faktor kepemimpinan 1

7/26/2019 Faktor Kepemimpinan 1

http://slidepdf.com/reader/full/faktor-kepemimpinan-1 1/11

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/237313912

ANALISIS FAKTOR GAYA KEPEMIMPINAN DANFAKTOR ETOS KERJA TERHADAP KINERJA

PEGAWAI PADA ORGANISASI YANG TELAH

MENERAPKAN SNI 19-9001-2001

Article · January 2007

CITATIONS

2

READS

8,027

1 author:

Biatna Dulbert Tampubolon

Technische Universität Berlin

10 PUBLICATIONS 11 CITATIONS

SEE PROFILE

Available from: Biatna Dulbert Tampubolon

Retrieved on: 31 May 2016

https://www.researchgate.net/profile/Biatna_Tampubolon?enrichId=rgreq-e5fe502a-f2dd-4a5f-bd79-71da18a7ee74&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzIzNzMxMzkxMjtBUzo5ODY5MDU4OTAwMzc4MUAxNDAwNTQxMDc4NDE1&el=1_x_4

https://www.researchgate.net/?enrichId=rgreq-e5fe502a-f2dd-4a5f-bd79-71da18a7ee74&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzIzNzMxMzkxMjtBUzo5ODY5MDU4OTAwMzc4MUAxNDAwNTQxMDc4NDE1&el=1_x_1


https://www.researchgate.net/institution/Technische_Universitaet_Berlin?enrichId=rgreq-e5fe502a-f2dd-4a5f-bd79-71da18a7ee74&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzIzNzMxMzkxMjtBUzo5ODY5MDU4OTAwMzc4MUAxNDAwNTQxMDc4NDE1&el=1_x_6



https://www.researchgate.net/?enrichId=rgreq-e5fe502a-f2dd-4a5f-bd79-71da18a7ee74&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzIzNzMxMzkxMjtBUzo5ODY5MDU4OTAwMzc4MUAxNDAwNTQxMDc4NDE1&el=1_x_1

https://www.researchgate.net/publication/237313912_ANALISIS_FAKTOR_GAYA_KEPEMIMPINAN_DAN_FAKTOR_ETOS_KERJA_TERHADAP_KINERJA_PEGAWAI_PADA_ORGANISASI_YANG_TELAH_MENERAPKAN_SNI_19-9001-2001?enrichId=rgreq-e5fe502a-f2dd-4a5f-bd79-71da18a7ee74&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzIzNzMxMzkxMjtBUzo5ODY5MDU4OTAwMzc4MUAxNDAwNTQxMDc4NDE1&el=1_x_3

https://www.researchgate.net/publication/237313912_ANALISIS_FAKTOR_GAYA_KEPEMIMPINAN_DAN_FAKTOR_ETOS_KERJA_TERHADAP_KINERJA_PEGAWAI_PADA_ORGANISASI_YANG_TELAH_MENERAPKAN_SNI_19-9001-2001?enrichId=rgreq-e5fe502a-f2dd-4a5f-bd79-71da18a7ee74&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzIzNzMxMzkxMjtBUzo5ODY5MDU4OTAwMzc4MUAxNDAwNTQxMDc4NDE1&el=1_x_2



C o p y r i g h t @ P u s l i t b a n g B S N 2 0 0 8 – D I L A R A N

G M E M P E R B A N Y A K M A K A L A H I N I T A

N P A I Z I N

D A R I P E N U L I S / P U S L I T B A

N G B S N

ANALISIS FAKTOR GAYA KEPEMIMPINAN DAN FAKTOR ETOS KERJATERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA ORGANISASI YANG TELAH

MENERAPKAN SNI 19-9001-2001

Biatna Dulbert Tampubolon

Abstract

An organization which has applied SNI 19-9001-2001, Quality Management System - Requirement, implicitly itsofficer performance must be good also. If the officer performance almost in entire unit relatively is not yet ismaximal, so this research aim to know what factor that influencing the officer performance Leadership style, ethosand officer performance elaborate 30 questions on questionnaire and distributed to 50 officers at random. Thenthe answers of questionnaire analyses using partial and simultaneous analyst. The research result indicate thatleadership style strongly influence the officer performance (Rho=0,811), while ethos less influence towardperformance (Rho=0,222). Leadership style and ethos simultaneous analysis is more and more strong influence

officer performance (Rho=0,812)

Keywords: leadership style, ethos, performance

1. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam menghadapi beratnya tekananpersaingan seharusnya Indonesia telahberusaha meningkatkan kualitas sumber dayamanusianya sejak tigapuluh atau dua puluh

tahun yang lalu karena hanya sumber dayamanusia yang handal yang dapat menjadikeunggulan kompetitif bagi negara berkembangseperti Indonesia untuk mendapatkan manfaatdari era globalisasi tersebut.

Sumber daya manusia yang mempunyaietos kerja tinggi, terlatih dan terampil sebuahorganisasi dapat melakukan pelatihan,pendidikan dan bimbingan bagi sumberdayamanusianya. Hanya saja untuk menghasilkankinerja dan prestasi kerja yang tinggi seorangkaryawan tidak hanya perlu memilikiketerampilan, tetapi juga harus memiliki

keinginan dan kegairahan untuk berprestasitinggi karena berkembang tidaknya suatuorganisasi baik organisasi pemerintahan maupunswasta, sangat ditentukan oleh anggota personildari organisasi itu sendiri.

