faktor penyebab delay dalam konstruksi web viewketerlambatan proyek akibat bahan yang terjadi pada...

ANALISA KETERLAMBATAN PENYELESAIAN PROYEK KONSTRUKSI PNG-LNG ( PAPUA NEW GUINEA – LIQUID NATURAL GAS ) PADA SUB STATION 91 ( SS-91 ) OLEH SUBKONTRAKTOR DI PT. MEGARON SEMESTA BATAM29 Januari 2016 M. Ansyar Bora Tinggalkan komentar

M. Ansyar Bora1, Yan Edi Fitra2

1Dosen Program Studi Teknik Industri, 2Mahasiswa Program Studi Teknik Industri

STT IBNU SINA Batam, Email : [email protected]

ABSTRAK

Pelaksanaan pekerjaan proyek konstruksi di PT. Megaron Semesta Batam seringkali mengalami keterlambatan, sehingga hasil yang diharapkan sudah tidak sesuai lagi dengan

rencana. Penelitian ini dilakukan untuk mencari dan mencari dan menganalisa faktor – faktor penyebab keterlambatan penyelesaian proyek konstruksi PNG-LNG (Papua New Guinea –

Liquid Natural Gas) pada Sub Station 91 (SS-91).

Berdasarkan jawaban responden pada lembar kuisioner pada tahun 2011, sepuluh faktor utama yang menyebabkan keterlambatan proyek dicari berdasarkan urutan rangking dari tiap

– tiap faktor serta faktor utama yang mempengaruhi keterlambatan penyelesian proyek. Pengolahan data menggunakan program SPSS 19 for Windows dengan metode analisis

responden, analisis rangking, dan analisis jaringan kerja.

Dari hasil penelitian didapatkan rangking sepuluh besar dari keseluruhan faktor penyebab keterlambatan proyek, yaitu : situasi perekonomian Nasional, keterlambatan pengiriman bahan, fluktuasi nilai tukar rupiah terhadap dollar, ketersediaan keuangan, perubahan

material, kemampuan tenaga kerja, kekurangan bahan konstruksi, keterlambatan fabrikasi khusus raw material, kekurangan tenaga kerja, dan kekurangan tenaga dan manajemen

terlatih.

Kata kunci : proyek konstruksi, Sub Station 91, analisis responden, analisis rangking, analisis jaringan kerja.

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

MEGARON SEMESTA sebagai salah satu perusahaan swasta asing yang bergerak di bidang industri minyak dan gas bumi (oil and gas industry) saat ini merupakan perusahaan EPC (Engineering, Procurement, Construction) yang mulai berkembang pesat dalam kegiatan fabrikasi dan konstruksi perminyakan, baik di darat (onshore) maupun di laut atau lepas pantai (offshore). Subkontraktor sebagai salah satu faktor penentu tercapainya target atau hasil produksi harus mampu menjamin aspek kualitas dan produktifitas kerja demi suksesnya suatu proyek konstruksi atau fabrikasi.

Pada kenyataannya pelaksanaan pekerjaan proyek fisik selalu mendapatkan kendala, baik kendala yang sudah diperhitungkan, maupun yang di luar perhitungan Perencana. Kendala itu menjadi penyebab terhambatnya pekerjaan proyek, sehingga pekerjaan proyek tersebut tidak berlangsung sesuai dengan rencana. Oleh karena itu, dalam pelaksanaan suatu proyek konstruksi selalu ada kemungkinan, bahwa waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek, akan melebihi waktu yang telah ditentukan dalam dokumen kontrak pekerjaan, dengan kata lain bahwa waktu penyelesaian proyek menjadi terhambat. Bermacam – macam masalah penyebab keterlambatan proyek, antara lain masalah bahan, tenaga kerja, peralatan, keuangan, lingkungan, dan masalah manajemen yang kurang baik. Keterlambatan pekerjaan konstruksi akan menyebabkan kerugian baik moril maupun material. Pihak yang terkena dampak kerugian tersebut adalah pihak yang berhubungan langsung dengan proyek yaitu Kontraktor. Main Kontraktor akan mengalami kerugian waktu dan biaya, karena keuntungan yang diharapkan oleh Kontraktor berkurang, dan tidak mencapai target yang diharapkan bahkan tidak mendapat keuntungan sama sekali. Selain itu, adanya keterlambatan berakibat kehilangan peluang pekerjaan proyek lain. Adapun bagi Owner, keterlambatan penyelesaian pekerjaan proyek akan menyebabkan kerugian terhadap waktu operasi hasil proyek, sehingga penggunaan hasil pembangunan proyek menjadi mundur atau terlambat. Kontraktor yang mengerjakan proyek tepat waktu, tentu akan menguntungkan kedua belah pihak. Dalam rangka mendapatkan posisi sebagai perusahaan yang baik dan selalu tepat waktu dalam penyelesaian proyek, selalu diupayakan suatu metode untuk menghindari keterlambatan yang terjadi di dunia usaha konstruksi. Berbagai cara telah dilakukan oleh perusahaan-perusahaan konstruksi untuk menghindari keterlambatan penyelesaian proyek konstruksi, misalnya mengerjakan keseluruhan pekerjaan konstruksi (tanpa dikerjakan oleh sub-kontraktor), maupun memberdayakan sumber daya manusia. Dalam menghadapi Otonomi Daerah, para pekerja konstruksi dituntut untuk dapat meningkatkan mutu hasil pekerjaan dan dapat menyelesaikan pekerjaan proyek sesuai dengan dokumen kontrak yang telah disepakati oleh kedua belah pihak yaitu Owner dan Kontraktor, agar perusahaan konstruksi dapat berkompetisi dan memajukan usahanya. Dari kasus tersebut di atas, maka penelitian ini dilakukan untuk mengetahui faktor-faktor apa saja yang menjadi penyebab keterlambatan proyek di PT. Megaron Semesta. Dengan memperkecil keterlambatan pada usaha konstruksi, berarti pula membantu memperkenalkan PT. Megaron Semesta sebagai Kontraktor yang ulet dan handal dalam menyelesaikan proyek – proyek konstruksi terutama dalam bidang perminyakan dan gas bumi.

1.2 Rumusan Masalah

Pokok masalah yang akan diteliti adalah faktor apa saja yang menyebabkan keterlambatan penyelesaian pekerjaan proyek konstruksi PNG LNG Substation 91 di PT. Megaron Semesta.

1.3 Batasan Masalah

Agar penulisan Tugas Akhir ini tidak menyimpang dari tujuan awal penulisan maka dilakukan pembatasan penelitian berikut ini yaitu:

1. Obyek penelitian adalah pekerjaan proyek konstruksi PNG LNG Sub Station 91 di PT. Megaron Semesta – Batam yang sudah hampir melewati tahap pekerjaan penyelesian.

2. Faktor-faktor yang diteliti adalah yang berkaitan langsung dengan penyebab keterlambatan penyelesaian proyek.

1.4 Tujuan Penelitian

Adapun tujuan yang diharapkan penulis dari penulisan ini adalah untuk mengatasi faktor – faktor penyebab keterlambatan penyelesaian proyek dan sebagai bahan evaluasi, di dalam merancang dan mengendalikan suatu proyek konstruksi.

1.5 Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan memberikan manfaat, antara lain :

1. Sebagai bahan evaluasi, penentu kebijakan, penyusun rencana dalam pengelolaan sebuah proyek, khususnya proyek konstruksi PNG LNG Sub Station 91 di perusahaan PT. Megaron Semesta.

2. Akan semakin banyak pemilik proyek ( project owner ) atau klien yang mau memberikan potensial proyek kepada perusahaan.

3. Memberikan motivasi kepada perusahaan PT. Megaron Semesta untuk lebih memperhitungkan kegiatan-kegiatan fabrikasi, engineering dan subkontraktor, yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

METODOLOGI PENELITIAN

2.1 Waktu dan Tempat Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan pada bulan September sampai bulan November 2011. Lokasi penelitian dilaksanakan di PT. Megaron Semesta, Jl. Tenggiri No. 1 Batu Ampar.

2.2 Metode Penelitian

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah secara kuantitatif dengan kesimpulan yang diambil adalah secara obyektif, artinya harus berdasarkan fakta yang diperoleh dari data aktual dan bukan atas dasar penilaian subyektif dan emosional.

2.3 Variabel Penelitian

Variabel merupakan gejala yang menjadi fokus peneliti untuk diamati, dimana variabel itu sebagai atribut dari sekelompok orang. Adapun variabel penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Faktor keterlambatan proyek akibat bahan ( material )2. Faktor keterlambatan proyek akibat tenaga kerja ( man power )3. Faktor keterlambatan proyek akibat keuangan ( financial )

4. Faktor waktu dan kontrol (schedulling and controlling thechniques)

2.4 Jenis Data

Jenis data yang digunakan pada penelitian ini ada 2 jenis data yaitu data primer dan data sekunder, sebagai berikut :

1. Data Primer : Data primer adalah data yang diperoleh dengan cara mengadakan survey langsung ke lapangan dan pengisian kuisioner. Dalam hal ini dilakukan kepada 62 responden yang terdiri dari karyawan lapangan dan staf, baik dari Subkontraktor maupun dari pihak Main kontraktor yang terkait ke dalam pengerjaan proyek konstruksi PNG LNG Sub Station 91 di PT. Megaron Semesta.

2. Data Sekunder : Data sekunder adalah berupa data – data yang sudah jadi dari perusahaan, sehingga penulis dapat secara langsung menggunakannya, antara lain: a). Work matrix : data yang menunjukkan ruang lingkup kerja yang dikerjakan oleh subkontraktor yang ditunjuk. b).Skill matrix : data yang menunjukkan keahlian yang dimilki karyawan / staf sesuai dengan training yang telah diberikan. c). Prosedur kerja perusahaan.

2.5 Metode Pengumpulan Data

Pengumpulan data dilakukan dengan cara pengumpulan data primer, yaitu suatu cara mengumpulkan data yang langsung berhubungan dengan responden, tanpa melalui perantara atau pihak lain, misalnya dari suatu badan satistik atau referensi data lainnya. Kuisioner digunakan sebagai alat pengumpul data. Pengambilan sampel penelitian ini menggunakan sistem random sampling yaitu setiap individu dalam populasi mempunyai kesempatan yang sama untuk dipilih menjadi anggota sampel. Selain itu, data pada penelitian ini merupakan data kuantitaif, yaitu suatu data yang dikumpulkan dan diolah untuk mencari atau mendapatkan berapa besar faktor-faktor yang mempengaruhi keterlambatan pekerjaan dan kerugian yang diderita perusahaan konstruksi dalam pelaksanaan proyek tersebut.

2.6 Metode Pengolahan Data

Sebelum menyusun kuisioner peneliti melakukan studi dahulu dengan mempelajari teori-teori sebagai dasar pembahasan dan pemecahan masalah yang berupa buku dan bacaan-bacaan lain yang berkaitan dengan masalah yang diteliti. Daftar pertanyaan atau kuisioner ini telah disusun sedemikian sehingga diharapkan dapat memudahkan responden untuk menjawab pertanyaanpertanyaan yang ada. Daftar pertanyaan atau kuisioner tersebut dibagikan kepada responden untuk diisi dengan jalan mendatangi langsung karyawan atau staf yang dipilih secara acak. Karena jawaban masih bersifat kualitaif maka perlu dikuantitatifkan dengan jalan memberi nilai / skor masing-masing variabel, adapun nilai / skor sebagai berikut:

1. a) Untuk jawaban tidak berpengaruh diberi skor 12. b) Untuk jawaban agak berpengaruh diberi skor 23. c) Untuk jawaban berpengaruh diberi skor 34. d) Untuk jawaban sangat berpengaruh diberi skor 4

Kuisioner ini diantar langsung oleh peneliti ke lokasi yang dituju serta memberikan penjelasan mengenai hal-hal yang berkaitan dengan peneliti. Pengisian kuisioner dibagikan kepada responden dengan cara diantar langsung oleh peneliti, dengan maksud meminta pihak responden mengisi kuisioner tersebut. Apabila pihak responden cukup sibuk, maka peneliti meninggalkan kuisioner tersebut, kemudian meminta agar diisi langsung oleh karyawan atau staf yang langsung bekerja pada proyek yang dikerjakan dan akan diambil setelah selang beberapa hari.

Setelah seluruh data yang diperoleh melalui kuisioner terkumpul, kemudian diadakan tahapan berikutnya, yaitu analisis data. Analisis studi ini menggunakan metode kuantitatif, yang dioperasikan dengan menggunakan program SPSS 19 for windows, untuk mencari beberapa besar faktor-faktor yang diberikan berpengaruh terhadap keterlambatan pelaksanaan proyek, serta faktor – faktor yang mempengaruhi dan paling menentukan berdasarkan urutan rangking dalam setiap penilaian dari masing-masing perusahaan yang diteliti.

2.6.1 Analisis Responden

Data yang telah diberikan oleh responden dalam kuisioner yang telah disebar, akan diolah dan digunakan untuk memberikan gambaran atau penjelasan. Gambaran atau penjelasan akan disajikan dalam bentuk diagram batang.

2.6.2 Analisis Rangking

Metode analisis ini berguna untuk menentukan ranking para responden dan memberikan prioritas terhadap variabel studi. Setelah pengumpulan data yang diperoleh dari responden, maka hasil data analisis dengan mean rank, yang merupakan teknik penjelasan kelompok yang didasarkan dari nilai rata – rata tersebut. Nilai rata – rata akan digunakan untuk menentukan faktor – faktor yang sangat berpengaruh dalam keterlambatan pekerjaan proyek konstruksi. Mean ini didapat dengan cara menjumlahkan data seluruh individu dalam kelompok itu, kemudian dibagi dengan jumlah individu yang ada pada kelompok tersebut.

2.6.3 Analisis Jaringan

Metode perencanaan jaringan kerja yang dilakukan adalah dengan cara :

1. Pembuatan jaringan kerja menggunakan metode CPM (Critical Path Method) yaitu jalur yang memiliki rangkaian komponen-komponen kegiatan dengan total jumlah waktu terlama dan menunjukkan kurun waktu penyelesaian proyek yang tercepat,

2. Gantt Chart Perencanaan Berbasis CPM yaitu bagan balok disusun dengan maksud mengidentifikasi unsur waktu dan urutan dalam merencanakan suatu kegiatan yang terdiri dari waktu mulai, waktu penyelesaian dan durasi kegiatan.

Menghitung Waktu Proyek

1. Tahap I hitung ES dan EF (hitung maju), maksimum dari beberapa kegiatan2. Tahap II hitung LS dan LF (hitung mundur), perhitungan dimulai dari kegiatan

terakhir (EF=LF),menuju kegiatan pertama(ES=LS), minimum dari beberapa kegiatan.

EF = ES + waktu Kegiatan

LS = LF – waktu kegiatan

3. Buatkan daftar tabel proyek.4. Menentukan Jalur Kritis dari data yang ada pada daftar tabel proyek.

Penentuan Jalur Kritis adalah dari perhitungan penjumlahan waktu jalur terlama setiap jalur.

