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1 Fallbeispiel 18 aus „Führen und führen lassen© 2015 UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München uvk-lucius.de/fuehren Fallbeispiel 18 aus dem UTB-Buch Was eine Übung zum Change Management auslösen kann von Bernd Blessin, Europäische Wirtschaftsakademie Madrid (EWA)

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1 Fallbeispiel 18 aus „Führen und führen lassen“

© 2015 UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München � uvk-lucius.de/fuehren

Fallbeispiel 18

aus dem UTB-Buch

Was eine Übung zum Change Management auslösen kann

von Bernd Blessin,

Europäische Wirtschaftsakademie Madrid (EWA)

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2 Fallbeispiel 18 aus „Führen und führen lassen“

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Was eine Übung zum Change Management auslösen kann

1 Der Übungsfall

Seit einigen Jahren unterrichte ich Personalmanagement an der EWA Madrid (DHBW1). Um den Studenten einige Facetten der Personalarbeit auch praktisch nahe zu bringen, wird am abschließenden Unterrichtstag eine Übung zum Change Management durchgeführt.

Die Übung soll einerseits u.a. die folgenden Personalthemen aus dem Unterricht noch ein-mal aufgreifen und das theoretisch Gelernte am praktischen, selbst er- bzw. durchlebten Beispiel vertiefen:

1. Arbeitsrechtliche Grundlagen und Gremienmanagement

2. Führung und Führungsstile

3. Kommunikation

4. Rekrutierung, Personalauswahl, Einstellung, Beurteilungsverfahren, Personalentwick-lung, Trennungsmanagement

5. Grundlagen Change Management

Darüber hinaus wird andererseits immer wieder erkennbar, wie stark das Verhalten der Gruppen und besonders einzelner Gruppenmitglieder von der Situation beeinflusst wird. Sie nehmen die jeweiligen Rollen sehr schnell an und passen ihr Verhalten an diese Rolle an. Ein Umstand der an einschlägige Experimente, wie etwa das Milgram-Experiment2 oder das Stanford-Prison-Experiment3 erinnert - dazu unten mehr.

Der Change Management-Fall kann zusammengefasst wie folgt dargestellt werden:

Die Geschäftsleitung hat kürzlich ein weiteres Unternehmen gekauft. Beide Unternehmen stellen Konsumgüter her und ergänzen sich exzellent. Natürlich sollen die entstehenden Synergieeffekte genutzt werden. Der Aufsichtsrat fordert von der Geschäftsleitung eine Kostenreduzierung von mindestens 10-15%. Im Unternehmen und in der Presse ist hierüber noch nichts bekannt.

Die beiden Unternehmen verfügen zukünftig über 10.000 Mitarbeiter.

6.000 Produktion, Lager, Logistik

2.500 Verkauf:

1.200 angestellte Verkäufer aus dem Stammunternehmen

1.100 sog. HGB 84er aus dem gekauften Unternehmen

200 Führungskräfte aus beiden Unternehmen (Verkaufs-, Regionalleiter)

1 Duale Hochschule Baden-Württemberg

2 Das Milgram-Experiment wurde von dem Psychologen Stanley Milgram entwickelt und erstmals 1961 in New Haven durchgeführt. In ihm wurde die Bereitschaft getestet, autoritären Anweisungen auch dann Fol-ge zu leisten, wenn sie in direktem Widerspruch zum eigenen Gewissen stehen. Vgl. Stanley Milgram: Das Milgram-Experiment. Zur Gehorsamsbereitschaft gegenüber Autorität. Rowohlt, Reinbek 1982.

3 Das Stanford-Prison-Experiment war ein psychologisches Experiment von Philip Zimbardo, welches dieser 1971 an der Stanford University durchführte. Das Ziel war die Erforschung menschlichen Verhaltens unter den Bedingungen der Gefangenschaft. Da das ursprünglich für zwei Wochen geplante Experiment eskalier-te, musste dieses bereits nach sechs Tagen vorzeitig abgebrochen werden. Vgl. Philip Zimbardo: Das Stan-ford Gefängnis Experiment. Eine Simulationsstudie über die Sozialpsychologie der Haft. Santiago Verlag, Goch 2005, 3. Auflage.