Sumber daya manusia sebagai salah satufaktor internal yang memegang peranan pentingberhasil tidaknya suatu organisasi dalammencapai tujuan sehingga perlu diarahkanmelalui manajemen sumber daya manusia yangefektif dan efisien. Hal ini dapat dicapai denganmenerapkan SNI 19-9001-2000, Sistemmanajemen mutu – Persyaratan oleh organisasikarena didalamnya telah mencakup manajemenorganisasi dan sumber daya manusia. Jadisecara implisit organisasi yang telah

menerapkan SNI 19-9001-2000 kinerjapegawainya sudah baik. Namun apabila sebuahorganisasi yang pencapaian kinerja pegawainyadihampir seluruh unit pelaksana menjadi relatifbelum maksimal. Sehingga penelitian inidilakukan untuk mengetahui faktor yangmempengaruhi kinerja pegawai tersebut.

1.2 Tujuan Penelit ian

Adapun tujuan dari penelitian ini adalah sebagaiberikut:

a. Untuk mengetahui pengaruh gayakepemimpinan terhadap kinerja pegawaiorganisasi.

b. Untuk mengetahui pengaruh etos kerjaterhadap kinerja pegawai organisasi.

c. Untuk mengetahui pengaruh gayakepemimpinan dan etos kerja secarasimultan terhadap kinerja pegawai.

1.3 Ruang Lingkup

Penelitian ini mencakup seluruh pegawai yangterdaftar pada sebuah organisasi dan hanyadifokuskan pada pengaruh gaya kepemimpinandan etos kerja terhadap pencapaian kinerjaorganisasi. Namun, apakah dengan adanyakedua faktor tersebut akan mampu memperkuatperubahan yang positif terhadap terciptanyakinerja yang positif, mengingat sampai saat inibelum ada suatu bukti empiris yang dapatdijadikan indikator pasti terhadap kebijakan yang

dilakukan.



Jurnal Standardisasi Vol. 9 No. 3 Tahun 2007: 106 – 115

C o p y r i g h t @

P u s l i t b a n g B S N 2 0 0 8 – D I L A R A N G M

E M P E R B A N Y A K M A K A L A H I N I T A N P A I Z I N

D A R I P E N U L I S / P U S L I T B A N G

B S N

2. LANDASAN TEORI

2.1 Perkembangan sumber daya manusia diIndonesia

Manajemen adalah faktor kemanusiaan,mengikat suatu kelompok bersama danmemberikan motivasi untuk tercapainya tujuanyang sudah ditetapkan organisasi atauorganisasi. Sumber daya manusia (SDM)merupakan salah satu faktor kunci dalamreformasi ekonomi, yakni bagaimanamenciptakan SDM yang berkualitas dan memilikiketerampilan serta berdaya saing tinggi dalampersaingan global yang selama ini tidak menjadiprioritas. Dalam kaitan tersebut setidaknya adadua hal penting menyangkut kondisi SDM

Indonesia, yaitu pertama adanya ketimpanganantara jumlah kesempatan kerja dan angkatankerja. Setelah krisis ekonomi, kini berjumlahsekitar 8 juta dan tingkat pendidikan angkatankerja yang ada masih relatif rendah. Strukturpendidikan angkatan kerja Indonesia masihdidominasi pendidikan dasar. Kedua masalahtersebut menunjukkan bahwa ada kelangkaankesempatan kerja dan rendahnya kualitasangkatan kerja secara nasional di berbagaisektor ekonomi.

2.2 SNI 19-9001-2001 Sistem manajemenmutu – Persyaratan

Dalam Standar ini persyaratan umum sistemmanajemen mutu (butir 4.1) merupakanpersyaratan umum yang harus dipenuhi sebuahorganisasi dengan mengikuti proses-proses yangtelah ditetapkan organisasi dalam manual mutu(butir 4.2.2). Komitmen manajemen bagian daritanggung jawab manajemen (butir 5.1),didalamnya juga terdapat hal yang menetapkankebijakan mutu (b) dan memastikan tersedianyasumber daya (e).

Pada butir 6.2 dipaparkan tentang sumber

daya manusia, personil yang melaksanakanpekerjaan yang mempengaruhi mutu produkharus memiliki kompetensi atas dasarpendidikan, pelatihan, keterampilan danpengalaman yang sesuai. Hal ini juga dikaitkandengan prasarana yang diperlukan sertalingkungan kerja yang mendukung.

2.3 Kepemimpinan

Secara teoritis kepemimpinan (leaderhip)merupakan hal yang sangat penting dalammanejerial, karena kepemimpinan maka proses

manajemen akan berjalan dengan baik danpegawai akan bergairah dalam melakukantugasnya (Hasibuan, 1996). Dengankepemimpinan yang baik diharapkan akan

meningkatkan kinerja pegawai seperti yangdiharapkan (baik oleh karyawan maupunorganisasi yang bersangkutan

Faktor kepemimpinan memainkan peranan

yang sangat penting dalam keseluruhan upayauntuk meningkatkan kinerja, baik pada tingkatkelompok maupun pada tingkat organisasi.Dikatakan demikian karena kinerja tidak hanyamenyoroti pada sudut tenaga pelaksana yangpada umumnya bersifat teknis akan tetapi jugadari kelompok kerja dan manajerial (Sukidjo Noto Atmodjo, 2003).