2.7 Metode Analisis

Hasil pengolahan data akan dianalisa berdasarkan hasil yang diperoleh yang dilakukan pada masing – masing pengujian.

ANALISA DAN PEMBAHASAN

3.1 Analisa Ranking

Setelah didapat nilai mean rank dari pengolahan diatas maka didapat urutan rangking dari masing – masing faktor penyebab keterlambatan penyelesaianproyek. Untuk mengetahui lebih jauh dari masing – masing faktor keterlambatan proyek, dibawah ini diuraikan hasil penelitian yang ditinjau dari aspek – aspek yang mempengaruhi faktor – faktor keterlambatan proyek di lapangan, yaitu :

3.1.1. Faktor Keterlambatan Proyek Akibat Bahan

Pembelian dan pengadaan bahan merupakan salah satu unsur dari system perencanaan dan pengendalian yang saling berhubungan pada suatu proyek, yang harus selalu sesuai antara yang satu dengan yang lainnya. Keterlambatan proyek akibat bahan yang terjadi pada proyek adalah akibat dari kesalahan dalam perencanaan dan penjadwalan pengadaan bahan konstruksi. Pengadaan bahan konstruksi mencakup kegiatan perencanaan jumlah dan jenis bahan yang digunakan. Pembelian, pengangkutan, dan pengiriman, penentuan rute untuk pengangkutan dan pengiriman, mengatur persediaan bahan serta penyimpanan bahan konstruksi yang tepat. Sebelum melaksanakan proyek disarankan untuk mengadakan survey di lokasi proyek dan daerah sekitar proyek, sehingga perencana mengetahui keadaan lokasi untuk selanjutnya menjadi bahan pertimbangan dalam merencanakan bahan material yang akan digunakan pada proyek. Dengan mengadakan survey di lokasi, maka perencana dapat mengetahui

kebijakan – kebijakan yang dapat menghindari keterlambatan proyek akibat bahan, sehingga masalah keterlambatan pengiriman bahan, ketidaktepatan waktu pemesanan, kekurangan bahan, kerusakan bahan ditempat penyimpanan, perubahan material, kelangkaan karena kekhususan, dan keterlambatan pabrikasi dapat di hindari sedikit mungkin.

Tabel Rangking Faktor Keterlambatan Proyek Akibat Bahan

No Faktor Keterlambatan Mean Peringkat1 Kekurangan bahan konstruksi 3.78 3

2 Perubahan material pada bentuk, fungsi, dan spesifikasi 3.80 2

3 Keterlambatan pengiriman bahan 3.85 1

4 Kerusakan bahan di tempat penyimpanan 3.73 55 Keterlambatan fabrikasi khusus bahan bangunan 3.75 46 Kelangkaan karena kekhususan 3.68 67 Ketidaktepatan waktu pemesanan 3.63 7

Sumber : Data primer, diolah

3.1.2 Faktor Keterlambatan Proyek Akibat Tenaga Kerja

Tenaga kerja merupakan salah satu faktor yang menentukan keberhasilan dari suatu pelaksanaan proyek. Untuk menghindari keterlambatan proyek yang diakibatkan oleh tenaga kerja, maka diperlukan suatu perencanaan tenaga kerja proyek yang menyeluruh dan terperinci dan harus mengikuti jenis dan kapan keperluan tenaga.

Dengan mengetahui dari awal perencanaan tentang perkiraan jumlah tenaga kerja dan jadwal kebutuhannya, maka dapat dimulai kegiatan pengumpulan informasi perihal sumber penyediaan tenaga kerja baik kuantitas maupun kualitasnya. Dengan solusi diatas, tentu dapat menjadi sedikit masukan bagiperusahaan konstruksi, sebab keterlambatan proyek yang terjadi adalah salah satu akibat dari keterbatasan jumlah tenaga kerja yang mempunyai kemampuan dibidangnya, sementara itu permintaan jumlah tenaga kerja meningkat akibat dari banyaknya proyek – proyek yang harus dilaksanakan. Pada tabel dapat kita lihat rangking faktor – faktor yang menyebabkan keterlambatan proyek akibat tenaga kerja konstruksi, dimana dengan memperhatikan nilai mean ranknya. Rangking tertinggi diperoleh dari nilai mean rank yang terbesar.

Tabel Rangking Faktor Keterlambatan Proyek Akibat Tenaga Kerja

No Faktor Keterlambatan Mean Peringkat1 Kekurangan tenaga kerja 3.75 22 Kemampuan tenaga kerja 3.78 13 Kesukuan atau nasionalisme atau kultur tenaga kerja 3.45 3


3.1.3 Faktor Keterlambatan Proyek Akibat Keuangan

Selain bahan, tenaga kerja, dan peralatan, keuangan juga merupakan faktor yang sangat menentukan kelancaran proyek konstruksi, karena jika terjadi kemacetan keuangan akan mempengaruhi seluruh kegiatan proyek. Pada tabel dapat diketahui ranking faktor – faktor yang menyebabkan keterlambatan akibat masalah keuangan, dimana dengan memperhatikan nilai mean ranknya. Rangking tertinggi diperoleh dari nilai mean rank yang terbesar.

Tabel Rangking Faktor Keterlambatan Proyek Akibat Keuangan

No Faktor Keterlambatan Mean Peringkat1 Ketersediaan keuangan selama pelaksanaan 3.80 32 Keterlambatan proses pembayaran oleh owner 3.68 4

3 Tidak uang intensif untuk kontraktor, apabila waktu penyelesaian lebih cepat dari jadwal 3.65 5

4 Situasi perekonomian nasional (krisis moneter) 3.88 15 Fluktuasi nilai tukar rupiah terhadap dollar 3.83 2


Dalam suatu pekerjaan proyek perencanaan biaya proyek adalah hal yang penting. Semua perusahaan konstruksi memang sudah membuat perencanaan biaya proyek, tetapi situasi perekonomian di negara Indonesia pada saat ini tidak menentu, sehingga harga – harga bahan material mengalami perubahan yang tidak

stabil. Pada saat penerimaan dan pelaksanaan proyek, harga bahan material, upah tenaga kerja dan biaya sewa peralatan mengalami perbedaan. Hal yang menjadi masalah, bila harga perencanaan lebih rendah dari harga setelah pelaksanaan proyek. Untuk saat ini, mungkin hanya dapat diatasi dengan cara merubah strategi kontrak yang akan digunakan, sehingga apabila Kontraktor menggunakan system kontrak harga tetap, mungkin harus digantikan dengan tipe kontrak biaya tidak tetap. Walaupun masing – masing jenis kontrak memiliki keuntungan dan kerugian bagi Kontraktor dan Owner, tetapi pemilihan tipe kontrak biaya tidak tetap untuk saat ini dapat mengurangi kerugian seminimum mungkin bagi Kontrator maupun Owner.

Pada akhir pelaksanaan kontrak harga tetap, umumnya pada akhir proyek Owner menahan untuk beberapa waktu sejumlah uang pembayaran kepada Kontraktor berdasarkan kemajuan atau prestasi pekerjaan yang sudah berhak menerimanya. Jumlah yang ditahan tersebut besarnya 10 % dari jumlah tagihan yang terakhir. Tindakan Owner ini maksudnya untuk menjamin bahwa Kontraktor masih terikat kontrak untuk mengerjakan pekerjaan yang tersisa, yang saat itu belum diketahui. Kontraktor tidak senang dengan cara itu, sehingga untuk

menghindarinya, maka dalam pembuatan dokumen kontrak harus dijabarkan dan dirundingkan dahulu berapa besar jumlah uang yang ditahan dan kapan batas pembayaran. Pembayaran yang terlambat juga membuat Kontraktor kesulitan dalam kegiatan pembelian peralatan dan mobilisasi tenaga kerja, dimana Kontraktor membutuhkan banyak dana untuk pemesanan, sebelum barang sampai dilokasi proyek, yang akibatnya tidak ada kemajuan fisik. Apabila perusahaan konstruksi memiliki sumber dana yang kurang, hal ini dapat diatasi dengan cara menghentikan proyek sampai dana dari Owner dibayar atau mencari sumber dana yang lain, misalnya pinjaman kredit dari Bank.

3.1.4 Faktor Keterlambatan Proyek Akibat Waktu dan Kontrol

Dalam pelaksanaan proyek konstruksi, waktu yang telah dijadwalkan untuk pengawasan rutin berkala sangat penting, terutama proyek – proyek besar atau yang membutuhkan ketelitian tinggi. Dalam penelitian dapat diketahui rangking faktor yang menyebabkan keterlambatan yang diakibatkan hal – hal yang berhubungan dengan waktu dan kontrol yang terdapat pada tabel Urutan rangking ditentukan dengan melihat nilai mean rank yang terbesar merupakan rangking yang tertinggi.

Tabel Rangking Keterlambatan Akibat Waktu Dan Kontrol

No Faktor Keterlambatan Mean Peringkat

1 Persiapan jadwal kerja dan revisi oleh konsultan ketika konstruksi sedang berjalan 3.55 4

2 Prosedur pemeriksaan dan pengetesan dalam proyek 3.40 7

3 Tanda-tanda pengontrolan praktisi pada pekerjaan dalam lokasi proyek 3.35 8

4 Kekurangan tenaga dan manajemen terlatih untuk mendukung pelaksanaan konstruksi 3.75 1

5 Masalah yang terjadi selama pelaksanaan 3.48 66 Tidak memenuhi perencanaan awal proyek 3.68 27 Persiapan dan ijin shop drawing 3.63 38 Menunggu ijin untuk kontrol material 3.50 5


Penyebab keterlambatan proyek akibat waktu dan kontrol yang tidak tepat adalah merupakan kesalahan manajemen konstruksi, sebab dalam manajemen konstruksi terdiri kegiatan perencanaan proyek yang termasuk didalamnya adalah perencanaan kebutuhan tenaga kerja, material, biaya, waktu pelaksana, bahkan perencanaan mutu dari hasil pelaksanaan pekerjaan, misalnya kualitas bahan yang digunakan untuk temporary stool dan load out sebelum pengiriman. Kegiatan pengorganisasian adalah pelaksanaan manajemen konstruksi yang termasuk didalamnya adalah kegiatan pembagian seluruh pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya. Pengorganisasian yang baik merupakan salah satu cara agar kegiatan manajemen selanjutnya yaitu pelaksanaan proyek lebih mudah, karena masing – masing memiliki tugas dan tanggung jawab yang berbeda. Proses manajemen selanjutnya adalah pengawasan terhadap hasil pelaksanaan proyek, apakah sudah sesuai atau belum dengan perencanaan proyek. Selain itu pengawasan mengadakan tindakan koreksi dan perbaikan terhadap penyimpangan, sehingga pengawasan erat kaitannya dengan usaha pengendalian. Jadi, jelaslah bahwa pengawasan atau kontrol itu seharusnya tidak boleh menjadi penyebab dalam keterlambatan, tetapi menjadi alat untuk tercapainya proyek secara lancar dan bermutu.

5.3 Analisis Rangking secara keseluruhan

Analisis ini diambil secara keseluruhan dari semua data yang masuk yaitu

sebanyak 40 responden. Pengolahan data secara keseluruhan memperlihatkan hasil secara umum yang dilaksanakan di perusahaan PT. Megaron Semesta Batam. Data rangking sepuluh faktor – faktor penyebab keterlambatan penyelesaian proyek secara keseluruhan terdapat dalam tabel berikut ini:

Tabel Faktor Yang Berpengaruh Terhadap Keterlambatan Secara Keseluruhan Diambil Data sepuluh terbesar

No Faktor Keterlambatan Mean Peringkat1 Situasi perekonomian Nasional 3.88 12 Keterlambatan pengiriman bahan 3.85 23 Fluktuasi nilai tukar rupiah terhadap dollar 3.83 34 Ketersediaan keuangan selama pelaksanaan proyek 3.80 4.55 Perubahan material 3.80 4.56 Kemampuan Tenaga Kerja 3.78 6.5

7 Kekurangan Bahan Konstruksi 3.78 6.58 Keterlambatan Fabrikasi khusus raw material 3.75 99 Kekurangan tenaga kerja 3.75 910 Kekurangan tenaga dan manajemen terlatih 3.75 9


Dari analisis secara keseluruhan didapat urutan rangking teratas maka terlihat bahwa urutan rangking fakor – faktor yang menyebabkan terjadinya keterlambatan pada pelaksanaan proyek konstruksi di PT. Megaron Semesta.

Seperti yang sudah dibahas pada sub-bab 4.4 tentang faktor keterlambatan

akibat bahan, semua masalah pengiriman bahan yang terlambat adalah kesalahan dari penjadwalan yang semestinya Perencana mengadakan survey ke lokasi proyek yang akan dilaksanakan. Dari survey lokasi didapatkan informasi yang langsung diketahui oleh perencana Kontraktor dan Owner. Survey lokasi proyek meliputi survey kondisi lokasi yang datanya berhubungan dengan topografi, keadaan tanah, dan penyediaan air. Selain survey kondisi lokasi, dilakukan survey logistik dan komunikasi yang terdapat dilokasi, survey akomodasi dan fasilitas sementara, serta survey sumber tenaga kerja dan fasilitas fabrikasi. Dengan adanya survey lokasi, maka masalah keterlambatan pengiriman bahan dapat diatasi sedikit mungkin.

Faktor dominan yang sangat mempengaruhi keterlamabatan proyek adalah faktor keuangan. Dalam hal ini perlu diterapkan system Manajemen biaya proyek (project cost management) yang melibatkan semua proses yang diperlukan dalam pengelolaan proyek untuk memastikan penyelesaian proyek sesuai dengan anggaran biaya yang telah disetujui. Hal utama yang sangat diperhatikan dalam manajemen biaya proyek adalah biaya dari sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek, sebagai berikut:

1. Perencanaan Sumber Daya.

Perencanaan sumber daya merupakan proses untuk menentukan sumber daya dalam bentuk fisik (manusia, peralatan, material) dan jumlahnya yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas proyek. Proses ini sangat berkaitan erat dengan proses estimasi biaya.

2. Estimasi Biaya

Estimasi biaya adalah proses untuk memperkirakan biaya dari sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. Bila proyek dilaksanakan melalui sebuah kontrak, perlu dibedakan antara perkiraan biaya dengan nilai kontrak. Estimasi biaya melibatkan perhitungan kuantitatif dari biaya-biaya yang muncul untuk menyelesaikan proyek. Sedangkan nilai kontrak merupakan keputusan dari segi bisnis di mana perkiraan biaya yang didapat dari proses estimasi merupakan salah satu pertimbangan dari keputusan yang diambil.

3. Penganggaran Biaya

Penganggaran biaya adalah proses membuat alokasi biaya untuk masing-masing aktivitas dari keseluruhan biaya yang muncul pada proses estimasi. Dari proses ini didapatkan cost baseline yang digunakan untuk menilai kinerja proyek.

