fare strategia in impresa. necessità e opportunità

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Prof. Andrea Beretta Zanoni

Vicenza, 24 marzo 2011

Fare strategia in impresa. Necessità e opportunità

martedì 15 marzo 2011

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Un nuovo contesto

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Un nuovo contesto

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Cina USA

34,00

104,00

Nuove quotazioni in Borsa (IPO), 2010miliardi di dollari

Fonte: Dealogic

Nel 2010, le imprese cinesi h a n n o c o m p l e t a t o 3 . 2 3 5 operazioni di M&A, per un

controvalore pari a circa 190 mi l i a rd i d i do l la r i , c he

corrisponde al 9% del mercato M&A mondiale. Più di ogni altro Paese al mondo, Stati Uniti esclusi.





Un nuovo contesto

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• Il gruppo indiano Tata è il principale datore di lavoro

del settore manifatturiero nel Regno Unito.• Tra il 2004 e il 2009 le imprese indiane hanno

portato a termine 372 acquisizioni di imprese statunitensi, per un controvalore complessivo di 21 miliardi di dollari.

• L’iPad è stato lanciato nel mese di aprile 2010. • Le vendite attese ad aprile 2011 oscillano fra i 15 e i 20 miliardi di dollari.

• Se iPad fosse un’impresa indipendente in 12 mesi sarebbe entrata nella classifica Fortune 500, davanti a Xerox o Colgate.





Un nuovo contesto

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• Il 12 gennaio 2011 il greggio di qualità Brent veniva

quotato a 96,7$ per barile: +23,7% rispetto agli inizi del 2010 e +11,7% rispetto ai primi di dicembre.

• Nei primi giorni del 2011 l’indice aggregato dei prezzi

delle materie prime non energetiche era

superiore del 29% rispetto agli inizi del 2010.

• I prezzi delle materie prime alimentari sono aumentati sensibilmente nel 2010:

frumento +91%, granoturco + 57%, soia + 33% rispetto a inizio anno.





Bisogna riconoscere che.....

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• Si molt ipl icano le interconnessioni tra i fenomeni. Non solo a livello finanziario, ma anche a livello geo-economico, tecnologico e culturale.

• Aumentano la velocità e la portata del cambiamento. Cresce quindi la volatilità dei fenomeni.





Conseguenze molto concrete per le imprese

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• Aumenta la competizione. Non solo nel vendere i propri prodotti e servizi, ma anche nell’acquisire le risorse critiche, finanziarie e umane.

• E’ sempre più difficile fare previsioni,

individuare i rischi e le opportunità.

• Le barriere all’ingresso proteggono sempre

meno. Gli equilibri competitivi sono sempre più instabili.





Non è un caso se...

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• La difesa delle posizioni competitive diventa

sempre più onerosa: l’industria italiana ha subito una

costante erosione di redditività nell’ultimo decennio..

Margine Operativo Lordo in % del Valore Aggiunto, industria manifatturiera - Fonte: CSC Confindustria, Scenari industriali, giugno 2010





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E dunque....

Servono approcci nuovi e nuove tecniche di gestione. In particolare non si può più navigare “bendati”.

Occorre valutare, decidere e realizzare attraverso una strategia, che riduca al minimo i rischi competitivi e

massimizzi le opportunità.

Come si procede ?





Come si progetta e si realizza una strategia

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Capire prima e meglio(attraverso l’analisi)

Fondamentalmente si tratta di mettere in “movimento” quattro passaggi.

Scegliere ed elaborareun progetto strategico

Formalizzarlo e comunicarlo in un

Piano industriale

Realizzare il progetto nella

gestione

quotidiana





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RISORSE

Stock risorse

CapacitàCompetenzestrategiche

SCELTE COMPETITIVE

PortafoglioTecnologico

Posizionamento

Processi

RISULTATICOMPETITIVI

Natura degli spazicompetitivi

Fattori critici e fattori di forza e debolezza

Posizionamentocompetitivo risultante

Analisi: capire meglio e più velocemente

1.Analisi di scenario

2.Analisi competitiva

3.Analisi degli impatti





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Il progetto strategico

Gli obiettivi competitivi: numero di posizionamenti competitivi, quote di mercato che si vogliono raggiungere.