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3 Fallbeispiel 18 aus „Führen und führen lassen“

© 2015 UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München � uvk-lucius.de/fuehren

500 Mitarbeiter F&E, Technik

1.000 Verwaltung: Finanzen, Personal, Verkaufs-ID, Maintenance

Die Geschäftsleitung soll prüfen, ob ein oder zwei Produktionsstätten zusammengelegt werden können. An den verbleibenden sollen dann ggf. zusätzliche Produktionsschichten (Mitarbeiterauf-bau) gefahren werden, um diese besser auszulasten. Das ist aber noch offen!

Zu prüfen sind langfristig auch die Kapazitäten der internen Abteilungen beider Unternehmen, nämlich Personal, Finanzen und Recht. Diese werden aber auf jeden Fall zunächst noch für die In-tegration benötigt!

Vor allem der Vertrieb muss möglichst schnell neu ausgerichtet werden. Zu überlegen ist, ob eine neue Vertriebsgesellschaft gegründet werden sollte.

Das erworbene Unternehmen arbeitet bei den Verkäufern mit selbständigen Vermittlern, also Handelsvertreter nach § 84 Handelsgesetzbuch, sog. „HGB §84er“. Von diesen will sich das Un-ternehmen weitgehend trennen, denn man arbeitet traditionell mit angestellten Verkäufern. Die §84er werden natürlich nicht von der Arbeitnehmervertretung (Gesamtbetriebsrat oder Betriebs-rat) vertreten. Hier ist wohl auch nicht mit Widerstand zu rechnen. Nur die besten Verkäufer will die Geschäftsleitung in eine Festanstellung übernehmen. Eine Herausforderung könnten die Füh-rungskräfte im Vertrieb sein. Sie benötigen aus beiden Unternehmen nur noch die Hälfte. Die Ge-schäftsleitung will daher aus beiden Unternehmen nur die Besten. Auch vom Verkaufsleiter des anderen Unternehmens wollen Sie sich sehr kurzfristig trennen.

Die studentischen Gruppen übernehmen folgende Unternehmensfunktionen:

1. Geschäftsführung (Vorsitzende(r), Finanzen, Personal/Recht, Verkauf, Logistik, Produktion)

2. Arbeitnehmervertretung (Vorsitzende(r), Vertreter aus den o.g. Geschäftsbereichen, Mitglied Wirtschaftsausschuss)

3. Mitarbeiter/innen (Vertreter aus den o.g. Geschäftsbereichen)

4. Beobachter (mind. Eine(r) pro o.g. Gruppe)

Neben den vorgenannten Gruppen gibt es den eingangs noch beschriebenen Aufsichtsrat, zu-sammengesetzt aus Vertretern der Anteilseigner und Arbeitnehmer sowie zumindest fiktiv einen Konzern- bzw. Gesamtbetriebsrat und einen Wirtschaftsausschuss. Die Gruppen 1 und 2 haben ferner die Möglichkeit, in begrenztem Rahmen externe Berater hinzuzuziehen.

Handlungsanweisungen an die Gruppen:

Diskutieren und planen Sie Ihre Vorgehensweise zunächst in Ihrer jeweiligen Gruppe. Entwi-ckeln Sie einen Plan und nutzen Sie die Ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen.

Berücksichtigen Sie, dass Sie am Ende Ihre Ergebnisse/Eindrücke präsentieren!

Wie in der Realität auch, sind die vorgenannten Informationen nicht allen beteiligten stu-dentischen Gruppen in gleichem Umfang bekannt. Die Gruppen „Geschäftsführung“ und „Beobachter“ verfügen von Anfang an über vollständige Unterlagen, die beiden übrigen Gruppen erhalten diese erst nach und nach bzw. müssen sich diese bei der Gruppe „Ge-schäftsführung“ beschaffen.

2 Einfluss der Übung auf Rolle und Identität

Die Übung hat sich über die Jahre hinweg gut bewährt, um die o.g. Facetten aus dem Un-terricht noch einmal an einem praktischen Beispiel aufzugreifen, zu wiederholen und aus den ganz unterschiedlichen Blickwinkeln der jeweiligen Interessengruppen zu betrachten.

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4 Fallbeispiel 18 aus „Führen und führen lassen“

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Das theoretisch Gelernte kann so durch die praktische Anwendung besser verankert und anschließend in der betrieblichen Arbeit angewandt werden.

