fakulteti i gjuhËve, kulturave dhe komunikimit€¦ · shkollat janë vatra të dijes dhe nuk...
TRANSCRIPT
FAKULTETI I GJUHËVE, KULTURAVE DHE KOMUNIKIMIT
Programi studimor: Menaxhimi dhe udhëheqja në arsim
PUNIM MAGJISTRATURE
TEMA: “ROLI I MENAXHUESIT NË ARSIMIN FILLOR NË KOMUNËN E
BUJANOCIT”
KANDIDATE: MENTORI:
Selime Bajrami Prof. dr. Arafat Shabani
Qershor, 2020
2
MIRËNJOHJE DHE FALËNDERIME
Një falënderim i veçantë i drejtohet në shenjë respekti dhe mirënjohjeje mentorit tim,
profesorit të nderuar, Prof. dr. Arafat Shabanit, i cili me shumë përkushtim dhe durim më
udhëhoqi nëpër labirintet e kësaj teme të magjistraturës që, sigurisht nuk do të ishte realizuar pa
ndihmën e tij të madhe dhe të pakursyer.
U jam mirënjohëse dhe i falënderoj të gjithë pjesëmarrësit në këtë hulumtim, të cilët na
mundësuan realizimin e tij. Në mënyrë të veçantë falënderojmë drejtorët e shkollave, poashtu
falënderoj mësimdhënësit, pa kontributin e të cilëve studimi nuk do të realizohej kjo temë.
Gjithashtu, dëshiroj të falënderoj familjen time, të cilët janë treguar mjaft të duruar, më kanë
ndihmuar dhe më kanë qëndruar pranë në të gjitha vështirësitë e në veçanti fëmijët e mi ndaj të
cilëve i jam borxh për shumë përqafime…!
3
Përmbajtja
MIRËNJOHJE DHE FALËNDERIME ......................................................................... 2
Përmbajtja ......................................................................................................................... 3
HYRJE ............................................................................................................................... 8
LËNDA E HULUMTIMIT ............................................................................................ 10
QËLLIMET E HULUMTIMIT..................................................................................... 12
HIPOTEZAT ................................................................................................................... 14
1.Hipoteza gjenerale ............................................................ Error! Bookmark not defined.
Pyetjet e hulumtimit dhe hipoteza ................................................................................. 14
Hipoteza: Marrja e Licencës i ndihmon menaxheit të udhëheq në mënyrë bashkëkohore
institicionin arsimor. ....................................................................................................... 14
Rezultatet e pritëshme të hulumtimit ............................................................................ 15
METODOLOGJIA E HULUMTIMIT ......................................................................... 15
RËNDËSIA E PUNIMIT ............................................................................................... 16
KAPITULLI I............................................................................................................... 18
1.1 NË PËRGJITHËSI MBI RËNDËSINË E MENAXHIMIT ................................ 18
KAPITULLI II ............................................................................................................. 23
2.1 DREJTORI, PUNA DHE DETYRAT E TIJ ..................................................... 23
2. 2 AFTËSITË MENAXHUESE – ÇËSHTJA MË E RËNDËSISHME PËR ARRITJEN E
SUKSESEVE ................................................................................................................... 27
2.3 ROLI PËRCAKTUES I MENAXHERIT NË UDHËHEQJE .............................. 28
Përse formohet këshilli i mësuesve dhe sa ndikon për menaxhimin e shkollës? ....... 32
2.4.ROLI I MENAXHUESIT TË SHKOLLËS NË NGRITJEN E NIVELIT KONKU-
RRUES TË SHKOLLËS ................................................................................................ 33
2.5 ROLII MENAXHERIT TË SHKOLLËS DHE VIZIONI I TIJ PËR MODERNIZIMIN
E SHKOLLËS ................................................................................................................. 34
2.7 IDENTIFIKIMI I PROBLEMEVE DHE VENDIMMARRJA, DREJTORI DHE PRIN-
DËRIT .............................................................................................................................. 36
2.8. PËRFAQËSIMI I NXËNËSVE NË ORGANET UDHËHEQËSE TË SHKOLLËS
........................................................................................................................................... 40
4
KAPITULLI III ........................................................................................................... 41
3.1 RREGULLORJA E ARSIMIT FILLOR NË REPUBLIKËN E SËRBISË ...... 41
3.2 KUSHTET PËR ZGHEDHJEN E DREJTORIT TE SHKOLLES ..................... 43
3.3. ÇËSHTJA E MENAXHIMIT NË ARSIM NË KOMUNËN E BUJANOCIT .. 43
3.4 SISTEMI ARSIMOR FILLOR NË KOMUNËN E BUJANOCIT ..................... 44
3.5MENAXHIMI I SHKOLLËS FILLORE NË KOMUNËN E BUJANOCIT ....... 46
KAPITULLI IV .............................................................................................................. 49
4.1 REZULATET E HULUMTIMIT – pjesa empirike e studimit ............................ 49
Tabela 1. Numri i përgjithshëm i të anketuarve .................................................................................. 50
Grafikoni 1. Numri i përgjithshëm i të anketuarve ................................................................................. 50
Tabela 2. .............................................................................................................................................. 50
REZULTATET E HULUMTIMIT JANË KËTO TË PARAQITUR NË TABELA DHE
GRAFIKONE. ................................................................................................................. 52
SHKOLLA NR.1( “Naim Frashëri” Bujanoc )............................................................. 52
Grafikoni nr.3 .......................................................................................................................................... 54
Grafikoni nr.4 .......................................................................................................................................... 55
Grafikoni nr.5 .......................................................................................................................................... 55
Grafikoni nr.6 .......................................................................................................................................... 56
Grafikoni nr.7 .......................................................................................................................................... 57
Grafikoni nr.8 .......................................................................................................................................... 58
Grafikoni nr.9 .......................................................................................................................................... 58
Grafikoni nr.10 ........................................................................................................................................ 59
Grafikoni nr.11 ........................................................................................................................................ 60
Grafikoni nr.12 ........................................................................................................................................ 60
Grafikoni nr.13 ........................................................................................................................................ 61
Grafikoni nr.14 ........................................................................................................................................ 62
REZULTATET E HULUMTIMIT ............................................................................... 63
SHKOLLA NR.2 “Muharrem Kadriu” DHE SHKOLLA NR.3 “Ali Bektashi” ........ 63
Grafikoni nr.15 ........................................................................................................................................ 64
Grafikoni nr.16 ........................................................................................................................................ 65
Grafikoni nr.17 ........................................................................................................................................ 66
5
Grafikoni nr.18. . ........................................................................................................ 66
Grafikoni nr.19 ........................................................................................................................................ 67
................................................................................................................................................................ 68
Grafikoni nr.20 ........................................................................................................................................ 68
Grafikoni nr.21 ........................................................................................................................................ 69
Grafikoni nr.22 ........................................................................................................................................ 69
Grafikoni nr.23 ........................................................................................................................................ 70
Grafikoni nr.24 ........................................................................................................................................ 71
Grafikoni nr.25 ........................................................................................................................................ 72
Grafikoni nr.26 ........................................................................................................................................ 72
INTERPRETIMI I REZULTATEVE NGA BISEDA E LIRË ME DREJTORIN E
SHKOLLËS, N.Z ............................................................................................................ 75
INTERPRETIMI I REZULTATEVE NGA BISEDA E LIRË ME DREJTORIN E
SHKOLLËS, A.L ............................................................................................................ 77
ANALIZË E PËRGJITHSME E PËRGJIGJEVE TË TRI DREJTORËVE TË
SHKOLLLAVE: ............................................................................................................. 79
4.2 REZULTATET HULUMTIMIT ME MENAXHERË DHE MËSIMDHËNËS. 80
1.3. PËRFUNDIME DHE REKOMANDIME.......................................................... 81
4.3.1 PËRFUNDIME ...................................................................................................... 81
Rekomandime për mësimdhënës ................................................................................... 84
Rekomandime për MASHT-in....................................................................................... 85
Rekomandime për nxënësit:........................................................................................... 86
Rekomandime për prindërit: ......................................................................................... 86
BIBLIOGRAFIA............................................................................................................. 87
6
Përmbledhje
Sistemi i arsimit fillor në R. e Serbisë, me theks të veçantë në Komunën e Bujanocit, ka
pësuar një sërë ndryshimesh. Këto ndryshime kanë mundësuar që arsimi fillor tradicional të
shndërrohet në një arsim më progresiv dhe më demokratik, duke mëtuar që të shkohet drejt një
arsimi cilësor dhe bashkëkohor. Të dhënat lidhur me arsimin fillor dhe të mesëm në kohën
esocializmit, kanë treguar se ka ekzistuar një sjellje diskriminuese në vendbanimet shqiptare,
duke kufizuar dhe pamundësuar shkollimin e shqiptarëve të kësaj ane. Kjo, për fat të keq, i ka
kontribuar mungesës së kuadrit të arsimuar shqiptarë në këto vendbanime. Për dallim nga e
kaluara, sot janë duke u krijuar mundësi të reja për t’u shkolluar në gjuhën amtare, e me këtë
edhe për të pasur kuadro me dije dhe aftësi të avancuara të pakrahasueshme në tregun e punës.
Ky punim tregon se menaxheri ose drejtori duhet të jetë bashkëpunues dhe bashkërendues
me shumë organe të shkollës, ndër to edhe me Këshillin drejtues të shkollës, Këshillin e
prindërve, Këshillin e nxënësve, Këshillin e arsimtarëve, si dhe Këshillin e klasave dhe aktiveve
të tjera profesionale pranë shkollës. Prandaj, duke qenë të vetëdijshëm për rolin e
padiskutueshëm të tyre, funksionimi dhe fushëveprimi i organeve të shkollës në Komunës e
Bujanocit, është i rregulluar edhe me ligj.
Për më tepër, rezultatet e këtij punimi, me gjithë ndryshimet që ka pësuar e do të pësojë
sfera e arsimit nxjerrin në pah edhe problemet, me të cilat ballafaqohet shkolla, ku nuk
mungojnë ndërhyrjet, që në sfond duken të jenë me prapavijë politike, gjatë emërimit të
drejtorëve. Vetëm duke qenë jashtë ndikimeve politike, drejtori i shkollës mund të bëhet një
faktor kyç në arritjen e sukseseve në shkollë.
Ky punim, gjithashtu sjell në vëmendje edhe tri elemente qenësore pedagogjike që e
përcaktojnë menaxhimin e arsimit fillor dhe përmirësimin e procesit mësimor në të si: udhëheqja,
komunikimi dhe organizimi. Udhëheqja është kushti i parë, që shkolla të ecë drejt zhvillimit dhe
realizimit të qëllimeve dhe objektivave arsimore. Përmes udhëheqjes së mirë, një menaxher i
mirë me ide, vizion e profesionalizëm arrin përparime të dukshme në veprimtarinë edukativo-
arsimore.
Në përfundim të këtij studimi, përgjegjësve të pushtetit u janë dhënë disa sugjerime në
formë rekomandimesh, që të kenë kujdes gjatë emërimeve të drejtorëve të shkollave. Këtu, para
së gjithash, duhet përjashtuar politika njëherë e përgjithmonë nga institucionet arsimore, sepse
7
shkollat janë vatra të dijes dhe nuk duhet të marrin ngjyrime politike. Menaxheri i shkollës duhet
të jetë meritor dhe jo i dërguar partie!
Fjalët kyçe: drejtori, menaxhimi, shkolla, komunikimi, cilësia, kultura, profesionalizëm
Summary
The primary education system in the Republic of Serbia, with a particular emphasis on the
municipality of Bujanovac, has undergone a number of changes. These changes have made it
possible for traditional primary education to become a more progressive and democratic
education, with the aim of moving towards quality and contemporary education. Data on
primary and secondary education under socialism have shown that there has been
discriminatory behavior in Albanian settlements, limiting and disabling the education of
Albanians in this area. This, unfortunately, has contributed to the lack of an educated Albanian
staff in these settlements. Unlike the past, today, opportunities are being created for education in
the mother tongue, and thus to have staff with a comparable knowledge and advanced skills in
the labor market.
This paper shows that the manager or principal must be co-operative and coordinating with
many school bodies, including the School Governing Board, Parents Council, Student Council,
Teachers Council, and the Classroom Board and other professional bodies. Therefore, being
aware of their indisputable role, the functioning and the scope of the Bujanovac Municipality
school bodies is also regulated by law.
Moreover, the results of this paper, in spite of the changes that the field of education will
undergo, also highlight the problems facing the school, where there is no lack of interventions,
which in the background appear to be of political background, during the appointment of
directors. Only by being out of political influence can the school principal become a key factor
in achieving school success.
This paper also brings to attention the three essential pedagogical elements, that determine the
management of primary education, and the improvement of the teaching process in it, such as
leadership, communication and organization. Leadership is the first condition for the school to
move towards the development and realization of educational goals and objectives. Through
good leadership, a good manager with ideas, vision and professionalism achieves notable
advances in the educational activity.
At the conclusion of this study, the authorities were given some suggestions in the form of
recommendations to take care of, when appointing school directors. Here, first and foremost,
politics should be excluded once and for all from educational institutions, because schools are
centers of knowledge and should not receive political coloring. The school manager should be
meritorious and not a party messenger!
Keywords: principal, management, school, communication, quality, culture, professionalism.
8
HYRJE
Menaxhimi i suksesshëm, i ekuilibruar dhe efektiv ndikon në mënyrë të drejtpërdrejtë në
suksesin e përgjithshëm të shkollës. Shkollat janë vatra të shenjta të dijes, andaj duhet kultivuar
me kujdes. Në to zhvillohet ardhmëria e çdo kombi. Kësaj çështjeje duhet t’i kushtohet rëndësi e
veçantë, sepse nga mënyra e menaxhimit të një institucioni arsimor, respektivisht të një shkolle,
varet e gjithë veprimtaria e punës edukativo-arsimore, që ndërlidhet me rezultatet e përgjithshme
të shkollës.
Sot, shkolla konsiderohet si një ndër institucionet më të rëndësishme kombëtare, prandaj
menaxhimi me arsimin dhe shkollën është një detyrë e rëndësishme dhe me shumë përgjegjësi.
Detyra e drejtorit, përveç rolit të tij udhëheqës, është edhe zbatimi i obligimeve ligjore në drejtim
të përgjegjësive të mësimdhënësit, siç mund të jetë mbikëqyrja dhe realizimi i aktiviteteve të
mësimdhënies, bashkëpunimi e konsultimet e vazhdueshme me prindërit dhe kujdesi maksimal
ndaj nxënësve në përgjithësi.
Ky hulumtim ka për qëllim, që t’i identifikojë faktorët e rëndësishëm, që ndikojnë në
menaxhimin e shkollës në arsimin fillorë në Komunën e Bujanocit, e që lidhen me menaxherin
dhe performancën e tij menaxhuese. Shkolla fillore, siç është e njohur, zë një vend të
rëndësishëm në shoqëri. Është shtëpi e dijes dhe ndër institucionet më të shenjta dhe kombëtare.
Ky punim, përmes një qasjeje objektive, do të mundohet të jap një kontribut modest
shkencor. Ky studim ka marrë për bazë tri shkolla fillore: ,,Naim Frashëri”, Bujanoc, ,,Muharrem
Kadriu”, Tërnoc dhe shkollën fillore:,,Ali Bektashi” në Nesalcë.
Menaxheri duhet të jetë një personalitet me nivel të dalluar intelektual dhe me cilësi
organizative e me kulturë menaxhuese, i ekuilibruar emocionalisht, i matur dhe i paanshëm në
vendimmarrje. Prandaj, nga kjo del se drejtori ka përgjegjësi të larta. Para tij dalin obligime dhe
detyra të shumta në mënyrë që puna në një institucion shkollor të shkojë mbarë dhe të realizohen
objektivat e parapara me planin zhvillimor të shkollës.
Menaxheri, në këtë rast, si udhëheqësi institucioni edukativo-arsimor, ka përgjegjësi më
të madhe në shkollë, duke bartur tërë aktivitetin shkollorë në të gjitha nivelet. Prandaj,
menaxheri duhet të posedojë të gjitha vlerat e një personi udhëheqës për një menaxhim
9
cilësor.1Pra, me menaxher, duhet të nënkuptojmë edhe investimin e përpjekjeve, që të arrihet ajo
që planifikohet. Sot, krahas kësaj dhe autonomisë së shtuar të shkollave sipas ligjeve ekzistuese,
detyrat dhe përgjegjësitë e drejtorit kanë ndryshuar dukshëm.2
Ky proces operacionalizohet në veprime konkrete, të cilat i mendojmë, i analizojmë dhe i
krahasojmë në pjesën empirike të studimit, duke anketuar drejtorë shkollash, duke anketuar
mësimdhënës dhe duke marrë si bazë studimore gjendjen e shkollës fillore në drejtoritë arsimore
të kësaj komunë të lënë anash nga shteti.3 Duke e ditur se planet e shtetit janë vetëm në letër dhe
se ato vijnë si programe të punuara paraprakisht nga këshilltarët profesional komunal dhe
shtetëror, andaj shtrohet pyetja sa ato a zbatohen konkretisht? Menaxheri i mirë duhet të dijë të
sigurojë fonde dhe mundësi të tjera për ta ngritur nivelin e shkollës me idenë, që të mos pengohet
mësimi, të ngritet cilësia dhe të bashkërenditet në kuadër të shkollave moderne. E gjithë kjo vjen
si pasojë e ideve të vyera të drejtuesit të shkollës. Organizimi i mirë i punëve është i rëndësishëm
për arritjen e rezultateve. Thelbi i zhvillimit të shkollës qëndron në ndryshimin, organizimin
pedagogjik dhe reformën e brendëshme të saj. Siç është menaxhimi i shkollës, si kusht parësor
për të ecur drejt zhvillimit, ashtu siç është komunikimi dhe organizimi i saj.
Në literaturën e kësaj fushe studimore, gjejmë edhe përdorimin e termeve të tjera për
menaxhimin e shkollës, si, shprehjen:,,qeverisje e shkollës”, (Bakman&Trafford, 2007), e cila
nënkupton një menaxhim demokratik, të bazuar në vlerat e të drejtave të njeriut, autorizimin,
gjithëpërfshirës të saj etj. Pra, drejtorët në punët e tyre duhet t’i kenë parasysh këta faktorë, të
rëndësisë operative dhe strategjike, si legjislacionin, kurrikulat (planprogramet), autoritetet
kompetente, pastaj prindërit dhe nxënësit, si dhe gjendjen socialo-ekonomike të mjedisit, në
mënyrë që puna e tyre të kurorëzohet me sukses të dalluar.
1 Safete Statovci-Shala, MENAXHIMI I SHKOLLËS NË ARSIMIN E MESËM TË LARTË NË KOSOVË,
Prishtinë, 2016, f.10
2Hasan Jashari. Ese te filozofise politike. Arberia Design, Tetove, 12 / 2010. ISBN ISSN:978-608-4503-4.,f. 105 3 Operacionalizimi si term nënkupton hapat që ndërmerren për zhvillim si; hartime të planit dhe programit të punës;
Analizë kritike e punës që bëhet me prohjektim të zhvillimit; Studimin dhe hulumtimin e problemeve mësimore e
shkollore; Nxitjen e bashkëpunimit për zhvillim dhe përparim të shkollës; Angazhimin e drejtpërdrejtë për zbatimin
e inovacioneve në shkollë; Vështrime dhe analiza të vazhdueshme për zhvillimin e shkollës; Organizimin racional
të shkollës dhe e veprimtarisë pedagogjike në të; Nxitjen dhe zhvillimin teknologjik të shkollës; Zbatimin e
teknologjive të përparuara mësimore; Planifikimi për zhvillimin e burimeve njerëzore në zhvillimin profesional të
tyre etj.
10
LËNDA E HULUMTIMIT
Roli i drejtorit të shkollës shihet mirëfilli në delegimin e autoritetit dhe përgjegjësive tek
mësimdhënësit, në përfshirjen e tyre në angazhim dhe obligimet në përparimin e shkollës dhe
funksionimin e saj komfor kërkesave të reja të zhvillimit shoqëror. Kështu krijohet një raport i ri
në mes të udhëheqësit dhe mësimdhënësve. Kështu ky raport i mbështetur në bashkëpunim,
kolegialitet dhe përgjegjësi të përbashkët në kryerjen e detyrave dhe avancimin e shkollës si
institucion shumë i rëndësishëm shoqëror. Menaxhimi i shkollës, roli i menaxhuesit të shkollës,
nënkupton aktivitet dhe proces të planifikuar dhe sistematik në tërë veprimtarinë e shkollës si në
aspektin vertikal ashtu edhe në atë horizontal, në dimensionin pedagogjik dhe atë social dhe të
krijojë personalitet të aftë dhe me vizion për menaxhim. Domethënia e tyre është identike. Ja si
e përcakton këtë fjalori i gjuhës shqipe: Udhëheqës është ai,që merret me organizimin e me
drejtimin e veprimtarisë së një organizate, të një ndërmarrjeje a institucioni...”4Drejtues është
,,Ai që organizon dhe drejton punën e veprimtarisë në një ndërmarrjeje, të një institucioni,apo të
një organizate...”5
Menaxheri duhet të jetë personalitet me nivel të dalluar intelektual, me cilësi organizative
dhe me kulturë menaxheriale dhe nga aspekti shpirtëror duhet të jetë i ekuilibruar emocionalisht,
i matur dhe i paanshëm në marrjen e vendimeve. Prandaj, rrjedhimisht del se drejtori ka
përgjegjësi të larta, para tij dalin obligime të shumta në mënyrë, që puna në një institucion
shkollor të shkojë mbarë dhe të realizohen objektivat e caktuara të parapara me planin zhvillimor
të shkollës.6
Në librin e tij: ,,Pedagogjia e përgjithëshme”, Gaston Mailaret, duke fol për drejtimin e
shkollave, shkruan: ,,Me shefa të shkollave ne kemi parasysh personat e pajisur me autoritet në
bashkësinë e një grupi shkollash dhe praktikisht në të gjitha vendet ekziston në çdo shkollë një
person i caktuar për të qenë përgjegjës për atë që do të ndodh në shkollë.”7
Cili është roli i menaxherit në shkollat fillore në Komunën e Bujanocit?
4 Fjalori i gjuhës së sotme shqipe, Rilindja, Prishtinë, 1981, f. 2077
5 Po aty, f. 373
6 Safete Statovci-Shala, Menaxhimi i shkollës në arsimin e mesëm të lartë në Kosovë, Prishtinë, 2016, f.12
7 Gaston Mailaret, Pedagogjia e përgjithshme, Prishtinë, 1997, f. 142
11
Në përgjithësi menaxhuesit përpiqen të ndryshojnë atë që i shqetëson: cilësinë e
menaxhimit dhe ndërtimin e kapaciteteve të shkollës për zhvillimin dhe realizimin e detyrave. A
ka shkolla kapacitet për realizimin e detyrave? Përgjigja jonë është, po shkollaka kapacitete
pozitive. Por ai kapacitet është i ndryshueshëm në shumë raste.
Në librin e tij: ,,Kuptimi i ri për ndryshimin në arsim”, M. Fullan, duke shtruar çështjen e
kapacitetit të shkollës për realizimin e detyrave, vlerëson(sipas Njumann) se kapaciteti përbëhet
nga pesë faktorët përbërës:
“1. Njohuritë, aftësitë, shprehitë dhe prirjet e mësuesëve,
2. Bashkësia profesionale,
3. Koherenca e programit,
4. Burimet teknike dhe
5. Menaxhimi e drejtorit”.8
Nga kjo mund të konkludojmë, se ajo që duhet bërë është menaxhimi i mirë i shkollës në
mënyrë që ajo të zhvillohet normal.Të gjithë subjektet duhet të kontribuojnë në zhvillimin e saj.
