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沃尔玛 CPFR,VMI, JMI应用分析

1 沃尔玛 CPFR的应用与实践

1.1 CPFR 概述

近几年来，随着供应链管理的不断发展，CPFR作为一种新型的供应链管理实践开始

于90年代在全球实施推广，从而使得供应链管理又迈向了一个新的境界。

CPFR的形成始于沃尔玛所推动的CFAR，CFAR(Collaborative Forecast And

Replenishment)是利用Internet通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在

此基础上实行连续补货的系统。后来，在沃尔玛的不断推动之下，基于信息共享的CFAR

系统又正在向CPFR发展，CPFR(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)是在

CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同

预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作(如生产计划、库存计划、配送

计划、销售规划等)也由供应链各企业共同参与。

1.2 CPFR 在沃尔玛的应用

该系统是在1995年，由沃尔玛与其供应商Warner-Lambert、管理信息系统供应商SAP、

供应链软件商Manugistics、美国咨询公司Benchmarking Partners等5家公司联合成立了工作

小组，进行CPFR的研究和探索，1998年美国召开零售系统大会时又加以倡导，目前实验

的零售企业有沃尔玛、凯马特和威克曼斯，生产企业有P&G、金佰利、HP等7家企业，

可以说，这是目前供应链管理在信息共享方面的最新发展.从CPFR实施后的绩效看，

Warner-Lambert公司零售商品满足率从87%提高到98%，新增销售收入800万美元。在CPFR

取得初步成功后，组成了由零售商、制造商和方案提供商等30多个实体参加的CPFR委员

会，与VICS(Voluntary Interindustry Commerce Standards)协会一起致力于CPFR的研究、标

准制定、软件开发和推广应用工作。美国商业部资料表明，1997年美国零售商品供应链中的库存约1万亿美元，CPFR理事会估计，通过全面成功实施CPFR可以减少这些库存的

15%-25%，即1500-2500亿美元。由于CPFR巨大的潜在效益和市场前景，一些著名的企业

软件商如SAP、Manugistics、i2等正在开发CPFR软件系统和从事相关服务。

具体讲，CPFR的本质特点表现为：

（1）协同。从CPFR的基本思想看，供应链上下游企业只有确立起共同的目标，才能使双方的绩效都得到提升，取得综合性的效益。CPFR这种新型的合作关系要求双方长

期承诺公开沟通、信息分享，从而确立其协同性的经营战略，尽管这种战略的实施必须

建立在信任和承诺的基础上，但是这是买卖双方取得长远发展和良好绩效的唯一途径。

正是因为如此，所以协同的第一步就是保密协议的签署、纠纷机制的建立、供应链计分

卡的确立以及共同激励目标的形成(例如不仅包括销量，也同时确立双方的盈利率)。应当

注意的是，在确立这种协同性目标时，不仅要建立起双方的效益目标，更要确立协同的

盈利驱动性目标，只有这样，才能使协同性能体现在流程控制和价值创造的基础之上。

（2）规划。1995年沃尔玛与Warner-Lambert的CFAR为消费品行业推动双赢的供应链

管理奠定了基础，此后当VICS定义项目公共标准时，认为需要在已有的结构上增加“P”，

即合作规划(品类、品牌、分类、关键品种等)以及合作财务(销量、订单满足率、定价、

库存、安全库存、毛利等)。此外，为了实现共同的目标，还需要双方协同制定促销计划、

库存政策变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划。

（3）预测。任何一个企业或双方都能做出预测，但是CPFR强调买卖双方必须做出

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最终的协同预测，像季节因素和趋势管理信息等无论是对服装或相关品类的供应方还是销售方都是十分重要的，基于这类信息的共同预测能大大减少整个价值链体系的低效率、

