Gestión de Calidad

Semestre 8

Fascículo No. 2

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Tabla de contenido Página

Cultura de la calidad 1

Conceptualización 1

Reseña histórica 5

Enfoque teórico 8

Modelos administrativos para gestionar calidad. 12

Conceptualización de gestión de calidad 13

Resumen 14

Bibliografía recomendada 15

Párrafo nexo 15

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Copyright©1999 FUNDACION UNIVERSITARIA SAN MARTIN

Facultad de Contaduría Pública.

Sistema de Educación Abierta y a Distancia.

Santa Fe de Bogotá, D.C.

Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización

por escrito del Presidente de la Fundación.

La redacción de este fascículo estuvo a cargo de

JAIME DUSSAN PEÑA

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Diseño instruccional y orientación a cargo de

MARIANA BAQUERO DE PARRA

Diseño gráfico y diagramación a cargo de

SANTIAGO BECERRA SAENZ

ORLANDO DIAZ CARDENAS

Impreso en: GRAFICAS SAN MARTIN

Calle 61A No. 14-18 - Tels.: 2350298 - 2359825

Bogotá, D.C. Abril de 2002

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Cultura: se considera

como la sumatoria de

conocimiento, conduc-

tas, costumbres o expe-

riencias, adquiridas por

el hombre o las organi-

zaciones a través del

tiempo por influencias

recibidas del entorno:

económico, político, so-

cial y de herencias natu-

rales (genéticas) o ad-

quiridas.

Genética: "Ciencia que

estudia la herencia y la

variabilidad de los seres

vivos, es decir, las se-

mejanzas o diferencias

entre los organismos".

Cultura de calidad

Al finalizar el estudio del presente módulo, el estudiante:

Identifica las etapas históricas del desarrollo de la calidad.

Define: calidad, garantía de calidad y certificación de calidad.

Reconoce los elementos de la cultura de la calidad y su gestión

Maneja elementos para fomentar e influir en el crecimiento cultural de la

calidad en la empresa.

Explica los modelos administrativos para hacer Gestión de Calidad.

Explica el comportamiento cultural y de Gestión de Calidad de, al menos,

una empresa colombiana.

Conceptualización

Preguntemos ¿qué es cultura? Es un término usado con mucha fre-

cuencia, sobretodo cuando se analizan tratados de desarrollo organiza-

cional o de estructuras de empresa, como un componente insustituible;

usualmente oímos en las charlas de los conferencistas más afamados,

la relación de cultura organizacional con el ambiente o con proyectos y

procesos de la institución.

2.1

Investigue las influencias que puede tener el invento del genoma en la

calidad del hombre.

Pues bien, digamos que la cultura es propia de las relaciones del ser

humano, y él, es quien la trasmite y mantiene en las organizaciones; por

esta razón cuando se realizan cambios profundos en la empresa, se

sugiere estudiarla, con el objetivo de reconocer y proteger, de cierta

forma, las características propias de cada institución en cuanto al tema.

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Entorno: se considera

así al medio ambiente

que rodea una empresa

y que de cierta manera

la influencia.

Organización interna: es-

tá constituida por el

hombre y las estructuras

empresariales, debida-

mente interrelacionadas

con lugares y procesos

definidos, para lograr

objetivos institucionales.

Como la dependencia de la cultura es tan fuerte entre el hombre y las

organizaciones, se debe tratar conjuntamente con la Calidad Humana,

como semilla para hacer germinar la cultura de la empresa. Si tomamos

lo anterior en sentido estricto, podemos enviar un mensaje a las

empresas para hacer bien sus trabajos y sobrevivir en el mercado futuro

(cambiante y global); este mensaje se puede resumir de la siguiente

manera: si no realizan inversiones cuantiosas en capital humano, para

convertirlo en "gente de calidad para el cambio", están condenadas a

desaparecer; de alguna manera invirtiendo en el hombre, se da un paso

seguro para la modificación positiva de las características de la cultura.

La calidad entendida como ingrediente cultural, requiere ambiente

especial (ver figura 2.1); como hemos venido insistiendo, (en temas de

calidad) los logros de las empresas, dependen de las relaciones que

posea con el entorno, y de, la forma como tenga establecida su

organización interna.

Figura 2.1 Ambiente para la gestión de calidad.

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Suplidores: personas o

empresas que suminis-

tran insumos a otras y

tienen con éstas una re-

lación muy fuerte, esta-

blecida contractualmen-

te y con cooperación

mutua sobre todo en tér-

minos de calidad.

