FAKTOR-FAKTOR KEPERILAKUAN PADA PENGANGGARANMODALTUGAS MATA KULIAH AKUNTANSI KEPERILAKUANDOSEN :

Dr. Pujiono, SE., Ak., M.Si.DISUSUN OLEH :RURY ATMI

108694007 S1 AKUNTANSI 2010 ASITI MARYAM

108694029S1 AKUNTANSI 2010 ACHOLIF RETNO AYU

108694035 S1 AKUNTANSI 2010 AJOGI FAHRISAL R.

108694036 S1 AKUNTANSI 2010 APRADNYA PARAMITA AB

108694067 S1 AKUNTANSI 2010 B

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS NEGERI SURABAYA

NOVEMBER 2013

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat serta kerunia-Nya kepada kami sehingga kami berhasil menyelesaikan makalah ini yang Alhamdulillah tepat pada waktunya.Makalah ini berisikan tentang Faktor-Faktor Keperilakuan pada PenganggaranModal. Diharapkan proposal ini dapat memberikan informasi tentang mata kuliah Akuntansi keperilakuan.Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu kritik dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu kami harapkan demi kesempurnaan makalah ini.

Akhir kata kami sampaikan terimakasih kepada semua pihak yang telah berperan serta dalam penyusunan proposal ini dari awal sampai akhir. Semoga Allah SWT senantiasa meridhai segala usaha kami. Amin

Surabaya ,30 November 2013Penyusun

DAFTAR ISICOVER` i

KATA PENGANTAR iiDAFTAR ISI iiiBAB I - PENDAHULUAN 1BAB II - PEMBAHASAN 3Faktor-Faktor Keperilakuan 3Tampilan Rasional 4Saran-Saran Perbaikan 5

BAB III - PENUTUP14DAFTAR PUSTAKA15BAB I

PENDAHULUANManajer keuangan dan akuntan manajemen terlihat secara mendalam pada penyusunan anggaran operasional, baik dalam pengembangan anggaran maupun dalam pelaporan kinerja setelahnya.

Contoh-contoh dari anggaran operasional meliputi anggaran penjualan, anggaran biaya tenaga kerja, anggaran biaya produksi, dan seterusnya, dimana penekanan pada perbandingan antara hasil aktual dan anggaran untuk pengendalian, perencanaan, dan koordinasi seluruh tujuan, yang seluruhnya didasarkan pada jangka pendek.Manajer keuangan dan akuntan manajemen juga terlibat dalam proses penyusunan jenis lain dari anggaran, yaitu anggaran modal (capital budgeting). Karena keterlibatan ini, maka penting bagi mereka untuk menyadari berbagai faktor, khususnya factor-faktor modal dan pengambilan keputusan.BAB IIPEMBAHASAN

A. FAKTOR-FAKTOR KEPERILAKUANDefinisi Penganggaran ModalPenganggaran modal dapat didefinisikan sebagai proses pengalokasian dana untuk rancangan pembelian jangka-panjang. Keputusan Penganggaran model dibuat sebagai kebutuhan yang timbul dan relatif melibatkan sejumlah uang, periode komitmen dana yang lama, dan ketidakpastian disebabkan oleh lamanya waktu yang dilibatkan dan sulitnya dalam menaksir variabel keputusan (jumlah arus kas, pemilihan waktu dan lain sebagainya).

Keputusan penganggaran modal yang salah mengakibatkan kebangkrutan, permasalahan arus kas yang sulit, atau, paling sedikit, kegagalan untuk mengoptimalkan operasi perusahaan. Sebagai akibatnya, sebagian besar keputusan pendekatan perusahaan ini dengan gravitas dan secara konstan mencari cara meningkatkan proses penganggaran modal. Untuk membantu penelitian ini, konsultan, para peneliti, dan yang berkenaan secara langsung dalam membuat keputusan mengembangkan sejumlah teknik, sebagian besar yang berkaitan dengan peningkatan interpretasi ekonomi dari data yang berhubungan dengan keputusan. Beberapa dari teknik ini adalah memotong pembayaran kembali, menaksir jaringan nilai sekarang, analisis sensitivitas, simulasi, dan pemrograman matematis.Arti Penting dan Jenis Faktor-Faktor Keprilakuan Penganggaran ModalFaktor-faktor keprilakuan ini sejak pemilihan teknik-teknik yang disebutkan lebih awal terlihat hanya membutuhkan suatu identifikasi dari rancangan potensial, penaksiran arus kas untuk setiap rancangan, menggunakan suatu teknik analisis, keputusan pemilihan, dan kemudian mengimplementasikan rancangan nampaknya proses bersifat terus terang.