死库存，促进更好的产品销售、节约使用整个供应链的资源。与此同时，最终实现协同

促销计划是实现预测精度提高的关键。CPFR所推动的协同预测还有一个特点是它不仅关

注供应链双方共同做出最终预测，同时也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测

模型的制定和修正，特别是如何处理预测数据的波动等问题，只有把数据集成、预测和处理的所有方面都考虑清楚，才有可能真正实现共同的目标，使协同预测落在实处。

（4）补货。销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测，并且

供应方约束条件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元以及零售方长期

形成的购买习惯等都需要供应链双方加以协商解决。根据VICS的CPFR指导原则，协同运

输计划也被认为是补货的主要因素，此外，例外状况的出现也需要转化为存货的百分比、预测精度、安全库存水准、订单实现的比例、前置时间以及订单批准的比例，所有这些

都需要在双方公认的计分卡基础上定期协同审核。潜在的分歧，如基本供应量、过度承

诺等双方事先应及时加以解决。

从以上CPFR所反映出来的本质特点可以看出，CPFR相对于VMI、QR、ECR要发展

了许多，虽然CPFR是建立在VMI、QR、ECR的最佳实践基础上，但它摒弃了其相应的缺

陷，如没有一个适合所有贸易伙伴的业务过程，未实现供应链集成，未将协同行为渗透

到预测、作业层次等。针对贸易伙伴的战略和投资能力不同、市场信息来源不同的特点，

将CPFR构建成一个方案组，方案组通过确认贸易伙伴从事关键业务的能力来决定哪家公

司主持核心业务活动，贸易伙伴可选用多种方案实现其业务过程。零售和制造商从不同

的角度收集不同层次的数据，通过反复交换数据和业务情报改善制定需求计划的能力，

最后得到基于POS的消费者需求的单一共享预测。这个单一共享需求计划可以作为零售商

和制造商的与品类有关的所有内部计划活动的基础，也就是说，它能使价值链集成得以

实现。以单一共享需求计划为基础能够发现和利用许多商业机会、优化供应链库存和改

善客户服务，最终为供应链伙伴带来可观的收益。

1.3 沃尔玛实施 CPFR 的特点与规律

CPFR的提出使得贸易伙伴框架和运作过程集中于消费者，并以价值链的成功为导

向，在沃尔玛等优秀企业的倡导下，特别是美国VICS1998年发布了CPFR指导准则以后，

越来越多的优秀企业开始采用CPFR来推动企业业绩的大幅提高，尤其是许多世界500强

的企业大多已开始实施、建立或研究CPFR，这其中的代表除了沃尔玛之外，还有Andersen

咨询公司、柯达公司、联邦百货店、JC朋尼、金佰利公司、克特?萨尔蒙公司、Nabisco

公司、NCR公司、宝洁公司等，这些公司不仅成为了CPFR的先驱，而且他们在成功实施

CPFR之后，进一步与其所有贸易伙伴中推广CPFR，诸如在先驱性的零售企业中将近一半

的企业正在努力将CPFR系统延伸到25个贸易伙伴，将近15%的企业试图把CPFR推广到

100个贸易伙伴，由此可以看出，CPFR正越来越明显的影响着企业运营管理的基本模式，

它日益证明CPFR是当今企业供应链管理的主导趋势和骨干框架。也正是因为如此，需要

更为详细地了解和掌握如今CPFR发展的现状和具体的实施绩效，2000年由Syncra System

和Industry Direction联合从事了一项针对全球制造商、零售商、分销商、物流提供商和其

他经营者(主要集中于消费品领域)的CPFR调研，以了解这些企业为什么、如何实施CPFR，

以及CPFR所产生的绩效情况，就其调研抽样的分布而言，制造商占49%、零售商23%、

批发分销商10%、其他类型企业18%，企业的规模从不到100万美元到超过5亿美元不等，

应该说抽样分布是具有相当大代表性，因此，从这份调研中可以清晰地了解CPFR所产生

的具体绩效，以及当今CPFR实施过程中尚存的问题，这对推动CPFR在企业中的实践无疑

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大有裨益。从这份调研反映出来的情况看，CPFR全球实施和发展过程中主要体现的规律有：

（1）早期CPFR的推动者证实了巨大效益，但是CPFR面临着进一步推广和教育的

问题

CPFR的核心目标是增强需要预测和补货计划的精度，降低供应链存货，实现高水准

的服务，达到在正确的地点放置正确的商品。这将在品类和品牌层次同时实现较高的销售绩效，因为消费者能在恰当的时间、恰当的地点获得恰当的商品，这种目标只有在业

务流程中实现了合作和知识分享的企业中才能成为可能。自然，只有目前已经实施了

CPFR项目的企业才能真正测度其所产生的绩效，但是，从所有的企业、无论是已经实施

的还是期待实施的企业对CPFR的期望看，89%的企业认为CPFR能使他们改进与贸易伙伴

的预测精度、降低存货和安全库存的水准、排除滞销品提高服务水准、增加销售收入。从CPFR全球调研反映出来的情况看，在预测精度方面，将近一半预测精度达到90%或以

上的企业认为CPFR的实现将至少提升贸易伙伴20%的预测精度，并且2/3预测精度较高的

企业认同这将使贸易伙伴获得较大收益;在库存水准方面，2/3目前已经实现较低水准库存

的企业相信CPFR实施后因为存货和安全库存降低而使他们获得的额外收益将大于0%;在

服务水准方面，将近一半服务水准超过98%的企业相信CPFR还能极大改善他们的业绩;

