualquier programa de recursos
humanos. Los principales objetivos son:
• Ayudar a la elaboración de los anuncios, demarcación del mercado
de mano de obra donde debe reclutarse, etc., como base para el
reclutamiento de personal.
• Determinar el perfil del ocupante del puesto, de acuerdo a este se
aplicarán las pruebas adecuadas, como base para la selección del
personal.
• Suministrar el material necesario, según el contenido de los
programas de capacitación, como base para la capacitación de
personal.
• Determinar las escalas salariales –mediante la valoración y
clasificación de puestos, según la posición de los puestos en la
empresa y el nivel de los salarios en el mercado de trabajo, como
base para la administración de salarios.
• Estimular la motivación del personal para facilitar la evaluación del
desempeño y el mérito funcional.
• Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y
guía del empleado para el desempeño de sus funciones.
• Suministrar a la sección higiene y seguridad industrial los datos
relacionados al puesto para determinar los riesgos laborales a los
que el ocupante está expuesto.
33
2.4.3. Elementos del entorno en el diseño de puestos
Al diseñar puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como
la disponibilidad de los empleados en potencia. Asimismo, es necesario
tener en cuenta el entorno social. Habilidad y disponibilidad de los
empleados. Las demandas de eficiencia deben balancearse con la
habilidad y disponibilidad reales de los empleados que puede proveer el
mercado. Demandas del entorno social. El grado de aceptación de un
empleo es también influido por las demandas y expectativas del entorno
social. Un diseñador hábil dará a los puestos que diseña, características
que lo hagan deseable.
2.4.4. Elementos conductuales en el diseño de puestos
Los puestos no pueden diseñarse utilizando solamente los elementos
que mejoren la eficiencia. Los diseñadores de puestos se apoyan
mucho en investigaciones conductuales con el fin de procurar un
ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las
personas con deseos de satisfacer necesidades de carácter superior se
desempeñan mejor cuando se les ubica en puestos con
calificaciones altas en determinados ámbitos.
2.4.4.1. Tarea
Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el
ocupante del cargo; en general hace referencia a cargos
similares y rutinarios, como los que se ejercen, los que se
trabajan por horas o los obreros. Este aspecto adquiere especial
relevancia cuando el individuo evalúa su aportación a toda la
sociedad.
34
2.4.4.2. Atribución
Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona
que ocupa el cargo. Se refiere a cargos que incluyen actividades
más diferenciadas, como las que desempeñan quienes trabajan
por meses o los funcionarios.
2.4.4.3. Función
Es un conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones
(cargos por meses) que el ocupante del cargo ejerce de manera
sistemática y reiterada, o un individuo que, sin ocupar el cargo,
desempeña una función de manera transitoria o definitiva. Para
que un conjunto de tareas o atribuciones constituya una función,
se requiere que haya repetición al ejecutarlas.
2.4.4.4. Cargo
Es un conjunto de funciones con posición definida dentro de la
estructura organizacional, es decir, en el organigrama. Ubicar un
cargo en el organigrama implica definir cuatro aspectos: el nivel
jerárquico (ante quien responde) y los subordinados (sobre los
que ejercen autoridad).
Por consiguiente, un cargo puede definirse como un conjunto de
funciones (tareas y atribuciones previamente determinadas) que
ocupa una posición formal dentro del organigrama.
Todo cargo tiene uno o más ocupantes, que son las personas
designadas para ejercer las funciones específicas, así como la
autoridad y la responsabilidad inherentes a la posición que este
ocupa en el organigrama.
35
2.4.4.5. Retroalimentación
Información sobre el desempeño. Cuando no se proporciona
retroalimentación a los empleados sobre su desempeño, hay
pocos motivos para que su actuación mejore.
2.5. Selección de personal
“Desde el punto de vista de algunos autores, el reclutamiento y la selección
de personal son dos fases de un mismo proceso: consecución de recursos
humanos para la organización. El reclutamiento es una actividad de
divulgación, de llamada de atención, de incremento en la entrada; es, por
tanto, una actividad positiva de invitación, mientras que la selección es una
actividad de escogencia, de opción y decisión, de filtro de entrada, de
clasificación. Al reclutamiento le corresponde atraer de manera más selectiva,
mediante varias técnicas de divulgación, a candidatos que cumplen con los
requisitos mínimos que el cargo exige; en la selección se escogen entre los
candidatos reclutados que los que tengan mayores probabilidades de
adaptarse al cargo ofrecido. En consecuencia, el reclutamiento tiene como
objetivo específico suministrar la materia prima para la selección: los
candidatos. El escoger y clasificar los candidatos más adecuados para
satisfacer las necesidades de la organización.”12
2.5.1. Conceptos
• La selección de recursos humanos puede definirse como la
escogencia del individuo adecuado, o, en un sentido más amplio,
escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados, 12 Arthur W. Sherman Jr., George W. Bohlander, “Administración de los Recursos Humanos”, Grupo Editorial Iberoamérica, p. 67.
36
para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de
mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.
• La selección se configura, básicamente, como un proceso de
comparación y de decisión, puesto que, proveerá de los requisitos
indispensables exigidos al aspirante y, a la vez, candidatos
profundamente diferenciados entre sí, los cuales compiten por el
empleo.
2.5.2. La Selección como proceso de decisión
Una vez que se establece la comparación entre las características
exigidas por el cargo y las que poseen los candidatos, pueden suceder
que algunos de ellos cumplan con las exigencias y merezcan ser
postulados para que el organismo requirente los tenga en cuenta como
candidatos a ocupar el cargo vacante. El organismo de selección (staff)
no puede imponer al organismo solicitante que acepte los candidatos
aprobados durante el proceso de comparación; debe limitarse a prestar
un servicio especializado, aplicar técnicas de selección y recomendar a
aquellos candidatos que juzgue más idóneos para el cargo. La decisión
final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre responsabilidad
del organismo solicitante. De este modo, la selección es
responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff (prestación del
servicio por parte del organismo especializado). Como proceso de
decisión, la selección de personal implica tres modelos de
comportamiento:
• “Modelo de colocación.- En este modelo hay un solo candidato
para una vacante que debe ser cubierta por él. En otras palabras,
candidato presentado debe ser admitido sin objeción alguna.
37
• Modelo de selección.- Se tiene varios candidatos para una
vacante. Cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante, las
características de cada candidato se comparan con los requisitos
que el cargo por proveer exija; pueden ocurrir dos alternativas:
aprobación o rechazo. Si se rechaza, simplemente sale del proceso
es porque hay varios aspirantes a ocupar el cargo y sólo uno de
ellos podrá ser aceptado.
• Modelo de clasificación.- Existen varios candidatos para cada
vacante y varias vacantes para cada candidato. Cada uno de los
candidatos se compara con los requisitos exigidos por el cargo que
se pretende cubrir. Pueden ocurrir dos alternativas para el
candidato: ser aprobado o ser rechazado para este cargo. De ahí la
denominación de clasificación
38
”13
2.6. Capacitación
“Debido a la importancia de que cada líder del departamento de Recursos
Humanos conozca y entienda cómo se debe realizar un estudio de trabajo, se
estará impartiendo una capacitación, en la cual se incluirá temas relacionados
con el estudio de tiempos, estudio de suplementos, cálculo de tolerancias,
balances de línea, eficiencias y tiempo muerto o ocioso que se produce en
una empresa. Además se analizará la importancia que tiene estos tipos de
estudios a la hora de reducir los costos de producción.
Por medio de varias charlas y evaluaciones, los líderes que lleven esta
capacitación tendrán la capacidad de analizar las operaciones y realizar
mejoras en los métodos que se estén usando actualmente.
La capacitación consiste en una actividad planeada y basada en necesidades
reales de una empresa y orientada hacia mejorar los conocimientos,
habilidades y actitudes del colaborador que contribuyan a mejorar su
desempeño.
Si se piensa motivar a un colaborador desarrollando su personalidad a través
de una mayor preparación y cultura además incrementar el nivel de
productividad, se debe pensar en el entrenamiento, puesto que se trata de
13 Chiavenato Idalverto, (2002) “Gestión del Talento Humano”, Editorial Mc Graw Hill, p: 111 – 115
39
una función clave para el crecimiento de los individuos, las instrucciones y por
tanto, de la sociedad.
La capacitación y desarrollo del recurso humano, es una estrategia
empresarial importante que mejora el desempeño de las actividades
esenciales de nuestro trabajador en su puesto de trabajo y que debe
acompañar a los demás esfuerzos de cambio que las organizaciones lleven
adelante. Mediante esta estrategia los colaboradores aprenden cosas nuevas,
crecen individualmente, establecen relaciones con otros individuos, coordinan
el trabajo a realizar, se ponen de acuerdo para introducir mejoras, entre otros;
en otras palabras le conviene tanto al colaborador como empresa, por cuánto
los colaboradores satisfacen sus propias necesidades y como contraparte
ayudan a las organizaciones alcanzar sus metas; Como podrá apreciarse la
capacitación y desarrollo comienza con una inversión que las empresas
deberán poner atención, e invertir más para lograr con eficiencia y
rentabilidad mejores logros.
La capacitación ha demostrado ser un medio muy eficaz para hacer
productivas a las personas. No obstante, los gerentes no deben dar por
hecho que exista una relación causal entre el conocimiento impartido o las
destrezas enseñadas y el aumento significativo de la productividad.”14
14 Jr. Miguel Grau, (2009), “Capacitación Empresarial”, editorial Tarapoto – San Martín, p. 68 - 75
Se deben impartir programas diseñados para transmitir información y
contenidos relacionados específicamente al puesto de trabajo o para imitar
patrones de procedimientos. Los futuristas afirman que el personal requerirá
capacitación muchas veces durante toda su vida laboral. La mayoría de las
personas disfrutan la capacitación y la consideran útil para su carrera cuando
es programada en base a una detección de necesidades que considere los
siguientes aspectos:
40
“Inventario de necesidades de entrenamiento
”15
2.6.1. Objetivos de la capacitación
Los cambios rápidos que se producen en las tecnologías y la necesidad de
disponer de una fuerza laboral que sea continuamente capaz de llevar a cabo
nuevas tareas, supone un importante reto al que tiene que hacer frente los
departamentos de recursos humanos.
2.6.1.1. Objetivos generales
• Comprender la importancia del estudio de trabajo a la hora de
reducir costos.
15 Chiavenato Idalverto, (2002) “Gestión del Talento Humano”, Editorial Mc Graw Hill, p: 311
ANÁLISIS
ORGANIZACIONAL
Diagnóstico organizacional
Determinación de la misión y visión de los objetivos estratégicos de la organización.
ANÁLISIS DE LOS
RECURSOS HUMANOS
Determinación de los comportamientos, actitudes y competencias necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales.
ANÁLISIS DE LOS
CARGOS
Examen de los requisitos exigidos por los cargos, especificaciones y cambios en los cargos.
ANÁLISIS DEL
ENTRENAMIENTO
Objetivos que se deben utilizar en la evaluación del programa de entrenamiento.
41
• Conocer y entender los términos utilizados a la hora de realizar
una capacitación del trabajo.
• Saber utilizar las técnicas que se emplean en la capacitación.
• Aprender a calcular el tiempo estándar de una operación.
Si se busca mejorar conocimientos y habilidades, la transmisión
de conocimientos debe tener ciertas pautas:
• Organizada y uniforme.- No existe la "libertad de cátedra". Se
trata de evitar contradicciones, y distintas interpretaciones de los
temas entre los capacitadores.
• Planificada.- Debe responder a las necesidades de la empresa,
y ser aplicable al trabajo, respondiendo a un plan lo más
concreto posible. Debe estar referida al objetivo que se persigue
en la carrera o desempeño del trabajador.
• Evaluable.- Debe tener un objetivo cuantificable laboralmente, al
que llamamos meta operativa. El asistente a una acción de
capacitación, al final de la misma, debe ser capaz de hacer algo.
Ese algo debe estar establecido antes de comenzar la acción, y
debe ser medible.
• Aplicable en el trabajo.- De otro modo, es una acción cultural o
de apoyo a educación general del personal, no capacitación.
Una condición deseable es que los capacitadores pertenezcan a la
empresa. Esto permite que puedan generar el cambio y acompañar su
desarrollo.
No solo deben ser personal jerárquico de la organización. Deben
incorporarse como entrenadores a todas las personas que tengan
conocimientos, experiencias o habilidades que puedan ser compartidas,
42
para lo cual pueden usar tiempo completo, parcial u ocasional. Los
entrenadores internos ahorran dinero, se mejora la motivación, y
disminuyen los índices de rotación de personal.
La capacitación beneficia a las organizaciones de varias maneras entre
las que se puede descubrir las siguientes:
• Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
• Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
• Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
• Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la
organización.
• Crea mejor imagen de las personas en cuanto a
conocimientos.
• Mejora la relación jefes-subordinados.
• Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
• Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
• Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
• Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
• Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
• Ayuda a mantener bajos los costos.
• Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
2.6.2. “Obsolencia e ignorancia
Basta contemplar el panorama nacional e internacional para aceptar la
existencia de dos grandes enemigos del hombre, de su avance moral,
social, técnico y profesional, a saber:
43
2.6.2.1. La Obsolencia
Hay empresas y personas que tienen la idea que lo que saben es
lo único que necesitan para desempeñar su cargo, se niegan a
capacitarse, a seguir creciendo como persona y cono profesional,
esas ideas obsoletas de que no necesitan más de lo que saben,
sin embargo hoy en día la capacitación es muy importante para
un mejor desarrollo de las actividades, estas personas ven a la
idea de que capacitarse es un gasto, y es totalmente lo contrario,
es un inversión.
Cabe decir que, aunque guarda de hecho gran similitud con la
ignorancia, se trata de fenómenos diferentes. Es necesario
señalar que la obsolescencia es la situación que resulta de
poseer un conocimiento atrasado, inservible; un conocimiento
que estrictamente no puede orientarse hacia buenos resultados.
El no estar actualizado permanentemente es tan dañino como el
permanecer en absoluta ignorancia.