Nga aspekti pedagogjik rolin e menaxhuesit në arsimin fillorë, konkretisht në Komunën e Buja-
nocit, në këto tri shkolla: ,,Naim Frashëri, Bujanoc, ,,Muharem Kadriu, Tërnoc dhe,,Ali
Bektashi”në Nesalcë do ta shikojmë nga këto dy aspekte:
1. Së pari, nga aspekti i zhvillimit dhe
2. Së dyti, nga aspekti i ndryshimit.
Aspekti i ndryshimit ka dy këndvështrime, :
a) Së pari, ndryshimet që vijnë nga vetë udhëheqësi për zhvillimin e shkollës. Kjo ka të
bëjë me metodën aktive që e promovon John Djui, që njihet si “learning by doing”
( Të mësuarit duke bërë).9
Së dyti, ndryshimet që imponohen nga tjerët në procesin e zhvillimit të shkollës.10
8 Majkëll Fullan,Kuptimi i ri për ndryshimin në arsim, Edualba, Tiranë, 2001, f. 221
9 Xhon Djuji ( 1859 – 1952) është themeluesi dhe përfaqësuesi kryesor i pedagogjisë pragmatiste. Është i njohur
me koncepcionet pedagogjike të filozofisë së pragmatizmit. Janë të njohura veprat e tij: Shkolla dhe shoqëria (
1899), Demokracia dhe edukata (1890), Psikologjia (1887) dhe Psikologjia e aplikuar (1889).
10 Xheladin Murati, Pedagogjia e menaxhimit, 2009, f. 43 – 50 kapitulli Drejtori si menaxhues i ndryshimeve të
shkollës bëhet fjalë gjerësisht për këto procese: Funksioni menaxhues: ç’thotë praktika; Aftësimi I drejtorit për
zbatimin e ndryshimeve në shkollë; Trajnimi i drejtorit; Arsyet për trajnim dhe përsosje të drejtorit; Disa rregulla
për menaxhim cilësor në shkollë; Roli menaxhues i drejtorit.
12
Pra drejtori si një menaxhues i shkollës duhet të bëjë ndryshime por për të bërë ndryshime për të
mirë ai duhet të kryejë disa trajnime për ngritjen e cilësisë në shkollë.
QËLLIMET E HULUMTIMIT
Qëllimi i hulumtimi të kësaj teme është t’i nxjerrë në pah kërkesat objektive të një
menaxhimi të suksesshëm të shkollës fillore në Komunën e Bujanocit respektivisht, cilësitë e
drejtorit të shkollës fillore, si parakusht për një shkollë të suksesshme. Krahas kësaj është vënë
në spikamë edhe domosdoshmëria e bashkëveprimit edhe të organeve tjera drejtuese të shkollës
me menaxherin, respektivisht me rolin përcaktues të menaxherit në këtë aspekt.
Qëllimi i studimit është të përcaktojmë, studjojmë, gjurmojmë si në aspektin teorik edhe
në atë empirik, për rolin e menaxhuesit në arsimin fillor në komunën e Bujanocit, ku jetoj unë.
Studime të tilla në këtë vend, nuk ka pas mbase studime gjithëpërfshirëse; të njëjtat do t’i
konsultojmë, por qëllimi jonë është nxjerrja në sipërfaqe të disa të dhënave shkencore rreth
menaxherit, në një komunë ku shkolla fillore përballet më kushtet të rënda, sfidat e një drejtori,
idetë dhe rekomandimet për përmirësimin e kësaj gjendje.
Pyetjet kërkimore të hulumtimit që dalin teksa punohet tema. Realizimet dhe hulumtimit i
paraprijnë edhe pyetje kryesore :
1. Si bëhet menaxhimi në shkollën tuaj dhe cilat janë vështirësitë, që i hasni më shpesh
rreth menaxhimit të shkollës?
2. Kush e harton planin zhvillimor të shkollës?
3. Si i merr menaxheri në konsideratë mendimet e mësimdhënësve në marrjen e
vendimeve të rëndësishme në shkollë?
4. A i mbështet menaxheri nismat progresive të mësimdhënësve dhe a i nxit ata në kuali-
fikimin profesional?
Pikërisht në bazë të disa kritereve, duke e bërë përzgjedhjen e drejtorëve sipas premisave
të tjera, qoftë nga ndërhyrjet politike, qoftë të atyre familjare, vërehen lëshime dhe defekte në
menaxhimin e shkollave të ndryshme në të gjitha nivelet në vend dhe pikërisht këtu duhen parë
edhe rezultatet e shkollave, ngase në disa shkolla mund të ketë lëshime dhe mangësi aty ku
menaxhimi ngec, në anën tjetër ka rezultate konkrete në ato shkolla ku menaxhimi është në nivel.
13
,,Shkolla - familja, komuniteti, janë faktorët më të rëndësishëm për edukimin dhe arsimimin e
brezit të ri. Bashkëpunimi në mes tyre është i lidhur ngushtë me qëllimin e përbashkët, që të
përgatisim fëmijë të edukuar mirë, të përshtatur, të mençur, të aftë dhe të shkathët për jetë etj.” 11
Për të hyrë në problemin në fjalë do të shohim se sa është organizues menaxheri në dhëheqje dhe
me çfarë sfidash mund të përballet, në pikën e menaxhimit të shkollës a ka ende shikim politik, a
kanë punonjësit të aftë shkolla,etj.
Sot arsimi po përjeton ndryshime të thella në aspektin e saj social, pedagogjik, kulturor,
politik dhe organizativ; për shkak të globalizimit dhe përparimit të përshpejtuar të teknologjisë.
Sistemet tradicionale, të menaxhimit dhe komunikimit janë në tranzicion dhe herë pas here në
krizë për t’iu përgjigjur këtyre ndryshimeve radikale. Globalizimi është një faqe e dëshirueshme
për debat dhe shkrimet e gazetarëve dhe politikanëve. Globalizmi po ashtu është bëre ide kyçe
për teorinë dhe praktikën e biznesit për hyrje në debatet akademike dhe fokus i ndryshimeve dhe
diskutimeve në arsim. Por neve na intereson çështja se çfarë konsekuencash ka globalizimi në
arsim? Çfarë mendojnë punëtorët e arsimit dhe njerëzit në përgjithësi për këtë fenomen dhe a
është dhe a do të jetë ende konfuze kjo dukuri? .12
Për këto arsye, problemin që duam ta trajtojmë në studimin tonë e shikojmë nga dy
aspekte:
Së pari, nga aspekti i menaxhimit përkatësisht se menaxheri (drejtori, lideri-menaxhuesi)
a është i gatshëm për ndryshime dhe të bartet me sfidat dhe problemet e zhvillimit të shkollës.
Së dyti, si realizohet komunikimi në shkollat tona, a është element për të shkuar përpara
dhe për të pasur shkollë efektive?
Teorikisht, ndryshimi real dhe i qëndrueshëm i shkollës është i mundshëm me menaxhim
cilësor, efektiv dhe i organizuar mirë. Prandaj është e arsyeshme dhe e domosdoshme që
rregullat e lojës të mbështeten në këto elemente për të siguruar marrëdhënie të mira mes
partnerëve të shkollës dhe kaheve zhvillimore të saj duke iniciuar:
- Platformë zhvillimore;
- Strategji zhvillimore;
- Plane dhe programe zhvillimore;
- Politikë zhvillimore;
11 A. Deva, Zuna & e bashkëpunëtorët, 2009, f, 11
12Hasan Jashari. Ese te filozofise politike. Arberia Design, Tetove, 12 / 2010. ISBN ISSN:978-608-4503-4., F.23
14
Në këtë rrugë udhëheqja bëhet art, mjeshtri, veprim sipas ligjeve të arkitekturës.
Udhëheqësi bëhet arkitekt i zhvillimit të shkollës.
HIPOTEZAT
Gjatë studimit të materialit dhe pjesës në terren, duhet fillimisht të sqarojmë se na dalin
disa hipoteza. Jo vetëm një që do përcaktonte titullin e temës, por dhe hipoteza tjera, që lidhen
ngusht me pjesë të veçanta të studimit, me elemente të vogla studimore dhe në fund t’i jipet një
panoramë e përgjithshme e përgjigjeve.
Pyetjet e hulumtimit dhe hipoteza
1. Si ndahen detyrat dhe përgjegjësitë nga ana e menaxherit të mësimdhënësit?
2. Si qëndron gatishmëria e dy palëve drejtor-mësimdhënës në aspekt të
vendimmarrjeve në shkollë, rast studimi në tri shkollat fillore ?
3. A ka ndryshuar menaxhimi i shkollës fillore ndërkohë?
4. Si kanë ndikuar ndërhyrjet politikë në vlerën e menaxhimit të shkollës?
5. A kemi sot një shkollë shembull dhe moderne në komunën e Bujanocit si pasojë e një
punë të ndershme dhe të menaxhuar mirë nga ana drejtorit të shkollës?
Hipoteza të ngjashme dhe shumë pikëpyetje tjera dalin përgjatë punimit të kësaj teme,
sepse kjo temë nuk është trajtuar më herët, në komunë, me këta drejtor, do synojë të bëj studime
të rralla dhe si të tilla do t’u jepet dhe drejtorive arsimore për të kuptuar gjendjen e përgjithshme
të arsimit fillorë dhe të marrin masa drejt përmirësimit, mos e shohin drejtuesin e shkollës si
person i cili duhet të punësojë në mënyrë partiake, por ta lënë të lirë shkollën dhe drejtuesit të
menaxhojnë me nder, pa politikë, por më ndihmë nga ministria përmes fondeve, teknologjive
bashkëkohore në arsim.
Hipoteza: Marrja e Licencës i ndihmon menaxherit të udhëheq në mënyrë
bashkëkohore institicionin arsimor.
15
Rezultatet e pritëshme të hulumtimit
Ky studim, në një vend siç është Bujanoci, tri shkollat fillore të paracaktuara më lartë, pritet
të jetë një risi studimore, me arsye të shumta, shton faktin se kjo pjesë e shqiptarëve është e
diskriminuar, e anashkaluar si nga pushteti po ashtu edhe nga kuadrot e dobëta, të cilët i delegon
politika dhe i emëron në pozita menaxhuese prej ku edhe nis e keqja e arsimit fillorë.
Duke u bazuar në planifikimin dhe organizimin e hulumtimit presim që rezultatet nga
hulumtimi për të cilin jemi përcaktuar të jenë këto:
Të kemi një pasqyrë të qartë të bashkëpunimit në mes të udhëheqësit dhe
mësimdhënësve në këto tri shkolla fillore.
Të renditen të gjitha sfidat me të cilat përballen menaxherët në delegimin e autoritetit dhe
përgjegjësive tek mësimdhënësit.
Të shënohen dhe analizohen sfidat e mësimdhënësve që të jenë pjesë aktive e qeverisjes
në shkollë, nëse janë, apo nëse nuk janë pse-në e tyre e shohim nga përgjigjet e pyetësorëve,
Të konstatohet niveli i pjesëmarrjes së mësimdhënësve në vendimet e shkollës në të
arriturat e shkollës, etj.
METODOLOGJIA E HULUMTIMIT
Për t’u përgatitur ky punim janë përdorur këto metoda; metoda e analizës teorike, metoda
e analizës së dokumentacionit, metoda përshkruese, metoda krahasuese (komparative) dhe
metoda statistikore.
Është përdorur edhe metoda e analizës së dokumenteve ligjore, siç janë: udhëzimet
administrative, strategjitë, ligjet, standardet për drejtorë, dokumentet dhe vendime të tjera të
miratuara nga Ministria e arsimit dhe që kanë të bëjnë me drejtorin e shkollës fillore në Bujanoc.
Përmes metodës së analizës kemi analizuar literaturën përkatëse, që lidhet me objektin e
hulumtimit dhe përgjigjet e dhëna në pyetësor, të cilat i kemi përmbledhur përmes metodës së
sintezës. Me anë të metodës statistikore kemi paraqit të dhëna statistikore dhe në fund përmes
metodës deskriptive kemi përshkruar rezultatet e hulumtimit.
Si instrumente për mbledhjen e të dhënave kemi përdorë PYETËSORËT PËR
DREJTORË dhe MËSIMDHËNËS të shkollave fillore në këtë komunë. PYETËSOR PËR
16
DREJTORË, janë në numër tre. Shkollat fillore janë këto: ,,Naim Frashëri, Bujanoc, ,,Muharrem
Kadriu, Tërnoc, ,,Ali Bektashi”, Nesalcë. Meqë janë numër i vogël i shkollave fillore. Ne në
pyetësorin për menaxherë kishim gjithsej 16 pyetje, të cilat lidhen me punën dhe detyrat e
menaxherit për një menaxhim të suksesshëm të shkollës. Përmbajnë kryesisht pyetje për të
dhënat personale, për gjininë, moshën, kualifikimin, të dhëna mbi përvojën e punës profesionale
si mësimdhënës e si drejtorë.
PYETËSORËT PËR MËSIMDHËNËS janë 60 në numër të përgjithshëm,dmth nga 20
mësimdhënës për tri shkolla të marrë për analizë terreni dhe numërojnë 13 pyetje. Pyetje për
mësimdhënës do jetë të natyrës së bashkëpunimit me menaxherin, konsultimet, ndarjen e
përgjegjësisë, marrja pjesë në hartimin e planit zhvillimorë, konsultave me prindërit etj.
RËNDËSIA E PUNIMIT
Duke u nisur nga studimin në këtë komunë, ku shqiptarët mësojnë në kushte tejet të rënda
dhe aspak të ngjashme me të kolegeve tjerë, them se tema ka rëndësi edhe informative, të
informojmë se gjendja e arsimit fillorë është kjo, dhe si e tillë kjo nuk bën, ndryshimi duhet të vij
përmes njerëzve me vullnet të mirë e dije, më personalitetet të ndershëm prej menaxheri, drejtori,
përmes njerëzve, të cilat kanë kryer disa trajnime për menaxhim. Menaxhuesit e shkollave nëse
janë të dobët, dyfish më e dobët do jetë cilësia në arsim. Ata kanë në dorë shkollën, klasën,
nxënësit, ligjin. Pse përmend në fund, ligjin, sepse një drejtori i mirë, ndjek ligjin, dhe e zbaton
atë se e ka frikë thyerjen e ligjit, për një drejtor të ndershëm ligji për arsim fillorë është i shenjtë,
në rast të kundërt, drejtori i ardhur nga selia e partisë nuk e zbaton ligjin, sepse bën të fortin, dhe
kësisoj s’mund të presim rezultate pozitive por një rrënim gradual të cilësisë dhe vetë imazhit të
shtëpisë së shenjtë siç është shkolla.
Dihet se në dokumentin e UNESCO-së, ,,Instrument për sigurimin e cilësisë...”, rreth
marrjes së vendimit thuhet:,,Udhëheqja e shkollës pranon se është përgjegjëse për mbarëvajtjen e
të gjitha çështjeve të shkollës dhe vepron në përputhje me këtë rol. Ajo nxit nismat, vendimet
dhe veprimet e anëtarëve të stafit të shkollës. Një shkollë që funksionon mirë në këtë fushë
përfshin nxënësit, prindërit, anëtarët e bashkisë, si dhe partnerët shoqërorë dhe agjenci të tjera,
në procesin e vendimmarrjes për menaxhimin e ardhshëm të shkollës. Drejtori i shkollës pranon
17
bashkëpunim në veprimet ekzekutive, në politikat alternative, në procedurat këshilluese dhe në
vendimmarrjet e përbashkëta.”13
Duke pranuar udhëheqjen si proces të veçantë s’është e drejtë, që ajo të shikohet e ndarë
dhe e shkëputur nga subjektet e tjera, të cilat participojnë në procesin zhvillimor të shkollës.
Menaxheri si pjesë përbërëse dhe personalitet kryesor në shkollë duhet ta mbështes
punën në disa parime themelore dhe t’i demonstrojë aftësitë dhe cilësitë e kërkuara për
realizimin e procesit zhvillimor. Parimet janë të rëndësishme mbase udhëheqësi ka përgjegjësi
dhe pushtet. Pikërisht këto parime i morëm në shqyrtimin vijues.
Të gjitha parimet nisen nga katër elemente:
- Persosshmëri në mënyrën dhe formën e sjelljes,
- Prezantimin e personalitetit,
- Mënyrën e komunikimit dhe
- Rolin në menaxhimin e shkollës ( ekipit, grupit, aktivit, shërbimit, këshillit, etj.).
Cilësia e punës, efektiviteti dhe suksesi në udhëheqjen e shkollës duhet të mbështetet në
parime. Parimet bazë të udhëheqjes së shkollës e në të cilat udhëheqësi duhet ta mbështes
veprimin e tij, sipas mendimit tonë janë: uniteti i veprimeve, qëndrueshmëria e qëllimit, përgje-
gjëshmëria, profesionalizmi, bashkëpunimi, cilësia, motivimi, udhëheqja efektive me resurset,
qëndrimi pozitiv ndaj problemeve, demokratizimi, etika e komunikimit, rregullimi normativ,
sistematizimi, të jetë i rëndësishëm dhe respekti i ndërsjellë.
Ndërkaq, sipas B. Kovaçeviq parimet e menaxhimit janë:
“- Parimi i qartësisë së qëllimit,
- Parimi i kooperimit,
- Parimi i ekonomizimit dhe racionalizimit,
- Parimi i efikasitetit,
- Parimi i kontrollës”.14
Por, këto parime s’ duhet parë si të ngurta. Ato shprehen në mënyrë konkrete në çdo
situatë të udhëheqjes. Të gjithë udhëheqësit nuk posedojnë të njëjtën cilësi në organizimin e
shkollës ashtu siç rekomandohet, madje janë larg cilësisë nga udhëheqësit e shkollave të
13 Dokumenti, Instrument për sigurimin e cilësisë së edukimit për qytetari demokratike në shkollë, 2005, f. 61
14 Bogosav Kovaçeviq, Ergoloshke osnove organizacije nastave, Shkolska knjiga, Zagreb, 1977, f. 67 - 101
18
përparuara evropiane.15Parimet e udhëheqjes janë rregulla, të cilat duhet të respektohen në të
gjitha fazat e organizimit dhe punës së shkollës. Parimet themelore të udhëheqjes garantojnë
udhëheqje cilësore dhe rrjedhën normale të zhvillimit efikasitetit në shkolla.
KAPITULLI I
1.1 NË PËRGJITHËSI MBI RËNDËSINË E MENAXHIMIT
Format e para, të organizuara, të menaxhimin hasen shumë herët, qysh në Kinën e lashtë,
kur bëhej mbikqyrja e ndërtimit të Murit Kinez,16 ndërsa format e para e shkrimeve për të
menaxhuar hasen në shekullin XVII në kohën e Revolucionit industrial në Angli e më pas edhe
në vendet e tjera të Evropës. Kështu që të gjithë organizatat e vogla dhe të mëdha e panë të
nevojshme për t’u menaxhuar. Kësaj qështje i kushtuan rëndësi të veçant tre persona : Max
Weber, Henry Fayol dhe Frederick Taylor.
Max Wiber ishte një sociolog dhe ekonomist politik gjerman i cili ka dhënë kontribut të
madh në studimet organizative,çka do ë thotë se ai i kushtonte rëndësi personit me autoritet në
atë pozitë. Henry Fayol është një emër shumë i njohur në fushën e menaxhimit klasik, një
inxhinier dhe trajner Françez. Gjatë Revolucionit Industrial ai pa një nevojë të madhe për çasje
sistematike për të trajnuar menaxherët në nivel më të lartë. Frederick Tayleor ëshë themelues i
studimeve oganizative të menaxhimit shkencor. Ishte një inxhinier i makineris që merrej me
përmirësimin e organizatave. Ai besonte në praktikën e ndarjes së punëve që do të hartohej nga
memaxherët dhe një gjë tjetër që ai dëshironte ishte dhe trajnimi i të punësuarve. Frederick
Taylor ka ndikuar dukshën në shumë aspekte të punës sonë edhe sot e kësaj dite punimet e tij
studjohen.
15 Kam parasysh udhëheqjen, organizimin dhe komunikimin në shkollat urbane dhe në ato rurale, në shkollat e
mëdha (mamute) dhe në ato të vogla, në shkollat në shoqëritë e demokratizuara dhe ato në tranzicion etj.
16Patrick Montana & Bruce Charnov, Menagement Barron’sCanada, 2000, fq12
19
Fillimisht do nisemi nga përkufizimi i fjalës menaxhim. Sipas Henri Fayol, për të
menaxhuar do të thotë; për të parashikuar, planifikuar, për të organizuar, komanduar, koordinuar
dhe për të kontrolluar. 17 Të gjithë këto akivitet menaxheriale kanë një rëndësi të madhe se si
menaxherët të shfrytëzojnë kohën e tyre. Fajolli thekson se menaxherët duhen të jenë mjaft të
përgatitur për të udhëhequr një organizatë në mënyrë që të funksionoj me efikasitet. Ndërsa
sipas Taylor-it menaxhmenti është ,,art “ i të diturit se çfarë dëshiron të bësh e pastaj ta shikosh
atë të kryer në mënyrën më të mirë dhe me të lirë”. Pra fjala menaxhim në vete përfshinë
procesin organizativ, që përfshin planifikimin strategjik, vendosjen e objektivave, menaxhimin e
burimeve, vendosjen njerëzore dhe mjeteve financiare të nevojshme për të arritur objektivat dhe
matjen e rezultateve. „Menaxhimi“ përmbledhë arritjen e objektivave, ndjekjen e ecurisë së
punës gjatë fazave të ndryshme të saj, dhe organizimin së bashku me ndarjen e detyrave.18
Menaxhimi si një veprim mundëson planifikimin, organizimin dhe udhëheqjen e njerëzve dhe
resurseve për arritjen e synimit të dëshiruar me një rezultat të dëshiruar. Ky është në të vërtet një
proces i ndërmarrë që të koordinojë veprimet e të tjerëve ne mënyrë që të arrijë rezultatet e
përcaktuara duke përcaktuar, organizuar dhe renditur të gjitha punët, mjetet dhe metodologjitë
për arritjen e rezultateve të pritura nga projekti.19 Kjo është pika qendrore e menaxhimit të
resurseve pasi që gjithçka fillon nga njerëzit. Menaxheri i duhet të zgjedhë me kujdes njerëzit që
do ti kryejnë detyrat, duhet t’i zgjedhë secilin individ për punë specifike në bazë të kompetencës
që posedon.
Duhet të kemi parasysh se jo të gjithë njerëzit janë të njëjtë, disa mund të posedojnë
kompetenca teknike, disa të tjerë ndërpersonale dhe shumë pak prej tyre aftësi konceptuale. Në
bazë të kësaj ai duhet të delegojë me kujdes punën. Shpesh ndodhë që njerëzit pranojnë një punë
të caktuar pa pas aftësinë për ta kryer atë, në këtë rast menaxheri ose duhet të ndërrojë individin
në mënyrë, që punës t’ia përshtatë njeriun apo ta mbajë atë individ mirëpo të marrë për bazë një
metodë motivimi për ta nxitur atë, që ta kryej punën e marr përsipër në mënyrën më të mirë që
është e mundëshme. Shpesh nëpër projekte të mëdha në mënyrë që të mos paraqiten probleme
rreth asaj se individët pjesëmarrës në projekt nuk dinë të kryejnë një punë të caktuar, andaj
17 Prasad , Lallan, Gulshan, S. S, “Management Principles and Practices” Neë Dehli, 2011, fq.6
18 Zhvillimi i aftësive të OJF-ve , Menaxhimi i projektit, shkruar nga Ermira Lubani , fq. 8
19 Po aty, fq. 9
20
mbahen trajnime paraprakisht rreth aktiviteteve në projekt në mënyrë që stafi i përfshirë të jetë i
përgatitur. Kur flasim për menaxhimin e resurseve njerëzore duhet të kemi parasysh edhe
kontrollin e tyre, njerëzit jo gjithmonë duhet të lihen të lirë të veprojnë si të duan, demokracia e
tepërt bënë që të ketë konflikt ndërmjet ekipit realizues, në anën tjetër negativisht ndikon poashtu
edhe burokracia e tepërt pasi që njerëzit jo gjithmonë parapëlqejnë të jenë të sunduar. Kjo është
një çështje psikologjike dhe i takon menaxherit të njohë natyrën e secilit individ në projekt dhe të
gjejë një mes rreth qasjes së delegimit të punëve dhe detyrave.