Eine bemerkenswerte Auffälligkeit ist, dass die Studenten nicht nur die Rollen „Geschäfts-führung“, „Arbeitnehmervertretung“ und „Mitarbeiter“ funktional unmittelbar annehmen, sondern diese mit entsprechenden Rollenklischees verbinden und diese ausleben. Die ein-gesetzte Beobachtergruppe kann dies am Ende des Übungstages anhand vieler Beispiele jeweils aufzeigen.4

Welche „Rollenklischees“ sind beobachtbar?

Die Mitglieder der Gruppe „Geschäftsleitung“ gehen i.d.R. operativ-pragmatisch an die Aufgabe heran. Dies bedeutet, dass sie entlang der vorgegebenen Informationen ihre Ent-scheidungen vorbereiten und abarbeiten. Dabei ist zunächst beobachtbar, dass auf eine Einbindung der Mitarbeiter bzw. der Arbeitnehmervertretung verzichtet wird. In der Gruppe der Mitarbeiter befinden sich Angehörige des jeweiligen Geschäftsbereichs, die zumindest bei verschiedenen Aufgaben oder der Entscheidungsvorbereitung hinzugezogen werden könnten. Eine Delegation von Aufgaben findet kaum statt. Auch die (pro)aktive Kommunikation in Richtung Arbeitnehmervertretung bedarf i.d.R. des externen Anstoßes.

Zwar kann der Führungsstil innerhalb der Geschäftsleitung phasenweise durchaus als ko-operativ beschrieben werden, mit einem/einer eher moderierenden Vorsitzenden. Ist je-doch die Informationslage unklar oder in verbalen Auseinandersetzungen mit den Arbeit-nehmervertretern oder je näher der Zeitpunkt der Ergebnispräsentation rückt, desto stärker übernimmt der/die Vorsitzende die Führung und formuliert Entscheidungen, teilweise ohne Einbindung der Gruppenmitglieder (zur Selbsteinschätzung der GL vgl. Abb. 1). Dies fand unabhängig von der geschlechtlichen Zusammensetzung der Geschäftsleitungsgruppe statt. So war die Geschäftsleitung 2013 etwa nur mit Frauen besetzt und zeigte die gleichen Verhaltensweisen, wie die Gruppen der Jahre zuvor. Das von den anderen Gruppen erlebte Verhalten der Geschäftsleitung wird wie folgt charakterisiert (Zitate):

- „Der/die Vorsitzende agiert selbstherrlich.“

- „Die Geschäftsführung tagt hinter verschlossenen Türen und setzt uns dann vor voll-endete Tatsachen.“

- „Wir werden von oben herab behandelt, werden nicht eingebunden.“

- „Wir waren wie vor den Kopf gestoßen.“

- „GL kümmert sich nicht um Angestellte.“

- „Die entscheiden einfach, an uns und unsere Familien denkt dabei niemand.“

- „Die Gremien wurden nur gezwungenermaßen eingebunden.“

- „Die Geschäftsleitung weiß nicht, was sie will – Zugeständnisse werden gemacht und wieder zurückgenommen.“

4 Hierbei handelt es sich selbstverständlich nur um die Dokumentation der Wahrnehmungen im Rahmen

eines Übungsfalls und nicht um ein Experiment im Sinne der Wissenschaft, da eben keine methodisch an-gelegte Untersuchung zur empirischen Gewinnung von Information (Daten) vorliegt. Zudem handelt es sich um Studenten, mithin Berufsanfänger, und nicht um Fach- oder Führungskräfte mit ggf. langjähriger Erfahrung. Allerdings auch in der Praxis in Veränderungsphasen, beim Change Management, das hier be-schriebene Verhalten bei Führungskräften immer wieder beobachtet werden. Vgl. auch Kategorisierungsansatz der Führung.

