fausto nicolini la medicina interna nellambito del sistema sanitario regionale: quale identità e...

Fausto NicoliniFausto Nicolini

La medicina interna nell’ambito La medicina interna nell’ambito del Sistema Sanitario Regionale: del Sistema Sanitario Regionale:

quale identità e quale ruolo?quale identità e quale ruolo?

Reggio Emilia, 18 marzo 2009Reggio Emilia, 18 marzo 2009


La UO e il Modello La UO e il Modello Dipartimentale di Area Dipartimentale di Area

Internistica di ospedale: Internistica di ospedale: l’esperienza della AUSL di l’esperienza della AUSL di

Reggio EmiliaReggio Emilia


“Non morirei mai per le mie idee...

potrei essermi sbagliato”

Bertand Russell (1872-1970)

B. RussellB. Russell


Il nuovo ospedaleIl nuovo ospedale

Nella evoluzione delle funzioni dell’ospedale in relazione ai cambiamenti demografici, epidemiologici, sociali, culturali, tecnologici , per leggere la nuova complessità e i nuovi bisogni va ripensato nella rete il ruolo degli ospedali di piccole-medie dimensioni (ex ospedali di zona della Riforma Mariotti 1968)

Un modello per:

• piccoli ospedali

• sistema in rete (funzioni hub e spoke, percorsi clinico assistenziali)


Presidio ospedaliero provincialePresidio ospedaliero provinciale

1 Azienda Ospedaliera

2 Case di Cura accreditate

1 Presidio Ospedaliero unico provinciale AUSL

• 5 stabilimenti ospedalieri

• 10 dipartimenti aziendali

• 2 dipartimenti interaziendali

510.00Residenti

45 Comuni

6 distretti

770 PL

(855 nel 1998)


Prima fase: dipartimenti di presidio Prima fase: dipartimenti di presidio trasversali monodisciplinaritrasversali monodisciplinari

Uniformare comportamenti Equità

Funzione rappresentativa (non gestione del contesto)


Seconda fase: dipartimenti Seconda fase: dipartimenti ospedalieri pluri-disciplinariospedalieri pluri-disciplinari

Gestione del contesto

Rischio autoreferenzialità Disomogeneità

Hic etNunc


Ricostruzione di una visione Ricostruzione di una visione aziendaleaziendale

Rischioautoreferenzialità

•Comportamenti uniformi• Condivisione Linee Guida

•Benchmark e Audit• Implementazione

Best practice•Definizione PCA

Coordinamenti aziendalied interaziendali

(dipartimenti, programmi, reti funzionali,coordinamenti, network)


Dipartimenti internisticiDipartimenti internistici Unità Internistiche Multidisciplinari

• Team multidisciplinari (con UOS specialistiche)

• Percorsi clinico-assistenziali sulla cronicità (integrazione con territorio/cure primarie)

• Percorsi clinico-assistenziali nella rete ospedaliera hub e spoke

• Livelli di intensità assistenziale

• Appropriatezza di setting assistenziale e unità operative semplici specialistiche

• Clinical Governance (PDT, audit, valutazione performance)


Team multidisciplinariTeam multidisciplinari

Modello per ospedali di piccole-medie Modello per ospedali di piccole-medie dimensioni (senza UO specialistiche)dimensioni (senza UO specialistiche)

Multidisciplinarietà:Multidisciplinarietà:

Es. trattamento dello scompenso cardiaco Es. trattamento dello scompenso cardiaco

Es. trattamento strokeEs. trattamento stroke

Es. trattamento paziente oncologicoEs. trattamento paziente oncologico

Es. degenza paziente diabetico complicatoEs. degenza paziente diabetico complicato


Per impedire che nell’NHS si verificassero altri casi tipo Bristol il Kennedy Report ha presentato 198 raccomandazioni per il

miglioramento dell’organizzazione e della cultura del NHS.

Tra queste la raccomandazione 57 sottolinea l’importanza dello sviluppo del teamwork nonché del clinical audit and reflective

practice.

Il Kennedy Report e la Il Kennedy Report e la raccomandazione 57raccomandazione 57


Una definizione di TeamworkUna definizione di Teamwork

Lavorare in un team multidisciplinare/professionale non vuol dire incollare in serie un numero variabile di

consulenze e punti di vista,ma condividere la conoscenza, i saperi professionali, la metodologia di lavoro, gli strumenti,

ma soprattutto la gestione del paziente e gli obiettivi da raggiungere adattando l’organizzazione ai suoi bisogni. In poche parole contrastare la frammentazione specialistica per una presa in carico globale e una ricostruzione olistica della persona che rimane sempre stabilmente al centro del

percorso.


PCA sulla cronicità PCA sulla cronicità Modello “disease management”Modello “disease management”

Integrazione con le Cure PrimarieIntegrazione con le Cure Primarie

Scompenso cardiacoScompenso cardiaco Pneumopatia cronicaPneumopatia cronica Paziente oncologico (es. studio Paziente oncologico (es. studio follow follow up mammella)up mammella) Paziente diabetico Paziente diabetico Trattamento domiciliareTrattamento domiciliare Gestione integrata LD/RSAGestione integrata LD/RSA Dimissioni protetteDimissioni protette Progetti integrati (telemedicina)Progetti integrati (telemedicina)


Percorsi nella rete ospedaliera Percorsi nella rete ospedaliera Modello hub-spokeModello hub-spoke

Cardiopatia ischemica acuta (PTCA Cardiopatia ischemica acuta (PTCA primaria, PTCA on line, primaria, PTCA on line,

programma cardiologico)programma cardiologico)

Paziente oncologico (RT)Paziente oncologico (RT)