2.6.2.2. La ignorancia. La falta total o parcial de conocimientos sobre cualquier aspecto
o tema, que mantiene al hombre en una ceguera triste e
infrahumana, que lo aleja de toda ubicación en el ámbito social y
en el campo del conocimiento en que se desarrolla dicha
persona. Los resultados de la ignorancia son aceptados
unánimemente como funestos: frustración, enfermedad,
alimentación y, lo que es más trágico, una paulatina y creciente
deformación de la naturaleza humana. Ser ignorante es estar
ciego; en cierto grado, equivalente a no ser integralmente
hombre.
Ciertas Organizaciones y personas piensan que manejando la
empresa o su vida como lo han hecho y han tenido éxito, no les
44
hace falta la capacitación, cayendo así en la ignorancia ya que
no hay nada mejor que siempre estar en constante capacitación,
de esta manera se puede desenvolver en muchos temas entre
estos la casi sencilla pero no menos importante cultura general.
Se puede decir en síntesis, que el avance del ser humano en sus
diferentes manifestaciones exige una actualización cotidiana de
conocimientos.
• En la actualidad se dice que la tecnología puede duplicar
la capacidad de procesamiento de la información cada 18
meses. Lo que hoy parece imposible, mañana será
inevitable.
• Este momento, que es de cambios constantes y de
adelantos, sobre todo en el aspecto tecnológico,
necesita más todavía de la función educativa. Por un
lado, para mantener al día a la persona y, por otro,
verdaderamente importante, para señalarle una escala de
valores que le permita tener una sana concepción del
mundo.”16
• “Arie de Grus ha señalado que aprender más rápido que
los rivales constituye la única ventaja competitiva
sostenible.”
17
16 Alfonso Siliceo, “Capacitación y desarrollo de personal”, Editorial Limusa, p.17 -19 17 Javier Fernández López, (2005) “Gestión por competencias, un modelo estratégico para la Dirección de Recursos Humanos”, Editorial Pearson Educación S.A., p: 15
45
2.6.3. La capacitación y la empresa
"Lo maravilloso de aprender algo, es que nadie puede arrebatárnoslo."18
2.6.3.1. “Un reto
No sólo porque la capacitación en la empresa sea un tema de
actualidad, sino por su ya mencionada trascendencia.
Una de las grandes incógnitas que tienen las empresas, al
momento de decidir tomar un programa de capacitación, es si
éste podrá realmente cambiar el comportamiento de las personas
que participan en él.
Son contadas las organizaciones que ven la capacitación como
un proceso de cambio de comportamientos a largo plazo. En
muchos casos, buscan a consultoras que les faciliten las "recetas
médicas" para curar al "enfermo", es decir, una vez curados es
posible no regresar más al médico. Cuando las empresas ven la
capacitación de esta forma, el concepto de inversión pierde su
valor y toma fuerza el concepto que la capacitación es un gasto.
Cambiar comportamientos en las personas no es como sacar y
poner el chip al computador o al celular, es un proceso de pasar
de un estado a otro ideal y eso requiere de tiempo.
El estar continuamente capacitado es enriquecerse cada vez más profesional y personalmente.”19
18 Autor: Stephen Leacock 19 Alfonso Siliceo, “Capacitación y desarrollo de personal”, Editorial Limusa, p. 19
46
2.6.3.2. “Sistemas de capacitación
Se dice que la capacitación es una función en línea y que dicho
fenómeno debe entenderse en dos aspectos fundamentales:
• La capacitación en aulas
Es la que se imparte en un centro establecido a
propósito, y con un cuerpo de instructores especializado;
conocida también como capacitación residencial o
colectiva.
• La Capacitación en el trabajo Son aquellas actividades que directamente están
relacionadas con el trabajo cotidiano, pueden ser
concebidas en forma sistemática y transformada en un
entrenamiento permanente. En este caso, la ayuda de los
instructores del centro de capacitación es clave, pero es
más importante el compromiso que el jefe debe tener; en
síntesis, todo jefe debe ser líder en materia de
capacitación y desarrollo. Aquí se hace nuevamente
mención del papel trascendente que desempeña todo
jefe como responsable del entrenamiento de su personal.
Además se debe tener en cuenta que toda organización
es la responsable del éxito de la función de la
capacitación no solo el directamente responsable, es
decir, el jefe de la unidad.
• La capacitación individual Intenta proporcionar a una sola persona, es decir, en
forma personal, los conocimientos, experiencias y
habilidades que son necesarios para que desempeñe
47
mejor su puesto. Lecturas, cursos, entrevistas, visitas y
viajes son, entre otros, los medios más recomendables
para este tipo de información.
• La Capacitación externa
Debido a las limitaciones que una empresa puede tener,
requerirá la ayuda de otras instituciones para responder a
sus necesidades. Algunas empresas por tanto, envían, a
sus empleados a tomar cursos fuera.”20
“Programa de entrenamiento
”21
20 Alfonso Siliceo, “Capacitación y desarrollo de personal”, Editorial Limusa, p.26, 27. 21 Chiavenato Idalverto, (2002) “Gestión del Talento Humano”, Editorial Mc Graw Hill, p: 313
Quien debe entrenarse
Cómo entrenar
En que entrenar
Quien debe entrenar
Dónde entrenar
Cuándo entrenar
Para qué entrenar
Entrenados o instruidos
Métodos de entrenamiento recursos instruccionales
Asunto o contenido del entrenamiento
Instructor o entrenador
Local de entrenamiento
Época u horario de entrenamiento
Objetos del entrenamiento
48
“Técnicas de entrenamiento
”22
22 Chiavenato Idalverto, (2002) “Gestión del Talento Humano”, Editorial Mc Graw Hill, p: 317
TÉCNICAS DE
ENTRENA-MIENTO
En cuanto al uso
Orientadas hacia el contenido Conferencia, instrucción programada, instrucción asistida
por computador
Orientadas hacia el proceso Dramatización, entrenamiento de sensibilidad, desarrollo de grupos
Mixtas (contenido y proceso) Estudio de casos, juegos y simulaciones, conferencias y
técnicas diversas en el sitio de trabajo
En cuanto al tiempo (época)
En cuanto al sitio de
trabajo
Antes del ingreso a la empresa
Orientadas hacia el proceso
Programa de inducción o de integración a la empresa
Dramatización, entrenamiento de sensibilidad, desarrollo de grupos
En el sitio de trabajo
Fuera del sitio de trabajo
Entrenamiento en tareas, rotación de cargos, enriquecimiento de
cargos
Clases, películas, paneles, casos, dramatización, debates,
simulaciones, juegos
49
CAPÍTULO II
3. ANÁLISIS DEL PLAN ESTRATÉGICO DE LA UNIDAD EDUCATIVA PARTICULAR “JESÚS DE NAZARETH” 3.1. Antecedentes
La vocación por el servicio para contribuir a la sociedad hizo que la Unidad
Educativa Particular “Jesús de Nazareth” fuese creada el 26 de julio de
1986, hace 25 años por la Lcda. Piedad Arévalo de Estrella.
Está ubicada en el sector sur de Quito, en la parroquia de Chillogallo, en las
calles Joaquín Rúales y Luis Francisco López.
Esta institución esta creada, con una clara misión de servicio a la comunidad
quiteña, de manera especial al sector al que pertenece.
Es una institución católica y el convencimiento de su fundadora le motivó a
que su nombre y patrono sea Jesús de Nazareth. Se había participado de
este deseo a las autoridades religiosas y tuvimos el privilegio de que el señor
Cardenal, en ese entonces Arzobispo de Quito, Monseñor Antonio González
abalice este nombre.
Entonces los postulados, filosofía y principios de la Unidad Educativa “Jesús
de Nazareth” son de una tendencia humanista-cristiana, basados en la
práctica de virtudes humanas y religiosas. La vida de Jesús, hoy es nuestra
filosofía de vida.
3.2. Filosofía
“El objetivo de una educación de este estilo no es solo dotar a la persona de
ciertas destrezas particulares, sino modelar integralmente la estructura
espiritual de quien es formado. Se preocupa de la formación histórica,
filosófica y estética, desde las etapas tempranas del proceso educativo. Es
50
humanizar, es desarrollar el sentido común y el sentido comunitario, como
factores decisivos para su vida.
Formar desde el humanismo es hacer que el/la estudiante asimile los valores
éticos fundamentales y haga suya la tradición que corresponde a su cultura.
Desde este punto de vista, se brinda al educando la posibilidad de construir el
entramado ético, para luego propiciar el aprendizaje del lenguaje, de las
ciencias exactas, sociales y naturales, de la lógica y de habilidades que
trascienden toda referencia de orden histórico-cultural.
Bajo esta filosofía nos proponemos elevar la calidad de la educación
ecuatoriana y cumplir el propósito de formar al estudiante nazareno para el
bien.
El estilo educativo nazareno se reconoce por la mediación cristiana católica
de los espacios y las relaciones de aprendizaje; por tanto, todo momento en
el plantel hace referencia a Jesús, como origen, motivo y objeto de las
virtudes.
3.3. “Jesús de Nazareth” nuestro patrono
Jesús dijo en voz muy alta en el templo estas advertencias: “Ustedes dicen
que me conocen y que saben de dónde soy, sepan que no he venido en
nombre propio: quien me envía es el Padre. Ustedes no lo conocen, pero yo
lo conozco porque soy Él y Él me ha enviado”. (San Juan VII 28)
Más de dos mil años han pasado desde que el Hijo de Dios dejó su morada
eterna para vivir en este planeta. Por medio de una judía de linaje real –
María – una Virgen que Dios escogió tuvo un cuerpo como todos los
hombres.
51
Nació en un establo y por treinta años vivió en el anonimato. Al bautizarse
empezó su ministerio de Dios lo presentó al mundo con voz potente desde los
cielos; “este es mi hijo amado en el cual me complazco”.
Tres años Jesús anduvo entre gente, predicando, amándolos, aconsejando,
sanando, resucitando muertos, dando paz a los atormentados y oprimidos.
Todos sus actos revelaban el carácter de Dios. “El que me ha visto a mí, ha
visto al Padre”; porque su vida sin pecado mostraba al hombre de Dios
Creador.
Su paso fue breve, pero se esforzó para que sus seguidores notaran su
propósito definido: redimir al hombre. En verdad, las horas supremas de la
historia fueron aquellas en que se hizo pecado por nosotros; suspendido
entre cielo y tierra; clavado en la cruz del calvario, cumpliendo el plan
redentor de Dios. Cristo moría por todos los hombres.
Permaneció en la tumba tres días, pero se levantó victorioso confirmando su
deidad, vivió junto a los discípulos y a sus seres queridos. Al irse al cielo, dijo
que enviaría al Espíritu Santo, la tercera persona de la Trinidad, para que los
suyos no quedaran solos.
Ahora Jesús de Nazareth está a la diestra del padre, bajo las especies de pan
y vino, en la Santa Eucaristía, en la palabra de Dios, y en cada bautizado.
Además de ser nuestro patrono y protector, es el nombre que se escogió para
la institución, se considera que es el mejor ejemplo de vida para orientar la
formación de los estudiantes de la de Jesús de Nazareth, maestro de
maestros, ejemplo de virtudes; y, justamente, Él es quien guía e ilumina la
misión de este plantel.
Nuestra educación se pone al servicio de los afectos y la religión. Porque el
amor, amor de JESÚS DE NAZARETH, y no otra cosa, debe mantener viva la
relación docente - estudiante.
52
Siendo en el magisterio cristiano Jesús el maestro divino, al revelar sus
mensajes, llegaba el pueblo con una comunicación didáctica muy elevada, a
través de la cual proyectaba cualidades morales; y, especialmente, los
principios de amor, verdad, fraternidad e igualdad. La escuela de Cristo no
era pasiva, sino esencialmente activa, social y de ejemplo.
Nuestra pedagogía identifica al saber con un virtuoso obrar, como el de
JESÚS DE NAZARETH, respaldado por la consciente responsabilidad del
bien. La educación es la verdad.
3.4. Lema “Soy Nazareno, Soy Triunfador”, Hoy y Siempre
Una primera aclaración entre nazarenos/as será sobre ser TRIUNFADOR/A.
Ser triunfador/a es ser capaz de vivir en el amor de Jesús de Nazareth, el
triunfador más grande de la Humanidad. Es ser capaz de ofrecerse al mundo
con una plena fortaleza de espíritu para poder cambiarlo, con la clara misión
de vivir en el bien y el triunfo compartido.
Formar triunfadores/as es un acto de amor que se vislumbra en las virtudes;
que a su vez, serán el motor de su obrar y determinarán la calidad de los
sentimientos y carácter de los individuos. Por medio del amor los adultos
trataremos de alcanzar la perfección de nuestros/as hijos/as, sin olvidar que,
como lo dice Tierno Bernabé en su libro Valores Humanos, “la jerarquización
de los valores es la que otorga talla moral a cada individuo; la educación de
una persona dependerá sin duda de esta escala moral que haya interiorizado
y que se encuentra en congruencia con el propio proyecto de vida”.
3.5. Estilo educativo
3.5.1. Educación en valores
Obediencia, sinceridad y orden. Estos valores permiten la formación
ética de los y las estudiantes en sus primeros años, para luego
53
continuar interiorizando otras virtudes e incorporarse como sujetos
positivos a su nuevo ciclo escolar.
3.5.2. Educación ambiental
En este eje se trabaja con los y las estudiantes sobre la importancia de
la conservación del medio ambiente, respeto a la naturaleza, como
sinónimo de desarrollo.
3.5.3. Educación de la familia
La familia es la primera escuela de las virtudes humanas, sin la familia
no se podría conseguir el desarrollo de hábitos y valores, contando con
la intensidad con que viven y con la rectitud que los motiva a vivirlos.
Se brinda la oportunidad de asistir a charlas de orientación para
padres, en las que se imparten temas de reflexión y crecimiento
personal.