在销售增长方面，在所有已经实施CPFR以及半年内将要实施的企业中，35%的企业预期

销售增长幅度将超过10%，90%多的企业预期销售额会有所增长。这些数据都与所有企业

对CPFR的期待相一致，这也说明CPFR的确能有效促进供应链企业的综合绩效，但是，尽

管如此，CPFR的实践还仅限于一些优秀的企业，CPFR并没有真正完全得到所有企业的认

同和全面推广，其原因在于大家对自身实施CPFR产生的具体绩效尚存疑虑，并且对如何

具体实施，整合现有资源有待探索，正因为如此，目前一些优秀的企业积极地参与到CPFR

的推广和标准化过程中，试图推进CPFR的运用以及对整个市场进行有关方面的教育，否

则，仅仅是一两个企业实施CPFR，而没有有效将大多数企业整合进来，最终的绩效毕竟

是有限的。

（2）目前企业的经营绩效说明现行的企业管理面临极大的挑战

要想了解CPFR在全球实施发展的空间，就必须对目前企业管理经营绩效有清晰的了

解，首先，就预测精度本身而言，提高预测精度是CPFR的重要目标，而从目前企业经营

预测的状况看，63%的样本企业预测精度不到90%，18%的企业精度超过90%，19%的企

业表明他们并不知道企业的预测精度，这些数据表明大多数企业缺乏对预测精度之于顾

客服务和成本重要性的认识。在Syncra System和Industry Direction的预测精度调研中，还发现牛鞭效应在供应链中非常明显，这主要表现在一方面在没有实施CPFR的制造企业中

