fakultät für wirtschaft 2 tourismusmanagement bachelorarbeit · 2015-07-23 · fakultät für...
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Fakultät für Wirtschaft 2
Tourismusmanagement
Bachelorarbeit
Einheitliche Vermarktung der Gastgewerbebetriebe als touristischer
Erfolgsfaktor für die Stadt Tauberbischofsheim – Analyse der
Chancen und Möglichkeiten
Erstprüfer: Prof. Dr. Ralf Bochert
Zweitprüfer: Prof. Dr. Jerzy Jaworski
Von
Margarita Findeisen 177517
Susana Gonzalez-Bachmann 177724
Inhaltsverzeichnis
II
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ...................................................................................... II
Abbildungsverzeichnis .............................................................................. V
Tabellenverzeichnis .................................................................................. VI
1 Einleitung ................................................................................................. 1
1.1 Problemstellung ................................................................................. 2
1.2 Zielsetzung ........................................................................................ 2
1.3 Vorgehensweise ................................................................................ 3
2 Destination ............................................................................................... 4
2.1 Destinationsarten ............................................................................... 4
2.2 Destinationsmanagement .................................................................. 5
2.3 Destinationsmarketing ....................................................................... 6
2.4 Destination als Marke ........................................................................ 7
2.4.1 Produktpolitik .............................................................................. 9
2.4.2 Preispolitik ................................................................................ 10
2.4.3 Distributionspolitik .................................................................... 12
2.4.4 Kommunikationspolitik .............................................................. 14
3 Kooperationen ....................................................................................... 16
3.1 Kooperationsformen ........................................................................ 16
3.2 Neue Kooperationsarten .................................................................. 18
4 Analyse der touristischen Angebotsfaktoren ..................................... 19
4.1 Lage .................................................................................................. 19
4.1.1 Verkehrsanbindung .................................................................. 20
4.1.2 Landschaft und Klima ............................................................... 21
4.1.3 Daten und Fakten ..................................................................... 21
4.2 Marktsegmente ................................................................................ 22
4.2.1 Urlaubsreise ............................................................................. 22
Inhaltsverzeichnis
III
4.2.1.1 Natururlaub ......................................................................... 23
4.2.1.2 Kulturreise........................................................................... 25
4.2.1.3 Aktivurlaub .......................................................................... 27
4.2.1.4 Familienferien ..................................................................... 29
4.2.2 Geschäftsreise ......................................................................... 30
4.3 Beherbergung .................................................................................. 31
4.3.1 Hotellerie .................................................................................. 32
4.3.1.1 Hotel St. Michael ................................................................. 33
4.3.1.2 Badischer Hof ..................................................................... 35
4.3.1.3 Hotel am Schloss ................................................................ 36
4.3.1.4 Hotel am Brenner ................................................................ 37
4.3.1.5 Das kleine Amtshotel .......................................................... 38
4.3.1.6 Gasthaus zum Engel .......................................................... 39
4.3.1.7 Pension Stein ...................................................................... 40
4.3.1.8 Olympiastützpunkt .............................................................. 41
4.3.2 Parahotellerie ........................................................................... 42
4.4 Gastronomie .................................................................................... 43
4.4.1 Distelhäuser Brauhaus ............................................................. 43
4.4.2 Weitere Gastronomiebetriebe ................................................... 45
4.5 Tourismusorganisation .................................................................... 46
5 Touristische Nachfrage ........................................................................ 48
5.1 Potentielles Besuchervolumen ........................................................ 48
5.2 Zielgruppen...................................................................................... 51
5.3 Ankünfte und Aufenthalte ................................................................ 52
5.4 Allgemeine Entwicklungstendenzen im Tourismus .......................... 54
5.4.1 Demografischer Wandel ............................................................. 55
5.4.2 Fachkräftemangel ..................................................................... 56
Inhaltsverzeichnis
IV
5.4.3 Technologie .............................................................................. 57
6 SWOT-Analyse der Destination Tauberbischofsheim ....................... 59
6.1 Stärken ............................................................................................ 60
6.2 Schwächen ...................................................................................... 62
6.3 Chancen .......................................................................................... 64
6.4 Risiken ............................................................................................. 66
7 Konkurrenzanalyse ............................................................................... 67
7.1 Enge Konkurrenz ............................................................................. 68
7.1.1 Bad Mergentheim ....................................................................... 68
7.1.2 Wertheim .................................................................................... 72
7.2 Weitere Konkurrenz ......................................................................... 75
7.3 Zwischenfazit ................................................................................... 77
8 Chancen und Möglichkeiten der einheitlichen Vermarktung ............ 78
9 Herausforderungen für die Zukunft ..................................................... 82
9.1 Handlungsempfehlungen .................................................................. 82
9.2 Weitere Vorgehensweise .................................................................. 92
10 Fazit ...................................................................................................... 93
Literaturverzeichnis ................................................................................. 94
Anhang .................................................................................................... 113
Eidesstattliche Erklärung ...................................................................... 116
Abbildungsverzeichnis
V
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Destinationsarten .......................................................................... 5
Abbildung 2: Funktionen der Marke aus Kunden- und Anbietersicht .................. 9
Abbildung 3: Preisstrategien der Destinationsmanagementorganisation ......... 11
Abbildung 4: Distributionskanäle für Destinationen .......................................... 13
Abbildung 5: Tauberbischofsheim .................................................................... 20
Abbildung 6: Beherbergungseinrichtungen in Tauberbischofsheim ................. 32
Abbildung 7: Funktionen der Abteilung Wirtschaftsförderung, Stadtmarketing,
Liegenschaften ................................................................................................. 46
Abbildung 8: Ankünfte der Geschäfts- und Freizeitreisenden 2013 ................. 51
Abbildung 9: Übernachtungen der Geschäfts- und Freizeitreisenden 2013 ..... 52
Abbildung 10: Ankünfte & Übernachtungen in Tauberbischofsheim 2007-13 .. 53
Abbildung 11: Berechnung der Auslastung der Beherbergungsbetriebe .......... 70
Abbildung 12: Handlungsempfehlung zum Aufbau eines Netzwerkes ............. 88
Abbildung 13: Gebietsabgrenzung Deutschland ländlicher Raum ................. 114
Tabellenverzeichnis
VI
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Risiken und Chancen des Multi-Channel Vertriebs ......................... 14
Tabelle 2: Formen des Cross Marketings ........................................................ 19
Tabelle 3: Fernwanderwege Tauberbischofsheim ............................................ 25
Tabelle 4: Übersicht der Übernachtungen in Tauberbischofsheim ................... 49
Tabelle 5: Berechnung der Aufenthaltsdauer in Tauberbischofsheim .............. 53
Tabelle 6: Beherbergungsbetriebe in Bad Mergentheim 2014 ......................... 69
Tabelle 7: Beherbergungsbetriebe in Wertheim 2014 ...................................... 73
Tabelle 8: Beherbergungsbetriebe in Michelstadt 2014 ................................... 76
Tabelle 9: Beherbergungsbetriebe der Stadt Tauberbischofsheim 2014 ....... 115
1 Einleitung
1
1 Einleitung
Was in den fünfziger und sechziger Jahren begann, setzt sich gegenwärtig fort.
Deutsche Reiseziele gewinnen nach dem Boom der Flugpauschalreise wieder
verstärkt an Bedeutung.
Die deutsche Bevölkerung entdeckt vor allem ländliche Räume als Destination.
Der Wertewandel in der Gesellschaft, ein nachhaltiger Lebensstil, gewachsenes
Umweltbewusstsein, die Suche nach Authentizität und der Trend zu gesunder
Ernährung begünstigen diese Entwicklung (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft
und Technologie 2013, S. 3ff).
Ebenso liegen große Potentiale in der Stadt Tauberbischofsheim, eine im
nördlichen Teil Baden-Württembergs gelegene ländliche Destination, die durch
die geeigneten Maßnahmen zukünftig von dem oben erwähnten Trend profitieren
kann. Die gegenwärtigen Defizite in der Vermarktung einzelner Beherbergungs-
und Gastronomiebetriebe der Stadt sollen mittels gemeinsamer
Marketingkooperation zu einer Aufwertung des Images führen und in diesem
Zuge eine Steigerung der Ankünfte und Übernachtungszahlen bewirken.
Angesichts moderner, digitaler Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten,
zunehmender Reiseerfahrung und Mobilität der Menschen stehen jedoch
Destinationen vor einer neuen Herausforderung (vgl. Bähre; Ahrens; Seidler
2010, S. 24).
Einerseits verlangt der zunehmende Wettbewerb „eine klare und attraktive
Positionierung der Regionen und ein professionelles Marketing“ (Wiesner 2013,
S. 13). Es muss ein Image entwickelt werden, welches für die relevante
Zielgruppe einprägsam ist und darüber hinaus mit positiven Gedanken assoziiert
wird (vgl. Wiesner 2013, S. 13).
Andererseits kann die Konkurrenz aber auch als Chance gesehen werden,
welche die gesamte Destination in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess
einbindet. Schon Robert Bosch, deutscher Industrieller und Firmengründer,
erkannte die Bedeutsamkeit des Wettbewerbes und behauptete: „Wenn ein
Unternehmen auf Dauer bestehen und fortschrittlich bleiben will, gibt es nichts
1 Einleitung
2
Schlimmeres, als keine Wettbewerber zu haben“ (Robert Bosch 1861-1942).
Diese Aussage lässt sich gleichermaßen auf eine Destination übertragen.
Aufgrund der Tatsache, dass eine Destination aus mehreren Leistungsträgern
besteht, ist gerade eine Zusammenarbeit dieser essentiell, um die gewünschte
Zielgruppe für sich zu gewinnen (vgl. Wiesner 2013, S. 41). Hierbei bedarf es
einer Leitung, die eine Strategie entwickelt, welche die gesamte Destination,
einschließlich aller Leistungsträger, konsequent verfolgt (vgl. Bieger; Beritelli
2013, S. 66).
Gerade im Bereich Marketing ist bei Destinationen vermehrt eine
Zusammenarbeit zu beobachten. Private und öffentliche Kooperationspartner
verfolgen durch die richtige Nutzung von Kernkompetenzen sowie den daraus
resultierenden Synergieeffekten das Ziel, wettbewerbsfähiger zu werden (vgl.
Soller 2012, S. 32). Gleichermaßen strebt die Destination eine Steigerung des
Bekanntheitsgrades an, welche dazu verhelfen soll eine feste Marktposition im
Tourismus einzunehmen (vgl. Steinecke 2013, S. 121).
1.1 Problemstellung
Tauberbischofsheim, die nördlichste Kreisstadt Baden-Württembergs,
verzeichnete 2013 rückläufige Ankunfts- sowie Übernachtungszahlen (vgl.
Stadtverwaltung Tauberbischofsheim 2013). Angesichts dieser negativen
Veränderung soll die einheitliche Vermarktung der Gastgewerbebetriebe als
Gegenmaßnahme eingeleitet werden.
Da in Tauberbischofsheim vorwiegend generationsgeführte Beherbergungs- und
Gastronomiebetriebe dominieren, kann im Vergleich zu modernen Marketing-
Ansätzen ihre Vermarktung als nicht mehr zeitgemäß eingestuft werden.
1.2 Zielsetzung
Um die oben geschilderte Problematik zu entschärfen, ist das Bestreben dieser
Ausarbeitung, die Ausgangssituation aus externer Sichtweise der Verfasserinnen
sowie mit Hilfe von Experteninterviews zu analysieren. Ziel ist es, Chancen und
Möglichkeiten für eine gemeinsame Vermarktung der Gastgewerbebetriebe
1 Einleitung
3
aufzuzeigen, die eine positive Veränderung der touristischen Kennzahlen
begünstigen. Es sollen ebenso konkrete Handlungsempfehlungen abgegeben
werden, um ungenutzte Potenziale der Stadt aufzudecken und zukünftig
auszuschöpfen. Dadurch kann eine Steigerung des Bekanntheitsgrades erreicht
und die bestehenden Gastgewerbebetriebe wirtschaftlich gestärkt werden.
1.3 Vorgehensweise
Die vorliegende Bachelor Thesis gliedert sich in zehn Kapitel. Nach der Einleitung
folgen zwei theoretische Abschnitte, welche die Begriffe Destination sowie
Kooperation definieren und abgrenzen.
Um im weiteren Verlauf der Ausarbeitung Chancen und Möglichkeiten der
einheitlichen Vermarktung von Gastgewerbebetrieben aufzuzeigen, befasst sich
das Kapitel 3 mit den touristischen Angebotsfaktoren der Stadt
Tauberbischofsheim. Der Schwerpunkt liegt hierbei auf der genauen
Beschreibung der einzelnen Beherbergungs- und Gastronomiebetriebe samt
Meinungen der Inhaber über das Vorhaben der Stadt.
Die touristische Nachfrage der Destination Tauberbischofsheim wird im
nachfolgenden Abschnitt genauer durchleuchtet.
Anschließend werden die Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken
der Stadt diskutiert, mit der Absicht, Handlungsempfehlungen daraus abzuleiten.
Im 7. Kapitel wird neben der engen Konkurrenz Bad Mergentheim und Wertheim
die weitere Konkurrenz untersucht. Zum einen sollen positive Aspekte der
Wettbewerber eruiert werden, um aus diesen Erkenntnissen entsprechende
Schlussfolgerungen für Tauberbischofsheim zu ziehen. Andererseits wird im
Rahmen der Konkurrenzanalyse geprüft, ob das vorhandene Angebot die
Nachfrage zufriedenstellend bedient.
Die Chancen und Möglichkeiten, die eine einheitliche Vermarktung mit sich
bringt, werden im darauffolgenden Abschnitt ausführlich erläutert.
Bevor im Fazit die Resultate der vorliegenden Ausarbeitung zusammenfassend
präsentiert werden, erfolgen in Kapitel 9 detaillierte Handlungsempfehlungen für
2 Destination
4
Tauberbischofsheim. Diese sollen die Stadt auf dem weiteren Weg zur
einheitlichen Vermarktung der Gastgewerbebetriebe unterstützen.
2 Destination
Das touristische Produkt zeichnet sich durch seine Besonderheiten wie
beispielsweise die Zusammensetzung aus mehreren Teilleistungen, seine
Immaterialität, Uno-Actu-Prinzip oder auch das Vorhandensein einer
funktionierenden Infrastruktur aus. Der Konsum der Urlaubsreise erfolgt an
einem bestimmten Ort, der Destination (vgl. Steinecke 2013a, S. 61f; Bieger;
Beritelli 2013, S. 53). Hierzu zählen unterschiedliche Zielgebiete, angefangen
von Kommunen über Städte, ihre umliegenden Regionen bis hin zu ganzen
Ländern (vgl. Freyer 2011, S. 22f).
Da keine einheitlich geltende Begriffserklärung für eine Destination existiert,
definiert der Konsument diesen „Raum“ individuell nach seiner eigenen
Wahrnehmung (vgl. Bieger; Beritelli 2013, S. 53). Beispielsweise wird bei der
Leistungsfunktion das natürliche Angebot einer Destination bereitgestellt (vgl.
Freyer 2013, S. 23).
Steinecke konkretisiert die Destination als „einen Oberbegriff für touristische
Ziele unterschiedlicher Größe und Organisationsform – das können
privatwirtschaftliche Unternehmen sein (Hotelresorts, Clubanlagen,
Themenparks etc.), aber auch öffentliche Akteure (Städte und Gemeinden,
Regionen, Bundesländer, Staaten und sogar Kontinente). Das gemeinsame
Merkmal dieser Destination besteht darin, dass sie von den Konsumenten jeweils
als Zielgebiet einer Urlaubsreise wahrgenommen und genutzt werden; damit
konkurrieren sie miteinander um die Kunden“ (Steinecke 2013a, S. 14).
2.1 Destinationsarten
Steinecke unterteilt die Destination nach ihren Eigentumsverhältnissen in
öffentliche und privatwirtschaftliche Destinationen. Bei Letzterem handelt es sich
um Themenparks, Hotelresorts oder auch Kreuzfahrtschiffe, die unter anderem
als Marke auf dem Markt agieren. Ein weiteres Merkmal zeigt sich im Marketing
und im Qualitätsmanagement, welches fachkundig, kontinuierlich und mit Hilfe
2 Destination
5
des Marketing-Mix betrieben wird. Im Gegensatz dazu bilden Städte,
Gemeinden, Regionen oder auch Länder die öffentlichen Destinationen, die sich
aus mehreren eigenständigen, im Wettbewerb stehenden Einrichtungen
zusammensetzen. Aus diesem Grund ist ein nicht beständiger Marktauftritt
kennzeichnend für diese Destinationen, deren Marketing und
Qualitätsmanagement stark von der fachlichen Kompetenz der einzelnen
Unternehmungen abhängt (vgl. Steinecke 2013a, S. 17).
Aufgrund der Vielzahl von Destinationsarten wird zum besseren Verständnis eine
Aufteilung nach festgelegten Kriterien vorgenommen.
Abbildung 1: Destinationsarten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Freyer 2011, S. 23
2.2 Destinationsmanagement
Mit Hilfe des Destinationsmanagements verfolgt die Tourismusorganisation ihr
Ziel, sowohl das natürliche als auch abgeleitete touristische Produkt erfolgreich
auf dem Markt zu etablieren (vgl. Linkenbach 2003, S. 13). Unter natürlichem
oder auch ursprünglichem Angebot versteht Freyer Gegebenheiten einer
Destination, die nicht explizit für den Tourismus geschaffen wurden. Neben dem
natürlichen Angebot wie der Landschaft, Wetter und Naturdenkmäler zählt auch
das sozio-kulturelle Angebot wie die Kultur, Sprache oder Mentalität aber auch
die allgemeine Infrastruktur wie Politik, Bildung und Verkehrswesen zum
ursprünglichen Angebot (vgl. Freyer 2011, S. 301). Im Gegensatz dazu wird das
2 Destination
6
abgeleitete Angebot wie beispielsweise das touristische Transportwesen,
künstlich angelegte Wander- und Radwege oder auch Messen und Tagungen
speziell für Touristen erschaffen. Diese Angebotserweiterung stellt auch für die
ansässige Bevölkerung einen Nutzen dar (vgl. Hartmann 2014, S. 32).
Ebenso ist das Destinationsmanagement gekennzeichnet durch
Einschränkungen im Tun und Handeln aufgrund von politischen
Regularien und unterschiedlichen Stakeholdern
die zusätzliche Verantwortung gegenüber den einzelnen Produzenten
touristischer Leistungen
die Problematik einer einheitlichen Zielfestlegung, aufgrund der
individuellen Ziele der einzelnen Leistungsträger (vgl. Berger 2012, S.
30f).
Laut zahlreichen Autoren bedarf es einer touristischen Organisation, die eine
Koordinierungsfunktion ausübt und gleichzeitig die entsprechende Vermarktung
und Verwaltung der Destination übernimmt (vgl. Bieger 2008, S. 69). Diese
kundenorientierte Destinationsmanagementorganisation legt ihren Fokus auf
langfristige Wettbewerbsfähigkeit, indem sie sich bestimmten Aufgaben stellt.
Nach der Organisationsplanung sowie der Konkretisierung der Vision muss diese
sowohl dem Touristen als auch dem Ortsansässigen kommuniziert werden. Eine
weitere Aufgabe besteht in der Kreation und Weiterentwicklung eines vielfältigen
Angebotes. Darunter fallen Freizeiteinrichtungen, die touristische Infrastruktur
und die Kundenbetreuung. Zugleich agiert die Organisation als
Interessenvertretung und ist für das Marketing verantwortlich, welches im
Folgenden näher erläutert wird (vgl. Berger 2012, S. 33f).
2.3 Destinationsmarketing
Die Vielzahl an Wettbewerbern und der daraus resultierende Konkurrenzdruck
erfordert von der Destinationsmanagementorganisation ein einheitliches sowie
zielgruppenorientiertes Marketing (vgl. Linkenbach 2003, S. 13).
2 Destination
7
Konträr zum Marketing von Konsumgütern verlangt die Destination aufgrund
besonderer Merkmale (vergleiche Kapitel Destination) eine spezielle
Vermarktung. Hierbei unterscheidet die Literatur zwischen dem Außen- und
Innenmarketing. Das Außenmarketing ist darauf ausgerichtet, die
Aufmerksamkeit des Gastes für eine Destination zu erwecken. Anschließend
muss der Kunde überzeugt werden, sich in Zukunft wiederholt für dieselbe
Destination zu entscheiden (vgl. Linkenbach 2003, S. 19). Das Innenmarketing,
auch Binnenmarketing genannt, sieht vor, verschiedene touristische Akteure wie
Mitarbeiter von Fremdenverkehrsämtern aber auch unterschiedliche Betriebe,
die Teil der touristischen Leistungskette sind, zu bündeln und zusätzlich in ein
einheitliches Marketingkonzept zu integrieren. Dabei verfolgt das
Binnenmarketing vier wesentliche Ziele. Während es bei der
Personalorientierung unter anderem um die Aneignung einer Servicementalität
anhand von Schulungen geht, zielt die Qualitätsorientierung durch bestimmte
Zertifizierungen auf eine Umsetzung der erwünschten Qualität ab. Mit Hilfe des
dritten Zieles, der Identitätsorientierung, soll eine Corporate Identity mittels der
Entwicklung und Verfolgung von Leitbildern geschaffen werden. Abschließend
möchte die Destinationsmanagementorganisation durch die Partizipations-
orientierung, sowohl die Einbindung der Reisenden als auch die der Bewohner
am Tourismus erreichen (vgl. Freyer 2011, S. 741ff). Linkenbach erwähnt in
diesem Kontext den Begriff des Internen Marketings, welches das Außen- und
Innenmarketing erweitert. Einerseits wird eine Implementierung des Marketings
als Prozess innerhalb des Unternehmens beabsichtigt, andererseits strebt das
Interne Marketing nicht nur die Zufriedenheit der Mitarbeiter sondern auch die der
Kunden an (vgl. Linkenbach 2003, S. 19).
2.4 Destination als Marke
Von außen betrachtet, wird die Marke eines Konsumgutes subjektiv
wahrgenommen, mit bestimmten Qualitätsmerkmalen assoziiert und stößt
infolgedessen auf Ablehnung oder auf Zuspruch. Ist dieses Phänomen einer
Marke ebenfalls auf Destinationen übertragbar?
Thorsten Kausch, Peter Pirck sowie Peter Strahlendorf behandeln diese
Thematik in ihrem Buch „Städte als Marken – Strategie und Management“ und
2 Destination
8
formulieren folgenden Gedanken: „Städte konkurrieren um Bewohner, Touristen,
Unternehmen und Investoren – um Köpfe und Institutionen also, die Geld in die
Stadt tragen und sie damit letztlich finanzieren. Daher tun Städte gut daran,
Kommunikation und Außendarstellung aller Akteure so auszurichten, dass
systematisch Vorstellungen in den relevanten Zielgruppen aufgebaut
werden…Im Vergleich zu Produktmarken ist dieser Prozess bei Stadtmarken
jedoch ungleich komplexer und erfordert ein spezifisches Know-how“ (Kausch;
Pirck; Strahlendorf 2013, S. 3).
Scherhag unterstreicht ergänzend, dass mittels einer Destinationsmarke
Urlaubsreisenden ein besonderes und einmaliges Erlebnis zugesichert wird,
welches ausschließlich mit diesem einen Zielgebiet assoziiert werden soll (vgl.
Scherhag 2003, S. 44).
Zudem weist Esch der Marke die Identifikations- und Differenzierungsfunktion zu.
Der Prozess einer Entscheidungsfindung wird durch eine Marke vereinfacht, da
das Produkt oder die Dienstleistung im Voraus mit bestimmten Eigenschaften
und individuellen Emotionen im Kopf des Interessenten behaftet ist (vgl. Esch
2012, S. 79ff).
Zusammenfassend zur Definition der Marke liefert die folgende Abbildung eine
Übersicht zur Markenführung, speziell für die Hotellerie und Gastronomie, aus
Anbieter- und Nachfragesicht (vgl. Gardini 2011, S. 27f).
2 Destination
9
Abbildung 2: Funktionen der Marke aus Kunden- und Anbietersicht
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gardini 2011, S. 27f
Durch die Markenbildung versucht die Destination ein Alleinstellungsmerkmal zu
erschaffen, mit Hilfe dessen eine feste Positionierung innerhalb des
Tourismusmarktes angestrebt wird (vgl. Steinecke 2013a, S. 78). Die Marketing-
Mix Instrumente Produkt-, Preis-, Distributions-, Kommunikationspolitik, die im
deutschsprachigen Raum von dem 4-P-System (Product, Price, Place,
Promotion) des Professors McCarhy abgeleitet wurden, unterstützen die
Markenbildung (vgl. Becker 2013, S. 487).
2.4.1 Produktpolitik
Die Produktpolitik befasst sich mit der Erstellung und Gestaltung des
touristischen Angebotes, welches aus unterschiedlichen Komponenten besteht
(vgl. Kolbeck; Rauscher 2012, S. 170). Im Zusammenhang mit der Produktpolitik
differenziert Freyer an dieser Stelle zwischen Kern- und Zusatzleistung (vgl.
Freyer 2011, S. 456f).
Marke
Aus Kundensicht
Identifikationsfunktion
Orientierungsfunktion
Vertrauensfunktion
Qualitätsvermittlungsfunktion
Prestigefunktion
Aus Anbietersicht
Absatzfördernde Wirkung
Differenzierung, Profilierung, Präferenzbildung
Markenbindung, -treue
Erstellung Leistungsangebot
Marken-,Unternehmensimage
Schaffung eines preispolitischen Spielraums
2 Destination
10
Um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, bedarf es einer selbständigen
Bestandsaufnahme des Kern- und Zusatzangebotes der jeweiligen Destination.
Beinahe alle deutschen Destinationen verfügen über ein Basisangebot
touristischer Gegebenheiten wie die naturräumliche Ausstattung (Klima,
Landschaft), die infrastrukturelle Einrichtung (Verkehr, Kommunikation) sowie
das Humanpotential (Sprache, Kultur) und die touristische Infrastruktur
(Gastronomie, Beherbergung). Aus diesem Grund ist es heutzutage
unabdingbar, sich anhand von Zusatzleistungen von der Konkurrenz abzuheben
(vgl. Steinecke 2013a, S. 85ff). Zusätzliche unerwartete Leistungen unterstützen
hierbei die Kundenzufriedenheit und bewirken durch die Faszination einen
positiven Effekt. Um Unzufriedenheit und Unsicherheit bei Kunden zu
minimieren, stellen Normen und Qualitätssiegel bestimmte Grundleistungen
sicher (vgl. Wiesner 2013, S. 171f).
Unzählige Angebote sowie Sättigungstendenzen auf dem touristischen Markt
stellen Destinationen vor die Herausforderung, ihre Attraktivität kontinuierlich zu
halten und auszubauen (vgl. Wiesner 2013, S. 173). Hierzu stehen der
Destination unterschiedliche Instrumente zur Verfügung (vgl. Bieger; Beritelli
2013, S. 177). Neben Innovationen können diese Instrumente die bestehenden
Leistungen modifizieren, das Leistungsangebot erweitern und die Serviceleistung
erhöhen oder noch verbessern (vgl. Kolbeck; Rauscher 2012, S. 169).
Jedoch stößt eine Destination früher oder später innerhalb der Produktpolitik
durch Anwendung der oben beschriebenen Instrumente an Grenzen. Da die
natürlichen Gegebenheiten einer Zielregion wie das Klima und die Landschaft
nur bedingt veränderbar sind, zudem die einzelnen Leistungsträger eine
individuelle Produktpolitik verfolgen, ist ein Einfluss nur in einem geringen Maß
möglich (vgl. Freyer 2011, S. 472f).
2.4.2 Preispolitik
Begriffe wie Kontrahierungs-, Entgelt-, oder Konditionenpolitik werden in der
Fachliteratur je nach Erscheinungsjahr als Synonyme für die Preispolitik
verwendet (vgl. Hartmann 2014, S. 159). Nach der Definition von Freyer
beinhaltet die Preispolitik im engeren Sinne die monetäre Preisfestlegung sowie
Preisgestaltung. Während die Preispolitik im weiteren Sinne das Preis-
2 Destination
11
Leistungsverhältnis miteinschließt als auch die Preispräsentation, zu der die
Kontrahierungs-, Entgelt-, oder Konditionenpolitik zählt (vgl. Freyer 2011, S.