3.5.4. Educación humanista
La enseñanza de la ciencia y la formación de la sabiduría, sobre la base
del conocimiento y el desarrollo de las virtudes. Razón, creación, virtud,
sabiduría y libertad. El ser humano concebido como un todo.
3.5.5. Educación cristiana católica
Jesús de Nazareth como filosofía de vida. Jesús es el ejemplo de amor
y trabajo. Fortalecer el ser, el crecimiento humano con razón y libertad
a través de la vivencia y vocación de servicio.
3.5.6. Educación científica
Ciencia, cambio, historia, cultura, servicio, sociedad, son algunos de los
pilares del progreso.
54
3.5.7. Educación Tecnológica Conocimiento, innovación, competencias, creatividad, agilidad y
aplicación para la vida práctica.
3.6. Niveles de Estudio
3.6.1. ¿Qué es la Auxiliaría?
• Centro de desarrollo infantil (2 a 5 años)
• Escuela básica (1ro. A 10mo. Año
• Bachillerato con 2 títulos
Luego de haber aprobado la Escuela Básica (10mo. Año) los
estudiantes tienen la oportunidad de continuar sus estudios en el nivel
medio y optar por bachilleratos con dos títulos. Uno en ciencias con
especialidad y otro técnico práctico en la auxiliaría, abalizados por el
MEC.
3.6.1.1. Bachillerato en Ciencias, con especialidad, Físico
Matemática, con auxiliaría en Programación de Sistemas y Operación de Sistemas.
Campo ocupacional de la auxiliaría:
• Operación de sistemas
• Desarrollo de software de mediana complejidad
• Manejo de software de servicio
• Mantenimiento preventivo de computadoras
• Auxiliar en departamento de sistemas
55
3.6.1.2. Bachillerato en Ciencias, con especialidad, Químico Biológicas, con auxiliaría Gastronomía y Administración Hotelera.
Campo ocupacional de la auxiliaría:
• Auxiliar en áreas comestibles y bebidas
• Práctico en gastronomía y culinaria
• Auxiliar en empresas de prestación de servicios como: casas
de banquetes, autoservicios y empresas de recreación
hotelera
3.6.1.3. Bachillerato en Ciencias, con especialidad, Sociales con
auxiliaría en Turismo.
Campo ocupacional de la auxiliaría:
• Auxiliar de guía de turismo
• Práctico en áreas culturales, naturales y ecológicas de
mediano alcance.
• Promotor de recursos turísticos
3.7. Servicios que presta la Institución
3.7.1. Instalaciones
• Laboratorio de física
• Laboratorio de química y biología
• Laboratorio de computación
• Laboratorio de gastronomía
• Sala de audiovisuales
• Aula virtual
• Oratorio
56
• Biblioteca
• Salón múltiple
• Canchas deportivas
• Quinta para convivencias
3.7.2. Extracurriculares
• Básquet y mini básquet
• Fútbol
• Tae kwon do
• Cheerleaders
• Danza
• Club de música
• Club de ajedrez
• Teatro
• Voluntariado y solidaridad
• Periodismo
3.7.3. Sacramentos
• Bautismo
• Primera comunión
• Confirmación
3.7.4. Otros Servicios
• Transporte
• Servicio médico
• Seguro de accidentes
57
3.8. Que Proponemos
• Un currículo sustentado en un modelo de educación de la razón,
pensamiento y espíritu con un enfoque holístico y planificado.
• Una metodología basada en el desarrollo de destrezas y competencias,
coherente y orientada a construir el perfil del estudiante nazareno
• Nos apoyamos en otros proyectos para el desarrollo personal y
académico.
3.9. Proyectos que se ejecutan
• Proyecto de valores y formación humana
• Proyecto de desarrollo de la identidad y autonomía ( educación inicial)
• Proyecto Inteligencia emocional: Autonomía, autoestima, autodisciplina y
liderazgo
• Proyecto programación neurolingüística y comunicación asertiva
• Proyecto disciplina: áreas de desarrollo comportamental
• Proyecto Teen Star : Afectividad y sexualidad
• Proyecto para el desarrollo de las Inteligencias múltiples y el desarrollo de
la comprensión en la enseñanza
• Proyecto para el desarrollo de artes de lenguaje
• Proyecto de iniciación en la educación diferenciada
• Proyecto auxiliarías: Dos títulos
• Proyecto capacitación y desempeño docente
3.10. Misión
Formar estudiantes católicos y competentes en los ámbitos efectivo,
intelectual y procedimental, educados desde sus primeros años para el
bien; para así, entregar a la sociedad bachilleres con títulos humanístico
58
y técnico que les permita continuar con eficiencia y eficacia sus estudios
superiores y/o incorporarse al mundo laboral.
3.11. Visión
Ser líderes en educación humanística-católica, acorde a la consecución
y aplicación de la teoría cognitiva, que ampara un modelo pedagógico
global y holístico, orientado a una educación en valores, desarrollo de
inteligencias múltiples y pensamiento; y a la formación de seres
virtuosos, triunfadores y felices.”23
3.12. Diagnóstico de la situación actual, sobre la base de la estructura organizacional general vigente.
La Unidad Educativa Particular “Jesús de Nazareth” desde sus inicios
no contó con un departamento de Talento Humano lo cual ha hecho
que la institución no cuente con un profesional que se preocupe por el
rendimiento y superación de quienes prestan su contingente en la
Institución. Esto ha generado varios problemas para la unidad
educativa, como el no contar con profesores debidamente capacitados
para ejercer la docencia, deficiencia en la administración de personal en
cuanto al establecimiento de horarios, normas disciplinarias, funciones y
responsabilidades, en especial la rotación de personal, entre otros.
También se observa que el organigrama no guarda una relación de
dependencia que sea lógica.
23 Articulo Electrónico, Unidad Educativa Particular Mixta “Jesús de Nazareth”, www.Colegiojesusdenazarethedu.con
59
Por lo que se ha visto la necesidad de proponer la idea de crear un
departamento de Talento Humano en la institución, además de mejorar
el organigrama de la misma.
3.12.1. “Organigrama actual de la institución
”24
24 Reglamento Interno, Unidad Educativa Particular “Jesús de Nazareth”
60
3.12.2. Descripción y sustento de los ejes estratégicos de la organización
La institución maneja los ejes estratégicos a los procesos
individuales a cada administrativo y docente mediante una hoja
de control que se la hace a través de la puntualidad, aptitudes,
actitudes y calificaciones individuales por parte de los
estudiantes, lo que hace del seguimiento para un mejoramiento
continuo un proceso diario y lo reflejan los resultados mensuales,
la evaluación del desempeño no se la hace de manera
profesional pero la observan a través de los resultados, y la
plasman en un flujograma general, que es una matriz para ver
las fallas generales y de esta manera ver estrategias de cambio
para cada uno de ellos. También están trabajando en planes de
capacitación pese a que se lo hace en etapa de vacaciones de
ve la necesidad de que algunos campos se los realice con más
constancia y de manera más profesional de la que se lleva a
cabo.
3.13. Investigación de campo
Para poder realizar esta investigación en la Unidad Educativa Jesús de
Nazareth, se utilizó la técnica de Investigación Documental, mediante
encuestas y entrevistas.
3.13.1. Diseño
Desde el punto de vista de la intervención del investigador es
observacional. La presente investigación es de tipo documental,
61
pues en su primera parte se ha realizado un análisis de la
información sobre el tema.
Es descriptiva por cuanto pretende describir aquellos aspectos
más característicos, distintos y particulares del hecho
investigado.
Y es correlacional por cuanto examina la relación entre la
variable independiente y las dependientes.
3.13.2. Población – muestra
Este trabajo se llevó a cabo en la Unidad Educativa Jesús de
Nazareth, y tuvo por objeto conocer las características del
universo, por los que fueron encuestadas las 45 personas que
conforman la totalidad del personal de la Institución.
3.13.3. Análisis de datos
Todos los datos recogidos en el proceso investigativos fueron
analizados cualitativa y cuantitativamente por medio de los
métodos matemáticos, más concretamente estadísticos que
faciliten extraer los resultados que permitan inferir en
conclusiones y recomendaciones.
3.13.4. Tabulación y gráficos de la información Las tablas de datos y los gráficos que se presentan fueron
realizados en exel así como la tabulación y posterior análisis de
las encuestas.
62
A. CONOCE SI LA INSTITUCIÓN CUENTA CON UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FORMAL
SI NO
33 11
Toda Institución debe contar con una estructura organizacional y más aun si se trata
de una entidad educativa de prestigio, por medio de ella. Los administradores logran
que todos los esfuerzos sean coordinados basados en el diseño de una estructura en
la que se definen las tareas y las relaciones de autoridad, entre otros.
En el Colegio Jesús de Nazareth el 74% de la totalidad de sus miembros conocen de
la existencia de la estructura organizacional y el 24% no lo conocen.
Se debe hacer extensiva a todo el personal, inclusive a los nuevos integrantes, la
estructura institucional del colegio para su conocimiento y aplicación.
SI NO
33
11
63
B. LA INSTITUCIÓN CUENTA CON UNA UNIDAD DE TALENTO HUMANO
SI PERO NO FORMAL NO
15 30
Las instituciones educativas del futuro requieren la implementación de un
departamento de talento humano. Y que está enfocada de cada una de las
necesidades de los empleados, para así de manera conjunta lograr el cumplimiento
de los objetivos de la institución, a través de un máximo desempeño.
En el Colegio Jesús de Nazareth el 67% de sus miembros manifiestan no conocer la
existencia de esta unidad y el 34% conocen que existe esta unidad pero de manera
informal.
Los resultados arrojan la necesidad de la implementación de una unidad formal de
talento humano
SI PERO NO FORMAL
NO
1530
64
C. SI SU RESPUESTA ANTERIOR FUE NEGATIVA USTED CONSIDERA ADECUADO IMPLANTAR UNA UNIDAD DE TALENTO HUMANO
SI NO S/R
35 5 5
Es necesario que una organización siempre cuente con una unidad de talento humano,
que sea la encargada de velar por las necesidades del personal además de tener cada
vez más proyectos de crecimiento para la institución.
En el Colegio Jesús de Nazareth el 78% de sus miembros manifiestan necesaria la
existencia de esta unidad, el 11% piensan que no y el restante 11% no responden.
Los resultados arrojan la necesidad de la implementación de una unidad de talento
humano, ya que es necesario que esta unidad sea manejada por gente profesional que
potencialice las competencias del personal.
SI NO S/R
355 5
65
D. CUÁL SERÍA EL VALOR AGREGADO PARA LA INSTITUCIÓN, EL CONTAR CON UNA UNIDAD DE TALENTO HUMANO
A. Ayudar a la Institución a alcanzar sus objetivos y realizar su
misión.
B. Proporcionar competitividad a la Institución.
C. Desarrollar y mantener la calidad de vida personal y
profesional dentro de la institución.
D. Contribuir a la institución en procesos de cambio.
E. Aportar con estrategias y tácticas para los casos de
mejoramiento, crecimiento y competitividad de la Institución de
acuerdo a su conocimiento
A B C D E
31 25 32 27 31
A B C D E
3125
3227
31
66
Los valores agregados de la existencia de la unidad de talento humano en la Unidad
Educativa Jesús de Nazareth tienen como objetivo el mejoramiento de las
contribuciones productivas del personal a la organización en formas que sean
responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social. La pregunta
pretende valorizar la implementación la unidad de talento humano bajo 5 parámetros
de análisis.
Existe en las respuestas uniformidad de criterios de los informantes.
refuerza la necesidad la necesidad de la implementación de una unidad de talento
humano
67
E. EL PUESTO QUE USTED OCUPA EN LA INSTITUCIÓN TIENE DEFINIDAS LA MISIÓN, FUNCIONES Y REQUISITOS NECESARIOS PARA SU DESEMPEÑO.
SI NO
38 7
Las personas que trabajan en las organizaciones desempeñan una determinada
posición, por tanto cuando se pretende saber cuál es el papel que cada uno
cumple en la organización hablamos del perfil, que específica además cual es su
misión, importancia y nivel jerárquico. Siempre es necesario que cada uno de los
empleados de la Institución tenga claro su campo de trabajo, para de esta manera
obtengan un buen desempeño.
El 85% de los integrantes indican que si, mientras el 16% señalan que no.
Con la implementación de una unidad de talento humano, que realice el
levantamiento de información para elaborar los perfiles del cargo, todos los
integrantes de la Institución conocerían perfectamente la misión, funciones y
requisitos necesarios para su desempeño.
SI NO
38
7
68
F. CONOCE SI LA INSTITUCIÓN UTILIZA UN SISTEMA DE SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO
SI NO S/R
22 22 1
La selección es una de las prácticas de recursos humanos que tiene el
mayor impacto en la organización y que si se realiza bien, es posible alinear
los objetivos individuales con la estrategia de la organización.
Las respuestas reflejan un conocimiento por igual al 50%.
Los resultados indican la necesidad de la implementación de una unidad de
talento humano, ya que de esta manera la selección sería más adecuada y
de manera más clara.
SI NO S/R
22 22
1
69
G. LA SELECCIÓN DE PERSONAL QUE SE REALIZA EN LA INSTITUCIÓN ESTÁ VINCULADA CON LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
SI NO S/R
42 1 2
Las decisiones a tomar en cuanto a la selección deben hacerse con sumo cuidado,
tomando el debido conocimiento analítico de las calificaciones del candidato, por
tratarse de una institución educativa, la selección es de suma importancia para el
correcto cumplimento de las estrategias de la Institución.
Existe respuesta positiva por el 93% de los miembros, el 2% muestran
inconformidad y el 4% sin respuesta.
A pesar de que no existe un sistema de selección formal, quienes forman parte de
la Institución consideran que selecciona adecuadamente a su personal en base a
los objetivos estratégicos.