Le implicazioni economico-finanziarie e patrimoniali

delle scelte strategiche e delle

azioni programmate.

Un insieme di azioni

programmate che permettano la realizzazione delle

scelte e il conseguimento degli obiettivi.

Le scelte strategiche attraverso cui

realizzare gli obiettivi: patrimonio

tecnologico (quali prodotti/servizi);

quali posizionamenti,

quale configurazione dei processi e

delle risorse, capacità.

1. 2. 3. 4.

Il compito di un progetto strategico è di governare e trasformare l’assetto competitivo verso configurazioni desiderate. Per farlo è necessario assumere decisioni di quattro tipi.





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Il piano industriale o strategicoUna volta concluso, il progetto strategico ha bisogno di essere “raccontato” e formalizzato in un documento che viene definito piano industriale, o strategico o business plan. La predisposizione di un piano industriale o strategico risponde a diversi e importanti obiettivi.

Consente la condivisione organizzativa del progetto, nel suo insieme e di ogni singola scelta effettuata.

Rende possibile la

comunicazione anche

all’esterno del progetto

strategico.

Chiarisce le mete

competitive che l’impresa intende

raggiungere.

Facilita il processo di controllo del progetto e dello

stato di attuazione (controllo

strategico).

1. 2. 3. 4.





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La realizzazione del progetto e la progettazione continua

La progettazione strategica è un processo continuo, che viene alimentato dall’attività di analisi e dal controllo strategico che ha principalmente due finalità:

1. verificare in modo continuativo e sistematico la sostenibilità degli obiettivi competitivi e l’efficacia delle scelte strategiche;

2. verificare in modo continuativo e sistematico il grado di raggiungimento degli obiettivi competitivi, il grado di realizzazione delle scelte strategiche e, infine, il grado di realizzazione delle azioni programmate.





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CONTROLLO STRATEGICO NEL CONTINUO

VALUTAZIONE ASSETTO

COMPETITIVO

PROGETTO STRATEGICO

11-13

PIANO INDUSTRIALE

11-13

VALUTAZIONE ASSETTO

COMPETITIVO

PROGETTO STRATEGICO

12-14

PIANO INDUSTRIALE

12-14

REALIZZAZIONE PIANO 10-12



10.05.10 (INIZIATO IL 15.03.2010)

10.09.10 (INIZIATO IL 16.04.2010)

20.11.10 (INIZIATO IL 10.09.2010)

10.05.11 (INIZIATO IL 15.03.2011)

10.09.11 (INIZIATO IL 16.04.2010)

20.11.11 (INIZIATO IL 10.09.2011)

ANALISI STRATEGICA NEL CONTINUO

Impresa siderurgica bresciana





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Il tipico avvio del processo...

1.Azienda vinicola della Franciacorta, a controllo familiare.

2.Il fatturato ha tenuto durante la crisi, ma la marginalità ha dato segni di cedimento

3.Nonostante le dimensioni (già significative) la gestione è ancora basata su intuizioni e abitudini

4.Si comprende che lo scenario competitivo sta cambiando e che le minacce aumentano

5.Si comprende che l’approccio dominante è basato sulle reazioni: si inseguono i problemi

6.Si comprende che in questo modo è difficile crescere ed è probabile entrare in declino.

7.Si decide di dotarsi di strumenti strategici, con l’aiuto di professionisti esterni

8.Si comprendono le origini delle trasformazioni competitive, le loro possibili evoluzioni

9.Si comprende che il calo della marginalità non è legato alla crisi ma è di natura strutturale

10.Si avvia il processo di elaborazione del progetto strategico

11.Si avvia il processo di controllo strategico (e controllo di gestione)

12.In 12 mese l’impresa passa alla gestione strategica.





Il Gruppo di Ricerca Strategia

Il Gruppo di Ricerca Strategia ha l’obiettivo di analizzare e interpretare dal punto di vista teorico, metodologico ed operativo la variabile strategica quale strumento fondamentale a disposizione delle imprese per affrontare le sfide e cogliere le opportunità del contesto economico.

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