476).
Aus Sicht der Nachfrager kann der Preis oftmals als ein Erkennungszeichen für
Qualität gedeutet werden, das mit bestimmen Merkmalen behaftet ist. Der Kunde
erhofft sich durch den Kauf eines teureren Produktes oder einer kostenintensiven
Dienstleistung mehr Freude und ein höheres Maß an Wohlbefinden. Subjektiv
gesehen, stellt ein höherer Preis die Garantie für Zufriedenheit dar (vgl. Bieger;
Beritelli 2013, S. 198).
Für die Gestaltung des Preises greift eine Destination auf unterschiedliche
Strategien zurück, die partiell Auswirkungen auf die Nachfragesteuerung
nehmen. Abbildung 3 veranschaulicht diese (vgl. Steinecke 2013a, S. 104f).
Abbildung 3: Preisstrategien der Destinationsmanagementorganisation
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Steinecke 2013a, S. 104f
Preispositionierung: Diese Strategie legt den Preis nach der angebotenen
Qualität der Destination fest. Möglichkeiten der Preisgestaltung liegen hierbei im
Hoch-, Mittel- oder Niedrigpreissegment (vgl. Steinecke 2013a, S. 104).
Preisdifferenzierung: Einkommensschwache Personengruppen wie Schüler,
Studenten und Rentner bekommen meist bei kulturellen Attraktionen einen
Rabatt auf den Eintrittspreis, der gleichzeitig zur Steuerung der Nachfrage
innerhalb einer Destination genutzt werden kann (vgl. Steinecke 2013a, S. 104).
Eine detaillierte Beschreibung liefert Hartmann, indem er die Preisdifferenzierung
in unterschiedliche Formen gliedert. Er unterscheidet zwischen der zeitlichen
(Zeitpunkt des Erwerbes zum Beispiel beim Flugticketkauf), räumlichen
(unterschiedliche Preise für verschiedene Länder), quantitativen (unter anderem
Mengenrabatt, Bonussysteme), Mehr-Personen-Preisdifferenzierung
(beispielsweise Familienrabatt oder Gruppentarife), Preisbündelung
(Angebotszusammenstellung mehrerer Leistungen wie Verbundnetztarife) und
Preispositionierung Preisdifferenzierung Preisvariation Preisbündelung
2 Destination
12
spezifischen Preisdifferenzierung bei Dienstleistungen (Yield Management) (vgl.
Hartmann 2014, S. 162).
Preisvariation: Mit dieser Form von Preisgestaltung können saisonale
Schwankungen ausgeglichen werden. So kann in der Vor- und Nachsaison eine
höhere Nachfrage durch vergünstigte Preise erzielt werden.
Außerdem kann die Destination mit besonders reizvollen Events über eine
Limitierungsstrategie das Angebotsvolumen regulieren und agiert somit als
Verkäufermarkt, der seine Preise selbst bestimmen kann (vgl. Steinecke 2013b,
S. 66f).
Preisbündelung: Wie bereits erwähnt, basiert diese Strategie auf der
Verknüpfung mehrerer verschiedener Leistungskomponenten zu einem Angebot,
welches der Käufer zu einem Endpreis erwerben kann (vgl. Hartmann 2014, S.
162). Die Destination Card ist ein Paradebeispiel für die Preis- und
Produktbündelung, mit dem Ziel, die einzelnen Leistungsträger im Wettbewerb
zu stärken (vgl. Steinecke 2013, S. 105).
Nichtsdestotrotz stoßen Tourismusorganisationen aufgrund von mangelnder
Einflussnahme sowie eingeschränkter Umsetzbarkeit bei der Preisgestaltung an
Grenzen (vgl. Kolbeck; Rauscher 2012, S. 175). Der Destination stehen dazu
direkte und indirekte Möglichkeiten der Einflussnahme zur Verfügung. Eine
Möglichkeit ergibt sich durch den direkten Einfluss auf politische
Entscheidungsträger in Bezug auf Steuern, Abgaben und Kurtaxen. Allerdings
führt dies meist zu einer Umlagerung der Kosten, beispielsweise vom Touristen
auf den Einheimischen (vgl. Bieger; Beritelli 2013, S. 199).
Auf der anderen Seite bewirkt das gemeinsame Preiskonzept der Leistungsträger
einer Destination, eine feststehende Struktur auf die die Tourismusorganisation
nur bedingt, vielmehr indirekt, Einfluss nehmen kann (vgl.Bieger; Beritelli 2013,
S. 199).
2.4.3 Distributionspolitik
Grundsätzlich kann sich eine Destination einer Vielzahl an Vertriebswegen
bedienen, um damit den Endverbraucher beziehungsweise die gewünschte
2 Destination
13
Zielgruppe anzusprechen (vgl. Becker 2013, S. 527). Zunächst soll Abbildung 4
die verschiedenen Distributionswege, gegliedert in direkten Eigen- und indirekten
Fremdenvertrieb, bildlich veranschaulichen. Im Nachhinein werden bedeutende
Distributionskanäle aufgezeigt, die innerhalb der letzten Jahre erheblich an
Bedeutung gewonnen haben (vgl. Wiesner 2013, S. 211).
Abbildung 4: Distributionskanäle für Destinationen
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wiesner 2013, S. 211
Sowohl der direkte als auch indirekte Absatzweg birgt Vor- und Nachteile für
Destinationen. Auf einer Seite kann durch eine direkte Distribution der
persönliche Kontakt zum Endverbraucher hergestellt werden. Ebenso ermöglicht
die direkte Ansprache zum Kunden eine vollständige Kontrolle über das
Absatzgeschehen. Andererseits erfordert diese Vertriebsform einen erhöhten
Zeit- sowie Organisationsaufwand, der wiederum nur eine gewisse Anzahl an
Personen, nicht die breite Masse, erreicht. Die Zwischenschaltung eines
zusätzlichen Absatzmittlers, der die Distribution im Auftrag der Destination
übernimmt, stellt ein Vorteil für den indirekten Absatzweg dar. Jedoch sorgt diese
Distribution
Direkt im Eigenvertrieb
Zentral
- Direktbuchung
- Internet
- CRS - IRS
- Callcenter
- DRTV
Dezentral
- Dachorganisationen
- Tourist-Infos
- Kulturbüros
- Sportämter
- Messen
Indirekt durch Fremdenvertrieb
Brancheneigen
- Reisebüro
- Reiseveranstalter
- Mitveranstalter
- Reise-TV
Branchenfremd
- Einzelhandel
- Banken
- Vereine
- Kirchen
- Parteien
2 Destination
14
Auslagerung für eine diffizile Kontaktaufnahme zum Endverbraucher (vgl. Becker
2013, S. 529).
Mit Hilfe der Multi-Channel-Strategie können Nachteile des direkten und
indirekten Vertriebsweges kompensiert werden (vgl. Kolbeck; Rauscher 2012, S.
179). Diese Vertriebsart wird als „…neue kooperative und integrierte Form des
Vertriebs.“ (Bruhn 2012, S. 258) bezeichnet und spielt vor allem im Zeitalter des
Internets sowie dem Aufkommen neuer Technologien eine entscheidende Rolle.
Ziel ist es in erster Linie, durch die Ansprache eines breiteren Kundenkreises
einen höheren Umsatz zu erwirtschaften, um dadurch dem Wettbewerb
standzuhalten (vgl. Freyer 2011, S. 523f).
Der Wechsel des Konsumentenverhaltens, der sich durch eine höhere
Sensibilität im Preis sowie einer rund um die Uhr Disponibilität charakterisieren
lässt, gibt Destinationen Grund, auf dieses Mehrkanalsystem zurückzugreifen
(vgl. Bruhn 2012, S. 258f).
Tabelle 1: Risiken und Chancen des Multi-Channel Vertriebs
Risiken Chancen
Mögliche Konflikte zwischen
Vertriebspartnern (Steuerung,
Kontrolle…)
Berücksichtigung der veränderten
Kundenansprüche
Verwirrung auf Kundenseite aufgrund
mehrerer Ansprechpartner
Umfangreiche Marktbearbeitung
Hoher und komplexer
Organisationsaufwand
Kosteneinsparung bei der
Distribution
Anschaffungskosten Aufbau einer Marke
Quelle: vgl. Bruhn 2012, S. 258ff; Freyer 2011, S. 525
2.4.4 Kommunikationspolitik
Nachstehend wird näher auf die Kommunikationspolitik eingegangen, deren
Aufgabe darin besteht, mit ausgewählten Kommunikationsinstrumenten den
Kontakt zur entscheidenden Zielgruppe herzustellen (vgl. Bruhn 2012, S. 199).
Im Wesentlichen ist das Bestreben der Kommunikationspolitik:
2 Destination
15
Kaufimpuls beim Kunden setzen
Aufmerksamkeit erregen
Positive Gefühle wecken
Bekanntheitsgrad erhöhen
Markenimage steigern
Konkurrenzvorteile sichern (vgl. Kolbeck; Rauscher 2012, S. 177; Wiesner
2013, S. 187ff).
Innerhalb der Kommunikationspolitik stehen einer Organisation beziehungsweise
einem Unternehmen verschiedenartige Instrumente zur Verfügung, die je nach
Verfasser unterschiedlich gegliedert werden. Hartmann grenzt die traditionellen
Instrumente („above the line“) wie Printmedien und Rundfunkwerbung von den
„below the line“ Instrumenten ab. Zu Letzterem zählen unter anderem Event- und
Social Media Marketing, als auch Product-Placement (vgl. Hartmann 2014,S.
173).
Eine weitere Aufteilung liefert Wiesner und differenziert zwischen der klassischen
Werbung (Zeitung, Zeitschrift, Radio), dem direkten Marketing (Email, Katalog,
Newsletter), Face-to-Face (Key Account, Vertreter, Niederlassungen), der
Verkaufsförderung (Display, Werbegeschenk, Gewinnspiel), dem Sponsoring
(Sport, Kultur, Social), dem Product-Placement (Filme, elektronische Spiele,
Werbung), Events & Messen (Ausstellungen, Verkaufsmesse, Road Show) und
der Corporate Identity Politik (Corporate Design, Corporate Behaviour, Corporate
Communication) (vgl. Wiesner 2013, S. 187).
Grundsätzlich gilt es innerhalb der Kommunikationsplanung einer Destination
herauszufinden, welche Instrumente eingesetzt werden können, um die
gewünschte Zielgruppe bestmöglich sowie effektiv zu erreichen. Hierbei stellt das
begrenzte Budget die Destination vor die Herausforderung, mit gegebenen
Mitteln den größtmöglichen Erfolg zu erlangen. Gleichermaßen entwickelt die
Destination innovative Instrumente für einen geeigneten Kommunikationsmix, um
interaktiv mit der Zielgruppe in Verbindung zu treten (vgl. Steinecke 2013, S. 80).
3 Kooperationen
16
3 Kooperationen
Der Begriff Kooperation wird in der Betriebswirtschaftslehre als „…freiwillige
Zusammenarbeit rechtlich und wirtschaftlich selbständiger Unternehmen auf
vertraglicher Basis“ (Wöhe; Döring 2013, S. 248) definiert. Die
Kooperationspartner, mindestens bestehend aus zwei Beteiligten, beabsichtigen
mit einer Vereinigung ihren ökonomischen Profit zu maximieren (vgl. Soller 2012,
S. 29). Friedl nennt die Globalisierung als Grund für die Entwicklung von
Kooperationsformen im Tourismus (vgl. Friedl 2007, S. 123). In Bezug auf
Destinationen ermöglicht eine Zusammenarbeit:
das Interesse eines größeren Kundenkreises zu wecken
Kosteneinsparungen beispielsweise durch Synergieeffekte zu erzielen
vom Know-how anderer Partner zu profitieren
zukünftige Hilfe und Unterstützung von Netzwerkpartnern, vor allem aus
der Politik und Wirtschaft
sich gegenüber Wettbewerbern zu profilieren (vgl. Steinecke 2013, S.
121).
Mit der Absicht eine Win-Win Situation für alle Kooperationspartner zu schaffen,
werden Funktionen beziehungsweise Aufgaben aus Unternehmensabteilungen
wie Marketing oder Distribution, der jeweils Beteiligten zusammengeführt oder
auch übertragen (vgl. Freyer 2011, S. 536). Daher ist die Wahl des adäquaten
Kooperationspartners mit gleichartigen Unternehmensgrundsätzen und Normen
entscheidend für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit auf beiden Seiten (vgl.
Soller 2012, S. 29). Dennoch bedeutet der Zusammenschluss einen Verlust der
eigenen Entscheidungsfreiheit, der je nach Kooperationsart unterschiedlich groß
ausfällt (vgl. Kolbeck; Rauscher 2012, S. 315).
3.1 Kooperationsformen
Die Bandbreite an unterschiedlichen Kooperationsformen ist vielseitig und reicht
von Interessengemeinschaften, Franchising, Arbeitsgemeinschaften über
3 Kooperationen
17
Supply-Chain-Management, virtuelle Unternehmen und Strategische Allianzen
(vgl. Killich 2007, S. 12).
Prinzipiell handelt es sich bei einem Zusammenschluss von mindestens zwei
Unternehmen auf derselben Wertschöpfungsebene der gleichen Branche um
eine horizontale Kooperation (vgl. Hartmann 2014, S. 133). Übertragen auf
Destinationen schließen sich demnach mindestens zwei Destinationen mit
äquivalentem Angebot zusammen. Zwar stehen beide Destinationen in
gegenseitiger Konkurrenz zueinander, dennoch können sie gemeinsam wegen
ihrer Ähnlichkeit positive Effekte wie beispielsweise Kostenersparnisse oder eine
größere Marktmacht erzielen (vgl. Steinecke 2013, S. 121).
Eine vertikale Kooperation, oder auch Integration genannt, basiert auf einem
Zusammenschluss von Unternehmen unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen
derselben Branche. Diese Kooperationsform erfolgt bei Destinationen mit
Produkten oder Leistungen von Unternehmen aus vor- oder nachgelagerten
Stufen der touristischen Wertschöpfungskette (vgl. Wöhe 2013, S. 244; Freyer
2011, S. 536).
Die primäre Aufgabe der Destinationsmanagementorganisation ist die Bündelung
der einzelnen Produkte und Dienstleistungen (Unterkunft, Transport…). Aufgrund
dessen steht diese kontinuierlich vor der Herausforderung ihre Partner zur
Entwicklung eines harmonischen Gesamtangebotes zu ermutigen. Die
Umsetzung führt jedoch zu Schwierigkeiten, wenn Anbieter ihren eigenen Profit
in den Vordergrund stellen und den Konkurrenzgedanken nicht beiseitelegen
(vgl. Steinecke 2013, S. 124).
Eine vertikale Zusammenarbeit innerhalb der Destination kann auf
unterschiedliche Art und Weise erfolgen. Mögliche Formen sind die Realisierung
gemeinsamer Marketingmaßnahmen, die Bündelung von touristischen
Einzelleistungen zu einem Gesamtpaket sowie die gegenseitige Vernetzung mit
Informations- und Reservierungssystemen (vgl. Steinecke 2013, S. 124).
Die diagonale oder laterale Kooperationsform liegt dann vor, wenn Unternehmen
aus unterschiedlichen Wertschöpfungsstufen und Branchen zusammenarbeiten
(vgl. Freyer 2011, S. 537). Die Vereinigung zwischen Kooperationspartnern setzt
3 Kooperationen
18
ein kollektives Ziel wie in etwa eine Attraktivitäts- oder Umsatzsteigerung voraus
(vgl. Steinecke 2013, S. 125).
3.2 Neue Kooperationsarten
Seit den 90er Jahren findet das Cross-Marketing, eine spezielle Form der
diagonalen Kooperation, im Marketingbereich Anwendung. Eine präzise
Definition liefern Meyer und Schade in ihrem Buch „Cross-Marketing – Allianzen,
die stark machen“. „Cross-Marketing ist ein übergeordneter Begriff für die
unterschiedlichsten Formen der Zusammenarbeit zweier oder mehrerer Partner
im Marketing (sowohl auf Unternehmens- als auch Markenebene). Dabei werden
spezifische Kompetenzen und Ressourcen von den Partnern in die Kooperation
eingebracht, um unter Nutzung ausgewählter Marketing-Mix-Instrumente die
jeweiligen Ziele des Cross-Marketings effizienter als im alleinigen Vorgehen zu
erreichen“ (Meyer; Schade 2007, S. 7).
Cross-Marketing versucht mit konstanten Kosten einen möglichst hohen Nutzen
beziehungsweise Mehrwert für alle Partner zu schaffen. Speziell die
Zusammenarbeit der Beteiligten aus unterschiedlichen Branchen erweist sich als
vorteilhaft, da kein direkter Wettbewerb untereinander besteht (vgl. Hartmann
2014, S. 135).
Besonders Destinationen eignen sich aufgrund ihrer hohen Besucherfrequenz
als Cross-Marketing-Partner für Konsumgüterproduzenten, da sie geringe
Streuverluste aufweisen (vgl. Steinecke 2013, S. 125).
Das Cross-Marketing gliedert sich in vier Formen, die jeweils unterschiedliche
Merkmale und verschiedene Ziele verfolgen (vgl. Tabelle 2).
4 Analyse der touristischen Angebotsfaktoren
19
Tabelle 2: Formen des Cross Marketings
Formen des Cross-Marketings Merkmale
Cross Selling / Advertising Kooperativer Vertrieb/Marketing von
eigenen Angeboten ohne
gemeinsame Produktneuentwicklung
Co-Branding Für Dritte sichtbare Kooperation von
mindestens zwei Marken für eine
Leistung/Produkt, vor & nach
Kooperation: eigenständige Marken
nach Außen
Cross Promotion Kooperative Beteiligung an Aktivitäten
unterschiedlicher Art, wie Road
Shows, Messeauftritte, Events
Cross Referencing Kooperationspartner empfehlen sich
gegenseitig, zum Beispiel Link auf
Website des Partners
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hartmann 2014, S. 134
4 Analyse der touristischen Angebotsfaktoren
4.1 Lage
Die Stadt Tauberbischofsheim liegt im nordöstlichen Teil des deutschen
Bundeslandes Baden-Württemberg, in der Region Heilbronn-Franken und grenzt
östlich an den Freistaat Bayern (vgl. Landeszentrale für politische Bildung Baden-
Württemberg 2014). Der Markierungskreis auf dem folgenden Kartenausschnitt
veranschaulicht die geografische Lage der nahezu 13.000 Einwohner Stadt,
innerhalb des Regierungsbezirkes Stuttgart (vgl. Regierungspräsidien Baden-
Württemberg 2014).
4 Analyse der touristischen Angebotsfaktoren
20
Abbildung 5: Tauberbischofsheim
Quelle: vgl. Diercke 2014
Die Stadt verdankt ihren Namen dem gleichnamigen Fluss Tauber mit einer
Gesamtlänge von 131 Kilometern, dessen Quelle in Klingenbrunnen entspringt.
Die Tauber fließt entlang der Stadt Tauberbischofsheim und mündet bei
Wertheim in den Main (vgl. Liebliches Taubertal 2014). Mit einer Gesamtfläche
von 69,31 Quadratkilometern befindet sich die Kreisstadt Tauberbischofsheim
mit ihren sechs Stadtteilen: Dienstadt (336 Einwohner), Distelhausen (942
Einwohner), Dittigheim (1002 Einwohner), Dittwar (764 Einwohner), Hochhausen
(712 Einwohner) und Impfingen (1044 Einwohnern) im Landkreis Main-Tauber-
Kreis (vgl. Tauberbischofsheim 2014a). Laut der Studie „Der demographische
Wandel und seine Auswirkungen auf die ländlichen Räume in Deutschland“ vom
Bundesinstitut für Bau-, Stadt- und Raumforschung wird der geographische
Raum der Stadt Tauberbischofsheim als ländliche Region definiert. Eine
kartographische Abbildung inklusive der gesamten Gebietseingrenzung von
Deutschland ist dem Anhang zu entnehmen (vgl. Maretzke 2013, S. 3).
4.1.1 Verkehrsanbindung
Im Lieblichen Taubertal gelegen, verfügt Tauberbischofsheim über eine
hervorragende Verkehrsanbindung an die Autobahn A81. Die Entfernung von
größeren Ballungszentren wie zum Beispiel Stuttgart beträgt 110 Kilometer, von
4 Analyse der touristischen Angebotsfaktoren
21
Frankfurt 130 Kilometer und von Würzburg 30 Kilometer (vgl.
Tauberbischofsheim 2014b). Tauberbischofsheim ist Mitglied im
Verkehrsverbund Rhein-Neckar und somit an das flächendeckende Verkehrsnetz
der Deutschen Bahn angeschlossen (vgl. Verkehrsverbund Rhein-Neckar 2014).
Infolgedessen besteht eine direkte Verbindung zum ICE in Würzburg (vgl.
Tauberbischofsheim 2014b).
4.1.2 Landschaft und Klima
Das kontrastreiche Taubertal ist geprägt durch diverse Seitentäler, angrenzende
Höhenzüge und gut ausgebaute Rad- und Wanderwege, die zu jeder Jahreszeit
Sport- und Kulturinteressierten ein geeignetes Ausflugsziel bieten (vgl. Main
Tauber Kreis 2014). Einerseits besticht das Liebliche Taubertal, das seinen
Zusatz „Lieblich“ aufgrund seines facettenreichen Landschaftsbildes erhalten
hat, durch steile und karge Trockenhänge, anderseits durch malerische
Weinberge, Streuobstwiesen sowie weitläufige Wälder (vgl.
Regierungspräsidium Stuttgart 2007). Vergleichbar mit dem Klima im
mediterranen Raum zählt das Taubertal zu den trockensten und wärmsten
Gebieten in ganz Deutschland. Diese Gegebenheit begünstigt in erster Linie den
Weinanbau, bietet darüber hinaus Lebensräume für diverse Tier- und
Pflanzenarten (vgl. Regierungspräsidium Stuttgart 2007).
4.1.3 Daten und Fakten
Im Jahr 2010 hatte die Bevölkerung von Tauberbischofsheim ein
Durchschnittsalter von 44 Jahren. Innerhalb von zwei Jahren hat sich aufgrund
des demographischen Wandels das Durchschnittsalter der Bewohner von
Tauberbischofsheim erhöht. Die größte Altersklasse bilden hierbei die 45 bis 65
Jährigen mit 30,28 Prozent der Einwohner (vgl. Tauberbischofsheim 2014b).
Diese Tendenz zeichnet sich gleichermaßen in Baden-Württemberg ab. 2012
bilden die 40 bis 65 Jährigen mit beachtlichem Abstand die größte Altersgruppe
des Bundeslandes mit 3.842.010 Personen, gemessen an der
Gesamtbevölkerung von 10.569.111 Einwohnern (vgl. Statistisches Landesamt
Baden-Württemberg 2014a).
Anhand der Statistiken von Tauberbischofsheim lässt sich die Beschäftigungs-
struktur des Jahres 2012 detaillierter charakterisieren. Von den insgesamt 7.580
4 Analyse der touristischen Angebotsfaktoren
22
Beschäftigten arbeiten 2.954 Personen im produzierenden Gewerbe, 1.045
Personen im Handel, Verkehr und dem Gastgewerbe. 3.559 Erwerbstätige sind
bei sonstigen Dienstleistern angestellt. Ebenso dominiert die Altersklasse 45 plus
in der Beschäftigungsstruktur. Diese Altersgruppe bildet mit 49 Prozent den
größten Anteil an er Gesamtzahl der Erwerbstätigen (vgl. Tauberbischofsheim
2014b).
4.2 Marktsegmente
Um spezifische Marketingziele für die Stadt Tauberbischofsheim zu entwickeln,
ist eine genaue Marktsegmentierung durchzuführen (vgl. Bruhn 2012, S.45).
Zusätzlich ermöglicht die Zerlegung des Marktes in homogene Teile eine
präzisere Ansprache der jeweiligen Nachfragegruppe. Ziel ist es, potentielle
Besucher zu akquirieren und bestehende Kunden an die Stadt zu binden (vgl.
Gardini 2009, S. 160).
Im Folgenden werden die für Tauberbischofsheim relevanten Marktsegmente
nach Urlaubs- und Geschäftsreisen untergliedert, näher beleuchtet und
hinsichtlich ihrer Potentiale genauer analysiert.
4.2.1 Urlaubsreise
Die Urlaubsreise erfolgt nicht aus geschäftlichem Zweck, sondern aus eigener
Motivation heraus (vgl. Groß 2011, S. 9). Laut der Theorie verlässt hierbei der
Reisende seinen gewohnten Wohnsitz, um sich in erster Linie dem Bedürfnis der
individuellen Entspannung für ein bis vier Wochen zu widmen (vgl. Freyer 2006,
S. 3).
Für eine differenzierte Zielgruppenansprache der jeweiligen Marktsegmente
erfolgt eine weitere Untergliederung der Urlaubsreise in unterschiedliche Arten
(vgl. Hänssler 2011, S. 22). In der Literatur gibt es keine allgemein gültige
Abgrenzung der jeweiligen Urlaubsreisearten. Je nach Quelle, Verfasser und
Jahr wird unterschiedlich definiert, bewertet und aufgeteilt. So kann
beispielsweise das Wandern oder auch Radfahren einerseits als Aktivurlaub,
andererseits als Natururlaub charakterisiert werden. In der vorliegenden
Ausarbeitung wird die Klassifikation in Anlehnung an die Reiseanalyse 2010 von
der Forschungsgemeinschaft Urlaub und Reisen vorgenommen.
4 Analyse der touristischen Angebotsfaktoren
23
4.2.1.1 Natururlaub
Tauberbischofsheim bietet ideale Gegebenheiten für einen Urlaub in der Natur.
Durch das bereits 1989 initiierte Pflegeprojekt des Regierungspräsidiums
Stuttgart gemeinsam mit dem Main-Tauber Kreis konnten bis dato
zufriedenstellende Ergebnisse in Bezug auf den Schutz der landschaftstypischen
Trockenhänge durch gezielte Maßnahmen erreicht werden. Hauptanliegen
dieses Vorhabens bestand in der Wiederherstellung einer 800 Hektar großen
Fläche, die unter anderem den Lebensraum bedrohter Tierarten stabilisieren
sollte (vgl. Regierungspräsidium Stuttgart 2007).
Hinzu kommen farbenfrohe Streuobstwiesen und zahlreiche Weinberge,
idyllische Flussabschnitte an der Tauber sowie Wälder und grüne Felder, die das
Landschaftsbild vorteilhaft gestalten (vgl. Touristikgemeinschaft Liebliches
Taubertal 2011, S. 10).
Radfahren
Die zahlreichen und gut ausgebauten Fahrradwege verleihen der Stadt nicht nur
Attraktivität, sondern locken ganzjährig eine wichtige Zielgruppe an. Die
Radwege Liebliches Taubertal, Odenwald-Madonnen oder auch Romantische
Straße bilden ein hervorragendes Radwegenetz und somit die passende
Infrastruktur für diese Urlaubsreiseart. Durch die Listung einiger Hotels und
Gaststätten im Bett+Bike Verzeichnis wird interessierten Radfahrern,
entsprechend ihren Bedürfnissen, die passende Unterkunft angeboten (vgl.
Kreisstadt Tauberbischofsheim 2014, S. 8f).
Bereits 2009 kristallisierte sich der Trend zum Radfahren in Deutschland heraus.
Nicht nur der Wertewandel hin zu naturbewusstem Lebensstil, sondern auch die
erhöhten Spritpreise ließen die Nachfrage innerhalb dieses Segmentes erheblich
steigen (vgl. Deutscher Tourismusverband 2009, S. 4). Seitdem ist ein
kontinuierliches Wachstum auf dem deutschen Markt ersichtlich und immer mehr
Bürger planen in Zukunft das Fahrrad häufiger zu benutzen (vgl.
Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur 2013, S. 46).