SI NO S/R
42
1 2
70
H. CREE USTED QUE LOS PROCESOS DE SELECCIÓN DE LA INSTITUCIÓN SON TRANSPARENTES
SI NO S/R
42 2 1
Todo proceso de selección de personal necesita ser transparente, en especial
si es el de seleccionar a la persona adecuada para un cargo, no se debe hacer
por afinidad esto hará que las personas ocupantes del cargo se sientan
inconformes en sus actividades. Por tratarse de una institución educativa, con
mayor razón la selección debe ser muy técnica y siguiendo todos los
procedimientos.
Existe respuesta positiva por el 93% de los miembros, el 2% muestran
inconformidad y el 4% sin respuesta.
La mayoría de encuestados piensan que la Institución cuenta con procesos
transparentes para la Selección de Personal.
SI NO S/R
42
2 1
71
I. EL PROCESO DE SELECCIÓN DE LA INSTITUCIÓN CONSIDERA LA APLICACIÓN DE NORMAS ÉTICAS
SI NO
43 2
En las organizaciones se debe tener presente que todos sus procesos, en
especial la selección de personal, estos deben ir enmarcados bajo principios
éticos y morales, teniendo como premisa el respeto por la dignidad del aspirante,
considerándolo como un fin en sí mismo y no como un medio para alcanzar los
objetivos empresariales.
Existe respuesta positiva por el 96% de los miembros y un 4% de inconformidad
En los resultados podemos observar que la Institución si considera la aplicación
de normas éticas en su proceso de selección.
SI NO
43
2
72
J. CONOCE SI LA INSTITUCIÓN CUENTA CON UN SISTEMA DE CAPACITACIÓN
SI NO
28 17
Las personas constituyen el principal patrimonio de las organizaciones y su
elemento diferenciador, desde los niveles de apoyo hasta la alta gerencia la
organización debe prepararse constantemente para afrontar los desafíos de la
sociedad actual y al mismo tiempo ser competitivo.
Para el 62% de los encuestados, la Institución cuenta con un sistema de
capacitación, mientras que el 38% desconoce de su existencia.
Con la implementación de un sistema de capacitación, la institución se verá
fortalecida además de que cada una de las personas que la integran cada vez más
estén más preparadas y con mayor comodidad en su cargo, para esto se deberá
aplicar con una planificación adecuada,
SI NO
2817
73
K. COMO SE DETECTAN LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN LA INSTITUCIÓN
Evaluación del desempeño de las actividades esenciales que
realiza cada persona, localizando factores como aptitudes,
actitudes y debilidades.
A.
Retroalimentación directa de cada colaborador sobre las
necesidades de capacitación tanto personales como
profesionales de cada uno.
B.
De acuerdo con la nueva tecnología, nuevos procesos de
enseñanza - aprendizaje, y demás, la institución evalúa necesario
un entrenamiento.
C.
Analiza y verifica los requisitos exigidos por los cargos,
especificaciones y cambios en los mismos.
D.
A B C D
27 26 26 22
A B C D
27 26 26 22
74
En las cuatro opciones de respuesta, todos los encuestados responden con
uniformidad que son aplicadas todas las opciones mencionadas anteriormente para
la detección de necesidades de capacitación.
Con la implementación de un sistema de capacitación, se podrá trabajar
directamente en estas necesidades, para de esta manera establecer los objetivos de
capacitación que permitan el diseño del programa, su validación, aplicación y
seguimiento.
La detección de necesidades de capacitación permite identificar las habilidades y
conocimientos que requiere una persona para mejorar su rendimiento y su
productividad.
75
L. LAS CAPACITACIONES QUE IMPARTE LA INSTITUCIÓN SON DE TIPO:
TUTORÍAS
CLASES EN AULA
LECTURAS CONFERENCIAS
CURSOS FORMALES
GRUPOS DE DISCUSIÓN
ESTUDIOS INDEPENDIENTES
5 2 3 7 15 10 3
La Planificación de un sistema de capacitación guarda relación con el objetivo que se
quiere alcanzar y tiene relación con la programación de actividades y el lugar en
donde se realizará cada capacitación de acuerdo al contenido de los mismos.
Existe en las respuestas uniformidad de criterios de los informantes.
Con la implementación de un sistema de capacitación, la Institución de acuerdo a
cada necesidad de capacitación podrá escoger la mejor manera de dictar la misma,
en el mejor lugar y en el momento adecuado.
5 2 3 715
103
76
M. CUALES SON AL MOMENTO LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO QUE SE EVIDENCIA EN LAS TAREAS Y RESPONSABILIDADES QUE HAN SIDO ASIGNADAS.
A. Necesidades técnicas educativas B. Necesidades administrativas
C. Necesidades legales D. Necesidades pedagógicas
E. Necesidades de desarrollo personal F. Necesidades contables
G. Otras
A B C D E F G
29 10 12 23 23 6 3
A B C D E F G
29
10 12
23 23
63
77
Al crear un sistema de capacitación lo primero que se observará son las
necesidades de capacitación en cada una de las áreas y hasta necesidades
personales de capacitación.
De acuerdo a las respuestas obtenidas en esta pregunta se puede observar que
predominan las necesidades administrativas, pedagógicas y de personal.
Se puede evidenciar varias necesidades de capacitación, con un sistema de
capacitación indudablemente se mejorará el desarrollo profesional y personal de
cada uno de los colaboradores y de igual manera la Institución se fortalecerá para
seguir teniendo el nivel educativo por el cual se caracteriza.
78
N. CUANTO TIEMPO ESTARÍA DISPUESTO A EMPLEAR EN SU FORMACIÓN Y DESARROLLO PERSONAL.
DÍAS
UNA SEMANA DOS SEMANAS UN MES
7 12 4 17
El desarrollo personal debe verse como una inversión y no como un gasto, ya
que al recibir la capacitación adecuada, las personas son más competitivas, por
ello siempre tienen que estar dispuestos a participar en eventos de este tipo,
para estar permanentemente aportando con las innovaciones en el ámbito del
puesto que ocupan.
17 integrantes por un mes, 4 por dos semanas, 12 por una semana y siete por
días, están dispuestos a emplear en su formación y desarrollo
personal.
Sin duda alguna los Integrantes de la Institución muestran interés en participar en
eventos de capacitación aportando con su tiempo disponible.
DÍAS UNA SEMANA
DOS SEMANAS
UN MES
712
4
17
79
O. CUANTO TIEMPO ESTARÍA DISPUESTO A EMPLEAR EN UNA CAPACITACIÓN EN FUNCIÓN DEL PUESTO EN EL QUE TRABAJA ACTUALMENTE.
DÍAS
UNA SEMANA DOS SEMANAS UN MES
6 7 7 19
Es importante de que las personas estén dispuestas a destinar tiempo a
eventos de capacitación para mejorar su desempeño en la organización.
19 integrantes por un mes, 7 por dos semanas, 7 por una semana y 6 por días
están dispuestos a emplear en su formación y desarrollo personal.
Sin duda alguna los Integrantes de la Institución se ven interesados en
colaborar con las diferentes capacitaciones que brindaría la institución, a favor
de su desarrollo, y de esta manera retribuir, a la Institución con sus nuevos
conocimientos.
DÍAS UNA SEMANA
DOS SEMANAS
UN MES
6 7 719
80
3.13.5. Instrumentos de investigación Para la recopilación de datos se utilizó una encuesta enfocada a
determinar la aceptabilidad de la creación de una Unidad de
Talento Humano en la Institución.
3.13.6. Tratamiento y análisis de datos
Mediante la utilización de un plantilla de tabulación desarrollada
en Excel, se ingreso la información obtenida mediante las
encuestas. El análisis de la información procesada se realizó por
cada una de las preguntas relativas a la necesidad de un
departamento técnico que permita administrar, al personal tanto
docente como administrativo.
3.13.7. Resultados obtenidos y conclusión del estudio
Las encuestas han dado como resultado lo favorable que sería
para la Institución, incrementar una unidad de Talento Humano,
ya que ayudaría a cumplir los objetivos de la misma, además de
poder contar con un profesional dedicado a quienes prestan su
contingente en la Institución.
• La Unidad Educativa Jesús de Nazareth no cuenta con
una unidad formal de talento humano, por lo que, al
personal se lo ha administrado de manera general, sin
dejar de ser éticos.
• Los procesos de selección de personal esta lineada a los
objetivos estratégicos de la institución y de una manera
transparente, pero no se lo realiza de una forma técnica.
• La Institución no descuida la parte del desarrollo de sus
colaboradores, contando con la colaboración de cada uno
de los mismos, sin embargo, no existe un Sistema de
81
capacitación adecuado y alineado a las necesidades de
crecimiento profesional y personal.
En conclusión, es evidente la necesidad de crear una unidad de
talento humano en la institución ya que ayudaría al
mejoramiento de las contribuciones productivas del personal
hacia la misma.
3.13.8. Difusión de resultados
Se realizó mediante la tesis escrita producto de esta
investigación y con su defensa oral que se desarrollará al
momento de rendir el grado oral ante el respectivo tribunal.
82
CAPÍTULO IV
4. Propuesta de la Estructura Organizacional del Departamento de Talento de la Unidad Educativa Particular Mixta “Jesús de Nazareth”
De acuerdo a los resultados obtenidos de la investigación realizada en la
Unidad Educativa Particular Jesús de Nazareth, se ha visto necesario
implementar una unidad de talento humano en la institución, esta contará con
los subsistemas básicos de talento humano que también proponen cambios,
estos ayudarán notablemente a la institución al logro de sus metas y al
correcto funcionamiento que se debe obtener de una unidad de talento
humano que es la base de este proyecto.
83
4.1. Propuesta Organigramas de la unidad de Talento Humano para la Unidad Educativa Particular “Jesús de Nazareth”
• En el Organigrama General
84
Unidad Educativa Particular “Jesús de Nazareth”
Organigrama General – Consejo Directivo
CONSEJO DIRECTIVO
COMISIONES PERMANENTES
PERSONAL DOCENTE
ASOCIACIÓN ESTUDIANTIL
COMITÉ CENTRAL DE PADRES DE FAMILIA
PEDAGOGÍA CULTURAL, VALORES Y
SOCIAL Y DEPORTIVO
DISCIPLINA
85
• Organigrama Estructural
Rectorado
Dirección de Talento Humano
Admisión de personas
Aplicación de personas
Desarrollo de personas
Servicios Generales
86
• Organigrama Funcional
Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar la administración interna del Talento Humano de la institución.
Participar en la elaboración de la política administrativa de la institución.
Atender y brindar soluciones a conflictos y problemas laborales que se presenten.
Tiene a su cargo los procesos de Admisión, Aplicación y Desarrollo de Personas
El Analista de Talento Humano se
encargará del Reclutamiento y la
Selección del personal para la
Institución.
El Analista de Talento Humano se
encargará del Diseño de los cargos para la
Institución.
El Analista de Talento Humano se
encargará del desarrollo de los
colaboradores de la Institución con Programas de
Entrenamiento y Desarrollo Personal.
Eel personal de Servivios Generales se encargará de
la Atención al Publico de manera general, reparto de
documentos y otros servicios, publicación de
anuncios en las carteleras, Apoyo en la
organización de eventos de la Institución,además la
limpieza de la misma.
Director de Talento Humano
Admisión de Personas
Aplicación de Personas
Desarrollo de Personas
Servicios Generales
87
• Organigrama de Posición
• (*)
Como inicialmente se crea la Unidad de Talento Humano, la presente propuesta
comprende la contratación de un Director de Talento Humano y de un Analista de
Talento Humano que se encargará de los procesos, sin embargo en la medida en que el
Director de Talento Humano vaya desarrollando sus funciones se propone la
contratación de un Analista por cada uno de los procesos.
Dirección de Talento Humano
Director de Talento Humano
Admisión de personas
Analista de Talento Humano
(*)
Aplicación de personas
Analista de Talento Humano
Desarrollo de personas
Analista de Talento Humano
Servicios Generales
Jefe de conserjes
88
4.2. Análisis y clasificación de puestos
4.2.1. Análisis
El Director de Talento Humano deberá conocer claramente las áreas
funcionales existentes en la empresa, para ello será necesario elaborar
un cronograma de trabajo en donde se especificará el inicio del
programa de Análisis de puestos, los pasos a seguir conjuntamente
con el Rectorado.
“El Análisis de puestos se preocupará de determinar los requisitos,
establecer las responsabilidades, definir las actividades y las
condiciones exigidas por el cargo para su desempeño, en relación con
la persona que deberá ocuparlo. Además se deberá realizar un proceso
sistemático de recolección de datos e información.”25
A. El manual de descripción y clasificación de puestos será realizado
por el profesional de Talento Humano.
NORMATIVAS
B. El manual mencionado anteriormente no tendrá validez sin la
aprobación del Director de Talento Humano y del Rector de la
institución.
C. El manual de descripción y clasificación de puestos será revisado
al final de cada año lectivo para posibles correcciones e
incrementaciones, o cuando las circunstancias lo amerite
25 Baldeón Rosero Jorge, “Reclutamiento y Selección de Personal”, CODEU, p. 26. CFR.
89
4.2.2. Descripción de Puestos
4.2.2.1. Diccionario de Competencias
Están divididas de la siguiente manera:
• Competencias Cardinales Aquellas que deberán poseer todos los integrantes de la
organización.
• Competencias Específicas Para ciertos colectivos de personas con un corte vertical, por
área y, adicionalmente, con un corte horizontal por funciones.
COMPETENCIAS CARDINALES
COMPETENCIA CONCEPTO
ACEPTACIÓN DE NORMAS
Y POLÍTICAS.
Disposición para entender, acatar y actuar dentro de las
directrices y normas organizacionales y sociales. Las personas
que poseen este valor se caracterizan porque cumplen y se
comprometen con las normas de la organización.
ACTITUD DE SERVICIO
Disposición de actuar, sentir y / o pensar en torno a las
necesidades del cliente para lo cual dirige todas sus acciones
como estrategia para garantizar la satisfacción de los mismos.
ATENCIÓN AL CLIENTE.
Exceder las expectativas del cliente demostrando un
compromiso total en la identificación de cualquier problema y
proporcionando las soluciones efectivas para la solución del
mismo.
AUTODESARROLLO.