Identifikasi dan spesifikasi dari rancangan potensial memerlukan kreativitas dan kemampuan untuk menghasilkan suatu gagasan yang baik ke dalam suatu penerapan rancangan. Secara masuk akal, keputusan pemilihan menjadi objektif sepenuhnya, tetapi sangat tidak mungkin. Sifat ketidakpastian dalam menggambarkan data suatu rancangan (seperti penaksiran pemilihan waktu arus kas atau nilai sisa) mencegah aplikasi teknik pemilihan dari sasaran selengkapnya. Seperti contoh yang lain adanya faktor-faktor keprilakuan, prediksi sukses atau gagal dari suatu rancangan tergantung pada kinerja dari implementasi personil rancangan. Sebagai konsekuensinya, tidak bijaksana untuk mengevaluasi dan mengimplementasikan rancangan modal tanpa mengambil ke dalam perhitungan konteks keprilakuan yang sukses. Beberapa faktor keprilakuan dibahas secara lebih detail di bawah ini :1) Permasalahan dalam Mengidentifikasi Rancangan PotensialDalam proses penganggaran harus memiliki kemampuan kreatif untuk mencari dan meninjau susunan rancangan modal potensial yang tersedia untuk organisasi. Salah satu proyek yang telah teridentifikasi (yang tidak mudah dengan sendirinya), mereka harus cukup menetapkan atau mendefinisikan sehingga proses pertimbangan bisa berlangsung. Kecuali variabel keputusan yang penting telah digambarkan, pembuatan keputusan mengenai pemakaian rancangan potensial yang tidaak harus dicoba. Ini berguna untuk mencatat bahwa hampir selalu ada minat yang besar dalam mengevaluasi kesuksesan dari rancangan yang dipilih. (Bahkan, kita akan merekomendasikan bahwa pandangan setelah-implementasi mengarah pada rancangan yang dilakukan). Sekalipun begitu rancangan dibatalkan, salah satunya karena tidak ada identifikasi atau tidak ada pemilihan, hampir tidak pernah dipertimbangkan pada basis post hoc. Bisa jadi peluang biaya dari rancangan ini membatalkan lebih besar dari keuntungan yang dipilih dan rancangan yang diimplementasikan.2) Permasalahan Prediksi Disebabkan oleh Perilaku ManusiaKetika input pada model keputusan matematika yang disebutkan lebih awal terlihat wajar secara langsung, ketidakpastian yang mendasar harus diakui. Ini harus disadari bahwa beberapa dari input ini (seperti penentuan waktu dan ukuran arus kas) tergantung pada kemampuan untuk memprediksi perilaku yang dibebankan dengan pengimplementasian rancangan.

Kelancaran dan kesesuaian rancangan aktivitas individu dan kelompok yang dijalankan melebihi periode lima sampai 20 tahun adalah membahayakan. Sebagai contoh, ketika keputusan penganggaran mungkin diprediksi pada manajemen rancangan individu, orang tersebut bisa meninggalkan organisasi atau ditransfer atau diganti oleh orang yang sangat berbeda, jadi, mempengaruhi keakuratan dari penaksiran data.

Orang yang belajar dari waktu ke waktu ketika mereka mengoperasikan prosedur khusus. Oleh karena itu, perubahan yang berhasil dari sebuah rancangan dari waktu ke waktu harus diambil ke dalam perhitungan dalam memprediksi keputusan data dengan mempertimbangkan peningkatan kinerja personil yang terlibat dalam rancangan. Proses ini dari pembelajaran yang dapat dilukiskan dalam sebuah grafik peningkatan kinerja, seringkali disebut kurva pembelajaran. Kurva ini berbeda untuk situasi yang berbeda, sehingga ini penting yang digunakan dalam penganggaran modal dengan hati-hati menaksir kurva pembelajaran dari personil yang terlibat dalam sebuah rancangan.3) Masalah Mengukur Kinerja Manajer Jangka-Pendek dan Jangka-PanjangAspek keprilakuan lain dari prosedur pemilihan rancangan adalah metode peninjauan kinerja yang tidak konsisten dengan metode pemilihan rancangan. Valuasi rancangan dan kompensasi cenderung pada range singkat dalam sifat biasanya karena tahun, tiga bulan, atau bulan yang lalu. Jadi, fokus manajemen level-yang lebih rendah dan, pada beberapa perluasan, manajemen level-menengah akan secara alami pada kinerja yang memiliki ruang-singkat, seringkali diukur dengan akuntansi tingkat laba. Rancangan dengan kinerja yang tidak dimulai untuk beberapa periode dari bunga yang sedikit pada manajer level-yang rendah. Manajemen puncak akan menyadari penyimpangan alami ini yang disebabkan oleh pemeriksaan proses kinerja.