Autosufficienza posti lettoAutosufficienza posti letto

Gastroenterologia ed endoscopia Gastroenterologia ed endoscopia digestiva (programma digestiva (programma

interaziendale)interaziendale)


PCA dolore toracico e IMAPCA dolore toracico e IMA

DEU

CardiologiaAO

OBI

UTICP

PDT

PRIMARER


Livelli di intensità assistenzialeLivelli di intensità assistenziale

Riqualificazione delle UTIC in aree Riqualificazione delle UTIC in aree multidisciplinari (PL multidisciplinari (PL

monitorizzati)monitorizzati)

Degenza acuti /lungodegenzaDegenza acuti /lungodegenza

Osservazione breve intensivaOsservazione breve intensiva

Day serviceDay service

Day hospitalDay hospital

Regime ambulatorialeRegime ambulatoriale


Appropriatezza organizzativaAppropriatezza organizzativa

Trattare (prendersi cura) in sicurezza del paziente giusto nel posto giusto nel modo giusto e nel tempo giusto con il giusto consumo di

risorse.


Appropriatezza di settingAppropriatezza di settingPOSTI LETTOPOSTI LETTOMONITORIZZATIMONITORIZZATI

Cardiopatia ischemica, stroke, Cardiopatia ischemica, stroke, pneumopatia con ventilazione non pneumopatia con ventilazione non invasivainvasiva

OBIOBI Case mix 70% cardiologicaCase mix 70% cardiologica

Es. Protocollo dolore toracicoEs. Protocollo dolore toracico

DHDH Oncologia: Oncologia:

ChemioterapiaChemioterapia

Interventi diagnostica invasivaInterventi diagnostica invasiva

DAY SERVICEDAY SERVICE Percorso diagnosticoPercorso diagnostico

AMBULATORIALEAMBULATORIALE DiabetologiaDiabetologia

Scompenso cardiaco Scompenso cardiaco


Clinical governanceClinical governance

Evidence-Based Practice and Policy

Accountability and

Perfomance

Risk management

Systems for Quality

Audit and

Evaluation

Technology

Assessment

Managing Resources and Services

Reliable Data

Learning

culture

Research

And

Development

Co-Ordinated Clinical Governance

L’albero diChambers


Il lascito spirituale di E. A. Codman)Il lascito spirituale di E. A. Codman)

“ Mi si definisce eccentrico per aver detto che gli ospedali, se vogliono essere sicuri di migliorare, devono analizzare i loro risultati per accertare quali siano i punti forti o deboli, confrontare i loro esiti con quelli di altri ospedali, trattare solo i casi per i quali siano in grado di fare un buon lavoro, assegnare per il trattamento i casi ai medici sulla base di criteri migliori dell’anzianità o delle convenienze del momento, discutere non solo i loro successi,ma anche i loro errori, collegare la loro carriera alla qualità del loro lavoro con i pazienti. Queste opinioni non saranno giudicate eccentriche tra qualche anno”

Ernest Amory Codman

[Massachusetts General Hospital, 1914]


Codman oggiCodman oggi

“ “ Mi si definisce eccentrico per aver detto che gli ospedali, se Mi si definisce eccentrico per aver detto che gli ospedali, se vogliono essere sicuri di migliorare, devono analizzare i loro vogliono essere sicuri di migliorare, devono analizzare i loro risultati risultati (PERFORMANCE)(PERFORMANCE) per accertare quali siano i punti per accertare quali siano i punti forti o deboli forti o deboli (AUDIT)(AUDIT) , confrontare i loro esiti con quelli di , confrontare i loro esiti con quelli di altri ospedali altri ospedali (BENCHAMRAK,LAGUES TABLE)(BENCHAMRAK,LAGUES TABLE) , trattare solo i , trattare solo i casi per i quali siano in grado di fare un buon lavoro casi per i quali siano in grado di fare un buon lavoro (CLINICAL COMPETENCE, APPROPRIATEZZA ORGANIZZATIVA (CLINICAL COMPETENCE, APPROPRIATEZZA ORGANIZZATIVA DIDI SETTING),SETTING), assegnare per il trattamento i casi ai medici assegnare per il trattamento i casi ai medici sulla base di criteri migliori dell’anzianità o delle sulla base di criteri migliori dell’anzianità o delle convenienze del momento convenienze del momento (MERITOCRAZIA, COMPETENCE),(MERITOCRAZIA, COMPETENCE), discutere non solo i loro successi,ma anche i loro errori discutere non solo i loro successi,ma anche i loro errori (AUDIT, RISK(AUDIT, RISK MANAGEMENT),MANAGEMENT), collegare la loro carriera alla collegare la loro carriera alla qualità del loro lavoro con i pazienti qualità del loro lavoro con i pazienti (VALUTAZIONE DEI (VALUTAZIONE DEI RISULTATI).RISULTATI). Queste opinioni non saranno giudicate Queste opinioni non saranno giudicate eccentriche tra qualche anno”eccentriche tra qualche anno”


Clinical Governace per i cliniciClinical Governace per i clinici

Per i clinici la Clinical Governance è essenzialmente rendersi conto, per rendere conto.

(auditing e accountability)

Elio Guzzanti


GrazieGrazie

Reggio Emilia,

Vele di Calatrava

Viandante, le tue orme sono il tuo cammino e nient’altro; viandante, non esiste una strada, la strada si fa camminando. Camminando si fa la strada, e quando ti guardi indietro, vedi la terra che mai tornerai a calpestare. Viandante non esiste una strada, solo le stelle sopra il mare.

Antonio Machado

fausto nicolini la medicina interna nellambito del sistema sanitario regionale: quale identità e...

Documents