Es la competencia relacionada con el crecimiento personal y el
fortalecimiento de las capacidades personales. Capacidad
para aprovechar las oportunidades de aprender de la propia
experiencia o de la otros o de lo que se realiza en el entrono.
Buscar herramientas, medios o motivos para estar al día y
encontrar las formas más convenientes de aplicar los
conocimientos al puesto de trabajo y transmitir a los
colaborados la cultura de aprendizaje continuo.
90
CAPACIDAD DE GESTIÓN.
Es la habilidad que tiene la persona para gestionar las tareas y
procesos a su cargo en forma rápida y confiable, haciendo uso
de la recursividad y dinamismo que requiere el hacer que las
cosas resulten.
EMPATÍA.
Habilidad para escuchar, entender correctamente los
pensamientos, sentimientos o preocupaciones de los demás
aunque no se expresen verbalmente o se expresen
parcialmente, pero que requieren ser captados por los demás.
Darse cuenta de las reacciones de los demás y comprender
por qué reaccionan así
ÉTICA
Hace referencia a la interiorización de normas y principios
morales que hacen responsable al individuo de su propio
bienestar y del de los demás, mediante un comportamiento
basado en conductas socialmente aceptadas. Las personas
que poseen esta competencia se caracterizan porque: poseen
una intachable reputación y unos transparentes antecedentes,
son correctos en sus actos; tienen claramente definida la
primacía del bien colectivo sobre los intereses particulares.
ORIENTACIÓN AL LOGRO. Es la preocupación por realizar bien el trabajo por cumplir con
un objetivo propuesto, o por realizar algo único y excepcional.
ORIENTACIÓN AL
SERVICIO.
Es la disposición para realizar el trabajo con base en el
conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes
externos e internos, reflejando un trato amable y cordial,
interés por la persona y por la solución a sus problemas.
PENSAMIENTO ANALÍTICO.
Es la capacidad de entender una situación, desagregándola en
pequeñas partes o identificando sus implicaciones paso a
paso. Incluye organizar las partes de un problema o situación
de forma sistemática, al realizar comparaciones entre
diferentes elementos o aspectos y el establecer prioridades de
una forma racional.
RESPONSABILIDAD. Hace referencia al compromiso, a un alto sentido del deber, al
cumplimiento de las obligaciones en las diferentes situaciones
de la vida.
TOLERANCIA AL ESTRÉS. Mantenimiento firme de carácter bajo presión y/o oposición. Se
traduce en respuestas controladas en situaciones de estrés.
91
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
ANÁLISIS DE PROBLEMAS.
Capacidad de trascender de lo lógico a lo abstracto y
encontrar las verdaderas causas y soluciones de una situación
o problema específico, cuyos resultados son sustentados con
un alto nivel de eficacia y confiabilidad.
ASESORAMIENTO Ofrecer guías, sugerencias a los demás para que tomen
decisiones.
CAPACIDAD DE DECISIÓN
Disposición y habilidad para tomar decisiones acertadas
basadas en análisis propios de la situación, logrando asumir
con responsabilidad y madurez los riesgos del caso.
COMUNICACIÓN EFECTIVA
Es la competencia que posee el líder para escuchar, entender
y valorar empáticamente información, ideas y opiniones que su
equipo le comunique, siendo capaz de retroalimentar
asertivamente el proceso comunicativo.
DIRECCIÓN DE PERSONAS
Capacidad para hacer que otras personas actúen según
nuestros deseos utilizando apropiada y adecuadamente el
poder personal o la autoridad que el puesto nos confiere.
Incluye el “decir a los demás lo que tienen que hacer”. Motivar,
desarrollar y dirigir personal mientras trabajan e identificar los
mejores para la realización de un trabajo.
DINAMISMO
Se trata de la habilidad para trabajar arduamente en
situaciones cambiantes o alternativas, que cambian es cortos
espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas sin
que por esto se vea afectado su nivel de actividad.
GESTIÓN DE CAMBIO Es la capacidad para diagnosticar, diseñar y dirigir procesos
de cambio específicos que contribuyan significativamente a la
productividad grupal o empresarial.
GESTIÓN DE CONFLICTOS
Capacidad para resolver eficazmente situaciones, hechos o
conflictos en los que se ponen en juego intereses que pueden
afectar a las relaciones entre personas, hacer peligrar los
objetivos, intereses o imagen de la organización.
INNOVACIÓN
Es la competencia que posee el líder para concebir y realizar
tareas nuevas e inexistentes con el propósito de diseñar y
generar nuevos proceso con mayores niveles de rentabilidad y
eficiencia.
92
LIDERAZGO
Capacidad para dirigir a las personas y lograr que éstas
contribuyan de forma efectiva y adecuada a la consecución de
los objetivos. Comprometerse en el desarrollo de sus
colaboradores, su evaluación y la utilización del potencial y las
capacidades individuales de los mismos.
MANEJO DE RECURSOS
MATERIALES
Obtener y cuidar el uso apropiado de equipos, locales,
accesorios y materiales necesarios para realizar ciertos
trabajos.
ORIENTACIÓN
ESTRATÉGICA
Es la habilidad de vincular visiones a largo plazo y diseñar
acciones tendientes al diseño de planes estratégicos que
consoliden la misión y la visión de la organización a corto,
mediano y largo plazo.
PLANIFICACIÓN Y
CONTROL
Capacidad para determinar de forma eficaz, fases, etapas,
metas y prioridades para la consecución de objetivos, a través
del desarrollo de planes acción, incluyendo los recursos
necesarios y los sistemas de control.
PREOCUPACIÓN POR EL DESARROLLO
Implica la intención de fomentar el aprendizaje o desarrollo de
las personas con un adecuado análisis de necesidades. El
énfasis está más en la intención de desarrollar que en un rol
formal en el área de formación.
93
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
1. PUESTO Directora General
2. UNIDAD Administrativa
3. OBJETIVO O MISIÓN DEL PUESTO
MISIÓN DESARROLLO RESULTADO
Presidir el consejo
directivo, gestionar la
organización y
participación de los
docentes, estudiantes y
familias con el entorno
de la institución,
entregar a la sociedad
bachilleres con valores
humanos,
conocimientos y
formación.
Planificación estratégica,
entrevista directa con
docentes, estudiantes y
padres de familia.
Docentes, estudiantes, y
padres de familia,
identificados con la
Institución.
4. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
ACTIVIDADES PRINCIPALES FRECUENCIA
Investigar las relaciones con la comunidad, para
de esta manera ver las necesidades de
educación del sector, además de contribuir con
Mensual
94
actos sociales para la misma.
Definir la planificación estratégica de la
institución
Semestral
Mantener el clima organizacional y la convivencia Mensual
Informar oportunamente a los representantes a
cerca del funcionamiento de la institución
Mensual
Tomar decisiones sobre inversiones en la
Institución, como cambios de infraestructura,
capacitaciones, eventos públicos, entre otros.
Semestral
Administrar los recursos tecnológicos, materiales
y financieros en la institución
Trimestral
Coordinar y promover el desarrollo profesional
del cuerpo docente
Trimestral
Dar cuenta pública de la gestión realizada Anual
Monitorear y evaluar las metas y objetivos de la
Institución
Semestral
5. NATURALEZA
CONOCIMIENTOS,MÉTODOS O TÉCNICAS REQUERIDAS
• Conocimientos y métodos administrativos, técnicas de comunicación,
liderazgo.
COMPETENCIAS
• Asesoramiento
• Capacidad de Decisión
• Dirección de Personas
• Innovación
• Liderazgo
• Planificación y Control
95
RESPONSABILIDADES
• Financieras, valores de oficina, información y personal docente,
administrativo y estudiantes.
EQUIPOS, MÁQUINAS, HERRAMIENTAS O MATERIALES
• Computadora
• Textos
• Equipos de oficina
6. DESCRIPICIÓN DEL PUESTO O LUGAR DE TRABAJO
7. EDUCACIÓN REQUERIDA
Titulo en ciencias de la educación técnico docente.
Maestría en gerencia educativa
Maestría en marketing educativo
8. EXPERIENCIA REQUERIDA
Mínimo 5 años de experiencia en el cargo de director de una institución
educativa.
LUGAR DE TRABAJO DESCRIPCIÓN RIESGOS DEL TRABAJO
OFICINA Planificaciones Estrés
AULAS Supervisión
ocasional
AIRE LIBRE Talleres actividades
públicas
96
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
1. PUESTO Rectora
2. UNIDAD Administrativa
3. OBJETIVO O MISIÓN DEL PUESTO
MISIÓN DESARROLLO RESULTADO
Velar por el
cumplimiento de los
derechos y deberes de
todos los miembros de
la institución, así como
promover un ambiente
favorable en el trabajo,
una buena
comunicación de
crecimiento personal y
profesional de todo el
personal.
Planificación estratégica,
que contemple las
necesidades y proyectos
de mejora.
La eficiencia y eficacia
de los procesos
administrativos y
académicos que se
reflejan en el
desempeño de los
estudiantes y docentes.
4. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
ACTIVIDADES PRINCIPALES FRECUENCIA
Realiza la planificación estratégica de la
institución.
Cada 5 años
Ejecuta la planificación estratégica de la
institución.
Diaria
Evaluación del plan estratégico Bimestral
97
Coordinación, ejecución y evaluación de
actividades administrativas.
Semanal
Cumplir y hacer cumplir el reglamento interno y
de convivencia.
Diaria
Supervisar y orientar la buena marcha de las
actividades diarias y planificadas en los planes
operativos de los diferentes departamentos.
Diaria
Aprobar cronograma de trabajo administrativo y
académico
Anual
Asesoría pedagógica – coordinación con
vicerrectorado, para todos los docentes de la
Institución, sea de primaria o secundaria.
Semanal
5. NATURALEZA
CONOCIMIENTOS,MÉTODOS O TÉCNICAS REQUERIDAS
• Conocimientos y métodos administrativos, técnicas de comunicación,
liderazgo.
• Conocimientos de métodos y técnicas pedagógicas. (asesorías).
COMPETENCIAS
• Asesoramiento
• Capacidad de Decisión
• Comunicación Efectiva
• Dirección de Personas
• Innovación
• Liderazgo
• Planificación y Control
RESPONSABILIDADES
• Financieras, valores de oficina, información y personal docente,
administrativo y estudiantes.
98
EQUIPOS, MÁQUINAS, HERRAMIENTAS O MATERIALES
• Computadora
• Textos
• Equipos de oficina
6. DESCRIPICIÓN DEL PUESTO O LUGAR DE TRABAJO.
LUGAR DE TRABAJO DESCRIPCIÓN RIESGOS DEL TRABAJO
OFICINA Planificaciones Estrés
AULAS Supervisión
ocasional
AIRE LIBRE Talleres actividades
públicas
7. EDUCACIÓN REQUERIDA
Título de tercer nivel en ciencias de la educación
Maestría en dirección de proyectos
Maestría en marketing educativo
8. EXPERIENCIA REQUERIDA
Mínimo 5 años de experiencia en el cargo de rector o vicerrector de una
institución educativa.
99
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
1. PUESTO Vicerrector
2. UNIDAD Administrativa
3. OBJETIVO O MISIÓN DEL PUESTO
MISIÓN DESARROLLO RESULTADO
Ser el orientador del
aspecto académico;
supervisar el
cumplimiento de las
planificaciones y
Cuadros de control,
fichas de desempeño
docente en las áreas
pedagógicas, entrevistas
instructivas.
Docentes formando
equipos de trabajo, con
perspectivas diferentes y
estudiantes orientados a
un buen desarrollo tanto
personal como
académico.
4. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
ACTIVIDADES PRINCIPALES FRECUENCIA
Coadyuvar en la planificación, evaluación y
desarrollo, académico y pedagógico, en
coordinación con el rectorado.
Bimensual
Presidir la junta de directores de área, para
analizar los avances o deficiencias de los
alumnos en cada una de las especialidades y
auxiliarías.
Mensual
Coordinar y asesorar el trabajo de las comisiones
especiales para el mejoramiento continuo de la
institución y del desarrollo de los alumnos.
Ocasional
100
Informar a rectorado y al consejo directivo del
cumplimiento de las funciones asignadas
Mensual
Asesorar al rectorado en asuntos técnicos y
administrativos, si se presenta alguna innovación
académica.
Ocasional
5. NATURALEZA
CONOCIMIENTOS,MÉTODOS O TÉCNICAS REQUERIDAS
• Conocimientos y métodos administrativos, como filosofía, misión y
visión de la institución.
• Dominio del método pedagógico que aplica la institución.
COMPETENCIAS
• Comunicación Efectiva
• Dirección de Personas
• Dinamismo
• Gestión de Cambio
• Liderazgo
• Planificación y Control
RESPONSABILIDADES
• Por personas, los estudiantes.
EQUIPOS, MÁQUINAS, HERRAMIENTAS O MATERIALES
• Computadora
• Textos
• Equipos de oficina
101
6. DESCRIPICIÓN DEL PUESTO O LUGAR DE TRABAJO.
LUGAR DE TRABAJO DESCRIPCIÓN RIESGOS DEL TRABAJO
OFICINA Planificaciones Estrés
AULAS Supervisión diaria
AIRE LIBRE Talleres actividades
públicas
7. EDUCACIÓN REQUERIDA
Titulo de tercer nivel en ciencias de la educación
Posgrado en gestión educativa
8. EXPERIENCIA REQUERIDA Mínimo 5 años de experiencia en el cargo de vicerrector de una institución
educativa.
102
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
1. PUESTO Subdirector
2. UNIDAD Administrativa
3. OBJETIVO O MISIÓN DEL PUESTO
MISIÓN DESARROLLO RESULTADO
Brindar asesoría
pedagógica y didáctica a
docentes, padres de
familia y estudiantes,
aplicar el proyecto
educativo institucional.
Ley de educación
institucional, planes y
programas ministeriales,
P.E.I., planes operativos.
Éxito en los procesos
académicos y didácticos,
estándares de calidad
elevados.
4. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
ACTIVIDADES PRINCIPALES FRECUENCIA
Asesoría a docentes en las materias que deseen
reforzar, o que encuentren inconvenientes con
sus alumnos.
Diaria
Elaboración de panificación operativa Anual
Elaboración de cronogramas de trabajo Trimestral
Seguimiento a la planificación Mensual
Seguimiento a procesos de clases, para
determinar los avances o deficiencias en la malla
curricular.
Diaria
103
Coordinación de actividades pedagógicas y
administrativas.
Diaria
Coordinación de trabajo docente, determinar el
desarrollo de las horas clases de cada aula.
Diaria
Elaboración de informes de actividades Mensual
5. NATURALEZA
CONOCIMIENTOS,MÉTODOS O TÉCNICAS REQUERIDAS
• Dominio de procesos didácticos.
• Docencia y administración educativa.
COMPETENCIAS
• Comunicación Efectiva
• Dirección de Personas
• Gestión de Cambio
• Gestión de Conflictos
• Planificación y Control
RESPONSABILIDADES
• Por personas, los estudiantes.
EQUIPOS, MÁQUINAS, HERRAMIENTAS O MATERIALES
• Computadora
• Textos
• Equipos de oficina
104
6. DESCRIPICIÓN DEL PUESTO O LUGAR DE TRABAJO.
LUGAR DE TRABAJO DESCRIPCIÓN RIESGOS DEL TRABAJO
OFICINA Planificaciones Estrés
AULAS Supervisión diaria
AIRE LIBRE
Talleres actividades
públicas
7. EDUCACIÓN REQUERIDA
Titulo en tercer nivel en ciencias de la educación
Maestría en educación básica
8. EXPERIENCIA REQUERIDA Mínimo 5 años de experiencia en el cargo de vicerrector de una institución
educativa
105
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
1. PUESTO Departamento de orientación y bienestar estudiantil (DOBE) primaria
2. UNIDAD Administrativa
3. OBJETIVO O MISIÓN DEL PUESTO
MISIÓN DESARROLLO RESULTADO
Velar por el desarrollo
integral de los niños en
todos sus ambientes
Biosicosociaes.
Entrevista directa
Fichas de desarrollo
Hojas de evaluación
Bienestar y seguridad de
los niños, padres y
maestros.
4. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
ACTIVIDADES PRINCIPALES FRECUENCIA
Entrevistar a los estudiantes de acuerdo a las
diferentes necesidades de cada uno de ellos.
Diario
Elaboración y aplicación de los test para los
estudiantes.
Ocasionalmente
Evaluación directa a cada uno de os niños y
niñas, si en algún momento se presentase una
circunstancia desfavorable en los mismos.
Ocasionalmente
Seguimiento y evaluación de procesos
determinados para cada área de estudiantes.
Semanal
Valoraciones del grado de dificultad y trabajar
con adaptaciones curriculares si fuese el caso
con cualquiera de los estudiantes.
Ocasionalmente
106
5. NATURALEZA
CONOCIMIENTOS,MÉTODOS O TÉCNICAS REQUERIDAS
• Conocimientos psicotécnicos – psicología
• Conocimientos terapéuticos – psicología infantil.
• Estadísticas y adolecentes.
COMPETENCIAS
• Asesoramiento
• Comunicación Efectiva
• Dinamismo
• Manejo de Recursos Materiales
RESPONSABILIDADES
• Por personas, los estudiantes.
EQUIPOS, MÁQUINAS, HERRAMIENTAS O MATERIALES
• Computadora
• Textos
• Equipos de oficina
6. DESCRIPICIÓN DEL PUESTO O LUGAR DE TRABAJO.
LUGAR DE TRABAJO DESCRIPCIÓN RIESGOS DEL TRABAJO
OFICINA Planificaciones Estrés
AULAS Dinámicas grupales
AIRE LIBRE
Terapias y ejercicios
grupales.
107
7. PERFIL DE DOBE PRIMARIA
Titulo de tercer nivel en ciencias de la educación psicología educativa y
orientación.
8. EXPERIENCIA REQUERIDA
• Mínimo 3 años de experiencia en el cargo de psicóloga infantil de una
institución educativa.
108
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
1. PUESTO Inspector General
2. UNIDAD Administrativa
3. OBJETIVO O MISIÓN DEL PUESTO
MISIÓN DESARROLLO RESULTADO
Ser un nexo de
entendimiento entre todos
los miembros de la
comunidad educativa para
mantener el orden y la
disciplina institucional,
basado en los reglamentos,
y como estrategia la
motivación y razonamiento
para alcanzar la
autodisciplina en la
institución.
Planificación de
actividades con
objetivos y metas claras,
procesos, mejoramiento
continuo de los procesos
y evaluación en base a
resultados con
parámetros de calidad.
El estudiante al
finalizar el período
paulatinamente
interiorice los valores
y buenos hábitos.
4. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
ACTIVIDADES PRINCIPALES FRECUENCIA
Apoyo y orientación en el proceso de
interiorización de los valores y buenos hábitos de
los estudiantes.
Diaria
Registro y seguimiento de las actividades de los
estudiantes, en base a sus áreas de acción:
Diaria
109
asistencia y puntualidad, presentación –
formaciones, participación en las aulas – recreos,
respeto a las instalaciones, respeto a los demás,
cumplimiento de normas especiales.
Evaluación en base a resultados y
retroalimentación.
Bimensual
5. NATURALEZA
CONOCIMIENTOS,MÉTODOS O TÉCNICAS REQUERIDAS
• Conocimientos y métodos administrativos, técnicas de comunicación,
liderazgo.
COMPETENCIAS
• Asesoramiento
• Comunicación Efectiva
• Dirección de Personas
• Dinamismo
• Gestión de Cambio
• Liderazgo
RESPONSABILIDADES
• Por personas, los estudiantes.
EQUIPOS, MÁQUINAS, HERRAMIENTAS O MATERIALES
• Computadora
• Textos
• Equipos de oficina
110
6. DESCRIPICIÓN DEL PUESTO O LUGAR DE TRABAJO.
LUGAR DE TRABAJO DESCRIPCIÓN RIESGOS DEL TRABAJO
OFICINA Planificaciones Estrés
AULAS Inspección
AIRE LIBRE
Inspección
7. EDUCACIÓN REQUERIDA
Titulo de tercer nivel en ciencias de la educación, con especialidad en
administración educativa y docente.
8. EXPERIENCIA REQUERIDA
Mínimo 2 años de experiencia en el cargo de inspector general o 3 años
como inspector de cursos de una institución educativa.
111
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
1. PUESTO Inspector de cursos
2. UNIDAD Administrativa
3. OBJETIVO O MISIÓN DEL PUESTO
MISIÓN DESARROLLO RESULTADO
Formar jóvenes con criterio
propio, responsables y
cumplidores de valores y
principios.
Fichas individuales de
los estudiantes de
desarrollo disciplinario
Registro anecdótico
Cuadros estadísticos
Personas con un
amplio criterio en
valores y
autodisciplina.
4. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
ACTIVIDADES PRINCIPALES FRECUENCIA
Cumplir y hacer cumplir las leyes, reglamentos y
disposiciones impartidos por las autoridades del
plantel a cada uno de los alumnos.
Diario
Organizar y controlar la labor de los profesores
guía.
Diario
Colaborar con el control de la asistencia del
docente, administrativo, de servicio y
estudiantes.
Diario
Comunicar las disposiciones impartidas por las
autoridades superiores a los alumnos.
Ocasionalmente
Atender las inquietudes, reclamos y consultas a
los señores padres de familia en la índole
disciplinaria.
Diario
112
5. NATURALEZA
CONOCIMIENTOS,MÉTODOS O TÉCNICAS REQUERIDAS
• Psicología, inteligencia emocional, ley general de educación,
reglamento interno.
COMPETENCIAS
• Dinamismo
RESPONSABILIDADES
• Por personas, los estudiantes.
EQUIPOS, MÁQUINAS, HERRAMIENTAS O MATERIALES
• Computadora
• Textos
• Equipos de oficina
6. DESCRIPICIÓN DEL PUESTO O LUGAR DE TRABAJO.
LUGAR DE TRABAJO DESCRIPCIÓN RIESGOS DEL TRABAJO
OFICINA Planificaciones Estrés
AULAS Inspección
AIRE LIBRE
Inspección
7. EDUCAIÓN REQUERIDA
Titulo de tercer nivel en ciencias de la educación
8. EXPERIENCIA REQUERIDA Mínimo 2 años de experiencia en el cargo de inspector de cursos de una
institución educativa.
113
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
9. PUESTO Director de Talento Humano
10. UNIDAD Administrativa
11. OBJETIVO O MISIÓN DEL PUESTO
MISIÓN DESARROLLO RESULTADO
Planificar, organizar, dirigir
y controlar la
administración interna de la
empresa y participar en la
elaboración de la política
administrativa de la misma.
Atender y brindar
soluciones a conflictos y
problemas laborales que se
presentan.
Planificación de
actividades con
objetivos y metas claras,
procesos, mejoramiento
continuo de los procesos
y evaluación en base a
resultados con
parámetros de calidad.
Colaboradores con
visión estratégica,
capacidad
concertadora,
integradora,
innovadora y sobre
todo desarrollar un
estilo de liderazgo
que se ajuste a las
necesidades y
requerimientos de la
cultura organizacional
12. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
ACTIVIDADES PRINCIPALES FRECUENCIA
Planificar, coordinar, dirigir y controlar las
funciones del departamento, optimizando la
utilización periódica de los recursos.
Diario
Participar en el planteamiento de políticas y Ocasionalmente
114
estrategias de administración de talento humano
en la institución.
Participar en las reuniones de consejo directivo,
atender los planteamientos de los trabajadores y
resolver los conflictos que tuvieren los mismos.
Ocasionalmente
Coordinar y participar con la dirección general,
en la elaboración de la política administrativa.
Ocasionalmente
Planear y organizar los servicios administrativos
y los servicios comunes.
Ocasionalmente
Establecer los procedimientos que han de
seguirse para asegurar el buen funcionamiento
de los servicios de información y comunicación.
Ocasionalmente
Velar por la observancia y el cumplimiento de las
obligaciones legales de la organización.
Diario
Preparar informes de labores cuando el caso lo
requiera.
Ocasionalmente
Coordina la colocación de avisos de puestos
vacantes de las diferentes divisiones
administrativas. Establecer los procedimientos de
avisos de puestos vacantes. Coordina la
publicación de dichas vacantes.
Ocasionalmente
Distribuir las políticas y procedimientos nuevos o
revisados de talento humano entre todos los
empleados a través de juntas, memorandos y/o
contacto personal.
Ocasionalmente
Llevar a cabo la contratación de personal en Ocasionalmente
115
base a los informes y pruebas psicotécnicas
aportadas
13. NATURALEZA
CONOCIMIENTOS,MÉTODOS O TÉCNICAS REQUERIDAS
• Psicología, inteligencia emocional, ley laboral, reglamento interno.
COMPETENCIAS
• Asesoramiento
• Capacidad de Decisión
• Comunicación Efectiva
• Dirección de Personas
• Gestión de Cambio
• Gestión de Conflictos
• Orientación Estratégica
• Planificación y Control
• Preocupación por el Desarrollo
RESPONSABILIDADES
• Por personas
EQUIPOS, MÁQUINAS, HERRAMIENTAS O MATERIALES
• Computadora
• Textos
• Equipos de oficina
116
14. DESCRIPICIÓN DEL PUESTO O LUGAR DE TRABAJO.
LUGAR DE TRABAJO DESCRIPCIÓN RIESGOS DEL TRABAJO
OFICINA Planificaciones
AIRE LIBRE Couching
15. EDUCAIÓN REQUERIDA
Titulo de tercer nivel en ingeniería en talento humano
16. EXPERIENCIA REQUERIDA Mínimo 4 años de experiencia en el cargo de director de talento humano,
preferible en una institución educativa
117
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS 1. PUESTO
Secretaria
2. UNIDAD Administrativa
3. OBJETIVO O MISIÓN DEL PUESTO
MISIÓN DESARROLLO RESULTADO
Brindar a los superiores un
apoyo incondicional con las
tareas establecidas,
además de acompañar en
la vigilancia de los
procesos a seguir dentro
de la empresa.
Puntualidad. Orden.
Atención al público,
cordialidad
Satisfacción de las
demás personas de
la atención que
brinde, y de las
autoridades
satisfacción por el
apoyo y los
resultados.
4. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
ACTIVIDADES PRINCIPALES FRECUENCIA
Elaboración de oficios Semanal
Ingreso de calificaciones Bimestral
Legalización de documentos en la dirección de
educación
Trimestral
Elaboración de circulares informativos a padres
de familia.
Ocasional
Archivo de documentos Ocasional
Elaboración de actas Bimestral
Elaboración de certificados de primaria y
secundaria.
Diario
118
5. NATURALEZA
CONOCIMIENTOS,MÉTODOS O TÉCNICAS REQUERIDAS
• Computación, trabajo bajo presión.
COMPETENCIAS
• Dinamismo
• Manejo de Recursos Materiales
RESPONSABILIDADES
• Equipos de oficina
• Oficios e informes
EQUIPOS, MÁQUINAS, HERRAMIENTAS O MATERIALES
• Computadora
• Textos
• Equipos de oficina
6. DESCRIPICIÓN DEL PUESTO O LUGAR DE TRABAJO.
LUGAR DE TRABAJO DESCRIPCIÓN RIESGOS DEL TRABAJO
OFICINA Desarrollo de
actividades.
Estrés
7. EDUCACIÓN REQUERIDA
Nivel universitario
Capacitaciones en áreas afines como administración
8. EXPERIENCIA REQUERIDA Mínimo 2 años de experiencia en el cargo de secretaria de una institución
educativa o instituciones similares
119
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
1. PUESTO Auxiliar de Secretaría
2. UNIDAD Administrativa
3. OBJETIVO O MISIÓN DEL PUESTO
MISIÓN DESARROLLO RESULTADO
Ser el apoyo de la
secretaria general además
de Brindar a los superiores
un apoyo con las tareas
establecidas.