预测精度要远远小于没有实施CPFR的零售企业，特别是涉及的商品品类越多，这种状况

就越为明显;另一方面小企业的预测精度要明显好于大企业，根据调查预测精度达到90%

的企业中，销售额小于1亿美元的企业为20%;而销售额超过1亿美元的企业只有15%，与

此同时26%超过1亿美元的企业声称预测精度不到70%，而只有16%的小企业预测精度才

这么差。 其次，对于预测不足所产生的影响，大多数企业都非常了解预测精度不足会

对他们的业务产生较大的影响，这种影响主要表现在对企业的市场的响应力、市场份额、

边际利润、销售额以及顾客服务水准上。大多数零售商认为存货管理是一个重要问题，

40%以上的企业存在由于预测精度不足而造成存货不足、库存成本影响利润、由于没有有

效应对市场而造成销售损失、由于缺乏应变而降低了客户服务水准的状况;而绝大多数制

造商则一致在高额库存成本和断货中挣扎，他们同样表现出了零售商所关注的问题。正

因为如此，3/4的样本企业相信提高预测精度和运作计划预测将对企业产生较大的影响，

45%的样本认为提高预测精度至关重要，51%的认为重要或有些作用，只有4%的企业认

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为这并不重要。

再次，在顾客服务水准方面，预测精度影响企业经营的一个重要领域就是客户服务，

对零售商而言，这意味着当客户走到卖场时他能在恰当的时间、恰当的货架、以恰当的

价格获得他所需要的商品;对制造商来说，这表明他在指定的时间，将正确的品类组合和

数量、完美的履行订单并进行配送。在零售商的调查中，客户服务水准的范围非常广泛，

这可能是因为有些企业将完美订单的履行认为是客户服务，而有些将库存水准看成是客户服务。有一半的零售企业认为他们的客户服务水准为90%，1/3的企业客户服务水准不

到80%，与此相对照，2/3的制造商完美订单履行的比率为90%，只有12%的企业客户服务

水准低于80%，厂商之间之所以会有这种差异，可能是因为零售商起到了厂家与最终客户

之间缓冲的作用。在所有被调查的样本中，10%的企业不知道他们的顾客服务水准，这其

中大多数企业都没有CPFR计划，这说明对于这些企业而言，需要加强内部教育，以明确客户服务水准之于供应链成功的关键性。

从以上三个方面的调研中可以看出，目前的企业经营绩效说明现行的企业管理面临

着极大的挑战，它迫切地需要企业必须站在供应链的角度，整合企业的内外资源，不仅

如此，建立在协同预测、计划和补货基础上的CPFR将成为供应链成功管理的关键。

（3）合作意识的形成与信息分享机制的建立是CPFR实施的关键

CPFR的顺利实施取决于很多企业管理流程的变革，具体讲，CPFR要求在一对多或多

对多的贸易伙伴环境中，实施完全公开的、卖方中立的产品或信息的沟通机制。首先，

合作计划来看，正如CPFR中的“协同”概念所揭示的那样，CPFR高度强调企业与供应链伙

伴之间的协作，如果企业没有形成与贸易伙伴之间的合作意识就不可能真正实施CPFR，

所以，合作意识的形成与计划是推动CPFR的起点。就此，当Syncra System和Industry

Direction调查从长远看，将会有多少合作伙伴参与CPFR时，在被调查的企业中，大多数

表示将有计划发展25个或少许长期合作伙伴，其中超过一半的零售商期望发展25个以上

的合作伙伴，而有15%的零售企业希望将合作伙伴发展到100个;与零售商相对照，制造商

在发展合作伙伴方面，更倾向于80/20原则，他们主要期望在关键顾客中发展合作伙伴，

不到1/4的制造商提出未来发展25个或以上的合作伙伴。其次，在信息分享方面可以看出，目前全球推动CPFR尚存在一定的障碍，不到一半的企业在与其他企业分享各种信息(除了