4. Pengendalian Biaya

Pengendalian biaya dilakukan untuk mendeteksi apakah biaya aktual pelaksanaan proyek menyimpang dari rencana atau tidak. Semua penyebab penyimpangan biaya harus terdokumentasi dengan baik sehingga langkah-langkah perbaikan dapat dilakukan

Masalah yang terjadi selama pelaksanaan proyek sangatlah komplek, sehingga hendaknya diusahakan diselesaikan secara musyawarah, oleh pihak – pihak yang berkaitan dalam proyek itu sendiri. Salah satu masalah yang sering terjadi misalnya perbedaan pendapat antara Kontraktor dengan Owner tentang desain yang dibuat oleh Konsultan Perencana. Apabila ditangani dengan tepat konflik dapat menjadi sarana perubahan yang positif dan dapat menjadi bagian yang tak terpisahkan dari proses pemecahan masalah yaitu mencari titik temu dan

memunculkan alternatif yang terbaik dari gagasan yang berbeda. Dengan adanya konflik masalah yang timbul dapat memunculkan masalah yang selama ini terpendam menjadi terbuka dan memungkinkan pihak – pihak lain dapat membantu memecahkan masalah dan mencari jalan keluar yang terbaik, sehingga menghasilkan gagasan yang baru dan memperoleh pelajaran yang berharga yaitu menghargai pendapat orang lain. Jadi, konflik yang timbul dalam proyek sebetulnya bukan merupakan penyebab keterlambatan proyek tetapi seharusnya menjadi sarana untuk menuju perbaikan yang lebih baik.

Dari hasil pembahasan diatas dapat diambil lima ( 5 ) rangking yang terbesar yang merupakan faktor utama penyebab keterlambatan proyek pembangunan di perusahaan PT. Megaron Semesta yaitu tiga ( 3 ) faktor keterlambatan akibat masalah keuangan / financial : Situasi perekonomian Nasional, Fluktuasi nilai tukar rupiah terhadap dollar, dan Ketersediaan keuangan selama pelaksanaan proyek, serta keterlambatan pengiriman bahan dan adanya perubahan material akibat adanya perubahan desain oleh pihak owner atau client.

5.4 Penentuan Lintasan Kritis dengan Analisis Jaringan Kerja ( Network Planning )

Dari hasil pengolahan data pada sub bab 4.5 diagram jaringan, maka dapat diketahui waktu kritisnya adalah sebagai berikut :

Waktu yang diperlukan untuk pekerjaan structural (Kegiatan C) akan menyebabkkan pekerjaan architectural (Kegiatan D ) dan pekerjaan lasting painting (Kegiatan F) belum bias dikerjakan, sehingga jadwal pengiriman proyek belum dapat diselesaikan sesuai perencanaan semula. Maka lintasan kritisnya dapat yaitu :

A-B-C-F-H-I = 120+90+100+60+20+8 = 398 hari

A-B-D-d1-F-H-I = 120+90+76.25+0+60+20+8 = 374.25 hari

A-B-D-d3-I = 120+90+76.25+0+8 = 294.25 hari

A-B-D-d2-G-H-I = 120+90+76.25+0+20+8 = 314.25 hari

A-B-E-G-H-I = 120+90+55.25+44.25+20+8 = 337.5 hari

Jadi dapat disimpulkan bahwa lintasan kritisnya ada pada jalur : A-B-C-F-H-I dengan waktu kritisnya adalah 398 hari.

KESIMPULAN DAN SARAN

4.1 Kesimpulan

Dari data penelitian analisis dan pembahasan dapat ditarik beberapa kesimpulan, yaitu sebagai berikut :

1. Didalam pembahasan pada bab v didapatkan urutan rangking – rangking tiap faktor yang menjadi penyebab keterlambatan penyelesaian proyek konstruksi PNG LNG Sub Station SS-91 di PT. Megaron Semesta. Faktor – faktor yang menjadi penyebab utama yang mempengaruhi keterlambatan penyelesaian proyek pembangunan di PT. Megaron Semesta Batam adalah situasi perekonomian Nasional, keterlambatan pengiriman bahan, fluktuasi nilai tukar rupiah terhadap dollar, ketersediaan keuangan, perubahan material, kemampuan tenaga kerja, kekurangan bahan konstruksi, keterlambatan fabrikasi khusus raw material, kekurangan tenaga kerja, dan kekurangan tenaga dan manajemen terlatih.

2. Pada scheduling dan monitoring terjadi kurangnya koordinasi dan komunikasi antara planner dengan para pelaksana di lapangan yang menganggap kurang pentingnya schedule selama proyek berlangsung, untuk itu perlu dilakukan tindakan corrective action setelah melakukan analisis terhadap faktor penyebab keterlambatan proyek

4.2 Saran

Berdasarkan kesimpulan diatas, maka penyusun mencoba memberikan saran yang mungkin dapat bermanfaat sebagai kemungkinan solusi pencegahan keterlambatan pekerjaan konsruksi yang dilakukan di PT. Megaron Semesta Batam :

1. PT. Megaron Semesta selaku perusahaan jasa konstruksi, hendaknya memperhatikan masalah perencanaan pengadaan bahan material (schedulle, volume, dan lain – lain), sehingga keterlambatan pengiriman bahan yang terjadi pada proyek dapat diatasi. Perencanaan dan penjadwalan pengadaan bahan konstruksi yang tepat mencakup kegiatan perencanaan jumlah dan jenis bahan konstruksi yang akan digunakan, pembelian, pengangkutan, dan pengiriman, penentuan rute untuk pengangkutan dan pengiriman mengaturn persediaan bahan serta penyimpanan bahan konstruksi yang tepat.

2. Perubahan desain oleh Owner yang menyebabkan perubahan material yang digunakan hendaknya menjadi perhatian bagi Kontraktor yang akan melaksanakan proyek, sehingga dalam proses fabrikasi tidak akan mengalami keterlambatan. Apabila dalam pengerjaan proyek terjadi perubahan desain oleh Owner, maka Kontraktor dapat meminta perpanjangan waktu pada Owner. Waktu perpanjangan yang diberikan oleh Owner dapat diputuskan dengan cara berunding antara kedua belah pihak, sehingga hasil keputusan yang dihasilkan tidak merugikan kedua belah pihak.

3. Perusahaan konstruksi yang akan melaksanakan proyek hendaknya memperhatikan kebutuhan tenaga kerja, sehingga tidak terjadi kekurangan tenaga kerja. Kekurangan tenaga kerja dapat diatasi dengan cara pelatihan atau pembinaan mengenai

manajemen konstruksi baik pada stafnya sendiri maupun kepada pelaksana di lapangan agar tidak kekurangan tenaga terlatih yang mendukung pelaksanaan proyek atau dengan cara meratakan tenaga kerja

25 Faktor Penyebab Keterlambatan ProyekPosted on February 25, 2011 by budisuanda

Proyek sering mengalami keterlambatan. Bahkan bisa dikatakan hampir 80% proyek mengalami keterlambatan. Jeleknya, keterlambatan proyek sering berulang pada aspek yang dipengaruhi maupun faktor yang mempengaruhi. Seringnya terjadi keterlambatan proyek dan berulangnya kejadian ini, menarik perhatian untuk ditulis. Tulisan ini adalah bagian pertama dari beberapa tulisan yang akan mengulas mengenai keterlambatan proyek.

Waktu (Time) adalah salah satu constraint dalam Project Management di samping biaya (Cost), dan kualitas (Quality). Keterlambatan proyek akan berdampak pada aspek lain dalam proyek. Sebagai contoh, meningkatnya biaya untuk effort mempercepat pekerjaan dan bertambahnya biaya overhead proyek. Dampak lain yang juga sering terjadi adalah penurunan kualitas karena pekerjaan “terpaksa” dilakukan lebih cepat dari yang seharusnya sehingga memungkinkan beberapa hal teknis “dilanggar” demi mengurangi keterlambatan proyek.

Keterlambatan proyek akan menyebabkan kerugian bagi pihak Pemilik Proyek yang tidak sedikit. Kehilangan opportunity karena proyek belum bisa menghasilkan profit sudah sering terjadi. Kejadian ini umunya menjadi sumber konflik baru bagi Penyedia Jasa dan Pemilik Proyek. Itu bagi Pemilik Swasta. Bagi proyek pemerintah, misalnya pada proyek rumah sakit, maka kerugian akan mengarah pada kerugian non-materiil seperti tertundanya penggunaan ruang operasi yang sifatnya urgent sehingga pasien harus dirujuk ke rumah sakit lain jika tidak operasinya ditunda.

Tulisan ini menjadi fokus karena aspek yang terpengaruh dan yang mempengaruhi keterlambatan proyek ternyata sering berulang. Artinya, pelaku proyek sering menganggap remeh kejadian keterlambatan proyek dan tidak menjadikan kejadian itu sebagai lesson learn dalam pelaksanaan proyek berikutnya.

http://manajemenproyekindonesia.com/wp-content/uploads/2011/02/clock1.jpg

Keterlambatan proyek dapat dilihat dalam dua hal seperti yang telah disebutkan di atas yaitu aspek yang terpengaruh dan faktor yang mempengaruhi atau yang menjadi penyebab. Adapun faktor yang terpengaruh yang menyebabkan proyek terlambat adalah:

Keterlambatan terkait material Keterlambatan terkait tenaga kerja Keterlambatan terkait peralatan Perencanaan yang tidak sesuai Lemahnya kontrol waktu proyek Keterlambatan Subkontraktor Koordinasi yang lemah Pengawasan yang tidak memadai Metode pelaksanaan yang tidak sesuai Kurangnya personil secara teknikal Komunikasi yang lemah

Aspek yang terpengaruh di atas, rasanya cukup mudah untuk dipahami dan memang sering dirasakan oleh pelaku proyek. Sebagai contoh, pada pelaksanaan proyek di Kalimantan apalagi lokasi proyek berada jauh dari pusat kota, sering terjadi keterlambatan material, tenaga kerja, peralatan, dan subkontraktor. Pada proyek dengan kerumitan atau kompleksitas tinggi, aspek yang sering terjadi adalah perencanaan yang tidak sesuai, kurangnya personil secara teknis, dan koordinasi yang lemah. Sedangkan aspek lemahnya kontrol waktu, pengawasan yang tidak memadai, dan komunikasi yang lemah umumnya terjadi pada proyek yang menghadapi masalah-masalah internal tim proyek itu sendiri. Penjelasan di atas adalah pendekatan pengalaman. Tentu harus dikaji lebih teliti.

Suatu penelitian yang dilakukan M.Z. Abd. Majid dan Ronald Mc.Caffer membuat korelasi antara faktor yang mempengaruhi aspek-aspek dalam hal schedule pelaksanaan proyek. Sebagai contoh adalah keterlambatan terkait material dipengaruhi oleh faktor-faktor pengiriman terlambat / mobilisasi yang lamban, supplier / subkontraktor yang tidak handal, material rusak, perencanaan yang kurang, kualitas yang jelek, kurangnya monitor dan kendali, dan komunikasi yang tidak efisien. Mengenai korelasi ini akan dibahas lebih lanjut dalam tulisan berikutnya.

Lebih lanjut pada penelitian tersebut, dilakukan analisis mengenai faktor yang berkontribusi pada keterlambatan proyek yang dikaji dari penelitian sebelumnya. Hasilnya diperoleh suatu peringkat 25 faktor yang paling berkontribusi atau paling mempengaruhi keterlambatan proyek. Lihat tabel berikut ini:

Factor Aggregate rating based on previous studies

Ranking

Late delivery or slow mobilization 8 1Damaged materials 22 2Poor planning 27 3Equipment breakdown 31 4Improper equipment 34 5Unreliable supplier / subcontractor 34 6Inadequate fund allocation 35 7Poor quality 36 8

Absenteeism 44 9Lack of facilities 44 10Inappropriate pratices/procedures 46 11Lack of experience 47 12Attitude 47 13Poor monitoring and control 48 14Strike 48 15Shortages of personnel 53 16Delay payment to supplier/subcontractor 53 17Inefficient communication 57 18Wrong method statement 59 19Unavailability of proper resources 59 20Deficient contract 61 21Interference with other trades 62 22Too many responsibility 63 23Subcontractor bankcuptcy 64 24Low morale / motivation 66 25

Tabel di atas diperoleh dari review penelitian yang melibatkan 900 organisasi proyek baik di negara maju maupun negara berkembang. Agak menarik bahwa tidak ada perbedaan faktor yang signifikan yang menyebabkan keterlambatan proyek pada negara maju maupun negara berkembang. Artinya faktor-faktor di atas dapat dijadikan acuan dalam menelusuri faktor keterlambatan proyek.

Lalu apa yang bisa kita manfaatkan dari tabel di atas? Jika proyek Anda terlambat, Tabel di atas akan bermanfaat sebagai suatu daftar checklist untuk mengidentifikasi faktor yang menjadi penyebab keterlambatan proyek. Tentu dengan memperhatikan ranking yang telah ada. Menemukan penyebab adalah langkah awal penting yang harus dilakukan dalam rangka memetakan masalah-masalah yang mennyebabkan keterlambatan proyek. Solusi atau strategi yang tepat untuk mengatasi keterlambatan akan lebih mudah didapatkan jika proyek telah memetakan faktor-faktor utama yang menyebabkan proyek mengalami keterlambatan. Semoga bermanfaat

Strategi Percepatan Terbaik Pada Proyek Konstruksi Pada Aspek ManajerialPosted on December 12, 2016 by budisuanda

Manajemen waktu pada dasarnya adalah suatu proses yang berhubungan dengan pencapaian suatu tujuan tertentu maupun sasaran yang sebelumnya telah ditentukan untuk bisa dicapai dalam suatu periode tertentu dengan penggunaan sumber daya secara efektif dan efisien. Manajemen waktu proyek yang baik akan berdampak besar bagi kesuksesan proyek atas obyektif lainnya seperti biaya, kualitas, dan kepuasan pelanggan.

Dalam pengelolaan waktu, sering terjadi berbagai permasalahan yang membuat jadwal proyek mengalami keterlambatan (delay). Beberapa permasalahan terkait dengan pengelolaan jadwal yang sering terjadi dan berdampak cukup signifikan di proyek adalah sebagai berikut :

Jadwal proyek yang tidak realistis untuk dicapai. Jadwal proyek yang terlalu general atau kurang detil untuk digunakan sebagai

acuan pelaksanaan proyek. Jadwal proyek tidak sesuai dengan perencanaan manajemen proyek lainnya. Program jadwal yang tidak sesuai dengan kondisi dan situasi proyek secara aktual

sehingga jadwal tidak efektif menjadi referensi pelaksanaan. Sumber daya yang terlalu multitasking pada periode tertentu. Penggunaan sumber daya yang dengan fluktuasi yang tinggi sepanjang pelaksanaan

proyek. Pengendalian jadwal yang hanya berdasarkan pada S-curve. Jalur kritis yang tidak logis sehingga tidak efektif untuk digunakan sebagai acuan

dalam mengelola jadwal proyek. False signal akibat jadwal proyek yang tidak akurat. Keterlambatan yang sudah menyimpang terlalu jauh.