Puntualidad. Orden.
Atención al público,
cordialidad
Satisfacción de las
demás personas de
la atención que
brinde, y de las
autoridades
satisfacción por el
apoyo y los
resultados.
4. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
ACTIVIDADES PRINCIPALES FRECUENCIA
Elaborar de oficios Semanal
Elaborar la cartelera para estudiantes y docentes Quincenal
Elaborar de circulares informativos a padres de
familia.
Ocasional
Mantener actualizado el archivo de la Institución
de una forma progresiva.
Diario
Elaboración de actas Bimestral
Elaboración de certificados de primaria y
secundaria.
Diario
Tramitar correspondencia, su entrada y salida. Diaria
Atender llamadas telefónicas Diario
120
5. NATURALEZA
CONOCIMIENTOS,MÉTODOS O TÉCNICAS REQUERIDAS
• Computación
COMPETENCIAS
• Dinamismo
• Manejo de Recursos Materiales
RESPONSABILIDADES
• Equipos de oficina
• Oficios e informes
EQUIPOS, MÁQUINAS, HERRAMIENTAS O MATERIALES
• Computadora
• Textos
• Equipos de oficina
6. DESCRIPICIÓN DEL PUESTO O LUGAR DE TRABAJO.
LUGAR DE TRABAJO DESCRIPCIÓN RIESGOS DEL TRABAJO
OFICINA Desarrollo de
actividades.
Estrés
7. EDUCACIÓN REQUERIDA
Bachiller secretaria o técnico superior
8. EXPERIENCIA REQUERIDA
Mínimo 1 año de experiencia en el cargo de auxiliar de secretaria de una
institución educativa o en instituciones similares.
121
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
1. PUESTO Recepcionista
2. UNIDAD Administrativa
3. OBJETIVO O MISIÓN DEL PUESTO
MISIÓN DESARROLLO RESULTADO
Atender las necesidades
de comunicación del
personal de la unidad,
operando una central
telefónica pequeña,
atendiendo al público en
sus requerimientos de
información y
entrevistas con el
personal, servir de
apoyo a las actividades
administrativas de la
Institución.
Puntualidad. Orden.
Atención al público,
cordialidad
Satisfacción de las
demás personas de la
atención que brinde, y
de las autoridades
satisfacción por el apoyo
y los resultados.
4. DESCRIPCIÓNDE ACTIVIDADES
ACTIVIDADES PRINCIPALES FRECUENCIA
Realizar y receptar llamadas telefónicas,
conectando las mismas con las diferentes
extensiones.
Diario
122
Atender al público que solicita información
dándole la orientación requerida.
Diario
Recibir la correspondencia y mensajes dirigidos
a la unidad.
Diario
Entregar la correspondencia recibida a las
diferentes personas y secciones, así como
también los mensajes recibidos
Diario
Realizar cualquier otra tarea afín que le sea
asignada.
Diario
Elabora informes periódicos de las actividades
realizadas.
Ocasional
Administrar y controlar el uso de la copiadora
para estudiantes, personal docente y
administrativo.
Diario
Gestionar la prestación, reservación, y recepción
de la sala virtual y de audiovisuales.
Ocasional
5. NATURALEZA
CONOCIMIENTOS,MÉTODOS O TÉCNICAS REQUERIDAS
• Computación
• Manejo de equipos de oficina
123
COMPETENCIAS
• Asesoramiento
• Dinamismo
• Manejo de Recursos Materiales
RESPONSABILIDADES
• Equipos de oficina
EQUIPOS, MÁQUINAS, HERRAMIENTAS O MATERIALES
• Computadora
• Textos
• Equipos de oficina
6. DESCRIPICÓN DEL PUESTO O LUGAR DE TRABAJO.
LUGAR DE TRABAJO DESCRIPCIÓN RIESGOS DEL TRABAJO
OFICINA Actividades Estrés
7. EDUCACIÓN REQUERIDA
Bachiller – primer semestre de universidad en carreras administrativas.
8. EXPERIENCIA REQUERIDA
Mínimo 6 meses en el cargo de recepcionista preferible en instituciones
similares.
124
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
1. PUESTO Docente
UNIDAD Docente
2. OBJETIVO O MISIÓN DEL PUESTO
MISIÓN DESARROLLO RESULTADO
Formar profesionales de
excelencia en el ámbito
de la ciencia y la
tecnología, con valores
cívicos, éticos, morales
y con actitud de
compromiso social, que
sean capaces de
propiciar el desarrollo y
transformación de su
entorno.
Responsabilidad de las
funciones
Preparación y
capacitación constante
Respeto y firmeza en las
funciones.
Herramientas dinámicas
y didácticas de la
pedagogía.
Estudiantes con visión
de futuro universitario
con criterio formado.
Jóvenes con amplios
conocimientos de la
asignatura.
Estudiantes con cultura
de la lectura para
mejoramiento del
razonamiento.
3. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
ACTIVIDADES PRINCIPALES FRECUENCIA
Planificar de acuerdo al horario establecido Diario
Revisar la bibliografía a los temas a tratarse Diario
Revisar las actividades a desarrollarse en cada
hora clase
Diario
Revisar los materiales a utilizarse en cada hora
clase
Diario
125
Revisar las tareas enviadas a casa Diario
Explicar el aspecto cognitivo de las asignaturas,
dependiendo del horario
Diario
Elaboración y evaluación de las evaluaciones. Bimestral
Elaborar las actas de evaluaciones Bimestral
Elaborar las actas de juntas de curso Bimestral
Atenderlas inquietudes académicas a padres de
familia
Semanal
Revisar tareas enviadas a casa Diaria
4. NATURALEZA
CONOCIMIENTOS,MÉTODOS O TÉCNICAS REQUERIDAS
• Conocimientos técnicos y prácticos en las asignaturas
• Métodos generales y particulares
• Técnicas de aprendizaje
• Técnicas de recolección de datos y de procesos de análisis
COMPETENCIAS
• Asesoramiento
• Comunicación Efectiva
• Dinamismo
• Gestión de Cambio
• Preocupación por el Desarrollo
RESPONSABILIDADES
• Por personas – estudiantes
• Por materiales – sala de audiovisuales y computadoras
EQUIPOS, MÁQUINAS, HERRAMIENTAS O MATERIALES
• Computadora
126
• Textos
• Equipos de oficina
5. DESCRIPICIÓN DEL PUESTO O LUGAR DE TRABAJO.
LUGAR DE TRABAJO DESCRIPCIÓN RIESGOS DEL TRABAJO
AULAS Dictar las clases Estress
6. EDUCACIÓN REQUERIDA Titulo de tercer nivel en ciencias de la educación
7. EXPERIENCIA REQUERIDA
Mínimo 3 años de experiencia en el cargo de docente en una institución
educativa.
127
4.3. Selección de personal
4.3.1. Reclutamiento de personal
Es la etapa que permite atraer el mayor número de aspirantes que
reúnan los requisitos mínimos establecidos para el cargo y las
cualidades suficientes para cubrir las necesidades de personal actuales
y futuras de la institución. El reclutamiento será interno y externo.
Reclutamiento de personal
• Reclutamiento Interno • Reclutamiento Externo
Selección de personal
Revisión minuciosa de datos de los aspirantes.
• Preselección • Pruebas Psicométricas y de
competencias
Entrevista personal
Pruebas de oposición y selección final
128
4.3.1.1. Reclutamiento interno
Promueve la participación exclusivamente del personal de la
Institución que reúnan los requisitos mínimos establecidos para
el cargo sujeto a concurso. Tiene el objetivo de aprovechar las
capacidades y potencialidad de los funcionarios y empleados de
la Institución. Favoreciendo la movilidad interna en base de la
competencia y libre participación por méritos.
NORMATIVAS
A. Para cubrir las vacantes se realizará el concurso interno
entre el personal contratado, únicamente en el caso de que
este concurso fuese declarado desierto, se procederá a
convocar participantes externos. B. El proceso para cubrir las vacantes se inicia con la solicitud
efectuada por uno de los siguientes funcionarios: Directora,
Rectora mediante un documento llamado solicitud de
personal, que será tramitada por el director de talento
humano. C. Toda vacante será cubierta previo el estudio de necesidad, el
mismo que se realizará a través de auditorías administrativas
en áreas solicitantes, la unidad de talento humano efectuará
el estudio y presentará el informe técnico correspondiente a
la dirección general para su conocimiento y aprobación. D. En los casos en que los requerimientos del personal no
dispongan de presupuestos asignados, y sea necesaria su
constitución temporal o definitiva, se solicitará una
autorización a la dirección general para continuar con el
proceso.
129
4.3.1.2. Convocatorias
A. Los concursos internos se efectuarán, obligatoriamente
previa convocatoria, la misma, que será difundida en las áreas
de la institución. B. La convocatoria, deberá contener la siguiente información:
• Denominación del cargo – misión
• Actividades esenciales
• Requisitos mínimos para el cargo
• Lugar y fecha de presentación de los
documentos.
4.3.1.3. Reclutamiento externo
Cuando no existan candidatos potenciales para cubrir una
vacante, al interior de la Institución, se promoverá la participación
profesionales externos que reúnan los requisitos mínimos
establecidos en la descripción del cargo para todos aquellos
puestos que se encuentren vacantes.
NORMATIVAS
A. La unidad de talento humano identificará de manera
permanente, las fuentes de reclutamiento más idóneas a ser
utilizadas, tomando en consideración los requerimientos de la
Institución exigidos.
B. Los aspirantes a los puestos vacantes, provendrán de
diferentes fuentes, entre ellas:
• Archivos del personal elegible de la institución
130
• Agencias de empleos
• Anuncios por la prensa
• Universidades y centros educativos del medio
• Colegios profesionales
C. La primera fuente de reclutamiento externo será la verificación
del personal elegible en los archivos de carpetas que tiene la
Institución, de no existir aspirantes elegibles y cuando el
requerimiento de personal sea numeroso, se recurrirá a
anuncios de prensa u otros medios.
D. Los anuncios por la prensa, básicamente contendrán la misma
información determinada en la convocatoria de los concursos
internos, además de un resumen de las principales
responsabilidades y atribuciones del cargo.
4.3.2. Selección de personal
Este proceso comprende la etapa de verificación de los requerimientos
establecidos por la Institución para cada uno de los cargos sujetos a
concurso, comparativamente con aquellos que disponen de las
personas que ofertan sus servicios.
• Instrucción formal, medida a través de la verificación de
documentos que acrediten el nivel exigido por el cargo
• Experiencia laboral, medida a través de la verificación de los
certificados de constancias de trabajos del aspirante.
4.3.2.1. Investigación de antecedentes personales
• Para cargos de cualquier nivel de la institución se
realizará la investigación de antecedentes y relaciones
laborales mantenidas por el aspirante con sus superiores y
131
compañeros de trabajo; los motivos de la salida de dicha
institución, y, cualquier otra causa que determine la idoneidad
del mismo.
• No podrán ser admitidos en la institución las personas que
mantuvieren llamamiento a juicio plenario, los que estuvieren
inhabilitados para el ejercicio de cargos públicos u otros
impedimentos determinados en la ley.
4.3.2.2. Preselección
A. Las pruebas psicométricas y de competencias se ajustarán a
la naturaleza del cargo y a los requisitos exigibles,
determinados en la clasificación de cargos de la Institución y
se aplicaran al personal que reúna los requisitos mínimos
establecidos para el cargo.
B. La dirección de talento humano al final de su gestión de
análisis y evaluación de todos los participantes del concurso
de merecimiento establecido por la institución, deberá
elaborar un acta que contendrá un análisis concreto de todo
el proceso del concurso, los antecedentes de quienes
resultasen preseleccionados, de manera que fundamente la
lista de elegibles que fue presentada, de igual manera se
determinara los informes en el que consten motivos por los
cuales se han descartado los restantes candidatos.
Una vez que se ha determinado cuales son los aspirantes que
cumplen con los requisitos establecidos, se procederá a
evaluarlos en base a los siguientes factores:
132
• Conocimientos, medido a través de la aplicación de
pruebas, entrevistas de acuerdo al nivel y grado de
la carrera.
• Aptitudes, actitudes y personalidad; medido a través
de la aplicación de pruebas psicométricas y/o
entrevistas.
• El nivel de desempeño promedio demostrado por el
funcionario o empleado durante el último año, en el
caso de los concursos internos.
La evaluación de los candidatos tanto del concurso interno como
externo se realizaran de acuerdo a la siguiente tabla.
Tabla de valoración de competencias
Factores Interno Externo
Conocimientos 60% 70%
Aptitudes, actitudes y
personalidad
20% 20%
Desempeño 10% n/a
Entrevista personal 10% 10%
• Para medir los conocimientos se establecerán
pruebas escritas.
• La preparación de los temas de las pruebas
escritas y de ejecución; así como la valoración de
los mismos, estarán a cargo de la unidad de
talento humano en coordinación con el área
133
específica en donde se requiera los servicios del
personal, quienes lo elaboraran en relación al nivel
de la carrera y al grado del cargo a ser
seleccionado.
4.3.2.3. Pruebas psicométricas y de competencias
A. En las pruebas psicométricas se evaluarán cuantitativamente
y cualitativamente las aptitudes de personalidad y aspectos
conductuales de los aspirantes a un cargo dentro de la
Institución.
B. Las pruebas psicométricas se fundamentarán en la aplicación
de las pruebas dirigidas a medir, predecir la capacidad del
aspirante para tomar las decisiones, solucionar problemas ,
manejar conflictos, adaptarse, crear situaciones nuevas y
óptimas, así como también determinar su nivel de confianza y
motivación al logro personal y profesional.
C. Los resultados de las pruebas serán reservados y conocidos
exclusivamente por la unidad ejecutora del proceso de
selección de personal y el aspirante que rindió las mismas.