促销计划以外)，与合作企业完全分享促销计划的企业只有57%，所有这些都说明企业之

间的信息阻隔在当今的商业社会非常明显，因此，要想增进交易伙伴双方的经营绩效、

降低库存，只有进一步推动企业之间的合作、加强信息沟通和分享、最终实施CPFR才能

实现。

（4）CPFR的实施还有賴于以客户为中心的组织间全面合作流程的确立

尽管CPFR所能带来的利益是人所共知的，但是，CPFR能否成功运作还有赖于以客户

为中心的组织间全面合作流程的确立。在调查中，60%被调查企业都认同组织间流程的变

革是非常困难，除此之外，合作伙伴间缺乏相互信任以及实施CPFR的成本等都成为当今

CPFR实践的障碍。为了有效地降低CPFR运作成本、加速上市的时间，管理的外包是企业

可行的CPFR运营方式，几乎1/5被调查企业表示在实施大型CPFR计划时考虑管理外包，

大约28%的企业希望为大规模的贸易伙伴管理CPFR运作，当然，企业的规模不一样所表

现出来的趋势不尽相同，小型企业大多愿意将管理集中在企业内部;规模在1亿美元和25

亿美元之间的企业更对ASP感兴趣，这可能与这些企业极具发展动力和成长性有关联;几

乎一半的大型企业愿意使用服务中心管理CPFR的运作，即使在剩余的一般企业中，管理

外包也是非常重要的，他们也都对ASP以及其他内部集成管理的外包表示赞同，所有这些

都说明CPFR的成功运作不仅仅有赖于厂商之间的合作，还取决于供应链企业与其他系统

提供商和外部服务提供商的密切合作。

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图1 供应链中CPFR的运作模式

1.4 沃尔玛实施 CPFR 面临的困境

（1）实施（实际的行为）CPFR所需的人、财、物准备不到位

能否有序实施必要先进的技术设备,很多企业还没有创建相应的网络（网络就是用物

理链路将各个孤立的工作站或主机相连在一起，组成数据链路，从而达到资源共享和通

信的目的）设备来支撑与其他企业的信息共享,一方面是由于直接投入的本钱太高,研发费

用、实施（实际的行为）费用与系统升级等费用总计在百万以上,其他方面是由于技术专

家得不行或缺,企业现有技术本领还不可以支持CPFR的运行,企业也没有现存的技 术标

准支撑CPFR的运行。在看不到CPFR给企业带来具体好处之前,企业不敢贸然应用。这并

且是CPFR的实践还仅限于部分优秀的企业,并没有真正完全得到所有企业的认同和全面推广的一个重要原因。

（2）信息共享不完善,诚信难题很难处理

CPFR要求各节点企业经过信息共享,并且反应从而都能从中获益。预测和补货的合作

必要公司和专卖店能随时查询对方销售、筹划、在线库存等敏感的运作数据,而一般企业

将这些信息共享会感觉到不安全,尤其是在供货商利润最大化目标客户本钱最小化目标间出现冲突时,共享信息大概使供应链中的某一节点企业在线颁布部分战略数据如财务报

告、生产安顿和库存值时被另一节点企业应用从而非常担心,进而影响到各节点企业间的

良好合作关系和充实信任。分析可知,在信息分享方面,不到一半的企业在与其他企业分享

各种信息（除了促销筹划以外）,与合作企业完全分享促销筹划的企业为有57％,使得出现

这种情况,一方面是由于信息共享机制还没有创建完备,其他方面是企业合作意识不强。

（3）企业间权利结构很难合理

某些企业由于占有稀缺资源、控制金融资源、独占部分信息等,而拥有比其他伙伴企

业更大的权利。假设它从自身好处出发,应用这种权利对链中其他企业在价格、库存共享

等方面进行压制,那么很容易使得权利的滥用，必将破坏供应链的协调运作。

（4）企业内部办理流程和体制调整有难度,尤其是企业文化的再培育有挑战 企

业决定实施（实际的行为）CPFR时一定理顺内部的各项办理、各项业务流程和办

理秩序等,不然只能是烦恼不停,假设调整时,会触动越来越多单位和个人的好处,革新阻力

就会逐渐变大,这种先例也并不少见。文化上的差别大概影响到办理阶层及内部员工对的

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理解,如信仰、价值观（指一个人对周围的客观事物总评价和总看法）、习俗和语言,这些原因相比能否成功实施（实际的行为）具有举足轻重的作用,并且极大地影响到协商及沟

通能否顺利执行。假设合作伙伴的文化基础不一样,由于各节点企业的办事风格、文化信

念之间的冲突会带来彼此间对有部分事物认识的不一样。不可以处理这一难题,就不会带

来彼此间的高度信任,因此在实施（实际的行为）之前要培育方便于实施（实际的行为）

的企业文化。

2 VMI 在中国的发展与应用

2.1 VMI 在国内发展现状及机遇

就全球范围来说，早在20世纪80年代末，沃尔玛就开始对供应商实施VMI管理，目前无论是制造型企业还是零售企业都有很成功的案例，VMI在国外已经是一种很成熟的

管理模式了。而当前在中国，供应链管理刚刚兴起，对于国内企业来说，尝试VMI管理

的还不多。目前在中国实施VMI管理的企业大部分是由国外跨国公司在中国设立的产品

制造工厂，通过VMI来管理在华分销商，如欧莱雅公司在中国专门建立了VMI管理团队，

来管理分销商和分销商系统。

对中国的本土企业来说，正在实施VMI管理的大多数是那些发展迅速的大型企业，

如联想2004年开始对上游原材料供应商实施VMI管理，实施2年多以来已经取得了不错的

效益，大大降低了企业的原材料库存，降低了供应链管理的成本，提供了企业的核心竞

争力。同时海尔、美的、华为等大型企业都在采用VMI。而中国的其他大中型企业也正

磨拳擦掌，积极地准备尝试引进VMI。

国内企业发展应用VMI具有很好的契机，主要表现在：

首先，从宏观大环境看，国家鼓励企业做大，做强。随着企业规模的扩大，对信息

化管理的要求就越迫切，相应的为VMI的发展提供了广阔的空间。

其次，一个重要的契机就是很多企业自身意识到物流在企业的成本控制中的重要作

用，国家鼓励在各地发展物流中心，同时对我国原有的物流网络进行改造。一大批集仓储、运输甚至供应链方案设计一体的现代多功能物流企业的涌现，为VMI创造了良好的

硬件环境。

最后，国内软件企业蓬勃发展，尤其是管理软件层出不穷，如ERP，CRM等软件都

是为特定的公司编写的，有很强的针对性，在软件上作一定的修改，完全可以和VMI库

存管理方式很好的衔接。

2.2 国内实施 VMI 管理的困境

VMI在我国的发展、应用逐渐升温的过程中，也不可避免的出现一些问题，主要表

现在以下几个方面：

①供应链观念淡薄。据中国物品编码中心对北京、上海、深圳等个11省市200多家不

同行业的企业调查，我国大部分企业对供应链管理的概念不理解。被调查的企业中，90%

以上的企业对供应链概念不理解。

②信用体系不健全。供应链管理追求的目标是供应链的整体效率和效益的优化，这

就要求供应链的各成员企业加强合作，信息共享。企业之间的关系已不是传统的“输赢"