Sangat sedikit rancangan yang akan dimulai dan diselesaikan di bawah manajer yang sama karena perputaran yang cepat (misalnya promosi, transfer dan lain sebagainya) yang terjadi dalam sebagian besar organisasi. Manajer cenderung menyokong rancangan mereka yang diawali oleh pendahulu mereka. Jika pergantian manajer tidak terlalu cepat, tidak ada seseorang yang bisa memegang tanggung jawab terhadap kesuksesan atau kegagalan dari suatu rancangan khusus.Modal akan boros jika manajer baru secara periodik mengesampingkan rancangan dari manajer sebelumnya dan memulai rancangan baru, hanya belum diikuti oleh manajer baru lain yang melanjutkan siklus. Manajemen puncak harus mempertimbangkan siklus ini dalam prosedur pemilihan rancangan dan harus mengevaluasi pada tingkat apa permasalahan terjadi dan bagaimana akan mempengaruhi suatu proposal khusus.4) Permasalahan yang disebabkan oleh Identifikasi-Diri dengan RancanganDalam beberapa kasus, bagaimanapun, manajer mungkin tinggal di dalam posisi mereka tanpa dipromosikan atau ditransfer. Ini mungkin menyebabkan kesulitan jika manajer mengidentifikasi-diri dengan rancangan yang mereka susun dan mulai. Karena rancangan secara normal diidentifikasi dengan orang atau divisi khusus, seseorang cenderung menjadi melibatkan-diri dengan rancangan masa lalu yang dipilih dan bisa mencoba untuk membuat rancangan yang berhasil atau terlihat sukses setelah rancangan dibiayai.Manajemen puncak harus menghindari proses upaya untuk membuat rancangan yang kurang terlihat baik dapat diturunkan bahkan manajer terbaik. Harus ada suatu mekanisme yang anggun untuk memberi jaminan dari rancangan sebelum sebelumnya terkenal manajer meninggalkan perusahaan dan bertindak secara tidak fungsional untuk menghindari rancangan mereka yang diusulkan tidak bekerja.

5) Pengembangan Personil dan Rancangan ModalDalam proses pemilihan rancangan, manajemen puncak akan mempertimbangkan apakah rancangan yang diusulkan baik untuk pengembangan pengusul pada saat ini. Rancangan bisa jadi terlalu besar bagi seseorang atau divisi untuk menyangga tanpa penekanan manajer melampaui batas mereka. Di sisi lain, manajemen puncak bisa mendukung divisi untuk menggunakan dalam rancangan secara ekonomis tidak menarik dalam diri mereka; tetapi menawarkan potensial pelatihan keuntungan personil di masa mendatang yang tidak dapat diukur. Sebagai contoh, rancangan dapat memberikan peningkatan yang potensial dari ketrampilan personil, keduanya dalam fase pemilihan dan implementasi dari penganggaran modal.6) Penganggaran Modal Sebagai Suatu RitualBeberapa saintis keprilakuan (khususnya, Anthony Hopwood) menganjurkan bahwa seluruh proses penganggaran modal merupakan sebuah ritual. Mereka menganjurkan bahwa beberapa rancangan disampaikan oleh manajer level-yang lebih rendah kecuali mereka berpangkal pada kesempatan sempurna yang tidak disetujui. Begitu banyak yang merasa malu dan kehilangan wajah yang datang dikenali dengan rancangan yang ditolak. Suatu kali sebuah rancangan menerima persetujuan awal pada level organisasi yang lebih rendah, ini terutama harus diteruskan melalui serangkaian tinjauan dan persetujuan hirarki organisasi. Ketika ini dimulai, ia memperoleh suatu momentum yang sulit untuk dihentikan. Dengan ketentuan bahwa dana tersedia, ini biasanya akan disetujui sejak waktu itu, banyak manajer level-yang lebih rendah dan analis mengindikasikan persetujuan dan komitmen personal mereka untuk rancangan. Suatu penolakan pada point ini harus diambil sebagai ketidakpuasan oleh yang menyokong rancangan sebelumnya. Jadi, manajer level-atas biasanya akan menolak sebuah rancangan hanya jika ada banyak alasan untuk melakukannya. Dan ketika rancangan naik bahkan selanjutnya menaikkan hirarki, momentum kontinyu untuk tumbuh sehingga keputusan akhir sungguh lebih menyerupai keuntungan dibandingkan keputusan persetujuan rasional.7) Perilaku Pencarian-Resiko dan Resiko-Aversif