Kuptimi i menaxherit dhe menaxhimit do të sqarojmë në aspektin teorik dhe duke e
ilustruar me shembuj. Çfarë është një menaxher? Ai është personi, që përcakton të ardhmen e një
organizate të madhe dhe fitimprurëse, apo është administratori i një organizate jofitimprurëse, siç
mund të jetë një institucion publik, një shkollë, një bibliotekë, apo diçka tjetër. Pra menaxherët
janë persona përgjegjës për mbikëqyrjen dhe përdorimin e forcave njerëzore dhe burimeve të
tjera të organizatës për të arritur qëllimet dhe objektivat. Ndërsa, menaxhimi është procesi i
planifikimit, organizimit dhe kontrollit të forcave njerëzore dhe burimeve të tjera për të realizuar
objektivat e organizatës në mënyrë sa më efikase dhe efektive. Është e kuptueshme se detyra e
menaxherit është, që të ndihmojë institucionin e tij, të arrijë me objektivat e caktuara. Sipas
Henry Minzerberg, që njihet si studjues dhe administrator i shquar në fushën e menaxhimit ai ka
përmbledhur qindra e mijëra detyra të veçanta, që kryejnë menaxherët kur ata planifikojnë,
drejtojnë, organizojnë dhe kontrollojnë. Pra menaxherët kanë rolin për të ndikuar, sjelljen e
individëve dhe grupeve individësh brenda dhe jasht organizatës. Njerëzit brenda organizatës
përfshijnë menaxherët dhe punjonësit e tjerë të saj, ndërsa njerëzit përjashtë organizatës
përfshijnë aksionet, klientët, furnitorët dhe komunitetet lokale apo qeveritare, që kanë interes për
organizimin në fjalë. Roli i menaxherëve mund të duket se puna e tij është e orkestruar në një
nivel të lartë, në të cilin menaxherët kalkulojnë në mënyrë racionale mënyrën më të mirë të
përdorimit të burimeve për arritjen e objektivave. Realiteti nuk ësht tamam kështu. Të jesh
menaxher shpesh ka të bëjë me veprimin emocional duke u mbështetur në ndjenjën e mirë.
Shpesh menaxherët janë të mbingakuar me përgjegjësi, nuk kanë kohë të nevojshme në
dispozicion për ta analizuar me hollësi çdo situatë, prandaj marrin vendime pa qenë të sigurtë, se
cilat rezultate do të arrihen. Diapazoni i problemëve, që ndeshin menaxherët është vërtetë i
madh. Ndodhë shpesh të marrin vendime të çastit dhe në shumë raste në vendimarrje menaxherët
duhet të mbështeten në eksperiencat e tyre të fituara gjatë karrierës së tyre, për ta bërë punën sa
21
më mirë brenda aftësive të tyre. Është e kuptueshme se disa menaxherë me eksperiencë pranojnë
dështimin e tyre, ndërsa disa menaxherë thonë se ata po e bëjnë punën e tyre mirë nëqoftëse janë
të saktë vetëm gjysmën e kohës së tyre. Studimet tregojnë se edukimi dhe eksperienca i
ndihmonë menaxherët të fitojnë tri lloje kryesore të aftësive: konceptuale, humane dhe teknike.
Aftësit konceptuale demostrohen në aftësime, për të analizuar dhe diagnostifikuar një situatë të
caktuar; për ta dalluar qartë shkaqet dhe pasojat ndërsa aftësitë humane përfshijnë aftësinë për të
kuptuar, ndryshuar, drejtuar dhe kontrolluar sjelljen e individëve dhe grupeve të punonjësve. Për
të menaxhuar mardhënjet ndërpesonale në mënyrë efektive, çdo person duhet të kuptojë
pikëpamjet dhe problemet e njerzëve përreth tij. Menaxherët për të kuptuar forcën dhe dobesitë e
tyre personale marrin opinion nga supervizorët, kolegët dhe vartësit e performancës.
Poashtu aftësitë teknike janë njohuritë dhe teknikat specifike në kryerjen e një pune. Shembull:
kryerja e funksioneve në prodhim, llogari, marketing apo ai i teknologjisë së informacionit.
Menaxherët kanë nevojë për një gamë të lartë aftësish, por mungesa e njërës nga këto tri aftësi
mund të çojë në dështim. Njerëzit, që fillojnë për të parën herë një biznes ndodhë që të dështojnë,
arsyja është mungesa e ndonjërës prej këtyre aftësive .
1.2 Menaxheri dhe lideri
Kur flasim për menaxherin dhe liderin shpesh lind pyetja, se a janë të njëllojtë dhe në
qoftëse janë të ndryshëm, çfarë dallojnë ata nga njëri-tjetri? Përgjigja e kësaj pyetje nuk është aq
e thjeshtë. Nuk përjashtohet mundësia se një menaxher i mirë mundë të jetë dhe një lider i mirë
dhe anasjelltas. Figura e menaxherit dhe e liderit janë shumë të lidhura me njëra tjetrën, por kjo
diferencë zhvillohet në diskutime mbi atë se çfarë dallon një lider nga një menaxher. Rreh
dallimit menaxher dhe lider kanë dhënë shumë mendime studjues të mirfilltë të fushës së
menaxhimit dhe administrimit të biznesit si dhe njerëz të tjerë të praktikës. Më poshtë do t’ju
sjellim në mënyrë të përmbledhur disa komente dhe vrojtime të tyre.,,Menaxheri është një njeri,
që i bënë të tjerët të bëjnë ata, që ai don të bëjë për të, ndërsa lideri është personi që i bënë të
tjerët të duan të bëjnë atë, që ai don të bëjë për të”. Në shikim të parë, duket sikur kemi të bëjmë
me të njejtën fjal. Për të realizuar objektivat e tij dhe të organizatës së tij një menaxher
mbështetet në radhë të parë në menaxhimin e gjërave dhe vendimeve që ai merr, ndërsa lideri
përpiqet t’i motivojë inkurajojë, energjizojë dhe ti tërheqë pas vetes njerzit, për të realizuar
22
objektivat dhe vizionin e tij. Sipas Kotter, menaxhimi ka të bëjë me planifikim, kontrollin dhe
vënjen e strukturave të përshtatëshme dhe sistemeve në vend, ndërsa lideri ka të bëjë me
parashikimin e ndryshimeve dhe miratimin e një qëndrimi vizionar. Është interesant edhe një
thënje tjetër, ku thuhet se: ,,Menaxherët emërohen në postin e tyre drejtues, ndërsa liderët e
fitojnë pozitën e tyre. Pra, ata dalin vetvetiu nga gjiri i grupit apo organizatës.
Një menxher apo lider për të bërë ndryshime në binesin, organizatë apo institucion, duhet së pari
të përcaktojë vizionin e tij, të shqyrtojë me kujdes çdo situatë të mundëshme dhe të parashikojë
rezultatet e pritëshme të saj. Nëse një kompani, që s’është në gjendje të parashikojë të adhmen e
saj, ajo s’do mund të arrijë për ta gëzuar atë. Edhe menaxherët edhe liderët kanë përgjegjësi edhe
për veten, por edhe për njerëzit, që i shërbejnë, pra përmes baskëpunimit, besimit dhe vendimeve
të marra ata mund të bëjnë ndryshime të mëdha në botë.
23
KAPITULLI II
2.1 DREJTORI, PUNA DHE DETYRAT E TIJ
Drejtori është njeriu i kualifikuar, është person i zgjedhur apo i emëruar, organ
drejtues, që ka për detyrë të organizojë e të drejtojë punën dhe veprimtarinë e shkollës, si
institucion pedagogjik. Shkollimi është fushë më e rëndësishme e një shoqërie dhe kombi.
Nëpërmjet shkollimit si proces i shoqërisë, ku transmetohen dije, kulturë, vlera dhe përmes tyre
shkon një shoqëri përpara. Arsimit, jo vetëm që i prinë shoqërisë, por në të njejtën kohë ndikohet
edhe nga ndryshimet që ndodhin në shoqëri. Një ndër çështjet më të rëndësishme në arsim janë
edhe reformat. Reforma në arsim do të thotë, të vihet në zbatim politika e fundit, përmes saj të
ndryshosh, kulturën e klasave, shkollave, univerziteteve. Me anë të reformave, arsimi është
munduar t’iu përshtatet sa më shumë ndryshimeve sociale në rrethin në mënyrë globale.20
Si drejtues i institucionit, drejtori realisht ka mundësi, për të bërë ndryshime rrënjësore,
në dobi të përmirësimit të rrjedhave në drejtim të rritjes së cilësisë së punës mësimore. Pozita,
autoriteti dhe funksionet e drejtorit të shkollës kanë evoluar. Është vënë theks në disa funksione
bazë të drejtorit apo drejtorisë së shkollës:
• Lidhja me autoritetet e administratës.
Drejtori është në qendër të marrëdhënieve midis mësuesëve të shkollës dhe ideve të
njerëzve të jashtëm. Nga organet ai merr urdhëra, të cilat duhet t’i plotësojë bashkë me
kolektivin e vetë. Për realizimin e punës të tij, ai po ashtu duhet të jap raport tek organet e
caktuara në bazë të ligjeve të shtetit. Drejtori i shkollës është personi, që shteti e ka caktuar të
drejtojë punën në shkollë dhe i ka besuar të udhëheq arsimimin dhe edukimin e një mase të
caktuar nxënësish. Pra drejtori është përfaqësues i shtetit, e thënë ndryshe është person i veshur
me pushtet. Drejtori për dallim nga e kaluara tani është më i hapur, ai mund të mbajë lidhje me
organizatat qeveritare dhe ato joqeveritare dhe me biznese afariste dhe gjithmonë për t’i mbrojtur
interesat e shkollës. Ajo, që vlenë të përmendet është edhe marrëdhënia e drejtorit me prindërit,
ku prindërit janë aleatët kryesor, që mund të kontribojnë në mbarëvajtjen e procesit arsimor në
shkolla, ato tani i kanë dyert hapura edhe në orët e mësimit.
20Hasan Jashari. Sociologjia e arsimit. In Sociologjia, pp. 263. Interlingua, Skopje, 7 / 2005. ISBN 9989-173-01-x, f.
193.
24
Koordinon lidhjet me personelin e shkollës.
Drejtori duhet të sigurojë klimë bashkëpunuese në shkollë me qëllim që të mundësoj
avancim në zhvillimin e shkollës dhe në arritjet profesionale të mësuesëve dhe të nxënësve. Siç
ndodh në të shumicën e trekëndëshave njerëzore, edhe në shkollë ka konflikte dhe mëdyshje të
vazhdueshme.
Drejtori është përgjegjës për përmirësimin e mirëqenies së mësuesëve dhe personelit
tjetër dhe duhet të sigurojë kushtet e punës të jenë me një kualitet më të lartë të punës. Ai duhet
të sigurojë, që personeli të kenë terma dhe kushte të qarta të punës dhe se të gjitha marrëveshjet
dhe rregulloret mbi pagën, orët dhe kushtet e punës të ndiqen. Ai duhet ta ketë derën e hapur në
raste kur mësuesit dhe personeli tjetër, apo përfaqësuesit e tyre të kenë pakënaqësi dhe duan t’i
parashtrojnë ato jo-formalisht para se të jetë e nevojshme, që të vazhdohet me procedurat e
ankesave. Drejtorët duhet të marrin qindra vendime brenda një jave dhe mjaft shpesh vendimet e
tyre përfshijnë konfliktet midis kolegëve, konfliktet midis nxënësve dhe konfliktet midis
nxënësve dhe mësuesve. Të gjithë kërkojnë ndihmë nga drejtori. Nëse drejtori nuk ka guxim
emocional, apo prirjen natyrore për ti zgjidhur gjërat drejt dhe për të marr vendime të duhura, ai
nuk do të mund të zgjidh problemet e vazhdueshme, që vijnë në zyrën e tij. Kështu të gjithë do të
humbin besimin, duke menduar se ai është i padrejtë, ka standarde të dyfishta e kështu me radhë.
Prandaj shumica e drejtorëve mendojnë se sfida më e madhe e tyre është menaxhimi i
konflikteve me stafin e tyre.
Lidhjet mes nxënësit janë një faktor i rëndësishëm për një menaxhim të mirë të shkollës.
Është funksion i një fushe, jo vetëm e ndjeshme, por edhe qendrore e shkollës. Drejtori është në
kontakt të përhershëm me nxënësit. Po ky kontakt është për të mirën e tyre dhe gjithë shkollës,
kujdesi, ndjekja këshillimi, informimi tek prindërit, thjeshtë një zinxhir pune, që duhet të jenë në
koordinim të mirë. Nxënësi është edhe objekti kryesor i shkollës, ai duhet të ofrojë kushte për të
gjithë nxënësit të gëzojnë të drejtat për shkollim përmes kurikulumit shtetëror dhe lokal,
shkollimi që ofrohet të jetë i përshtatshëm për moshën dhe aftësitë e çdo nxënësi si dhe të
përmbush nevojat udhëzuese të të gjithë nxënësve.
Delegimi i detyrave nga ana drejtorit tek mësimdhënësit është një unazë e rëndësishme e
bashkëpunimi të suksesshëm brenda një shkolle. Është shumë e rëndësishme për drejtorin, që të
njoh eksperiencën dhe aftësitë drejtuese të mësuesëve dhe personelit tjetër dhe t’ju jap atyre
25
përgjegjësi më të mëdha. Ai duhet të caktojë një zëvendësdrejtor, detyrat e të cilit përfshijnë
funksione të rëndësishme menaxhuese në shkollë dhe zëvendësimin e tij kur ai mungon. Detyra e
tij është të njohë të gjithë personelin për rëndësinë e punës së tyre dhe t’i inkurajojë ato në punë.
Në rastet kur mësuesit dhe personeli nuk mund të përshtaten me kushtet dhe rregullat shtëpiake
të shkollës edhe pas sugjerimeve dhe kritikave atëherë drejtori është i obliguar, që të nis
procedurat për largimin e tyre nga procesi i punës.
Roli i drejtorit në shkollë është që të ofrohet udhëheqje dhe menaxhim në zbatimin e
ndryshimeve në kurrikulë. Kjo është më shumë se vetëm administrimi i shkollës. Autonomia e
shkollës kërkon shkathtësi dhe pikëpamje të reja. Kjo mund të shihet në dy rrafshe: në rrafshin e
parë të analizohet puna me mësimdhënësit dhe në rrafshin e dytë të analizohet udhëheqja e
ndryshimit.
Në punën me mësimdhënësit duhet të merren parasysh edhe këto ndryshime
- Ndryshimet në metodat dhe strategjitë e mësimdhënies
- Ndryshimet në vlerësim
- Ofrimin e shkathtësive për mësimdhënës për të menaxhuar kurrikulën e re,
- Vlerësimin e tërë shkollës në përgatitje për ndryshim
Në udhëheqjen e ndryshimit duhet të mirren parasysh
- Shkathtësitë për udhëheqje
- Aftësinë për të menaxhuar ndryshimet e kërkuara nga komuna, veçanërisht sa i përket
autonomisë së shkollës
- Punën me Bordin e Shkollës
- Roli i drejtorive komunale arsimore,
- Marrëdhënia dhe komunikimi me prindërit dhe palët tjera të interesit.
Tipari thelbësor i suksesit është planifikimi që përfaqson hapin e parë në menaxhimin e
punës të një institucioni
Planifikimi përfshin procesin më të rëndësishëm të menaxhimit, nëpërmjet, të cilit përcaktohet
qëllimi i institucionit dhe mënyra e arritjes së tyre.21
21 Mikrotezë ‘’Menaxhimi I institucioneve arsimore arsimore në kosovë’’ Prishtinë, nëntor 2008, fq.34
26
Pra planifikimi përçon rrugën nga gjendja e tanishme në atë të dëshirueshme në të ardhmen.
Planifikimi bëhet në tre nivele:
• planifikimi afatgjatë (3-10 vjet), që përcaktojnë institucionin për një drejtim më afatgjatë drejt
së ardhmes.
• planifikimi afatmesëm (2-3 vjet); që analizon arritjen e rezultateve të vizionit dhe misionit
• planifikimi afatshkurtër plani vjetor, përfshin aktivitete specifike ditore, oraret dhe treguesit e
matjes.
Shkollat duhet të planifikojnë në të tri nivelet; vetëm nëse e dimë, ku duam të jemi pas 5
vjetësh mund ta dimë, nga t’ia nisim. Pa një synim afatgjatë apo afatmesëm, planifikimi vjetor do
të ishte i pafrytshëm.
Procesi i planifikimit në shkollë nuk dallon prej atij në fusha të tjera: nëse dikush dëshiron të
ndërtojë një shtëpi, ai fillon duke analizuar gjendjen e tanishme, tokën e ndërtimit, mjetet
financiare dhe nevojat e familjes. Pastaj ai përcakton se çfarë dëshiron të arrijë duke hartuar
planet; në fund, ai blen materialin ndërtimor dhe mjetet, si dhe merr punëtorë për të shëndërruar
planet në realitet. Edhe planifikimi, që bëhet në shkollë rrjedh kështu: drejtori (dhe personeli) e
analizojnë gjendjen e tanishme të shkollës, pastaj përcaktojnë çfarë dëshirojnë të ndryshojnë
duke vënë synimet dhe objektivat, ndërsa në fund përshkruajnë çfarë duhet bërë për të arritur
ndryshimin e dëshiruar, pra për të përmbushur objektivat. Ndërtimi i shtëpisë dhe zhvillimi i
shkollës nuk mund të bëhen vetëm nga një njeri. Për to kërkohet angazhimi i shumë njerëzve që
kanë idenë dhe synimet e njëjta, që shtëpia-shkolla të dalë e mirë. Zhvillimi i shkollës është si
menaxhimi i projekteve: së pari duhen përcaktuar dhe qartësuar qëllimet; pastaj u duhet gjetur
përgjigje shumë pyetjeve, para se t’i hyhet planifikimit. Gjatë planifikimit të zhvillimit të
shkollës duhet t’u përgjigjemi këtyre pyetjeve:
• ku jemi tani?
• Çfarë duhet të arrijmë?
• Çfarë vizioni kemi? ku duam të jemi pas 5 apo 10 vjetësh?
• Çfarë synime kemi për të përmbushur vizionin?
• Cilët prej tyre janë afatgjatë, afatmesëm dhe afatshkurtër?
• Çfarë kemi tash? Cilat janë zotësitë dhe baza mbi të cilat fillojmë?
• Çfarë mund të ndryshojmë? Çfarë duam të ndryshojmë?
• Çfarë na duhet për të mund të bëjmë këto ndryshime?
27
• kur/ku duhet të bëjmë ndryshime?
• Si duhet t’i realizojmë ndryshimet?
• Sa kushton kjo? Ku mund të gjejmë fondet e nevojshme?
• Cilët njerëz duhet të angazhojmë? Si mund të sigurojmë mbështetje shtesë?
•Si të arrijmë atje, ku dëshirojmë ?
• Cilat janë rezultatet e arritura?
2. 2 AFTËSITË MENAXHUESE – ÇËSHTJA MË E RËNDËSISHME PËR
ARRITJEN E SUKSESEVE
Për të menaxhuar institucionin, nevojitet shkathtësi dhe aftësi. Përgjithësisht i shkathtë
është ai, që vepron shpejt dhe nuk humb shumë kohë. Aftësitë e menaxhimit janë: shkathtësitë,
forca,fuqia dhe të komunikohet njëkohësisht me disa njerëz. Struktura dhe përmbajtja
programore për aftësim të menaxhuarit për udhëheqje dhe menaxhim me institucionet arsimore
duhet të fokusohet në zhvillimin e shkathtësive dhe aftësive si:
Shkathtësitë e forta ndërpersonale,
Aftësi lideri, komunikuese dhe organizative,
Aftësi analitike, prezantuese dhe parashikuese,
Aftësi për të sjellë vendime dhe për të ndarë detyra,
Aftësi për zgjidhje problemesh dhe përballje me kriza e rreziqe,
Aftësi për punë me efekte dhe presion,
Aftësi për planifikim financash,
Aftësi për të shkruar dhe skicuar raporte,
Aftësi për menaxhim me projekte dhe bashkëpunim,
Aftësi për ndihmë dhe realizim të marrëveshjeve.
Këto shkathtësi dhe aftësi duhet të përsosen, zhvillohen dhe përkrahen. Për këtë qëllim
udhëheqësi dhe menaxhuesi duhet t’i nënshtrohet përsosjes dhe arsimimit permanent. Kështu
ndërtohet karrierë profesionale dhe udhëheqësi e lideri bëhet konkurrent në institucion. Sipas
28
Fajolit 22 një drejtor i sukseshëm duhet të ketë cilësi apo ndryshe si e quan karakteristika
personale, si: cilësi fizike, që praqet shëndetin dhe forcën, cilësi mendore për të menduar dhe
kuptuar si dhe në cilësi morale për të pranuar përgjegjësinë e tij.
Drejtori duhet të reflektojë si një faktor i ndryshimeve pozitive në fushën e arsimit. Roli i
tyre është i dyfishtë. Së pari, ata kontribojnë në ngritjen arsimore, teorike dhe metodologjike të
kuadrit arsimor, të cilët janë pjesëmarrës të drejtpërdrejtë në realizimin e procesit arsimor. Së
dyti, rrezatimi i udhëheqësve në politikën arsimore shtrihet në përpjekjet për organizimin dhe
udhëheqjen me institucionet arsimore, ndërtimin e strategjive dhe zbatimin e ndryshimeve dhe të
risive në fushën e arsimit.
Arsimi dhe institucionet e tij kanë nevojë për menaxhim të drejtpërdrejtë sepse ai ushtron
ndikim në përmbajtje, në metoda, në synime dhe në organizimin e institucionit. Për këtë arsye
formimi menaxhues është domosdoshmëri në zhvillimin profesional të vazhdueshëm. Roli i
udhëheqësit përqendrohet në ato elemente dhe struktura të ndërtimit të politikës arsimore, që
kanë në radhë të parë rëndësi praktike dhe organizative për zhvillimin dhe organizimin e arsimit.
Ndikimi i tij s’kufizohet vetëm brenda shkollës, por ai ushtron reflektim të gjerë në menaxhim.
2.3 ROLI PËRCAKTUES I MENAXHERIT NË UDHËHEQJE
Menaxheri si individ i cili udhëheq procesin në shkollë për të arritur rezultatet e përcakuara
duhet të jetë përgjrgjës për gjithçka në shkollë. Roli i tij është shumë dimenzional si: planifikues,
hulumtues,harmonizues, motivues, udhëheqës, rikulturues, menaxhues, etj.
Roli i tij planifikues përfshin planifikime rreth planeve vjetore, afatmesme dhe strategjik, me
vizion dhe mision duke bërë projekte ideore që janë të nevojshme për shkollë.
Në rolin hulumtues ai duhet të bëj hulumtime për të bërë përmirësime në shkollë nëpërmjet
individëve të ndryshëm, me vëzhgime në klasë, anketime jashta shkollës dhe brenda saj.
Roli harmonizues pëfshin sinqeritetin dhe aftësit e udhëheqësit për të krijuar klimë për punë në të
gjithë stafin e shkollës.
Roli motivues është shumë i rëndësishëm për arritjen e rezultateve pasi që ka shumë ndikim tek
të tjerët për punën e tyre të palodhshme që bëjnë me shumë përkushtim, andaj ai duhe që të jet
mirënjohës dhe të lavdëroj për punën që kryejn me sukses.
22Berim Ramosaj, Menaxhmenti Kreativ dhe lidershipi, Vata, Prishtinë 2006, fq. 80
29
Roli udhëzues ka ndikim te individët tjerë. Ai i duhet tëjetë shembull në çdo këndvështrim për ti bind të
tjerët të punojnë bashkarisht për të arritur suksese të larta.
Roli rikulturues përfshin shkollimin, veprimet që bënë me integritet, drejtësi dhe në mënyrë etike duke
ndikuar te individët për harmoni dhe përkushtim në punë.
Roli menaxhues përfshin organizimin e të gjithë individëve për të kryer punën me efikasitet, në kohë të
cakuardhe me përgjegjësi.