El ambiente general de la empresa, está formado externamente (la em-

presa no tiene injerencia directa sobre los fenómenos que ocurren, pero

sí los debe conocer y estudiar), e internamente con todos los elementos

estructurales que tiene en su poder (sobre los cuales debe ejercer todo

su control para cambiarlos, sustituirlos o mejorarlos, pues posee la auto-

nomía necesaria para hacerlo).

Si tenemos un ambiente general, es natural que hablemos del enfoque

hacia la calidad con sus integrantes, para lograr niveles altos de calidad

y efectividad en el producto. Básicamente los constituyentes básicos a

tener en cuenta son: suplidores, insumos, procesos de fabricación, or-

ganización, producto, mercado y “su majestad el cliente” (ver figura

2.2).

Figura 2.2 Ciclo de producción y comercialización.

En los procesos en donde existan elementos involucrados con influen-

cias y relaciones que se desprenden de su acción, debemos tener alia-

dos para lograr calidad; así se entiende que en los suministros de insu-

mos para producir, las operaciones de la empresa, la entrega de ciencia

y tecnología, el cliente y los que intervienen la red del mercado, debe-

mos tener socios de verdad; no solamente son socios los que suminis-

tran recursos económicos (socios capitalistas), sino todos aquellos que

puedan agregar valor para producir con calidad y alcanzar el éxito.

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De igual manera debemos tener orientaciones claras, para manejar sub-

sistemas de calidad, y por ende, gestionarla con resultados tangibles.

Para lograrlo tengamos en cuenta los siguientes parámetros:

El cliente es nuestra razón de ser y siempre debe ocupar el primer

lugar.

La empresa debe tener claro que para sobrevivir, hay que hacer

cambio continuo e innovación.

El recurso dinamizador de todas las acciones de calidad, es el hom-

bre, por tanto hay que realizar inversiones en su calidad.

Hay que cumplir normas de calidad, tanto nacionales como interna-

cionales, para competir en igualdad de condiciones y con ventajas

favorables.

El concepto de la calidad se debe manejar con características cultu-

rales y profesarlo como una religión.

Como vimos anteriormente, las empresas tienen una organización Inter.-

na, sustentada en esquemas mínimos, dependiendo de: clase, tamaño

de su estructura y mercado que cubre. La organización así concebida

debe contar con una estructura de tipo legal, orgánico y funcional, ope-

rando sinergísticamente para producir con efectividad, entendiendo esta

última, como la suma de eficacia, eficiencia e impacto. (En nuestro estu-

dio sé insistirá sobre el impacto como poseedor de connotaciones im-

portantes para la certificación de la calidad). Este esquema de estructu-

ra interna básica se constituye en herramienta para avanzar en los pro-

cesos de calidad total.

Conocimos el medio ambiente donde se encuentra la empresa, dando

importancia a la productividad y la competitividad para obtener el éxito.

Para optimizar procesos de Calidad Total, adicionalmente debemos,

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reconocerlo con sus, factores incidentes que son de origen: social, polí-

tico, económico y cultural.

El sistema empresarial, para desarrollar procesos y cumplir ob-

jetivos, debe fundamentar sus acciones en consensos y trabajo

de equipos multidisciplinarios.

Reseña histórica

Siempre se comenta en los círculos de los entendidos de la calidad,

cuál fue el origen de procesos que hoy manejamos. La respuesta con-

creta sobre el tema, y tal vez la más acertada, es: la calidad nace con el

hombre, se perfecciona a través del tiempo y tiene que ver con desarro-

llos científicos y tecnológicos hasta llegar al concepto moderno, que en-

marca su filosofía en la satisfacción de las necesidades del cliente y el

hacer las cosas bien desde el principio para satisfacerlas.

Los primeros desarrollos de calidad se dan con el paso del tiempo, la

evolución del hombre y la incidencia sobre los sistemas administrativos;

es así como podemos considerar que la producción de bienes y servi-

cios, el tránsito por diversas épocas con características propias y resul-

tados especiales, hicieron propio el paso de una a otra: un invento, una

realización tecnológica, un avance científico o el desarrollo de procesos

de producción.

La primera época puede ser la prehistoria y la historia antigua, donde

se utilizan como herramientas las manos, recursos naturales y la fuerza

del hombre; así se obtienen productos que aún recuerda el mundo co-

mo los grandes monumentos del pasado, la muralla china, las pirámi-

des y monumentos de la cultura romana.