Terdapat tiga kelompok atas strategi percepatan proyek yang efektif pada proyek konstruksi, yaitu kelompok manajerial, kelompok disain, dan kelompok konstruksi. Setiap strategi memiliki kelebihan dan kekurangan serta mensyaratkan kondisi-kondisi tertentu untuk dapat berjalan efektif dan memberikan hasil yang optimal dimana dengan tingkat percepatan yang tinggi dengan biaya yang efisien. Oleh karena itu, pada rekomendasi strategi yang telah diberikan dan dijelaskan di atas, penggunaannya harus dengan memperhatikan kondisi dan situasi proyek yang unik. Rekomendasi strategi percepatan tersebut juga dapat dilakukan beberapa penyesuaian sesuai kebutuhan untuk dapat diaplikasikan dengan hasil yang sesuai tuntutan dan optimal bagi proyek konstruksi.

Percepatan proyek konstruksi pada aspek manajerial merupakan aspek non-teknis yang paling berperan terhadap keseluruhan rencana percepatan proyek. Berdasarkan pengalaman mengerjakan proyek konstruksi, berikut ini adalah rekomendasi dan penjelasan atas strategi-strategi percepatan pada aspek manajerial.

1. Prioritas pada jalur kritis – Aplikasi jalur kritis untuk percepatan proyek konstruksi telah terbukti, seperti pada proyek Hoover Dam. Prioritas dilakukan pada perencanaan, urutan pelaksanaan aktivitas, ketersediaan sumber daya, dan penyelesaian masalah.

2. Zoning pekerjaan jalur kritis sekecil mungkin – Berdasarkan pengalaman mengerjakan proyek konstruksi sebelumnya, aktivitas jalur kritis telah diketahui untuk pelaksanaan proyek berikutnya. Pekerjaan akan lebih cepat apabila area zoning pada jalur kritis dibuat sekecil mungkin.

3. Prioritas pekerjaan yang multi-fungsi – Dengan banyaknya aktivitas dan masalah di proyek, maka memprioritaskan pekerjaan yang multi-fungsi akan membantu kecepatan pelaksanaan proyek. Adapun contohnya adalah mempercepat pelaksanaan pekerjaan kulit luar (façade gedung), agar pekerjaan finishing dalam dapat segera dimulai, mempercepat pelaksanaan atap pada bagian tertentu suatu bangunan agar

dapat cepat melindungi bagian bangunan atas cuaca (hujan), dan mempercepat pekerjaan jalan akses permanen agar dapat segera berfungsi sebagai jalan akses sementara untuk kebutuhan pelaksanaan.

4. Penggunaan material dan alat dari dalam negri – Penggunaan material atau alat impor akan membutuhkan waktu yang lebih lama secara signifikan akibat dari proses administrasi importasi dan lamanya proses transportasi. Penggunaan material dari dalam negri apabila tersedia dan memenuhi persyaratan, akan sangat membantu mempercepat durasi pelaksanaan.

5. Menggantikan sumber daya manusia dengan alat – Pelaksanaan dengan menggunakan sumber daya manusia memiliki produktifitas yang lebih rendah dibandingkan dengan menggunakan alat. Hal ini karena mengelola manusia lebih kompleks dibanding mengelola alat. Proyek konstruksi melibatkan manusia dalam jumlah yang banyak yang mengkontribusi pada peningkatan tingkat kompleksitas proyek. Mengganti manusia dengan alat akan meningkatkan produktifitas dan juga mengurangi kompleksitas proyek. Sehingga proyek akan dapat dikerjakan dengan jauh lebih cepat. Adapun contohnya adalah menggunakan alat exacavator pada pekerjaan galian sloof, menggunakan alat bar cutter dan bar bender pada pekerjaan fabrikasi besi, menggunakan alat konstruksi modern khusus seperti Brick Road Laying Machine, Automatic Plastering Machine, dan lainnya.

6. Menggunakan alat dengan produktifitas terbaik – Peralatan proyek konstruksi terutama peralatan berat adalah tulang punggung kecepatan pelaksanaan proyek. Peralatan proyek juga bekerja secara kolaboratif atau saling terkait satu dengan lainnya. Produktifitas alat menjadi salah satu kunci kecepatan proyek. Oleh karena itu, proyek harus memprioritaskan alat dengan tingkat produktifitas yang terbaik. Pada strategi ini, setiap opsi alat dilakukan perhitungan dan simulasi untuk mengetahui tingkat produktifitasnya.

7. Mempercepat pelaksanaan sejak awal proyek – Mempercepat pelaksanaan di awal pada dasarnya adalah untuk mengurangi tingkat multi-tasking yang terjadi pada pertengahan masa pelaksanaan proyek konstruksi. Sehingga kebutuhan sumber daya dapat dikurangi dan akan lebih fokus dalam melaksanakan dan mengendalikan pekerjaan selanjutnya. Contoh yang termasuk kategori ini pada proyek gedung tinggi adalah melaksanakan pekerjaan façade saat pelaksanaan struktur mencapai lantai 5 hingga lantai 10.

8. Pemanfaatan sumber daya lokal sebanyak mungkin – Proyek konstruksi tidak selalu berada pada pusat sumber daya. Seringkali proyek konstruksi berada di daerah remote. Mendatangkan sumber daya pada daerah itu akan membutuhkan waktu dan biaya ekstra. Untuk memangkas waktu transportasi, maka dapat memanfaatkan sumber daya lokal terdekat dengan berbagai strategi selama masih memungkinkan. Adapun contohnya adalah pada pekerjaan beton. Penggunaan split lokal akan membuat durasi pengiriman material akan lebih singkat dibandingkan jika mendatangkan split dari luar pulau. Dalam hal ini, harus dicek kualitas split lokal yang akan digunakan. Jika kualitas di bawah split dari luar pulau, maka dapat dilakukan modifikasi pada mix design beton.

9. Pemanfaatan BIM – Proses disain dan perencanaan konstruksi dengan BIM akan menghasilkan suatu disain yang tanpa masalah koordinasi antar elemen disain dan metode pelaksanaan yang paling cepat. Disain dengan potensi kesalahan yang kecil akan sangat mempengaruhi kecepatan proses pelaksanaan. Di samping itu, disain yang menggunakan BIM akan sangat membantu proses pembuatan shop drawing dengan akurasi yang tinggi.

Berdasarkan pengalaman, strategi percepatan pada kelompok manajerial memberikan dampak percepatan yang paling tinggi yang diikuti oleh strategi percepatan pada kelompok disain. Percepatan pada kelompok konstruksi memberikan dampak yang paling kecil diantara ketiga kelompok tersebut. Percepatan pada aspek lain dapat dilihat pada tautan ini (percepatan aspek disain, percepatan aspek konstruksi , percepatan aspek manajerial)

Strategi Percepatan Terbaik Pada Proyek Konstruksi Pada Fase DesignPosted on December 12, 2016 by budisuanda

Berdasarkan pengalaman mengerjakan proyek, berikut ini adalah rekomendasi dan penjelasan atas strategi-strategi percepatan pada aspek disain.

1. Menggunakan material yang multi-fungsi – Dengan banyaknya tahapan pekerjaan pada proyek konstruksi, maka penggunaan material yang multi-fungsi akan dapat mengurangi durasi pelaksanaan. Adapun contohnya adalah penggunaan metal deck pada pekerjaan pelat lantai. Metal deck akan berfungsi sebagai pengganti tulangan dan panel bekisting bawah pelat lantai, precast selimut kolom, dan precast selimut pile cap dengan tujuan yang sama seperti contoh pada precast selimut kolom.

2. Menggunakan material setengah jadi atau material jadi – Proses pelaksanaan proyek konstruksi dimulai dari material atau bahan mentah. Bahan mentah tersebut diproses tahap demi tahap hingga proses pemasangan. Penggunaan material atau bahan yang sudah setengah jadi, akan memangkas durasi pelaksanaan pekerjaan proyek konstruksi. Adapun contohnya adalah penggunaan material baja ketimbang beton pada elemen struktur, penggunaan besi tulangan wiremesh pada elemen pelat lantai, dan penggunaan material sandwich panel pada dinding gedung.

3. Disain prefabrikasi tinggi – Proses ini yaitu disain elemen tertentu dari bangunan dengan aplikasi konsep prefabrikasi yang tinggi. Umumnya elemen yang didisain dengan cara ini adalah elemen yang dengan tingkat kesulitan pelaksanaan yang tinggi. Adapun contohnya adalah pada elemen toilet.

4. Disain elemen struktural yang seragam dan tipikal – Tidak seragamnya elemen struktural akan menghambat kecepatan pekerjaan struktur. Sehingga semakin seragam atau tipikal elemen struktural, maka kecepatan pekerjaan struktur akan meningkat. Di samping itu, semakin tingkat tingkat tipikal, maka akan meningkatkan kelayakan penggunaan metode prefabrikasi seperti precast. Adapun contohnya adalah dimensi kolom dan shearwall gedung dibuat tipikal dalam kelipatan 3 lantai, dimensi balok dibuat tipikal secara vertical, dan dimensi panel pelat lantai dibuat seragam pada sebagian besar panel pelat lantai.

5. Menggunakan disain dengan pelaksanaan lebih cepat – Pada proyek konstruksi, umumnya untuk suatu pekerjaan tertentu terdapat beberapa alternatif disain. Dalam rangka pelaksanaan proyek yang lebih cepat, harus dipilih alternatif disain dengan durasi pelaksanaa terpendek. Adapun contohnya adalah mengubah disain dua pile cap yang berdekatan menjadi satu pile cap yang menyatu

6. Penggunaan material struktur mutu tinggi – Penggunaan material dengan mutu lebih tinggi pada struktur yang sama, akan mengurangi volume kebutuhan material. Berkurangnya volume akan berdampak pada berkurangnya durasi pelaksanaan. Adapun contohnya adalah penggunaan besi mutu fy 500 MPa yang akan mengurangi jumlah kebutuhan besi fy 400 MPa sekitar 15%-20%. Hal ini berarti akan mengurangi durasi aktifitas pembesian sekitar 10%-15%. Contoh lainnya adalah penggunaan beton mutu tinggi (> 300 MPa) untuk mengurangi volume struktur beton. Hal ini akan mengurangi durasi yang diperlukan dalam proses pengecoran beton. Di sisi lain, juga akan memperpendek masa pengerasan beton untuk bongkar bekisting dan mengurangi beban struktur sehingga akan mengurangi kebutuhan material struktur secara keseluruhan.

7. Tingkat safety factor yang optimal – Semakin tinggi tingkat safety factor, maka kebutuhan material struktur akan semakin banyak sehingga membutuhkan durasi yang lebih lama. Namun semakin rendah tingkat safety factor, maka tingkat kenyamanan bangunan akan semakin berkurang walaupun durasi pelaksanaan yang lebih singkat. Oleh karena itu, suatu bangunan harus didisain dengan tingkat safety factor yang optimal.

Setiap strategi memiliki kelebihan dan kekurangan serta mensyaratkan kondisi-kondisi tertentu untuk dapat berjalan efektif dan memberikan hasil yang optimal dimana dengan tingkat percepatan yang tinggi dengan biaya yang efisien. Oleh karena itu, pada rekomendasi strategi yang telah diberikan dan dijelaskan di atas, penggunaannya harus dengan memperhatikan kondisi dan situasi proyek yang unik. Rekomendasi strategi percepatan tersebut juga dapat dilakukan beberapa penyesuaian sesuai kebutuhan untuk dapat diaplikasikan dengan hasil yang sesuai tuntutan dan optimal bagi proyek konstruksi.

Strategi Percepatan Terbaik Pada Proyek Konstruksi Pada Fase KonstruksiPosted on December 12, 2016 by budisuanda

Berdasarkan pengalaman mengerjakan proyek, berikut ini adalah rekomendasi dan penjelasan atas strategi-strategi percepatan pada aspek pelaksanaan.

1. Menggunakan metode prefabrikasi – Metode prefabrikasi merupakan metode yang mengolah material mentah menjadi setengah jadi. Melakukan prefabrikasi dapat dilakukan sebelum pekerjaan dilakukan, sehingga akan memotong waktu pelaksanaan. Adapun contoh prefabrikasi yang sering dilakukan dan berhasil adalah prefabrikasi bekisting, prefabrikasi besi tulangan kolom, prefabrikasi beton atau precast, dan prefabrikasi secara precast dinding façade.

2. Aplikasi metode modularisasi – Metode ini adalah perkembangan terbaru atas metode prefabrikasi dimana dilakukan pada multi-elemen bangunan dalam bentuk yang hampir jadi. Metode ini dapat mempercepat pelaksanaan konstruksi secara signifikan dan aktif dikembangkan oleh berbagai negara, salah satunya Cina.

3. Aplikasi metode pelaksanaan bersifat dua arah – Proyek konstruksi memiliki banyak ketergantungan yang membuat pekerjaan harus dilakukan secara berurutan sesuai ketergantungan antar pekerjaan. Aplikasi metode pelaksanaan yang bersifat dua arah bertujuan untuk mengurangi tingkat ketergantungan antar pekerjaan tersebut.

Adapun contoh dari metode ini seperti metode top-down construction, metode pelaksanaan pekerjaan lantai gedung tiap dua lantai, dan lainnya.

4. Menghilangkan aktivitas saling ketergantungan yang tidak perlu – Terdapat beberapa aktivitas pada proyek konstruksi dapat dihilangkan. Contohnya adalah pada pekerjaan bored pile. Pengecoran bored pile umumnya dilakukan hingga elevasi permukaan tanah. Padahal, elevasi yang diperlukan adalah berada di bawah tanah. Sehingga harus dilakukan pembongkaran pondasi bored pile yang berada di atas elevasi rencana. Untuk menghilangkan aktivitas ini, dilakukan dengan dengan membatasi beton di atas elevasi rencana dan sesegera mungkin membuang beton di atas elevasi rencana segar sedemikian hingga elevasi atas beton sesuai elevasi rencana.

5. Transportasi material kritis yang secepat-mungkin – Pada pelaksanaan proyek konstruksi di remote area, pengadaan dan transportasi material akan membutuhkan waktu yang relatif lama. Di samping itu, pada proyek tertentu akan terdapat beberapa material yang membutuhkan waktu yang lama untuk pengadaannya (long lead item) seperti pada proyek EPC. Sehingga mempercepat proses transportasi material kritis akan dapat mempercepat durasi pelaksanaan proyek. Adapun contohnya adalah engine pembangkit.

6. Menyiapkan proteksi atas kondisi alam – Untuk mengatasi masalah dimana kondisi alam yang menghambat pekerjaan proyek konstruksi, maka harus disiapkan berbagai proteksi. Contohnya adalah proteksi hujan saat pengecoran dengan menggunakan tenda besar.

7. Strategi khusus atas masa pengerasan beton – Beton adalah elemen utama hampir semua jenis proyek konstruksi. Mempercepat pekerjaan beton akan mempercepat pelaksanaan proyek secara signifikan. Namun beton memerlukan waktu cukup lama untuk mendapatkan kuat tekan tertentu, sehingga diperlukan strategi khusus untuk mengatasinya. Adapun contoh strategi adalah penggunaan metode shoring pada pekerjaan bekisting, penggunaan mutu beton tinggi, dan penggunaan aditif yang mempercepat pengerasan beton.