Vlerësohen të suksesshëm ata drejtorë që me punën, fjalën, qëndrimin e tyre krijojnë
opinionin, që për një thyerje disiplinore a mangësi në punë, thërritja në zyrën e drejtorisë të
vlerësohet tek rrethi i mësuesëve e i nxënësve si masë ndëshkimore. Vlerësohen të suksesshëm
dhe ruhen në kujtesë për shumë kohë ata drejtorë që janë korrekt. Që të ,,godasin” me pambuk
kur të thërrasin në zyrë. Ata drejtorë që të bëjnë ta ndjesh veten ngushtë, jo duke bërtitur, jo duke
të kërcënuar“,se do ta marrë këtë apo atë masë”, por me fjalë të ngrohta, me fjalë të mençura, me
fjalë prapa të cilave fshihet vetëm mirësi e aspak keqdashje. Vlerësohen të suksesshëm ata
drejtorë që punojnë me ekip, që vënë në lëvizje tërë ingranazhet e shkollës. Dhe ingranazhet
vihen në lëvizje vetëm nëpërmjet institucionit të drejtorisë së shkollë.
Mirëpo, për realizimin e arritjeve të caktuara të një shkolle menaxheri, përveç angazhimit
përcaktues të tij, duhet të bashkëpunojë me organet drejtuese të shkollës, në mënyrë që me punë
të përbashkëta të arrijë realizimin e të gjitha objektivave të përcaktuara. Kjo ka qenë edhe njëra
prej gjetjeve në punën hulumtuese të kësaj teme. Pra domosdoshmëria e punës ekipore në çdo
shkollë është parakusht për rezultate më të larta në procesin edukativ-arsimor. “Prandaj
rekomandohet që të ketë koordinim të të gjitha organeve drejtuese të shkollës, krahas
domosdoshmërisë, që drejtori të tregojë interesim të vazhdueshëm për përditësimin e njohurive
të reja teorike e përvojave udhëheqëse në shkolla apo në rajone të ndryshme brenda apo jashtë
vendit.23
Politika arsimore e shtetit ndërtohet dhe konceptohet në institucionet më të larta të tij: në qeveri
dhe në parlament. Menaxhimi i politikës arsimore është në kompetencë të Ministrisë së Arsimit
dhe të Shkencës. Politika arsimore në shoqërinë tonë mbështetet dhe realizohet në disa
dokumente, si:
- në platformë përkatëse,
23 Safete Statovci-Shala, MENAXHIMI I SHKOLLËS NË ARSIMIN E MESËM TË LARTË NË KOSOVË,
Prishtinë, 2016, f.12
30
- në strategji, projekte, në koncepcion, në programe,
- në ligje, udhëzime, urdhëra, rregullore, rekomandime.
Në kuadër të Ministrisë veprojnë sektor dhe shërbime, të cilat në mënyrë praktike dhe
operative menaxhojnë politikën arsimore. Si një nga subjektet më të rëndësishme të arsimit,
Ministria dallohet për dimensionet organizative dhe menaxhuese të arsimit. Ministria funksionon
si një organizëm i specializuar në sektor e seksionesh.
• Sektori për punë normative dhe juridike
• Sektori për arsim fillor dhe të mesëm
• Sektori për shkencë dhe zhvillim teknologjik
• Sektori për Union evropian
• Sektori për punë kontabiliteti
• Sektori për arsim superior
• Sektori për politikë buxhetore
Në kuadër të Ministrisë funksionojnë edhe katër shërbime:
• Byroja për zhvillimin e arsimit
• Shërbimi pedagogjik
• Qendra për vlerësim dhe
• Inspektoriati shtetëror i arsimit.
Dimensioni menaxhues i Ministrisë reflektohet në disa plane si:
• organizimin e edukimit dhe arsimit të të gjitha llojeve dhe niveleve;
• financimin, zhvillimin dhe përparimin e arsimit;
• drejtimin dhe udhëheqjen e arsimit dhe edukimit; (planifikon rrjetin e institucioneve shkollore;
përgatit legjislacionin arsimor, rregullativa, norma, akte dhe nënakte ligjore për funksionimin e
institucioneve arsimore;
• sigurimin e bazës materiale-teknike për mësim dhe kushte objektive për punë normale duke
siguruar standarde të domosdoshme pedagogjike;
• planifikimin shoqëror të zhvillimit dhe të përparimit të institucioneve shkollore;
• sigurimin e standardit të nxënësve dhe studentëve;
• vlerëson rezultatet e punës të shkollave dhe realizimin e detyrave programore;
31
• verifikimin e profesioneve dhe profileve në arsim;
• zhvillimin e teknologjisë dhe kulturës informatike-teknike;
• mbykëqyrjen në institucionet arsimore.
Strategjia për përmirësim e cilësisë përfshin përcaktimin e akterëve kryesor të përfshirë
në zhvillimin e shkollës, përfshirjen e tyre në hartimin e vizionit dhe vënien e synimeve për
shkollën, si dhe shpjegimin e domethënies së vizionit dhe të synimeve duke përshkruar se si do
të ndryshojë shkolla. Ajo përfshin përgatitjen e një plani për nxitje të pjesëmarrjes aktive në
përcaktimin e vizionit, në procesin dhe vlerësimit të shkollës. Strategjia është pjesë jetike për
përmirësim e punës në shkollë. Në kuadër të strategjisë, hapi i parë është përcaktimi i vizionit
dhe vlerave të shkollës, i pasuar nga përcaktimi i synimeve dhe rezultateve konkrete që do të
dëshmojnë përmbushjen e vizionit të shkollës. Nëse shkolla e ka vizionin, atëherë më të lehtë
do të dijë se çfarë duhet të bëjë për t’u zhvilluar më mirë.
Vizioni është një lloj ,,fushe e fuqisë”, me besime të përbashkëta, që t’i ‘tërheq’ njerëzit të
punojnë së bashku. Ideja e vizionit është që të shëndërrojë ëndrrat në realitet, ndërsa nga realiteti
të nxjerrë ëndrra të tjera. Vizioni ofron një drejtim.
Vlerat shërbejnë si ‘busull’ morale që mundëson sjellje të përshtatshme. Besimet e përbashkëta
përcaktojnë veprimet e nevojshme për të përmbushur vizionin.
Pyetjet që duhen parashtruar derisa zhvillohet vizioni i shkollës janë:•
• Çfarë lloj shkolle dëshirojmë të krijojmë?
• Çfarë cilësish do të ketë ajo?
• Si duket shkolla e ëndrrave tona?
• Në çfarë shkolle dëshironi të jepni mësim, vijoni apo t’i dërgoni fëmijët tuaj?
• Si presim që të sillen aktorët tjerë për të na mundësuar të realizojmë ëndrrat tona?
Vizioni i shkollës zhvillohet me një numër aktorësh që përfshijnë: udhëheqësinë e
shkollës, mësimdhënësit, nxënësit, Këshillin drejtues të shkollës, prindërit, Këshillin e nxënësve
dhe bashkësinë e gjerë. Prandaj edhe kërkohet angazhim i përbashkët, sidomos i personave
kryesor në shkollë. Nevojitet përfshirja e të gjithë aktorëve. Sfida për udhëheqësitë e shkollës
është të komunikojnë në atë mënyrë që të gjithë të përfshirët të shohin rëndësinë e zhvillimit të
vizionit, si dhe të pasqyrojnë vlerat, në të cilat beson shkolla (gjë që shihet në sjelljet e nxënësve,
32
mësimdhënësve dhe prindërve) dhe punën profesionale të udhëheqësve dhe mësimdhënësve të
shkollës (siç dëshmohet nga niveli i bashkëpunimit në stafin e shkollës dhe nga mësimdhënësit
që ndihmojnë nxënësit të mësojnë).
Diçka që është e rëndësishme, por mungon në shumicën e shkollave është ideja e
udhëheqjes së përbashkët, që zakonisht njihet si Udhëheqja nga bashkësia. Thënë shkurt, ky
është një proces i dialogut aktiv.
Përse formohet këshilli i mësuesve dhe sa ndikon për menaxhimin e shkollës?
Këshilli i mësuesve, tradicionalisht, ka qenë organ konsultativ i drejtorit të shkollës,
kështu vazhdon të jetë edhe tani. Parë në këtë këndvështrim, problemet që trajtohen aty janë
probleme, për të cilat drejtori i shkollës e ka të nevojshme konsensusin e kolektivit, kolegëve të
vet. Trajtohen probleme, për të cilat drejtori i shkollës e ka të nevojshme të unifikoj kërkesat.
Kërkesat unifikohen për disiplinën në punë, për mësimdhënien, për plotësim dokumentacioni,
për probleme të ndryshme të shkollës. Të gjitha këto bëhen në funksion të realizimit të
objektivave që ka shkolla. Nuk mund të vendoset konsensus dhe nuk mund të kërkohet unifikim
kërkesash për një çështje që bie ndesh me rrjedhën për realizimin e objektivave.
Në këshillin e mësuesve nuk trajtohen probleme specifike që i takojnë vetëm një pjese të
kolektivit. Aty nuk merren në analizë si punohet në klasë apo atë lëndë, në këtë apo atë cikël.
Nuk merren në analizë treguesit cilësorë në punën e mësuesve. Në këshillin e mësuesve, si
rregull, nuk trajtohen probleme që kanë të bëjnë me punën e dobët në X lëndë nga Y mësuesi.
Pra nuk ka kritika të adresuara ( të tilla ka ,,me shumicë” në drejtorinë e shkollës). E shumta,
mund të bëhet kritikë ndaj fenomenit, ndaj shfaqjeve tipike, për të cilat duhet të tregohen të
kujdesshëm të gjithë anëtarët e kolektivit. Problemet, për të cilat drejtori ka nevojë të konsultohet
dhe të arrijë konsensusin me këshillin e mësuesve janë të shumta.
Si të tilla mund të përmendim disa, të cilat ndodhin në shkollat tona fillore:
- Aplikimi i risive pedagogjike në orën e mësimit dhe aplikimi i metodave të reja të kontrollit të
njohurive.
- Literatura pedagogjike në funksion të orës së mësimit dhe rritja e efikasitetit të kualifikimit të
punonjësve mësimorë.
- Lidhja dhe bashkëpunimi me komunitetin në aspekt të bashkëpunimit mësues-prindër-nxënës.
- Frekuentimi në shkollë, disiplina në punë e puna dokumentacione (plane, ditare, regjistra) etj.
33
Që këshilli i mësuesve të rrisë efikasitetin e vet, mirë është, që në të zhvillohet debat dhe
të arrihet konsensus edhe për probleme psiko-pedagogjike.
2.4.ROLI I MENAXHUESIT TË SHKOLLËS NË NGRITJEN E NIVELIT KONKU-
RRUES TË SHKOLLËS
Rregullore e brendshme e shkollës është KUSHTETUTA e shkollës dhe si e tillë duhet
vlerësuar. Ajo rregullon gjithë veprimtarinë për realizimin e objektivave në procesin edukativo-
arsimorë. Një rregullore është e plotë kur në të është parashikuar çdo rast a problem që mund të
dalë në shkollë, duke filluar që nga respektimi i të drejtave të çdo personi që ka lidhje me
shkollën e duke vazhduar tek detyrat e kompetencat e tyre. Një rregullore është efektive kur i jep
zgjidhje çdo situate në shkollë, qoftë kjo pozitive apo negative, duke filluar që nga vlerësimi i
çdo pune në shkollë e deri tek qëndrimet, që duhen mbajtur ndaj precedentëve negativë. Për të
realizuar këto, burimet nga ,,furnizohet” rregullorja e brendshme e shkollës janë dy:
- Burimi i parë: Janë aktet ligjore e nënligjore (Ligjet, vendimet e qeverisë, udhëzimet
dhe çdo shkresë tjetër zyrtare mbi fuqi ligjore).
- Burimi i dytë: Janë specifikat e shkollës.
Shkollat dallojnë nga njëra-tjetra, bile edhe vetë shkolla dallon nga periudha në periudhë,
nga viti shkollor në vitin shkollor. Kushtet, rrethanat, përbërja e mësueseve, siç janë në një
shkollë nuk janë në tjetrën, siç janë në një periudhë nuk janë në tjetrën. Secila prej tyre ka ,,të
dhënat” e veta e për rrjedhojë ka dhe rregullat e brendëshme.
Hartim i planeve vjetore të shkollës është i domosdoshëm. Nëpërmjet tyre sigurohet
planifikimi i gjithë veprimtarive, që do të kryhen për realizimin e objektivave të shkollës. Ato
përmbajnë në vetvete vizionin e drejtorisë dhe kolektivit të saj. Planet vjetore e disiplinojnë
punën në shkollë. Ato shërbejnë si premisë për sukses. Por sado mirë të jenë konceptuar, sado
vizional të jenë ato, nuk janë gjithçka dhe e tëra. Kryesore është puna për konkretizimin e
planeve vjetore të shkollës. Dhe konkretizimi fillon me hartimin e planeve mujore të drejtorisë së
shkollës. Gjatë hartimit të planit mujor drejtori i shkollës, apo zëvendësdrejtori i shkollës (cilido
që e merr përsipër atë) duhet të ketë në konsideratë e t’u japë përgjigje tre pyetjeve:
- Çfarë veprimtarish përmban plani vjetor për muajin përkatëse?
34
- Çfarë veprimtarish kanë mbetur pa u kryer përfundimisht nga muaji i mëparshëm?
- Çfarë veprimesh janë shtuar (të përfshira në planin vjetor) nga dinamika e punës në shkollë
Puna e shkolles kontrollohet nga insepektorët e arsimit, qëllimi i inspektimit është për të
vërtetuar se sa shkollat i zbatojnë ligjet , planet e punës, planprogramet mësimore dhe marrja e
masave për në përputhje me këto dokumente.
2.5 ROLII MENAXHERIT TË SHKOLLËS DHE VIZIONI I TIJ PËR MODERNIZIMIN
E SHKOLLËS
Në kushte të një shoqërie që ndryshon shumë shpejt është tepër me rëndësi të kërkohen
dhe analizohen faktorët e ndryshimit. A janë ato forca të brendëshme apo faktorë të jashtëm. Kjo
pyetje është bazike në bisedat në mes ekspertëve dhe punëtorëve të arsimit. Sociologjia
bashkëkohore, drejtorin e konsideron si person kryesor i ndryshimit, person, i cili duhet t’i
zgjidhë të gjitha problemet, që nuk kanë mundur t’i zgjidhin të tjerët në shkollë. Debatet
kryesorë në teorinë e arsimit dhe të shkollës qasjen e vet fundamentale e kanë rreth asaj se sa dhe
si ai u krijon fushëveprim mësuesëve, nxënësve. Sa ai ka besim në ta, i përkrah në procesin
edukativo-arsimor, në synimete tyre për përparim të punës në aspektin organizativ dhe didaktik.
Bisedat shpesh gjithashtu zhvillohen për të gjitha punët, synimet e drejtorit për ndërrimin e
metodës së punës, të rrethit punues, bashkëpunëtorëve etj. Rëndom drejtori për punën e tij
kërkon përkrahjen dhe pjesëmarrjen e arsimtarëve.
Çdo drejtor dhe arsimtar, punën me nxënës duhet ta kuptojë si proces, në të cilin
personalisht zhvillohet, afirmohet dhe vetë dëshmohet. Menaxheri i mirë, sipas kërkimeve
shkencore, me arsimtarët, prindërit, nxënësit duhet të jetë i hapur, kooperativ, i ngrohtë. Drejtori
është lider i punës, arsimtarët janë veprimtarë. Ata nuk i mban në punë interesi individual, edhe
pse ai është i pranishëm në vetëdijen e secilit, por misioni i përbashkët për sukses në punë.
Drejtori ka të dhëna për aftësitë dhe punën e çdo arsimtari, metodat e dëshmuara në arritjen e
suksesit më të mirë ai i bartë këto tek arsimtarët e tjerë. Por kjo që thamë më lartë, do të ishte ana
e mirë. Egziston edhe ajo që është e vështirë dhe stresuese. Sociologët dhe psikologët, praktika
shoqërore posaçërisht e ka studjuar edhe çështjen e konflikteve në mes të drejtorit dhe
arsimtarëve në shkollë. Ky është edhe shkaku kryesor i fluktuimit të kuadrit arsimor, të
konflikteve nga sfera e marrëdhënieve punuese, të shkarkimit të drejtorëve nga posti etj.
35
Konfliktet definohen si ,,veprim i vetëdijshëm” i kundërshtimit të sjelljes së një apo më tepër
njerëzve, ndaj sjelljes së tjetrit apo të tjerëve. Pra, këtu manifestohen situatat e opozitës së
interesave. Mirëpo, drejtori i mirë bënë ritërheqjen e vijës së interesit, ai gjen zgjidhje edhe për
këto probleme, që në shikim të parë janë të pakapërcyeshme.
Teknologjia është një koncept i gjerë që merret me aplikimin e njohurive për veglat dhe
profesionet, në funksion të kontrollimit dhe përshtatjes së rrethanave në ambientin jetësor në
përputhje me nevojat e tij. Zhvillimet e fundit të teknologjisë, përfshirë ,,shtypin", telefonin, dhe
internetin, kanë zvogëluar barrierat fizike të komunikimit dhe kanë lejuar njerëzit të
komunikojnë në shkallë globale.
Teknologjia ka ndikuar shoqërinë në mënyra të ndryshme. Në shumë shoqëri, teknologjia
ka ndihmuar në zhvillimin e arsimit (përfshirë edhe arsimimin global të ditëve të sotme) dhe ka
lejuar rritjen e nivelit të lirisë (në aspektin e kohës dhe punës). Implementimet e ndryshme të
teknologjisë ndikojnë në vlerat e shoqërisë dhe një teknologji e re shpesh shtron pyetje të reja
etike. Shembujt përfshijnë rritjen e nocionit ,,efikasitet" në terme të produktivitetit njerëzor, një
term që fillimisht ishte aplikuar vetëm për makinat dhe sfidat e normave tradicionale.
Me zhvillimin e shoqërisë dhe veçanërisht, me rritjen e ritmit të ndryshimeve ekonomike-
shoqërore dhe tekniko-teknologjike, rëndësia dhe roli i arsimit dhe i të nxënit për shoqërinë
njerëzore kanë marrë një vlerë gjithnjë e më të madhe. Në dekadat e fundit shoqëria ka ndryshuar
me shpejtësi marramendëse duke hyrë në një epokë të re në atë digjitale, ku spikatin zhvillimet
në teknologjinë e informacionit, rrëfime digjitale dhe komunikim digjital.
Sigurisht që interneti është një mjet shumë i rëndësishëm, jo vetëm për argëtim, por edhe
për informim, duke kursyer kështu kohën dhe hapësirën, madje duke i ardhur në shërbim edhe
arsimimit individual të individit, duke u bërë kështu mik dhe ‘shërbyes’ i njeriut, dhe për shumë
pikëpyetje që atij i ngrihen gjatë ditës, i hedh sytë vetëm drejt tij; në punë, në shkollë, në
aktivitete të ndryshme, etj.
Sot Teknologjia informative, që përdoret nëpër shkollat fillore, është teknologji e llojeve
të ndryshme dhe është bërë domosdoshmëri e kohës. Në këtë llojllojshmëri të teknologjisë, që
përdoret përfshihen përveç kompjuterëve dhe rrjetit kompjuterik, edhe laptopët, printerët,
skanerët, ploterët, kopjuesit e letrave, video-projektorët, sistemet e zërimit, lexues për dvd, cd-
rom, kasetofon, mikrofon, dëgjuese, zmadhuesit e zërit – amplifikatorët, kamerat për leximin
direkt të tekstit nga libri dhe zmadhimin e tekstit dhe fotografive në TV apo projektor,
36
mikroskopët, teleskopët, si dhe të gjitha veglat e materialet që arsimtari përdorë për të zhvilluar
si duhet procesin mësimor.
Çështjet që kanë të bëjnë me procesin e reformimit dhe të ngritjes së cilësisë së
mësimdhënies i takojnë teknologjisë arsimore. Kjo imponon domosdoshmërinë për aftësimin e
kuadrit arsimor për zbatimin e teknologjive bashkëkohore. Arsimi është në fazë kur këto
teknologji kërkojnë rrugë të realizimit. Dhe pikërisht për këtë, shumëllojshmëria e këtyre
teknologjive kërkon sistem unik dhe efikas, kushti i parë është aftësimi i arsimtarëve.
Aftësimi synon:
• ndërrimin e praktikës së përditëshme mësimore
• reagim të shpejtuar ndaj risive në mësim
• kuptimin e rolit të teknologjive për bashkëkohësimin e mësimit
• ndërtimin e stilit të punës bashkëkohore
• zhvillimin e prirjeve dhe mundësive individuale të arsimtarit.
Megjithatë, nuk përjashtohet fakti se, në këtë drejtim, shumëçka është bërë. Por, mbetet obligim
dhe përgjegjësi e secilit arsimtar ta avancoj dhe përparojë teknologjinë e punës. Prandaj duhet të
punojnë në kontinuitet në pikëpamje të konceptimit të teknologjisë dhe perspektivën e vrojtimit
të mësimdhënies, ta ndërtoj duke u aftësuar e trajnuar.
2.7 IDENTIFIKIMI I PROBLEMEVE DHE VENDIMMARRJA, DREJTORI DHE PRIN-
DËRIT
Në botën e përparuar roli i prindërve në mbarëvajtjen e punëve në shkollë është i
konsiderueshëm. Ata janë të pranishëm në jetën e shkollës. Më gjykimet, qëndrimet dhe me
kontributet e tyre ata bëjnë, që shkolla të neutralizojë çdo problem, të ketë arritje, të realizojë
objektivat e saj. Po ta shikojmë nga këndvështrimi i interesave të ngushta, gjithçka që bëhet në
shkollë shkon në favor të nxënësve, e pas tyre të prindërve. Ndaj prindërit nuk kanë pse të
neglizhohen nga detyrat dhe përgjegjësitë e punëve në shkollë.
Tek ne niveli i integrimit të prindërve, për arsye të ndryshme, nuk është në nivele të larta.
Ndikimi i prindërve për probleme teknike është pothuajse i pandjeshëm. Rregullat e normat në
shkollë, programet e tekstet mësimore, metodat e përdorura, emërtimet e çemërimet etj, janë të
drejta ekskluzive të institucioneve shtetërore që programojnë dhe ndjekin politikën arsimore.
37
Edhe për problemet të përgjithshme të shkollës roli i prindërve, sot për sot, nuk është
dominant, nuk është vendimmarrës, por është i konsiderueshëm. Prindërit tek ne mund të japin
kontribut në sigurimin e një frekuentimi normal të nxënësve në mësim, në sigurimin e një regjimi
pune të nxënësve në shtëpi. Me qëndrimin e tyre prindërit mund të gjejen e metoda efektive në
rritjen e cilësisë së mësimdhënies. Me nxitjen e prindërve dhe me mbështetjen e tyre, nxënësit
mund të bëhen veprimtarë shembullorë.
Në stadin aktual varet nga shkolla, varet nga kolektivi i mësuesve e në veçanti nga
drejtoria e shkollës tërheqja e futja e prindërve në problemet e shkollës, angazhimi i tyre për t’u
përgjegjësuar për mbarëvajtjen e punëve në shkollë. Sot punohet në këtë drejtim. Nisur edhe nga
përvoja botërore në mjaft shkolla po institucionalizohet bordi i shkollës, ku edhe është
pjesmarrës në punë, ide, detyra, diskutime, që kanë të bëjnë me mbarëvajtjen e procesit
edukativo-arsimorë në shkolla.
Do të ishte e dëmshme rënia e interesimit të prindërve ndaj problemeve të shkollës.
Asnjëherë mësuesit, e në veçanti drejtuesit e shkollës, të mos dorëzohen e të ,,ngrenë duart”. Nuk
duhet të krijojnë bindje se me prindërit është e vështirë të punohet. Gjithnjë duhet kërkuar
metoda të reja pune. Duke zhvilluar biseda, duke bërë biseda të herëpas-hershme, duke ,,vrarë”
mendjen duhet gjetur, së pari, ,,pse-ja” e rënies së interesit.
Më pas duhen përdorur metoda të ndryshme kontakti me prindërit. Pa pretenduar se janë
gjithçka dhe të mjaftueshme për të realizuar kontaktin me prindërit mund të organizohen:
- Takime në shkollë me një rend dite të caktuar.
- Takime të ,,rastësishme” për të biseduar për shkollën.
- Vizita e mësuesit në shtëpinë e prindërit të nxënësit.
- Ftuarja e prindërve në veprimtaritë e organizuara prej fëmijëve, ftesë e bërë me shkrim.
- Njoftim me shkrim për ecurinë dhe rezultatet e fëmijës.