In diesem Zusammenhang erweiterte Tauberbischofsheim bereits seine
Angebotspalette in Form von diversen Verleihstationen zum Beispiel in Hotels,
4 Analyse der touristischen Angebotsfaktoren
24
geführten Touren und entsprechend dem anhaltenden Trend des E-Bikes
verschiedene Touren und Ladestationen (vgl. Kreisstadt Tauberbischofsheim
2014, S. 8).
Wandern
Mit 144.000 Arbeitsplätzen und zahlreichen Wanderwegen in nahezu allen
Bundesländern Deutschlands zählt der Wandertourismus mit einer
Wertschöpfung von 3,7 Milliarden Euro im Jahre 2009 zu einem elementaren
Marktsegment im Tourismus (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und
Technologie 2010, S. 10). Verglichen mit dem Jahr 2010 ist ein sichtbarer Anstieg
des Wanderns zu registrieren, 69 Prozent der deutschen Bundesbürger gliedern
sich in die Kategorie aktive Wanderer ein (vgl. Project M 2014, S. 3).
Der Wanderer von heute möchte seiner Gesundheit etwas Gutes tun, die Natur
hautnah erleben und sich mit Gleichgesinnten austauschen. Sowohl Männer als
auch Frauen unterschiedlicher Altersklassen, jedoch überwiegend Personen ab
55 Jahren, zeigen Interesse für das Wandern (vgl. Project M 2014, S. 5;
Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2010, S. 33).
Geprägt durch zahlreiche Wanderwege wie unter anderem der Weitwanderweg
Romantische Straße oder der Main-Donau Wanderweg erfüllt
Tauberbischofsheim die notwendigen Voraussetzungen für eine Wander-
destination (vgl. Kreisstadt Tauberbischofsheim 2014, S. 7). Bedeutsam für die
Region ist in diesem Zusammenhang der Panoramawanderweg Liebliches
Taubertal, der seit Ende 2011 das Qualitätssiegel „Wanderbares Deutschland“
vom deutschen Wanderverband trägt. Der 133,3 Kilometer lange Wanderweg
erstreckt sich über fünf Etappen, beginnend in Rothenburg ob der Tauber über
Tauberbischofsheim bis nach Freudenberg (vgl. Wanderbares Deutschland
2014). Genaue Informationen und Auskünfte zu allen Wanderwegen in und um
Tauberbischofsheim liefert die Homepage der Kreisstadt Tauberbischofsheim
oder die des Lieblichen Taubertals, die gleichzeitig mit der Homepage des
deutschen Wanderverbandes verlinkt ist (vgl. Tauberbischofsheim 2014c).
Tabelle 3 liefert eine Zusammenfassung der wichtigsten Fernwanderwege, die
Tauberbischofsheim als Etappenstopp einschließen.
4 Analyse der touristischen Angebotsfaktoren
25
Tabelle 3: Fernwanderwege Tauberbischofsheim
Wanderweg Länge Start / Ende
Jakobswanderweg 170 Km Miltenberg / Rothenburg
Main-Donau
Wanderweg 229 Km Wertheim / Donauwörth
Europäischer
Fernwanderweg 8 4.000 Km Irland / Bulgarien
Wanderweg Baden-
Württemberg HW3 550 Km Wertheim / Lörrach
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kreisstadt Tauberbischofsheim 2014, S. 7
4.2.1.2 Kulturreise
Laut der Definition von Christoph Becker nutzt der Kulturtourismus „…Bauten,
Relikte und Bräuche in der Landschaft, in Orten und in Gebäuden, um dem
Besucher die Kultur-, Sozial-, und Wirtschaftsentwicklung des jeweiligen
Gebietes durch Pauschalangebote, Führungen, Besichtigungsmöglichkeiten und
spezifisches Informationsmaterial nahezubringen. Auch kulturelle
Veranstaltungen dienen häufig dem Kulturtourismus“ (Becker 1993, S. 8). Die
Bundeszentrale für politische Bildung dehnt den Kulturbegriff weiter aus,
demnach umfasst dieser im weiteren Sinne ebenso das Essen, die Musik und die
Kunst (vgl. Bundeszentrale für politische Bildung 2014).
Die oben aufgeführten theoretischen Voraussetzungen, die Touristen in eine
Destination ziehen, sind in Tauberbischofsheim gegeben. Neben den regionalen
Spezialitäten der tauberfränkischen Kultur, beeindrucken den Besucher vor allem
die Geschichte sowie die historischen Bauten, die gleichzeitig das Stadtbild
prägen.
4 Analyse der touristischen Angebotsfaktoren
26
Essen und Trinken
Auf Grundlage des Unterkunfts- und Gaststättenverzeichnisses Tauber-
bischofsheim kristallisiert sich eine vielseitige kulinarische Angebotspalette
heraus. Abgesehen von der gehobenen Küche stellt die Stadt ihren Gästen vor
allem traditionelle Speisen aus der Region bereit. Besonders populär erweist sich
die Spezialität des Grünkerns, der auf verschiedene Art und Weise zubereitet
werden kann. Äußerst beliebt sind außerdem das qualitativ hochwertige Fleisch
aus Freilandhaltung, das Wild und die Tauberforelle. Birnen, Äpfel und Kirschen
von den zahlreichen Streuobstwiesen runden das gastronomische Angebot ab
(vgl. Tourismusgemeinschaft Liebliches Taubertal 2011, S. 9ff).
Bedingt durch das mediterrane Klima herrschen optimale Verhältnisse für den
Weinanbau. Besonders erwähnenswert ist der Tauberbischofsheimer Edelberg,
auf dem für die Region typischen Rebsorten Silvaner, Müller-Thurgau und
Schwarzriesling heranwachsen (vgl. Kreisstadt Tauberbischofsheim 2014,S. 11).
Nicht zu vernachlässigen ist der Gerstenanbau, deren Weiterverarbeitung zum
Bier unter anderem in der überregional bekannten Distelhäuser Brauerei erfolgt
(vgl. Kreisstadt Tauberbischofsheim 2014, S. 11).
Sehenswürdigkeiten
Als älteste Stadt im Taubertal, deren erste Besiedelung im Jahr 735 erfolgte,
verfügt Tauberbischofsheim über zahlreiche historische Bauten (vgl. Schwarz
2014). Das 1865 errichtete Rathaus im neugotischen Stil am Marktplatz verfügt
über einen großen Saal, der aufgrund der Holzdecke eine besonders klangvolle
Raumakustik aufweist. Nicht nur in Vergangenheit stellte diese Räumlichkeit
einen idealen Austragungsort für musikalische Events dar, sondern ist auch
heutzutage eine beliebte Location für Veranstaltungen jeglicher Art (vgl. Schwarz
2014; Tauberbischofsheim 2014d).
Eingeschlossen von über tausend Jahre alten Fachwerkhäusern, die unter
Denkmalschutz stehen, bildet der Marktplatz den Mittelpunkt der Stadt. In
unmittelbarer Nähe schließt sich die Fußgängerzone mit Einzelhandels-
geschäften an (vgl. Schwarz 2014).
4 Analyse der touristischen Angebotsfaktoren
27
Symbolisiert wird der historische Kern der Stadt durch den Türmersturm, der sich
nur wenige Schritte vom Kurmainzischen Schloss befindet, in dem das
Tauberfränkische Landschaftsmuseum integriert ist (vgl. Tauberbischofsheim
2014e). Über die Geschichte der Region informieren weitere Museen wie das
Bauernhof-, Apotheken-, oder auch Schulmöbelmuseum (vgl. Kreisstadt
Tauberbischofsheim 2014, S. 12).
Ergänzt wird das Kulturangebot durch Gastvorstellungen der „Badischen
Landesbühne“ in der Stadthalle (vgl. Tauberbischofsheim 2014f). Außerdem
arrangiert der Kunstverein für Interessierte verschiedene Kurse, Exkursionen und
Ausstellungen (vgl. Kunstverein Tauberbischofsheim e.V. 2014).
Tauberbischofsheim richtet je nach Jahreszeit und Zielgruppe öffentliche
Veranstaltungen aus, die auf der Homepage unter der Rubrik
Veranstaltungskalender abgerufen werden können (vgl. Tauberbischofsheim
2014g).
4.2.1.3 Aktivurlaub
Der Wunsch, sich aktiv im Urlaub zu betätigen, erhält nicht nur von jungen
Reisenden mehr und mehr Zuspruch. Neusten Ergebnissen zufolge zeigen 50,7
Prozent der 50 bis 59 Jährigen und 50,4 Prozent der über 60 Jährigen Interesse
an dem Urlaubssegment Aktivreisen. Obgleich diese Form der Freizeitgestaltung
eine Schnittstelle zum Naturlaub aufweist, steht das Motiv Spaß, Erlebnis und
Abenteuer bei sportlichen Aktivitäten im Vordergrund (vgl. Bundesministerium für
Wirtschaft und Technologie 2013, S. 11ff).
Angesichts der zurückliegenden olympischen Erfolge und der daraus
resultierenden Bedeutung des Fechtens für Tauberbischofsheim, bereichert
diese sportliche Disziplin das Angebot in der Sparte Aktivurlaub.
Dementsprechend wirbt der ortsansässige Olympiastützpunkt des Fechtclubs
Tauberbischofsheim e.V. auf seiner Homepage mit diversen Aktivitäten und
Leistungen wie unter anderem:
Physiotherapie Sauna
Fechten Hallenbad
4 Analyse der touristischen Angebotsfaktoren
28
Badminton Fitnessraum
Tanzen Gymnastikhalle
Tischtennis Kraftraum
(vgl. Olympiastützpunkt 2014a)
Angeschlossen an das Sportzentrum ist ein Beherbergungstrakt mit 14 Zimmern,
der für maximal 52 Personen Übernachtungsmöglichkeiten bereit stellt (vgl.
Märtsch 2014).
Im Gegensatz zum Fechten kann die Trendsportart Nordic Walking, die der
Kategorie Outdoor Aktivität zuzuordnen ist, an der frischen Luft ausgeübt werden
und zielt auf ein Ganzkörpertraining ab. Diese Sportart erfordert außer zwei
Stöcken keine weiteren Hilfsmittel und eignet sich hervorragend zur Ausübung in
der Gruppe (vgl. Kreisstadt Tauberbischofsheim 2013, S. 2). Da innerhalb der
letzten zwei Jahre, von 2012 bis 2014 die Begeisterung für die Sportart
tendenziell gestiegen ist, sollte ein angemessenes Angebot entsprechend der
wachsenden Nachfrage offeriert werden (vgl. Statista 2014a).
Diesem Thema widmet sich Anja Fichtel, Olympiasiegerin und Weltmeisterin im
Florettfechten, sie als Nordic Walking Patin der Stadt Tauberbischofsheim.
Aufgrund ihrer Initiative wurde der Gold- und Silber-Parcours sowie der Bronze-
und Anja Fichtel-Weg konzipiert. Die sieben, elf, vierzehn und sechzehn
Kilometer langen Strecken mit unterschiedlichen Schwierigkeitsgraden können
von Nordic Walkern in professioneller Begleitung zurückgelegt werden (vgl.
Kreisstadt Tauberbischofsheim 2014, S. 7; Tauberbischofsheim 2014h).
Vorteilhaft für Wasserbegeisterte erweist sich die Nähe zum Fluss Tauber. In den
Sommermonaten können hier unterschiedliche Kanutouren oder
Bootswanderungen organisiert werden. Die Homepage des Lieblichen
Taubertals verweist auf zahlreiche Privatanbieter, die individuelle Touren mit
unterschiedlichen Haltepunkten und optional buchbaren Zusatzleistungen im
Taubertal verkaufen. Für Paddelinteressierte offeriert das Unternehmen Kanu
Touristik Drescher beispielsweise die Pauschaltour Bad Mergentheim –
Distelhausen, die sich mit einer Dauer von vier Stunden über vierzehn Kilometer
4 Analyse der touristischen Angebotsfaktoren
29
erstreckt. Der Preis für die Tour beträgt 35 Euro (vgl. Kanu-Touristik Drescher
2014).
Angesichts der landschaftlich bergigen Kulisse mit ausreichenden Ab- und
Anstiegen eignet sich das Taubertal fabelhaft für Mountainbike-affine
Urlaubsinteressierte. Im Gegensatz zu herkömmlichen Fahrradwegen erfordert
das Ausüben des Mountainbikings einen Boden, dessen Oberfläche aus nicht
mehr als 30 Prozent Asphalt besteht. Wegen der rapiden Wechsel an
Höhenmetern entstehen unterschiedliche Schwierigkeitsgrade, die der
Extremsportart ihren Reiz verleihen (vgl. Allgemeiner Deutscher Fahrrad-Club
2014).
Von dem umfangreichen Angebot an Mountainbike-Touren im Lieblichen
Taubertal startet eine nennenswerte Route „Links der Tauber“ in
Tauberbischofsheim. Die 40 Kilometer lange, mit Wegweisern gekennzeichnete
Tour, dauert zweieinhalb bis drei Stunden und erreicht 840 Höhenmeter, bevor
sie am Schlossplatz in Tauberbischofsheim endet (vgl. Tauberbischofsheim
2014i).
4.2.1.4 Familienferien
Der Anstieg der Familienreisen mit Kindern bis zu 13 Jahren stellt trotz
Geburtenrückgang sowohl für Deutschland als auch explizit für
Tauberbischofsheim ein wichtiges und zukunftssicheres Marktsegment dar (vgl.
Forschungsgemeinschaft Urlaub und Reisen 2012a, S. 1). Wenn diese Art von
Urlaubsreisenden sich für einen Aufenthalt im ländlichen Raum entschließt, soll
in erster Linie Kindern die Tierwelt sowie das Landleben nahe gebracht werden.
Familien mit schulpflichtigen Kindern verreisen ausschließlich in der
Schulferienzeit, meist mit dem PKW und legen großen Wert auf ein
kinderfreundliches Angebot (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und
Technologie 2013, S. 13).
Öffentliche Einrichtungen speziell für Kinder
Neben der touristischen Infrastruktur befinden sich städtische Kinderspielplätze
in allen Stadtteilen Tauberbischofsheims, die von der Reisegruppe Familien mit
Kindern genutzt werden können. Additional stellen das Freibad „Frankenbad
4 Analyse der touristischen Angebotsfaktoren
30
Tauberbischofsheim“ sowie die Mediathek als auch das öffentliche Jugendhaus
mögliche Freizeitaktivitäten für Kinder dar (vgl. Tauberbischofsheim 2014j).
Urlaub auf dem Bauernhof
Die naturnahe und authentische Unterkunft auf dem Bauernhof wird vor allem
von Familien mit Kindern präferiert. In Kombination mit breitgefächerten
Zusatzattraktionen wie unter anderem das Reiten, das Pflegen sowie Füttern der
hofeigenen Tiere wendet sich dieses Angebot an die gesamte Familie und
ermöglicht einen Urlaub mit Bildungscharakter (vgl. Bundesministerium für
Wirtschaft und Technologie 2013, S. 11).
Der Bauernhof Jürgen Dölzer in Tauberbischofsheim bedient die oben
beschriebene Zielgruppe mit seinen vorhandenen Angeboten. Neben
Übernachtungsmöglichkeiten stehen den Gästen eine Pferdekoppel, ein
Hofladen und weitere Spieleinrichtungen zur Verfügung (vgl. Bauernhof-Doelzer
2014).
4.2.2 Geschäftsreise
Entsprechend der Marktsegmentierung dienen alle Arten von Geschäftsreisen
dem Produktionsprozess und erfolgen während der Arbeitszeit. Die Investition in
eine Geschäftsreise strebt die Verbesserung einer unternehmerischen Tätigkeit
an (vgl. Freyer 2006, S. 94f).
Deutschland nimmt nicht nur europaweit sondern auch auf internationaler Ebene
eine essentielle Rolle als Geschäftsreiseland ein. 2012 sicherte sich das Land
innerhalb Europas die Spitzenposition und weltweit den zweiten Platz nach den
Vereinigten Staaten von Amerika und vor Spanien (vgl. German Convention
Bureau 2013, S. 6).
Das Segment Geschäftsreise verzeichnete nach der Wirtschaftskrise 2008 ein
stetiges Wachstum und konnte von 2009 auf 2013 einen Zuwachs von nahezu
18 Prozent auf eine Anzahl von 171,1 Millionen geschäftlich motivierte Reisen
generieren (vgl. Statista 2014b). Im Vergleich zu den 70,7 Millionen getätigten
Urlaubsreisen in 2013 zeichnet sich der Sektor Geschäftsreise als bedeutende
Einnahmequelle für Deutschland ab (vgl. Statista 2014c).
4 Analyse der touristischen Angebotsfaktoren
31
Ausgehend von der bereitstehenden Infrastruktur, den städtischen Einrichtungen
sowie den vorteilhaft gelegenen Grundstücken zur privaten Bebauung präsentiert
sich Tauberbischofsheim als bedeutsamer Wirtschaftsstandort des Main-Tauber-
Kreises. Zudem begünstigen ansässige, international ausgerichtete
Industrieunternehmen wie Hansa Flex AG oder Konecranes GmbH sowie Weinig
AG Holzbearbeitungs-Maschinen und MAFI Transport-Systeme GmbH den
Tourismus, besonders das Geschäftsreisesegment (vgl. Tauberbischofsheim
2014k).
Die städtische Beherbergungsstatistik registrierte einen Anstieg der geschäftlich
motivierten Übernachtungen im Jahr 2012 von 31,44 Prozent auf 42,04 Prozent
im Jahr 2013. Dies unterstreicht die Bedeutung der Dienstreise für die Stadt (vgl.
Stadtverwaltung Tauberbischofsheim 2012; Stadtverwaltung Tauber-
bischofsheim 2013).
Laut der Begriffserweiterung von Thomas Bieger und Pietro Beritelli zählt die
MICE-Industrie (Meetings Incentives Conventions Events) im weiteren Sinne
ebenso zum Geschäftsreisemarkt dazu (vgl. Bieger; Beritelli 2012, S. 4). Sowohl
die Tauberbischofsheimer Hotellerie als auch öffentliche Veranstaltungszentren
stellen adäquate Räumlichkeiten für diese Zielgruppe zur Verfügung. Das
Technologie- und Gründerzentrum offeriert Tagungsmöglichkeiten in
unterschiedlich großen und abgrenzbaren Konferenz- und Seminarräumen für
maximal 120 Personen (vgl. Tauberbischofsheim 2014k). Das Hotel St. Michael
arrangiert Tagungen oder Veranstaltungen inklusive Rahmenprogramm für circa
110 Personen (vgl. Hotel St. Michael 2014a). Für private und sonstige
Veranstaltungen können Räumlichkeiten in weiteren Gastgewerbebetrieben der
Stadt angemietet werden.
4.3 Beherbergung
Tauberbischofsheim verfügt gegenwärtig über ein vielfältiges Angebot an
unterschiedlichen Beherbergungsbetrieben. Sowohl die traditionelle als auch die
ergänzende Hotellerie (Parahotellerie) der Stadt bietet je nach individuellem
Bedarf des Gastes eine adäquate Übernachtungsmöglichkeit (vgl. Gardini 2009,
32
S. 29). Die folgende Abbildung demonstriert einen groben Überblick der
Beherbergungseinrichtungen:
Abbildung 6: Beherbergungseinrichtungen in Tauberbischofsheim
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gardini 2009
4.3.1 Hotellerie
Grundsätzlich ist festzustellen, dass nur drei Hotels in Tauberbischofsheim nach
den Richtlinien der DEHOGA klassifiziert sind. Das System der standardisierten
Bewertung, welches auf freiwilliger Teilnahme beruht, dient in erster Linie dem
Gast, der im Voraus die notwendige Kenntnis und Transparenz über das jeweilige
Hotel erlangen kann. Darüber hinaus begünstigt die deutsche
Hotelklassifizierung ebenso die Beherbergungsbetriebe in Bezug auf eine
zielgerichtete Vermarktung des eigenen Hauses (vgl. Deutscher Hotel- und
Gaststättenverband e.V. 2011, S. 78f). Hinsichtlich der Hotels in
Tauberbischofsheim ist anzumerken, dass die restlichen acht Beherbergungs-
betriebe teilweise die notwendigen Mindestanforderungen sowie zusätzlichen
Leistungen erfüllen, jedoch auf eine Teilnahme an der DEHOGA Klassifizierung
verzichten.
Die Beherbergungsbetriebe reichen vom drei Sterne Hotel St. Michael mit 75
Betten, dessen Eigentümer des Caritasverbandes im Tauberkreis e.V. ist, bis hin
zum sieben Betten Betrieb Gasthaus Zum Engel, der mittlerweile in vierter
Generation geführt wird.
In den nächsten Kapiteln erfolgt eine deskriptive Beschreibung der bestehenden
Hotel- und Gastronomiebetriebe. Hierbei werden nur diejenigen berücksichtigt,
Beherbergung in Tauberbischofsheim
Hotellerie (traditionelle)
Hotel
Gasthof
Pension
Parahotellerie (ergänzende)
Privatzimmer
Ferienwohnung
Jugendzeltplatz
33
mit denen Experteninterviews durchgeführt wurden. Mittels persönlicher
Gespräche mit den Geschäftsführern sowie Eigentümern konnten zudem
relevante Informationen zu den Chancen und Möglichkeiten der gemeinsamen
Vermarktung der Hotellerie in Tauberbischofsheim eingeholt werden.
4.3.1.1 Hotel St. Michael
Das drei Sterne Superior Hotel St. Michael bietet nicht nur 44 Zimmer, aufgeteilt
in 22 Doppel- und 15 Einbett-, fünf Twin- und zwei Dreibettzimmer, sondern
darüber hinaus auch ein großzügiges Restaurant inklusive einer Terrasse.
Individuelle Veranstaltungsmöglichkeiten wie zum Beispiel Hochzeiten sowie
Taufen in der hauseigenen Kapelle und Kirche oder Tagungsmöglichkeiten für
maximal 110 Personen sind in den sechs Konferenzräumen des Hotels gegeben
(vgl. Hotel St. Michael 2014b). Seit dem Jahr 2009 wird das Integrationshotel von
der Direktorin Frau Lang geführt und befindet sich im Eigentum des
Caritasverbandes Tauberkreis e.V. (vgl. Lang 2014). Die Besonderheit eines
Integrationshotels besteht in der behindertengerechten Ausstattung sowie in der
Zusammensetzung der Mitarbeiter, Menschen mit und ohne Behinderung (vgl.
Caritas 2014).
Zur Zielgruppe des Hotels zählen 70 Prozent Businessgäste und 30 Prozent
Freizeitreisende. Diese lassen sich grundsätzlich nach zwei Reisemotiven weiter
kategorisieren: die Sport- und Kulturinteressierten. Entsprechend der Nachfrage
konzipiert das Hotel für diese Angebote und Arrangements. Für die sportlich
Motivierten stehen das hauseigene Fitnessstudio und die integrierte Sauna zur
Verfügung. Das ADFC (Allgemeiner Deutscher Fahrradclub) –zertifizierte Haus
bietet ein abgestimmtes Programm zu den Themen Wandern und Radfahren in
Kombination mit Übernachtung und Verpflegung an. Für den Kultururlauber
arrangiert das Hotel St. Michael als Partnerhotel der bekanntesten deutschen
Ferienstraße, der „Romantischen Straße“, ein Verwöhnprogramm und
kulinarische Erlebnisse in Verbindung mit Übernachtungen (vgl. Lang 2014).
Um bestehende und potentielle Gäste zielgerecht anzusprechen, erfolgt die
Distribution des St. Michael über diverse Kanäle. Neben dem Direktvertrieb über
die Homepage des Hotels und des Caritasverbandes nutzt St. Michael die
Buchungsplattform Booking.com (vgl. Lang 2014).
34
Das Integrationshotel verfolgt eine konstante Preispolitik, die sich weder nach
Saison noch nach Veranstaltung richtet. Ganzjährig kostet das Einzelzimmer 65
Euro und das Doppelzimmer 98 Euro pro Tag mit Frühstück. Außerdem offeriert
das Hotel für seine Gäste kostenfreie Angebote, wie beispielsweise den
hauseigenen Parkplatz, den Internetzugang und die Benutzung der Bibliothek
(vgl. Hotel St. Michael 2014c).
Aufgrund der Zugehörigkeit zum Caritasverband e.V. erlangt das Hotel durch die
bereits vorhandenen Netzwerke eine überregionale Bekanntheit. Diese soll mit
Hilfe von Marketingaktivitäten ausgebaut und zur Verkaufsförderung beitragen.
Durch die Verwendung von 2,2 Prozent des Gesamtbudgets wird die
Kommunikationspolitik gesteuert. Die Aktivitäten reichen von Messeauftritten
beispielsweise auf der CMT (Caravan, Motor, Touristik), über Listungen im
Unterkunfts- und Gaststättenverzeichnis der Stadt Tauberbischofsheim, sowie
des Lieblichen Taubertals, bis hin zu regionalen Veranstaltungen wie die „Tour
de Ländle“, die vom SWR (Südwestrundfunk) organisiert wird (vgl. Lang 2014).
Grundsätzlich ist festzustellen, dass die Hotelauslastung, die in den Jahren 2011
61 Prozent, 63 Prozent im Jahr 2012 und 58 Prozent im Jahr 2013 erreichte, über
dem deutschen Durchschnitt von 42 Prozent liegt und nicht zuletzt auf die
Investitionen im Bereich Marketing zurückzuführen ist (vgl. Lang 2014; Statista
2014d).
Auch zukünftig soll in diesem Bereich weiter investiert werden, um die Auslastung
zu erhöhen, den nationalen Bekanntheitsgrad auszubauen und neue Gäste für
das Konzept zu gewinnen. Als unterstützende Maßnahme zur Erreichung dieser
Ziele befürwortet die Direktorin des Integrationshotels eine einheitliche
Vermarktung aller vorhandenen Beherbergungsbetriebe in Tauberbischofsheim.
Durch eine gemeinsame Kooperation und in Zusammenarbeit mit der Stadt
könnte ein positiver Effekt erzielt werden, von dem jeder einzelne Betrieb
profitiert. Nach ihrer Ansicht sollte jede Maßnahme, die zu einer Verbesserung
der individuellen wirtschaftlichen Situation der Beherbergungsbetriebe führt und
zu dem sich daraus ergebenden Multiplikatoren Effekt für die Stadt
Tauberbischofsheim, verfolgt werden (vgl. Lang 2014).
35
4.3.1.2 Badischer Hof
Mit seinen zehn Einzel-, neun Doppel-, acht Dreibettzimmern, dazu ein
Familienzimmer befindet sich das drei Sterne Hotel Badischer Hof nunmehr seit
acht Generationen in Familienbesitz. Integriert im ältesten Hotel der Stadt
Tauberbischofsheim, dessen Geschichte bis in das Jahr 1733 zurückreicht, ist
ein Filmtheater (vgl. Hotel Badischer Hof 2014a). Überdies bietet das zugehörige
Restaurant mit seinen 75 Sitzplätzen und angeschlossenem Nebenzimmer
fränkische Küche an und verfügt über den notwendigen Komfort für Hochzeiten,
Taufen oder sonstige Familienfeiern. Im Innenhof des Grundstücks stellt der
Biergarten etwa 60 Sitzplätze für diverse Feierlichkeiten und Sommerevents
bereit (vgl. Hotel Badischer Hof 2014b). Weitere Serviceleistungen des Hotels
wie ein eigener Fahrradverleih, kostenlose Parkplätze im Hof und Internetzugang
ergänzen das Angebot (vgl. Hotel Badischer Hof 2014a).
Die durchschnittliche Auslastung von 40 Prozent wird hauptsächlich durch
Freizeitreisende, Fahrrad- und Wandertouristen erreicht. Dennoch generieren die
Inhaber Derr den stärksten Umsatz durch das Restaurant und bezeichnen dieses
als Alleinstellungsmerkmal ihres Betriebes. Der Verkauf der Zimmer wird über
die Buchungsportale HRS, Booking.de und über die hoteleigene Homepage
abgewickelt, zudem ist das Hotel auf der Website der Stadt Tauberbischofsheim
im Unterkunftsverzeichnis gelistet (vgl. Derr 2014). Die Zimmerpreise des
Badischen Hofs betragen ganzjährig 59 Euro für das Einzel-, 69 Euro für das
Doppel-, 99 Euro für das Dreibett-, und 109 Euro für das Familienzimmer (vgl.