8. Pemanfaatan elemen struktur bangunan untuk struktur pekerjaan sementara – Strategi ini akan mengurangi waktu yang diperlukan dalam membuat struktur khusus pada pekerjaan sementara atau terkait metode pelaksanaan. Pada strategi ini, perlu dilakukan cek kekuatan elemen struktur atas kedua fungsi tersebut dan dampaknya. Beberapa contohnya adalah pemanfaatan pondasi bangunan gedung untuk pondasi alat Tower Crane (TC), pemanfaatan bagian tertentu dari lantai bangunan sebagai kantor direksi keet, dan pemanfaatan jalan akses permanen proyek sebagai jalan akses sementara proyek.

Setiap strategi memiliki kelebihan dan kekurangan serta mensyaratkan kondisi-kondisi tertentu untuk dapat berjalan efektif dan memberikan hasil yang optimal dimana dengan tingkat percepatan yang tinggi dengan biaya yang efisien. Oleh karena itu, pada rekomendasi strategi yang telah diberikan dan dijelaskan di atas, penggunaannya harus dengan memperhatikan kondisi dan situasi proyek yang unik. Rekomendasi strategi percepatan tersebut juga dapat dilakukan beberapa penyesuaian sesuai kebutuhan untuk dapat diaplikasikan dengan hasil yang sesuai tuntutan dan optimal bagi proyek konstruksi.

Strategi Percepatan Terbaik Pada Proyek Konstruksi Pada Aspek Manajerial

Posted on December 12, 2016 by budisuanda

Manajemen waktu pada dasarnya adalah suatu proses yang berhubungan dengan pencapaian suatu tujuan tertentu maupun sasaran yang sebelumnya telah ditentukan untuk bisa dicapai dalam suatu periode tertentu dengan penggunaan sumber daya secara efektif dan efisien. Manajemen waktu proyek yang baik akan berdampak besar bagi kesuksesan proyek atas obyektif lainnya seperti biaya, kualitas, dan kepuasan pelanggan.

Dalam pengelolaan waktu, sering terjadi berbagai permasalahan yang membuat jadwal proyek mengalami keterlambatan (delay). Beberapa permasalahan terkait dengan pengelolaan jadwal yang sering terjadi dan berdampak cukup signifikan di proyek adalah sebagai berikut :

Jadwal proyek yang tidak realistis untuk dicapai. Jadwal proyek yang terlalu general atau kurang detil untuk digunakan sebagai

acuan pelaksanaan proyek. Jadwal proyek tidak sesuai dengan perencanaan manajemen proyek lainnya. Program jadwal yang tidak sesuai dengan kondisi dan situasi proyek secara aktual

sehingga jadwal tidak efektif menjadi referensi pelaksanaan. Sumber daya yang terlalu multitasking pada periode tertentu. Penggunaan sumber daya yang dengan fluktuasi yang tinggi sepanjang pelaksanaan

proyek. Pengendalian jadwal yang hanya berdasarkan pada S-curve. Jalur kritis yang tidak logis sehingga tidak efektif untuk digunakan sebagai acuan

dalam mengelola jadwal proyek. False signal akibat jadwal proyek yang tidak akurat. Keterlambatan yang sudah menyimpang terlalu jauh.

Terdapat tiga kelompok atas strategi percepatan proyek yang efektif pada proyek konstruksi, yaitu kelompok manajerial, kelompok disain, dan kelompok konstruksi. Setiap strategi memiliki kelebihan dan kekurangan serta mensyaratkan kondisi-kondisi tertentu untuk dapat berjalan efektif dan memberikan hasil yang optimal dimana dengan tingkat percepatan yang tinggi dengan biaya yang efisien. Oleh karena itu, pada rekomendasi strategi yang telah diberikan dan dijelaskan di atas, penggunaannya harus dengan memperhatikan kondisi dan situasi proyek yang unik. Rekomendasi strategi percepatan tersebut juga dapat dilakukan beberapa penyesuaian sesuai kebutuhan untuk dapat diaplikasikan dengan hasil yang sesuai tuntutan dan optimal bagi proyek konstruksi.

Percepatan proyek konstruksi pada aspek manajerial merupakan aspek non-teknis yang paling berperan terhadap keseluruhan rencana percepatan proyek. Berdasarkan pengalaman mengerjakan proyek konstruksi, berikut ini adalah rekomendasi dan penjelasan atas strategi-strategi percepatan pada aspek manajerial.

1. Prioritas pada jalur kritis – Aplikasi jalur kritis untuk percepatan proyek konstruksi telah terbukti, seperti pada proyek Hoover Dam. Prioritas dilakukan pada perencanaan, urutan pelaksanaan aktivitas, ketersediaan sumber daya, dan penyelesaian masalah.

2. Zoning pekerjaan jalur kritis sekecil mungkin – Berdasarkan pengalaman mengerjakan proyek konstruksi sebelumnya, aktivitas jalur kritis telah diketahui untuk pelaksanaan proyek berikutnya. Pekerjaan akan lebih cepat apabila area zoning pada jalur kritis dibuat sekecil mungkin.

3. Prioritas pekerjaan yang multi-fungsi – Dengan banyaknya aktivitas dan masalah di proyek, maka memprioritaskan pekerjaan yang multi-fungsi akan membantu kecepatan pelaksanaan proyek. Adapun contohnya adalah mempercepat pelaksanaan pekerjaan kulit luar (façade gedung), agar pekerjaan finishing dalam dapat segera dimulai, mempercepat pelaksanaan atap pada bagian tertentu suatu bangunan agar dapat cepat melindungi bagian bangunan atas cuaca (hujan), dan mempercepat pekerjaan jalan akses permanen agar dapat segera berfungsi sebagai jalan akses sementara untuk kebutuhan pelaksanaan.

4. Penggunaan material dan alat dari dalam negri – Penggunaan material atau alat impor akan membutuhkan waktu yang lebih lama secara signifikan akibat dari proses administrasi importasi dan lamanya proses transportasi. Penggunaan material dari dalam negri apabila tersedia dan memenuhi persyaratan, akan sangat membantu mempercepat durasi pelaksanaan.

5. Menggantikan sumber daya manusia dengan alat – Pelaksanaan dengan menggunakan sumber daya manusia memiliki produktifitas yang lebih rendah dibandingkan dengan menggunakan alat. Hal ini karena mengelola manusia lebih kompleks dibanding mengelola alat. Proyek konstruksi melibatkan manusia dalam jumlah yang banyak yang mengkontribusi pada peningkatan tingkat kompleksitas proyek. Mengganti manusia dengan alat akan meningkatkan produktifitas dan juga mengurangi kompleksitas proyek. Sehingga proyek akan dapat dikerjakan dengan jauh lebih cepat. Adapun contohnya adalah menggunakan alat exacavator pada pekerjaan galian sloof, menggunakan alat bar cutter dan bar bender pada pekerjaan fabrikasi besi, menggunakan alat konstruksi modern khusus seperti Brick Road Laying Machine, Automatic Plastering Machine, dan lainnya.

6. Menggunakan alat dengan produktifitas terbaik – Peralatan proyek konstruksi terutama peralatan berat adalah tulang punggung kecepatan pelaksanaan proyek. Peralatan proyek juga bekerja secara kolaboratif atau saling terkait satu dengan lainnya. Produktifitas alat menjadi salah satu kunci kecepatan proyek. Oleh karena itu, proyek harus memprioritaskan alat dengan tingkat produktifitas yang terbaik. Pada strategi ini, setiap opsi alat dilakukan perhitungan dan simulasi untuk mengetahui tingkat produktifitasnya.

7. Mempercepat pelaksanaan sejak awal proyek – Mempercepat pelaksanaan di awal pada dasarnya adalah untuk mengurangi tingkat multi-tasking yang terjadi pada pertengahan masa pelaksanaan proyek konstruksi. Sehingga kebutuhan sumber daya dapat dikurangi dan akan lebih fokus dalam melaksanakan dan mengendalikan pekerjaan selanjutnya. Contoh yang termasuk kategori ini pada proyek gedung tinggi adalah melaksanakan pekerjaan façade saat pelaksanaan struktur mencapai lantai 5 hingga lantai 10.

8. Pemanfaatan sumber daya lokal sebanyak mungkin – Proyek konstruksi tidak selalu berada pada pusat sumber daya. Seringkali proyek konstruksi berada di daerah remote. Mendatangkan sumber daya pada daerah itu akan membutuhkan waktu dan biaya ekstra. Untuk memangkas waktu transportasi, maka dapat memanfaatkan sumber daya lokal terdekat dengan berbagai strategi selama masih memungkinkan. Adapun contohnya adalah pada pekerjaan beton. Penggunaan split lokal akan membuat durasi pengiriman material akan lebih singkat dibandingkan jika mendatangkan split dari luar pulau. Dalam hal ini, harus dicek kualitas split lokal

yang akan digunakan. Jika kualitas di bawah split dari luar pulau, maka dapat dilakukan modifikasi pada mix design beton.

9. Pemanfaatan BIM – Proses disain dan perencanaan konstruksi dengan BIM akan menghasilkan suatu disain yang tanpa masalah koordinasi antar elemen disain dan metode pelaksanaan yang paling cepat. Disain dengan potensi kesalahan yang kecil akan sangat mempengaruhi kecepatan proses pelaksanaan. Di samping itu, disain yang menggunakan BIM akan sangat membantu proses pembuatan shop drawing dengan akurasi yang tinggi.

Berdasarkan pengalaman, strategi percepatan pada kelompok manajerial memberikan dampak percepatan yang paling tinggi yang diikuti oleh strategi percepatan pada kelompok disain. Percepatan pada kelompok konstruksi memberikan dampak yang paling kecil diantara ketiga kelompok tersebut. Percepatan pada aspek lain dapat dilihat pada tautan ini

Faktor Kritis Pengelolaan WaktuPosted on December 12, 2016 by budisuanda

Pengelolaan waktu merupakan salah satu bagian dari pengelolaan proyek yang banyak menyita effort dan waktu. Pengelolaan ini dapat dikatakan kompleks mengingat hampir semua hal proyek memiliki fungsi waktu. Perencanaan, pemantauan, dan pengendalian yang rumit dan dituntut dengan frekuensi dan dengan kompetensi personil yang memadai, menambah kompleksitasnya. Memahami faktor kritis pengelolaan waktu, akan membantu pengelolaan waktu yang stratejik.

Tujuan utama manajemen waktu pada proyek adalah agar pelaksanaan proyek sesuai lingkupnya dapat memenuhi target waktu proyek yang telah ditentukan. Fokus manajemen waktu adalah membuat perencanaan jadwal proyek yang handal dan optimum atas sumber daya dan biaya serta pengendalian jadwal yang mampu mengidentifikasi dini keterlambatan untuk penanganan yang efektif dan efisien.

Untuk pengelolaan waktu proyek yang statejik, perlu diketahui dan dibuat berbagai rencana dan program proyek yang mengacu pada faktor kritis sukses atas pengelolaan waktu tersebut. Berdasarkan berbagai pengalaman dan lesson learned serta referensi, terdapat beberapa faktor kritis dalam pengelolaan waktu, yaitu :

Efektifitas perencanaan jadwal – Merupakan faktor yang paling utama dalam keseluruhan proses pengelolaan jadwal. Jadwal proyek yang efektif akan sangat menentukan keberhasilan proyek atas obyektif waktu dan obyektif penting proyek lainnya seperti biaya dan kualitas. Semakin baik perencanaan jadwal, maka tingkat keberhasilan proyek akan semakin tinggi.

Efektifitas pengendalian jadwal – Merupakan faktor yang menentukan dalam menjaga penyimpangan jadwal seawal mungkin sehingga lebih mudah untuk dikelola dan meningkatkan peluang pencapaian obyektif proyek atas waktu. Pengendalian jadwal juga termasuk pemantauan atas kinerja waktu dan faktor-faktor pengaruh jadwal suatu proyek.

Efektifitas pengelolaan kompleksitas proyek – Kompleksitas proyek yang tinggi dapat menyebabkan proyek sulit untuk dikelola dan dikendalikan. Pengelolaan waktu merupakan elemen manajemen proyek yang dengan kompleksitas yang tinggi yang harus dikelola agar jadwal proyek manageable. Tingkat kompleksitas harus tidak lebih besar dari pada kapasitas pengelolaan proyek.

Tingkat kompetensi penjadwalan – Penjadwalan yang efektif membutuhkan kompetensi yang khusus penjadwalan dan pengalaman yang memadai. Kompetensi ini merupakan kunci penting yang dengan tingkat pengaruh yang luas pada manajemen proyek secara umum. Kompetensi ini meliputi kompetensi manajemen waktu secara umum, kompetensi scheduling, dan kompetensi teknis terkait seperti metode konstruksi.

Tingkat kompetensi problem solving dan inovasi – Kompetensi ini akan berperan penting dalam penyelesaian berbagai permasalahan dalam penjadwalan maupun pengendalian waktu proyek. Permasalahan terkait waktu proyek yang kompleks sering tidak diatasi dengan tepat. Kemampuan problem solving yang kreatif dan inovatif akan sangat menunjang pengelolaan waktu yang handal di proyek terutama proyek yang dengan tingkat kompleksitas yang tinggi.

Ketersediaan sumber daya yang produktif – Sumber daya yang produktif akan sangat diperlukan dalam pengelolaan waktu yang efektif. Hal ini karena salah satu problem utama keterlambatan proyek adalah produktifas sumber daya yang rendah yang tidak sesuai dengan rencana. Semakin banyak penggunaan dan atau ketersediaan sumber daya yang memiliki produktifitas tinggi, maka pengelolaan waktu akan semakin baik.

Tingkat kelancaran cash flow proyek – Berbagai sumber daya membutuhkan pendanaan yang memadai dalam bekerja di proyek. Hambatan-hambatan dalam pendanaan proyek akan berdampak serius pada produktifitas sumber daya. Hal ini disebabkan oleh adanya demotivasi dan keragu-raguan.

Tingkat perubahan – Tingginya tingkat perubahan akan menjadi hambatan besar dalam pengelolaan waktu. Tiap perubahan akan memerlukan pembaruan perencanaan dan pengendalian. Jumlah perubahan akan terkait dengan peningkatan kompleksitas proyek. Tingkat perubahan yang tinggi akan menghasilkan kompleksitas yang tinggi yang berpotensi di luar kemampuan tim proyek untuk mengelolanya. Di samping itu, perubahan akan menimbulkan pengulangan pekerjaan perencanaan termasuk re-scheduling dan perencanaan lainnya.

Kualitas budaya, struktur, dan aset-aset proses organisasi – Faktor ini dapat berupa kondisi-kondisi budaya, struktur, dan aset-aset proses organisasi yang mendukung pengelolaan waktu di proyek yang efektif dan efisien. Budaya yang kurang peduli dengan tingkat detil, budaya reaktif yang cenderung lemah dalam perencanaan merupakan faktor yang sering terjadi.