- Angazhimi i prindërve me mënyra të ndryshme për të dhënë mendime e kontribut për
shkollën etj etj.
Problemet që mund të trajtohen me prindërit janë të shumta:
- Prindërit mund të prezantohen me shkollën. Mund të prezantohen me stafin
mësimdhënës, me përvojën, me të cilën ata vijnë në këtë vit shkollor. Mund të prezantohen me
38
arritjet dhe sukseset e shkollës në procesin mësimor, në përfaqësimin në veprimtaritë edukative
e më gjerë. Prindërve u duhen bërë të njohura problemet dhe shqetësimet, që janë trashëguar nga
e kaluara, u duhen bërë të njohura mangësitë në bazë materiale. Për to komunikohet dhe
shkëmbehen mendime se si duhet përballuar situata. Mund të arrihet deri në masë konkrete
bashkëpunimi për të përmirësuar situatën. .
- Është e domosdoshme për prindërit, që të njohin përmbajtjen e akteve ligjore e nënligjore, që
kanë të bëjnë me punën në shkollë. Prindërit duhet të njohin të drejtat dhe detyrat e nxënësve,
shkallëzimin e masave disiplinore për rastet e shkeljes së ligjshmërisë. Duhet të njohin të drejtat
e detyrimet e tyre, e stafit drejtues dhe stafit mësimdhënës të shkollës.
Nëse për sa u tha për punën dhe bashkëpunimin me prindërit, drejtoria e shkollës dhe të
gjithë mësuesit kujdestarë mendojnë e planifikojnë qysh në fillim të vitit shkollorë me vizione të
qarta takimet me prindërit, kanë premisa të jenë me vlera. Nëse për këto çështje punohet me
seriozitet dhe me pragmatizëm takimet dalin interesante dhe arrihet seriozitet ne punë. Çdo takim
sjell gjë të re. Çdo takim është i pazëvendësueshëm nga tjetri. Për rrjedhojë interesimi i prindërve
rritet dhe kontributi i tyre bëhet potencial dhe i konsiderueshëm në dobi të shkollës dhe fëmijëve
të tyre.
Është fakt i njohur, që prindi është tepër i interesuar për fëmijën e tij kur e fut për herë të
parë në shkollë, pra në klasën e parë. Interesohet maksimalisht për pajisjen e fëmijës me tekste,
me fletore, me mjete mësimore. Interesohet ç’bëri sot ne shkollë, u pyet apo nuk u pyet, punoi në
klasë apo nuk punoi, nëse ka punuar si ka punuar, etj. Takon shpesh mësuesin, e pyet për ecurinë
e fëmijës, e pyet se si duhet të punojë me të në shtëpi. Për shqetësimin më të vogël që paraqet
fëmija, menjëherë, prindër kërkon dhe të merret tani me mësuesin. Por interesimi i prindërve për
ecurinë e fëmijës së tij bie me kalimin e viteve. Ky tashmë është një fakt i njohur. Po të vëresh
me kujdes, konstaton se takimi i prindërit me mësuesin e klasës së parë është i shpeshtë, me
mësuesin e klasës së dyte është i konsiderueshëm, por jo aq i shpeshtë sa në klasën e parë, në
klasën e tretë jo sa në klasën e dytë e kështu me radhë deri sa bie në nivele të ulta. Arrihet deri
atje sa që e takon mësuesin e fëmijës së tij (ndonjëherë nuk e takon fare) vetëm kur kërkohet për
t’u takuar me të.
Lindin pyetjet: Pse kështu? Pse kjo rënie interesi? Përgjigjet janë të lidhura me shumë
faktorë. Janë të lidhura me kënaqësinë apo pakënaqësinë, që ka prindi ndaj ecurisë së fëmijës. Në
shumë raste janë të lidhura me punën e mësuesit. Janë të lidhura me pamundësinë kohore apo
39
profesionale të prindërve për t’u marrë me fëmijën. Janë të lidhura me monotoninë e
problematikës së trajtuar prej mësuesve, e ne veçanti mësuesit kujdestar...etj.
Lindin pyetjet: Çfarë mund të trajtohet me prindërit? Cila mund të jetë problematika e takimeve
me ta?
Koncepti i bashkëpunimit të shkollës me familjen dhe faktor të tjerë shoqëror, ka
ndryshuar. Komunikologjia ka përpunuar dhe përparuar mënyrën e dialogut. Dialogu mes këtyre
dy faktorëve është i domosdoshëm. Ai varet nga ambienti kulturor dhe nga gatishmëria e të dyve
për bashkëpunim. Me këtë kuptohet organizimi pedagogjik dhe social i jetës. Struktura e
familjes, e mbyllur ose e hapur, ka rëndësi vendimtare për komunikim dhe dialog.
Si realizohet dialogu midis shkollës e familjes varet nga iniciativa. Praktika tregon se iniciativën
e merr shkolla për dialog kreativ e komunikativ midis shkollës e familjes dhe faktorëve të tjerë
shoqëror. Ky komunikim duhet të jetë origjinal, i lirë, i paramenduar. Për dialog të mirëfilltë
duhet të gjenden modele të reja komunikimi, klimë e përshtatshme shoqërore, arsyeshmëri dhe
klimë pedagogjike në shkollë. Bashkëpunimi është i domosdoshëm, që ky të realizohet duhet
krijuar raporte reciproke të mirëfillta si: iniciativë reciproke, nevojë e dyanshme, interes nga të
dyja palët.
Bashkëpunimi i shkollës me familjen realizohet, kryesisht me format që i ofron shkolla.
Këtu po i veçojë më të rëndësishmet: mbledhjet prindore, kontakte direktetë mësuesit me
prindërit, shkolla prindërore – formë e mirëfilltë për bashkëpunim të cilën e organizon shkolla,
aktivi i prindërve të nxënësve si formë veprimi kontribon në angazhimin për zgjedhjen e
problemeve edukative, këshillime, seminare, trajnime për prindër dhe përfaqësues të rrethit
shoqëror për probleme të veçanta me interes të përbashkët, takime për ide formë bashkëpunimi
etj.
Në kushtet e dinamizmit jetësor e shoqëror, bashkëpunimi midis shkollës, familjes dhe
rrethit shoqëror jo vetëm që është i domosdoshëm, por ai duhet të forcohet, të bëhet më
përmbajtjesor, të vendosen raporte qenësore midis tyre me qëllim të realizimit efikas të
objektivave të shkollës. Për këtë qëllim përkrahja dhe mbështetja reciproke midis tyre është
elementi themelor për arritjen e bashkëpunimit. Shkolla, s’ka dyshim, si institucion më i vjetër
shoqëror e pedagogjik ka për obligim jo vetëm formimin dhe zhvillimin intelektual të nxënësit,
dhënien e diturive dhe shkathtësive, por edhe edukimin si komponent të formimit të individit.
40
Puna edukative nuk është vetëm privilegj i shkollës, edhe pse dominant, edukimi i takon edhe
familjes dhe rrethit shoqëror.
2.8. PËRFAQËSIMI I NXËNËSVE NË ORGANET UDHËHEQËSE TË SHKOLLËS
Realisht për hir të mbarëvajtjes së punës dhe meqë punohet me nxënës shkolla duhet ta
ketë Kryesinë (Këshillin) e nxënësve, të cilin e përbëjnë një grup mesatar nxënësish, të zgjedhur
nga votimi i vetë nxënësve. Ata bashkërisht duhet t’i përfaqësojnë pikëpamjet dhe interesat e
nxënësve rreth çështjeve të ndryshme në shkollë, në të vërtetë kryesia duhet të jetë zëdhënëse e
interesave të komunitetit të nxënësve, t’i mbrojë të drejtat e tyre, të kontribuojë në plotësimin e
nevojave dhe në zhvillimin e interesave të tyre, gjithmonë në bashkëpunim me udhëheqjen e
shkollës. Prandaj drejtori i shkollës, së bashku me mësuesit, duhet të inkurajojë formimin e
këshillit të nxënësve, duke u siguruar informacione të nevojshme,si dhe botime që përshkruajnë
përvojat pozitive, ku dalin në pah përfitimet për të gjithë partnerët e shkollës. Drejtori i shkollës
në Komunën e Bujanocit, në rastin e studimit tonë, dhe duket analizuar të dhënat nga terreni,
nxënësit janë të përfaqësuar në organet udhëheqëse të shkollës vetëm në letër, nuk ndodh
kjo te ne, nuk ka ndodh as më herët, por duhet të ndryshohet. Udhëheqësi duhet të di se detyrë e
tij është të ndihmojë në këtë aspekt, duke i caktuar kriteret e përgjithshme për kandidatët,
nxënësit meritojnë përfaqësimin e drejtë në kryesinë e shkollës, sepse shkollë punon me nxënës
dhe zëri i tyre duhet dëgjuar dhe në drejtori ku bisedohet dhe merren masa për to.
41
KAPITULLI III
3.1 RREGULLORJA E ARSIMIT FILLOR NË REPUBLIKËN E SËRBISË
Arsimi në Sërbi zhvillohet nën mbykëqyrjen e Ministrisë së Arsimit Shkencor dhe
Zhvillimit Teknologjik të Republikës së Sërbisë. Ai daton qysh herët aty nga shekulli 17-të dhe
sot ajo ndahet në arsim parashkollorë, fillor, të mesëm dhe arsim të lartë.24
Ligji në arsimin fillorë në R. e Serbisë kryhet në përputhje me kushtetutën e miratuar
ndërkombëtarisht. Ky ligj parasheh, që çdo person ka të drejtën e arsimit fillor falas dhe cilësorë
në shkollat publike. Arsimi fillor është i detyrueshem ku çdo prind ose përfaqësues ligjor është i
obligueshëm që të regjistrojë fëmijën për të ndjekur rregullisht shkollimin. Puna edukative
kryhet në gjuhën serbe, por për anëtarët e pakicës kombëtare puna edukative mund të zhvillohet
dhe në gjuhën e pakicës kombëtare dhe atë në serbe. Kur arsimi sigurohet në një gjuhë të
pakicave, mësimi i gjuhës serbe është i detyrueshëm.
Qëllimet e arsimit fillor janë:
• Mbështetja e zhvillimit të përgjithshëm të nxënësve
• Vendosja e tolerancës dhe zhvillimi i sjelljes jo të dhunshme
• Ruajtja e ambientit
• Përfundimi i arsimimit dhe edukimi brenda periudhës së parashikuar
• Si dhe përmirësimi i nivelit arsimor në Republikën. e Serbisë
Pas përfundimit të arsimit fillor nxënësit do të jenë në gjendje për të komunikuar në
mënyrë efektive, të mësojnë në mënyrë të pavarur, të pranojnë sfida, të respektojnë të drejtat e
njeriut, traditat dhe kulturat e komuniteteve tjera, etj.
Puna arsimore realizohet në bazë të programit shkollor që parashihet me ligj. Plani i
mesimdhënies dhe mësimit përfshin një listë të lëndëve të detyrueshme dhe zgjedhore sipas
klasave. Në procesin mësimor përfshihen të gjithë edhe ata me aftësi të kufizuara ndjekin
mësimin me moshataret e vet, por për at posedojnë plane individuale që janë paparaparë me ligj.
Për te udhëhequr me sukses një institucion duhet siguruar një menaxher që plotëson
kriteret dhe standardet në organizim, administrim dhe kontrollimin e punës se institucionit. Këto
24sr.wikipedia.org/wiki/Образовање_у_Србији
42
standarde bazohen në procesin e licencimit për drejtor. Drejtorit të cilët marrin ketë licencë,
bëhet përmes disa trajnimeve nga disa tema:
1. Menaxhimin e procesit të edukimit dhe arsimimin e fëmijëve, që siguron cilësi në
procesin e mësimdhënies dhe sigurimin e cilësisë në mësim, politikës gjithpërfshirëse të
institucionit
2. Planifikimin, organizimin dhe kontrollin e punës se institucionit
3. Monitorimi dhe përmirësimi i performancës së punonjësve, ku përfshihen tema rreth
vlerësimit te rezultateve të punës, zhvillimin profesional të punësuarve, etj
4. Zhvillimi i bashkëpunimit me prindërit, bashkëpunim me organet drejtuese, administratë
shtetërore dhe vetëqeverisjen lokale etj
5. Menaxhimi financiar dhe administrativ i institucionit,
6. Sigurimi i ligjshmërisë në punën e institucionit, njohjen e rregullores etj...
Për marrjen e kësaj licence duhet një angazhim jo i lehtë, sepse menaxhimi është proces, i cili
reflekton në shkollë gjatë së cilës realizohen kërkesa pedagogjike; që nënkupton aktivitete
konkrete nga udhëheqësi.25 Ja si duket licenca e drejtorit :
25http//ranac.rs/2018/11/19/licenca-za-direktore/
43
3.2 KUSHTET PËR ZGHEDHJEN E DREJTORIT TE SHKOLLES
Personi, që duhet të përmbush kushtet e veçanta për të qenë në gjendje të kryej detyrat e
tij si drejtues i institucionit janë të parapara me ligj. Kushtet specifike janë disa: të ketë studime
të shkallës së dytë, të ketë aftësi mendore dhe fizike, të posedojë lejen e punës për mësim, të ketë
përvojë pune 8 deri 10 vjet, trajnime për kalimin e provimit për drejtimin e institucionit.
Trajnimi për kalimi e provimit të drejtorit është një kusht shumë i rëndësishëm. Personi,
i cili e kalon këtë provim fiton lejen për drejtor. Është e rëndësishme se personi, i cili ka postin e
udhëheqësit prej 2 vite dhe nuk e kalon këtë provim, mandati i tij pushon.
Për zgjedhjen e drejtorit të institucionit shpallet konkurs në gazetat zyrtare, ku ky
konkurs duhet të shpallet jo me vonë se 4 muaj para skadimit të mandatit të drejtorit përkatës.
Komisioni përbëhet pre 3 anëtarëve: një përfaqësues i grupit klasor, një përfaqësues i grupit
lëndorë dhe një përfaqësues i stafit të administratës.
Komisioni shqyrton dokumentet e e kandidateve dhe më pas bënë kërkesë Këshillit
Nacional për pëlqimin e mendimit, më pas merret pëlqimi nga ana e këshillit të arsimtarëve me
vota të fshehta. Pas pëlqimi të Këshillit Nacional dhe këshillit të arsimtarëve ftohet këshilli i
shkollës dhe merret pëlqimi dhe me pas i dorëzohet Ministrit te Arsimit, i cili sjell aktvendim
brenda 30 ditëve mbi zgjedhjen e drejtorit.
3.3. ÇËSHTJA E MENAXHIMIT NË ARSIM NË KOMUNËN E BUJANOCIT
Sipas të dhënave, që posedojmë kjo komunë me popullsi mbi 55% të popullatës
shqiptare janë 7 shkolla fillore në gjuhën shqipe, që financohen të gjitha nga shteti. Në këtë
komunë shkollat fillore ballafaqohen me shumë sfida gjatë funksionimit të tyre të përditshëm,
pikërisht si rezultat i mungesës së burimeve njerëzore, profesionale dhe financiare dhe mungesën
e licencimit të drejtorëve. Në funksion të këtij hulumtimi është se çështja e menaxhimi në arsim
është e vështirësuar dhe më shumë për shkak të ndikimit politik që ka kjo anë dhe të njëjtën e
zbaton mbi njeriun që e zgjedh politikisht dhe e bën drejtori. Vlerësimi i drejtorëve dhe
zëvendësdrejtorëve të institucioneve edukativo-arsimore është tashmë detyrë dhe kompetencë
ligjore, por sa kjo zbatohet dhe si aplikohet në komunën tonë dalin përgjigje në pjesën empirike
44
të studimit. Për më shumë hollësi rreth kësaj çështjeje, do t’i shohim përgjigjen në pjesën e dytë
të punimin, pra në pjesën empirike tek përgjigjet e drejtorëve të intervistuar të cilat përgjigje dhe
do të prezantohen në grafikonet në vijim. Zhvillimi profesional i personelit në institucionet në
Komunën e Bujanocit është më se i nevojshëm në avancimin dhe përsosjen e vazhdueshme.
Duke ndjekur trajnimet e vazhdueshme, sigurojnë, që personeli vazhdimisht do të aftësohet për
të zbatuar metoda atraktive dhe efektive në procesin edukativo-arsimor. Organizimi i trajnimeve
duke mos qenë në përputhje me nevojat e institucionit dhe të personelit është praktikë që duhet
shmangur, sepse kjo rrezikon, që procesin e trajnimit të personelit ta shndërrojë në një proces
tërësisht formal, ku mungon motivimi dhe interesimi i personelit për të vijuar trajnimet,
rrjedhimisht trajnimet mund të bëhen të padobishme edhe për personelin edhe për institucionin.
Prandaj, institucionet në bashkëpunim me personelin duhet të realizojnë analizën e nevojave dhe
interesimeve të tyre me rastin e planifikimit të trajnimeve, në mënyrë që çdo trajnim që ofrohet
për personelin të jenë në përputhje me interesimet dhe nevojat e tyre. Përfshirja e personelit
edukativ në trajnime të shumta dhe të ndryshme është gjithashtu me rëndësi, sepse i aftëson
menaxherët për të pasur suksese në institucion, pasi që në disa shkolla nga vlerësimet e
inspektorëve shkollat vlerësohn ne notë kaluese ndosh dhe dështuese.
3.4 SISTEMI ARSIMOR FILLOR NË KOMUNËN E BUJANOCIT
Pas çlirimit me iniciativën e Këshillit popullor, ndërrrmeret aksioni për hapjen e shkollës
në gjuhën shqipe të kësaj komune. Kjo ndodhi pikërisht, më 03 janar të vitit 1945 që nxënësit e
kësaj komune filluan mësimet pikërisht në fshatin Tërnoc. . Mësuesit e parë në këtë shkollë
ishin; Bernard Sereçi nga Shkodra, Reshat Mustafa nga Presheva, Isuf Selimi nga Nesalca, Halil
Bejta nga Tirana, Mustafë Venhari nga Vushtria; mandej kanë ardhur edhe të tjerë, kështu që
Ternoci mban epitetin e fillimit të shkollimit në gjuhën shqipe.26
Viteve të fundit në sistemin arsimor në Komunën e Bujanocit janë përcjellë me
ndryshime të mëdha dhe jo të lehta. Dekadë pas dekade, ky sektor është shoqëruar me sfida nga
26 Sali Salihu & Nehat Ramizi,” Tërrnoci nëpër shekuj ” Monografi, Prishtinë, 2015 ,fq 219
45
më të ndryshmet. Ndikimi politik mbi procesin arsimor, sa vjen dhe shtohet, programet
ndryshojnë shpesh dhe nuk arrijmë të përshtatemi, mësimdhënësve u kërkohet shumë ndërsa u
jepet pakëz kushtet pune. Në vitet e ‘fundit, arsimit i kushtohej rëndësi e madhe, proceset
arsimorë kanë nisur të marrin hov në zhvillimin e planprogrameve mësimore, që hartohen nga
ekspertët serb, por në rastin e shkollave fillorë më mësim në gjuhën shqipe, në mungesë të
ekspertëve shqiptarë na janë dhënë tekste të përkthyera nga serbishtja, na është ndaluar përdorimi
iteksteve të Tiranës dhe Prishtinës, na është ndaluar përdorimi i Abetares së Unifikuar. Por,
ndikimi i politikës në arsim nisi në Komunën e Bujanocit kur filloi ndjekja dhe përjashtimi i
ekspertëve dhe mësimdhënësve nga shkollat, me politikë kundër arsimit shqip, që zbatonte
pushteti serb. Ikja e dhunëshme e tyre la mungesë të madhe sot e kësaj dite. Etapë tjetër jo e
lehtë për arsimin në këtë komunë është moment kur u krijua sistemi i pavarur arsimor, ndonëse
me pengesa të mëdha nga pushteti serb, mësimdhënësit e Bujanocit kishin vullnet të madh të
punonin nëpër shtëpi e shkolla. Atë vullnet e kanë edhe sot ata mësimdhënës që në shpirt e kanë
arsimin dhe në zemër kombin shqiptarë. Vitet e pasluftës shënuan kthesë edhe në transformimin
e plotë të arsimit. Filloi zbatimi i metodologjive bashkëkohore të mësimdhënies dhe
mësimnxënies, të bazuara në standarde dhe objektiva mësimore. Këto të dhëna nuk janë të
kënaqëshme në aspekt të sistemit arsimor në Bujanoc. Nuk kemi kushte të mirëfillta pune. Por
gjatë këtyre dy tri viteve të fundit u ndërmorën disa hapa dhe ca mësimdhënës janë mjaft aktivë
në arsim, mbahen disa trajnime, ku realisht ftesat për këto trajnime vijnë nga miqësitë me
drejtorin ose nga simpatizantët e partisë në pushtet. Aktualisht arsimi në Komunën e Bujanocit,
po përballet me kurrikula, që nuk përshtaten me tekstet shkollore, me numër të vogël nxënësish
në shkolla, me rezultate jo të mira të nxënësve në teste ndërkombëtare e shumë probleme të tjera.
Gjendja e arsimit shqip në Komunën e Bujanocit edhe më tej mbetet një sfidë parësore
për shoqërinë shqiptare. Shkollat me mësim në gjuhën shqipe, duke filluar nga Entet
parashkollore, ato fillore dhe të mesme, përballen me mungesën e teksteve adekuate, kabineteve
dhe infrastrukturën tjetër të nevojshme për një zhvillim normal të procesit mësimor. Defekti i
mospërparimit të arsimit shqip, i të gjitha niveleve është ngase shkollat shqipe procesin
edukativo-mësimor e zhvillojnë me planprogramet, të cilat ia servon Ministria e Arsimit të
Serbisë. Tekstet mësimore, për shkollat fillore dhe të mesme me mësim në gjuhën shqipe, janë të
përkthyera me shumë gabime. Nga qarqe e larta të Beogradit nuk lejohen në shkollat shqipe të
Luginës, të furnizohen me tekste të siguruara nga Prishtina dhe Tirana. Në vitin shkollorë
46
2013/2014, u sollën abetaret gjithëkombëtare nga Tirana, mirëpo Ministria e Arsimit të Serbisë,
nuk lejoi, që ato të përdoren nga nxënësit, duke ofruar abetaren e përgatitur nga Këshilli
Nacional i Shqiptarëve në Komunën e Bujanocit, me plot gabime. Përkundër përpjekjeve të drej-
torëve të shkollave, këshillave të pedagogëve, departamenteve arsimore në kuadër të komunave
dhe institucioneve të tjera, për zgjidhjen e problemeve të shumta, me të cilat po përballet arsimi
shqip në Luginë të Preshevës, Beogradi zyrtar nuk tregon vullnet dhe dëshirë për tejkalimin e
këtyre dukurive negative, të cilat prej vitesh e shoqërojnë arsimin shqip. Po ashtu një problem
serioz paraqet edhe nostrifikimi i diplomave për studentët, të cilët mbarojnë studimet në
Prishtinë. Mungesa e shkollimit të lartë në Komunën e Bujanocit ka bërë që shumë studentë t’ia
mësyjnë shkollimit të mëtejmë në Tiranë, Prishtinë e Tetovë e disa të tjerë, për shkak kushteve të
vështira materiale.
3.5MENAXHIMI I SHKOLLËS FILLORE NË KOMUNËN E BUJANOCIT
Nëse ndalemi dhe analizojmë menaxhimin e shkollës fillore në Komunën e Bujanocit
dalin rezultate të ndryshme, të cilat do t’i paraqesim në formë të grafikoneve, duke analizuar
përgjigjet e drejtorëve dhe mësimdhënësve. Faktet janë të gjalla. Një dukuri tjetër që e rëndon
arsimin shqip në përgjithësi është politizimi i shkollave. Përpjekjet për depolitizimin e shkollave
nuk patën sukses. Duke punësuar sa më shumë kuadro joadekuate në arsim, është devalvuar
misioni i mësuesit të mirëfilltë. Ka rënë interesimi për mësim si nga ana e nxënësit, arsimtarit
dhe prindit. Po ashtu duke punësuar sa më shumë kuadro joprofesionale me gjysmë norme në
punë, ka ardhur edhe deri te zvogëlimi i të ardhurave të punëtorëve. Bashkë me këto anomali në
mësime, vjen edhe dukuria e zvogëlimit të nxënësve dhe par. aleleve nëpër shkolla.