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La segunda enmarcada en la revolución industrial, donde el cambio

con relación a la primera se da en la sustitución de la mano del hombre

por la máquina, con avances tecnológicos importantes, sobre todo, en

la invención y el mejoramiento de procesos; en ella se producen teorías

de racionalización de la producción, división del trabajo, organización

(incipiente) de las empresas y algunos avances sobre programación y

organización administrativa.

Para salir de la época de la revolución industrial, el mundo requirió una

revolución con grandes inventos, metodologías, máquinas y herramien-

tas; aquí aparecen los semiconductores con todas sus aplicaciones en

la electrónica, construcción de máquinas y equipos sofisticados y se

innova, en gran medida, la manera de producir. Como ejemplo tene-

mos: grandes avances en telecomunicaciones, robotización de proce-

sos de bienes, grandes logros en informática y énfasis en el control de

calidad estadístico. A esta época se le denominó época de la tecnología

avanzada.

Posteriormente las empresas se dedican a explotar el recurso humano y

los gerentes hacen florecer los modelos más variados y sofisticados pa-

ra hacer rendir el aporte del hombre en los procesos. Es aquí donde

aparecen modelos revolucionarios de cómo hacer las cosas; se da un

cambio permanente en los procesos de producción, las empresas en

una carrera desenfrenada comienzan a aplicar desde los catorce pasos

de Demming, hasta teorías modernas de la contingencia y los enfoques

sistémicos; en esta época se comienza a cambiar el concepto de cali-

dad de los productos por el de Calidad Total. Se conoce con el nombre

de gerencia dinámica.

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W. Edwars Deming: ma-

temático y físico estado-

unidense que empezó a

darse a conocer en el

Japón en 1950. Su teo-

ría se basa en catorce

puntos para gestionar

Calidad y tiene su fun-

damento en tres ingre-

dientes de calidad: me-

jora continua, propósito

constante y conocimien-

to profundo.

Es importante mencionar que hasta aquí la preocupación en te-

mas de calidad era simplemente hacer control de calidad sobre

el producto, en forma individual y mediante la utilización de mé-

todos matemáticos, en especial a través de la estadística.

Finalmente y hasta nuestros días, las empresas en su carrera por en-

contrar productividad y competitividad se adentran en lo que conoce-

mos como la era de la calidad, en la cual se compite para satisfacer las

necesidades del cliente en forma efectiva a los mínimos costos y con

velocidades vertiginosas en la entrega de los productos; esto es, ni más

ni menos, la época actual, en donde gana quien gestione en forma

correcta los subsistemas de calidad empresarial.

Para esta época, aparece en forma clara y definitiva el concepto de Cali-

dad Total, que revoluciona el mundo, enunciando la calidad, su impor-

tancia dentro y fuera de la empresa y su control. Es posible que en días,

meses o años, aparezca una nueva época, con características especia-

les según la evolución, para hacernos salir de la actual.

Dentro de los esquemas de calidad presentes a través de la evolución y

el tránsito por las épocas de la calidad, surgieron aportes de técnicos y

tratadistas que se deben tener en cuenta en la gestión de calidad. Algu-

nos de ellos son:

W. Edwars Deming. Estableció los catorce pasos para disminuir va-

riaciones en los procesos, a través de sus aplicaciones, sobre todo

en el Japón y en la industria automotriz americana. Con ello le dio un

aporte valioso a Gestión de Calidad.

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Peter Drucker: nacido

en Austria; estudió Dere-

cho y trabajó como pe-

riodista en Alemania; su

obra pone de presente

la importancia de los

gestores en sociedades

organizadas.

Frederick W. Taylor: inge-

niero de profesión, se

conoce como el padre

de la administración

científica. Creía que el

objeto principal de la

Gestión debería ser ase-

gurar la máxima prospe-

ridad para el patrono,

unida a la máxima pros-

peridad para cada uno

de los empleados.

Max Weber: nacido en

Alemania, estudió Dere-

cho y emprendió una ca-

rrera académica en la

Universidad de Berlín.

Estudió y escribió sobre

la teoría de las estruc-

turas de autoridad en las

organizaciones.

Henry Fayol: (1841-1925)

Ingeniero de minas fran-

cés describió las activi-

dades de la organización

agrupándolas en seis ca-

tegorías: técnicas, co-

merciales, financieras,

seguridad, contabilidad y

gestión.