Definisi kepemimpinan secara luas meliputiproses mempengaruhi dalam menentukan tujuanorganisasi, memotivasi perilaku pengikut untukmencapai tujuan, mempengaruhi untuk

memperbaiki kelompok dan budayanya. Selainitu juga mempengaruhi interpretasi mengenaiperistiwa-peristiwa para pengikutnya,pengorganisasian dan aktivitas-aktivitas untukmencapai sasaran, memelihara hubungan kerjasama dan kerja kelompok, perolehan dukungandan kerja sama dan orang-orang di luar kelompokatau organisasi.

Jadi pada hakekatnya esensi kepemimpinan,adalah:

a. kemampuan mempengaruhi tatalakuorang lain, apakah dia pegawaibawahan, rekan sekerja atau atasan;

b. adanya pengikut yang dapat dipengaruhibaik oleh ajakan, anjuran, bujukan,segesti, perintah, saran atau bentuklainnya;

c. adanya tujuan yang hendak dicapai.

Menurut penjelasan PP 10/1979 huruf (h)dikatakan bahwa ‘kepemimpinan

" adalah

kemampuan seorang Pegawai Negeri Sipiluntuk meyakinkan orang lain, sehingga dapatdikerahkan secara maksimal untukmelaksanakan tugas pokok.

Pemimpin yang baik harus memiliki empat

macam kualitas yaitu kejujuran, pandangan kedepan, mengilhami pengikutnya, dan kompeten.Pemimpin yang tidak jujur tidak akan dipercayadan akhirnya tidak mendapat dukungan daripengikutnya. Pemimpin yang memilikipandangan ke depan adalah memiliki visi kedepan yang lebih baik. Pemimpin yang baik juga harus mampu mengilhami pengikutnyadengan penuh antusiasme dan optimisme.Pemimpin yang baik juga harus memilikikompetensi dalam menjalankan tugas secaraefektif, mengerti kekuatannya, dan menjadipembelajar terus-menerus.

Pemimpin yang efektif adalah yang (1) bersikap luwes, (2) sadar mengenai diri,kelompok, dan situasi, (3) memberi tahu



Analisis Faktor Gaya Kepemimpinan dan Faktor Etos Kerja (Biatna Dulbert)

C o p y r i g h t @




B S N

bawahan tentang setiap persoalan danbagaimana pemimpin pandai dan bijakmenggunakan wewenangnya, (4) mahirmenggunakan pengawasan umum di mana

bawahan tersebut mampu dan maumengerjakan sendiri pekerjaan harian merekasendiri dan mampu menyelesaikan pekerjaandalam batas waktu yang ditentukan, (5) selaluingat masalah mendesak, baik keefektifan jangka panjang secara individual maupunkelompok sebelum bertindak, (6) memastikanbahwa keputusan yang dibuat sesuai dan tepatwaktu baik secara individu maupun kelompok,(7) selalu mudah ditemukan bila bawahan inginmembicarakan masalah dan pemimpinmenunjukkan minat dalam setiap gagasannya,(8) menepati janji yang diberikan kepada

bawahan, cepat menangani keluhan, danmeberikan jawaban secara sungguh-sungguhdan tidak berbelit-belit dan (9) memberikanpetunjuk dan jalan keluar tentangmetode/mekanisme pekerjaan dengan cukup,meningkatkan keamanan dan menghindarikesalahan seminimal mungkin.

2.4 Gaya Kepemimpinan

Gaya artinya sikap, gerakan, tingkah laku, sikapyang elok, gerak-gerik yang bagus, kekuatan,kesanggupan untuk berbuat baik. Dan gaya

kepemimpinan adalah adalah perilaku danstrategi, sebagai hasil kombinasi dari falsafah,keterampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkanseorang pemimpin ketika iamencobamempengaruhi kinerja bawahannya.

Dalam gaya kepemimpinan memiliki tigapola dasar yaitu yang mementingkanpelaksanaan tugas, yang mementingkanhubungan kerja sama, dan yang mementingkanhasil yang dapat dicapai. Sehingga gayakepemimpinan yang paling tepat adalah suatugaya yang dapat memaksimumkan produktifitas,kepuasan kerja, penumbuhan, dan mudah

menyesuaikan dengan segala situasi.

2.5 Etos Kerja

Etos kerja yang tinggi seyogyanya juga harusdimiliki oleh setiap pegawai karena organisasisangat membutuhkan kerja keras dan komitmenyang tinggi dari setiap pegawai, kalau tidakorganisasi akan sulit berkembang, danmemenangkan persaingan dalam merebutpangsa pasarnya. Setiap organisasi yang selaluingin maju, akan melibatkan anggota untukmeningkatkan mutu kinerjanya, diantaranya

setiap organisasi harus memiliki etos kerja.Maka individu atau kelompok masyarakat dapatdikatakan memiliki etos kerja yang tinggi, apabilamenunjukkan tanda-tanda sebagai berikut:

a. Mempunyai penilaian yang sangat positifterhadap hasil kerja manusia.

b. Menempatkan pandangan tentang kerja,sebagai suatu hal yang amat luhur bagi

eksistensi manusia.

c. Ker ja yang dirasakan sebagai aktivitas yangbermakna bagi kehidupan manusia.

d. Kerja dihayati sebagai suatu proses yangmembutuhkan ketekunan dan sekaligussarana yang penting dalam mewujudkancita-cita.

e. Kerja dilakukan sebagai bentuk ibadah.