Hotel Badischer Hof 2014c). Darüber hinaus offeriert das Hotel saisonale
Arrangements wie zum Beispiel ein Motorradwochenende oder ein
Weihnachtsspecial.
In Zukunft möchten die Eigentümer in die Renovierung des Filmtheaters
investieren und auch weiterhin die Gästezimmer modernisieren, sodass bei
Übergabe des Betriebes von der nächsten Generation das Anwesen auf dem
neusten Stand der Technik ist (vgl. Derr 2014).
Als Privateigentümer des Hauses legt die Familie Derr verständlicherweise ihre
Prioritäten auf anfallende Instandhaltungen und Renovierungen noch vor der
Durchführung von Marketingaktivitäten. Die Notwendigkeit dieser Investition ist
36
den Besitzern zwar bewusst, kann aber aus Kostengründen nicht getätigt
werden. Um diese erfolgreich realisieren zu können, bedarf es der
umfangreichen Betreuung eines qualifizierten Mitarbeiters, der aufgrund der
gegenwärtigen Auslastung des Personals nicht zur Verfügung steht (vgl. Derr
2014).
4.3.1.3 Hotel am Schloss
Mitten im Zentrum von Tauberbischofsheim liegt das familiengeführte Hotel am
Schloss. Die zwei Einzel-, vier Doppel-, ein Dreibettzimmer und zwei Apartments
bieten ausreichend Platz für maximal 17 Gäste. Die Zimmerraten liegen das
ganze Jahr über konstant bei 40 Euro für das Einzel- und 58 Euro für das
Doppelzimmer inklusive Frühstück. Seit neun Jahren leitet Herr Peter Eckert, der
alleinige Eigentümer, den Familienbetrieb. Aufgrund seines fortgeschrittenen
Alters sucht der Inhaber derzeit einen potentiellen Käufer oder Pächter, der das
Hotel in naher Zukunft übernimmt (vgl. Eckert 2014).
Das Restaurant, in dem das reichhaltige Frühstücksbüffet angeboten wird, ist im
Hotel integriert und befindet sich im Erdgeschoss. Kostenlose Parkmöglichkeiten
für Fahrräder und PKWs stehen den Gästen als zusätzlicher Service zur
Verfügung (vgl. Eckert 2014).
Herr Eckert beherbergt überwiegend Walk-In Gäste, die zum größten Teil aus
Rad- und Wandertouristen bestehen und direkt am Tag der Übernachtung, ohne
Vorreservierung, ihre Zimmer vor Ort buchen. Eine offizielle Homepage für das
Hotel wurde bislang nicht eingerichtet, sodass Interessierte sich lediglich über
das Unterkunftsverzeichnis der Stadt Tauberbischofsheim oder telefonisch über
das Haus informieren können.
Mithilfe der Mund-zu-Mund Propaganda, die auf das langjährige Hotelbestehen
zurückzuführen ist, kann eine zufriedenstellende Auslastung für den Betrieb
erreicht werden. Nach Angaben des Inhabers werden keine weiteren
Marketingaktivitäten realisiert oder für die Zukunft geplant. Angesichts der
baldigen Veräußerung der Immobilie würden sich die anfallenden Investitionen
für weitere Werbemaßnahmen kurzfristig gesehen nicht mehr amortisieren. Herr
Eckert sieht jedoch grundsätzlich eine gemeinsame Kooperation der
Gastgewerbebetriebe in Tauberbischofsheim als große Chance und
37
Notwenigkeit in Bezug auf eine wirtschaftliche Verbesserung der Stadt. (vgl.
Eckert 2014).
4.3.1.4 Hotel am Brenner
Das an einem Hang mit Panoramablick auf das Zentrum von Tauberbischofsheim
gelegene Hotel am Brenner wurde 1984 gegründet und befindet sich nun in
zweiter Generation unter der Leitung von dem Ehepaar Hebenstreit (vgl. hotel-
am-brenner 2014a; Hebenstreit 2014). Mit aktuell acht Einzel-, 16 Doppel-, zwei
Dreibett- und einem Familienzimmer hebt sich das Hotel vor allem durch seine
einladende Terrasse hervor (vgl. hotel-am-brenner 2014b). Das drei Sterne Hotel
verfügt über ein Restaurant mit einer maximalen Kapazität von 60 Personen (vgl.
hotel-am-brenner 2014c). Zudem reicht das Serviceangebot von Sauna und
Solarium im Haus, bis hin zu Gästeparkplätzen, Fahrradverleih und
Unterstellmöglichkeiten. Ebenso können Gäste durch die Kooperation mit einem
ortsansässigen Kosmetikstudio Wellnessanwendungen direkt über das Hotel
buchen. Ein Arrangement, welches mehrere Leistungen des Hotels
kostengünstig bündelt, kann unter anderem über die Homepage gebucht werden
(vgl. hotel-am-brenner 2014d).
Die Zielgruppe des Hotels setzt sich nicht nur aus Freizeitbesuchern, speziell
natur- und sportinteressierten Rad- und Wandertouristen, sondern auch aus
Businessreisenden der umliegenden Firmen zusammen. Tagungsgäste finden in
den hoteleigenen Konferenzräumen, die für bis zu 30 Personen ausgelegt sind,
eine Möglichkeit für eine Zusammenkunft.
Die Zimmer sind je nach Kategorie und Verpflegung (Halb- oder Vollpension) zu
einem Preis von 61 Euro für das Einzel-, 89 Euro für das Doppel-, 110 Euro für
das Dreibettzimmer und 115 Euro für die Ferienwohnung inklusive
Frühstücksbüffet buchbar (vgl. hotel-am-brenner 2014b).
Der Verkauf der Zimmer erfolgt über die Homepage des Hauses, aber auch über
Buchungsportale wie beispielsweise HRS und Booking.com. Ebenso werden
Zimmerkontingente über Expedia.de und Hotel.de angeboten. Des Weiteren
vermarktet sich das Beherbergungsunternehmen über das
Unterkunftsverzeichnis der Stadt Tauberbischofsheim und ist zugleich auf dem
Tourismusportal „Liebliches Taubertal“ gelistet. Regionale sowie überregionale
38
Marketingaktivitäten wie zum Beispiel Messeauftritte oder Anzeigenschaltungen
wurden in der Vergangenheit durchgeführt, führen derzeit jedoch nicht mehr zu
den erwünschten Ergebnissen. Dementsprechend wird aktuell auf
verkaufsfördernde Maßnahmen verzichtet.
Die Eigentümer befürworten dennoch die Möglichkeit einer Kooperation der
ortsansässigen Beherbergungsbetriebe und sehen es als Chance für die Stadt
die Beherbergungssituation positiv zu beeinflussen (vgl. Hebenstreit 2014).
4.3.1.5 Das kleine Amtshotel
In Distelhausen, einem der sechs Stadtteile Tauberbischofsheims, gründete
Familie Skazel 2008 das kleine Amtshotel. Nach langjähriger Selbständigkeit
entwickelte sich eine konkrete Vorstellung über die Eröffnung eines eigenen
Hotels, welches ursprünglich Radfahrer als Hauptzielgruppe ansprechen sollte.
So wurde nach dem Erwerb des Grundstücks, einer ehemaligen Hofreite, ein
individuelles Konzept zur Gestaltung des Ex- und Interieurs entworfen. Das
kleine Amtshotel ist nicht zertifiziert, da die strikten Regularien, die für eine
Hotelklassifizierung der DEHOGA notwendig sind, mit den individuellen
Wünschen des Ehepaares an ihr Hotel partiell nicht übereinstimmten (vgl. das
kleine Amtshotel 2014a; Skazel 2014).
Die modern ausgestatteten neun Doppelzimmer zu 80 Euro sowie die
Familienwohnung ab 100 Euro inklusive Frühstück sprechen zu circa 70 Prozent
Businessgäste und 30 Prozent Rad- und Wandertouristen aber auch
Durchreisende, aufgrund der Nähe zur Autobahn, an. Zu dem Hotel gehören das
Bistro, ein Gewölbekeller, in dem Veranstaltungen wie beispielsweise
Bierverkostungen oder kleinere Familienfeiern stattfinden, ein mit Antiquitäten
ausgestatteter Aufenthaltsraum und das Highlight des Hotels, ein
Wellnessbereich mit zwei Bierbädern. Dieses einmalige Wellnesskonzept vereint
heißen Weizen, Hefe oder Hopfen mit Wasser und sorgt für Entspannung sowie
Wohlbefinden (vgl. das kleine Amtshotel 2014b).
Optional offeriert Familie Skazel unter dem Namen „Skazel Rad- und
Freizeittouristik“ drei organisierte Erlebnistouren unter anderem im Lieblichen
Taubertal. Diese Pauschalen beinhalten die Übernachtung im kleinen Amtshotel,
39
Transferleistungen und die Möglichkeit, Fahrräder auszuleihen (vgl. Rad- und
Freizeittouristik 2014).
Nach Aussage des Hotelbesitzers werden aufgrund der hohen Provisionssätze
und der limitierten Anzahl an Hotelzimmern verfügbare Kapazitäten lediglich über
das Hotel angeboten. Mittels der Mund-zu-Mund Propaganda konnte der
Eigentümer Auslastungen von 90 Prozent verzeichnen und sieht aufgrund dieser
Tatsache keine Notwendigkeit, andere Vertriebskanäle zu nutzen. Ausschließlich
die Listung im Unterkunftsverzeichnis der Stadt Tauberbischofsheim sowie in der
Tourismusgemeinschaft Liebliches Taubertal dient als zusätzliches Medium der
Verkaufsförderung (vgl. Skazel 2014).
Durch verschiedene Aktivitäten wie beispielsweise die Inanspruchnahme von
Produkten der Metzgerei „Bauer’s Brotzeit“, des Caterings und der Abnahme
verschiedener Biersorten kooperiert das Hotel mit der Brauerei Distelhäuser.
Ebenso werden durch gegenseitige Empfehlungen Netzwerke der beiden
Unternehmen miteinander verknüpft. Es entsteht eine klassische Win-Win
Situation (vgl. Skazel 2014).
Besonders hervorzuheben ist die positive Entwicklung des Hotelbetriebes, die
der konsequenten Strategie und dem persönlichen Engagement des Ehepaares
Skazel zu verdanken ist.
Eine Intensivierung der Zusammenarbeit unter den Gastgewerbebetrieben der
Stadt Tauberbischofsheim erscheint Herrn Skazel prinzipiell als förderlich.
Mögliche konkrete Maßnahmen zur Umsetzung der gemeinsamen Kooperation
erfordern aber eine gründliche Prüfung. Das verfügbare Budget ist bereits den
notwendigen Posten zugewiesen und bietet nur begrenzten Spielraum im Falle
einer Umverteilung (vgl. Skazel 2014).
4.3.1.6 Gasthaus zum Engel
Das in Dittigheim gelegene Gasthaus zum Engel wird mittlerweile in vierter
Generation von Familie Straub geführt. Der Betrieb verfügt über vier
Gästezimmer aufgeteilt in zwei Doppel-, ein Zweibett- und ein Einzelzimmer,
dem Restaurant mit 25 Sitzplätzen, einem Nebenzimmer mit weiteren 25
Platzeinheiten und dem Biergarten, welcher für maximal 40 Personen ausgelegt
40
ist. Das Kerngeschäft fokussiert sich in erster Linie auf die Gastronomie, die den
größten Gewinnanteil des Betriebes erwirtschaftet. Lediglich zehn bis 15 Prozent
des Umsatzes werden durch das Übernachtungsgeschäft generiert (vgl. Straub
2014).
Überwiegend weist die Klientel einen Altersdurchschnitt von über 50 Jahren auf.
30 Prozent der Gäste sind Familien, zuzüglich Stammgäste aus den
angrenzenden Ortsteilen und Gemeinden sowie Freizeitreisende. Grundsätzlich
wird an den Wochenenden, vor allem in der Hauptsaison von März bis Oktober,
die höchste Auslastung durch größtenteils Familienfeiern und Vereinstreffen
erreicht. Jedoch bewirkte die Eröffnung eigener Vereinsheime einen
Nachfrageeinbruch bei dieser Zielgruppe. Eine Möglichkeit der Neuakquise sieht
der Inhaber in der Organisation thematischer Veranstaltungen während der
Sommermonate, um den bestehenden Nachfrageausfall zu kompensieren.
Hierbei erschweren jedoch Restriktionen, wie das Lärmschutzgesetz, eine
optimale Durchführung (vgl. Straub 2014).
Auch das Gasthaus zum Engel nutzt den Vertriebskanal über das
Unterkunftsverzeichnis der Stadt Tauberbischofsheim und des Lieblichen
Taubertals. Vorwiegend nimmt Familie Straub aber ihre Reservierungen der
Gästezimmer direkt per Telefon oder über die eigene Homepage entgegen.
Weitere Marketingaktivitäten erscheinen der Familie Straub aufgrund der
geringen Anzahl an Gästezimmern, im Verhältnis zur notwendigen Investition als
unrentabel (vgl. Straub 2014).
Mit einer gemeinsamen Vermarktung der Gastgewerbebetriebe besteht nach
Meinung des Inhabers die Chance zur Verbesserung der allgemeinen
touristischen Situation in Tauberbischofsheim (vgl. Straub 2014).
4.3.1.7 Pension Stein
Im Stadtkern von Tauberbischofsheim gelegen, betreibt Familie Stein seit 1992
mit 20 Gästebetten die Pension Stein. Für 60 Euro pro Nacht inklusive Frühstück
können die zehn Doppelzimmer, je nach Wunsch, als Einzel- oder
Familienzimmer, gebucht werden. Zusammen mit der kleinen Außenterrasse für
circa 30 Personen bietet die Pension eine geeignete Anlaufstelle sowohl für
41
Motorrad-, Fahrrad- und Wandertouristen als auch für Geschäftsreisende und
Touristen, die sich auf der Durchreise befinden. Die höchste Auslastung der
Gästezimmer wird in den Monaten Juni bis Oktober erreicht.
Das Buchungsverhalten der Freizeittouristen ist durch kurzfristige
Reservierungen oder Walk-In Buchungen gekennzeichnet, während
Businessreisende und Stammgäste der Pension Stein ihren Aufenthalt längere
Zeit im Voraus planen. Hierbei fungieren die eigene Homepage, aber auch das
Unterkunftsverzeichnis der Stadt Tauberbischofsheim und die des Lieblichen
Taubertals als gängige Vertriebskanäle (vgl. Stein 2014).
Sonstige verkaufsunterstützende Maßnahmen werden von der Familie Stein zur
Generierung weiterer Buchungen nicht angewendet, da bereits ein
zufriedenstellender Kundenstamm existiert und die Mund-zu-Mund Propaganda
einen großen Anteil der Selbstvermarktung übernimmt (vgl. Stein 2014). Des
Weiteren versucht die Eigentümerin eigenständig über ihre Homepage
unterschiedliche Arrangements wie zum Beispiel mit einem gemeinsamen Nordic
Walking zusätzliche Gäste zu akquirieren (vgl. Pension Stein 2014).
4.3.1.8 Olympiastützpunkt
Emil Beck, einer der weltweit erfolgreichsten Fechttrainer, initiierte 1986 das
Spitzensportzentrum Olympiastützpunkt Tauberbischofsheim mit dem Vorsatz
Fechten als Olympiadisziplin zu forcieren. Darüber hinaus zielt das Vorhaben auf
die individuelle Entfaltung Jugendlicher sowie die Integration von Menschen mit
Behinderung innerhalb der Sportart Fechten ab (vgl. Olympiastützpunkt
Tauberbischofsheim 2014b).
Auf dem Areal des Olympiastützpunktes befinden sich ein Teil- und Vollinternat,
drei Fechthallen, Seminar- und Tagungsräume, ein Kraft- und Fitnessraum, ein
Hallenschwimmbad, eine Gymnastik- und Sporthalle sowie eine Kantine und
Übernachtungsmöglichkeiten (vgl. Olympiastützpunkt Tauberbischofsheim
2014a; Olympiastützpunkt Tauberbischofsheim 2014c). Charakteristisch für das
Beherbergungsangebot sind die 14 Zimmer, die eine sportlergerechte
Ausstattung aufweisen. Je nach Auslastung besteht die Möglichkeit, die Zimmer
von zwei bis maximal vier Betten aufzustocken (vgl. Märtsch 2014).
42
In erster Linie dienen die Räumlichkeiten als Unterkunft für Sportler während
diverser Trainingslager. International gesehen handelt es sich bei den
Übernachtungsgästen vorwiegend um Fechter, auf nationaler Ebene beherbergt
der Olympiastützpunkt auch andere Sportvereine wie beispielsweise die des
Handballs. Lediglich drei Prozent der Gäste sind traditionelle Freizeitreisende wie
zum Beispiel Radtouristen oder Wanderer. Durch die Erfüllung der ADFC –
Qualitätskriterien darf der Olympiastützpunkt sein Angebot im Bett+Bike
Verzeichnis platzieren und erweitert somit seinen Bekanntheitsgrad bei dieser
Zielgruppe (vgl. Bett+Bike 2014). Infolgedessen unterbreitet der
Olympiastützpunkt, der als Zuschussbetrieb nicht gewinnorientiert wirtschaftet,
sein Beherbergungsangebot nur innerhalb des Deutschen Fechter-Bundes,
somit verzichtet er auf klassische Vertriebskanäle wie die Buchungsportale HRS
oder Booking.com. Größtenteils werden die Marketingaktivitäten durch den
Deutschen Fechter-Bund zentral gesteuert und durchgeführt. Bezogen auf den
Olympiastützpunkt Tauberbischofsheim besteht keine Notwendigkeit, sich an
gemeinsamen Vermarktungsaktivitäten der Stadt zu beteiligen (vgl. Märtsch
2014).
4.3.2 Parahotellerie
Das Unterkunfts- und Gaststättenverzeichnis Tauberbischofsheims gliedert sich
in drei Rubriken. Unter die erste Kategorie Hotels/Gasthöfe/Pension fallen die 11
oben beschriebenen Beherbergungsbetriebe. Ergänzt wird die traditionelle
Hotellerie durch 18 Ferienwohnungen, der zweiten Kategorie, die je nach Größe,
Ausstattung sowie Zimmeranzahl variieren. Hinzu kommen fünf Anbieter von
privaten Zimmern, darunter Bauernhöfe und Gästehäuser, die das Angebot
komplettieren. Nicht gelistet, jedoch nennenswert, ist der Jugendzeltplatz Dittwar,
der laut Fremdenverkehrsstatistik in den letzten sieben Jahren durchschnittlich
4.511 zusätzliche Übernachtungen generierte. Die Buchung erfolgt direkt über
den Anbieter (vgl. Kreisstadt Tauberbischofsheim 2014, S. 23ff). Da der
Schwerpunkt dieser Ausarbeitung auf den Unterkunftsformen Hotel, Gasthof und
Pension liegt, wird auf dieses zusätzliche Angebot an Beherbergung nicht
detaillierter eingegangen.
43
4.4 Gastronomie
Von der gängigen Systemgastronomie, über moderne Bars sowie traditionelle
Cafés, bis hin zu zahlreichen Restaurants mit regionaler und internationaler
Küche bietet die Stadt Tauberbischofsheim ein vielfältiges Gastronomieangebot
(vgl. Kreisstadt Tauberbischofsheim 2014, S. 28f).
Besonders hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang das Distelhäuser
Brauhaus, welches im Marketingbereich durch diverse Aktivitäten und
Werbemaßnahmen kontinuierlich seinen Bekanntheitsgrad steigert. Aus diesem
Grund wird im Folgenden dieser Gastronomiebetrieb genauer beschrieben.
4.4.1 Distelhäuser Brauhaus
In dem Stadtteil Distelhausen gelegen, befindet sich die Distelhäuser Brauerei,
seit 1876 ein Generationsunternehmen, im Besitz der Familie Bauer (vgl.
Distelhäuser 2014a). Die Klientel besteht zum größten Teil aus Tagestouristen,
die sich zu 95 Prozent aus Reisenden der Region zusammensetzen. Da das
Taubertal vor allem von Wanderern und Radfahrern bevorzugt wird, dient eine E-
Bike Ladestation als zusätzlicher Anziehungspunkt für die erwünschte Zielgruppe
(vgl. Poetzsch 2014).
Zu dem Unternehmen zählen die alte Füllerei, welche zwei Räume für Tagungen
und diverse Veranstaltungen bietet, das Wirtshaus mit integriertem Biergarten,
sowie eine im Maßstab von 1:100 eingerichtete Brauwerkstatt, in der
Interessierte die Möglichkeit haben, aktiv die Kunst des Bierbrauens zu erleben
(vgl. Distelhäuser 2014b; Distelhäuser 2014c). Die regionalen Produkte, die unter
anderem im Wirtshaus angeboten werden, stammen aus der hauseigenen
Metzgerei Bauer, die bei Deutschlands größter Fachmesse für die
Fleischbranche, der SÜFFA, mit vier Medaillen ausgezeichnet wurde (vgl.
Distelhäuser 2014d).
Mit 147 Mitarbeitern und einem Produktsortiment von 21 unterschiedlichen
Biersorten verfolgt die Brauerei als Unternehmensziel höchste Qualität, indem
nicht nur die Kundenzufriedenheit ganz oben auf der Prioritätsskala steht,
sondern auch das Wohl der Belegschaft (vgl. Distelhäuser 2014a; Distelhäuser
2014e).
44
Darüber hinaus agiert der Familienbetrieb nach den Prinzipien der Slow Food
Bewegung und setzt dabei nicht auf Quantität bei den Portionen der Speisen,
hingegen vielmehr auf ein gerechtfertigtes Preis-Leistungsverhältnis sowie
Qualität in Sinne von Transparenz hinsichtlich des Anbauverfahrens
beziehungsweise der artgerechten Tierhaltung (vgl. Distelhäuser 2014f;
Poetzsch 2014; Slow Food 2014). Ferner trägt die Distelhäuser Brauerei die
Zertifizierung „Qualitätsgastgeber Wanderbares Deutschland“ und erlangt durch
diese Auszeichnung eine höhere Bekanntheit innerhalb der Sparte
Wandertourismus (vgl. Petzsch 2014).
Seit mehr als drei Jahren liegt die Leitung des Veranstaltungsbereichs „Alte
Füllerei“ und des Wirtshauses „Distelhäuser Brauhaus“ in Händen von Herrn
Holger Poetzsch. Aufgrund seiner langjährigen Erfahrung in der
Gastronomiebranche legt er großen Wert auf einen ausgewogenen Mix an
Marketingaktivitäten. Hierzu zählt die Listung im Portal Yelp, auf dem Gaststätten
einerseits die Möglichkeit erhalten, Informationen wie Öffnungszeiten und
Speisekarten zu platzieren und Kunden andererseits die Chance bekommen, das
Angebot und den Service subjektiv zu bewerten. Ebenso vermarktet sich der
Betrieb durch die Listung bei Google Place und stellt detaillierte Informationen für
Interessierte zur Verfügung. Selbstverständlich zählen die Homepage, die
Eintragung im Unterkunfts- und Gaststättenverzeichnis der Stadt
Tauberbischofsheim sowie die Erwähnung im Prospekt der
Touristikgemeinschaft „Liebliches Taubertal“ zu den weiteren Vertriebskanälen.
Die zunehmende Komplexität und kontinuierliche Aktualisierung dieser
unterschiedlichen Medien erfordert eine fachgerechte Betreuung. Hierfür wurde
eine eigene Marketingabteilung geschaffen, die auch für Messe- und
Eventteilnahmen wie beispielsweise der Messe „Genuss & Gesund“ in
Tauberbischofsheim zuständig ist (vgl. Poetzsch 2014).
Am bestehenden Marketingplan soll auch in Zukunft festgehalten werden, um
eine höhere Frequenz zu erreichen und dadurch die Marktpräsenz sowohl
regional als auch national auszubauen. Des Weiteren ist beabsichtigt, nach
Aussagen des Brauhausleiters, den Veranstaltungsbereich stetig
weiterzuentwickeln mit dem Ziel, die Kundenzufriedenheit zu steigern und
45
dadurch die Mund-zu-Mund Propaganda als Kommunikationskanal bestmöglich
zu nutzen. Weiterhin setzt der Betrieb zukünftig auf traditionelle
Werbemaßnahmen wie Anzeigen in regionalen Tageszeitungen für spezielle
Veranstaltungen wie beispielsweise Grillen im Sommer. In den kommenden
Jahren soll das Marketinginstrument Messe durch die Teilnahme an der CMT in
Stuttgart intensiviert werden.
Herr Poetzsch signalisierte Bereitschaft und Interesse in Bezug auf die Idee einer
gemeinsamen Vermarktung der Gastgewerbebetriebe in Tauberbischofsheim.
Dennoch ist das eigene Marketingkonzept bereits positiv umgesetzt worden und
die Notwendigkeit einer gemeinsamen Vermarktung ist nur dann gegeben, wenn
weiterer Profit für das eigene Unternehmen generiert werden könnte. Die aktuelle
Kooperation durch gegenseitige Empfehlung mit dem Hotel St. Michael und
Kleines Amtshotel hat bereits einen positiven Effekt erzielt und ist für alle
Beteiligten von Nutzen (vgl. Poetzsch 2014).
4.4.2 Weitere Gastronomiebetriebe
Ergänzt wird das gastronomische Angebot durch das Restaurant „Zum alten
Türmle“, das den Namen aufgrund seines Standortes trägt. Die Küche ist vor
allem durch traditionelle und saisonale Einflüsse geprägt und stellt seine
Räumlichkeiten für private Feierlichkeiten zur Verfügung (vgl. Zum alten Türmle
2014).
Die Schmitz Tapas Bar offeriert nicht nur spanische Köstlichkeiten sondern hat
sich auch durch ihren Sonntagsbrunch und das vielfältige Cocktailangebot bei
Jung und Alt in der Region einen Namen gemacht (vgl. Schmitz Tapas Bar 2014).
Ebenso bietet das 1979 erbaute Schlosscafé mit integrierter Terrasse in der
Fußgängerzone warme Gerichte, vor allem aber verschiedene Variationen von
Kuchen und Torten an (vgl. Schlosscafé Tauberbischofsheim 2014).
Hier ist anzumerken, dass die oben erwähnten Gastronomiebetriebe nicht das
vollständige kulinarische Angebot der Stadt repräsentieren, darüber hinaus
existieren weitere internationale sowie traditionelle Restaurants. Allesamt nutzen
das Unterkunfts- und Gaststättenverzeichnis sowie die eigene Homepage zur
46
Verkaufsförderung und Kundenakquise (vgl. Kreisstadt Tauberbischofsheim
2014, S. 28f).
4.5 Tourismusorganisation
Mit der Planung, Angebotsgestaltung, dem Marketing und der Interessen-
vertretung beschäftigt sich in Tauberbischofsheim die Abteilung für
Wirtschaftsförderung, Stadtmarketing, Liegenschaften. Diese Bereiche zählen zu
den Hauptaufgaben einer Tourismusorganisation und können laut Bieger und
Beritelli öffentlich oder privat geführt werden (vgl. Bieger; Beritelli 2013, S. 70).
Des Weiteren übernimmt die Abteilung die unten aufgeführten Funktionen.
Abbildung 7: Funktionen der Abteilung Wirtschaftsförderung, Stadtmarketing, Liegenschaften
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Nagel 2014
Unter Kooperationen fällt sowohl die Zusammenarbeit mit externen
Gesellschaften und Unternehmen, als auch mit dem ortsansässigen
Wirtschaftsforum Pro Tauberbischofsheim e.V. (WPT). Hierbei fungiert die
Abteilung für Wirtschaftsförderung, Stadtmarketing, Liegenschaften als
Schnittstelle zwischen der Stadt sowie dem Wirtschaftsforum und unterstützt bei
der Planung und Umsetzung von Veranstaltungen, welche in regelmäßigen
Treffen besprochen werden (vgl. Nagel 2014).