Punën në arsim duhet të çmohet dhe vlerësohet si duhet. Shqiptarët e Luginës së
Preshevës edhe më tej duhet të angazhon për zhvillimin dhe afirmimin e arsimit shqip,
pavarësisht sfidave të reja, që i dalin përpara. Institucionet në shkollat shqipe, që merren me
çështjen e arsimit, duhet të mos heqin dorë nga kërkesa e tyre të ligjshme, kuptohet edhe me
ndihmën e Tiranës dhe Prishtinës, duke i bërë presion Beogradit, në mbështetje të reformave në
arsim në përputhshmëri me vlerat dhe standardeve perëndimore. Arsimi fillor në Komunën e
Bujanocit është i domosdoshëm të përgatitet nën shembullin e shkollimit perëndimor. Profilizime
47
të ngjashme do të ishte e udhës të praktikohen edhe në shkollimin e mesëm. Për t’i dhënë fund
këtyre problemeve të trashëguara nga e kaluara në fushën e arsimit shqip, janë të domosdoshme
reformat në arsim, jo vetëm me planprograme dhe profilizime, por edhe në aspektin e mjeteve të
nevojshme sikurse në vendet e Bashkimit Evropian. Këto procese janë jetike për
domosdoshmërinë e zhvillimit të individit dhe të shoqërisë në rajonin e Komunës së Bujanocit.
Shoqëria shqiptare duhet të angazhohet maksimalisht, që të krijoj kushte për zhvillim normal të
procesit edukativo-arsimor. Në këtë drejtim të angazhohet, që shkollat shqipe t’i bëjnë shkolla
moderne, të pajisur me mjete evropiane, kuptohet me ndihmën e institucioneve komunale dhe
donatorët e jashtëm. Për t’u realizuar një reformë në bazë të standardeve perëndimore në shkollat
shqipe, paraprakisht duhet të realizohen këto objektiva primare:
– zhvillimi i infrastrukturës shkollore dhe reformimin e mësimdhënies:
ngritja profesionale përmes seminareve të rregullta;
– bashkëpunimi i drejtpërdrejt me institucionet arsimore ndërkombëtare e shtetërore;
– përcjellja dhe njohja e literaturës nga vendet, që kanë kaluar në këtë fazë tranzitore dhe
kanë pasur suksese;
– përgatitja e kuadrit mësimor, e në veçanti njohja me zhvillimet e sistemeve arsimore
dhe të arriturave ndërkombëtare në sferën e arsimit etj.
– nxënësit shqiptarë nga Komuna e Bujanocit të furnizohen me tekste mësimore nga
Kosova dhe Tirana, të përdoret Abetarja e Unifikuar…
Përpjekjet për ta ngjallur frymën e arsimit shqip në këtë fazë, kur këto vise sa kanë dalë
nga lufta, nuk kanë pushuar kurrë. Në këtë rrugë rol të madh do të kishin integrimet kulturore
brendashqiptare, pa përfillur kufijtë politikë që na kanë ndarë dhe na kanë copëtuar gjithmonë.
Në disa shkolla mungojnë pajisja kompjuterike. Në shkolla dominon ende qasja
tradicionale e mësimdhënies, edhe përkundër faktit se disa mësimdhënës e përdorin Tik-un në
një masë të vogël, ndërsa disa nuk kanë njohuri ta përdorin, edhe përkundër faktit se
mësimdhënësve kanë nevojë për trajnime të ndryshme për Tik-un. Po ashtu në këto shkolla
mungon qëndrueshmëria ndaj inovacioneve në mësimdhënie dhe nxënie. Në qoftë se kompjuteri,
përkatësisht interneti do të shfrytëzohej në mënyrë të mirëfilltë dhe të drejtë, do të ishte shumë i
nevojshëm në zhvillimin e procesit edukativo-arsimor. Këto do t’i paraqesim emperikisht pjesën
që vijon, pjesën më të rëndësishme të punimit.
48
Të gjitha shkollat të pajisen me kompjuterë, sepse do të jetë shumë më lehtë si për ne, po
ashtu edhe për nxënësit. Shkolla ka nevojë të ketë kabinetin me kompjuterë dhe të shfrytëzohet
për çdo lëndë mësimore. Është e nevojshme të bëhet kompletimi i shkollave me pajisje digjitale.
Është shumë i nevojshëm përdorimi i kompjuterëve nëpër shkolla, për arsye se do të na
ndihmonte shumë, që të kemi një mësimdhënie sa më cilësore. Meqë shkolla nuk ka kompjuterë
për nxënës, atëherë ne nuk e shohim të arsyeshme as të diskutohet për këtë punë. Mendoj se
është shumë me rëndësi pajisja e shkollës me kompjuterë dhe aftësimi i nxënësve për ta, sepse në
këtë mënyrë rritet efikasiteti si në mësimdhënie, ashtu edhe mësimnxënie nga ana e nxënësve.
49
KAPITULLI IV
4.1 REZULATET E HULUMTIMIT – pjesa empirike e studimit
Kjo pjesë është studim terreni, është matje direkt në vend, në komunën e Bujanocit.
Metodat e paracaktuara shkencore, instrumentet matëse, të pyetësorëve për drejtorë dhe
pyetësorëve për mësimdhënës, do të mundohem të nxjerrim në pah menaxhimin në arsimin fillor
të kësaj ane. Të gjithë këto në formë të grafikoneve do t’i paraqesim dhe do t’i theksojmë
dallimet dhe ngjashmëritë.
Lista e shkollave të përfshira në hulumtim:
Shkolla Vendin Komuna
1.Naim Frashëri, Bujanoc, Bujanoc
2.Muharem Kadriu Tërnoc Bujanoc
3.Ali Bekreshi Nesalcë. Bujanoc
Rezultatet e hulumtimit janë këto të paraqitur në tabela dhe grafikone.
Numri i përgjithshëm është i të anketuarve është 60 persona ( mësimdhënës) prej tyre 37
janë meshkuj ndërsa 23 janë femra..
Numri i përgjithshëm i të anketuarve 60
Meshkuj 37
Femra 23
50
Tabela 1. Numri i përgjithshëm i të anketuarve
Grafikoni 1. Numri i përgjithshëm i të anketuarve
Gjithsej 60 të anketuar, meshkuj 62 %, femra 38% gjë që vërehet se shumica e të anketuarve janë
meshkuj.
Grupmosha e të anketuarve
Grup mosha e të anketuarve Numri i pjesëmarrësve
Nga 25 – 35 vjeç 12
Nga 35 - 40 vjeç 13
Nga 41 – 50 vjeç 20
Nga 51 – 60 vjeç 17
Nga 60 – 55 vjeç 38
Tabela 2.
Në tabelën e dytë kemi paraqitur kategorinë në grupmosha të pjesëmarrësve në anketë.
Mosha ka rëndësinë e saj, sepse tradita e mësimdhënies luan rol edhe në përgatitjen e kuadrove
të reja, përvoja është shkollë më vetë dhe dallon shumë nga mësimdhënia e mësueseve të rinj.
62%
38%
Numri i përgjithshëm i të anketuarve
Meshkuj Femra
51
Të vjetrit janë këshillues ndaj të rinjve. Mosha në këtë rast del si një matje, e cila shënon së këto
shkolla kanë ende kuadrin e vjetër, janë ose para pensionit ose janë mbi 41 vjet, pak ka të rinj që
tregon se mungon përkrahja, nuk u jepet shansë kuadrit të ri të gjej veten si mësues. A është kjo
një ikje nga sfera e arsimit, a ka ra dëshira për të ushtruar detyrën e shenjtë të mësuesit dhe për të
vrapuar pas profesioneve tjera? Sigurish që kushtet e një jetë moderne shumë e orientojnë
nxënësit nga bizneset, private ose shtetërore shton këtu dhe ikjen masive të të rinjve nëpër shtete
ku mund të jenë ndoshta argat por me rroga të larta dhe kushte të mira mbijetese.
Grafikoni nr.2
Nga pjesëmarrësit në hulumtimin del se të anketuarit në numër më të madh ishin me
shkollime themelore ndërsa me përqindje më të vogël ishin me shkollim të profesional dhe me
kualifikime master.. Shkollimi, pos përmbushjes ligjore, që duhet të ketë mësuesi, duhet dhe të
jetë brenda sferës së mësimdhënies, këtë e theksoj, sepse shpesh ngatërrohet sfera e pedagogut
profesional dhe atij klasor. Shkollimi duhet të jetë fiks sipas standardeve të kërkuara me konkurs
dhe vetëm të tillët që plotësojnë kushtet të pranohen. Pa hatër, pa thyerje ligji.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
ProfesionaleStudime
Themelore Studime Master
Kualifikimet e mësimdhënësve
Profsionale Themelore Master
52
REZULTATET E HULUMTIMIT JANË KËTO TË PARAQITUR NË TABELA
DHE GRAFIKONE.
SHKOLLA NR.1( “Naim Frashëri” Bujanoc )
1. Pyetja nr.1 SI QËNDRON RAPORTI JUAJ ME DREJTORIN?
Tabela 3
1
Shume
pak
2
Pak
3
Deri ne
nje
mase
4
Mire
5
Shume
a. Jam i kënaqur me punën dhe angazhimin e
drejtorit ne shkolle.
(25%)
(0%)
(25%)
(25%)
(25%)
b. Kam raporte të mira me drejtorin
(10%)
(5%)
(25%)
(40%)
(20%)
c. Sjellja e drejtorit të shkollës ndaj meje
është e kënaqshme
(15%)
(0%)
(25%)
(30%)
(30%)
d. Drejtori është motivues në punën time si
mësimdhënës
(15%)
(25%)
(5%)
(20%)
(35%)
e. Drejtori është mbështetës në punën time si
mësimdhënës
(15%)
(15%)
(0%)
(30%)
(40%)
53
Në tabelën 3 janë paraqitur rezultatet e pyetjes se si janë raportet e drejtorit në raport me
mësimdhënësit, me angazhimin e drejtorit nëpunën në shkolle 25% nuk janë të kënaqur, 25%
deri në një masë janë të kënaqur dhe 25% janë deklaruar se janë të kënaqur, po ashtu dhe 25%
janë shumë të kënaqur me punën dhe angazhimin etij.
Se si janë raportet mes mësimdhënësve dhe drejtorit 5% janë deklaruar se pak kanë
raporte me drejtorin,10% kanë deklaruar se aspak nuk kanë raporte të mira me drejtorin, 20%
kanë raporte shumë të mira me drejtorin, 25% kanë raporte të mira deri në një masë dhe 40%
kanë raporte të mira . Nga kjo kuptojmë se një numër i madh i mësimdhënësve ka raporte të mira
me drejtorin dhe një numër i vogël nuk kanë raporte aq të mira.
Sjellja e drejtorit më mësimdhënësit është paraqitur një prej 15% se sjellja nuk është e
mirë,25% me sjelljen janë deri diku të kënaqur, 30% janë të kënaqur dhe 30% janë shumë të
kënaqur. Kjo na jep sqarime se drejtori ka sjellje të mira.
Për të verifikuar se sa është menaxhuesi, motivues në punën e mësimdhënësve 5% kanë
deklaruar se deri në një masë ndikon në stimulimin e punës së tyre, 15% se nuk është aspak
motivues, 20% është motivues i mirë, 25% thonë se pak është motivues ndërsa 35% deklarojnë
se udhëheqësi është shumë motivues në punën etyre.
Sa është mbështetës drejtori në punën e mësimdhënësve, deklaruan se 15% nuk i
mbështet udhëheqësi, 15% të tjerë pak i mbështet ndërsa 30% i mbështet mirë, kurse 40%
shumë në punën e tyre. Me një fjalë drejtori është mbështetës i mirë por që ai duhet të punoj në
këtë drejtim dhe më tepër për të stimuluar punën me nxënës janë punonjësit.
Pyetja nr.2 A merrni pjesë gjatë marrjes së vendimeve në shkollë?
54
Grafikoni nr.3
Në pyetjen se a marrin pjesë mësimdhënësit në marrjen e vendimeve rangimi i përgjigjeve
të tyre janë si vijojnë, në nivelin nr.1 kanë deklaruar 5% të të anketuarve, në nivelin nr.2 kanë
deklaruar 25% e të anketuarve, kurse niveli nr.3 kanë deklaruar 20%, marrja e vendimeve në
shkollë deklaruar nga 25% e të anketuarve është në nivelin nr.4 kurse 25% janë në nivelin nr.5.
Pyetja nr.3 A merrni pjesë në hartimin e planin zhvillimor të shkollës?
15% 2
25%
320%
425%
525%
A merrni pjesë gjatë marrjes së vendimeve në shkollë?
35%
5%
10%
40%
10%
A merrni pjesë në hartimin e planin zhvillimor të shkollës?
1 2 3 4 5
55
Grafikoni nr.4
35% e mësimdhënësve kanë ranguar në nivelin nr.1 marrjen pjesë në hartimin e planit
zhvillimor të shkollës, 5% mësimdhënësve kanë ranguar në nivelin nr.2 pjesëmarrjen e tyre në
hartimin e planit zhvillimor të shkollës, po ashtu 10% tyre rangojnë në nivelin nr.3 , 40% e
mësimdhënësve të tjerë që flasin për zhvillimin e hartimit të planit zhvillimor të shkollës, niveli
nr.5 është ranguar nga 10% i mësimdhënësve.
Pyetja nr.4. A është fleksibël drejtori në zgjidhjen e problemeve?
Grafikoni nr.5
Përqindja më e madhe e mësimdhënësve 40% e tyre kanë ranguar fleksibilitetin e drejtorit në
zgjidhjen e problemeve në nivelin nr.2, kurse përqindja më e vogël ka ranguar drejtorin si
fleksibël në zgjidhjen e problemeve në nivelin nr.1
Pyetja nr.5 A punohet me objektiva të qarta në shkollë?
5%
40%
10%
20%
25%
A është fleksibël drejtori në zgjidhjen e problemeve?
1 2 3 4 5
56
Grafikoni nr.6
Sipas këtij grafikoni vlerësimi se a punohet me objektiva të qarta në këtë shkollë është si
vijon.10% kanë vlerësuar me nivelin nr.1 punimin me objektivat e qarta në shkollë, 25% kanë
vlerësuar me 2 objektivat që ka kjo shkollë ku ligjërojnë ata, 35% kanë vlerësuar me nivelin nr.3
se shkolla, ku ata japin mësimdhënien punon me objektiva të qarta , 15% e mësimdhënësve
vlerësojnë me 4 kurse 15% i fundit vlerëson me 5 punën objektive të qarta në shkollë.
Pyetja nr.6 A është komunikimi i drejtuesit me mësimdhënësit korrekt?
10%
25%
35%
15%
15%
A punohet me objektiva të qarta në shkollë?
1 2 3 4 5
57
Grafikoni nr.7
Përqindja më e madhe e mësimdhënësve ( 35%) kanë vlerësuar komunikimin e drejtuesit
me mësimdhënës si korrekt në nivelin 4 kurse përqindja më vogël (5%) e anketuesve kanë
vlerësuar këtë fenomen në nivelin nr.3.
Pyetja nr.7. A ju ofron ndihmë drejtori i shkollës?
20%
25%
5%
35%
15%
A është komunikimi i drejtuesit me mësimdhënësit korrekt?
1 2 3 4 5
11%6%
28%33%
22%
A ju ofron ndihmë drejtori i shkollës?
1 2 3 4 5
58
Grafikoni nr.8
Vlerësimi në këtë pyetje është si vijon më së shumti kanë vlerësuar nivelin nr.4 kurse më
pak nivel nr.2.
Pyetja nr.8 A mbizotëron klimë pozitive në shkollë?
Grafikoni nr.9
Në këtë pyetje mësimdhënësit nuk janë përgjigjur në nivelin e 4 dhe 5, ndërsa 17% nga
mësimdhënësit kanë deklaruar se mbizotëron klimë pozitive në shkollën e tyre, duke ranguar atë
në nivelin nr.1 po ashtu përqindja tjetër e mbetur klimën pozitive në shkollë e kanë vlerësuar me
nivelin nr.2 pjesa e fundit e mësimdhënësve kanë vlerësuar me nivelin nr.3 mbizotërimin e
klimës pozitive në shkollë. Sipas mendimit tim, klima pozitive dhe bashkëpunuese kurdoherë në
shkollë është aq idealizuar sa edhe realitet i mundshëm, ku për arritjen e kësaj të fundit nevojitet
kooperim e përkushtim i të gjithë aktorëve për të krijuar një mjedis sa më të favorshëm për të
nxënit e për të përmirësuar standardet e shkollës si institucion arsimor.
.
Pyetja nr.9 A funksionon bashkëpunimi rreth menaxhimit të shkollës?
17%
33%
50%
0%
0%
1 2 3 4 5
59
Grafikoni nr.10
Sipas këtij grafikoni mund të kuptojmë se korespondentët kanë vlerësuar si në vijim,
bashkëpunimi rreth menaxhimit të shkollës është vlerësuar në rangun nr.1 nga 20% e të
anketuarve, në rangun nr.2 kanë vlerësuar 25% në nivelin nr.3 kanë vlerësuar 5% kurse në
nivelet e parafundit përqindja lëvizën 35% dhe në të fundit 15%.
Pyetja nr.12. Abënë hospitime (opservime) udhëheqësi në orët mësimore?
20%
25%
5%
35%
15%
A funksionon bashkëpunimi rreth menaxhimit të shkollës?
1 2 3 4 5
5% 10%
25%
10%
50%
A bën hospitime (observime) udhëheqësi në orët mësimore?
1 2 3 4 5
60
Grafikoni nr.11
Arsimit është sektor kyç për zhvillimin e qëndrueshëm të shoqërisë. Përmirësimi i cilësisë
në arsim dhe trajnimi i stafeve drejtuese e mësimdhënëse janë domosdoshmëri e kohës, për të
siguruar modernizimin e këtij sektori, me qëllim të rritjen e zhvillimit profesional të mësuesve
dhe drejtuesve, për t’i paraprirë performancës së lartë të nxënësve. Udhëheqësi i shkollës
realizon observime dhe shikon se a janë të kënaqur në konsultime. Rangimi më i lartë këtij
fenomeni është ne niveli nr.5 me 50%.
Pyetja nr.11 Si qëndron raporti juaj me nxënësit dhe prindërit?
Grafikoni nr.12
Shkolla dhe mësuesit kanë nevojë për ndihmën e prindërve. Duan prej tyre: kohë,
interesim dhe kontribut. Të gjithë për një qëllim të përbashkët: të përgatisin fëmijët për jetën.
Prandaj duke punuar së bashku, shkolla do të zgjedh pjesën kryesore të problemeve. Shkollat në
disa vende të diasporës janë të organizuara mirë dhe cilësore. Shkollat janë një sistem i krijuar
nga shoqëria për interesat e vetë shoqërisë. Fuqizimi i rolit të prindit si pjesë integrale e procesit
të edukimit dhe përfshirja e tyre në të gjitha aspektet e jetës së fëmijës, është shumë i
rëndësishëm, sepse kështu fëmijët shfaqin plotësisht potencialin e tyre në shkollë e jetë, pasi ata
kanë nevojë të ndihen mirë, të mësohen të marrin vendime, të jenë përgjegjës për rezultatet e
këtyre vendimeve. Dihet se edukimi fillestar nis në familje dhe prindi është mësuesi i parë i
0% 0%
33%
17%
50%
Si qëndron raporti juaj me nxënësit dhe prindërit?
1 2 3 4 5
61
fëmijës së tij. Por ky rol i prindërve duket sikur zvogëlohet me kalimin e viteve, sepse shtohen
pjesëmarrës të tjerë në këtë edukim.50% e mësimdhënësve kanë deklaruar se qëndrimin e rapor-
tit të nxënësve me prindërit në nivelin nr.5 kurse 17% në nivelin nr.4 dhe 33% në nivelin nr.3.
Pyetja nr.12. A ndihmon drejtori në zgjidhjen e konflikteve me nxënësit?
Grafikoni nr.13
Konfliktet janë pjesë e jetës së përditshme. Ato nuk duhet shikuar si ngjarje negative, por
si përplasje interesash në mes të individëve ose grupeve. Në politikë, konfliktet madje janë pjesë
e rëndësishme e diskutimit publik. Vetëm përmes konfliktit të hapur dhe kërkimit të kompromisit
grupet e ndryshme shoqërore do të ndjehen se janë të integruar dhe se zëri i tyre dëgjohet.
Zgjidhja e konfliktit (kërkimi i kompromisit) është një shkathtësi që mund të mësohet. Ky mësim
synon që t’i kontribojë këtij qëllimi. Sipas këtij grafikoni kuptojmë se vlerësimin rreth ndihmës
që jep drejtori në zgjidhjen e konflikteve me nxënësit. Me nga 24% e kanë vlerësuar në nr.1,2,
3,5se drejtori merr pjesë dhe tenton të zgjidh konfliktet tek nxënësit ndërsa vetëm 4% e kanë
vlerësuar në nivelin 4.
Pyetja nr.13. A mbahen mbledhje të rregullta me prindërit?
24%
24%24%
4%
24%
A ndihmon drejtori në zgjidhjen e konflikteve me nxënësit?
1 2 3 4 5
62
Grafikoni nr.14
Mbledhjet me prindërit janë të rregullta në shkollën tonë, 10 % e korespondentëve kanë
deklaruar se mbahen mbledhja dhe këtë e vlerësojnë me nivelin nr.1, 15% kanë deklaruar në
nivelin nr.2, të anketuarit 45 % ekanë radhitur në nivel nr. 3, 20% në nivel nr.4 dhe 10% në
nivel nr.5 Sipas mendimit tim studimet shkencore gjatë tri dekadave të fundit kanë vërtetuar se
përfshirja e prindërve është mjaft e rëndësishme në procesin e të mësuarit të fëmijëve, në
mendimin e tyre për shkollën dhe në aspiratat e tyre. Fëmijët janë nxënës më të suksesshëm
përgjatë gjithë shkollës nëse prindërit e tyre përfshihen në shkollë dhe inkurajojnë të mësuarit në
shtëpi.
10%
15%
45%
20%
10%
A mbahen mbledhje të rregullta me prindërit?
1 2 3 4 5
63
REZULTATET E HULUMTIMIT
SHKOLLA NR.2 “Muharrem Kadriu” DHE SHKOLLA NR.3 “Ali Bektashi”
Pyetja nr.1 SI QËNDRON RAPORTI JUAJ ME DREJTORIN?
Tabela nr. 4
Sipas kësaj tabele është se shkolla nr2. dhe nr.3 kanë deklaruar se 5% janë të kënaqur me
punën dhe angazhimin e drejtorit. 7.5% janë pak të kënaqur, 12% janë të mendimit se deri në një
masë janë të kënaqur, kurse 20% deklarojnë me nivelin e 4, ndërsa 55% që i bie me shumë se
gjysma janë të kënaqur shumë rreth angazhimeve dhe punës që bënë udhëheqësi në këto shkolla.
Raportet e menaxhuesit me mësimdhënësit se sa janë të mira shihet se 7.5% janë shumë pak të
mira, 7.5% kanë raporte pak të mira, poashtu 12.5% kanë dhenë mendime se janë deri në një
masë të kënaqur, ndërsa 20% kanë raporte të mira kurse 52.5% deklaruan se raporti mes tyre
është shumë i mirë.
1
Shumë
pak
2
Pak
3
Deri në
një
masë
4
Mirë
5
Shumë
a. Jam i kënaqur me punën dhe angazhimin
e drejtorit ne shkolle.
(5%)
(7.5%)
(12.5%)
(20%)
(55%)
b. Kam raporte të mira me drejtorin
(7.5%)
(7.5%)
(12.5%)
(20%)
(52.5%)
c. Sjellja e drejtorit të shkollës ndaj meje
është e kënaqëshme
(5%)
(5%)
(22.5%)
(15%)
(52.5%)
d. Drejtori është motivues në punën time si
mësimdhënës
(10%)
(12.5%)
(22.5%)
(12.5%)
(42.5%)
e. Drejtori është mbështetës në punën time si
mësimdhënës
(10%)
(7.5%)
(22.5%)
(15%)
(40%)
64
Rreth sjelljes së drejtorit ndaj mësimdhënësve deklaruan 5% se nuk është e mire, 5% kanë dhënë
mendimin se pak është e mirë, 15% deklarojnë se është e mirë, 22.5% pohojnë se deri në një
masë, ndërsa 52.5% kanë dhënë përfundim se janë shumë të kënaqur me punën e udhëheqësit.