Chester Barnard: (1886-

1916) Fue presidente de

New Jersey Bell Tele-

phone y defensor de la

teoría de los sistemas;

visualiza la organización

como un agregado de

unidades en interacción.

Kaouru Ishikawa: empre-

sario y consultor Japo-

nés; constituyó en 1962

los círculos de calidad

en el Japón; colaboró

con su padre en las

ideas de Demming.

Peter Drucker, quién centro su aporte en la importancia de los ges-

tores y la fijación de objetivos en procesos de calidad.

Frederick W.Taylor. Estableció el tratamiento de la gestión, como

parte de su gran tratado de la Administración Científica.

Max Weber, consideró importante el desarrollo del ser humano y la

aplicación del poder y la autoridad, para hacer realizaciones

importantes en la gestión de la calidad.

Henry Fayol: aportó a través de sus análisis teóricos, muchas herra-

mientas para hacer gestión, especialmente utilizando las habilidades

del trabajador.

Chester Barnard: concentra los factores de una buena gestión en la

cooperación.

Kaouro Ishikawa: le entregó al mundo de la Calidad su teoría de Ca-

lidad Total y Círculos de Calidad, aportes tan valiosos que hoy en día

se utilizan con gran validez.

Todos estos tratados y los de muchos otros pensadores, nos llevan a

concluir que la gestión de la calidad es el resultado de muchos factores

y que cada empresa, en el momento en que se enfrente al manejo de

un subsistema de calidad, debe acopiar el máximo de conocimientos y

experiencias disponibles, para tomar la decisión correcta, mirando un

poco la historia y teniendo visión del futuro.

Enfoque teórico

Antes de tratar la Gestión de Calidad se requiere conocer elementos so-

bre los cuales se acciona; con las definiciones establecidas a continua-

ción, se pretende alcanzar, en los siguientes fascículos, una compren-

sión global que nos permita llenarnos de razones para hacer una buena

gestión de calidad.

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Fascículo No. 2

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Fascículo No. 2

Comenzaremos por definir qué es calidad. Se dice que la calidad se

puede definir como "el conjunto de rasgos y características de un

producto que se refieren a la capacidad de satisfacer necesidades

expresadas o implícitas".

Inicialmente, la calidad se determinaba a través de procesos

estadísticos y se realizaba únicamente hacia el producto, con

un control de calidad también de carácter estadístico; se llega-

ba, incluso, a establecer el término de pasa - no pasa, para

cumplir características fijas de fabricación fijadas, en la mayoría

de los casos, por el fabricante.

Otra definición con la cual nos encontraremos permanentemente en el

módulo, es la de gestión de calidad; nos referiremos a la gestión de la

calidad como: “el proceso emprendido por una o más personas, pa-

ra coordinar actividades laborales de otras personas, con la finali-

dad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría

alcanzar por sí sola", entendiendo que el proceso de gestión debe rea-

lizarse en forma total, desde los procesos previos a la entrada de la em-

presa hasta más allá de los límites, después de salir de ella; por tanto,

corresponde gestionar todos los recursos y procesos de calidad. Es es-

to lo que conocemos como Gestión Total de la Calidad.

El proceso de gestión de calidad nos obliga a tener en mente la compe-

titividad; por tanto la definimos como: "la medida en que una empres,a

bajo condiciones de mercado libre y leal, es capaz de producir bie-

nes y servicios que superen la prueba de los mercados internacio-

nales, manteniendo o expandiendo, al mismo tiempo, las rentas rea-

les de sus propietarios".

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Gestión de calidad

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Gestión de calidad

Fascículo No. 2

2.2

Profundice, utilizando la bibliografía recomendada, otra bibliografía y

el Internet, los conceptos establecidos por las diferentes escuelas

dedicadas al tratamiento de la Calidad Total y la Gestión de Calidad y

compártalos con el tutor y sus compañeros.

Las definiciones anteriores constituyen la esencia del módulo, pero hay

que ser conscientes que el trabajo a desarrollar requiere de un ambiente

para lograrlo; esto nos lleva a pensar en un gran sistema constituido por

varios elementos importantes para hacer la gestión de la calidad total.

Los elementos, que se pueden observar en la figura 2.3 son los siguien-

tes:

Suplidores: personas naturales o jurídicas que venden insumos a la

empresa, pero relacionados íntimamente con las metas de ésta y cu-

biertos por una relación contractual implícita o escrita.