Ebenso wie die kontinuierliche Pflege und Aktualisierung der Website und die
Suche nach neuen Anregungen und Ideen für die Stadt, ist die Betreuung von
Stadtmarketing
Tauber-bischofsheim
Wirtschafts-förderung
Kooperationen
Citymanagement
Veranstaltungen
Leerstands-management
47
Projekten ein Teilbereich des Citymanagements und stellt einen großen
Themenblock im Zusammenhang mit den Aufgaben des Stadtmarketings in
Tauberbischofsheim dar (vgl. Nagel 2014).
Zusätzlich beinhaltet der Bereich Veranstaltung die Organisation, Koordination
und Durchführung von internen und externen Events sowie der Bereich
Leerstandsmanagement die komplette Pflege der Datenbank, die Akquise neuer
Geschäfte und Interessenten und die ständige Interaktion zwischen
Einzelhändlern, Gastronomen, Dienstleistern und Eigentümern (vgl. Nagel 2014).
Darüber hinaus agiert das Amt für Kultur und Tourismus als Supporter bei der
allgemeinen Vermarktung der Stadt, in Absprache mit dem Bürgermeister und
dem Gemeinderat. Das Amt für Kultur und Tourismus gliedert sich innerhalb der
Stadtverwaltung Tauberbischofsheim in das Dezernat Allgemeine Verwaltung
ein. Diese Stelle koordiniert und beschließt sämtliche Entscheidungen, die dem
Tourismus zuzuordnen sind (vgl. Hörner 2014).
Tauberbischofsheim kooperiert, abgesehen vom Tourismusverband Liebliches
Taubertal, dessen Sitz Tauberbischofsheim ist, mit folgenden Organisationen
und Verbänden in Form von Listungen (vgl. Hörner 2014).
Romantische Straße Touristik Arbeitsgemeinschaft GbR
Fränkisches Weinland Tourismus GmbH
Tourismusverband Franken e.V.
Es existiert derzeit weder ein Marketingplan, noch ein touristisches Leitbild,
welches explizit für Tauberbischofsheim erstellt wurde und allen integrierten
Leistungsträger die zukünftige Richtung für den Tourismus der Stadt weist.
Jedoch wird gegenwärtig mit den finanziellen Mitteln des Stadtmarketings, die
jährlich neu für den Haushaltsplan angesetzt werden, eine „identitätsbasierte
Innenstadt-Revitalisierung mit Markenbildung“ (Nagel 2014) begonnen.
Gemeinsam mit einer externen Beratungsfirma soll eine Marke für
Tauberbischofsheim kreiert werden, aus der ein Corporate Design abgeleitet wird
(vgl. Nagel 2014).
5 Touristische Nachfrage
48
In diesem Zusammenhang ist auch das bedeutende Projekt der Fußgängerzone
in unmittelbarer Planung, welches in drei Bauabschnitte gegliedert ist und dessen
vollständige Fertigstellung für Herbst, spätestens für Winter 2017, vorgesehen ist
(vgl. Nagel 2014).
5 Touristische Nachfrage
Als Ergänzung zum gegenwärtigen Angebot wird im folgenden Kapital die
touristische Nachfrage der Stadt Tauberbischofsheim näher beleuchtet. Neben
dem Aufzeigen der allgemein relevanten Kennzahlen im Tourismus, wie
beispielsweise der Ankunft oder auch Übernachtung, sollen generelle
Zukunftsprognosen, –tendenzen und -trends dem betroffenen Ort verdeutlichen,
dass die Beachtung dieser nahezu unerlässlich ist. Um sich erfolgreich als
Destination zu positionieren, erfordert es demzufolge die Entwicklung konkreter
und vorbeugender Maßnahmen (vgl. Bieger; Beritelli 2013, S. 113).
5.1 Potentielles Besuchervolumen
Entscheidend für das Angebot von touristischen Leistungen ist das
Nachfrageverhalten der Besucher. Aus diesem Grund soll nun mittels der
Addition von Tagesreisenden und Übernachtungen ein potentielles
Besuchervolumen errechnet werden. Hierzu wird primär die Übernachtungs-
anzahl der Gäste von Tauberbischofsheim herangezogen, welche im Vergleich
zu der Anzahl der Tagesreisenden jährlich erfasst wird und folglich eine
belegbare Zahl darstellt. Tabelle 4 veranschaulicht in diesem Kontext die
Auflistung der Gästeübernachtungen aus den Jahren 2007 bis 2013 der Stadt.
5 Touristische Nachfrage
49
Tabelle 4: Übersicht der Übernachtungen in Tauberbischofsheim
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Stadtverwaltung Tauberbischofsheim 2007-2013
Die Fremdenverkehrsstatistik wird jährlich von der Stadt erfasst und beinhaltet
die Übernachtungen in den Beherbergungsbetrieben Adlerhof, Hotel am Brenner,
Das kleines Amtshotel, Hotel am Schloss, Hotel Badischer Hof, Gasthaus zum
Engel, Gasthof zum Grünen Baum, Pension Stein, Pension Stern, Hotel St.
Michael, Olympiastützpunkt und Landhotel am Mühlenwörth. Unter
Berücksichtigung der Tatsache, dass das kleine Amtshotel erst 2008 eröffnete
und das Hotel Adlerhof von 2010 bis August 2012 ausschließlich als Herberge
geführt wurde, ist in den Jahren 2007 bis 2010 ein Rückgang der
Übernachtungszahlen erkennbar (vgl. Stadtverwaltung Tauberbischofsheim
2007-2012). Nicht zuletzt ist diese Abnahme ein Resultat der Wirtschaftskrise,
die deutschlandweit alle Branchen beeinträchtigte. Im Tourismus verzeichnete
vor allem das Geschäftsreise- und Kurzreisesegment spürbare Einbrüche (vgl.
Deutsche Zentrale für Tourismus 2014). Gleichermaßen ist beim Landkreis Main-
Tauber ein Übernachtungsrückgang von annähernd 1,8 Prozent im Zeitraum von
2008 bis 2009 sowie von 2009 bis 2010 von 1,6 Prozent zu beobachten (vgl.
Statistisches Landesamt Baden-Württemberg 2014b). In den darauffolgenden
Jahren bis 2012 erholte sich die wirtschaftliche Lage und führte auch in
Tauberbischofsheim zur signifikanten Zunahme der Übernachtungszahlen (vgl.
Stadtverwaltung Tauberbischofsheim 2010-2012). In der letzten Aufzeichnung
aus dem Jahre 2013 registrierte die Stadt 43.278 Übernachtungen (vgl.
Stadtverwaltung Tauberbischofsheim 2013). Diese Zahl dient als Grundlage zur
weiteren Berechnung des Besuchervolumens.
Wie bereits erwähnt, existiert aufgrund des erheblichen organisatorischen
Aufwandes keine Erfassung der Tagesreisenden. Infolgedessen errechnet die
Jahr Übernachtungen Prozentuale Veränderung
2007 46.676
2008 46.168 - 1,1 %
2009 45.997 - 0,4 %
2010 43.600 - 5,2 %
2011 47.876 + 9,8 %
2012 48.277 +0,8 %
2013 43.278 -10,4
5 Touristische Nachfrage
50
Studie der Universität München „Tagesreisen der Deutschen“ des Deutschen
Wissenschaftlichen Instituts für Fremdenverkehr e.V. einen Faktor, der die
Übernachtung in Relation zu den Tagesreisenden setzt. Ein geringer Faktor
deutet auf ein Gebiet mit verhältnismäßig mehr Übernachtungen hin. Gemäß
dieser Studie ergibt sich für die Region Nördliches Baden-Württemberg, zu der
geografisch gesehen Tauberbischofsheim zählt, ein Faktor von 10,1. Dieser
besagt, dass auf eine Übernachtung 10,1 Tagesreisende in der Region entfallen.
Bei Betrachtung weiterer Faktoren der Studie wie die der Metropolen München
oder Berlin ist ein geringerer Faktor als in ländlichen Regionen wie der
Schwäbischen Alb oder auch der Odenwald-Bergstraße-Neckartal Region
ersichtlich. Daraus lässt sich schließen, dass der Faktor 10,1 für die Stadt
Tauberbischofsheim als durchaus realistisch anzusehen ist, da vorstädtische
Regionen tendenziell mehr Tagesreisende verzeichnen.
Die Berechnung des Besuchervolumens erfordert im ersten Schritt die
Multiplikation des Faktors 10,1 mit der Übernachtungsanzahl der Stadt
Tauberbischofsheim. Anschließend wird das Ergebnis zu der zugrundeliegenden
Übernachtungsanzahl aus dem Jahre 2013 addiert.
Übernachtungen Tauberbischofsheim 43.278
Tagesreisende (10,1) 437.107 Personen
Besuchervolumen 480.385 Personen
Gemäß der Rechnung ergibt sich für Tauberbischofsheim ein potentielles
Besuchervolumen von 480.385 Personen pro Jahr, dementsprechend 1.316
potentielle Personen pro Tag.
Damit die Nachfrage zufriedenstellend bedient werden kann, bedarf es einer
angemessenen touristischen Infrastruktur, wie einer ausreichenden Anzahl an
Beherbergungsbetrieben, gut ausgebauten Rad- und Wanderwegen sowie des
notwendigen Einzelhandels.
5 Touristische Nachfrage
51
5.2 Zielgruppen
Da bei der Vermarktung einer Destination die zielgruppenspezifische
Kundenansprache Streuverluste minimieren kann, empfiehlt es sich den Markt in
homogene Zielgruppen zu segmentieren (vgl. Freyer 2011, S. 609). In der
Literatur finden sich verschiedene Ansätze der Segmentierung wieder, wobei
unter anderem zwischen der soziodemografischen-, verhaltensorientieren- und
psychografischen Segmentierung unterschieden wird. Aber auch diverse
Typologien wie Lifestyle, Sinus-Milieus oder die eindimensionale oder
mehrdimensionale Typenbildung liefern Vorgehensweisen zur Einteilung der
Zielgruppen.
Bis dato liegt in Tauberbischofsheim keine Gästebefragung vor, die genaue
Angaben über die Zielgruppenstruktur der Stadt liefert. Nach Aussagen der
Inhaber der Gastgewerbebetriebe wird lediglich nach dem Reiseanlass in
Freizeit- und Geschäftsreisende unterschieden. Die folgenden zwei Abbildungen
stellen prozentual die Verteilung innerhalb der Kennzahlen Ankünfte und
Übernachtungen nach den zwei Hauptzielgruppen Geschäfts- und
Freizeitreisende dar.
Abbildung 8: Ankünfte der Geschäfts- und Freizeitreisenden 2013
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stadtverwaltung Tauberbischofsheim 2013
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Geschäftsreisende Freizeitreisende
42,18%
57,82%
5 Touristische Nachfrage
52
Abbildung 9: Übernachtungen der Geschäfts- und Freizeitreisenden 2013
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stadtverwaltung Tauberbischofsheim 2013
Aus Abbildung 8 und 9 geht hervor, dass sowohl bei den Ankünften als auch bei
den Übernachtungszahlen die Zielgruppe Freizeitreisende die der
Geschäftsreisenden überwiegt.
Es liegen demgemäß in Tauberbischofsheim zwei divergente Zielgruppen vor,
die außer ihrem Urlaubsverhalten verschiedene Wünsche und Bedürfnisse
während ihres Aufenthaltes im Zielgebiet aufweisen. Nicht nur der Reisezweck
und das Motiv sind von Grund auf unterschiedlich, sondern auch das
Buchungsverhalten, die Reisedauer und nicht zuletzt die Verhaltensmerkmale.
Mit Hilfe dieser Informationen kann eine optimale und individuelle
Zusammenstellung eines Marketing-Mixes für jede Zielgruppe vorgenommen
werden (vgl. Freyer 2011, S. 189). Gerade im Dienstleistungssegment ist die
Einbeziehung der Kundenwüsche und -bedürfnisse in alle Aktivitäten des
Marketings entscheidend, um ein bestmögliches Resultat zu erlangen (vgl.
Kolbeck; Rauscher 2012, S. 162).
5.3 Ankünfte und Aufenthalte
Abbildung 10 gibt Aufschluss über die Ankünfte sowie Übernachtungen der Jahre
2007 bis 2013 in Tauberbischofsheim. Im angegebenen Zeitraum von 2007 bis
2013 ist sowohl bei den Übernachtungen als auch bei den Ankünften eine
deutliche Abnahme um 7,3 und um 10,1 Prozent festzustellen. Innerhalb dieser
Zeitspanne verzeichnete die Stadt 2008 mit 23.397 die geringste Anzahl an
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Geschäftsreisende Freizeitreisende
42,04%
57,96%
5 Touristische Nachfrage
53
Ankünften und im darauf folgenden Jahr 2009 die höchste Anzahl mit 27.271
Ankünften.
Abbildung 10: Ankünfte und Übernachtungen in Tauberbischofsheim 2007-13
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stadtverwaltung Tauberbischofsheim 2007-2013
Anhand der Daten aus der Fremdenverkehrsstatistik lässt sich die
durchschnittliche Aufenthaltsdauer der Übernachtungsgäste errechnen. Hierfür
wird die Anzahl an Übernachtungen herangezogen und durch die
Gesamtankünfte dividiert (vgl. Hänssler 2011, S. 284).
Im Folgenden wird die durchschnittliche Aufenthaltsdauer der Jahre 2007 bis
2013 in Tauberbischofsheim berechnet.
Tabelle 5: Berechnung der Aufenthaltsdauer in Tauberbischofsheim
Jahr Übernachtungen Ankünfte Aufenthaltsdauer
in Tagen
2007 46.676 24.417 1,91
2008 46.168 23.397 1,97
2009 45.997 27.271 1,68
2010 43.600 24.042 1,81
2011 47.876 23.727 2,02
2012 48.277 25.032 1,93
2013 42.278 21.970 1,92
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stadtverwaltung Tauberbischofsheim 2007-2013
Aus diesen Informationen ermittelt sich in den Jahren 2007 bis 2013 eine
durchschnittliche Aufenthaltsdauer von 1,89 Tagen. Verglichen mit den
0
10000
20000
30000
40000
50000
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
24.41723.397
27.27124.042 23.727 25.032
21.970
46.676 46.168 45.99743.600
47.876 48.277
43.278
Ankünfte Übernachtungen
5 Touristische Nachfrage
54
touristischen Kennzahlen der Bundesrepublik Deutschland, die sich 2013 auf
411,8 Millionen Übernachtungen und 155,2 Millionen Ankünfte beliefen, lässt sich
eine Aufenthaltsdauer von 2,65 Tagen berechnen und liegt damit deutlich über
der der Stadt Tauberbischofsheim (vgl. Statista 2014e; Statista 2014f).
Allerdings muss an dieser Stelle kritisch angemerkt werden, dass einerseits in
die Berechnung der gesamtdeutschen Aufenthaltsdauer sowohl Metropolen, als
auch ländliche Regionen mit unterschiedlichen saisonalen Schwankungen
eingeschlossen werden. Andererseits weisen Städte mit bestimmten
touristischen Anziehungspunkten wie beispielsweise Kongresszentren oder
Freizeit- und Erlebnisparks mehr Übernachtungen und somit eine höhere
Aufenthaltsdauer auf. Demzufolge erweist sich ein direkter Vergleich mit
Tauberbischofsheim als schwierig.
5.4 Allgemeine Entwicklungstendenzen im Tourismus
Ländliche Räume lassen sich nach unterschiedlichen Kriterien definieren.
Tauberbischofsheim wird aufgrund der geographischen Lage in Kapitel 4.1 dem
ländlichen Raum zugeordnet. Darüber hinaus kategorisiert die Organisation für
wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung Gemeinden mit einer
Bevölkerungsdichte bis zu 150 Einwohner pro Quadratkilometer als ländlichen
Raum (vgl. Ostdeutscher Sparkassenverband 2010, S. 139).
Das Ministerium für Ernährung und ländlichen Raum Baden-Württembergs
erhöht die Bevölkerungsdichte auf 179 Einwohner pro Quadratkilometer als
Definitionsmerkmal (vgl. Ministerium für Ernährung und ländlichen Raum 2011,
S. 15). Tauberbischofsheim wird mit einer Bevölkerungsdichte von 189
Einwohner pro Quadratkilometer, trotz minimaler Abweichung, in dieser
Ausarbeitung als ländlicher Raum definiert (vgl. Tauberbischofsheim 2014b).
Dies ist darin begründet, dass sich ländliche Räume heterogen entwickeln und
dementsprechend die Grenzen von Stadt zu Land immer weiter ineinander
übergehen (vgl. Ostdeutscher Sparkassenverband 2010, S. 139).
Nach dieser Zuordnung, können im folgenden Kapitel konkrete Aussagen über
zukünftige Entwicklungstendenzen getroffen werden. Ernst Burgbacher,
Staatssekretär im Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie und
5 Touristische Nachfrage
55
Beauftragter der Bundesregierung für Mittelstand und Tourismus sieht, im
Vergleich zum Städtetourismus, ein geringeres Wachstum, welches in Zukunft
optimiert werden kann. Des Weiteren äußert er sich zum ländlichen Tourismus
wie folgt: „Die ländlichen Räume in Deutschland besitzen ein großes touristisches
Potential“ (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2013, S. 2),
welches jedoch durch den demografischen Wandel, den Fachkräftemangel und
die Technologie eingeschränkt wird (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und
Technologie 2013, S. 10ff).
5.4.1 Demografischer Wandel
Bedingt durch eine niedrige Geburtenrate und sinkende Sterblichkeitsrate, führt
der demografische Wandel zu einer Veränderung innerhalb der
Bevölkerungsstruktur (vgl. Linne; Dreyer; Endreß 2007, S. 15). Bezogen auf
Deutschland ist seit 2003 eine stetige Abnahme der Bevölkerungszahl zu
beobachten. Prognosen zufolge wird sich die Einwohnerzahl von 80,5 Millionen
aus dem Jahr 2012 um 13,1 bis 19,3 Prozent in den nächsten 48 Jahren
minimieren. Experten rechnen bis 2060 mit einer Bevölkerungszahl von 65 bis 70
Millionen Menschen in Deutschland (vgl. Bundesministerium des Innern 2014).
Weiter beeinflusst wird die Bevölkerungsstruktur in ländlichen Räumen durch die
Abwanderung der jüngeren Generation, die eine Vernachlässigung der
Infrastruktur, wie zum Beispiel kultureller Einrichtungen, mit sich führt. Häufig
wird aufgrund mangelnder Nachfrage auf eine Instandhaltung verzichtet oder die
Einrichtung geschlossen, da diese verhältnismäßig hohe Investitionen erfordert
(vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2013, S. 16).
Ähnlich sieht die Situation in der Destination Tauberbischofsheim aus. Infolge der
sinkenden Übernachtungszahlen sowie der Abwanderung Jugendlicher und
junger Erwachsener ist eine negative Entwicklung der touristischen Infrastruktur
zu beobachten. Die Stadt verliert in erster Linie durch Schließungen, verkürzte
Öffnungszeiten sowie einer Schmälerung des Produktangebotes im Einzelhandel
und in der Gastronomie an Attraktivität (vgl. Hörner 2014).
Der demografische Wandel wirkt sich auch auf ehrenamtliche Tätigkeiten aus,
die in Tauberbischofsheim überwiegend von der älteren Generation ausgeübt
5 Touristische Nachfrage
56
werden. Als konkretes Beispiel steht das Tauberfränkische Landschaftsmuseum
in naher Zukunft vor der Herausforderung, Nachfolger zur Weiterführung und
Aufrechterhaltung der touristischen Attraktion zu finden (vgl. Schwarz 2014).
In diesem Zusammenhang wird es auch in der Tauberbischofsheimer Hotellerie
in zehn bis 15 Jahren einen Wendepunkt geben. Teilweise ist die
Nachfolgegeneration bereits abgewandert, andere Hoteleigentümer werden
nach ihrem Renteneintritt den Betrieb schließen oder zum Verkauf anbieten (vgl.
Derr; Eckert; Hebenstreit; Lang; Märtsch; Poetzsch; Skatzel; Stein; Straub 2014).
5.4.2 Fachkräftemangel
Eng verbunden mit der Problematik des demografischen Wandels ist der
Fachkräftemangel. Insbesondere in ländlichen Räumen fehlt es an gut
qualifiziertem Personal und neuen Lehrlingen (vgl. Bundesministerium für
Wirtschaft und Technologie 2013, S. 20). Ursachen für diese Entwicklung ist
unter anderem der Wertewandel wie beispielsweise das Bedürfnis, Beruf und
Privatleben in Einklang zu bringen oder die Selbstverwirklichung bei der Arbeit.
Darüber hinaus existiert heutzutage der Wunsch nach flexiblen Arbeitszeiten, die
vor allem im Gastgewerbe schwer umzusetzen sind (vgl. Hänssler 2011, S. 133).
Niedrige Gehälter oder saisonale Verträge sind bei jungen Erwachsenen
ausschlaggebende Faktoren sich gegen die Tourismusbranche zu entscheiden
(vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2013, S. 20).
Neben den zuvor näher erläuterten Aspekten, sehen junge Menschen in Städten
eindeutig interessantere Zukunftsperspektiven sowie größere Karriere- und
Aufstiegschancen (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2013,
S. 20).
Konkrete Aussagen der Gastgewerbebetreiber von Tauberbischofsheim
unterstreichen die oben aufgeführten Tendenzen des Fachkräftemangels in
ländlichen Regionen. Die Rekrutierung von ausgebildetem Personal stößt im
Wesentlichen auf folgende Probleme: Zum einen können manche
Privateigentümer aus finanziellen Gründen lediglich Aushilfskräfte einstellen, die
häufig nicht die notwendigen Qualifikationen aufweisen. Zum anderen erweisen
sich die gastronomietypischen Arbeitszeiten als Hindernis. Junge Leute, die in
5 Touristische Nachfrage
57
größeren Städten wohnen, müssen oft einen langen Anfahrtsweg in Kauf
nehmen (vgl. Derr; Eckert; Hebenstreit; Lang; Märtsch; Poetzsch; Skatzel; Stein;
Straub 2014).
Aus wirtschaftlicher Sicht könnte die im Juli 2014 vom Bundestag getroffene
Entscheidung über den Mindestlohn Konsequenzen für das Gastgewerbe der
Stadt haben. Der Beschluss, ab 1. Januar 2015 einen Mindestlohn von 8,50 Euro
brutto die Stunde einzuführen, kann aufgrund von eingeschränktem
Personalbudget zur Mitarbeiterreduzierung und infolgedessen zum Verlust der
Servicequalität führen (vgl. Allgemeine Hotel- und Gastronomiezeitung 2014b).
Die überwiegend privaten Gastgewerbebetriebe in Tauberbischofsheim werden
zum Umdenken der Budgetplanung gezwungen, sodass andere Bereiche
eventuell vernachlässigt werden könnten.
5.4.3 Technologie
Entsprechend den Veränderungen der Kommunikationskanäle auf Anbieterseite
ist ein Wandel des Informations- und Buchungsverhaltens der Nachfrager zu
beobachten (vgl. Statista 2014g). Das Internet bietet als Medium vielfältige
Möglichkeiten zur Platzierung und Gestaltung des eigenen Angebotes.
Außerdem können Kunden in Sekundenschnelle ihre Meinung subjektiv äußern,
Videos und Kommentare posten und Empfehlungen für zukünftige Gäste
aussprechen (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2013, S.
18).
Während 2001 lediglich 37 Prozent der Deutschen das Internet nutzten, ist ein
exorbitantes Wachstum der User innerhalb der letzten 12 Jahre ersichtlich. 2013
stieg die Anzahl der Internetnutzer um mehr als 50 Prozent auf 76,5 Prozent an
(vgl. Statista 2014g). Global gesehen lag die Anzahl der Websurfer bereits 2008
bei 1,46 Milliarden, dementsprechend verfügten mehr als ein Fünftel der
Weltbevölkerung über einen Internetanschluss (vgl. Gardini 2009, S. 501).
Auch auf touristischer Ebene gewinnt dieses Medium zunehmend an Bedeutung.
2005 buchten 44 Prozent der Deutschen ihren Urlaub über das Reisebüro, nur
sieben Prozent über das Internet. Sechs Jahre später ist ein Trend zur
Internetbuchung ersichtlich. Im Jahr 2011 reservierten nur 35 Prozent ihren
5 Touristische Nachfrage
58
Urlaub über das Reisebüro und 15 Prozent über das Internet (vgl.
Forschungsgemeinschaft Urlaub und Reisen 2012a, S. 4).
Dabei ist festzustellen, dass das Internet in erster Linie zur
Informationsgewinnung genutzt wird. Die Zahl der Personen, die sich über eine
Urlaubsreise lediglich informieren, ist um 19 Prozent höher als die Zahl der
Personen, die tatsächlich online buchen (vgl. Statista 2014h).
Neben der traditionellen Kundenansprache ist es aus Anbietersicht somit
unerlässlich, sich den neuen Möglichkeiten und Herausforderungen der Online
Kommunikation zu stellen. Charakteristisch für diese Kontaktaufnahme über das
Internet ist der Ausbau der eigenen Homepage sowie das Positionieren auf
diversen Plattformen, um im Gegensatz zur konventionellen One-to-Many eine
Many-to-Many oder auch One-to-One Kommunikation zu ermöglichen (vgl.
Gardini 2009, S. 50f).
Um wettbewerbsfähig zu bleiben, ist bei der Gestaltung der eigenen Homepage
auf Aktualität, Benutzerfreundlichkeit, strukturierten sowie übersichtlichen
Aufbau und Einhaltung der Corporate Identity zu achten. Dabei versucht der
Hotelier, den hohen Erwartungen sowie wandelnden Ansprüchen der Kunden
gerecht zu werden. Die 24-Stunden Erreichbarkeit sowie Interaktivität mit
anderen Gästen zählen heutzutage zur Basisleistung im Hotel (vgl. Hänssler
2011, S. 234f).
Neben der kontinuierlichen On Page Optimierung ist die Verlinkung zu anderen
Homepages und sozialen Netzwerken unumgänglich, um den Bekanntheitsgrad
zu steigern und gleichzeitig eine bessere Rankingposition bei Suchmaschinen
wie Google zu erreichen (vgl. Erlhofer 2011, S. 23).
Eine fundamentale Rolle in der Vertriebspolitik des Marketings spielt der Ausbau
der Distributionskanäle. Zu diesen zählen die fünf führenden deutschen
Buchungsportale: HRS, Booking.com, Expedia, Unister und Lastminute.com (vgl.
Statista 2014i). Auf dem deutschen Markt hält HRS gegenwärtig mit 44 Prozent
die Marktführerschaft, wobei Booking.com 2014 eine beachtliche Steigerung des
Marktanteils von 28,5 auf 42,5 Prozent innerhalb von drei Jahren verzeichnete
6 SWOT-Analyse der Destination Tauberbischofsheim
59
und infolgedessen den Abstand zum größten Konkurrenten HRS verringern
konnte (vgl. Allgemeine Hotel- und Gastronomie-Zeitung 2014a).
Zwar tragen die aufgeführten Buchungsportale zur Vergrößerung des eigenen
Vertriebsnetzes bei, werden jedoch zunehmend von Hoteleigentümern scharf
kritisiert. Neben den hohen Provisionen fühlen Hoteliers sich in ihrer eigenen
Preisgestaltung zunehmend eingeschränkt und versuchen durch die Förderung
des Direktvertriebes der Abhängigkeit von Buchungsportalen gegenzusteuern
(vgl. Hotelverband Deutschland 2014).
Auch Tauberbischofsheim kann sich dem technischen Fortschritt nicht entziehen.
Gastgewerbebetriebe sollten sich nicht vor den neuen Medien und
Vertriebswegen verschließen, sondern gemäß ihrer Unternehmensgröße, dem
zu Verfügung stehenden Budget und der relevanten Zielgruppe adäquate online
Distributions- und Kommunikationskanäle wählen. Voraussetzung für die
Einführung und den Umgang mit den digitalen Medien ist die Aneignung von
profundem Wissen in Form von Schulungen, Workshops und Seminaren (vgl.
Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2013, S. 18).
6 SWOT-Analyse der Destination Tauberbischofsheim
Im Rahmen einer Destinationsanalyse sollen sowohl das externe Umfeld als
auch die internen Gegebenheiten der Stadt Tauberbischofsheim durchleuchtet
werden. Als geeignetes Instrument findet hierbei die SWOT-Analyse
Anwendung. Die Abkürzung SWOT steht für die Anfangsbuchstaben der
englischen Begriffe strenghts (Stärken), weaknesses (Schwächen), opportunities
(Chancen) und threats (Risiken) (vgl. Becker 2013, S. 104).