的敌对关系，而是“双赢"的合作和战略联盟关系。这种关系的建立必须以企业之间的信任

为前提，因此，完善的信用体系是VMI成功实施所必需的。西方发达国家由于有比较系

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统完善的信用管理制度，90%的商业贸易采用信用结算方式，而我国目前信用交易的比例仅占20%。

③企业之间的合作理念欠缺。供应链管理追求整体最优化，它需要企业内部各部门、

各企业之间的合作和信息共享，建立命运共同体。而现实是，目前国内的许多企业或部

门往往过分看重自己的利益，为了追求眼前的利益，他们把周围所有的人看成他们的对手。而用户被看作是主要对手，供应商是他们的第二号对手，公司内部其他部门则是他

们的第三号对手。他们合作意识淡薄，各自只想利用对方或从对方那里获取最大利益，

这种做法显然和供应链管理的基本思想格格不入。

④企业的管理水平较低。我国企业与国外发达国家企业相比，普遍存在着管理水平

低、管理基础差的问题。比如，我国企业流动资产周转率仅为1. 62次/年，而美国、德国

企业流动资产周转率为8次/年，日本企业流动资产周转率为7次/年以上。造成中国企业管

理水平低的原因有很多，除了由于中国市场经济的历史较短、缺乏完善的市场经济运行

机制之外，更重要的是由于我国许多企业的高层领导人员缺乏现代管理思想和创新意识，

不重视引进先进的管理方法所致。

⑤企业的信息化程度低。VMI的支持技术是完善的信息系统且以其为基础的。而目

前我国国内企业的信息化系统普遍不够完善，目前真正建设了完整的SCM系统的企业并

不多。造成国内企业采用SCM系统较少的原因主要有二：一是因为国内企业的基础设施

普遍比较落后，管理水平较低，专业技术人员缺乏等企业内部的问题：二是因为目前国

内VMI软件生产企业的解决方案真正能使客户的库存管理流程得到优化的成功案例并不

多。而引入国外的产品对使用企业的各项要求又很高，大多数企业还需做大量的基础配

套工作才能使用，且这些产品的价格又比较昂贵，目前只有像联想、华为、海尔等高端

大型企业有实力引进。

⑥技术投资过高。对于每一个欲推行VMI的企业来说，有效的信息系统是顺利实施

VMI的关键。不可否认的是，实施VMI开支巨大。《财富》500强，连续四年蝉联第一的

沃尔玛，为了有效实施VMI，它在搭建信息技术系统，运用信息技术支撑信息共享方面

一直是不遗余力，走在许多零售连锁集团的前面，同时，这些投入都耗资巨大。如，最

早使用条形码(1980年)，最早采用EDI (1985年)，最早使用无线扫描枪(1988年)，最早与宝

洁公司(P&G)等大零件供应商实现VMI产销合作(1989年)等。1985至1987年之间，沃尔玛投资4亿美元由体斯公司发射了一颗商用卫星。从此公司总部与全球2400多家分店、100

个配送中心以及数千家零件供应商通过卫星和共同的电脑系统进行联系。90年代初，沃

尔玛在总部建立了庞大的数据中心，数据中心还与全球零件供应商建立了联系，实现了

快速反应的供应链管理库存VMI。供应商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统

和数据中心，直接从POS得到其供应的商品流通动态状况，或查阅沃尔玛产销计划。这套

信息系统为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。

虽然VMI的收益显而易见，但是考虑到信息技术的巨大投入，中国企业也要综合权衡

来考虑推行VMI对自己是否合适。

2.3 我国实施 VMI 对策建议

针对VMI在我国发展、应用的现状以及困境分析，应该看到，中国企业在面对VMI

时既有机遇也有挑战，如何抓住机遇，迎接挑战，正确使用VMI来增强企业竞争力，企

业应从以下几个方面努力：

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①建立供应链上企业之间库存管理合作模式，加强供应商和分销商之间的合作关系，