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5 Fallbeispiel 18 aus „Führen und führen lassen“

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Abbildung 1: Selbsteinschätzung der Geschäftsleitung, Kurs 2013

Die Gruppe der Arbeitnehmervertreter agiert in Richtung der Geschäftsleitung i.d.R. zu-nächst abwartend, getreu dem Motto: „Die wollen etwas von uns, also müssen die sich auf uns zu bewegen“. Das vordringliche Ziel ist immer die Arbeitsplatzerhaltung und Vermei-dung von Entlassungen. In diesem Zusammenhang wird entlang der Aufgabenstellung auch analysiert, welche Rechts- oder Verhandlungspositionen eingenommen werden kön-nen, die im Verlauf immer stärker und kämpferischer – teilweise sogar aggressiv - eingefor-dert werden. In Bezug auf die Gruppe der Mitarbeiter wird sehr schnell die Kommunikati-on und der Informationsaustausch hergestellt. Beobachtbar ist ferner, dass diesen vielfach auch mit Rat und Tat sowie Verständnis beiseite gestanden wird (vgl. auch Abb 2).

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6 Fallbeispiel 18 aus „Führen und führen lassen“

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Abbildung 2: Nicht erreichte Aspekte und Erwartungen an andere Gruppen der Arbeitnehmervertre-ter, Kurs 2013

In der Gruppe der Mitarbeiter ist rasch Verunsicherung und Hilf- oder Machtlosigkeit be-obachtbar. Die Eigeninitiative erlahmt zunehmend und führt zu den o.g. Aussagen. Der Austausch wird vornehmlich mit den Arbeitnehmervertretern gesucht. Die Kontaktauf-nahme mit der Geschäftsleitung oder zumindest mit dem Pendant des eigenen Bereichs in der Geschäftsleitung findet äußerst selten statt. Bemerkenswert ist, dass in der Kommuni-kation zwischen Geschäftsleitung und Mitarbeitern sofort zum „Sie“ übergegangen wird! Vgl. nachfolgend auch die beiden Flip-Charts aus der Mitarbeitergruppe des Kurses 2013 in Abb. 3:

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7 Fallbeispiel 18 aus „Führen und führen lassen“

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Abbildung 3: Erwartungen und Ziele der Mitarbeiter, Kurs 2013

3 Fazit

Im Anschluss an die Übung zeigen die „Beobachter“ ihre Wahrnehmungen und Eindrücke auf. Es zeigt sich, dass die Gruppen bzw. die Gruppenmitglieder leicht in eine Rolle schlüpfen können und diese schnell verinnerlichen. Die jeweiligen Rollen werden internali-siert, das gewünschte oder erwartete Verhalten wird gezeigt. Dies ist bislang an jedem Übungstag beobachtbar gewesen.

Zusätzlich lässt es die Übungssituation ebenso zu, sich leicht davon freizumachen. D.h., wenn es notwendig ist, die persönliche Verantwortung für die durch das rollengesteuerte Verhalten entstandenen Konsequenzen „wegzuerklären“. In der gemeinsamen Analyse des Tages nach Abschluss der Übung schieben etwa die Mitglieder der Geschäftsleitung die Verantwortung für ihre Entscheidungen nicht sich, sondern ihrer Rolle zu, analog der Wär-ter im Stanford-Prison-Experiment. Damit ergibt sich jedes Mal ein Anknüpfungspunkt, ethisches und verantwortliches Handeln bei Führungskräften zu hinterfragen.

Mit dieser sicherlich sehr kurzen und stark vereinfachten Übungssequenz wird den Studen-ten dennoch vor Augen geführt, welche Herausforderungen es im Change Prozess zu be-wältigen gilt, welche Rollen oder welches Verhalten die einzelnen Parteien einnehmen oder zeigen können und wie hiermit durch Kommunikation und Information oder eben durch geeignete Führung umgegangen werden kann.

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8 Fallbeispiel 18 aus „Führen und führen lassen“

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4 Der Autor

Dr. Bernd Blessin war nach dem Studium der Wirtschaftswissenschaften und Promotion zum Dr. oec. an der Universität Hohenheim in Stuttgart zunächst als Vorstandsassistent im Gerling-Konzern tätig. Dort, wie auch anschließend bei der Coca-Cola Erfrischungsgeträn-ke AG, übernahm er verschiedene Personalleitungsfunktionen. Seit 2010 ist er als Leiter Personal und Organisation bei den VPV Versicherungen tätig. Ebenfalls seit 2010 ist er Do-zent an der EWA Madrid, welche zur Dualen Hochschule Baden-Württemberg (DHBW) gehört.