Individu bereaksi dengan cara yang berbeda untuk mengambil resiko. Beberapa orang tampak menikmati membuat keputusan resiko dan berada dalam situasi yang penuh resiko ketika yang lain meninggalkan untuk menghindari melakukannya. Keadaan khusus menentang-resiko dari pembuat keputusan penganggaran modal akan mempengaruhi bagaimana dia bereaksi terhadap rancangan. Pada basis kelompok data yang sama, dua pembuat keputusan yang berbeda sangat mungkin untuk membuat keputusan yang berlawanan tergantung pada perasaan mereka mengenai resiko.Fenomena berbagai kemiskinan seringkali memiliki pengaruh penting terhadap proses penganggaran modal. Ini terjadi ketika ada penyampaian yang lebih potensial mengenai keadaan yang pasti, logis, dan bersifat ilmu pengetahuan. Sekalipun begitu ini mendasari pengambilan keputusan yang merupakan faktor-faktor keprilakuan yang disebutkan dalam bab ini. Sayang sekali, pembuat keputusan tidak mengakui faktor-faktor manusia yang mungkin terpenting dalam menerima atau menolak rancangan khusus.B. TAMPILAN RASIONAL

Dalam meninjau faktor-faktor ini, juga dicatat bahwa terdapat masalah-masalah yang ditimbulkan oleh kesulitan dalam mengidentifikasikan dan memilih proyek modal dan kebutuhan akan kreativitas dan penilaian manusia.

Kesimpulannya, seseorang dapat mengatakan bahwa proses penyusunan anggaran memiliki tampak muka rasionalitas, terutama ketika model matematis yang rumit digunakan. Model matematis tersebut memberikan atmosfir kepastian, logika, dan ilmu pengetahuan. Tetapi, yang mendasari proses pengambilan keputusan adalah faktir-faktor keperilakuan yang disebutkan dalam bab ini. Sayangnya, para pengambil keputusan mungkin tidak ingin mengakui bahwa faktor-faktor manusia yang irasional mungkin menjadi faktor yang terpenting dalam penerimaan atau penolakan terhadap suatu proyek tertentu.

C. SARAN-SARAN PERBAIKANApa yang dapat dilakukan untuk mengurangi pengaruh yang merugikan dari faktor-faktor keperilakuan manusia terhadap proses penyusunan anggaran modal? Pertama, adalah penting bahwa mereka yang terlibat dalam penyusunan anggaran modal menyadari faktor-faktor keperilakuan yang melekat pada proses tersebut. Dimana mungkin, faktor-faktor ini sebaiknya tidak diperbolehkan untuk mengaburkan data keputusan yang relevan dan yang bersifat lebih rasional. Sementara adalah tidak mungkin untuk sama sekali menghilangkan faktor-faktor manusia, suatu pendekatan yang yang berhasil akan menekankan pada kesadaran akan faktor-faktor tersebut dan usaha-usaha untuk mengendalikan dampaknya yang disfungsional.Lebih lanjut lagi, disarankan agar audit pasca-implementasi dilakukan terhadap proyek-proyek anggaran modal. Dengan melakukan hal itu, seseorang dapat mengamati bukan hanya kesesuaian dari suatu model pengambilan keputusan (pengembalian, nilai sekarang bersih, dan seterusnya) dan akurasi dari estimasi data yang digunakan, melainkan juga usaha untuk mengidentifikasikan berbagai faktor keperilakuan yang memengaruhi seleksi dan proses manajemen proyek di suatu perusahaan. Di sini, seseorang dapat mencoba untuk menentukan faktor-faktor perilaku manakah yang menghambat keputusan yang tepat dan implementasi berikutnya. Ketika hal ini dilakukan, seorang pengambil keputusan mengenai anggaran modal dapat mengambil langkah-langkah untuk memperhitungkan faktor-faktor ini dalam proses seleksi dan implementasi. Dalam mengembangkan kesadaran akan faktor-faktor yang menghambat, manajemen sebaiknya membiasakan diri untuk menemukan kasus-kasus ritualisme dalam proses penyusunan anggaran dan mencatat apakah tingkat penghindaran risiko atau tingkat pencairan risiko dari manajer individual adalah konsisten dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan.