Berdasarkan faktor-faktor kritis di atas, maka tim proyek sebaiknya membuat strategi-strategi khusus yang melingkupi sebanyak mungkin faktor kritis tersebut dalam rencana manajemen proyek. Hal ini agar tingkat kesuksesan proyek terutama atas obyektif waktu dapat semakin tinggi.

The Sydney Opera House : Kegagalan Manajemen Proyek Terbesar

Posted on February 11, 2016 by budisuanda

Sydney Opera House adalah salah satu bangunan ikon paling terkenal, diakui di seluruh dunia sebagai simbol global Australia. Dibalik kesuksesannya yang mendunia, proyek yang mulai dibangun pada 1959 oleh arsitek John Utzon juga merupakan proyek dengan kegagalan manajemen proyek paling besar di dunia. Proyek ini dinilai mengalami kegagalan total pada hampir semua aspek manajemen proyek dimana yang terbesar adalah aspek keuangan yang sangat mengejutkan.

Deskripsi singkat Perjalanan Proyek

Arsitek Denmark Utzon terpilih sebagai arsitek Sydney Opera House oleh pemerintah New South Wales pada 1957 walaupun dengan design yang sebenarnya belum selesai. Hampir semua pendanaan proyek sebesar AUS $7 juta berasal dari dari lotere, sehingga proyek tidak menjadi beban keuangan bagi pemerintah. Proyek ini direncanakan selesai pada akhir 1962, dimana grand opening pada awal 1963 atau proyek seharusnya dapat dilaksanakan selama empat tahun.

Gambar 1. Keindahan Gedung The Sydney Opera House Setelah Kegagalan Besarnya

http://manajemenproyekindonesia.com/wp-content/uploads/2016/02/Sydney1.jpg

Stakeholder utama proyek ini adalah arsiteknya sendiri, namun sang arsitek jauh lebih memprioritaskan aspek desain ketimbang waktu dan biaya, yang akhirnya terbukti bermasalah. Utzon berkolaborasi dengan Ove Arup, yang bertanggung jawab atas struktur dan dengan beberapa subkontraktor lainnya. Tidak ada manajer proyek nyata, melainkan kolaborasi antara Utzon dan Arup. Stakeholder utama lainnya adalah pemerintah negara bagian New South Wales yang mengelola kompetisi untuk proyek, dan The Labor Premier, yaitu Joe Cahill – suatu komite eksekutif paruh waktu yang dibentuk untuk mengawasi proyek tetapi anggotanya tidak memiliki keterampilan teknis yang diperlukan.

Proyek dibagi dalam tiga tahap : Tahap 1 adalah podium, tahap 2 adalah kulit luar, dan tahap 3 adalah interior dan jendela. Masalah dimulai ketika arsitek mengatakan tidak termasuk menyelesaikan desain untuk struktur, namun klien meminta konstruksi harus tetap berlangsung walaupun belum diketahui metode pelaksanaan struktur atap. Lalu, klien mengubah desain setelah pembangunan dimulai, dimana semula terdiri atas dua dua theater menjadi empat theater. Sehingga terjadi perubahan design signifikan selama pekerjaan konstruksi.

Akibat design yang tidak lengkap dan survey site yang tidak memadai, terjadi klaim kontraktor yang besar yaitu AUS $1,2 juta. Tahap ini diselesaikan terlambat 47 minggu terhadap target schedule dan total biaya AUS $5,2 juta pada 1963.

Gambar 2. Foto The Sydney Opera House Saat Konstruksi

Tahap dua adalah tahap paling kontroversial. Atas biaya yang meningkat drastis, pemerintahan baru mengontrol semua pembayaran. Karena pembayaran sudah banyak direalisasikan namun tidak terlihat kemajuan yang berarti, pemerintah akhirnya menunda pembayaran pada arsitek. Tahap dua slow down dan tahun 1966 Utzon merasa dipaksa untuk mundur dari proyek tersebut karena kebebasan kreatifnya telah dibatasi. Proyek ini diambil alih oleh tiga insinyur Australia, dan tahap dua selesai pada tahun 1967 dengan total biaya yang telah dihabiskan sebesar AUS $13,2 juta.

http://manajemenproyekindonesia.com/wp-content/uploads/2016/02/sydney-2.jpg

Ketika Utzon keluar dari proyek, ia tidak meninggalkan desain atau sketsa bagi tim baru untuk bekerja, karena ia yakin bahwa ia akan dipanggil kembali untuk proyek setelah tim baru gagal. Kurangnya desain, akhirnya harus dibuat design baru berdasarkan struktur yang ada. Ditemukan banyak komplikasi masalah yang tak terduga. Dampaknya adalah peningkatan besar dalam perkiraan total biaya proyek, yaitu sebesar AUS $85 juta.

Lesson Learned

Dari penjelasan di atas, dapat disimpulkan beberapa lesson learned penting terkait manajemen proyek terutama pada proyek besar dengan kompleksitas tinggi.

Sistem kompetisi design yang tidak komprehensif dimana perencanaan struktur tidak dimasukkan dalam lingkup saat kompetisi dan design yang baru selesai sebagian

Site survey yang kurang memadai dan kelengkapan atau detail yang kurang yang mempengaruhi design perencanaan

Ketiadaan batasan dana yang menyebabkan arsitek tidak melakukan balancing atas triple constraints

Pelaksanaan konstruksi yang dipaksakan dalam kondisi yang belum siap Tidak adanya project manager yang mengendalikan proyek dengan baik Peran arsitek yang berlebihan dimana peran pengawas yang sangat kurang akibat

bekerja paruh waktu dan dengan kompetensi yang kurang Kontrol biaya yang terlalu ketat dari pemerintah dimana pembayaran hanyalah

dampak Penundaan pembayaran pada arsitek dapat dilihat sebagai pelanggaran kontrak dan

menyebabkan arsitek kekurangan cash flow untuk membayar tim nya untuk bekerja yang memicu keterlambatan

Perubahan design signifikan saat konstruksi tengah berlangsung sehingga mengubah skala proyek dan kompleksitasnya.

Pergantian arsitek yang tidak mulus tanpa serah terima dokumen penting proyek

Buku “Advanced & Effective Project Management” Telah Terbit !Posted on December 5, 2016 by budisuanda

Alhamdulillah…setelah melalui perjuangan yang cukup melelahkan, buku ini akhirnya terbit pada medio November 2016. Buku ini telah lama direncanakan untuk ditulis yang awalnya ditujukan untuk menuangkan berbagai pengalaman sukses dan lesson learned penulis selama memimpin pelaksanaan proyek konstruksi. Dimana hal tersebut ternyata menjadi kekuatan dan titik perbedaan yang signifikan dengan buku lainnya.

LATAR BELAKANG

Dengan telah ditabuhnya gong era globalisasi MEA, maka tak lama lagi lingkungan usaha akan menjadi lebih dinamis dan membuat tingkat persaingan menjadi lebih tinggi yang berpotensi memicu turbulensi organisasi. Di sisi lain, tingkat maturity pengelolaan proyek di Indonesia dianggap masih belum memadai, yang menyebabkan tingginya kegagalan proyek yang berdampak pada kurang berhasilnya rencana stratejik dan transformasi organisasi.

Lemahnya kompetensi manajemen proyek, dilema obyektif dan kendala proyek yang tinggi, serta lingkungan yang masih KKN dengan halusinasi pencitraan dinilai sebagai faktor yang mendesak untuk segera diperbaiki. Hal ini menjadi inisiasi penulis untuk berkontribusi nyata dengan membuat buku manajemen proyek yang dapat menjadi salah satu acuan komprehensif bagi para praktisi manajemen proyek di Indonesia untuk bangkit dan maju dengan karya yang berdaya saing tinggi pada level internasional.

KONSEP BUKU

Pembahasan manajemen proyek dimulai dari pembahasan manajemen stratejik yang menghasilkan blue print strategic planning yang pada dasarnya berisi portofolio proyek. Buku ini menjelaskan manajemen proyek secara konseptual dan sistematis yang fokus pada kompetensi inti manajemen proyek. Pada tiap kompetensi inti tersebut, diberikan prinsip-prinsip dasar pengelolaan, penjelasan rinci tiap proses yang ada termasuk input, output, serta alat dan teknik yang digunakan yang berdasarkan standar PMBOK 5th Edition. Penjelasan ini dilengkapi dengan contoh-contoh yang aplikatif agar materi dapat mudah dipahami dengan cepat. Diberikan pula informasi permasalahan beserta faktor risiko pengelolaan proyek yang diikuti oleh rekomendasi langkah yang stratejik untuk mengatasinya dengan tujuan implementasi yang lebih dan efektif.

Pada tiap Bab diberikan beberapa topik khusus yang menunjang pengetahuan dan wawasan yang terkait pada Bab tersebut. Hal ini agar pembaca memiliki kompetensi yang lebih baik dan lengkap. Beberapa topic khusus merupakan penjelasan yang lebih rinci, pengalaman sukses, lesson learned penting, aplikasi pada kontraktor, dan rekomendasi strategi khusus.

KONTEN

Dari aspek konten, buku ini berisi 10 Bab yang membahas secara rinci dan sistematis mengenai manajemen proyek yang dimulai dari perencanaan stratejik organisasi / perusahaan hingga penutupan proyek. Adapun rincian atas daftar isi adalah sebagai berikut :

BAB 1 : Strategi Organisasi dan Proyek - Bab ini menjelaskan keterkaitan antara pengelolaan stratejik dengan pengelolaan proyek. Strategi organisasi hasil perencanaan stratejik akan menghasilkan berbagai proyek dan program sebagai elemen taktikal yang dapat digabungkan ke dalam suatu portofolio proyek. Hal ini berarti keberhasilan pengelolaan suatu proyek akan meningkatkan pencapaian tujuan organisasi. Pentingnya keberhasilan proyek-proyek dalam portofolio tersebut dan dengan berbagai keterbatasan sumber daya, menuntut pengelolaan yang memadai dan optimal oleh bagian khusus organisasi yang disebut PMO (Project Management Office). Pada Bab ini juga diberikan tambahan wawasan mengenai strategi organisasi

dari masa ke masa dengan memperhatikan perkembangan proyek konstruksi di dunia sejak jaman Neolitik.

BAB 2 : Kelayakan Proyek - Bab ini akan menjelaskan secara mendasar mengenai kelayakan proyek yang perlu dilakukan terutama dalam menentukan proyek yang membutuhkan biaya investasi dan pendanaan yang besar, berisiko tinggi, kompleks, dan sangat berpengaruh pada perusahaan. Aspek kelayakan proyek yang dibahas antara lain aspek pasar, teknis, finansial, sosial – ekonomi, pendanaan, dan lingkungan. Setiap aspek akan diberikan pembahasan mengenai elemen dan kriteria-kriteria kelayakannya serta beberapa rekomendasi agar analisis kelayakan proyek memiliki akurasi yang memadai. Disampaikan pula studi kasus beberapa kegagalan proyek kelas dunia sebagai lesson learned yang berharga untuk meningkatkan kualitas analisis kelayakan proyek.

BAB 3 : Manajemen Proyek Secara Efektif - Bab ini akan menjelaskan prinsip-prinsip penting atas manajemen proyek yang efektif yang berupa pemilihan metodologi manajemen proyek yang sesuai, pengelolaan project constraints yang efektif, pemahaman yang benar dan sama atas project success, dan pengelolaan kompleksitas proyek. Elemen-elemen yang mempengaruhi efektifitas pengelolaan proyek dibahas cukup mendalam seperti organisasi, stakeholder, tata kelola proyek, project manager, dan tim proyek. Di samping itu, disampaikan pula konsep pengelolaan proyek secara stratejik yang mengadopsi konsep manajemen stratejik. Konsep ini akan membawa pada pengelolaan proyek yang fokus pada tercapainya obyektif proyek.

BAB 4 : Perkembangan Manajemen Proyek - Pada Bab ini akan dibahas perkembangan manajemen proyek baik di dunia maupun di Indonesia. Bagian yang penting pada Bab ini adalah pada pembahasan tingkat maturitas manajemen proyek yang menjadi indikator penting bagi organisasi dalam meningkatkan kesuksesan pelaksanaan proyek-proyeknya, termasuk beberapa rekomendasi dalam meningkatkan tingkat maturitas manajemen proyek. Perkembangan manajemen proyek terkini juga disampaikan untuk meningkatkan kualitas manajemen proyek. Beberapa diantaranya adalah manajemen proyek secara online, Building Information Modelling (BIM), dan implementasi manajemen proyek pada Enterprise Resources Planning (ERP). Pembahasan khusus Bab ini berupa implikasi MEA dan rekomendasi strateginya pada industri jasa konstruksi di Indonesia. Di samping itu, diberikan pula studi kasus kegagalan dan keberhasilan terbesar manajemen proyek di dunia.

BAB 5 : Pengantar Standar Manajemen Proyek - Bab ini mulai menjelaskan mengenai standar manajemen proyek yang terkini di dunia yaitu PMBOK 5th Edition. Konsep-konsep penting dalam manajemen proyek modern yang dibahas pada Bab ini, diantaranya adalah konsep siklus hidup proyek, fase proyek, proses-proses manajemen proyek, dan area pengetahuan proyek. Dibahas pula mengenai usulan konsep kegiatan proyek sebagai “activity” atas proses manajemen proyek yang akan memudahkan dalam pemahaman dan implementasi proses-proses manajemen proyek. Pertanyaan akan bagaimana kontraktor atau pihak seller lainnya dalam implementasi PMBOK, akan terjawab dan dibahas pada bagian akhir Bab ini.

BAB 6 : Manajemen Stakeholder - Bab ini akan membahas secara rinci mengenai pengelolaan stakeholder yang efektif berdasarkan PMBOK 5th Edition.

Pembahasan prinsip dasar manajemen stakeholder akan menjelaskan seluruh proses secara ringkas. Selanjutnya dibahas seluruh proses manajemen stakeholder secara terperinci dan dilengkapi dengan contoh-contoh penjelas yang aplikatif. Pada pembahasan tiap proses, akan dijelaskan masukan, alat dan teknik, keluaran serta rekomendasi kegiatan-kegiatan. Diberikan pula informasi mengenai permasalahan, faktor-faktor penyebab, dan rekomendasi langkah mitigasi dalam implementasinya. Bab ini juga memberikan tambahan pengetahuan yang sangat mendukung implementasi pengelolaan stakeholder seperti model perbedaan budaya dan pemanfaatannya, rekomendasi manajemen stakeholder pada megaproject, dan pengetahuan atas teknik negosiasi.