Insumos: elementos utilizados para producir bienes y servicios de

Calidad.

Proceso: conjunto de procedimientos que se realizan de forma or-

denada y sistemática, para producir resultados óptimos, utilizando

recursos en forma efectiva. (Obtener lo mejor a los menores costos

posibles, sin menoscabar la calidad).

Producto: es un bien o servicio que se da como resultado de la ges-

tión de calidad, en donde se materializan las necesidades del cliente.

Mercado: es un subsistema en el cual compradores y vendedores,

realizan operaciones de intercambio de bienes y servicios, conside-

rados: unos, como productos terminados y otros, como insumos.

Cliente: es la razón de ser de la era actual; consume un determina-

do bien o servicio y establece las necesidades como uno de los in-

sumos básicos para el proceso productivo; tiene también la facultad

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Gestión de calidad

Fascículo No. 2

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Semestre 8

Fascículo No. 2

de certificar y retroalimentar los procesos de gestión de calidad y,

por ende, ser el máximo juez de la calidad de

los productos.

Figura 2.3 Cadena de procesos para subsistema calidad total

El subsistema de calidad empresarial debe manejar dos procesos vi-

tales: garantía y certificación de calidad, como las metodologías que di-

namizan los procesos de Calidad Total y hacen que se cumpla la ges-

tión de Calidad Total, entregando productos efectivos para satisfacer las

necesidades del cliente.

Se garantiza calidad a través de la seguridad que da la empresa y todos

los elementos que intervienen en forma interna, así como los que se en-

cuentran en el entorno, cumpliendo normas, utilizando en forma efectiva

los insumos, accionando los procesos con efectividad, para que las ne-

cesidades establecidas por el cliente se materialicen en los productos

(bienes o servicios) y éste las pueda utilizar en forma positiva.

La certificación de la calidad es un contrato real o implícito, realizado

entre consumidor y productor de tal manera que éste debe garantizar

que utiliza todo lo que esté a su alcance para producir bienes o servi-

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Gestión de calidad

Fascículo No. 2

Semestre 8

Gestión de calidad

Fascículo No. 2

Tipología: conjunto de

comportamientos de

acción que se obtie-

nen al establecer un

espacio de atributos;

por ejemplo: salario

percibido y grado de

participación en la

empresa.

Panacea: remedio

que buscan los alqui-

mistas para curar to-

das las enfermeda-

des; trasladado a la

empresa, sería la me-

todología para solu-

cionar todos los pro-

blemas empresaria-

les.

cios de alta calidad y el consumidor da la certificación de la calidad

cuando utiliza el producto, lo acepta para satisfacer sus necesidades, lo

vuelve a comprar y lo recomienda para que otros lo utilicen, en la medi-

da en que quede satisfecho.

En estas páginas solamente podemos dejar expuestas líneas de acción

de tipo general, que los gestores de la calidad deben profundizar para

realizar su trabajo en el día a día y enriquecer todos los procesos y pro-

cedimientos que están establecidos para realizarla. Se recomienda, es-

pecialmente, utilizar las normas ISO como compendio actualizado de

acuerdos pactados por muchos países, que contribuyen al desarrollo y

mantenimiento de procesos para el manejo de alta calidad.

Modelos administrativos para gestionar calidad

Con carácter informativo y haciendo hincapié en que los modelos para

utilizar en las empresas, dependen de su propia tipología, y que no

existe una panacea al respecto, mencionaremos algunos de los más

utilizados, para optimizar procesos de calidad.

Los modelos establecidos en diversas teorías administrativas, desde la

clásica de Fayol, pasando por la de organización, relaciones humanas,

neoclásica, estructuralismo y de los sistemas, hasta llegar a la de

contingencia, reingeniería y otras más allá de la reingeniería que se

manejan hoy en día, son herramientas útiles que se pueden accionar

dentro de las empresas para llegar a la efectividad, en la medida en que

sean requeridas en forma general o en una determinada operación del

negocio.

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Gestión de calidad

Fascículo No. 2

Gestión de calidad

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Fascículo No. 2

Simbiosis: relación entre

dos organismos u orga-

nizaciones de la que

ambas sacan provecho.