Sa është drejtori motivues në punën e mësimdhënësve,10% e të anketuarve kanë deklaruar se ai
nuk është motivues,12% kanë dhënë mendime se pak është motivues në punën e
mësimdhënësve,12.5% deklaruan se është i mirë në motivimin e tyre,22.5% kanë dhënë përgjigje
se deri në një masë janë të kënaqur me motivimin e udhëheqësit ndaj tyre kurse 42% janë shumë
të kënaqur se si ai i motivon udhëheqësi mësimdhënësit në punën e tyre.
Në pyetjen ,,Sa është drejtori mbështetës në punën e mësimdhënësve?”. Nga pesë shkallët e
përqindjeve deklaruan 7,5% pak janë të kënaqur, 10% e të anketuarve kanë qëndrime se nuk
është mbështetës udhëheqësi,15% kanë dhënë përgjigje se është mbështetës i mirë me përgjigje
,,deri në një masë“ janë me 22.5% dhe 40% kanë dhënë përgjigje ,,shumë”
Pyetja nr.2 A merrni pjesë gjatë marrjes së vendimeve në shkollë?
Grafikoni nr.15
Në këtë pyetje se a marrin pjesë në vendimet e shkollës korespondentët janë përgjigjur si
në vijim.14% kanë deklaruar se shumë pak, 17% kanë deklaruar se pak marrin pjesë në marrjen
e vendimeve, 11% kanë deklaruar se deri në një masë marrin pjesë, 29% kanë deklaruar se mirë
114%
217%
311%4
29%
529%
A merrni pjesë gjatë marrjes së vendimeve në shkollë?
65
në masë të mjaftueshme marrin pjesë, kurse 29% kanë deklaruar se shumë marrin pjesë në
vendimet shkollës.
Pyetja nr.3 Amerrni pjesë në hartimin e planin zhvillimor të shkollës?
Grafikoni nr.16
17% e mësimdhënësve kanë deklaruar se shumë pak marrin pjesë në hartimin e planit
zhvillimor të shkollës, 20% kanë deklaruar se pak marrin pjesë, deri në një masë thonë se marrin
pjesë në hartimin e planit të shkollës 5%, kurse me 8 % të përgjigjeve të përgjithshme mirë janë
kurse 50% kanë deklaruar se shumë marrin pjesë në hartimin e planit zhvillimor të shkollës.
17%
20%
5%
8%
50%
A merrni pjesë në hartimin e planin zhvillimor të shkollës?1 2 3 4 5
66
Pyetja nr.4 A është fleksibël drejtori në zgjidhjen e problemeve?
Grafikoni nr.17
20% kanë deklaruar shumë pak janë fleksibil drejtori në zgjidhjen e problemeve, pak është
fleksibël drejtori në zgjidhjen e problemeve këtë deklarojnë 5% e të anketuarve, 25% kanë
deklaruar se deri në një masë janë fleksibil në zgjidhjen e problemeve, 25% kanë deklaruar mirë
kurse 25% kanë deklaruar se shumë janë fleksibil drejtori në zgjidhjen e problemeve.
Pyetja nr.5 A punohet me objektiva të qarta në shkollë?
Grafikoni nr.18. .
20%5%
25%25%
25%
A është fleksibël drejtori në zgjidhjen e problemeve?
1 2 3 4 5
10%
25%
35%
15%
15%
A punohet me objektiva të qarta në shkollë?
1 2 3 4 5
67
Sipas këtij grafikoni nënkuptojmë se 10% kanë deklaruar shumë pak punohet me
objektiva në shkollën tonë, pak punohet me këta objektiva në shkollë 25%, 35% kanë deklaruar
se punohet deri diku me objektiva të qarta në shkollë, 15% kanë deklaruar se mirë punohet dhe
në fund 15% kanë deklaruar se shumë punohet me objektiva të qarta në shkollë.
Pyetja nr.6A është komunikimi i drejtuesit me mësimdhënësit korrekt?
Grafikoni nr.19
Përqindja më e madhe në këtë përgjigje 35% e mësimdhënësve kanë deklaruar se mirë
është komunikimi i drejtuesit me mësimdhënësit korrekt. Kurse përqindja më e vogël deri diku
është komunikimi i drejtuesve me mësimdhënësve korrekt.
20%
25%
5%
35%
15%
A është komunikimi i drejtuesit me mësimdhënësit korrekt?
1 2 3 4 5
68
Pyetja nr.7 A ju ofron ndihmë drejtori i shkollës ?
Grafikoni nr.20
Vlerësimi i dhënë në këtë grafikon shkon si në vijim, 3% e të anketuarave kanë
deklaruar se ofron ndihmë drejtori i shkollës, 34% e të anketuarave kanë deklaruar se pak, kurse
deri në një masë kanë deklaruar 17% e të anketuarave 13% kanë deklaruar se mirë, kurse 3%
kanë deklaruar se shumë ofron drejtorin shkollës. Shumica e mësimdhënësve kanë deklaruar se
drejtori u ofron ndihmë.
Pyetja nr.8 A mbizotëron klimë pozitive në shkollë?
34%
33%
17%
13% 3%
A ju ofron ndihmë drejtori i shkollës?
1 2 3 4 5
17%
33%
50%
0%0%
1 2 3 4 5
69
Grafikoni nr.21
Në bazë të këtijë grafikoni 17 % kanë deklaruar se shumë pak ndodh ky fenomen në
shkollat tona, 33% kanë deklaruar se pak, kurse 50% kanë deklaruar se ndodh ky fenomen në
shkollat tona.
Sipas këtij grafikoni del se në shkollë mbizotron klimë pozitive.
Pyetja nr.9 A funksionon bashkëpunimi rreth menaxhimit të shkollës?
Grafikoni nr.22
Sipas këtij grafikoni nënkuptojmë se menaxhimi i shkollës është eminent.
17%8%
35%15%
25%
A funksionon bashkëpunimi rreth menaxhimit të shkollës?
1 2 3 4 5
70
Pyetja nr.10. Abënë hospitime (opservime) udhëheqësi në orët mësimore?
Grafikoni nr.23
12% kanë deklaruar se shumë pak bëhen observime, 5% kanë deklaruar se pak janë
realizuar këta observime, 7% kanë deklaruar se deri diku në një masë, 38% kanë deklaruar se
mirë janë realizuar observime nga ana e udhëheqësve , kurse 38% kanë deklaruar se rregullisht
bën observime udhëheqësit.
Shumica e mësimdhënësve kanë deklaruar se drejtoti i shkollës monitoron orëtn e tyre
mësimore.
Pyetja nr.11 Si qëndron raporti juaj me nxënësit dhe prindërit?
12%5%
7%
38%
38%
A bëni hospitime (observime) udhëheqësi në orët mësimore?
1 2 3 4 5
71
Grafikoni nr.24
Mësimdhënësit është e rëndësishme që të kenë trekëndëshin e bashkëpunimit nxënës-
mësimhënës-prindër. Për qëllimet zhvillimore dhe të të mësuarit të fëmijëve janë shumë
dimensionale. Mirëpo të dhënat janë këto: 12% kanë deklaruar në nivelin e ulët, 20% kanë
deklaruar në shkallë të 2, 8% kanë deklaruar në shkallë të 3 , 35% mirë i kanë raportet me
nxënësit dhe prindërit, kurse 25% kanë deklaruar se shumë mirë i kanë raportet.
Këtu shumica e mësimdhënësve kanë deklaruar se kanë raporte të mira me nxënësit dhe prinërit
e tyre.
Pyetja nr.12 A ndihmon drejtori në zgjidhjen e konflikteve me nxënësit?
12%
20%
8%
35%
25%
Si qëndron raporti juaj me nxënësit dhe prindërit?
1 2 3 4 5
30%
20%10%
15%
25%
A ndihmon drejtori në zgjidhjen e konflikteve me nxënësit?
1 2 3 4 5
72
Grafikoni nr.25
Jeta e përditshme në shkollën fillore na jep shumë shembuj të situatave konfliktuale.
Shumica e konflikteve bazohen në qëndrimet e përgjithshme të nxënësve ose në paaftësinë e tyre
për të përballuar presionin. Strategjitë për zgjidhjen e konfliktit është elementi kyç për të bërë
dallimin mes të mirave publike dhe atyre private. Rezultatet e grafikoneve paraqesin më
saktësisht ndihmën që u jep drejori në zgjidhjen e konflikteve mes nxënësve. 30% kanë ranguar
ndihmën në shkallë më të ulët , 20 % në rangun e dytë, 10% në të tretë, 15% në rangimin e 4 dhe
25% në nivelin e lartë.
Pyetja nr.13.A mbahen mbledhje të rregullta me prindërit?
Grafikoni nr.26
Arsimi, hallkë e rëndësishme në edukimin e brezave kërkon gjithnjë e më tepër të
përmirësohet, të zhvillohet e të pasurohet në tematika, nevoja dhe domosdoshmëri në dobi të
mirë dukimit të fëmijëve. Përfshirja e prindërve në jetën shkollore kërkon interesim, mundësi
dhe dëshirë. Përveç përgjegjësisë prindërore dhe morale janë të obliguar edhe për edukimin e
tyre edhe në bazë të detyrimeve që kanë në Kodin e Familjes.
Një pjesë e konsiderueshme e mësimdhënësve deklaruan në nivelin e tretë .
10%
15%
37%
13%
25%
A mbahen mbledhje të rregullta me pridërit?
1 2 3 4 5
73
INTERPRETIMI I REZULTATEVE NGA PYETËSORI ME DREJTORIN E SHKOLLËS, H.A
H.A është u. d drejtor 4 muaj, i gjinisë mashkullore
1. Pse pranuat punën e drejtorit?
Drejtori ka theksuar se e ka pranuar punën e tij për të ngritur nivelin edukativo arsimor në të
gjitha limitë mësimore.
2. Cilat janë vështirësitë që i hasin drejtorët rreth menaxhimit dhe udhëheqjes së
shkollës që drejtoni ju?
Mos kompletime e kabineteve me pajisje adekuate për realizimin e mësimdhënies.
3. Si qëndron raporti apo funksionimi në disa dimensione të institucioneve tjera
arsimore , Ministrinë e arsimit dhe drejtorinë komunale për arsim në Bujanoc?
Mirë (4) është raporti apo funksionimin në disa dimensione të institucioneve tjera arsimore
Ministrinë e arsimit dhe të drejtorisë komunale.
4. A keni qasje në hartimin e dokumenteve pedagogjike, të ligjeve apo udhëzimeve
administrative? Apo u sjellin të gatshme?
Të gatshme i marrim hartimin e dokumenteve pedagogjike
5. A keni mungesa të hapësirës, mjetet kabinetike, etj. Si i siguroni këto mjete të
domosdoshme pune?
Nuk ka mungesë të hapësirës, por mjetet dhe kabinetet janë në mungesë të ndjeshme.
Mjetet e domosdoshme i sigurojmë nga komuna.
6. Si janë kushtet e punës në shkollë tuaj? Kushtet teknike, sa nxënës keni, sa staf, sa
administratë?
Kushtet e punës janë të mira, kemi një drejtor, një zëvendësdrejtor, 2 pedagogë, 1 sekretar,
1 kontabilist, 377 nxënës, dhe punohet në dy ndërrime.
74
7. Cila është ndihma që u drejtoni mësimdhënësve?
Posaçërisht janë në shërbim të ndihmës materiale didaktike, furnizimit me tabela
interaktive, projektorë ku shkollat janë deri diku bukur të furnizuara.
8. Kush merr vendime në shkollë?
Unë ,,marr vetë” vendime.
9. A i këshilloni dhe sugjeroni mësimdhënësit për të përmirësuar punën e tyre?
Po.
10. A i njoftoni mësimdhënësit për trajnime dhe për ngritje arsimore?
Po.
11. A bëni hospitime(observime) ne orët mësimore dhe sa jeni te kënaqur me rezultatet ?
Po jam deri diku i kënaqur, nevojitet akoma punë.
12. A propozoni ide që të tejkalojnë vështirësitë për organizimin e suksesshëm të procesit
mësimor?
Po.
13. Si i ndihmoni në arritjen e objektivave dhe rezultateve të kënaqëshme në mësim?
Mendoj, duke u nisur me furnizimin me materialet, arsimtarët pastaj këshillat reciproke,
shkuarja në seminare etj.
14. A pranoni sugjerime nga prindërit për menaxhimin e shkollës?
Po.
15. Cili është misioni dhe vizioni juaj?
Që shkolla jonë të jetë shembull i punës dhe i edukimit të nxënësve . Që në vitet në
vijim të mandatit tim të pasurohet sa më shumë shkolla me mjete digjitale
bashkëkohore... Misioni dhe vizioni im është të arrije rezultate sa më të lartë në gara
komunale, rajonale dhe republikane..
75
16.Jeni të licencur për drejtor?
Jo nuk jam.
INTERPRETIMI I REZULTATEVE NGA BISEDA E LIRË ME DREJTORIN E
SHKOLLËS, N.Z
N.Z , drejtor UD 6 muaj, mashkull dhe me kualifikim supervizor
1. Pse pranuat punën e drejtorit?
Ta sfidoj vetveten dhe njëkohësisht të bëjë përmirësime në kualitetin e procesit
edukativo arsimor.
2. Cilat janë vështirësitë që i hasin drejtorët rreth menaxhimit dhe udhëheqjes së shkollës që
drejtoni ju?
Vetëdija e ulët e një numritë caktuar të punëtorëve.
3. Si qëndron raporti apo funksionimi në disa dimensione tjera arsimore: Ministrinë e
arsimit dhe drejtorinë komunale për arsim në Bujanoc ?(Rretho në bazë të numrit)
Shumë mirë.
4. A keni qasje në hartimin e dokumenteve pedagogjike, të ligjeve apo udhëzimeve
administrative? Apo u sjellin të gatshme?
Po kemi
5. A keni mungesa të hapësirës, mjetet kabinetike, etj. Si i siguroni këto mjete të
domosdoshme pune?
Nuk ka mungesë të ndjeshme të hapësirës por mjetet teknike dhe ato mjete që
mungojnë i sigurojmë nga donacione të ndryshme.
76
6. Si janë kushtet e punës në shkollë tuaj? Kushtet teknike, sa nxënës keni, sa staf, sa
administratë.
Kushte mesatare dhe teknike, nxënës kemi 493 të shpërndarë në dy shkolla dhe në paralele të
kombinuara. Numri i përgjithshëm i punëtorëve është 80 ndërsa në administratë 6.
7. Cila është ndihma që u drejtoni mësimdhënësve?
Mundohemi t’i përmirësojmë kushtet e punës, t’i kuptojnë problemet e tyre dhe t’i plotësojnë
secilën kërkesë që ata e kanë.
8. Kush merr vendime në shkollë?
Pas konsultimeve të shumta vendosim bashkërisht për më tutje.
9. A i këshilloni dhe sugjeroni mësimdhënësit për të përmirësuar punën e tyre?
Çdo herë i këshillojmë.
10. A i njoftoni mësimdhënësit për trajnime dhe për ngritje arsimore?
Po.
11. A bëni hospitime(observime) në orët mësimore dhe sa jeni të kënaqur me rezultatet?
Po hospitime, mbajmë edhe orë model me arsimtarë të caktuar që në fund të jemi të
gjithë të kënaqur.
12. A propozoni ide që tejkalojnë vështirësitë për organizimin e suksesshëm të procesit
mësimor?
Po.
13. Si i ndihmoni në arritjen e objektivave dhe rezultateve të kënaqëshme në mësim?
Me sugjerime, këshilla me seminare të caktuara.
14. A pranoni sugjerime nga prindërit për menaxhimin e shkollës?
Po
77
15. Cili është misioni dhe vizioni juaj?
Misioni dhe vizioni im është sfidues dhe i qartë që shkolla të sheh dritën e vërtetë dhe do bëj
të pamundurën që shpresën ta kthej në realitet.
Rrugëtimi im është i mundimshëm, sfidues por me mësim të qartë shkolla ime do të bëjë të
pamundurën për nxënësit kjo është ëndrra ime si drejtor.
16. Jeni të licencur për drejtor?
Jo nuk jam.
.
INTERPRETIMI I REZULTATEVE NGA BISEDA E LIRË ME DREJTORIN E
SHKOLLËS, A.L
A.L drejtor, 48 vjec, mashkull, profesor i fizikës, mandat dy vite
1. Pse pranuat punën e drejtorit?
Mendoj se kam aftësi profesionale kam përvojë bukur të gjatë në arsim gati 20 vite që të
udhëheq jam ambicioz dëshiroj të ndryshoj mënyrën e mësimit nga tradicionalja në atë
bashkëkohore.
2. Cilat janë vështirësitë që i hasin drejtorët rreth menaxhimit dhe udhëheqjes së
shkollës që drejtoni ju?
Më zvoglimin e numrit të nxënësve u paraqitën shumë vështirësi në menaxhimin e
shkollës sonë. Një numër i caktuar i arsimtarëve e ka vështirë të bindet se nxënësit e kanë rolin
kryesor në orë.
3. Si qëndron raporti apo funksionimi në disa institucione tjera arsimore
:Ministrinë e arsimit dhe drejtorinë komunale për arsim në Bujanocë?(Rretho
në bazë të numrit)
Mirë.
78
4. A keni qasje në hartimin e dokumenteve pedagogjike, të ligjeve apo
udhëzimeve administrative? Apo u sjellin të gatshme?
Po.
5. A keni mungesa të hapësirës, mjetet kabinetike, etj. Si i siguroni këto mjete të
domosdoshme pune?
Kjo shkollë ka mungesë të hapësirave, mjeteve teknike, dhe se këto mjete që i kemi,
janë të siguruara nga komuna.
6. Si janë kushtet e punës në shkollë tuaj? Kushtet teknike, sa nxënës keni, sa staf,
sa administratë.
Mirë janë kushtet. Kemi një drejtor, 1 sekretar, 1 pedagog, 1 kontabilist, 35
mësimdhënës, 6 punëtor ndihmës, 195 nxënës dhe se janë 18 paralele por të ndara në
dy shkolla, ku njërën prej tyre punohet me mësim të kombinuar.
7. Cila është ndihma që u drejtoni mësimdhënësve?
Mundohem t’i përmirësojë kushtet e mësimdhënies në shkollë. Jam në shërbim për t’i
ndihmuar me materiale didaktike, me tabela interaktive, laptop, projektor edhe pse
është e furnizuar me këto mjetet deri në një masë por nevojitet dhe më shumë.
8. Kush merr vendime në shkollë?
Vendimet i marrim bashkërisht. Unë së bashku me këshillin e shkollës.
9. A i këshilloni dhe sugjeroni mësimdhënësit për të përmirësuar punën e tyre?
Po.
10. A bëni hospitime(opservime) në orët mësimore dhe se sa jeni të kënaqur me
rezultatet?
Po jam deri diku i kënaqur.
11. A i këshilloni dhe sugjeroni mësimdhënësit për të përmirësuar punën e tyre?
79
Po
12. A propozoni ide që tejkalojnë vështirësitë për organizimin e suksesshëm të
procesit mësimor?
Po
13. Si i ndihmoni në arritjen e objektivave dhe rezultateve të kënaqëshme në
mësim?
Sa më tepër të përdorin mjetet, konkretivisht kabinetet.
14 . A pranoni sugjerime nga prindërit për menaxhimin e shkollës?
Po.
15.Cili është misioni dhe vizioni juaj?
Që për çdo ditë të kemi rezultate më të mira komunale dhe rajonale. Shkolla jonë synon
të jetë shembull i punës dhe i edukimit të nxënësve dhe së në vitet në vijim gjatë mandatit
tim do ta pasurojë shkollë me më shumë mjete digjitale.
17. Jeni të licencur për drejtor?
Jo nuk jam.
ANALIZË E PËRGJITHSME E PËRGJIGJEVE TË TRI DREJTORËVE TË
SHKOLLLAVE:
Duhet të kemi parasysh se forma e pyetësorit është përherë subjektive dhe se asnjë
drejtor kushdo qoftë ai nuk jep gjendjen reale të shkollës dhe jep përgjigje duke e mbrojtur veten
si drejtues shkolle. Drejtorët shprehen subjektivisht se shkolla e tyre janë të mira, se hartojmë
plane bashkërisht, diçka që unë dhe si studiuese e këtij terreni por dhe si mësimdhënëse, e
kundërshtoj këtë formë përgjigje dhe them se ato nuk kanë treguar sinqeritet në përgjigjet e tyre.
80
Stilizuan gjendjen e shkollave që ata tash për tash udhëheqin, E veçanta e përgjigjeve është se
drejtorët nuk janë të licencuar, ose e kanë marrë mandatin dhe as që nuk i janë qasur procedurës
së licencimit. Kooperativiteti në disa raste shkon deri në atë nivel përgjigjesh saqë nuk i kemi
pritur. Në pyetjen se kush merr vendime, njëri nga drejtorët të cilin e kam dhënë me iniciale që
ti ruhet autoriteti, thotë se vendimit i merr vetë. ,,Unë personalisht vendos për gjithçka në
shkollë’’. Po i njëjti thekson se planet pedagogjike i merr të gatshme, gjë që është e pazakontë,
antiligjore, mos thënë më shumë por shkollën e ka si pronë. Këto përgjigje kanë qenë
dekurajuese, Shkolla është institucion i shenjtë, nuk e ka askush mall babe, nuk duhet
nëpërkëmbur, duhet punuar në maksimum, duhet ngritur dhe ruajtur si shtëpi të shenjtë. Aty
prodhohen kuadro, aty është e ardhmja jonë. Drejtorët janë menaxhues dhe puna e mirë shihet që
në hapjen e derës së oborrit të shkollës, nga pastërtia e shkollës, nga qetësia, nga rendi, nga
mirëkuptimi mes kolegëve, nga ndërtimi, nga dritaret, nga kushte teknologjike, një drejtori i mirë
i bën punët si duhet dhe kjo shihet
Kur e shikon edhe nga hëna…
4.2 REZULTATET HULUMTIMIT ME MENAXHERË DHE MËSIMDHËNËS.
Edhe pse, siç shihet nga tabelat, ndërmjet drejtorëve dhe arsimtarëve ka dallime sa i
përket mënyrës së menaxhimit me shkollën, por ato dallime janë të vogla dhe nuk reflektojnë
ndasi në mënyrën, stilin, përmbajtjen, funksionin, vizionin dhe misionin e menaxhimit të
shkollës. Dallimet janë të logjikshme edhe nga fakti se drejtorët një ditë do të zëvendësohen më
tjerë, ku pse jo ndonjë nga mesi i kolegëve të tij të trashëgojë punën e tij. Atëherë të shohim sa
ka efekt reagimi prej së jashtmi dhe sa ka aftësi ndryshimi i gjendjes në arsim kur je brenda dhe
në pozicion drejtori.