Etos kerja yang dimiliki oleh seseorang ataukelompok masyarakat, akan menjadi sumbermotivasi bagi perbuatannya.

Sondang P. Siagian (2002) menjelaskanbahwa yang dimaksud dengan etos kerja ialahnorma-norma yang bersifat mengikat danditetapkan secara eksplisit serta praktek-praktekyang diterima dan diakui sebagai kebiasaanyang wajar untuk dipertahankan dan diterapkandalam kehidupan kekaryaan para anggota suatuorganisasi.

Daya pendorong bagi pendisiplinan jajarankerja diberikan oleh Herzberg. Dasar bagigagasannya adalah bahwa faktor-faktor yangmemenuhi kebutuhan orang akan pertumbuhanpsikologis, khususnya tanggung jawab dan etos

kerja untuk mencapai tujuan yang efektif.Beberapa penelitian riset mendukung

asumsi bahwa etos kerja merupakan faktorpenting yang menentukan pelaksanaanpekerjaan yang lebih baik dan bertambahnyakepuasan. Ford menyatakan bahwa 17-18percobaan di sebuah organisasi memperlihatkanpeningkatan yang positif sesudah adanya etoskerja. Penelitian tersebut menyatakan bahwaetos kerja memberikan prestasi yang lebih baikdan kepuasan yang lebih baik pula.

Etos kerja yang tinggi biasanya muncul

karena berbagai tantangan, harapan-harapan,dan kemungkinan kemungkinan yang menarik.Situasi yang demikian dapat membuat manusiaitu bekerja dengan rajin, teliti, berdedikasi, sertatanggung jawab yang besar.

2.6 Kinerja

Kinerja adalah keberhasilan pusatpertanggungjawaban atau personel dalammewujudkan sasaran strategik yang telahditetapkan dengan perilaku yang diharapkan.Pencapaian kinerja dalam suatu lembagainstansi pemerintah (termasuk pemerintahdaerah) sering diukur dari sudut pandangmasing-masing stakeholders, misalnya lembagalegislatif, instansi pemerintah, pelanggan,




C o p y r i g h t @




B S N

pemasok, dan masyarakat umum. Idealnyapengukuran kinerja yang dipakai oleh intansipemerintah disusun setelah memperolehmasukan dari lembaga konstituen, sehingga

diperoleh suatu konsensus atas apa yangdiharapkan oleh stakeholder atas organisasitersebut. Dalam rangka pencapaian sasaran dantujuan organisasi, organisasi disusun dalam unit-unit kerja yang lebih kecil, dengan pembagiankerja, sistem kerja dan mekanisme yang jelas.

Prawirosentono (1999) menyatakan bahwakinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapaioleh seseorang atau sekelompok orang dalamsuatu organisasi sesuai dengan wewenang dantangungjawab masing-masing, dalam rangkaupaya mencapai tujuan organisai bersangkutansacara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai

dengan moral dan etika. Kinerja karyawan lebihmengarah pada tingkatan prestasi kerjakaryawan.

Kinerja perorangan (individual performance)dengan kinerja lembaga (institutionalperformance) atau kinrja organisasi (corporateperformance) terdapat hubungan yang erat.Dengan perkataan lain bila kinerja karyawan(individual performance) baik makakemungkinan besar kinerja organisasi(corporate performance) juga baik. Kinerjaseorang karyawan akan baik bila ia mempunyai

keahlian (skill) yang tinggi, bersedia bekerjakarena gaji atau diberi upah sesuai denganperjanjian dan mempunyai harapan (expectation)masa depan lebih baik (Prawirosentono, 1999).

Penilaian kinerja merupakan suatu prosesorganisasi untuk menilai kinerja pegawainya.Tujuan dilakukannya penilaian kinerja secaraumum adalah untuk memberikan umpan balikkepada karyawan dalam upaya memperbaikikinerjanya dan meningkatkan produktivitasorganisasi, khususnya yang berkaitan dengankebijaksanaan terhadap karyawan sepertiuntuk tujuan promosi, kenaikan gaji,

pendidikan dan latihan.Penilaian kinerja (performance appraisal,

PA) adalah proses evaluasi seberapa baikkaryawan mengerjakan, ketika dibandingkandengan satu set standar dan kemudianmengkomunikasikannya dengan parakaryawan (Mathis dan Jackson, 2002).Penilaian kinerja disebut juga sebagaipenilaian karyawan, evaluasi karyawan,tinjauan kinerja, evaluasi kinerja dan penilaianhasil pedoman.

Rahmanto (2002) mengemukakan bahwa

sistem penilaian kinerja mempunyai duaelemen pokok, yakni:

a. Spesifikasi pekerjaan yang harusdikerjakan oleh bawahan dan kriteria yang

memberikan penjelasan bagaimana kinerjayang baik (good performance) dapatdicapai, sebagai contoh: anggaran operasi,target produksi tertentu dan sebagainya.

b. Adanya mekanisme untuk pengumpulaninformasi dan pelaporan mengenai cukuptidaknya perilaku yang terjadi dalamkenyataan dibandingkan dengan kriteriayang berlaku sebagai contoh laporanbulanan manager dibandingkan dengananggaran dan realisasi kinerja (budgetedand actual performance) atau tingkatproduksi dibandingkan dengan angkapenunjuk atau meteran suatu mesin.

Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwapenilaian kinerja merupakan bagian integral dari

proses penilaian yang meliputi penerapansasaran kinerja yang spesifik, terukur, memilikitingkat perubahan, terbatas waktu, adanyapengarahan dan dukungan atasan. Karyawanbersama atasan masing-masing dapatmenetapkan sasaran dan standar kinerja yangharus dicapai dalam kurun waktu tertentu.Peningkatan kinerja karyawan perseoranganpada gilirannya akan mendorong kinerja sumberdaya manusia secara keseluruhan.

3. METODOLOGI PENELITIAN

Penelitian ini menggunakan kuesioner dengananalisa deskriptif analitis dan naratif, didukungdengan pengamatan peristiwa yang tengahberlangsung pada saat penelitian. Dalam hal inimengkaji pengaruh gaya kepemimpinan dan etoskerja sebagai variabel terhadap kinerja pegawai.

Data yang dikumpulkan berupa data primerdan sekunder. Pengumpulan data primerdilakukan dengan teknik wawancara yangberpedoman pada daftar pertanyaan (kuesioner)yang telah disiapkan dimana responden dapatmemlilih jawaban sesuai dengan persepsinya

(pertanyaan tertutup). Pengukuran data yangdilakukan dalam penelitian ini adalah skalalikert. Data sekunder dikumpulkan dengan carapeninjauan studi pustaka dan data-data darilingkungan organisasi yang dianggap relevandan terkait dengan penelitian ini.

Dalam usaha menganalisis serta membahaspermasalahan yang dikemukakan dalampenelitian ini, maka digunakan pendekatan-pendekatan deskriptif analitis dan naratif. Seluruhdata diolah dengan menggunakan software SPSSVersion 14.00, sedangkan untuk menguji fenomenakuantitatif digunakan permodelan-permodelanprediksi sebagai berikut:




C o p y r i g h t @




B S N

1. Regresi dan korelasi berganda

eXXY 2211 +β+β+α= )

Ket: 1β dan 2β , dan α dapat diselesaikan

melalui pendekatan berikut:

2211 XXY β−β−=α )

( )( )( )( )( ) ( )221

2

2

2

1

221

2

2

1

XXXX

YXXXX

∑∑∑∑∑∑

−=β

( )( ) ( )( )( )( ) ( )221

2

2

2

1

1212

2

1

2

XXXX

YXXXYXX

∑∑∑∑∑∑∑

−

−=β

2. Korelasi linier berganda dapat dituliskan sebagaiberikut :

∑∑∑ β+β+β

=2

nn22112

Y

YXYXYXR

3. Pendugaan dari pengujian models :

Kesalahan baku (Se), adalah:( ) ( ) ( )[ ]

mn

YX...YXYXYS

nn2211

2

e−

β+β+β−∑ ∑∑∑

Se = Kesalahan baku regresi berganda

n = Jumlah observasi

m = Jumlah konstanta dalam persamaanregresi berganda

Untuk koofisien regresi berganda b1 dan b2 kesalahanbakunya dapat diselesaikan sebagai berikut:

( )( )1

22

1

2

1

e1

Yr 1nXX

SS

−−=

∑β

( )( )122

2

2

2

e2

Yr 1nXX

SS

−−=

∑β

4. Regresi dan korelasi parsial

eXY +β+α= )

Keterangan : Hal yang sama penduga b, dan adapat diselesaikan melalui

metode OLS sebagaiberikut :

XY β−=α )

22 nXX

nXYXY

−

−=β

∑∑

5. Pendugaan dan pengujian koofisien regresiparsial

Kesalahan baku (Se), dapat diselesaikan dengan carasebagai berikut :

a.2n

XYYYS

2

e−

β−−α−∑ ∑ ∑

b. Mencari koofisien regresi (Penduga –α ) kesalahan bakunya dapat

diselesaikan sebagai berikut:

( )22

e

2

XXn

SXS

∑∑∑

−

−=α

c. Sedangkan untuk koofisien regresi

(Penduga – β )

2n

XYYYS

2

−

β−α−=

∑ ∑ ∑β

6. Pengujian hipotesis regresi parsial

Dalam upaya melakukan pengujian SignifikasiModels Regresi Parsial yang terbentuk dapatdilakukan melalui uji to = sebagai berikut :

a. Untuk paramenter A

α

Α−α=

St 00

b. Untuk Parameter B

β

Β−β=

St 00

Rumusan : Bila t 0 > t tabel , maka untukα

= 0,05 maka H0 ditolak

Bila t 0 ≤ t tabel , maka untuk α = 0,05 maka H0 diterima

Penguiian Models Prediksi

Models -- Models prediksi tersebut diatas akan diujisesuai dengan parameter "BLUE" ( Best LinierUnbiased Estimator) adalah melalui pengujianberikut :

a. Uji Heteroskedasitas melalui parameter,Koefisien Spearman, dengan penduga T-

spirmen.




C o p y r i g h t @




B S N

2

S

S0

r 1

2nr t

−

−=

Rumusan: Apabila t0 > ttabel atau α = 0,05,maka tidak terdapat heterokedasitaspadamodels yang terbentuk

4. HASIL DAN PEMBAHASAN PENELITIAN

Obyek analisis yang diteliti sebagai populasidalam penelitian ini adalah seluruh pegawaiorganisasi tersebut sebanyak 200 orang. Kitadapat mengasumsikan karakteristik populasiadalah homogen, artinya semua pegawaimendapatkan pelayanan yang sama dari pihak

manajemen organisasi. Jumlah sampel yangdapat dianggap representatif dapat dilakukanmelalui penyebaran kuesioner kepada 50responden (William Emory:1999).