4.3.2.4. Entrevista personal
A. La entrevista personal permite evaluar el nivel de
conocimiento, aptitudes y personalidad que tienen los
aspirantes, su utilización está determinada para todos los
cargos que conforman la Institución. B. Esta interrelación personal busca obtener referencias sobre
aspectos y carácter técnico y profesional de los aspirantes, a
134
la vez de detectar motivaciones hacia la prestación de los
servicios con dedicación exclusiva y la responsabilidad por
los actos u omisiones que le toque asumir. C. En la entrevista se le dará a conocer al aspirante, los niveles
de remuneración, condiciones de trabajo de la institución, y
otros datos complementarios que le permitan tomar la
decisión de incorporarse a la institución de ser seleccionado.
4.3.2.5. Evaluación del desempeño
Existen varios métodos para evaluar el desempeño, en este caso
se lo realizará mediante test y se tomarán en cuenta los
siguientes criterios.
“Criterios de evaluación de desempeño”
Habilidades / capacidades / necesidades / rasgos
Comportamientos Metas y resultados
Conocimiento del cargo
Conocimiento del negocio
Puntualidad
Asiduidad
Lealtad
Honestidad
Presentación personal
Sensatez
Capacidad de realización
Comprensión de situaciones
Facilidad de aprendizaje
Desempeño de la tarea
Espíritu de equipo
Relaciones humanas
Cooperación creatividad
Liderazgo
Hábitos de seguridad
Responsabilidad
Actitud e iniciativa
Personalidad
Sociabilidad
Cantidad de trabajo
Calidad de trabajo
Atención del cliente
Satisfacción del cliente
Reducción de costos
Rapidez en las soluciones
Ausencia de accidentes
Mantenimiento del equipo
Atención a los plazos
Enfoque en los resultados
135
”26
A. Una vez determinados los preseleccionados y que constan en
la lista de elegibles, ésta será remitida a la dirección, para la
selección final de los aspirantes a ser nombrados.
4.3.2.6. Pruebas de oposición y selección final
B. De la lista de elegibles, los directores de la empresa podrán
seleccionar el candidato ganador, este proceso se lo
efectuará a través de una entrevista de selección final.
4.4. Capacitación y desarrollo del personal docente y administrativo
“Una máquina puede hacer el trabajo de cincuenta hombres ordinarios. Ninguna máquina puede hacer el trabajo de un hombre extraordinario.”27
26 Chiavenato Idalverto, (2002) “Gestión del Talento Humano”, Editorial Mc Graw Hill, p: 205
Uno de los subsistemas que influye en forma decisiva en el desarrollo tanto
personal como profesional del talento humano en una organización es la
capacitación; razón por la cual el desarrollo de esta es sumamente
importante.
Actualmente la capacitación es tomada en cuenta como una inversión, ya no
como un gasto, ya que sus beneficios permiten un ahorro efectivo de tiempo,
esfuerzo, dinero, además de evitar errores que pueden ser catalogados como
costosos y decisivos para la organización.
27 Autor: Elbert Hubbard
136
4.4.1. Procesos de capacitación
EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES
Determinar las necesidades de capacitación para el personal.
DETERMINAR LOS OBJETIVOS DE CAPACITACIÓN
Los objetivos deben ser observables y medibles.
CAPACITACIÓN
Las técnicas deben incluir capacitación en el puesto, aprendizaje programado.
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
Medir la reacción, aprendizaje, conducta y/o resultados.
137
4.4.1.1. Evaluación de necesidades de capacitación
Las necesidades que deben ser consideradas para la realización
del plan de capacitación son:
• Necesidades de la organización
Objetivos de la Institución
Disponibilidad de administradores
Índice de rotación de personal
• Necesidades relacionadas con las operaciones y el
trabajo
Descripción de puestos
Estándares de desempeño
• Necesidades individuales de capacitación
Evaluaciones de desempeño
Planes de carrera para el personal
Para poder identificar estas necesidades debemos desglosar las
funciones del puesto, nos podríamos basar en los problemas que se
generan en el desempeño de sus funciones, en el exceso de
desperdicios ocasionados y determinar si la capacitación es realmente
la solución.
Con la investigación de las necesidades se determinan las
oportunidades de mejora en aspectos como: conocimientos y
habilidades que impiden en eficaz desempeño actual del empleado en
el puesto de trabajo.
La unidad de talento humano, los responsables de las diferentes áreas,
con el apoyo de las direcciones existentes, deberán determinar por
niveles las necesidades de capacitación en la Institución, de los
funcionarios en relación con sus respectivos puestos de trabajo, con el
fin de identificar aquellas que podrían solucionarse mediante
capacitación y como paso previo a la elaboración de un plan anual.
138
Se entenderá en la Institución como necesidades de capacitación a la
brecha entre las competencias exigidas en el puesto y las que acrediten
sus ocupantes, los cambios que debe efectuarse el personal a través
de actividades formales de capacitación, para lo cual se deberá tomar
en cuenta lo siguiente:
• Las políticas de la empresa, relacionadas con la gestión y
capacitación del personal.
• Las expectativas del personal sobre su capacitación.
• La estructura y división del trabajo
• Los recursos económicos disponibles
• El tiempo disponible para la ejecución de la capacitación.
4.4.1.2. Determinación de los objetivos de la capacitación
Son producto de la detección de necesidades, y deben ser
concretos y medibles, y traducir con exactitud lo que el trabajador
será capaz de lograr al término del programa, en base a este
aspecto serán evaluados los logros del programa de
capacitación.
Se deben tener en cuenta los siguientes objetivos:
• Impartir aptitudes técnicas para realizar el trabajo
• Capacidad para analizar y solucionar problemas
• Desarrollar actitudes de comunicación
• Capacidad para formar grupos
• Generar el compromiso de los trabajadores para con la
institución
• Disposición y motivación de la persona
139
Son condiciones previas para que el aprendizaje influya en el
éxito de las personas que lo recibirán. La buena disposición se
refiere a los factores de madurez y experiencia que forman parte
de sus antecedentes de capacitación. Para que se tenga un
aprendizaje óptimo, los participantes deben reconocer la
necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, así como
conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitación.
4.4.1.3. Desarrollo de la capacitación
En esta parte del proceso se debe tomar en cuenta lo siguiente:
• Elaborar el detalle de la capacitación por funcionario, área
o personal, considerando los requerimientos del formulario
de detección de necesidades.
• Elaborar el presupuesto de capacitación respectivo, por la
Unidad de Talento Humano y aprobado por la autoridad
respectiva.
• La capacitación se desarrollará en la instalación que se
crea adecuada para la misma, esto lo decidirá la unidad
de talento humano y la autoridad respectiva.
• Elaboración de Programas
Definición el contenido del evento, identificando los
objetivos generales, y específicos de la capacitación
que la empresa va a llevar a cabo. Estos planes deben contener: nombre del programa,
unidad responsable de las actividades a cumplirse,
duración, lugar a efectuarse, personal a quien va
dirigido, el costo y fecha aproximada de cada una de
ellas.
140
Organizar el proceso de capacitación, en qué
consistirá en determinar cómo se va a efectuar la
misma, en la Institución, esta se llevará a cabo en el
trabajo o fuera de él, en centros de capacitación. Decidir, desarrollar y organizar el contenido de la
capacitación. Preparar los materiales de enseñanza y horarios
apropiados. Asegurar que la capacitación institucional se ajuste a
las necesidades de capacitación detectadas. Establecer el número de horas de cada uno de los
eventos. Contactar con centros de capacitación o facilitadores
y solicitar ofertas para el desarrollo del evento, se
deberá coordinar con la unidad de talento humano,
para el proceso de contratación y pago
correspondiente. Evaluar con el responsable inmediato del solicitante,
el temario, metodología y el facilitador. (interno y
externo). Tomar en cuenta los cursos puntuales que no han
sido incluidos en el programa general, para ser
desarrollados.
La capacitación, si bien es cierto se concentra en el
cumplimiento de un objetivo, metas y compromisos
planificados, también puede obtener evidencias del
desenvolvimiento de los niveles en la Institución, los
mismos que ayudarán a descubrir que requerimientos de
la misma, y deben ser satisfechos con la debida
oportunidad, después de haber aplicado el test de
141
detección ce necesidades si es necesario se debe hacer
una entrevista en la cual se debe tomar en cuenta:
Crear un ambiente de confianza, sin ruido, ni
interrupciones, luego tomaremos como referencia el
formulario de detección de necesidades y
procedemos hacer las preguntas respectivas.
Dejamos que el entrevistado exponga sus
necesidades a su modo, lo que necesita y sienta,
sin contradecir sus puntos de vista, ayudando a
llenar las lagunas u omisiones.
Debe formularse una sola pregunta a la vez, esto se
hace para facilitar la respuesta, si hacemos dos o
más preguntas a la vez podemos confundir al
entrevistado quien podrá omitir ciertas respuestas.
Hay que procurar entrevistar y no ser entrevistado,
existen personas muy comunicativas, que por
contar sus cosas, se olvidan de la entrevista,
resultando que nos dan una serie de datos que
nada interesan para los fines de la entrevista.
Escuchar con interés o atención, haciendo
interrupciones para ampliaciones o aclaraciones.
Tenemos que dar la sensación de no tener prisa,
siempre ante el entrevistado nos debemos
presentar pacientes y mostrarnos con todo el
tiempo suficiente y necesario para la entrevista.
Hacer un breve resumen de la entrevista y leérselo
al entrevistado para que manifieste su conformidad
o inconformidad con lo anotado, pues así se
evitaran errores de apreciación personal.
142
4.4.1.4. Evaluación y seguimiento
• Evaluación Se debe evaluar el resultado de la capacitación impartida con
el fin de ajustar, corregir o ratificar los pasos de este proceso. Del instructor.- se realizará la evaluación del instructor o
facilitador a través del formato establecido por la unidad de
talento humano. Del evento.- se tabulará los resultados de encuestas de
evaluación, para modificación y mejoramiento de los
programas y para establecer objetivos a aplicarse sobre el
evento. Se aplicará una encuesta al personal capacitado
luego de un período de un mes aproximadamente para
analizar el porcentaje del cumplimiento de los objetivos. Del jefe
• Seguimiento
.- A fin de determinar si luego de la capacitación
mejoró el desempeño del capacitado.
Este paso obedece a la necesidad que tiene el proceso de
capacitación, de medir su efectividad y establecer si los
conocimientos recibidos por los participantes son puestos o no
en práctica, así como registrar si ha existido o no cambios en
el desarrollo de sus actividades del funcionario capacitado. Elementos que se deben considerar en el seguimiento:
Cambio de actitudes de los participantes
Desarrollo de actividades y destrezas
Integración de conocimientos por parte de los
participantes.
Actualización de los procedimientos por parte de los
participantes.
143
4.5. Mapa de Procesos de la Unidad
144
4.6. Costo de la implementación del proyecto
4.6.1. Contratación del director de talento humano
• Sueldo básico 2000 dólares
4.6.2. Costo de la infraestructura
MATERIALES COSTO
EQUIPOS DE OFICINA
Computador 1200 Impresora 180 Escritorio 150 Mesa para reuniones 200 Archivador 120 Teléfono 25
SUMINISTROS DE OFICINA
100
TOTAL 1975
4.6.2. Implementación de las políticas
SUBSISTEMA MATERIAL COSTO Software de talento
humano 300
ANÁLISIS Y CLASIFICACIÓN
DE PUESTOS
Suministros 50
SELECCIÓN DE PERSONAL
Convocatorias 50 Pruebas 50
CAPACITACIÓN Programa de capacitación
800
TOTAL 1250
145
El desarrollo de los procedimientos y actualización de las políticas corresponderá a
una segunda etapa.
Se trata de un proyecto modular que puede incorporar otros subsistemas en la
medida en que la realidad institucional así lo exija.
146
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
• La Institución no cuenta con una estructura y una unidad de talento
humano por lo que los procesos de la misma no son realizados de una
forma técnica, y sin acoplarse a la estructura moderna y requerimientos
actuales para satisfacer las necesidades de los colaboradores.
• La institución no cuenta con una descripción de funciones que permita
facilitar las nuevas contrataciones idóneas para cada requerimiento.
Esta descripción facilitaría el correcto funcionamiento del
establecimiento insertándose en planes y programas previamente
establecidos.
• La selección de personal es realizada de una manera empírica, y solo
se toma en cuenta la base de datos de la institución, sin acudir a un
amplio espectro en el que estén inscritos docentes y personal con la
misma o mejor preparación académica en el primer caso y solvencia de
desenvolvimiento en el segundo.
• La capacitación en la Institución no está alineada a procesos técnicos,
mediante planes o programas especiales de capacitación, mismos que
en la actualidad acompañada de la tecnología garantizan a la
Institución colaboradores aptos y desarrollados en ámbitos personales y
profesionales acordes a sus cargos
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• No se cumplen los pasos que permiten realizar una detección de
necesidades alineadas a los procesos, puestos, objetivos y planificación
estratégica.
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5.2. RECOMENDACIONES
• Incrementar en la Institución una unidad de talento humano, misma que
servirá para identificar y dejar por escrito la asignación de funciones,
además de tener redes de toma de decisiones y comunicaciones que
sirvan de apoyo al cumplimiento de los objetivos institucionales.
• Aplicar las propuestas detalladas en este proyecto para el
mejoramiento continuo de la institución y un mejor alineamiento de los
objetivos de la misma, con el concerniente mejoramiento tanto en el
escogitamiento de personal calificado como en el cumplimiento de
planes y programas en pro de la superación de los educandos que son
los usuarios directos de la institución.
• Aplicar la propuesta de reestructura del organigrama actual de la
Institución que brindará mayor fluidez en el desenvolvimiento de
autoridades y personal docente y administrativo.
• Iniciar con lo que se ha obtenido como resultado de este estudio y
luego completar en la medida en que las necesidades institucionales lo
ameriten, tomando en consideración de que se trata de una institución
con un muy buen prestigio ganado a través de los años de existencia y
de que ha generado un producto importante con profesionales
formados inicialmente en la misma.
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