BAB 7 : Manajemen Lingkup - Bab ini akan membahas secara rinci mengenai pengelolaan lingkup yang efektif berdasarkan PMBOK 5th Edition. Pembahasan prinsip dasar manajemen lingkup akan menjelaskan seluruh proses secara ringkas. Selanjutnya dibahas seluruh proses manajemen lingkup secara terperinci dan dilengkapi dengan contoh-contoh penjelas yang aplikatif. Pada pembahasan tiap proses, akan dijelaskan masukan, alat dan teknik, keluaran serta rekomendasi kegiatan-kegiatan. Diberikan pula informasi mengenai permasalahan, faktor-faktor, dan rekomendasi langkah mitigasi dalam implementasinya. Bab ini juga memberikan tambahan pengetahuan seperti perbedaan pengelolaan lingkup oleh kontraktor, rekomendasi tindakan mengatasi scope creep, dan implikasi kontrak lump sum pada manajemen lingkup oleh kontraktor.

BAB 8 : Manajemen Waktu - Bab ini akan membahas secara rinci mengenai pengelolaan waktu yang efektif berdasarkan PMBOK 5th Edition. Pembahasan prinsip dasar manajemen waktu akan menjelaskan seluruh proses secara ringkas. Selanjutnya dibahas seluruh proses manajemen waktu secara terperinci dan dilengkapi dengan contoh-contoh penjelas yang aplikatif. Pada pembahasan tiap proses, akan dijelaskan masukan, alat dan teknik, keluaran serta rekomendasi kegiatan-kegiatan. Diberikan pula informasi mengenai permasalahan, faktor-faktor, dan rekomendasi langkah mitigasi dalam implementasinya. Bab ini juga memberikan tambahan pengetahuan seperti metode critical path, metode least cost anaylsis, dan berbagai strategi percepatan proyek konstruksi yang terbaik.

BAB 9 : Manajemen Biaya - Bab ini akan membahas secara mendalam mengenai pengelolaan biaya yang efektif berdasarkan PMBOK 5th Edition. Pembahasan prinsip dasar manajemen biaya akan menjelaskan seluruh proses secara ringkas. Pembahasan seluruh proses manajemen biaya secara terperinci dan dilengkapi dengan contoh-contoh penjelas yang aplikatif. Pada pembahasan tiap proses, akan dijelaskan masukan, alat dan teknik, keluaran serta rekomendasi kegiatan-kegiatan. Diberikan juga pembahasan permasalahan, faktor-faktor, dan rekomendasi tindakan mitigasi dalam implementasinya. Bab ini juga memberikan tambahan pengetahuan seperti perbedaan manajemen biaya oleh kontraktor dan usulan konsep pengurangan biaya konstruksi secara stratejik atau SCCR (Strategic Construction Cost Reduction).

BAB 10 : Manajemen Kualitas - Bab ini akan membahas secara rinci mengenai pengelolaan kualitas yang efektif berdasarkan PMBOK 5th Edition. Pembahasan prinsip dasar manajemen kualitas akan menjelaskan seluruh proses secara ringkas. Pembahasan seluruh proses manajemen kualitas secara terperinci dan dilengkapi

dengan contoh contoh penjelas yang aplikatif. Pada pembahasan tiap proses, akan dijelaskan masukan, alat dan teknik, keluaran serta rekomendasi kegiatan-kegiatan. Dibahas pula permasalahan, faktor-faktor, dan rekomendasi langkah mitigasi dalam implementasinya. Bab ini juga memberikan tambahan pengetahuan seperti kumpulan kegagalan konstruksi yang sering terjadi beserta rekomendasi tindakan preventif dan korektif.

KEUNGGULAN

Buku ini memiliki keistimewaan dibandingkan dengan buku manajemen proyek lainnya, baik dari referensi acuan, konten, penyajian, dan layout. Dari referensi acuan, buku ini memiliki beberapa kelebihan, yaitu :

Mengacu pada salah satu standar manajemen proyek dunia yang paling banyak digunakan yaitu PMBOK 5th Edition.

Memasukkan berbagai hasil penelitian manajemen proyek terkini. Mengadopsi konten buku dan artikel yang dianggap relevan dan bernilai tinggi. Berisi hasil pengalaman sukses dan lesson learned selama memimpin pelaksanaan

pekerjaan proyek-proyek konstruksi. Berbagai lesson learned pelaksanaan proyek kelas dunia.

Beberapa konten buku merupakan inovasi manajemen proyek pilihan. Pertama adalah rekomendasi konsep rincian kegiatan sebagai activity atas suatu proses yang merupakan elemen WBS atas manajemen proyek. Konsep ini bertujuan agar proses menjadi lebih mudah untuk diimplementasikan. Kedua adalah konsep strategic project management untuk pengelolaan proyek yang lebih efektif. Ketiga adalah konsep pengurangan biaya konstruksi secara stratejik atau strategic construction cost reduction (SCCR) hasil pengalaman penulis juga dijelaskan secara khusus dalam buku ini.

Penyajian isi konten dan layout buku ini dirancang secara khusus yang mengacu pada standar buku-buku internasional sedemikian hingga menarik, mudah untuk dibaca dan dipahami.

REKOMENDASI PENGGUNA

Kombinasi atas berbagai keistimewaan di atas, menjadikan buku ini sangat direkomendasikan untuk dibaca oleh para executive atau owner, kontraktor, dan juga pihak ketiga yang terlibat dalam pengelolaan proyek pada berbagai industri.

Minimnya buku-buku manajemen proyek di Indonesia yang mengacu standar manajemen proyek seperti PMBOK 5th Edition, hasil penelitian terkini dan berisi pengalaman sukses dalam mengelola proyek secara komprehensif, telah menjadikan buku ini sebagai buku yang direkomendasikan oleh akademisi dari berbagai universitas besar sebagai salah satu referensi kuliah manajemen proyek di kampus agar mahasiswa tingkat lanjut dapat lebih siap untuk terjun dalam dunia kerja yang dengan tingkat kompetisi yang tinggi pada era MEA.

PEMESANAN

Edisi perdana buku dengan jumlah 680 halaman ini, pada dasarnya diterbitkan untuk memenuhi kebutuhan perusahaan. Namun pihak eksternal dapat membeli apabila masih tersedia dengan mengisi form aplikasi pemesanan buku di bit.ly/BukuPM . Selanjutnya buku akan dipasarkan di toko buku dalam waktu 3-6 bulan kedepan.

TESTIMONI

Ir. Lukman Hidayat., Direktur PT. PP (Persero) Tbk. – “Buku ini sangat baik untuk dibaca oleh praktisi maupun akademisi di Indonesia. Hal ini karena pada buku ini berisi banyak teori dan best practice manajemen proyek, serta studi kasus. Sehingga memberikan gambaran nyata atas kondisi di lapangan”.

Ir. Aprindy M.T., Direktur PT. PP (Persero) Tbk. – “Tidak mudah untuk mendapatkan buku referensi berbahasa Indonesia yang membahas secara komprehensif tentang project management berbasis PMBOK. Dengan pengalaman Penulis yang terlibat secara langsung di berbagai jenis proyek konstruksi dalam kurun waktu yang lama, isi buku ini menjadi menarik dengan adanya topik khusus dan studi kasus pada hampir setiap bab, serta ditulis dengan bahasa sederhana dan sistematis sehingga sangat membantu pemahaman atas materi tulisan. Buku ini dapat dijadikan referensi bagi para praktisi maupun akademisi serta memberikan konstribusi positif bagi seluruh pemangku kepentingan pada berbagai sektor industri khususnya industri konstruksi”.

Ir. Daryatno, Presiden Direktur PT. PP (Persero) Tbk. Periode 1995 – 2003 – Saya sangat menghargai karya tulis ini. Penulis yang setau saya menghabiskan waktu, tenaga, dan pikiran lebih di lapangan, ternyata mampu juga berkarya menulis buku dengan hasil tulisan yang sangat rinci dengan alur yang mudah diikuti. Dunia konstruksi kita sangat banyak menghasilkan ilmu, teknik pelaksanaan, manajemen, pengalaman, yang seharusnya bisa dibukukan untuk semua kalangan yang berkecimpung di dunia konstruksi. Saya yakin buku ini sangat bermanfaat untuk perkembangan dunia konstruksi di tanah air”.

Ir. Hadjar Seti Adji M.Eng.Sc., IPU., Kadiv. Perencanaan Strategis, Riset, & Teknologi PT. PP (Persero) Tbk. – “Adalah sulit untuk mendapatkan buku tentang Project Management yang bisa menggambarkan secara komperehensif dan lengkap tentang jabaran ilmu ini. Buku ini adalah salah satu buku yang menurut saya berhasil memberikan gambaran dan pemahaman secara rinci dan sistematis tentang Project Management. Adalah membanggakan buat saya yang kesehariannya bekerja

bersama Penulis yang sibuk luar biasa sebagai Manajer Riset dan Inovasi PT. PP (Persero) Tbk., namun ternyata masih dapat meluangkan waktunya untuk memberikan karya bagus ini yang Insya Allah akan bermanfaat bagi banyak pihak di negeri ini”.

Prof. Dr. Ir. Yusuf Latief M.T., Ketua Prodi Manajemen Proyek Teknik Sipil UI - “Buku ini ditulis dengan bahasa yang sederhana dan sangat mudah dipelajari. Sebagai buku acuan dan pegangan para praktisi dan akademisi yang sangat berharga di bidang industri konstruksi. Kekuatan buku ini terletak pada ilustrasi proyek nyata yang dikelola dengan pendekatan manajemen proyek, sehingga pembaca pemula dapat dengan mudah memahami isi dari setiap bagian ke bagian lainnya. Keberadaan buku ini, akan dapat dilakukan perbaikan dalam pengelolaan proyek terutama konstruksi agar dapat meningkatkan daya saing”.

Ashar Saputra S.T.,M.T.,Ph.D., Dosen Teknik Sipil UGM – “Buku ini menarik untuk dibaca, terutama oleh para praktisi jasa konstruksi yang ingin mengembangkan kemampuannya dalam bidang manajemen konstruksi. Perubahan paradigma dalam menjalankan sebuah proyek terasa kuat sekali dalam membaca masing-masing bab pada buku ini. Kekuatan buku ini terletak pada uraian yang sistematis dan didukung oleh studi-studi kasus untuk membantu pemahaman material pada setiap bab. Buku ini akan memberikan manfaat yang besar bagi peningkatan kualitas jasa konstruksi Indonesia, terutama dalam menghadapi era pasar bebas.”

Ir. Muhamad Abduh, Ph.D., Ketua Program Studi Sarjana Teknik Sipil, FTSL, ITB. – “Upaya untuk meningkatkan kinerja proyek konstruksi masih sangat terbuka di Indonesia, melihat praktik-praktik yang banyak dilakukan oleh praktisi konstruksi Indonesia pada saat ini, baik pada tingkatan manajemen perusahaan konstruksi, manajemen proyek, operasi konstruksi dengan teknologi dan metodanya, bahkan pada tingkat tugas yang dilakukan oleh pekerja di lapangan sekalipun. Buku ini merupakan sebuah contoh dari upaya nyata tersebut. Buku ini akan memberikan sumbangsih yang berharga bagi konstruksi Indonesia pada tingkatan manajemen proyek, dengan mencoba menerapkan PMBOK, sebagai referensi, dengan benar dan kontekstual pada proyek konstruksi, yang juga didukung oleh pengalaman penulis dalam praktik manajemen proyek konstruksi pada berbagai proyek konstruksi. Hal tersebut merupakan kekuatan dari buku ini. Semoga buku ini dapat menjadi acuan bagi praktik-praktik manajemen proyek konstruksi yang baik di Indonesia.”

Ir. Mochamad Agung Wibowo, M.M., M.Sc., Ph.D., Dekan Fakultas Teknik, Universitas Diponegoro. – “Perubahan fenomena pada lingkungan industri konstruksi sangat dinamis. Hal ini membawa tingkat persaingan pada industri konstruki menjadi lebih tinggi. Kebutuhan untuk meningkatkan efisiensi serta produktivitas yang lebih baik dalam menyelesaikan proyek konstruksi menjadi hal yang harus dilakukan oleh para pelaku di dalam industri kontruksi. Pada sisi lain,

tidak semua pelaku mempunyai modalitas dan kompetensi yang cukup untuk memenangkan persaingan. Buku ini, menyajikan secara runtut pada sudut pandang konseptual, filosofis serta dilengkapi contoh-contoh yang sangat baik guna menjelasakan Manajemen Proyek. Dasar-dasar Manajemen Proyek berdasarkan PMBOK 5th dibahas dengan sangat baik. Penyajian dan layout yang dirancang secara sempurna menjadikan buku ini enak dibaca serta mudah dipahami bagi para pelaku industri konstruksi serta bagi para mahasiswa.”

Dr. Eng. Indradi Wijatmiko, S.T., M.Eng., Dosen dan Ketua Program Studi Sarjana Jurusan Teknik Sipil FTUB. – “Buku ini memberikan nuansa baru di bidang pendidikan, isinya yang mengupas mengenai manajemen proyek dari tingkat dasar hingga lanjut akan melengkapi kebutuhan pengetahuan oleh mahasiswa khususnya bidang manajemen konstruksi didunia pendidikan. Tidak hanya itu, contoh-contoh yang didasarkan atas pengalaman di lapangan akan menjembatani seorang fresh graduate ke dunia kerja. Beberapa bahasan yang telah memuat standar internasional yang terbaru seperti PMBOK 5th Edition dan BIM akan memberi manfaat bagi pembaca untuk meningkatkan daya saing.”

Ir. Indra Susanto M.M., Managing Director PT. Prosval Consulting - “Buku ini membahas pengelolaan proyek secara sistematis dan komprehensif dengan kombinasi optimal antara aspek teknis dan strategis. Buku ini bermanfaat untuk meningkatkan efektifitas, efisiensi, dan produktifitas pengelolaan proyek agar perusahaan-perusahaan kontraktor Indonesia dapat bersaing di lingkungan bisnis yang semakin kompetitif dan siap dalam menghadapi pemberlakukan MEA”.

S. Anbanathan, MBA, CQM, S.Si., Strategy and Risk Consultant, PT APB Indonesia. – “Dari struktur dan pola pembahasannya, buku ini memberikan nuansa dan pendekatan yang unik, baik untuk para akademis maupun praktisi. Hal ini dapat dilihat dari cara penulis menempatkan “Pengantar Standar Manajemen Proyek” di Bab 5 sebagai pusat pembahasan (focal point). Sedangkan empat Bab sebelumnya mengupas “Konsep Umum”. Hal ini bertujuan untuk membangun kemampuan mengintegrasikan berbagai perspektif dan disiplin ilmu pengetahuan yang terkait dengan domain, sumber daya, organisasi, konteks, dan interaksi satu dengan yang lainnya. Pembahasan di Bab 6 hingga Bab 10, merupakan pembahasan “Konsep Khusus” yang mengintegrasikan konsep QCD (Quality, Cost, and Delivery) dalam pola yang terintegrasi dengan manajemen lingkup dan pemangku kepentingan. Struktur pembahasan seperti ini menunjukkan bahwa dibutuhkan keseimbangan pengetahuan dan kemampuan terhadap basis pengelolaan proyek dan potensi untuk menyelenggarakan manajemen proyek yang berorientsi pada peningkatan dan keefektifan”

Ramon Moerman, Corporate SHE Manager PT. PP (Persero) Tbk. – “The systematic approach of project management and all its processes proves a clear and precise understanding of how to help (future) Project Managers improve their performance. Links are made between system that already exist and a more methodical approach to planning, timing and budgets when a budget is properly set up and the schedule adhered to, the Project Manager will be successful in completing the project.”