Audit pasca-implementasi yang disarankan di sini sebaiknya dilakukan sebelum akhir dari masa proyek modal tersebut dan sebaiknya memperhitungkan kondisi-kondisi yang berubah. Jika dilakukan dengan cara ini, maka adalah mungkin untuk secara objektif menentukan standar kinerja baru untuk masing-masing manajer yang mengelola proyek modal, suatu pendekatan yang cukup serupa dengan konsep penggunaan anggaran fleksibel dan bukannya anggaran statis dalam penyusunan anggaran operasional. Hal ini berlawanan dengan tendensi untuk terus mengukur kinerja anggaran modal terhadap data awal yang digunakan untuk membuat keputusan penyusunan anggaran. Dengan demikian, konsep fleksibilitas dapat diperkenalkan kedalam manajemen proyek modal.

Karena audit pasca-implementasi dapat dilakukan dari waktu ke waktu dan objektif karena kinerja ditentukan secara periodek, maka adalah mungkin untuk menetapkan ukuran-ukuran kinerja jangka pendek untuk proyek modal yang konsisiten dengan kinerja jangka panjang dari proyek tersebut. Hal ini memiliki dampak menghilangkan masalah yang berkaitan dengan manajer jangka pendek. Manajer akan benar-benar dievaluasi dengan ukuran-ukuran kinerja jangka pendek dan bukannya bauran antara ukuran jangka pendek untuk operasi normal dan ukuran jangka panjang untuk proyek modal.

Pada titik ini, seseorang dapat bertanya-tanya apakah dalam mungkin untuk memberikan tanggungjawab yang kontinu kepada manajer (bahkan jika mereka telah ditransfer) untuk proyek-proyek modal yang mereka mulai. Kemungkinan tidak, karena manajer harus memiliki kendali terhadap terhadap aktivitas untuk mana mereka harus bertanggungjawab. Jika tanggung jawab berkelanjutan dibebankan kepada manajer yang ditransfer, maka orang tersebut harus berbagi tanggung jawab untuk suatu proyek modal yang berkaitan dengan penugasan pekerjaan awal. Adalah aksiomatis bahwa jika semua orang memiliki tanggung jawab tersebut, maka tidak seorangpun yang memiliki tanggung jawab itu. Sesuai dengan itu, direkomendasikan bahwa ukuran kinerja jangka pendek untuk proyek anggaran modal yang realistis sebaiknya dikembangkan.

Kesimpulannya, disarankan bahwa mereka yang terlibat dalam proses penyusunan anggaran modal dan dalam manajemen proyek modal sebaiknya paling tidak menyadari akan faktor-faktor keperilakuan yang terlibat. Paling tidak, mereka sebaiknya mengambil langkah-langkah aktif untuk memastikan bahwa faktor-faktot keperilakuan dari penyusunan anggaran modal tidak menghasilkan keputusan yang suboptimal.

D. TINJAUAN DIAGNOSTIK DARI PROSES PEMILIHAN RANCANGAN MODAL PADA XIN, Inc.Ada beberapa faktor-faktor keprilakuan penting yang berpengaruh pada proses pemilihan rancangan pada XIN, Inc. Pada umumnya, direktur (dengan beberapa pengecualian) tidak mengambil suatu peranan yang cukup aktif dalam membangkitkan rancangan dan proses pemilihan. Faktor-faktor keprilakuan khusus sekarang akan dipertimbangkan dan anjuran terhadap perbaikan keadaan akan dianjurkan.