Einerseits werden anhand der internen Untersuchung die destinationsbezogenen
Stärken und Schwächen identifiziert. Andererseits hat die externe Analyse die
Funktion, die marktbezogenen Chancen aufzudecken und gleichermaßen die
Risiken abzuwägen. (vgl. Hungenberg 2011, S. 88; Kolbeck; Rauscher 2012, S.
195).
6 SWOT-Analyse der Destination Tauberbischofsheim
60
Aus der SWOT-Matrix sollen anschließend, durch die Gegenüberstellung von
Potentialen und Gefahren, Handlungsalternativen für Tauberbischofsheim
abgeleitet werden (vgl. Kolbeck; Rauscher 2012, S. 96).
Teilweise stützt sich die Beurteilung der folgenden Analyse auf die subjektive
Bewertung der beiden Verfasserinnen. Anhand von Experteninterviews sowie
des persönlichen Eindruck während einiger Stadtbegehungen konnten
Meinungen aus verschiedenen Blickwinkeln eingeholt werden und fließen
dementsprechend in die nachstehende Destinationsanalyse ein.
6.1 Stärken
Aktuelle Studien des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie
belegen, dass Deutschland für 35 Prozent der Inländer das Haupturlaubsziel
darstellt. Ebenso ist ein positiver Trend des Incoming-Tourismus in ländlichen
Räumen festzustellen. Dies beruht nicht zuletzt auf dem Wertewandel in der
heutigen Gesellschaft.
Ländliche Räume sprechen vor allem Personen an, die auf der Suche nach
Authentizität, Natur sowie Tradition sind und gleichzeitig dem Stress des Alltags
entfliehen möchten. Darüber hinaus tragen ein steigendes Umweltbewusstsein
sowie der Nachhaltigkeitsgedanke dazu bei, dass der Tourismus in ländlichen
Räumen an Popularität gewinnt (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und
Technologie 2013, S. 8f).
Tauberbischofsheim, als touristische Destination des ländlichen Raums, kann
aufgrund der geografischen Lage als auch des mediterranen Klimas die
Anforderungen von naturbegeisterten Reisenden erfüllen. Eine große Stärke
zeigt sich hierbei in der Vielfalt der Landschaft, die zu knapp 50 Prozent aus
Landwirtschaftsfläche, 34 Prozent aus Waldfläche sowie 16 Prozent aus
Siedlungs- und Verkehrsfläche besteht (restliche Fläche: 0,9 Prozent
Wasserfläche, 0,8 Prozent übrige Nutzungsarten) (vgl. Tauberbischofsheim
2014b).
Wanderurlauber sowie Radfahrer profitieren von der vorhandenen touristischen
Infrastruktur, die es ermöglicht, sportlichen Aktivitäten in der Natur nachzugehen.
6 SWOT-Analyse der Destination Tauberbischofsheim
61
Zahlreiche Wander- und Radwege mit verschiedenen Schwierigkeitsgraden und
Längen schließen Tauberbischofsheim ins touristische Verkehrsnetz des
Lieblichen Taubertals ein (vgl. Kreisstadt Tauberbischofsheim 2014, S. 7).
Optimale Wachstumsbedingungen sorgen für ein breitgefächertes Angebot an
regionalen Spezialitäten wie dem Grünkern, Wild, Forelle, Lamm und Obst. Als
Weinregion genießt Tauberbischofsheim vor allem durch den Anbau der
Rebsorten Silvaner, Müller-Thurgau oder Schwarzriesling einen guten Ruf.
Regionale Spezialitäten ergänzen die Angebotspalette, wie die Gerste, die in der
Distelhäuser Brauerei zu verschiedenen Biersorten verarbeitet wird (vgl.
Kreisstadt Tauberbischofsheim 2014, S. 10f).
Tauberbischofsheim verfügt über zahlreiche Unterkunftsarten wie Hotels,
Gasthöfe, Pensionen, Ferienwohnungen und private Zimmer. Sowohl Freizeit-
als auch Geschäftsreisende können zwischen unterschiedlichen Betrieben der
Komforthotellerie, die teilweise nach den Richtlinien des Deutschen Hotel- und
Gaststättenverbandes klassifiziert sind, und der Individualhotellerie des mittleren
Preissegments wählen. Da die meisten Betriebe seit vielen Jahren in
Generationsfolge stehen, setzen diese verstärkt auf Traditionsbewahrung unter
anderem in Form von typischen Spezialitäten der Region (vgl. Hörner 2014).
Die Sortimentsbreite des einheimischen und internationalen Gastronomie-
angebots stellt eine weitere Stärke der Stadt dar. Von dem regionalen
Speisenangebot über italienische und asiatische Spezialitäten bis hin zur
türkischen Küche deckt Tauberbischofsheim nahezu alle Geschmacksrichtungen
ab (vgl. Tauberbischofsheim 2014l).
Die über 1250 Jahre zurückreichende Stadtgeschichte hinterlässt historische
Bauten, die das Stadtbild markant prägen. Dieses Differenzierungsmerkmal
spiegelt sich in den Fachwerkhäusern, engen Gassen, Kirchen, dem
Kurmainzischen Schloss und auch dem Türmersturm wieder (vgl. Touristik-
gemeinschaft Liebliches Taubertal 2011, S. 38). Darüber hinaus versucht
Tauberbischofsheim mit der Erneuerung der Fußgängerzone erste
Renovierungsmaßnahmen zu ergreifen, um eine größere Attraktivität der Stadt
zu erreichen (vgl. Hörner 2014).
6 SWOT-Analyse der Destination Tauberbischofsheim
62
Märkte, Feste, Messen und sonstige thematische Events, die über das ganze
Jahr verteilt das Stadtleben bereichern, werden als Stärke wahrgenommen.
Tauberbischofsheim bietet, neben dem alljährlichen Weihnachtsmarkt, Konzerte,
Theatervorführungen, saisonale Feste und ist Austragungsort sportlicher
internationaler Wettkämpfe (vgl. Tauberbischofsheim 2014g).
Der über Jahrzehnte anhaltende Erfolg des Tauberbischofsheimer Fechtclubs
trägt dazu bei, dass die Stadt international bekannt ist und mit dem Fechtsport
noch heute assoziiert wird. Diese Tatsache kann als Stärke für
Tauberbischofsheim angesehen werden, um auch künftig neue Touristen
anzulocken und mit dem Fechtsport als Alleinstellungsmerkmal zu werben (vgl.
Tauberbischofsheim 2014m).
In diesem Zusammenhang ist neben dem Fechtsport auch das große Angebot
an Sportaktivitäten zu erwähnen, welche das Olympiazentrum sportinteressierten
Reisenden bereitstellt (vgl. Olympiastützpunkt 2014a). Eine detaillierte
Angebotsbeschreibung ist dem Kapitel Olympiastützpunkt zu entnehmen.
6.2 Schwächen
Das Vorhandensein von überwiegend generationsgeführten Familienbetrieben
stellt zwar einerseits eine Stärke dar, birgt jedoch auch Schwachpunkte bezüglich
der Unternehmensausrichtung. Da sowohl die Leitung als auch bestehende
Strukturen und Arbeitsabläufe jeweils der nächsten Generation weitergegeben
und verfolgt werden, bleibt wenig Freiraum für kreative und neuartige
Veränderungen. So halten viele Betriebe die Berücksichtigung des Marketings
innerhalb der Unternehmensführung für nicht notwendig.
Es kristallisierte sich nach einer Site-Inspection und den Gesprächen mit den
Eigentümern der Beherbergungsbetriebe heraus, dass ein grundlegendes
Konkurrenzgefühl dem Kooperationsgedanken im Wege steht. Hierbei sollte
nicht unerwähnt bleiben, dass das Fehlen eines touristischen Leitbildes der Stadt
Tauberbischofsheim die individuelle Ausrichtung der einzelnen Betriebe
unterstützt. Ein Leitbild steckt den Rahmen für konkrete Maßnahmen zur
gemeinsamen Zielerreichung ab und dient allen Leistungsträgern als
Orientierungshilfe (vgl. Freyer 2011, S. 347). Laut Bieger und Beritelli kann „kein
6 SWOT-Analyse der Destination Tauberbischofsheim
63
Tourismusort heute ohne ein touristisches Leitbild eine wirkungsvolle Gestaltung
der Zukunft sicherstellen“ (Bieger; Beritelli 2013, S. 45).
Demnach ist eine Schwachstelle im Innenmarketing der Stadt zu erkennen. Die
Aufgabe des Binnenmarketings einer Destination liegt in der Zusammenführung
aller beteiligten Leistungsträger eines Zielgebietes (vgl. Linkenbach 2003, S. 19).
Des Weiteren fehlt eine zentrale Anlaufstelle, die den Gästen umfangreiche
Informationen der Region jederzeit und tagesaktuell zur Verfügung stellt. Im
Rathaus von Tauberbischofsheim ist eine Tourist-Information eingerichtet, diese
ist jedoch an Öffnungszeiten und Personalbesetzung gebunden.
Darüber hinaus beurteilen manche Betriebe ihre wirtschaftliche Lage als
zufriedenstellend und sehen deshalb keine Notwendigkeit, neue Angebote und
Konzepte zu entwickeln, die durch Zusammenarbeit beispielsweise in Form von
Arrangements verwirklicht werden könnten.
Außerdem bewirken Schwachstellen in der Informationstechnik einen
Wettbewerbsnachteil in Bezug auf Gästeakquise und -bindung. Hierzu zählen die
professionelle Betreuung der eigenen Homepage, eine adäquate Hotelsoftware
sowie die Anbindung an Buchungssysteme oder auch die Durchführung von
Online-Marketingmaßnahmen.
Eine weitere Schwäche liegt aus Kundensicht im unzureichenden touristischen
Angebot im Wellness- und Gesundheitsbereich der Stadt Tauberbischofsheim.
Durch die einseitige Ausrichtung auf den Wander- und Radtourismus wird neuen
Trends und Angeboten nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt, wodurch
bestehendes Potential nicht ausgeschöpft werden kann.
Auch die Saisonalität in Tauberbischofsheim führt unumstritten zu einem
Nachfragerückgang der Übernachtungs- und Tagesreisenden außerhalb der
Monate Mai bis Oktober. Hervorzuheben ist der Mangel an Alternativangeboten,
zum Beispiel bei Schlechtwetter, um dadurch die Nachfrage zu kompensieren.
Durch die Fehlkoordination von Veranstaltungen kam es in der Vergangenheit zu
Terminüberschneidungen von mehreren Events. Dies hatte zur Folge, dass
6 SWOT-Analyse der Destination Tauberbischofsheim
64
Hotelbetriebe Gäste in benachbarte Orte ausquartieren mussten und zu anderen
Terminen offene Kapazitäten nicht voll ausgelastet waren.
Eine weitere Schwäche zeigt sich in den Öffnungszeiten der Gastronomie. Es
existieren ausreichend Restaurants mit regionaltypischen und internationalen
Speisen, doch öffnen diese nur abends und verzichten somit auf das
Mittagsgeschäft. Touristen haben nur beschränkte Möglichkeiten, in der
Mittagszeit ein Restaurant zu finden und sind gezwungen, auf Imbisse
ausweichen.
An dieser Stelle ist ferner auf die fehlende gehobene Gastronomie sowie
Hotellerie hinzuweisen. Zielgruppen mit hohem Anspruch an Übernachtung und
Verpflegung können nicht bedient werden und weichen auf andere Destinationen
aus.
Die Schließung vieler Einzelbetriebe hat einen gravierenden Einfluss auf die
Attraktivität der Stadt. Gerade in der Mittagszeit, wenn Restaurants geschlossen
und zusätzlich leere Schaufenster im Stadtkern vorzufinden sind, entsteht kein
einladender Eindruck für Touristen. Diese negative Entwicklung lässt sich
anhand der sinkenden Ankünfte- und Übernachtungszahlen vom Jahr 2012 auf
2013 belegen.
6.3 Chancen
Wie eingangs in Kapitel 2.4 erläutert, kann sich eine Destination mit Hilfe der
Markenbildung gezielt positionieren sowie von der Konkurrenz abheben. Mit
dieser Absicht sollen positive Assoziationen hervorgerufen, Emotionen geweckt
sowie eine Beziehung zum Kunden aufgebaut werden. Da bei einer touristischen
Dienstleistung der Gast kein materielles Produkt, sondern vielmehr ein
Versprechen für eine Leistung erhält, kann die Marke mögliche Zweifel des
Gastes beseitigen (vgl. Gardini 2011, S. 19ff).
Das Markenmanagement stellt für Tauberbischofsheim eine große Chance dar,
sich ein positives Image aufzubauen sowie die Bekanntheit zu erhöhen. Dies
kann eine Steigerung der Ankunfts- und Übernachtungszahlen zur Folge haben.
Zur Etablierung der Marke Tauberbischofsheim müssen alle beteiligten
6 SWOT-Analyse der Destination Tauberbischofsheim
65
Leistungsträger gemeinsam kooperieren, sodass ein Gesamtbild nach Außen
entsteht.
Nach Analyse der zukünftigen Entwicklungstendenzen im Tourismus (siehe
Kapitel 5.4) lassen sich reelle Chancen für Tauberbischofsheim konkretisieren.
Das natürliche Ressourcenangebot der Stadt stellt in Bezug auf den Trend
„Urlaub in ländlichen Räumen“ das notwendige Fundament zur Verfügung. Die
Herausforderung für Tauberbischofsheim besteht darin, das abgeleitete auf das
natürliche Angebot abzustimmen, gemeinschaftlich auszurichten und somit ein
Wettbewerbsvorteil zu erlangen.
Dem demographischen Wandel kann mit Hilfe von gezielten Angeboten für Best
Ager entgegengewirkt werden. Der Fokus dieser Zielgruppe liegt dabei auf der
Gesundheitsförderung durch Bewegung in der Natur (vgl. Bundesministerium für
Wirtschaft und Technologie 2010, S. 35). Aus diesem Grund besteht großes
Potential im Segment Rad- und Wandertourismus. Durch
Angebotserweiterungen sowie Produktneuentwicklungen kann Tauberbischofs-
heim innerhalb dieser Sparte, die ohnehin seit einigen Jahren im Aufschwung ist,
die Best Ager für sich gewinnen.
Ergebnissen des Bundesministeriums für Ernährung, Landwirtschaft und
Verbraucherschutz zufolge, konsumieren 22 Prozent der deutschen
Bundesbürger häufig Biolebensmittel. Prognosen gehen davon aus, dass dieses
Kaufverhalten weiter ansteigen wird (vgl. Ökobarometer 2013, S. 3ff). In Folge
dieser Entwicklung ergibt sich für Tauberbischofsheim die Chance seine
regionalen Produkte unter verstärktem Einsatz von Marketingmaßnahmen
effektiver zu vertreiben, um mehr Umsatz generieren zu können. Denkbar erweist
sich eine Verknüpfung der Leistung „Regionale Produkte“ mit „Rad- und
Wandertourismus“, die in Form eines Arrangements offeriert werden könnte.
An Bekanntheit kann Tauberbischofsheim durch die Kooperation mit
Tourismusverbänden gewinnen. Gegenwärtig profitiert die Stadt bereits aus der
Zusammenarbeit mit dem Lieblichen Taubertal und dem daraus entstandenen
Netzwerk (vgl. Steinecke 2013a, S. 121). Durch diese Verknüpfung kann eine
bestmögliche Kundenansprache realisiert werden (vgl. Soller 2012, S. 32).
6 SWOT-Analyse der Destination Tauberbischofsheim
66
Letztendlich kann Tauberbischofsheim als Destination nur dann Popularität
erlangen, wenn die einzelnen Leistungsträger bereit sind, zusätzliche Zeit und
finanzielle Ressourcen in die Zusammenarbeit mit den korrespondierenden
Tourismusverbänden zu investieren.
Es steht außer Zweifel, dass bei einer Auslastung von durchschnittlich 24 Prozent
zusätzliche Nachfrage an Übernachtungsgästen generiert werden könnte. Diese
Behauptung beruht auf eigener Berechnung der Autorinnen, da keine genauen
Auslastungszahlen der einzelnen Beherbergungsbetriebe vorliegen (vgl.
Hänssler 2011, S. 284f). Als Basis wurden hierfür die durchschnittliche
Bettenanzahl von 493 (siehe Anhang Beherbergungsbetriebe der Stadt
Tauberbischofsheim 2014) sowie 365 Öffnungstage im Jahr aller
Beherbergungsbetriebe zu Grunde gelegt. Die Chance liegt demnach in der
Gewinnung von Übernachtungsgästen anhand von Arrangements (Event und
Übernachtung) und Tagesreisenden mit Hilfe von Veranstaltungen wie
Herbstmessen oder Weinfeste.
6.4 Risiken
An dieser Stelle muss besonders betont werden, dass das größte Risiko für
Tauberbischofsheim die umliegenden Destinationen sind, die einen hohen
Konkurrenzdruck ausüben. Aufgrund von attraktiven und breitgefächerten
Leistungsangeboten sowie einem intakten Einzelhandel stellt der Kurort Bad
Mergentheim einen direkten Wettbewerber dar.
Nicht zuletzt führt der Konkurrenzgedanke innerhalb Tauberbischofsheims zu
sinkenden Ankunfts- und Übernachtungszahlen. Die Möglichkeit, mit einer
Kooperation gemeinsam als Destination aufzutreten, ist gegenwärtig nicht
gegeben.
Wie bekannt, besteht die Mehrzahl des Gastgewerbes in Tauberbischofsheim
aus Generationsbetrieben. Die Stadt muss sich zukünftig mit der Tatsache
konfrontieren, dass zahlreiche Nachkommen der einzelnen Familienbetriebe
abwandern und somit die Fortführung des Gastgewerbes gefährdet ist. Ebenso
ist die Stadt dem Risiko ausgesetzt, Schließungen aufgrund einer persönlichen
Entscheidung der Eigentümer in Kauf zu nehmen.
7 Konkurrenzanalyse
67
Den Interviewgesprächen zufolge, liegt ein großes Problem in der Abwanderung
von Fachpersonal. Gegenwärtig betrifft diese Entwicklung nahezu alle
Eigentümer, die auch in Zukunft keine Veränderung diesbezüglich erwarten.
Junge Arbeitskräfte sehen mehr Entwicklungsmöglichkeiten und einen höheren
Lebensstandard in den benachbarten größeren Städten. Nicht nur der monetäre
Anreiz, sondern auch die vorausgesetzten flexiblen Arbeitszeiten sprechen
gegen den Arbeitsplatz im ländlichen Raum.
Bedingt durch den Werte- und Technologiewandel kommt es zu Veränderungen
im Reiseverhalten. Diese Erscheinung birgt, angesichts ihrer Intransparenz, ein
großes Risiko für eine Destination. Um ein zielgerichtetes Angebot zu erstellen,
bedarf es in erster Linie einer Analyse der Zielgruppe. Da aber der neue Tourist
reiseerfahrener, genuss- und erlebnisorientierter ist und sich zu einem hybriden
Verbraucher entwickelt hat, muss ein dementsprechendes Leistungspaket
zusammengestellt werden, welches den teilweise kontroversen Anforderungen
entspricht (vgl. Freyer 2011, S. 194f).
7 Konkurrenzanalyse
Auf dem Weg zu einer einheitlichen Vermarktung der Gastgewerbebetriebe
Tauberbischofsheims widmet sich das folgende Kapitel der Konkurrenzanalyse.
Zum einen gibt die Untersuchung Aufschluss über konkurrierende Destinationen
im Main-Tauber-Kreis, zum anderen Anhaltspunkte über das bestehende
Gästepotential. Da die folgenden in Betracht gezogenen Destinationen
identische Marketingmaßnahmen durchführen, können Stärken und Schwächen
der Konkurrenz identifiziert und zum eigenen Vorteil umgesetzt werden (vgl.
Freyer 2011, S. 214).
Die nachfolgende Konkurrenzanalyse stellt Daten und Fakten sowie touristische
Leistungen der Mitbewerber mit Schwerpunkt auf dem Gastgewerbe, aber auch
auf Pauschalangeboten, der Destination Tauberbischofsheim gegenüber.
7 Konkurrenzanalyse
68
7.1 Enge Konkurrenz
Nach einer Recherche der Autorinnen erweist sich Bad Mergentheim und
Wertheim aufgrund der natürlichen Gegebenheiten samt der touristischen
Leistungen als engere Konkurrenz innerhalb des Lieblichen Taubertals.
7.1.1 Bad Mergentheim
Die Stadt Bad Mergentheim liegt südlich von Tauberbischofsheim in 20 Kilometer
Entfernung. Mit ihren 13 Stadtteilen und 22.487 Einwohnern erstreckt sich die
Kreisstadt über eine Fläche von 12.996 Hektar (vgl. Bad Mergentheim 2014a).
Am Fluss Tauber gelegen, ist die Stadt durch ihre Sehenswürdigkeiten wie die
Zwillingshäuser am Markplatz, das Münster St. Johannes, den Bade- und
Wellnesspark Solymar aber auch den Kur- und Wildpark eine beliebte
Destination im Lieblichen Taubertal (vgl. Touristikgemeinschaft Liebliches
Taubertal 2011, S. 21). Für Touristen ist eine breite Angebotspalette an
Freizeitaktivitäten geboten. Im Kurpark besteht die Möglichkeit, sich sportlich zu
betätigen, auszuruhen oder sich am gastronomischen Angebot zu erfreuen (vgl.
Bad Mergentheim 2014b).
In der historischen Altstadt findet der Besucher außer Sehenswürdigkeiten
zahlreiche Gelegenheiten in Fachgeschäften, Boutiquen und Kaufhäusern wie
dem Activ-Center einzukaufen (vgl. Bad Mergentheim 2014c). Nach einem
Telefongespräch mit dem Sachgebietsleiter für Wirtschaftsförderung und
Stadtmarketing kristallisierte sich heraus, dass in Bad Mergentheim ein Konzept
geschaffen wurde, welches einen Schutz für Einzelhändler in der Altstadt
vorsieht. Diese Vorgabe erlaubt nur ausgewählten Händlern, die keine
Konkurrenz zu bestehenden Läden schaffen, sich in der Stadt niederzulassen
(vgl. Stephan 2014).
In Zusammenarbeit mit dem Kur- und Tourismusverein Bad Mergentheim
organisiert die Tourist Information zahlreiche Stadtführungen für Individual- und
Gruppenreisende durch die Altstadt und Museumsführungen (vgl. Bad
Mergentheim 2014d).
7 Konkurrenzanalyse
69
Nationale Bekanntheit erlangt die größte Kurstadt Baden-Württembergs vor
allem durch ihren ausgeprägten Kur- und Gesundheitssektor, der Kur- und
Heilbäder, Gesundheitsinstitute und moderne Kuranlagen umfasst (vgl. Bad
Mergentheim 2014e).
Insgesamt verzeichnete Bad Mergentheim 2012 mit seinen Spezialkliniken
122.845 Gästeankünfte sowie 721.333 Übernachtungen in den 15 Hotels (1.140
Betten), 12 Gasthöfen und Pensionen (178 Betten), bei 57 Privatvermietern (348
Betten) und zusätzlich auf zwei Camping- und Wohnmobilstellplätzen. Hinzu
kommen neun Kurbetriebe mit 1.221 Betten sowie acht Spezialkliniken, die mit
insgesamt 569 Schlafgelegenheiten ausgestattet sind (vgl. Bad Mergentheim
2014ff).
Eine detaillierte Aufstellung mit genauer Anzahl der Unterkunftsarten mitsamt
Klassifizierung und Bettenanzahl aus dem Jahr 2014 ist der Tabelle 6 zu
entnehmen (vgl. Stadt Bad Mergentheim 2014, S. 31ff).
Tabelle 6: Beherbergungsbetriebe in Bad Mergentheim 2014
Anzahl Unterkunftsart Klassifizierung Bettenanzahl
4 Hotel 4 Sterne 456
10 Hotel/Gasthaus/Pension 3 Sterne 653
13 Hotel/Gasthaus/Pension Keine 267
47 Ferienwohnung Keine 242
20 Privatzimmer Keine 122
4 Sonstige Keine 40 Stellplätze
3 Häuser mit Kurabteilung Keine 206
13 Sanatorien Keine 1.444
114 Gesamt 3.390
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stadt Bad Mergentheim 2014, S. 31ff
7 Konkurrenzanalyse
70
Das Statistische Landesamt Baden-Württemberg ermittelte 2012 eine
durchschnittliche Auslastung von 47,9 Prozent für die Kurstadt Bad Mergentheim.
Berücksichtigt werden hierbei Beherbergungsbetriebe einschließlich
Campingplätze ab zehn Schlafmöglichkeiten (vgl. Statistisches Landesamt
Baden-Württemberg 2014c).
Die theoretische Berechnung der Auslastung ergibt sich nach Hänssler aus den
folgenden Komponenten (vgl. Hänssler 2011, S. 284f):
Abbildung 11: Berechnung der Auslastung der Beherbergungsbetriebe
Übernachtungs-/Zimmerkapazität = Zahl der Betten x Öffnungstage
Auslastung = (Zahl der Übernachtungen / Übernachtungskapazität) x 100
Quelle: vgl. Hänssler 2011, S. 284f)
Verglichen mit der Auslastung von 24 Prozent für Tauberbischofsheim weist Bad
Mergentheim eine deutlich höhere Prozentzahl auf.
Trotz Ähnlichkeiten im Hinblick auf die Landschaft sowie das touristische
Angebot kristallisiert sich ein elementarer Hauptunterschied zwischen den
Destinationen Tauberbischofsheim und Bad Mergentheim heraus. Letztere setzt
ihren Schwerpunkt hauptsächlich auf den Kur- und Gesundheitstourismus und
richtet dementsprechend ihre touristischen Angebote zum größten Teil danach
aus. Ebenso verfügt die Kurstadt über ein vielfältiges Beherbergungsangebot
unterschiedlicher Kategorien, welches ein breiteres Spektrum an Zielgruppen
anspricht. Nicht zuletzt ist der starke Auftritt Bad Mergentheims nach Außen in
der Verfolgung des touristischen Leitbildes begründet, welches eine
Orientierungshilfe für alle Leistungsträger darstellt und dazu motiviert,
zusammenzuarbeiten (vgl. Stephan 2014).
Gleichermaßen vielseitig zeigt sich das gastronomische Angebot. Auf der
Homepage der Stadt gibt es eine eigene thematische Rubrik, die auf die drei
asiatischen, zwei griechischen, sieben italienischen sowie auf die 24 Restaurants
in Gasthöfen hinweist. Das Angebot reicht von vier Bars, zwei Besenwirtschaften,
über 19 Bistros, einem Brauereigasthof, bis hin zu 20 Cafés, 12 Restaurants
7 Konkurrenzanalyse
71
deutscher Küche sowie neun Weinlokalen (vgl. Bad Mergentheim 2014g).
Darüber hinaus finden Besucher der Stadt wissenswerte Informationen in der
eigens für die Gastronomie angefertigten Broschüre „Bad Mergentheim mit
Genuss erleben - Ein Kurzführer durch die Gastronomie von Bad Mergentheim
und seinen Stadtteilen“ (vgl. Bad Mergentheim 2012).
In puncto Gastronomie gestaltet sich die Auswahl facettenreicher als in
Tauberbischofsheim. Es steht außer Zweifel, dass aufgrund der Stadtgröße ein
entsprechend passendes Angebot notwendig ist. Bad Mergentheim stellt dieses
zur Verfügung und bietet darüber hinaus längere sowie flexiblere Öffnungszeiten
an.
Des Weiteren sind die zahlreichen Pauschalangebote beachtenswert, für die
unterschiedliche Leistungsträger der Stadt einzelne Bestandteile bereitstellen.