PROFIL PENULIS

Budi Suanda S.T.,M.T., menyelesaikan studi S1 Teknik Sipil di Universitas Gadjah Mada dan S2 Manajemen Proyek di Universitas Indonesia. Sejak lulus S1 hingga sekarang, berkarir di PT. PP (Persero) Tbk. dimulai sebagai Engineer hingga Project Manager, dan Technical Advisor, pada 20 proyek konstruksi gedung dan EPC. Saat ini penulis dipercaya sebagai Manajer Teknologi, Riset, Inovasi, dan Teknik dengan tugas tambahan mengkoordinasi seluruh Project Manager Spesialisasi, Team Leader Project System Implementasi ERP-SAP di PT. PP (Persero) Tbk., Ketua PP Innovators Club dan sebagai Technical Advisor untuk bidang inovasi teknis dan manajemen proyek. Selama bekerja di PT. PP (Persero) Tbk., telah banyak dihasilkan berbagai karya dan pencapaian yang dibagi ke dalam tiga kelompok, yaitu :

Inovasi Teknik dan Manajemen Konstruksi :

Talang precast – Proyek RSUD Madiun (2001), Metode pembongkaran bekisting pelat dalam 24 jam – Proyek Kantor Taman E.33

Jakarta (2002), Tangga precast – Proyek Rusun Cakung Jakarta (2002), Program perhitungan biaya tak langsung untuk tender (2003), Pembuatan software optimasi waste besi (SOWB) berbasis algoritma (2007), Framing perancah untuk percepatan bekisting – Proyek RSUD Kanujoso (2012), Penghematan bahan bakar pelaksanaan proyek – Proyek PLTMG Duri (2013), Disain dermaga temporary rolling heavy cargo untuk tanah sangat lunak – Proyek

PLTMG Duri (2013), Konsep struktur jembatan kayu untuk heavy cargo – Proyek PLTMG Bangkanai

(2014), Kelayakan transportasi cargo (CDF) terkait kondisi cuaca – Proyek PLTMG

Bangkanai (2014), Metode perbaikan jalan tanah Clay tipe CH – Proyek PLTMG Bangkanai (2014), Disain pondasi gas engine sementara dengan kayu log – Proyek PLTMG Bangkanai

(2014),

Penelitian dan Pengembangan (R&D) :

Pembuatan model peramalan kurs IDREUR untuk momentum hedging – Proyek PLTMG Duri (2013),

Pembuatan konsep SCCR / Strategic Construction Cost Reduction (2014), Riset CSF’s Pelaksanaan Proyek EPC Pembangkit Listrik Tenaga Gas Engine (2014), Rekomendasi disain dan metode pekerjaan atap beton anti bocor (2015),

Usulan konsep produktifitas proyek minimal untuk mencapai target laba dan keterbatasan SDM proyek – DVRT (2015),

Pembuatan konsep sistem manajemen inovasi pada perusahaan konstruksi – DVRT (2015),

Pembuatan metodologi riset efektifitas dan efisiensi organisasi – DVRT (2015), Usulan ide konsep kegiatan pada tiap proses manajemen proyek (2016), Rekomendasi metode pemanfaatan model The Lewis dalam pengelolaan stakeholder

(2016), Rekomendasi metodologi penentuan jumlah tenaga kerja secara empiris dalam satuan

luas pada proyek gedung (2016), Pengembangan konsep strategic project management (2016), Rekomendasi kegiatan-kegiatan pada tiap proses manajemen proyek standar PMBOK

(2016), Pengembangan konsep penyelesaian dilema kendala manajemen proyek (2016).

Lomba Karya Inovasi dan Lomba Kinerja Konstruksi :

Juara 1 Lomba Karya Konstruksi Nasional Kategori Teknologi Tepat Guna, untuk inovasi “Dermaga Rolling Heavy Cargo Pada Tanah Sangat Lunak”, Kementrian PUPR (2015),

Juara 1 Lomba Kinerja Proyek Nasional Kategori Bangunan Industri, untuk Proyek PLTMG Bangkanai 155 MW, Kementrian PUPR (2015),

Juara 3 Lomba Best Performance Project Kategori Proyek Sipil On-Going, untuk Proyek PLTMG Bangkanai 155 MW – PP Awards, PT. PP (Persero) Tbk. (2015),

Juara 1 Lomba Inovasi Kategori Disain / Produk, untuk inovasi “Wooden counter-weight bridge” – PP Awards, PT. PP (Persero) Tbk. (2016),

Juara 1 Lomba Inovasi Kategori Manajemen Proyek, untuk inovasi “CDF as powerful planning tools for remote area projects” – PP Awards, PT. PP (Persero) Tbk. (2016),

Juara 1 Lomba Buku Kategori Nonkonstruksi, untuk judul buku “Advanced and Effective Project Management” – PP Awards, PT. PP (Persero) Tbk. (2016),

Juara 2 Lomba Proyek Paling Inovatif, untuk proyek PLTMG Bangkanai 155 MW – PP Awards, PT. PP (Persero) Tbk. (2016),

Juara 1 Lomba Best Performance Project Kategori Building, untuk proyek Gran Rubina – Indocement Awards, (2016),

Penulis juga aktif sebagai Pembicara Nasional pada event-event yang diselenggarakan oleh PU-PERA dan UGM. Di samping itu, penulis juga masih aktif sebagai Dosen Tamu, Dosen Pembimbing / Penguji Skripsi dan Thesis serta Expert di UI, UGM, dan Unibraw. Penulis juga adalah Trainer di PP University

Faktor Penyebab Delay Dalam KonstruksiPosted on May 20, 2013 by robbysatria

Dalam konstruksi, keterlambatan (delay) biasanya bukan berasal dari satu faktor, namun adalah gabungan dari beberapa faktor faktor yang menyebabkan keterlambatan dalam penyelesaian pekerjaan.

https://robbysatria.wordpress.com/author/robbysatria/

https://robbysatria.wordpress.com/2013/05/20/faktor-penyebab-delay-dalam-konstruksi/

Di proses sistem konstruksi harus diketahui faktor faktor keterlambatan tersebut kemudian dilakukan pembreakdownan untuk penguraian benang kusut dari keterlambatan tersebut. dikarenakan faktor productivity menjadi bagian paling sensitive which is due to fact that the factor can really affect the time of work because it will influence the next process of work. maka diperlukan satu breakdown jelas dari akar permasalahan keterlambatan konstruksi satu persatu yang dibedakan menjadi 3 bagian besar.

Internal factor, eksternal factor, dan output factor yang adalah merupakan factor factor yang saling berkaitan dalam satu sistem konstruksi yang saling berkesinambungan satu dengan yang lainnya. adapun beberapa factor tersebut antara lain:

INTERNAL FACTOR ——– EKSTERNAL FACTOR ————-OUTPUT FACTOR

Internal Factor Eksternal Factor

(By Sub Contractor, Owner, Consultant)

Output Factor

delivering materials on site insufficient equipment

financial

difficulities faced by contractor poor site management improper planning construction mistake and defective

work poor supervision incomplete document supervision too late lack of effective

Perlakuan Terhadap Material KonstruksiPosted on May 3, 2013 by robbysatria

dalam pengemasan satu proyek, keterikatan antara proses konstruksi dan proses procurement (pembelian material) sangat berikatan satu dengan yang lainnya, aheadnya suatu proyek konstruksi sangat dipengaruhi oleh material yang dibutuhkan untuk penyelesaian proyek konstruksi tersebut sendiri, dalam hal ini keterikatan antara pengadaan material (tools, consumable, equipment), pengiriman material, dan sampainya maerial dengan aman di site menjadi faktor yang perlu dicermati lebih dalam (critical path), karena keterlambatan


https://robbysatria.wordpress.com/2013/05/03/perlakuan-terhadap-material-konstruksi/

pengiriman akan berefek pada kemunduran dari sisi konstruksi dan penyelesaian proyek seluruhnya (all).

untuk itu ada beberapa bagian bagian yang perlu di perhatikan dalam menghandle suatu material konstruksi.

1. Check spesification: Seluruh spesifikasi untuk kontrak dan pembelian material harus sesuai dan sudah approved oleh engineer dalam hal ini lebih dan akan sangat baik bila ada bukti tertulis permintaan (Purchase Order) yang valid

2. Approval : Dalam approval pihak material perlu mengetahui time to time progress, tempat pembelian, penguji cobaab, dan spesifikasi yang sudah benar antara design dan produk yang dihasilkan dari produsen

3. Inspection and Testing: Sebelum material (equipment) dikirimkan ke site oleh vendor, maka diperlukan satu inspeksi yang benar terhadap equipment yang dikirimkan tersebut, sehingga setiap kekurangan atau error yang mungkin terjadi sudah terdefenisi dengan baik, dan dapat dilakukan perbaikan untuk keseuaian equipment tersebut.

4. Covering: Sebelum pengiriman seluruh material seharusnya di cover sesuai fungsinya dengan baik, agar dapat dipastikan material yang dikirimkan tidak rusak dan mencegah setiap kemungkinan eror yang bisa terjadi.

5. Pengiriman: Make sure, pengiriman dilakukan pihak yang kompeten, dan selalu lakukan tindakan expedite posisi barang yang dikirim tadi dengan valid dengan sistem tracking sehingga barang barang yang sudah dipesan dapat di estimate sesampainya di site with well planned.

6. Uncovering, removal of material : Setelah sampainya disite, dibutuhkan perlakuan baik terhadap material material yang sudah sampai, diletakkan pada tempatnya, dengan cara yang teratur lalu kemudian dilakukan uncovering dan removal untuk memastikan material sampai di site dengan baik sesuai dengan spesifikasi dan jumlah as per Packing list dengan baik.

Dengan adanya perhatian perhatian khusus terhadap material yang dibeli apakah itu dengan atau tanpa pengiriman, maka dalam kondisi besar, dan efek dominonya dapat mempercepat pekerjaan konstruksi di site / lapangan.

Perencanaan Pembiayaan konstruksi yang baikPosted on May 4, 2013 by robbysatria

Dalam Suatu Proyek, ketepatan hitungan dan perencanaan sangat berpengaruh terhadap cost dan beban cost yang akan dikeluarkan dalam penyelesaiannya. adanya suatu approach yang tepat terhadap penanganan dan implementasi terhadap planning atau rencana yang terstruktur baik akan membantu dalam penyelesaian pekerjaan konstruksi dengan tepat waktu, tepat mutu dan dengan didukung oleh tingkat keselamatan kerja yang baik.

Salah satu proses paling penting adalah setiap detail dari full scope of works seharusnya sudah dapat teridentifikasi pada contract drawing dan spesifikasi pekerjaan. ditambah dengan sistematika penyelesaian yang sangat berkaitan dengan jumlah man power dan source apa saja yang diperlukan untuk penyelesaian suatu proyek sampai pada tahap konstruksi akhir. every single task!


https://robbysatria.wordpress.com/2013/05/04/perencanaan-pembiayaan-monthly-yang-baik/

Selain detail scope of work yang tepat, maka saat starting suatu proyek komponen penting lainnya adalah diperlukannya suatu field supervisi, untuk menjaga mutu pekerjaan, mengurangi losing time sedemikian sehingga diharapkan pekerjaan dapat selesai dengan tepat waktu dan tepat mutu, karena supervisi yang baik akan mengurangi adanya kemungkinan kemungkinan rework yang bisa terjadi, dan membantu untuk collecting perubahan perubahan apa saja yang terjadi karena adanya Gap antara Lapangan dan Engineering design.

Dengan adanya field supervison yang baik maka resources management yang dikeluarkan menjadi maksimal, dan optimal, penyelesaian dapat dipercepat dari waktu semula dengan melakukan beberapa trick statis manpower atau speed up work time, sehingga beban biaya yang mungkin keluar akibat keterlambatan sebisa mungkin dapat diperkecil kemungkinannya yang dapat membantu mengontrol cost and time.

Project akan ahead with good allocations of resources, cost and time, and good decision for profits and losses, plus prosedur kerja yang ditata dengan baik dapat membantu pengontrolan akan cost, quality, safety dan waktu.

untuk penanganan biaya pembebanan pembiayaan yang seharusnya dipersiapkan by monthly budget dapat digunakan analysis simple sebagai berikut:

Projected Project Cost = SIGMA (Task Total Cost-Expeded to date + Balance to complete + Pending Cost + Anticipaced un recorded to complete

Dengan nilai Anticipaced un recorded to complete dapat dibentuk dalam bilangan persentase )+/- 20%)

Maka adanya projected yang tepat guna dan tepat sasaran maka kebutuhan cost dan pengontrolan cost akan berjalan dengan baik, dan diharapkan menjadi sumber energy yang dapat dimanfaatkan untuk penyelesaian proyek dengan tepat waktu dan tepat mutu serta profit yang tentu diharapkan

keterikatan input dan output factor dalam konstruksiPosted on July 7, 2013 by robbysatria

Manajemen dalam suatu proyek konstruksi sangat berbeda dengan management dalam satu job deskripsi yang lain, pembentukan konstruksi dimulai ketika adanya feasibilitas apakah proyek dapat dijalankan atau tidak yang biasa disebut feasibility study, dalam hal ini pemilik proyek (owner) akan melakukan suatu perhitungan yang tepat secara engineering dan biaya baik buruknya apabila proyek ini akan dieksekusi.

memasuki tahap eksekusi maka mulai diperhatikan bentuk bentuk yang lebih berkelanjutan dari mulai engineering, procurement sampai pada tahap execution (construction) itu sendiri.

dalam tahapan konstruksi akan ada beberapa factor yang saling mempengaruhi dan melakukan feedback satu dengan yang lain, antara Input-Output, dan internal environment yang juga mempengaruhinya.

faktor faktor Labour, Capital, Energy, Material, ketersediaan Equipment menjadi Top Priority dalam pengerjaan suatu project yang dalam dijalan kan dengan baik.


https://robbysatria.wordpress.com/2013/07/07/keterikatan-input-dan-output-factor-dalam-konstruksi/

disturbance juga pasti terjadi antara faktor internal priority I dan internal environment yang akan menghasilkan outpun project itu sendiri , dari grafik diatas dapat dijelaskan ketertarikan antara internal factor dan exogenous factor dan internal environment sangat saling mengikat dengan bentuk variabel yang kuat yang sedikit banyak akan menghasilkan suatu produk yang disebut output project yang dilihat dalam beberapa factor: time, quality, and cost yang menjadi faktorial pengikat berhasil/ untung/ ruginya suatu proyek tersebut.

untuk mengikat bentuk hasil yang baik secara time, quality dan cost maka faktor faktor input, internal, dan exogeous factor harus dipersiapkan dengan detail dari satu sistem execution plan yang baik

faktor penyebab delay dalam konstruksi web viewketerlambatan proyek akibat bahan yang terjadi pada...

Documents