1) Permasalahan Faktor A

Faktor pertama berkaitan dengan reaksi pasif dewan terhadap peluang pembatalan. Jika Pimpinan Chelsey hanya membawa rancangan dengan tingkat keuntungan yang tinggi (25 persen atau lebih tinggi) untuk dewan pengurus, peluang yang menjanjikan hanya 22 persen laba yang tidak dipertimbangkan. Rancangan ini tidak dibawa ke dewan pengurus dan bahkan tidak diusulkan kepada pimpinan oleh divisi. Keadaan ini memperlihatkan keganjilan bagi badan pengurus. Selanjutnya, pengeluaran modal tiga bulanan hanya sebesar $21 juta tampak relatif rendah terhadap 500 perusahaan Fortune. Pimpinan harus memiliki sejarah yang tidak mendukung rancangan kecuali mereka menjanjikan tingkat laba yang sangat tinggi. Bagaimanapun, rancangan dengan laba lebih rendah dari 25 persen dapat secara potensial meningkatkan seluruh keuntungan XIN karena tingkat arus laba yang diterima adalah rendah. Perusahaan tidak menerima pertumbuhan dan peningkatan dalam keuntungan karena permasalahan ini. Rekomendasi ABadan pengurus harus mengambil peranan yang lebih aktif dalam memberikan pertanyaan kepada pimpinan atas rancangan yang dihindari karena mereka jatuh di bawah 25 persen yang jelas kelihatan diperlukan laba dari pimpinan. Jika pertumbuhan dan profitabilitas penting bagi badan pengurus, kemudian mereka harus mendesak pimpinan untuk melihat terhadap peluang yang lebih.2) Permasalahan Faktor B

Bagaimanapun, perusahaan tidak tampil menghubungkan hubungan antara pengganti dan kesuksesan rancangan. Ini ditunjukkan dalam Jacobsen yang berhubungan ditunjuk oleh Direktur John Searight dan respon dari pimpinan. Rancangan menurut dugaan orang tidak sukses karena pesaing menyewa setengah dari staf yang terampil. Selanjutnya, beberapa orang yang baik kehilangan upaya untuk membuat kerja rancangan. Rekomendasi B

Bagian dari proses pertimbangan rancangan oleh badan pengurus harus berkenaan secara eksplisit dengan korespondensi antara orang dan kesuksesan rancangan. Mereka akan meminta suatu analisis dari sensitivitas laba yang diproyeksikan pada berbagai skenario dalam pergantian personil.3) Permasalahan Faktor C

Ada suatu ketidakkonsitenan antara cara rancangan dipilih (laba diproyeksikan untuk rancangan) dan cara manajer devisi dievaluasi (laba divisional). Karena rancangan digabungkan ke dalam divisi, ada suatu kehilangan dalam identitas. Kecuali bagi rancangan Jacobsen yang sebelumnya ada dalam kasus ini, akuntabilitas rancangan tampak hilang bagi sebagian besar rancangan. Rekomendasi C

Badan pengurus harus mendesak pada sebuah program setelah tinjauan implementasi. Ini merupakan alat yang sangat berguna untuk menghubungkan yang dijanjikan oleh pemberi proposal dengan kinerja nyata mereka pada proyek. BAB III

PENUTUP

Manajer keuangan dan akuntan manajemen juga terlibat dalam proses penyusunan jenis lain dari anggaran, yaitu anggaran modal (capital budgeting). Karena keterlibatan ini, maka penting bagi mereka untuk menyadari berbagai faktor, khususnya factor-faktor modal dan pengambilan keputusan.Seseorang dapat mengatakan bahwa proses penyusunan anggaran memiliki tampak muka rasionalitas, terutama ketika model matematis yang rumit digunakan. Model matematis tersebut memberikan atmosfir kepastian, logika, dan ilmu pengetahuan. Tetapi, yang mendasari proses pengambilan keputusan adalah faktir-faktor keperilakuan yang disebutkan dalam bab ini.Disarankan bahwa mereka yang terlibat dalam proses penyusunan anggaran modal dan dalam manajemen proyek modal sebaiknya paling tidak menyadari akan faktor-faktor keperilakuan yang terlibat. Paling tidak, mereka sebaiknya mengambil langkah-langkah aktif untuk memastikan bahwa faktor-faktot keperilakuan dari penyusunan anggaran modal tidak menghasilkan keputusan yang suboptimal.DAFTAR PUSTAKA

Aries, Ivan dan Imam Ghozali. 2006. Akuntansi Keperilakuan. Semarang: Universitas Diponegoro.Lubis, Arfan Ikhsan. 2010. Akuntansi Keperilakuan. Jakarta: Salemba Empat.Stepphen,dkk. 2009 , Organizational Behavior 13 th edition, ( Terjemahan Diana Angelina) Pearson Eduction Inc. Jakarta: Salemba Empat.

iii