Pada dua tahun terakhir pencapaiankinerja pegawai organisasi ini belum

memuaskan. Indikasi tersebut antara lainmemperlihatkan bahwa pelayanan organisasi inidinilai kurang memuaskan oleh pemangkukepentingan dan masyarakat dengan banyaknya

komplain yang masuk.

1.1 Hasil Penelitian

1.1.1 Deskripsi Responden

a. Jenis Kelamin

Berdasarkan pengamatan terhadap 50responden dalam penelitian ini, ternyatadidominasi responden yang berjenis kelaminlaki-laki sebesar 68 % dan selebihnya 32 %berjenis kelamin perempuan. Rincianpendistribusian responden berdasarkan jeniskelamin terdapat pada Tabel 1 berikut ini.

Tabel 1 Persentase Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Jenis Kelamin Frekuensi Persentase (%)

Laki-laki 34 68.00

Perempuan 16 32.00

Σ 50 100.00Sumber: Data responden diolah, Tahun 2007

b. Usia

Berdasarkan pengamatan terhadap 50responden dalam penelitian ini, ternyatadidominasi responden yang berusia 20-30 tahunsebesar 54 %, responden yang berusia 31-40tahun sebesar 22 %, responden yang berusia41-50 tahun sebesar 22 % dan selebihnya 2 %responden yang berusia diatas 50 tahun. Rincianpendistribusian responden berdasarkan usiaterdapat pada Tabel 4.2 berikut ini.

c. Pendidikan

Berdasarkan pengamatan terhadap 50responden dalam penelitian ini, ternyatadidominasi responden yang berpendidikan S1sebesar 74 %, responden yang berpendidikanSMU sebesar 14 % responden yangberpendidikan Diploma sebesar 8 % danselebihnya 4 % responden yang berpendidikanS2. Rincian pendistribusian respondenberdasarkan pendidikan terdapat pada Tabel 4.3berikut ini.

Tabel 2 Persentase Responden Berdasarkan Usia

Kategori usia Frekuensi Persentase (%)

20 - 30 Tahun 28 56.00

31 - 40 Tahun 10 20.00

41 - 50 Tahun 11 22.00

> 50 Tahun 1 2.00

Σ 50 100.00

Sumber: Data responden diolah, Tahun 2007




C o p y r i g h t @




B S N

Tabel 3 Persentase Responden Berdasarkan Pendidikan

Kategori Pendidikan Frekuensi Persentase (%)

SMU 7 14.00

Diploma 4 8.00

S1 37 74.00

S2 2 4.00

Σ 50 100.00


d. Masa Kerja

Berdasarkan pengamatan terhadap 50responden dalam penelitian ini, ternyatadidominasi responden dengan masa kerja 1-10tahun sebesar 80 %, responden dengan masa

kerja lebih dari 20 tahun sebesar 12 % danselebihnya 8 % responden dengan masa kerja11-20 tahun. Rincian pendistribusian respondenberdasarkan masa kerja terdapat pada Tabel 4.4berikut ini.

Tabel 4 Persentase Responden Berdasarkan Masa Kerja

Kategori Masa Kerja Frekuensi Persentase (%)

1 - 10 Tahun 40 80.00

11 - 20 Tahun 4 8.00

> 20 Tahun 6 12.00

Σ 50 100.00


1.2 Bahasan Penelitian4.2.1 Pengaruh Parsial Faktor Gaya

Kepemimpinan Terhadap Kinerja

Pada tahap awal, dilakukan analisa parsial untukmasing-masing variable, variabel gayakepemimpinan akan memberikan kontribusi yangberbeda terhadap kinerja pegawai dari pada etoskerja.

Dari hasil pengolahan SPPS seperti padatabel 5 dapat kita lihat jelas bahwa gayakepemimpinan memberikan kontribusi yangrelatif besar dan signifikan terhadap peningkatan

kinerja pegawai. Hal itu dapat ditunjukkandengan perolehan parameter Rho=0,811(81,10%) dan dengan kontribusi R

2 = 0,657

(65,70%). Demikian juga prediksi model, yaitu

eXy 11 +β+α= , adalah positif yaitu

eX393,0841,25y 1 ++= , dan mampu

memberikan kontribusi sebesar 81,10%,penduga parameternya pun signifikan.Perhatikan Nilai F-hitung > F-Signifikan atau111,283 > 0,000, untuk a = 0,05. Kemudiandapat diamati, bahwa parameter penduga gandatersebut telah memenuhi beberapa asumsi"BLUE" (Penduga yang Best Linier UnbiasedEstimator). Perhatikan dan Probability (p) < aatau p 0,000 < 0,05. Yang memberikan arti darikedua variabel independent variabel tidak terjadihomoskedasitas, (t.hitung constanta > t.signifikan atau 19,433> 0,000). Dengandemikian, penduga parameter tersebut diatas

dapat dipastikan secara parsial mampumemprediksikan perubahan yang positifterhadap kinerja pegawai. Lebih jelasnya,pendistribusian data-data tersebut dapat diamatimelalui tampilan Tabel 5 berikut ini.