En cuanto a modelos utilizados específicamente orientados hacia la

calidad, podemos partir de: los estadísticos para el control de procesos,

los catorce pasos de Deming para manejar crisis, cero defectos, control

total de calidad, círculos de control de calidad, función de pérdidas de

taguchi, paso siguiente el cliente, ruta de la calidad, calidad y competiti-

vidad... y, recientemente, los modelos establecidos por los Gestores de

Calidad.

Conceptualización de gestión de calidad

Inicialmente se trabaja recordando los conceptos básicos de la calidad,

enfocados hacia la empresa, para luego definir y practicar conocimien-

tos en la Gestión de Calidad, como una fórmula para garantizar la ope-

ratividad y la acción de los procesos de calidad, enmarcados en políti-

cas de Garantía y certificación.

La Gestión de Calidad se trata, retomando los conceptos utilizados por

los esquemas administrativos con profundización sobre ciencia y tecno-

logía, como garante para que las empresas permanezcan en cambio

continuo. Algunos de estos temas, se tratan en forma conjunta debido a

su importancia y a la simbiosis que presentan y no valdría la pena ha-

cerlo en forma separada.

Como llegamos al fondo del asunto, o sea a gestionar calidad, nos enfo-

caremos por un modelo específico que es tratado por John M.

Ivancevich, Peter Lorenzi, Steven J. Skinner y Philip B. Crosby y que tie-

ne los siguientes temas de estudio: planeación, coordinación, progra-

mación, ejecución y control, los cuales desarrollaremos en el presente

módulo junto con las biografías de cada uno de ellos, en la medida en

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Gestión de calidad

Fascículo No. 2

Semestre 8

Gestión de calidad

Fascículo No. 2

que tratemos más adelante, sus exposiciones en forma particular y pro-

funda.

La calidad es: el conjunto de rasgos y características de un producto

que se refieren a la capacidad de satisfacer necesidades expresadas o

implícitas y está compuesta por dos procesos básicos que hacen que

exista: garantía de calidad y certificación de calidad.

La calidad como el concepto que hoy conocemos, atravesó diferentes

etapas históricas, desde la prehistoria, pasando por la Revolución In-

dustrial, Gerencia Dinámica, Tecnología avanzada, hasta encontrar la de

Calidad Total.

La calidad debe ser mirada como un proceso cultural, en donde Inter-

vienen la estructura empresarial interna y el entorno, constituyendo un

ambiente propicio influenciado por características sociales, económicas,

políticas y costumbristas.

Existen en el mundo una diversidad de teorías y modelos que ayudan a

gestionar la calidad; la utilización de ellos depende de las tipologías em-

presariales y de la manera como las empresas utilizan los recursos para

obtener el éxito.

La gestión de calidad debe entenderse como: “el proceso emprendido

por una o más personas, para coordinar actividades laborales de otras

personas, con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una

persona no podría alcanzar por sí sola".

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Gestión de calidad

Fascículo No. 2

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Semestre 8

Fascículo No. 2

El modelo de gestión constituido para nuestro estudio se basa en crite-

rios de planeación, organización y control con utilización de teorías y

modelos para accionar el subsistema de calidad total. Un buen manejo

de gestión de Calidad requiere un subsistema de calidad empresarial

constituido por ingredientes fundamentales como: insumos, procesos,

producto, cliente y mercado.

Dos procesos son básicos para accionar la Gestión de Calidad son

ellos: Garantía y Certificación. El sistema de Gestión de Calidad que se

estudia en el presente modulo se basa en: Planeación, Coordinación,

Programación, Ejecución y Control,

H.J.Harrington. Mejoramiento de los procesos de la empresa. Bogotá:

Serie McGraw-Hill, tomo 4.

Icontec. Normas ISO Bogotá, 2002.

Lesley Munro-faure, Msc. Malcolm Munro-Faure. La calidad total en

acción. Barcelona: Financial Times, 1994, p. 17 a 36.

Richard J. Hopeman. Administración de producción y operaciones.

México: CECSA, 1994, p. 524-558.

WILLIAM K., Hodson. Manual del Ingeniero Industrial. Bogotá: McGraw

Hill, cuarta edición en Inglés, tomo I, p. 11-3 a 11-124.

En el siguiente fascículo, estudiaremos la Planeación como uno de los

fundamentos de la Gestión de Calidad, específicamente enfocada hacia

una planeación estratégica y de resultados; ella es el punto de partida

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Gestión de calidad

Fascículo No. 2

en la administración de un susbsistema de Calidad Integral, pilar

insustituible en la misión y visión de una empresa con fundamentos de

calidad Total.