Diese werden von der Destination nach dem Bausteinprinzip gebündelt und
anschließend als Arrangements den Gästen offeriert. Die Homepage
untergliedert dazu die Pauschalangebote nach Reisemotiven, auf die sich Bad
Mergentheim spezialisiert hat. So finden sich Offerten im Bereich Wellness,
Gesundheit, Aktivurlaub und Kurzurlaub. Ein Beispiel für ein Arrangement im
Bereich Aktivurlaub ist die Zusammenstellung von drei Übernachtungen inklusive
Begrüßungskorb mit Spezialitäten aus dem Taubertal, einem Kinogutschein,
Eintritt in das Deutschordensmuseum sowie die Benutzung eines Fahrrades (vgl.
Bad Mergentheim 2014h).
Es lassen sich Parallelen hinsichtlich der angebotenen Arrangements beider
Destinationen identifizieren. Zwar existieren in Tauberbischofsheim kooperative
Ansätze zur Bündelung von einzelnen Leistungen, diese werden jedoch nicht
ausreichend präsentiert. Interessierte können einerseits auf einzelnen
Homepages der Leistungsträger Arrangements vorfinden, andererseits besteht
die Option, auf der Homepage der Stadt einen Flyer mit bestehenden
Pauschalangeboten zu bestellen. Bad Mergentheim vermarktet im direkten
Vergleich zu Tauberbischofsheim nicht nur im Hinblick auf eine übersichtliche,
bedienerfreundliche und umfangreiche Homepage besser, sondern vermittelt
auch einen professionellen gesamtheitlichen Auftritt als Destination.
7 Konkurrenzanalyse
72
Die Kurverwaltung Bad Mergentheims erhielt 2009 vom Tourismusverband
Baden-Württemberg die Zertifizierung „ServiceQualität Deutschland - Stufe I“
(vgl. Bad Mergentheim 2014i). Es handelt sich hierbei um ein
Qualitätsmanagementsystem, das explizit für den Dienstleistungssektor
entwickelt wurde (vgl. ServiceQualität Deutschland 2014a). Durch die
Optimierung der Servicequalität, einer Implementierung von Service Standards
sowie einer Sensibilisierung hinsichtlich des Kooperationsgedankens soll in
erster Linie die Kundenzufriedenheit garantiert werden (vgl. ServiceQualität
Deutschland 2014b). Für diese Zertifizierung leiten sowohl Unternehmen als
auch ganze Destinationen gegen Entgelt vorgegebene Maßnahmen ein, die
letztendlich zur Verbesserung der Mitarbeitermotivation und Kunden-
zufriedenheit führen. Das System basiert auf einem drei Stufen Prinzip, das
schrittweise Veränderungen und Maßnahmen für einen Betrieb in die Wege leitet
(vgl. ServiceQualität Deutschland 2014c).
Die Kurverwaltung verfolgt weiterhin das Ziel einer optimalen
Kundenzufriedenheit und erreichte 2012 die ServiceQualität Deutschland Stufe
II. Diese setzt eine Gästebefragung in den Kuranlagen, Testanrufe, ein Mystery
Check sowie eine Überprüfung des Internetauftritts voraus. Die rundum
zufriedenstellenden Testergebnisse bestärken die Kurverwaltung, die richtige
Strategieauswahl getroffen zu haben. Darüber hinaus bewirkt dieses Resultat
einen positiven Imagetransfer auf die gesamte Destination (vgl. Bad
Mergentheim 2014i).
7.1.2 Wertheim
Im Main-Tauber-Kreis, 27 Kilometer nördlich von Tauberbischofsheim, befindet
sich die 22.481 Einwohner Stadt Wertheim. Die Stadt am Zusammenfluss von
Main und Tauber besteht aus den fünf Stadtteilen Bestenheid, Eichel-Hofgarten,
Rheinhardshof, Vockenrot, Wartberg sowie 15 Ortschaften (vgl. Wertheim 2014).
In der Ferienregion Wertheim gibt es außer dem Wahrzeichen der Stadt, der
Wertheimer Burg aus dem 12. Jahrhundert, eine breite Palette an
Sehenswürdigkeiten. Diverse Anziehungspunkte wie der Historische Marktplatz,
umgeben von typischen Fachwerkhäusern, zahlreiche Kirchen, verschiedene
Museen wie beispielsweise das einzige Glasmuseum Baden-Württembergs
7 Konkurrenzanalyse
73
sowie der Kletterpark Silvestria aber auch das Outlet Center Wertheim Village
verleihen der Stadt touristische Attraktivität (vgl. Tourismus Wertheim GmbH
2014a).
Je nach Reisemotiv ist der Homepage ein zielgerichtetes Angebot zu entnehmen,
das sich in die Sparten Radler, Wanderfreunde, Genießer, Kulturliebhaber,
Wohnmobilreisende/Camper, Schifftouristen, Shoppingfans aber auch
Freizeitaktive aufteilt. Hieraus ist ersichtlich, dass sich die Stadt nicht nur auf
einen touristischen Schwerpunkt konzentriert, sondern bemüht ist, eine möglichst
breite Zielgruppe anzusprechen (vgl. Tourismus Wertheim GmbH 2014b).
Gemeinsam mit professionellen Stadtführern können die Sehenswürdigkeiten bei
öffentlichen Führungen, speziellen Stadtführungen für Gruppen, bei
Stadtrundfahrten oder thematischen Burgführungen besichtigt werden (vgl.
Tourismus Wertheim GmbH 2014c).
Übernachtungsgäste finden in Wertheim und den umliegenden Ortschaften ein
ausgewogenes Maß an traditioneller und ergänzender Hotellerie. Ein Überblick
der Beherbergungsbetriebe aus dem Jahr 2014 kann in der Tabelle 7 entnommen
werden (vgl. Tourismus Wertheim GmbH 2014d).
Tabelle 7: Beherbergungsbetriebe in Wertheim 2014
Anzahl Unterkunftsart Klassifizierung Bettenanzahl
1 Gästehaus 4 Sterne 15
9 Hotel/Gasthof 3 Sterne 276
3 Hotel/Gasthof 2 Sterne 67
34 Hotel/Gasthof/Pension Keine 960
3 Ferienhäuser Keine 23
38 Privatzimmer Keine 148
106 Ferienwohnungen Keine 525
194 Gesamt 2014
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Tourismus Wertheim GmbH 2014d, S. 1ff
7 Konkurrenzanalyse
74
Mit den oben aufgelisteten Gastgewerbebetrieben registrierte Wertheim 2012 im
Vergleich zu Tauberbischofsheim annähernd das Dreifache an Ankünften mit
62.558 sowie an Übernachtungen mit 126.133 (vgl. Statistisches Landesamt
Baden-Württemberg 2014d; Statistisches Landesamt Baden-Württemberg
2014e).
An dieser Stelle ist besonders hervorzuheben, dass trotz fast fünffacher Anzahl
an Betten Wertheim eine Auslastung von lediglich 19,3 Prozent im Jahr 2012
erreichte, sprich eine fast fünf Prozent geringere Auslastung als
Tauberbischofsheim (vgl. Statistisches Landesamt Baden-Württemberg 2014d;
Statistisches Landesamt Baden-Württemberg 2014e). Dieses Ergebnis
verdeutlicht ein Überangebot an Betten in Wertheim.
Entsprechend dazu enthält das Restaurantverzeichnis auf der Homepage
Tourismus Wertheim GmbH ein geringeres Gastronomieangebot. Es ist jedoch
davon auszugehen, dass nicht alle heimischen Gastronomiebetriebe den
Vertriebskanal über die Tourismusorganisation nutzen. Insgesamt sind 38
Gastwirtschaften online gelistet, darunter mehrere gutbürgerliche Restaurants
mit fränkischer Küche, einige Weinstuben, Cafés, aber auch internationale Küche
aus Italien oder Griechenland (vgl. Tourismus Wertheim GmbH 2014e).
Obgleich Tauberbischofsheim im Vergleich zu Wertheim weniger Einwohner als
auch Ankünfte und Übernachtungen registriert, gestaltet sich das
gastronomische Angebot in beiden Städten nahezu gleichartig.
Die Wertheimer Tourismusorganisation schenkt Pauschalangeboten große
Aufmerksamkeit und führt diese für Gruppen, Einzelpersonen sowie Kinder in
einer eigenen Rubrik auf der Homepage auf. Hier finden sich Arrangements zu
den Themen Stadtgeschichte, Kulinarik, Sport und Shopping (vgl. Tourismus
Wertheim GmbH 2014f). Beispielsweise besteht die Pauschale „Mit dem E-Bike
durch’s Main- und Taubertal“ aus den Teilleistungen Übernachtung,
Begrüßungsgetränk, Stadtführung, Abendessen, Klostereintritt und der Verleih
eines E-Bikes (vgl. Tourismus Wertheim GmbH 2014g).
Aus der Konkurrenzanalyse Wertheims wird deutlich sichtbar, dass das Bestehen
einer Tourismusorganisation, die sich unter anderem solchen Aufgaben wie der
7 Konkurrenzanalyse
75
Bündelung der Leistungsträger und dem Marketing der Destination stellt, eine
positive Auswirkung auf die einheitliche Vermarktung hat. Im Gegensatz dazu
befasst sich in Tauberbischofsheim das Amt für Kultur und Touristik und
zusätzlich die Abteilung für Wirtschaftsförderung, Stadtmarketing,
Liegenschaften mit dem Bereich Tourismus. Dementsprechend professioneller
gestaltet sich die Homepage Wertheims in Hinblick auf die Anordnung und den
Inhalt der Menüpunkte sowie zusätzliche Visualisierung in Form eines Imagefilms
und virtuellen Rundgängen. Das einheitliche Bild sowie die zahlreichen Angebote
der einzelnen Leistungsträger sind einladend dargestellt und optimal auf die
Destination Wertheim mit dem Slogan „Zwei Flüsse - Eine Region - Tausend
Möglichkeiten“ abgestimmt.
7.2 Weitere Konkurrenz
In die Kategorie weitere Konkurrenz fällt Michelstadt im Odenwald, da abgesehen
von dem touristischen Angebot, die Destination lediglich einer anderen Region
zuzuordnen ist. Ebenso weist Michelstadt annähernd gleiche touristische
Kennzahlen (Ankünfte, Übernachtungen) und Einwohner wie Tauberbischofs-
heim auf.
Mit 16.628 Einwohnern liegt Michelstadt im Bundesland Hessen und ist dem
Odenwaldkreis zugehörig. Die Kernstadt mit ihren sieben Stadtteilen Steinbach,
Stockheim, Vielbrunn, Weiten-Gesäß, Würzberg, Rehbach, Steinbuch befindet
sich 63 Kilometer westlich von Tauberbischofsheim (vgl. Michelstadt 2014a).
Neben diversen sportlichen Freizeit- und Urlaubsaktivitäten wie Wandern,
Radfahren, Golfen und Schwimmen bietet die Stadt außerdem einen Erlebnis-
Kletter-Park, den Englischen Garten und im Winter auch Sportmöglichkeiten wie
Langlauf und Rodeln (vgl. Michelstadt 2014b).
Michelstadt verfügt über eine Fülle von bedeutsamen Relikten, wie dem
Historischen Rathaus, einer Vielzahl von Fachwerkhäusern, der
Johanniterkapelle sowie dem Schloss Fürstenau (vgl. Michelstadt 2014c). Des
Weiteren besteht die Möglichkeit, sich in thematisch unterschiedlichen Museen
wie zum Beispiel dem Jüdischen Museum mit Synagoge über die Geschichte der
Stadt zu informieren (vgl. Michelstadt 2014d).
7 Konkurrenzanalyse
76
Im Jahr 2012 erzielte die Stadt Michelstadt mit ihren 41 Gastgewerbebetrieben
(Berücksichtigung finden hierbei nur Beherbergungsbetriebe mit mehr als 10
Schlafgelegenheiten), 20.976 Ankünfte und 43.988 Übernachtungen (vgl.
Hessische Gemeindestatistik 2013). In Anlehnung an das Gastgeberverzeichnis
Michelstadt sind in Tabelle 8 alle registrierten Unterkünfte aus dem Jahr 2014
aufgelistet (vgl. Michelstadt 2014e).
Tabelle 8: Beherbergungsbetriebe in Michelstadt 2014
Anzahl Unterkunftsart Klassifizierung Bettenanzahl
2 Hotel 3 Sterne 119
8 Hotel/Gasthof/Pension Keine 196
1 Ferienhof Keine 14
30 Privatzimmer, Ferien-
wohnung,-appartment,-haus
Keine 106
41 Gesamt 435
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Michelstadt 2014e
Eine großzügige Auswahl an Gastronomiebetrieben rundet das kulinarische
Angebot von Michelstadt ab. Die Homepage verweist unter dem Menüpunkt
Gastronomie auf einen Link, unter dem eine Liste von 41 ausgewählten
Restaurants, Gasthöfen, Cafés abgerufen werden kann. Das Angebot reicht von
regional deutscher bis hin zu internationaler Küche, unter anderem italienische,
griechische oder chinesische Spezialitäten (vgl. Michelstadt 2014f).
Nach ausgiebiger Recherche ist festzustellen, dass Michelstadt keine
Pauschalangebote auf der eigenen Website visualisiert. Dennoch liegen
vereinzelt Arrangements zu der Stadt vor, welche von der Odenwald Tourismus
GmbH konzipiert werden und über deren Homepage buchbar sind. So beinhaltet
die Pauschale „Michelstadt entdecken“ unter anderem die folgenden Leistungen:
drei Übernachtungen mit Frühstück (Hotel/Pension), Biergulasch und
Odenwälder Bier im Brauhaus und einen Altstadtrundgang Michelstadt (sonntags
14 Uhr) sowie eine Auswahl an Wandervorschlägen für die Region (vgl.
7 Konkurrenzanalyse
77
Odenwald Tourismus GmbH 2014). Einzelne Beherbergungsbetriebe nutzen
auch die Möglichkeit, verschiedene Leistungen zu bündeln und in Form einer
Pauschale online anzubieten.
Im Vergleich zu Tauberbischofsheim vermarktet sich Michelstadt in puncto
Onlineauftritt deutlich ansprechender. Die bildliche Darstellung der
Sehenswürdigkeiten, die emotionale Ansprache durch die Informationstexte,
aber auch die übersichtliche und eigens für den Tourismus erstellte Rubrik
„Michelstadt besuchen“ wirkt für Externe einladend und verleiht der Destination
Attraktivität.
7.3 Zwischenfazit
Der Blick auf die Wettbewerber ist für Tauberbischofsheim unabdingbar. Um dem
immer stärker werdenden Konkurrenzdruck standzuhalten, argumentiert
Steinecke wie folgt: „In dieser ausgeprägten lokalen, nationalen und
internationalen Konkurrenzsituation reicht es für traditionelle touristische
Zielgebiete nicht mehr aus, ihre touristischen Ressourcen und Angebote nur zu
organisieren und zu verwalten; sie müssen sich vielmehr als Destinationen aktiv
auf dem Markt positionieren und ständig behaupten“ (Steinecke 2013, S. 34).
Damit spricht der Autor die Herausforderung an, der sich Tauberbischofsheim
zukünftig stellen muss, um sich als Destination auf dem touristischen Markt
profilieren zu können.
Neben den drei analysierten Wettbewerbern bestehen weitere Destinationen mit
ähnlichem Angebot, die mit Tauberbischofsheim um potentielle Besucher
konkurrieren. In der vorliegenden Konkurrenzanalyse wurden gezielt zwei in
unmittelbarer Nähe als auch eine Destination in einem anderen Bundesland
gewählt, mit dem Ziel, Schwächen von Tauberbischofsheim aufzudecken sowie
Impulse für Verbesserungen zu setzen.
Es zeigt sich, dass alle vier Destinationen unterschiedliche Professionali-
sierungsgrade hinsichtlich ihres Managements aufweisen. Dies ist einerseits zu
erkennen an der Unternehmensführung einzelner Leistungsträger, dem
Kooperationsgedanken und andererseits an dem Gesamtauftritt nach Außen.
8 Chancen und Möglichkeiten der einheitlichen Vermarktung
78
Aus der Angebotsgestaltung und dem Werbeauftritt Bad Mergentheims ist
ersichtlich, dass notwendige Marktkenntnisse vorliegen sowie der Grundsatz der
Kundenorientierung verfolgt wird. Dementsprechend fachkundig gestalten sich
das touristische Angebot und die entsprechend entwickelten Werbemaßnahmen.
Diese Faktoren legen es nahe, die Destination Bad Mergentheim als Benchmark
für Tauberbischofsheim anzusehen. Zwar genießt die Stadt aufgrund ihres
Prädikats „Kur“ gewisse Vorzüge und kann zusätzlich zum Natur- und
Aktivurlauber eine weitere Zielgruppe akquirieren, dennoch kann sich
Tauberbischofsheim in vielerlei Hinsicht an der Vorzeigedestination orientieren.
Dafür spricht die Bandbreite des Hotellerie- und Gastronomieangebots, welches
unterschiedlichen Ansprüchen gerecht wird, der intakte Einzelhandel, die
zahlreichen Kooperationsansätze in Form von Bündelung einzelner Leistungen,
das Qualitätsmanagementkonzept sowie eine zeitgemäße Homepage.
8 Chancen und Möglichkeiten der einheitlichen Vermarktung
Im nächsten Teil der vorliegenden Ausarbeitung werden aus den Ergebnissen
der Analysen im Vorfeld, Chancen und Möglichkeiten einer einheitlichen
Vermarktung Tauberbischofsheims sowohl für die Gastgewerbebetriebe als auch
für die gesamte Destination hergeleitet.
Der Auftritt der Destination nach Außen als Marke, die sich aus einer einheitlichen
Vermarktung der Hotellerie und Gastronomie ergibt, eröffnet für
Tauberbischofsheim attraktive Möglichkeiten. Die Markenbildung (Branding)
verhilft einer Destination sich von der Konkurrenz abzuheben und dient dem
Kunden als Orientierungshilfe bei der Entscheidung für ein Reiseziel (vgl.
Steinecke 2013, S. 43f). Alle Funktionen aus dem theoretischen Teil im Kapitel 2
sind auf die Destination Tauberbischofsheim übertragbar und spiegeln positive
Aspekte wider, die durch eine Marke erreicht werden können.
Die passende Markenstrategie für Tauberbischofsheim ist die der Dachmarke,
da verschiedene Marken und Leistungen unter einem Namen angeboten werden
können (vgl. Freyer 2011, S. 445). Hierbei erweisen sich die einheitliche
Vermarktung sowie die Wiedererkennbarkeit der gesamten Stadt als vorteilhaft.
8 Chancen und Möglichkeiten der einheitlichen Vermarktung
79
Wichtig ist hierbei eine klare Positionierung zur besseren Differenzierung für den
Kunden (vgl. Wiesner 2013, S. 143).
Noch vor der Markenkonzeption muss eine Bestandsaufnahme der Destination
durchgeführt werden in Form einer Selbstanalyse der Stadt. Hierbei sind die
Sichtweisen der unterschiedlichen Akteure wie der Hotellerie- und
Gastronomiebetriebe, der kulturellen Einrichtungen und der politischen
Verantwortungsträger heranzuziehen. Ebenfalls bedarf es einer Analyse, wie die
Außenwahrnehmung von Tauberbischofsheim aus Sicht der Zielgruppe ist. Mit
Hilfe dieser Informationen kann ein Markenkonzept inklusive Zielsetzung und
Vorgehensweise erstellt werden. Es empfiehlt sich, an dieser Stelle einen
externen Berater in Anspruch zu nehmen, der neutral die Bestandsaufnahme aus
interner und externer Sicht durchführt und beurteilt (vgl. Kausch; Pirck;
Strahlendorf 2013, S. 8ff). Der nächste Schritt ist die Schaffung der Corporate
Identity, welche Dritten ein einheitliches Erscheinungsbild der Destination
vermittelt (vgl. Scharf; Schubert; Hehn 2009, S. 382f). Die gesamte
Markenkommunikation sollte von einer zentralen Stelle aus koordiniert werden,
in dem Sinne, dass Leistungsträger wie beispielsweise Gastgewerbebetriebe
weiterhin individuell für Ihre Produktsteuerung verantwortlich sind und zusätzlich
von der Markenkommunikation profitieren. Für die ortsansässigen
Leistungsträger in Tauberbischofsheim eröffnet diese Verfahrensweise eine
Chance (vgl. Kausch; Pirck; Strahlendorf 2013, S. 202ff).
Durch die gezielte Auswahl von klassischen aber auch modernen
Kommunikationsinstrumenten kann die Markenbekanntheit gesteigert werden.
Ein ausgewähltes Logo und ein passender Slogan erhöhen den
Wiedererkennungswert und rufen bei dem Kunden eine Assoziation mit der
Destination und den einzelnen Leistungsträgern hervor (vgl. Steinecke 2013, S.
76).
Die Entwicklung eines Leitbildes unterstützt die Gastgewerbebetriebe bei einer
gemeinsamen Ausrichtung und kann gegebenenfalls Qualitätsrichtlinien
vorgeben, die den Betrieben Anreize zur Verbesserung schaffen. Analog zur
Verfolgung des Gesamtzieles kann die wirtschaftliche Lage jedes Einzelnen
optimiert werden.
8 Chancen und Möglichkeiten der einheitlichen Vermarktung
80
Bei einer einheitlichen Vermarktung, bei der die einzelnen Leistungsträger
kooperieren, ergeben sich die im Abschnitt „Kooperation“ aufgeführten positiven
Effekte.
Aus dieser Vorgehensweise resultiert die Chance der höheren
Marktdurchdringung. Es ist unumstritten, dass beispielsweise das Hotel
Badischer Hof durch die Stärkung der Kooperation einen deutlich größeren
Kundenkreis erreichen kann, als im Alleingang.
Die einheitliche Vermarktung bewirkt eine Attraktivitätssteigerung der Stadt,
welche wiederum Einfluss auf die Rekrutierung von Arbeitskräften in Hotellerie-
und Gastronomiebetrieben nimmt. Eine Aufwertung der Destination zieht somit
eine höhere Lebensqualität mit sich und schafft Anreize Fachkräfte zu halten und
neue zu gewinnen. Dadurch kann der negativen Entwicklungstendenz, welche
detailliert im Kapitel „Fachkräftemangel“ erläutert ist, entgegengewirkt werden.
Zudem eröffnet sich für die einzelnen Gastgewerbebetriebe die Möglichkeit,
durch ein gemeinsames Marketing neue Vertriebswege zu erschließen und für
sich zu nutzen. Fördernd zeigen sich hierbei die Online-Kommunikation und der
Online-Vertrieb. Sowohl durch das Internet als auch durch Apps können die
Zielgruppe und externe Partner direkt angesprochen und dementsprechend
Maßnahmen für diese Vertriebskanäle entwickelt werden.
Eine weitere Chance, die sich aus dem Fortschritt der Technologie ergibt, besteht
für Tauberbischofsheim in der Einführung eines Informationssystems. Die
Vorteile einer solchen Anschaffung sind vielfältig. Dem Gast steht ein schneller
Service, der nicht an Öffnungszeiten gebunden ist, zur Verfügung.
Beispielsweise offeriert die Firma TIS moderne Touchscreen-Anlagen, die nicht
nur Übernachtungsgästen Informationen über die ortsansässigen
Beherbergungsbetriebe liefern, sondern auch Tagesgäste mit Empfehlungen zu
Gastronomiebetrieben, Veranstaltungen oder Sonstigem versorgen. Das System
bietet einen 24 Stunden Support und ist darüber hinaus an wichtige
Reservierungssysteme über eine Schnittstelle angebunden. Der Gast kann somit
direkt über das System ein beliebiges Hotelzimmer buchen und zusätzlich
Informationen einholen.
8 Chancen und Möglichkeiten der einheitlichen Vermarktung
81
Da die Saisonalität von Tauberbischofsheim Alternativangebote fordert, muss
dieser Tatsache zukünftig Beachtung geschenkt werden. Eine Möglichkeit sind
interessante Winterpauschalen durch die Bündelung einzelner Leistungen:
Zwei Übernachtungen mit Winterzauber-Frühstück
Geführte Winterwanderung mit Weihnachtsmärchen für Kinder
Zwischenstopp Kunstverein: Themenbezogene Lesung
Glühweinumtrunk mit Fackelwanderung in den Weinbergen
Besuch des Tauberbischofsheimer Weihnachtsmarktes
Adventsmenü im Restaurant
Der voranschreitende Klimawandel sollte auch in Tauberbischofsheim nicht
außer Acht gelassen werden. Er bietet durch gezielte Maßnahmen Chancen für
den Tourismus. Reisende entwickeln gegenwärtig für diese Problematik ein
ökologisches Bewusstsein, welches ein umweltverträgliches und
verantwortungsvolles Handeln der touristischen Unternehmen voraussetzt. Die
Entwicklung von nachhaltigen Angeboten als auch neuen Mobilitätskonzepten
stellt eine Möglichkeit dar, wie die Nachfrage in diesem Bereich erhöht werden
kann. Das Konzept „KONUS Schwarzwald“ ist hierbei als Benchmark zu
betrachten. Es handelt sich um ein Mobilitätssystem, dessen Finanzierung durch
die Umlage der Kurtaxe realisiert werden kann. 142 Orte und 10.000 Gastgeber
ermöglichen dem Übernachtungsgast während seines Aufenthaltes die
kostenlose Nutzung von Bus und Bahn (vgl. Schwarzwald-Tourismus 2014).
Die Umsetzung eines Mobilitätssystems in Tauberbischofsheim setzt voraus,
dass das Angebot auf den Bedarf bestimmter Zielgruppen ausgerichtet ist. Durch
die Einteilung in Typologien lassen sich die unterschiedlichen Bedürfnisse von
Zielgruppen erfassen auf deren Basis ein passendes System entwickelt werden
kann (vgl. Jain 2006, S. 36).
9 Herausforderungen für die Zukunft
82
9 Herausforderungen für die Zukunft
9.1 Handlungsempfehlungen
In dem folgenden Kapitel werden Handlungsempfehlungen aufgezeigt, die der
Stadt Tauberbischofsheim verhelfen sollen, ungenutzte Potentiale bestmöglich
auszuschöpfen. Die gewonnenen Informationen aus Experteninterviews,
Analysen und der umfangreichen Literaturrecherche zeigen der Stadt
Tauberbischofsheim, dass eine einheitliche Vermarktung der Hotel- und
Gaststättenbetriebe unabdingbar für die Steigerung der Ankunfts- und
Übernachtungszahlen ist.
Die aktuelle Situation Tauberbischofsheims reflektiert jedoch substantielle
Defizite im Bereich Marketing, sodass parallel zur einheitlichen Vermarktung eine
Optimierung der einzelnen Gastgewerbebetriebe hinsichtlich ihrer
Unternehmensführung erfolgen sollte. Dabei darf der Gedanke des
gemeinsamen Marketings nicht außer Acht gelassen werden.
Die Steigerung der Ankünfte und Übernachtungen in den ortsansässigen
Gastgewerbebetrieben stellt ein Ziel Tauberbischofsheims dar. Um dieses zu
erreichen, bedarf es nicht zuletzt einer Integration des Marketings in das
Unternehmensmanagement (vgl. Wöhe; Döring 2013, S. 373). Konkret auf
Tauberbischofsheim übertragen, ist den meisten Gastgewerbebetrieben bisher
die Wichtigkeit des Marketings nicht bewusst. Bereits 1931 verdeutlichte der
amerikanische Wirtschaftswissenschaftler Philip Kotler die Notwendigkeit des
Marketings und verfasste das berühmte Zitat: „Marketing ist die Kunst, Chancen
aufzuspüren, sie zu entwickeln und davon zu profitieren“. Das Marketing ist eine
reelle Chance für die Gastgewerbebetriebe der untersuchten Stadt.
Der nächste Schritt ist, für jeden Gastgewerbebetrieb ein Marketingziel zu
definieren, welches thematisch an die einheitliche Vermarktung anknüpft. Hierfür
stehen den Betrieben ausgewählte Strategien wie beispielsweise die Produkt-
Markt-, Wettbewerbs-, Marktgebiets-, Marktsegmentierungs-, sowie
Partnerschaftsstrategie zur Verfügung (vgl. Hänssler 2011, S. 193).