Parameter Kuantitatif untuk α =0,05 n(Signifikan F=0,000)VaribelIndependen

VariabelDependen

Rho

R F Hitung eXy 11 +β+α=

y 0,811 0,657 0,000 Minimaise model melalui

1X

(81,10%)(65,70%) Metode “OLS”

eX393,0841,25y 1 ++=

Sumber: Data responden, diolah tahun 2007

Keterangan: 1X = Skor Gaya Kepemimpinan; y = Skor Kinerja




C o p y r i g h t @




B S N

Dari tabel diatas, maka dapat ditegaskan bahwakontribusi variabel gaya kepemimpinan dalampenelitian ini sangat nyata dijadikan sebagaiindikator yang mempengaruhi kinerja pegawai.

Kemudian apabila diamati lebih jauhkeberadaan nilai konstanta model ( α =25,841)

adalah dapat diimplikasikan bahwa kinerjaindividu pegawai telah terbentuk pada organisasitersebut.

4.2.2 Pengaruh Parsial Faktor Etos KerjaTerhadap Kinerja

Berdasarkan hasil olahan data kuesioner dengansoftware SPSS pada penelitian ini ternyatavariabel etos kerja kurang memberikan kontribusidan masih signifikan terhadap peningkatankinerja pegawai. Hal itu, dapat ditunjukkandengan perolehan penduga parameter

eXy 22 +β+α= ,yaitu

eX179,0659,32y 2 ++= , dan hanya

memberikan kontribusi sebesar 22,20%,walaupun penduga parameternya signifikan.Perhatikan Nilai F-hitung > F-Signifikan atau2,999 > 0,089, untuk a = 0,05. Kemudian dapatdiamati, bahwa parameter penduga gandatersebut telah memenuhi beberapa asumsi"BLUE" (Penduga yang Best Linier UnbiasedEstimator). Perhatikan R

2 = 4,90%

(Multikolinieritas yang relatif tinggi) danProbability (p) < a atau p 0,089 < 0,05. Yangmemberikan arti dari kedua variabel independentvariabel tidak terjadi homoskedasitas, (t.hitungconstanta > t. signifikan atau 8,053> 0,089).Dengan demikian, penduga parameter tersebutdiatas dapat dipastikan secara simultan mampu

memprediksikan perubahan yang positifterhadap kinerja pegawai. Lebih jelasnya,pendistribusian data-data tersebut dapat diamatimelalui tampilan Tabel 6 berikut ini.

Parameter Kuantitatif untuk α =0,05

(Signifikan F=0,089)

VaribelIndependen

VariabelDependen

Rho

R FHitung

eXy 22 +β+α=

y 0,222 0,049 0,089 Minimaise model melalui

2

X (22,20%) (4,90%) Metode “OLS”

eX179,0659,32y 2 ++=


Keterangan:

2X = Skor Etos Kerja

y = Skor Kinerja

Dari table diatas, maka dapat ditegaskan bahwakontribusi variabel etos kerja dalam penelitian inidilakukan kurang namun masih signifikan

dijadikan sebagai indikator yang mempengaruhikinerja pegawai. Kemudian apabila diamati lebih jauh keberadaan nilai konstanta model( α =32,659) adalah dapat diimplikasikan bahwa

kinerja individu pegawai telah terbentuk padaorganisasi tersebut.

4.2.3 Pengaruh Simultan Faktor GayaKepemimpinan dan Etos KerjaTerhadap Kinerja

Setelah analisa parsial kemudian dilakukananalisa pengaruh simultan gaya kepemimpinan

dan etos kerja terhadap kinerja pegawai.Berdasarkan hasil olahan data kuesioner

pada penelitian ini ternyata kedua variabel

tersebut secara simultan mampu memberikankontribusi yang relatif semakin besar dansignifikan terhadap peningkatan kinerja pegawai.

Hal itu, dapat ditunjukkan dengan perolehanpenduga parameter eXXy 2211 +β+β+α= ,

adalah positif yaitu

eX004,0X396,0641,25y 21 +++= , dan

mampu memberikan kontribusi sebesar 81,20%,penduga parameternya pun signifikan.Perhatikan Nilai F-hitung > F-Signifikan atau45,362 > 0,000, untuk a = 0,05. Kemudian dapatdiamati, bahwa parameter penduga gandatersebut telah memenuhi beberapa asumsi"BLUE" (Penduga yang Best Linier UnbiasedEstimator). Perhatikan R

2=65,90%

(Multikolinieritas yang relatif tinggi) danProbability (p) < a atau p 0,000 < 0,05. Yangmemberikan arti dari kedua variabel independentvariabel tidak terjadi homoskedasitas, (t.hitung




C o p y r i g h t @




B S N

constanta > t. signifikan atau 9,451> 0,000).Dengan demikian, penduga parameter tersebutdiatas dapat dipastikan secara simultan mampumemprediksikan perubahan yang positif

terhadap kinerja pegawai. Lebih jelasnya,pendistribusian data-data tersebut dapat diamatimelalui tampilan Tabel 7 berikut ini.

Parameter Kuantitatif untuk α =0,05

(Signifikan F=0,000)

VaribelIndependen

VariabelDependen

Rho

R FHitung

eXXy 2211 +β+β+α=

1X y 0,812 0,659 0,000 Minimaise model melalui

2X (81,20%) (65,90%) Metode “OLS”

eX004,0X396,0641,25y 21 +++=


Keterangan:

1X = Skor Gaya Kepemimpinan

2X = Skor Etos Kerja

y = Skor Kinerja

Dari tabel diatas, maka dapat ditegaskanbahwa kontribusi variabel gaya kepemimpinandan etos kerja dalam penelitian ini dilakukansangat nyata dijadikan sebagai indikator yangmempengaruhi kinerja pegawai.