Duhet të theksoj se, që në fillim mësimdhënësit fillimisht pyetësorët i pranuar me
frikë, nuk e di pse, mbase kanë frikë vendin e punës dhe se pyetjet që lidheshin me punën e
drejtorit mos rastësisht do binin në dorën e tij, dhe do të keqkuptoheshit. E përgjithshmja e
përgjigjeve të tri grupeve të mësimdhënësve është se shkollat kanë ndërtim të mirë, kushtet të
mira, klasa, në fakt infrastrukturë të mirë. Ankesa më e madhe është të mungesa laboratorëve
81
kimisë, fizikës, kushteve laboratorike, mungesa e pajisjeve teknologjike, projektorëve, lap-topve,
që kundërshtohet nga përgjigja e drejtorit se kemi kushte se këto i sigurojmë nga donacionet. Në
të tri shkollat ka pllakata falënderuese se organizata të huaja kanë financuara në këtë shkollë, por
ne nuk i kemi pa dhe nuk kemi në përdorim të përhershme këto kushte pune që lehtësojnë
mësimdhënien. Shkollat nr2 dhe nr.3 jep një imazh pozitiv të një shkollë e cila me një
menaxhues të mirë mund të ngrihet dhe të llogaritet si një ndër shkollat më moderne në këtë
komunë. Ndërsa shkolla nr.1 është realisht me drejtor të dobët në aspekt të menaxhimit. Këtë e
tregon dhe përgjigjet e menaxhuesit, gjithashtu dhe përgjigjet e zbehta të mësimdhënësve, të
dekurajuar nga puna e tyre, nga frika e largimit nga puna, fare nuk pyeten, shumë pak marrin
pjesë në vendimet e shkollës, nuk marrin pjesë në hartimin planit zhvillimor, bashkëpunimi rreth
menaxhimit të shkollës nuk është i mirë, kjo na bënë me dijeni se bëjnë punën e tyre dhe ikin në
shtëpi, luajnë indiferentin, ia lënë gjithë punët drejtorit dhe komunës, por kjo gjendje nuk është e
mirë. Duhet ngritur zërin për kushtet, duhet ngritur zërin për padrejtësitë që u bëhen, mungesa e
librave në shqip, kushtet IT-së, shëtitjet dhe vizitat studimore, trajnimet e mësimdhënësve. Kur
jemi të trajnimet ndodh shpesh që të mos jenë të informuar, ose janë deleguar vetëm njerëzit e
afërt më drejtorit. Mbledhjet me prindërit janë të rëndësishme. Në shkollën nr 1. Mbledhjen janë
të shpeshta dhe respektohen. Në shkolla 2 dhe 3 janë më pak të rëndësishme. Kjo formë e
mbledhjeve duhet zgjidhur me përdorimin e e-mailave, komunikimit më të lehtë dhe më të
shpejtë më prindërit, për t’i dhënë qasje dhe atyre në notat dhe vlerësimin e nxënësve. Kjo qasje
duhet bërë sa më shpejt, sepse lehtëson komunikimin dhe shmang keqkuptimet. Këto mbase do
të bënin shkollën tonë më moderne, dhe më afër shkollave bashkëkohore të shteteve tjera më të
civilizuara se ne.
1.3. PËRFUNDIME DHE REKOMANDIME
4.3.1 PËRFUNDIME
Gjatë procesit të këtij studimi dhe shqyrtimit të rezultateve të të dhënave në mënyrë të
detajuar nga paraqitja e grafikëve, shihet qartë se puna e institucioneve arsimore, me theks të
veçantë vihet në dukje procesi i menaxhimit të arsimit fillor në Komunen e Bujanocit, duke
ofruar disa njohuri dhe përvoja në menaxhimin e saj, që lidhen me problemet aktuale të
82
karakterit pedagogjik, por edhe me objektivat, strategjitë dhe planet zhvillimore. Prandaj, në
bazë të asaj që u tha më lartë dhe në mbështetje të rezultateve të fituara empirike mbi rolin e
menaxhimit në arsimin fillor në Komunën e Bujanocit si një proces zhvillimi i shkollës, dalin
këto konstatime:
Gjetjet tregojnë se asnjëri nga drejtoret e shkollave nuk kanë licencë, që e bën të qartë
faktin se nuk është zbatuar ligji.
Drejtorët emërohen në shtabe partiake, veprojnë partiakisht, punësojnë politikisht,
ndihmojnë politikisht. Kjo çon në konstatimin se drejtori nuk është bashkëpunues,
bashkërendues dhe nuk bën përpjekje që t’i zgjidhë problemet, konfliktet, të menaxhojë me
financat, të mbikëqyrë punën e mësimdhënësve, të japë dhe të marrë vërejtje, të këshillojë, të
sigurojë hapësira, kabinete, mjete teknologjike (projektorë dhe lap-topë), material zyre dhe klase,
të dërgojë në trajnime kuadrin mësimdhënës, pa drojë se në të ardhmen do të zëvendësohet nga
ndonjë kolegë i tij, i pajisur me licencën e nevojshme.
- Drejtori nuk e luan rolin e tij përmes një komunikimi të mirëfilltë në shkollë, edhe përkundër
asaj se komunikimi luan një rol të rëndësishëm në zhvillimin e secilit punëtor veç e veç dhe
shkollës si tërësi. Gjithashtu, nuk mund të thuhet se ka ndonjë përpjekje për ta rishikuar
karakterin dhe thelbin e komunikimit në shkollë.
Edhe pse është një rëndësie të veçantë që edhe më shumë të koordinohet, sinkronizohet
dhe intensifikohet bashkëpunimi mes drejtorit dhe të punësuarve të tjerë në shkollë, kjo nuk
ndodhë, të paktën jo në nivelin e dëshiruar. Mungojnë këmbëngulja dhe ambicia, që janë dy
karakteristika thelbësore që ndikojnë në menaxhimin e shkollës drejt sfidave të reja zhvillimore.
Nuk vërehen shenja përmirësimi sa i përket aftësimit dhe zhvillimit profesional të
drejtorëve, sidomos në aspekt të zhvillimit të kompetencave si njësi e integruar e njohurive,
aftësive dhe prirjeve për çuarjen e shkollës drejt zhvillimit të saj.
Vërehen mangësi të theksuara në politikat dhe praktikat e zgjedhjes së drejtorit të
shkollës.
Gjithashtu, rezultatet e hulumtimit, e specifikojnë funksionin e menaxhimit, rolin e
drejtorit, rolin e mësimdhënësve, rolin e prindërve, rolin e nxënësve, si të domosdoshëm për
përmirësimin e cilësisë në arsimin fillor në komunën e Bujanocit.
83
4.3.2 Rekomandime:
Duke marrë në konsideratë të gjitha këto që u thanë më sipër, duket qartë se një qasje e
gjithanëshme për një menaxhim më cilësor është thelbësore për shkollën bashkëkohore
Duke i pasur parasysh rezultatet përfundimtare, dalin këto rekomandime:
- Të gjithë drejtorët, pa dallim duhet të jenë të licencuar që nga momenti i hapjes së
konkursit për drejtor dhe jo të emërohen drejtor, që më pas të konkurrojnë për licencë brenda
mandatit.
- Trajtimi kompleks i rolit të drejtorit vë në pah procesin e vazhdueshëm të zhvillimit të
shkollës, njohjes me eksperienca të reja dhe zbatimin e tyre në praktika konkrete. Ajo duhet të
ndryshojë dhe t’u përshtatet rrethanave dhe kushteve të reja që i determinon koha, zhvillimi dhe
përparimi. Mund të thuhet se menaxhimi i mirë është në vetvete zhvillim.
- Është i domosdoshëm ashpërsimi i përgjegjësive të institucioneve në zgjedhjen e
drejtorëve duke hequr ndikimin politik, sepse drejtori nuk është ushtar partiak, por është i pari i
shkollës i zgjedhur me meritë dhe si tillë duhet të merret vetëm me realizimin efikas të zhvillimit
të shkollës.
- Duhet që në mënyrë më të plotë të analizohen dhe studiohen shkaqet për mosrealizimin
e reformave të shkollës dhe mangësitë në menaxhimin e saj.
- Nevojitet një menaxhim efektiv, që nënkupton se drejtori duhet t’i ketë parasysh tri
gjëra me interes: të shprehë qartë misionin e shkollës në zhvillimin e saj; të krijojë atmosferë
pozitive në shkollë dhe të konkretizojë projektet, të vlerësojë mirë çdo iniciativë në funksion të
zhvillimit të shkollës.
- Drejtori që shkon mirë me të punësuarit, komunikon, e organizon punën, sillet mirë dhe
ka të njëjtat vlera dhe dëshira me të punësuarit reflekton pozitivisht në zhvillimin e shkollës
- Funksioni dhe suksesi i drejtorit shpesh varet nga qëndrimi që kanë arsimtarët dhe të
punësuarit e tjerë ndaj punës, organizimit, komunikimit dhe funksionimit të tij në shkollë.
Raportet e këqia midis tyre janë demotivuese dhe e destimulojnë suksesin dhe punën kreative në
shkollë.
-Reformat e menaxhimit të shkollës janë të shumta. Duhet bërë dallimin në mes
menaxhimit apo qeverisjes si qëllim dhe ,,drejtorllëkut’ si mjet.
84
- E domosdoshme është të thellohen aktivitetet për realizimin e programeve për
bashkëpunimin e menaxhimit, komunikimin dhe organizimin e shkollës. Prandaj rekomandohet
të projektohen nevojat për trajnim të drejtorëve të shkollave dhe zhvillimin permanent
profesional të tyre.
-Të ndërtohen instrumente, të cilat do të shfrytëzohen për regrutimin e drejtorëve dhe
selektimin e kandidatëve për drejtor.
-Institucionet duhet të realizojnë programe arsimore – menaxheriale të specializuara me
qëllim të përforcimit të kapaciteteve menaxhuese.
Rekomandime për mësimdhënës
Para së gjithash mësimdhënësit duhet të jenë të kualifikuar sipas ligjit. Të jenë të
guximshëm. Liria e fjalës është tipar numër një i mësimdhënësit. T’i rrijë besnik orarit të punës
dhe të respektojë rregulloren e shkollës. Të ndihmojë dhe zëvendësojë kolegët e tij në nevojë.
Mësimdhënësit të zbatojnë strategji të ndryshme të mësimdhënies, duke aplikuar metoda të
ndryshme vizuale përmes teknologjisë së informacionit (TIK).
Mësimdhënësit t’i kushtojnë kujdes nxënësve që kanë probleme me sjelljeje jo të mira, që
kjo mund të jetë si rezultat i përdorimit jo të drejtë të kompjuterit duke e shfrytëzuar më shumë
për lojëra sesa për mësim.
Mësimdhënësit nevojitet të kombinojnë punën e tyre në klasë duke punuar në grupe dhe
duke integruar TIK-un bazuar në të nxënit bashkëpunues, duke zhvilluar veprimtari që
zhvillohen në klasë dhe veprimtari individuale në distancë.
Mësimdhënësittë vlerësojnë efektivitetin në mësimdhënie dhe nxënie dhe në bazë të kësaj
ata mund të rrisin produktivitetin në praktikën profesionale të tyre.
Mësimdhënësit të planifikojnë planin mësimor të tyre të bazuar në mësime nëpërmjet
teknologjisë mësimore, duke përdorur një varg strategjish udhëzuese për nxënësit individualisht
dhe në grupe të vogla/mëdha.
Mësimdhënësit t’i udhëzojnë nxënësit që të sigurojnë informacion për temën që kanë në
planin dhe në programin e tyre mësimor, duke përdorur një larmi burimesh, siç janë: librat,
gazetat, revistat, videot mësimore, faqet e internetit etj., duke krahasuar dobishmërinë e mediave
të ndryshme dhe duke i ballafaquar me ato që vijnë nga burime të ndryshme.
85
Mësimdhënësit t’i inkurajojnë nxënësit të shkëmbejnë informacione në klasë që kanë
marrë nga burime të ndryshme mediatike (brenda apo jashtë klase) dhe pastaj të komunikojnë për
identifikimin e këtyre burimeve dhe më pastaj të shpjegojnë se pse i kanë vlerësuar këto burime
si të besueshme.
Mësimdhënësit t’u japin detyra nxënësve dhe t’u japin mundësi që të zgjedhin, se cilat
mënyrat merren përmes TIK- ut ato janë mënyra më efektive për të kërkuar informacionin dhe
për të përmbushur detyrën e caktuar.
Rekomandime për MASHT-in
Ministria e Arsimit t’i sigurojë kushtet shkollës në Komunën e Bujanocit. Kjo ndodh
rrallë dhe më sasi të vogla ndihmash. Kushtet janë të siguruara nga organizatat ndërkombëtare
dhe dashamirë të arsimit. Të dërgojë trajnues që mësimdhënësit dhe nxënësit të gjithë, të
edukohen në shkolla për edukimin e përdorimit të TIK-ut për qëllime të mësimit. Integrimi i
TIK-ut në përmbajtje mësimore dhe në kurrikula. Nxënësve t’u jepet mundësia për zbatimin e
TIK-ut në shkolla për nevoja pedagogjike, si dhe mundësia e përkrahjes së punës së tyre për të
hulumtuar burime të ndryshme. Komuna jonë është shumë pas në aspekt të kësaj teknologjie, por
kjo teknologji është e ardhmja e mësimdhënies.
Integrimi i teknologjisë informative të komunikimit në mësimdhënie dhe nxënie
nënkupton përdorimin e kompjuterëve dhe softuareve në mënyrë produktive, në shfrytëzimin e
internetit dhe përdorimin e rrjeteve kompjuterike për qëllime të mësimdhënies dhe të nxënies.
Ministria e Arsimit Shkencës dhe Teknologjisë, duke u mbështetur në prirjet globale të jetës dhe
të arsimit të sotëm, si dhe në kompetencat evropiane për arsimin (një ndër, të cilat është
përdorimi dhe zhvillimi i aftësive të teknologjisë së informacionit dhe të komunikimit), ka
vendosur si prioritet të sajin integrimin e TIK-ut në mësimdhënie/nxënie.
86
Rekomandime për nxënësit:
Nxënësit mundësisht të mos i përdorin telefonat. Në orë të mësimit mos e përdorin
aspak ose të merren masa të bllokojnë valën derisa mbahet mësimi. Ata, duhet të përdorin vetëm
mjetet e TIK-ut dhe praktika e tyre vendosin kompetenca të reja mbi nxënësit. Nxënësit të
vetëdijesohen për të përdorur TIK-un – nga një këndvështrim funksional.
Nxënësit të bisedojnë në klasë në mënyrë kritike mbi rolin e internetit në jetën e tyre, të
komunikojnë dhe të diskutojnë përmes emailit dhe forumeve të ndryshme për çështje të mësimit,
të kërkojnë edukim për teknologji të informacionit dhe komunikimit, të bëjnë pyetje për atë që
lexojnë apo shikojnë në internet dhe asaj që është e shkruar në tekste shkollore, sepse kjo
ndihmon për të nxjerrë paralelen në mes të të lexuarit në internet dhe në tekste shkollore, ti
besojnë librave, të kërkojnë informacione për të gjetur sa më shumë shembuj nga njësia
përkatëse, por edhe jashtë temës mësimore, që ka të bëjë me aspektin edukativ.
Nxënësit të rrisin komunikimin e tyre me mësimdhënës përmes e-mailit; ta përdorin
rrjetin social për socializëm dhe për nevoja të tjera mësimore, të jenë të vetëdijshëm se tekstet
nga interneti dhe mediat e tjera përcjellin mesazhe dhe vlera dhe ata të jenë në gjendje të
interpretojnë dhe të japin konkluzione.
Rekomandime për prindërit:
Prindërit të marrin pjesë në mbledhje, të marrin pjesë në vendimet që merr shkolla, të
vijnë herë pas herë të vizitojnë fëmijët e tyre. Fakt tjetër me rëndësi është se në kohët moderne
fëmijët sot përdorin telefonat. Prindërit këshillohen t’i ndjekin fëmijët. Ky fenomen botëror ka
marr veti negative dhe ne si prindër të merremi me këtë problematikë seriozisht. Të përcjellin
fëmijët e tyre në shkollë, pas shkollës dhe si e përdorin telefonin celular. Të bisedojnë me fëmijët
e tyre për pasojat që mund t’i sjellë përdorimi jo i drejtë i TIK-ut në mënyrë që fëmijët të jenë të
informuar. Të bashkëpunojnë me shkolla duke u interesuar për edukatën e fëmijëve në shkollë.
Prindërit së bashku me mësimdhënësit të komunikojnë përmes e-mailit dhe të kujdesen për
suksesin e fëmijëve dhe sjelljet e tyre në shkollë.
87
BIBLIOGRAFIA
1. Aliçkaj J. Probleme të punës mësimore edukative, Për një filozofi të re të drejtimit të
shkollës, rev. Reflekse social pedagogjike, Tetovë, 1996 ,nr. 2, f. 5 - 13
2. Auclair Communication et organisation, 1993
3. Backam E.&Trafford B.” Qeverisja demokratike e shkollave”, Prishtinë,2007
4. Backman E. – Trafford B. Qeverisja demokratike e shkollave, Botim i Këshillit të
Evropës, përkthim në shqip, Strasbourg Cedex, 2007
5. Berlo D. The process of Communication, 1960
6. Blake, R. & R. Mouton, J.S (1990) Models for menagment (f.422-444)
7. Brad G. Nove paradigm za stvaranje kvalitetnih shkola, Alinea, Zagreb, 1996
8. Bush, T & Middleëood, D (2005) Leading and managing people in education
9. Coleman, J.S (1996) Equality of educational oppurtunitty.
10. Dizdareviq I. Psiholoshkite pogledi na menaxhmentot, Feniks, Shkup, 1995
11. Djelpi E. Shkola bez katedre, BIGZ, Beograd, 1976
12. Djuji Xhon ( 1859 – 1952) është themeluesi dhe përfaqësuesi kryesor I pedagogjisë
pragmatiste. Është i njohur me koncepcionet pedagogjike të filozofisë së pragmatizmit.
Janë të njohura veprat e tij: Shkolla dhe shoqëria ( 1899), Demokracia dhe edukata
(1890), Psikologjia (1887) dhe Psikologjia e aplikuar (188
13. Dokumenti, Instrument për sigurimin e cilësisë së edukimit për qytetari demokratike në
shkollë, 2005,
14. Đorđević, Dr. Jovan – Potkonjak, Dr. Nikola, Pedagogija, Beograd,1990
15. Dubs Rolf, Leadership und Managemnet(Die fuhrung Einer Schule), Sëizerland, 2015
16. Elisabeth Backman – Bernard Trafford, Qeverisja demokratike e shkollave, Botim i
Këshillit të Evropës, 2007
17. Enti i Teksteve dhe i Mjeteve Mësimore, Prishtinë,1985
1. Fjalori i gjuhës së sotme shqipe, Rilindja, Prishtinë, 1981
18. Fullan M. Kuptimi i ri i ndryshimit në arsim, botim i tretë, Edualba, Tiranë, 2001
19. Fullan Majkëll ,,Forca e ndryshimit”, Depërtim në thellësinë e reformës arsimore,
Tiranë,2002 (përktheu nga anglishtja Majlinda Nishku
88
20. Garo S.:”Mësimdhënia bashkëkohore, Tiranë, 2008
21. GIZ: “Komunikimi dhe bashkëpunimi”, Prishtinë, 2012
22. GIZ: “Shkolla e mirë”, Prishtinë, 2012
23. GIZ: “Udhëheqja dhe menaxhimi i personelit”, Prishtinë, 2012
24. GIZ: “Zhvillimi i shkollës”, Prishtinë 2012
25. GIZ: ”Menaxhimi i projektit”, Prishtinë 2012
26. GIZ: Doracak mbi qeverisjen e arsimit në Kosovë”, Prishtinë, 2002
27. Gocevski T. Obrazoven menaxhment, Makedonska riznica , Kumanovë, 1997
28. Goleman, Goyatriz, Mc Kee, (2004)
29. Gough, B. P. Kluç za podobruvanje na uçilishtata, rev. Obrazovanie i razvoj, Shkup, nr.
1, 1997
30. Gjorgjijovski B. Ulogata na direktorot vo organizaciskoto komuniciranje, „Stopanski
vesnik“, Shkup, nr. 1754, f. 15 – 17, 1991
31. Haliti, Shefik. Artikuj të përzgjedhur pedagogjikë. URA, 2003.
32. Haliti, Shefik. Në kërkim të pedagogjisë reformuese. KURORA, 2007.
33. Ikor R. Shkola i kultura, BIGZ, Beograd, 1980
34. Iliq V. etj., Shkola – sredishte kulture, Prosveta , Beograd, 1992
35. Iliq I. Dole shkole, Duga, Beograd, 1980
36. Instrument për sigurimin e cilësisë së edukimit për qytetari demokratike në shkollë, grup
autorësh, botuar nga UNESCO, përkthim në gjuhën shqipe, pa vend botimi, 2005
37. Komunikim organizativ-Qasjet dhe prirjet”, Michael J.Papa, Tom D.Daniels, Barry
K.Spiker, Tiranë, Prill 2014,(përktheu: Belina Budini)
38. Kovaçeviq B. Ergo;oshke osnove organizacije nastave, Shkolska knjiga, Zagreb, 1977
39. Landsberg M. Osnovi na liderstvo, Sofje, 2002
40. Leadership in organization , Neë York, (f. 45- 57)
41. Lekiq Gj. Pedagoshko – psiholoshka sluzhba u savremenoj shkoli, Novi Sad, 1981
42. MA Likert, R. (1967) Neë patterns of management, Neë York Mackenzie, M.L (2007),
A culture of continual change
43. Mailaret G. Pedagogjia e përgjithshme, Prishtinë, 1997
44. Mailaret Gaston, Pedagogjia e përgjithshme, Prishtinë, 1997,
45. Majkëll Fullan, Kuptimi i ri i ndryshimit në arsim, botimi i tretë,Edualb, Tiranë, 2001,
89
46. Majl A. Kreativnost u nastavi, Svjetlost, Sarajevë, 1968
47. Michael Fullan, (2008), 6 sekrete të ndryshimit Putnam, L.Z (1983)
48. Mille Bonnie: “Si të krijohet kontakti i suksesshëm me nxënësit”, Prishtinë 20
49. Miller, Bonnie. Komunikimi me fëmijë (Doracak për prindër dhe arsimtar). Ferizaj:
QPEA,2005
50. Mortensen, D.G. – Schmuller, A.M. Pedagoshko vogjenje u savremenim shkollama,
Svjetlost, Sarajevë, 1973
51. Murati Xh. Didaktika e suksesit, Luma, Tetove, 2013
52. Murati Xh. Komunikologjia dhe teknika e komunikimit, Tetovë, 2005.
53. Murati Xh. Metodologjia e kërkimit pedagogjik, botim i tretë i plotësuar, Tetovë, 2004
54. Murati Xh. Ndryshimi i arsimtarit dhe ndryshimet në shkollë, Cabej, Tetove, 2005
55. Murati Xh. Pedagogjia e menaxhimit, Tetovë, 2009.
56. Murati Xh. Pedagogjia e përgjithshme, botim i tretë i plotësuar, Logos-A, Shkup, 2004
57. Murati Xh. Shkolla fillore-problemet dhe organizimi, Vatra, Shkup, 2001
58. Murati Xh. Tendencat evropiane në arsim, Luma, Tetove, 2014
59. Musai, Bardhyl. Metodologji e Mësimdhënies. Tiranë: Pegi, 2003
60. Jashari. Hasan Sociologjia e arsimit. In Sociologjia, pp. 263. Interlingua, Skopje, 7
/ 2005. ISBN 9989-173-01-x
61. Jashari. Hasan Ese te filozofise politike. Arberia Design, Tetove, 12 / 2010. ISBN
ISSN:978-608-4503-4.
62. Jashari. Hasan Familja dhe bashkesia. In Familja dhe bashkesia, pp.
280. Cabej, Tetpve, 11 / 2007. ISBN 9989-14-3456-9.
63. Primal Leadership, Learning to lead ëith emotional intellegence , Cambridge,
64. Rensis Likes, (1961) Four leadership tyles, Neë paterns of menagment, Michigan Usa.
65. Sali Salihu & Nehat Ramizi “Tërrnovci nëpër shekuj” Monografi ,Prishtinë, 2015
66. Washington DC. Freeman, L.N (2006) Organizaional culture guides practice
performance, Ophthamology Times, 58-59 Gary Yulk (1989),
67. Ëomen in organizations (f.39-53) Ralph Ehite,Roland Lippit (1972) Leader Behavior,
Autocracy and democracy, an experimental inquiry, (f. 45-71)
68. Zeneli I. “Bazat e menaxhimit”, Prishtinë 2013
69. Zuna A. Deva: “Partneriteti shkollë–familje–komunitet”, Prishtinë 2009
90
70. Zylfiu, Nijazi. Didaktika. Prishtinë
71. https://www.paragraf.rs/propisi/zakon_o_visokom_obrazovanju.html
72. http://www.srednjaskola.edu.rs/images/Pravilnik_Komisija_za_izbor_direktora_2018.doc
73. https://www.paragraf.rs/propisi/zakon_o_osnovama_sistema_obrazovanja_i_vaspitanja
74. sr.wikipedia.org/wiki/Образовање_у_Србији