9 Herausforderungen für die Zukunft
83
Angesichts zahlreicher Wettbewerber ist es für den Privateigentümer eines
Gastgewerbebetriebes nicht mehr ausreichend nur den Produktkern
„Übernachtung“ oder „Essen“ anzubieten. Um Gäste langfristig an sich zu binden
und zu begeistern, müssen Zusatzleistungen zur Verfügung gestellt werden (vgl.
Homburg; Krohmer 2009, S. 161). Eine weitere Chance für die Hotellerie und
Gastronomie Tauberbischofsheims besteht daher in der Schaffung von
zusätzlichen Leistungen, die die Entscheidung des Gastes für einen bestimmten
Betrieb beeinflussen. Die Entwicklung von Zusatzleistungen setzt voraus, dass
relevante Marktsegmente klar definiert sowie die Zielgruppe abgegrenzt ist, um
ein optimales Angebot entsprechend der Kundenbedürfnisse auszuarbeiten. In
Kapitel 4.2 wurden bereits wesentliche Marktsegmente für Tauberbischofsheim
dargelegt, die hierfür herangezogen werden können. Wie letztendlich ein
Mehrwert für den Kunden geschaffen werden kann, hängt individuell vom
Gastgewerbebetrieb und dessen Analysen im Vorfeld ab. Die gezielte
Inszenierung, beispielsweise in Form eines Themenabends in der Hotellerie,
sieht Stolpmann in diesem Zusammenhang als ein geeignetes Instrument, um
sich von der Konkurrenz abzuheben und dem Kunden einen Mehrwert zu bieten
(vgl. Stolpmann 2008, S. 21ff).
Zur bestmöglichen Koordination der einheitlichen Vermarktung empfiehlt es sich,
eine Anlaufstelle einzurichten, welche die zentrale Steuerung übernimmt. Hierfür
kommt entweder eine Destinationsmanagementorganisation, die im
theoretischen Teil näher beschrieben wurde, oder eine eigens für das
Stadtmarketing geschaffene Abteilung in Frage. Derzeit übernimmt in
Tauberbischofsheim die Abteilung Wirtschaftsförderung, Stadtmarketing,
Liegenschaften einen Großteil der Marketingaufgaben, während die restlichen
touristischen Angelegenheiten von dem Amt für Kultur und Tourismus bearbeitet
werden. An dieser Stelle ist zu erwähnen, dass die einheitliche Vermarktung in
Tauberbischofsheim professioneller sowie intensiver abgewickelt werden kann,
wenn die gesamten Aufgaben nur von einer Organisation beziehungsweise
Abteilung koordiniert und gemanagt werden. Als Unterstützung ist es ratsam, die
Dienste einer externen Person heranzuziehen, die eine Beratungs- und
Coachingfunktion übernimmt (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und
Technologie 2013, S. 26).
9 Herausforderungen für die Zukunft
84
Von der Marketingabteilung gesteuert, jedoch in der Vergangenheit von den
Leistungsträgern bemängelt, ist die Terminierung von Veranstaltungen in
Tauberbischofsheim. Hier gilt es zukünftig genauer zu koordinieren, sodass keine
Terminüberschneidungen aufkommen und saisonale Auslastungsschwankungen
in den Beherbergungsbetrieben behoben werden können.
An dieser Stelle ist wiederholt auf die Markenbildung als Chance für
Tauberbischofsheim hinzuweisen. Diese Aufgabe fällt in den
Zuständigkeitsbereich der Destinationsmanagementorganisation beziehungs-
weise des Stadtmarketings. Noch vor der Markenkonzeption muss eine
Positionierung der Destination vorgenommen werden. Damit der Kunde die Stadt
Tauberbischofsheim mit ihrem Leistungsangebot wahrnimmt, ist eine klar
definierte Einordnung auf dem Markt erforderlich (vgl. Bieger; Beritelli 2013, S.
173). Die SWOT-Analyse liefert hierfür Stärken und Chancen, aus denen ein
individuelles Profil für die Destination erstellt werden kann, das dem Kunden den
bestmöglichen Nutzen zusichert (vgl. Steinecke 2013, S. 67).
In diesem Zusammenhang ist insbesondere die Entwicklung eines
Alleinstellungsmerkmals für Tauberbischofsheim unerlässlich, um das Angebot
der Stadt von der Konkurrenz deutlich abzugrenzen. Da derzeit der Schwerpunkt
Tauberbischofsheims auf dem Fechtsport liegt, bestehen zwei reelle
Möglichkeiten, die als Handlungsempfehlung in Frage kommen. Auf der einen
Seite kann die Sportart des Fechtens als Alleinstellungsmerkmal weiter verfolgt
werden, allerdings setzt die Beibehaltung Veränderungen voraus. Weder auf der
Homepage der Stadt noch in den zahlreichen Prospekten wird das Fechten so
vermarktet, dass es als Alleinstellungsmerkmal vom Kunden wahrgenommen
werden kann. Um die Sportart als USP (Unique Selling Proposition)
hervorzuheben, muss dieses Merkmal sowohl bei der Corporate Identity,
beispielsweise im Logo und Slogan der Stadt, als auch in dem gesamten
Kommunikationsmaterial berücksichtigt werden (vgl. Freyer 2011, S. 372f).
Ansätze eines Imagetransfers sind in Tauberbischofsheim bereits ersichtlich. Ein
gutes Beispiel dafür liefert Anja Fichtel, erfolgreichste Florettfechterin der Welt
und zugleich Schirmherrin des gesamten Projektes, die auf vier ausgewiesenen
Walking Touren Touristen begleitet und ihnen für Fragen und Antworten zur Seite
9 Herausforderungen für die Zukunft
85
steht (vgl. Tauberbischofsheim 2014h). Des Weiteren sollte der gesamte
Internetauftritt mit Fokus auf „Fechten“ interessanter, ansprechender und
moderner gestaltet werden.
Einen weiteren Fokus kann Tauberbischofsheim auf Aktivitäten in der Natur als
Alleinstellungsmerkmal legen. In diesem Fall wird die Aufmerksamkeit des
Touristen auf das vorhandene Landschaftsbild und das damit verbundene
Segment Natururlaub gelenkt. Hier erweist es sich als sinnvoll, den Fluss Tauber,
Namensgeber der Stadt Tauberbischofsheim, in die Vermarktung intensiver
miteinzubinden. Derzeit ist dieser zwar Bestandteil des Logos, bleibt aber
ansonsten unbeachtet. Gerade ein Fluss wie die Tauber, als natürliche
Ressource, eignet sich hervorragend zum Storytelling. Entscheidet sich
Tauberbischofsheim für dieses Alleinstellungsmerkmal, ist es Aufgabe der Stadt,
das Thema Tauber bei der Vermarktung aller Leistungsträger zu integrieren. Die
touristische Attraktivität soll zusätzlich durch den Nachhaltigkeitsgedanken im
Hinblick auf Klimawandel und Energiewende gesteigert werden (vgl.
Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2014, S. 22). Am Rande sei
erwähnt, dass bei diesem USP die Abgrenzung zur Konkurrenz wesentlich
schwerer ist, da mehrere Destinationen über die natürliche Ressource
Landschaft verfügen. Tauberbischofsheim müsste somit vor allem mit Hilfe von
Zusatzleistungen versuchen, sich fernab der Konkurrenz zu positionieren. Auch
bei diesem Alleinstellungsmerkmal gilt es, den Internetauftritt danach
auszurichten und korrekt in Szene zu setzen.
Anregungen liefern hierbei die drei untersuchten Konkurrenten Bad
Mergentheim, Wertheim und Michelstadt. Letztere überzeugt in erster Line durch
die Bilderauswahl beim Onlineauftritt, die der Stadt Attraktivität verleiht und den
Homepagebesucher dazu animiert, die Stadt zu besichtigen. Die Internetseite
von Bad Mergentheim und Wertheim hingegen, zeichnen sich durch ihre
hervorragend übersichtliche und strukturierte Anordnung der Menüpunkte aus.
Hervorzuheben ist vor allem die einfache Navigation, die es Interessierten
erlaubt, in kürzester Zeit gewünschte Informationen abzurufen.
Die einheitliche Vermarktung erfordert Richtlinien im Hinblick auf Technologie,
Qualität und Kooperation, die von allen Leistungsträgern verfolgt werden
9 Herausforderungen für die Zukunft
86
müssen. Konkret für Tauberbischofsheim folgen nun Handlungsempfehlungen,
die das gemeinsame Marketing unterstützen.
Technologie: Entsprechend den Entwicklungstendenzen im Tourismus spielt das
Thema Technologie (siehe Kapitel Entwicklungstendenzen) eine große Rolle. Die
einheitliche Vermarktung setzt voraus, dass alle Gastgewerbebetriebe über die
notwendige Technik verfügen und mit dem Umgang moderner Technologien
vertraut sind. Darunter fällt auch der Bereich des Web 2.0, bei dem durch den
Einsatz von Social Media eine Interaktion mit dem Endkunden, aber auch mit
externen Partnern sowie potentiellen Arbeitskräften aufgebaut werden kann. Dies
erfordert eine gezielte Qualifizierung der einzelnen Dienstleistungsträger als
auch der Destinationsmanagementorganisation im Sinne von Ausbildung,
Schulung und Weiterbildung (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und
Technologie 2013, S. 23).
Qualität: Da eine Destination aus Kundensicht ein Gesamtprodukt darstellt, ist es
essentiell, dass alle beteiligten Leistungsträger ein gleiches Qualitätsniveau
aufweisen. Tauberbischofsheim kann als ein System mit mehreren individuellen
Unternehmen aus verschiedenen Branchen betrachtet werden (vgl. Pechlaner;
Fischer 2006, S. 34). Da die Kundenzufriedenheit sehr stark mit Qualität
verknüpft ist, empfiehlt es sich, innerhalb einer Destination den Bereichen
Qualitätsmanagement sowie Qualitätssicherung große Aufmerksamkeit zu
schenken (vgl. Scharnbacher; Kiefer 2003, S. 13).
Grundsätzlich ist zwischen Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren zu
unterscheiden, die sich unterschiedlich auf die Kundenzufriedenheit auswirken.
Basisfaktoren können als eine minimale Anforderung an ein Produkt oder
Dienstleistung angesehen werden und führen bei dem Nichtvorhandensein oder
bei der Nichterfüllung der Kundenerwartungen zu Unzufriedenheit. Während
hingegen Leistungsfaktoren ein Gefühl von Zufriedenheit hervorrufen, wenn die
Eigenschaften einer Dienstleistung die Kundenerwartung übertreffen. Das
alleinige Vorhandensein von gewissen Eigenschaften eines Produktes oder
Dienstleistung führt dann zur Zufriedenheit, wenn es sich um
Begeisterungsfaktoren handelt (vgl. Pechlaner; Fischer 2006, S. 40f).
9 Herausforderungen für die Zukunft
87
Die Aufgabe Tauberbischofsheims besteht nun darin, die Kundenerwartungen zu
erfüllen, sodass ein Höchstmaß an Zufriedenheit erreicht werden kann. Doch
dieser Schritt allein reicht nicht aus, um Qualität innerhalb einer gesamten
Destination zu sichern. Für die Destinationsmanagementorganisation erweist es
sich als vorteilhaft, Rahmenbedingungen für alle Leistungsträger zu entwickeln,
um den Qualitätsstandard gegenüber den Kunden zu vereinheitlichen (vgl.
Pechlaner; Fischer 2006, S. 102). In erster Linie ist als Handlungsempfehlung
eine feste Regelung der Öffnungszeiten von Restaurants und touristischen
Einrichtungen vorzuschlagen. Ebenso erweisen sich Qualitätszertifizierungen
hilfreich in Hinblick auf die Befriedigung von Kundenerwartungen und als
Unterstützung für eine einheitliche Vermarktung. Der Vergleich mit der
Konkurrenz verdeutlicht die positive Auswirkung einer Zertifizierung auf die
Attraktivität eine Stadt. Ein deutliches Beispiel dafür ist die Zertifizierung der
Kurverwaltung in Bad Mergentheim.
Kooperationen: Um die Übernachtungszahlen und Ankünfte zu steigern, bedarf
es einer Bündelung der Leistungsträger zu Netzwerken. Die folgende Abbildung
liefert die chronologische Reihenfolge zur Etablierung eines Netzwerkes, an der
sich Tauberbischofsheim orientieren kann (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft
und Technologie 2013, S. 31).
9 Herausforderungen für die Zukunft
88
Abbildung 12: Handlungsempfehlung zum Aufbau eines Netzwerkes
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2013, S. 31
Speziell auf Tauberbischofsheim übertragen lautet die Empfehlung, eine vertikale
Kooperation anzustreben. Mögliche Formen der Zusammenarbeit sind ein
gemeinsamer Messeauftritt von Hotel-, Gastronomie- und touristischen
Leistungsträgern, bestimmte Kampagnen wie zum Beispiel „Regionale Woche“
in Tauberbischofsheim, aber auch die Konzeption von Packages wie etwa die
Bündelung von Transfer-, Übernachtungs- und Restaurantleistungen, als auch
der Vertrieb durch ein gemeinsames Reservierungs- und Informationssystem
(vgl. Steinecke 2013, S. 124). Weiteres Potential zur Schaffung einer Win-Win
Situation verspricht die Kooperation zwischen Beherbergungs- und
Gastronomiebetrieben. Hierbei kann mit Vouchern gearbeitet werden, die der
Gast in einem Beherbergungsbetrieb ohne Verpflegung ausgehändigt bekommt
und in einem kooperierenden Restaurant einlösen kann. Dabei profitieren das
Restaurant durch die Empfehlung und der Beherbergungsbetrieb durch das
Zusatzangebot.
Derartige Kooperationen sind ebenfalls zwischen Gastgewerbebetrieben und
Transportunternehmen möglich. Aus den Experteninterviews war erkennbar,
dass vor allem Gastronomen den unzureichenden Transferservice in
Tauberbischofsheim bemängeln. Gerade bei längeren Veranstaltungen bis spät
Festlegung von Rahmenbedingungen mit Rechten und Pflichten
Einbeziehung der Politik
Klare Aufgabenverteilung
Aufbau einer Vertrauensbasis
Kompetenzanalyse der einzelnen Partner und Einbeziehung zur Zielerreichung
Entwicklung eines Ziels für alle Partner
Erstellung eines Finanzplans
Schaffung einer zentralen Anlaufstelle
9 Herausforderungen für die Zukunft
89
in den Abend fehlt es an öffentlichen Verkehrsanbindungen sowie dem Angebot
an Taxis. Damit eine erfolgreiche Kooperation zustande kommen kann, bedarf
es einer Anpassung des Taxiangebotes entsprechend der Nachfrage. Ein
verbesserter Kommunikationsfluss kann durch Absprache unter den beteiligten
Partnern erreicht werden.
Eine diagonale (laterale) Kooperation zwischen Gastgewerbebetrieben und
ortsansässigen Vereinen in Tauberbischofsheim ist ebenso zu befürworten.
Hierbei kann die Inanspruchnahme eines Cateringservices für
Sportveranstaltungen, sonstige Events oder auch Versammlungen von
gegenseitigem Nutzen sein.
Auch die zahlreichen Anbieter von regionalen Produkten sollten in der
gemeinsamen Angebotsgestaltung berücksichtigt werden. Die Erzeugnisse
können innerhalb der Gastgewerbebetriebe entweder weiterverarbeitet oder zum
Kauf angeboten werden. Die Bündelung von Übernachtung mit einer Verkostung
oder der Besichtigung eines Produktionsbetriebes kann als Gesamtpaket auf
lebhaftes Interesse stoßen.
Im Jahr 2011 hielten es 36 Prozent der Deutschen für besonders wichtig,
während ihres Urlaubes etwas für die Gesundheit zu tun (vgl. Bundesministerium
für Wirtschaft und Technologie 2011, S. 11). Die Zahl der Wellnessurlauber ist
in der Zeit von 2012 bis 2014 um nahezu 3,2 Prozent auf 21,82 Millionen
gestiegen (vgl. Statista 2014j). Aus diesem Grund sollten Destinationen den
Trend nicht außer Acht lassen und in ihrer Angebotsgestaltung berücksichtigen.
Da Tauberbischofsheim ein unzureichendes Angebot diesbezüglich aufweist, ist
die Empfehlung, mit Hilfe von horizontalen Kooperationen bestehende Angebote
für mehrere Partner zugänglich zu machen. Der Olympiastützpunkt mit seinem
ausgedehnten Sport- und Gesundheitsangebot könnte die eigenen
Einrichtungen den Gästen anderer Hotels zur Verfügung stellen. Auch das kleine
Amtshotel schafft mit seinem Wellnessbereich einen Anziehungspunkt
hinsichtlich Gesundheit und Entspannung für Gäste umliegender Hotelbetriebe.
Unter Berücksichtigung der übersichtlichen Anzahl der Beherbergungsbetriebe
in Tauberbischofsheim muss im ersten Schritt bei einer Kooperation die
9 Herausforderungen für die Zukunft
90
Kernkompetenz jedes einzelnen Unternehmens konkretisiert werden, damit im
Nachhinein alle Beteiligten den größtmöglichen Nutzen daraus ziehen können.
Exemplarisch ist das Hotel am Brenner, das aufgrund seiner Lage mit
hervorragendem Ausblick auf die Stadt, ein attraktiver Austragungsort für
kleinere Open Air Veranstaltungen ist. Auch der Badische Hof verfügt mit seinem
Filmtheater über eine Ressource, die kooperativ genutzt werden kann. Um dem
wachsenden Konkurrenzdruck entgegenzuwirken, kann durch die aufgeführten
Beispiele eine Zusatzleistung geschaffen werden, aus der alle beteiligten
Betriebe Gewinn erwirtschaften.
Analog zur Hotellerie verschaffen horizontale Kooperationen auch in der
Tauberbischofsheimer Gastronomie Vorteile. Durch die SWOT-Analyse konnte
eine Schwäche in den Öffnungszeiten identifiziert werden, die durch eine
Kooperation behoben werden kann. So ermöglicht eine Absprache über die
Öffnungszeiten den Gästen einen kontinuierlich zur Verfügung stehenden
täglichen Mittagstisch. Das heißt: Montags stellt der Badische Hof, dienstags das
Hotel am Schloss und so weiter das Mittagessen zur Verfügung. Aus
gastronomischer Sicht halten die rotierenden Betriebszeiten ein
Verpflegungsangebot bereit, welches der Nachfrage gerecht wird. Für dem Gast
stellt diese Zusammenarbeit ein abwechslungsreiches Mittagessen sicher.
Die oben aufgeführten Empfehlungen setzen eine umfassende Aufklärung der
Betriebe seitens der Stadt voraus, um das Konkurrenzgefühl zu minimieren und
den Kooperationsgedanken voranzutreiben.
Aus dem Kapitel Allgemeine Entwicklungstendenzen im Tourismus kristallisierte
sich die Problematik des demografischen Wandels heraus. Körperliche
Einschränkungen im fortgeschrittenen Alter verlangen nach adäquaten und
speziellen Angeboten. Infrastrukturell ist der Ausbau der Barrierefreiheit in
Tauberbischofsheim zwingend erforderlich. Aufgrund seiner Wichtigkeit muss
dieser Themenbereich von allen Leistungsträgern aufgegriffen und in das Leitbild
der Stadt integriert werden.
Die Bedeutung der Zielgruppensegmentierung wurde im Vorfeld genauer
diskutiert. An dieser Stelle ist erneut hervorzuheben, dass bisher in
9 Herausforderungen für die Zukunft
91
Tauberbischofsheim keine Besucherbefragung durchgeführt wurde, die Hinweise
auf eine detailliertere Einteilung der gegenwärtigen Gästeklientel liefert. Für die
Zukunft ist der Stadt zu raten, eine Gästeerhebung in die Wege zu leiten, die
wichtige Fakten als Basis für ein effektives und zielgerichtetes Marketing
aufzeigt. Es geht darum, neue Kunden zu gewinnen und bestehende Gäste
weiterhin zu halten. Somit ist es essentiell, ihre Bedürfnisse und Wünsche
aufzudecken, um diese bei der Dienstleistungserstellung zu berücksichtigen. Das
Zitat „Wer auf andere Leute wirken will, der muss erst einmal in ihrer Sprache mit
ihnen reden“ (Kurt Tucholsky 1890-1935) verdeutlicht die Wichtigkeit der
Einbeziehung von Kundenwünschen.
Die durch den demografischen Wandel immer größer werdende Zielgruppe Best
Ager verlangt eine Anpassung des touristischen Angebotes. Best Ager sind
Personen über 50 Jahre, die sich durch ein gutes Einkommen, viel Freizeit sowie
Reiseerfahrung auszeichnen. Bei den häufig getätigten Tagesausflügen oder
Übernachtungsreisen strebt der Best Ager nach Erholung, Komfort und
Wohlbefinden, aber auch nach sportlichen Aktivitäten, wobei die Servicequalität
an erster Stelle steht. Da in Deutschland fast die Hälfte der touristischen
Nachfrage aus der Altersgruppe 50 plus besteht, liegen auch für
Tauberbischofsheim in diesem Segment große Potentiale (vgl. RKW
Kompetenzzentrum 2011, S. 9ff). Es existieren zahlreiche Möglichkeiten, um eine
Destination für diese Zielgruppe attraktiv zu gestalten. Das RAL-Gütezeichen 50
Plus Hotel, welches durch die Gütegemeinschaft 50plus Hotels e.V. vergeben
wird, zertifiziert auf freiwilliger Basis gewisse Qualitätsstandards in
Beherbergungsbetrieben (vgl. 50 Plus Hotels 2014). Eine weitere Maßnahme für
die Zielgruppe Best Ager, ist eine Optimierung der Beschilderung innerhalb der
touristischen Infrastruktur von Tauberbischofsheim. Diese müssen durch eine
deutliche und kontrastreiche Gestaltung angepasst werden und so positioniert
sein, dass sie bequem gelesen werden können (vgl. RKW Kompetenzzentrum
2011, S. 16).
9 Herausforderungen für die Zukunft
92
9.2 Weitere Vorgehensweise
Nach ausführlicher Bestandsaufnahme der aktuellen touristischen Situation der
Stadt Tauberbischofsheim konnten Chancen und Möglichkeiten definiert, sowie
Handlungsempfehlungen für eine einheitliche Vermarktung aufgezeigt werden.
Zusammenfassend ist festzustellen, dass die Destination Tauberbischofsheim
zahlreiche Potentiale hinsichtlich Vermarktung noch nicht vollständig
ausgeschöpft hat. Aus diesem Grund sollte mit Priorität eine zentrale
Organisationsstelle etabliert werden, welche die weitere Vorgehensweise in die
Wege leitet, koordiniert und überwacht. Ob im Fall Tauberbischofsheim das Amt
für Kultur und Tourismus, die Abteilung für Wirtschaftsförderung, Stadtmarketing,
Liegenschaften oder eine externe Destinationsmanagementorganisation diese
Aufgabe übernimmt, obliegt der Stadt.
Die vorliegende Ausarbeitung sollte im nächsten Schritt mit den touristischen
sowie mit branchenfremden Akteuren der Stadt in gemeinsamem
Ideenaustausch diskutiert werden. Die daraus resultierenden Ergebnisse sollten
von der verantwortlichen Stelle in einem Marketingplan verankert werden. Dieser
beinhaltet eine gründliche Analyse, die genaue Zielsetzung, die passende
Strategie sowie die dafür notwendigen Maßnahmen und die Erfolgskontrolle (vgl.
Pelz 2004, S. 8). Gleichzeitig bedarf es der Suche nach potentiellen
Kooperationspartnern.
Schließlich sollte der Marketingplan allen Leistungsträgern der Stadt, die in der
touristischen Wertschöpfungskette integriert sind, kommuniziert werden. Ziel ist
es, die individuellen Unternehmensaktivitäten der Leistungsträger nach dem
Gesamtvermarktungskonzept Tauberbischofsheims auszurichten. Gemäß dem
Motto „Zusammenkommen ist ein Beginn, zusammenbleiben ist ein Fortschritt,
zusammenarbeiten ist ein Erfolg“ von Henry Ford, sollte Tauberbischofsheim den
Kooperationsgedanken verfolgen, um dadurch gezielt die Ankunfts- und
Übernachtungszahlen zu steigern.
10 Fazit
93
10 Fazit
Auf Grund relevanter Daten und Fakten der Stadt, sowie intensiver Gespräche
mit den Eigentümern der Gastgewerbebetriebe führt die vorliegende
Ausarbeitung zu der Konklusion, dass die einheitliche Vermarktung
grundlegende Veränderungen innerhalb der Destination voraussetzt.
Im Verlauf der Untersuchung kristallisierte sich heraus, dass die individuellen
Beherbergungs- und Gastronomieunternehmen gegenwärtig nur einzelne
Marketingaktivitäten umsetzen. Ein Großteil der Betriebe ist sich der Bedeutung
des Marketings nicht bewusst und bezweifelt, dass durch Investitionen in diesem
Bereich tatsächlich eine höhere Rentabilität erzielt werden kann. Darüber hinaus
mangelt es bis dato an Motivation, Geld und dem Willen zur Umstellung
vorhandener Arbeitsstrukturen.
Die effiziente Realisierung einer einheitlichen Vermarktung geht nur mit einer
intakten touristischen Infrastruktur einher. Inbegriffen ist hierbei der Einzelhandel,
der in Tauberbischofsheim aufgrund von mangelnder Angebotsvielfalt zu
beanstanden ist. Ebenso sind die Öffnungszeiten der Gastronomiebetriebe
kritisch zu beurteilen. Sie schaffen keine geeignete Vermarktungsgrundlage für
Tauberbischofsheim.
Aus den Ergebnissen der SWOT- und Konkurrenzanalyse konnten Chancen und
Möglichkeiten abgeleitet werden, die sich durch eine einheitliche Vermarktung in
Tauberbischofsheim eröffnen. Das positive Resultat hieraus verdeutlicht, dass
durch dieses Vorhaben die touristische Wertschöpfung erhöht werden kann.
Zusammenfassend ist festzustellen, dass die einheitliche Vermarktung der
Gastgewerbebetriebe als zentraler Erfolgsfaktor den Tourismus in
Tauberbischofsheim beleben und dementsprechend die Ankunfts- und
Übernachtungszahlen steigern kann. Jedoch ist im Vorfeld eine Optimierung des
touristischen Angebotes der Stadt zwingend notwendig. Die Kooperation
zwischen allen an der touristischen Leistungskette beteiligten Akteuren erweist
sich als erfolgsversprechend und sollte konsequent angestrebt werden.
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Anhang
113
Anhang
Anlagenverzeichnis
Anlage 1: Gebietsabgrenzung Deutschland ländlicher Raum…..…........ 114
Anlage 2: Beherbergungsbetriebe der Stadt Tauberbischofsheim 2014..115
Anhang
114
Anlage 1: Gebietsabgrenzung Deutschland ländlicher Raum
Abbildung 13: Gebietsabgrenzung Deutschland ländlicher Raum
Quelle: vgl. Maretzke 2013, S. 3
Anhang
115
Anlage 2: Beherbergungsbetriebe der Stadt Tauberbischofsheim 2014
Tabelle 9: Beherbergungsbetriebe der Stadt Tauberbischofsheim 2014
Anzahl Unterkunftsart Klassifizierung Bettenanzahl
3 Hotel 3 Sterne 181
3 Hotel Keine 88
2 Gasthaus,-hof Keine 68
2 Pension Keine 28
18 Ferienwohnung Keine 65
6 Sonstige Keine 67
34 Gesamt 497
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Tauberbischofsheim 2014
Eidesstattliche Erklärung
116
Eidesstattliche Erklärung
Wir versichern, dass wir die vorliegende Bachelorarbeit selbständig und ohne
fremde Hilfe verfasst haben.
Wir haben uns für die Anfertigung anderer als der im beigefügten Verzeichnis
angegebenen Hilfsmittel nicht bedient. Sämtliche Stellen, die wörtlich oder
sinngemäß aus Veröffentlichungen entnommen wurden, sind als solche kenntlich
gemacht. Die Arbeit war in gleicher oder ähnlicher Fassung noch nicht Be-
standteil einer Studien- bzw. Prüfungsleistung.
Heilbronn, 17. Oktober 2014
______________________________ ______________________________
(Margarita Findeisen) (Susana Gonzalez-Bachmann)