Kemudian apabila diamati lebih jauh

keberadaan nilai konstanta model ( α = 25,641)adalah dapat diimplikasikan bahwa kinerjaindividu pegawai telah terbentuk pada organisasitersebut.

5. KESIMPULAN

Kesimpulan dari penelitian ini adalah sebagaiberikut:

1. Faktor gaya kepemimpinan memberikankontribusi yang relatif besar dan sangat

signifikan terhadap peningkatan kinerjapegawai pada organisasi tersebut. Sehinggadalam program pengembangan organisasike depan harus lebih diarahkan padapengembangan gaya kepemimpinan(kepemimpinan) organisasi.

2. Faktor etos kerja memberikan kontribusiyang relatif kecil namun masih signifikandijadikan sebagai indikator yangmempengaruhi kinerja pegawai organisasitersebut.

3. Namun bila kedua faktor tersebut secarasimultan mampu memberikan kontribusi

yang relatif semakin besar dan sangatsignifikan terhadap peningkatan kinerjapegawai. Dalam hal ini pengembangan

organisasi juga perlu meningkatkan gayakepemimpinan dan etos kerja secarasimultan memberikan peningkatanpencapaian kinerja pegawai yang maksimal.

DAFTAR PUSTAKA

1. Buchanan, David; Hencznski, Andrsej, 1997.Organizational Behavior an IntroductoryText. Third Edition, Europe, Prentice Hall.

2. Cascio, Wayne F, 1995, Managing HumanResources: Productivity, Quality of Worklife,Profits. Fourth Edition, Singapore : McGrawHill, Inc.

3. Cherrington,Psychology The Scientific ofBehavior, alyn and Bacon, Boston, 1980.

4. Dessler, Gery, Manajemen Personalia, EdisiKetiga,Alih Bahasa: Agus Dharma,Erlangga, Jakarta, 1995.

5. Ghani, Penilaian Pelaksanaan Pekerjaandan Pengembangan Karyawan, BPFE,Yogyakarta, 1991.

6. Gibson James L John M Ivancevich andJames H. Donely, Organisasi danManajemen, Prilaku Struktur dan Proses, Alih Bahasa Djoerban Wahid, Erlangga,Jakarta, 1996.

7. Griffin Ricky, Management, Houghton Miffin,Boston, 1987.

8. Hadari Nawawi, Manajemen Sumber DayaManusia Untuk Bisnis Yang Kompetitif,Gajahmada Pers, Yogyakarta, 1997.




C o p y r i g h t @




B S N

9. Hasibuan, Malayu S.P, Manajemen Dasar,Pengertian, dan Masalah. CV hajiMasagung, Jakarta, 1996.

10. Ken, Blanchard, Paul Hersey, Manajemen

Prilaku Organisasi, Alih Bahasa AgusDharma, Erlangga, Jakarta, 1995.

11. Jansen Sinamo, 8 Etos Kerja ProfesionalNavigator Anda Menuju Sukses, InstitutDarma Mahardika, Jakarta, 2005.

12. Likert, Rasis, Organisasi Manusia : Nilai danManajemen, Edisi Baru, Terjemahan,Erlangga, Jakarta, 1986.

13. Matondang, M.H, Pedoman PenulisanProposal dan Tesis, Jakarta, 1997.

14. Nawawi, Hadawi dan M. Martini Hadawi,Kepemimpinan Yang Efektif, GajahmadaUniversity Press, Yogyakarta, 2000.

15. Nitisemito. Alex S, Manajemen Personalia,Ghalia Indonesia, Jakarta, 1996.

16. Payaman J. Simanjuntak, ManajemenSumber Daya Manusia, Jakarta, 2005.

17. Rafianto.J, Organisasi, Kepemimpinan, danPrilaku Administrasi, CV. Haji Mas Agung,Jakarta, 1993.

18. Ridwan, Skala Pengukuran Variabel–variabel Penelitian, Cetakan Kedua Alfabetta, Bandung, 2003.

19. Robbins, Stephen P, Prilaku Organisasi,Konsep Kontroversi Aplikasi, Edisi BahasaIndonesia, PT Frenhalindo, Jakarta, 1996.

20. Ronald Lippit, Human Resources

Development, John Willey and Sons, NewYork, 1992.

21. Siagian P. Sondang, Kiat MeningkatkanProduktivitas, Cetakan Pertama, PT. RinekaCipta, Jakarta, 2002.

22. Sastrodiningrat Soebagyo, Kapita SelektaManajemen dan Kepemimpinan Ind-Hill-Co,Jakarta, 1998.

23. Soeprihatono, J, Penilaian PelaksanaanPekerjaan dan Pengembangan Karyawan,BPFE Yogyakarta, Yogyakarta, 1998.

BIODATA

Biatna Dulbert Tampubolon, S.Si, dilahirkan diSumut pada tanggal 3 Desember 1976. Penulismenyelesaikan pendidikan S1 di bidangStatistika Universitas Padjajaran Bandung padatahun 2000. Saat ini penulis bekerja sebagaipeneliti pada Pusat Penelitian danPengembangan Standardisasi, BSN.

faktor kepemimpinan 1

Documents