提高合作效率。摆脱以往供应链上的库存管理合作只是服从强势企业的短期利益，各自

为政的库存管理形式。同时VMI的引入，也对企业的内部环境和外部环境提出了新的需

求。VMI的实施，是对企业内部和外部流程的重组，几乎涉及企业所有部门，这就需要

企业能够转变观念，实现跨部门、跨企业的合作。

②规范供应链企业成员的信任机制。树立双赢意识，以供应链整体利益最大化为目

标，摒弃链上强势企业凭借自己的实力在价格，成本和风险上压挤弱势企业，导致供应

链整体成本增加，竞争力下降的做法。

③根据自身发展特色，开发相应软件。例如，美的就是在原有的ORVCCLE的ERP基

础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，就能看到美的的订单

内容：品种、型号、数量和交货时间等等。供应商不需再安装一整套ORVCCLE的ERP系

统，而是通过互联网的方式，登陆到美的公司的页面上。这说明，我国企业从资金节约

和资源利用的角度出发，通过适当的改善，完全可以为企业实施VMI提供软件支持，而

并不一定要依靠国外昂贵的VMI专用软件。

④鼓励和推动第三方物流企业的发展。在VMI的实施中离不开第三方物流的介入，

第三方物流企业在整合供应链中为供需双方提供了一个公平、公开的服务平台，提供公

共的存储场所，并提供专业化的服务。同时第三方物流公司能够充分利用社会资源，最

大限度地对供应链进行整合和完善，降低企业的供应链成本，减少企业的物流环节，真

正实现供应链服务的一体化。

VMI作为一种正在兴起的库存管理方法对整个供应链的形成发展都产生了影响，同

时VMI也为所有第三方物流企业拓开了一个重新洗牌的机会，创造了一个提升自己和超

越竞争对手的新的台阶。

⑤相关政策的配套。随着我国加入WTO，外资大量涌入，物流作业也朝着高效化，

多样化发展。新技术，新观念层出不穷。这要求政府机关能顺应发展的需要，不断开拓

思路，制定相关的配套的管理规章制度。使规章制度能促进生产力的发展，而不是阻碍

生产力的发展。

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3 J JMI应用分析

3.1 选择 JMI 的原因

当然，所处行业的不同对于JMI的含义理解也不尽相同，上面的叙述在某些行业可能

具有一定的局限性。从目前环境来看，越来越多的通讯制造企业选择JMI库存方式，分析

其中的原因主要有以下几个方面。

（1）通讯制造企业使用的原材料种类繁杂，合作的供应商数量众多，采用传统管理

方法难以全面提升所有供应商的忠诚度。而且供应商大部分来自海外，国际企业在与国

内企业合作时，非常注重保护自身的权益。

（2），通讯企业的生产计划受市场波动影响很大，而所需要的元器件技术含量高，

涉及金额大，采用传统备货方式对供需双方都存在很大风险，因此需要以明确的法律协

议形式约束双方的责任与权利。

（3），通讯厂商所需的元器件以集成电路为主，集成电路的生产具有一定周期，从

2~16周不等。通讯厂商所面临的市场环境不允许有太长的采购周期，因此采用JMI方式来

管理库存，有利于缩短供货周期，保证及时供货。

（4），通讯厂商所需要的部分集成电路专用性很强，应用领域很窄，这些器件的特殊性导致供应商在一般情况下不愿意提前备货。通过JMI方式可以规定供应商的备货周期

和数量，满足生产需求。同时，JMI方式可以规避因通讯厂商的预测计划变动给供应商带

来的库存压力，减少了供应商备货的恐慌心理。

（5），电子元器件具有生命周期，通过JMI协议的约束，供需双方将可以有效地消

除在库存管理中元器件过期或寿命终止(EOL)的问题。

为叙述简洁，在下文中统一将原材料生产厂家或分销商称呼为“供方”，通讯制造企业

一般称呼为“需方”。

3.2 JMI 实施基础

在库存管理中，需方所期望的理想目标是零库存、JIT配送，不占用任何资金，库存

周转时间接近于零，没有任何无效库存，供方能充分满足预测计划的变动，随时做出调

整，无条件进行备货。而供方所期望的理想目标是不做任何备货，依据需方的订单安排

生产或订货，需方可以完全执行每份订单，订单货期充足，需方的预测计划稳定无任何

变化。

需方与供方的这些目标在现实中是难以实现的。经过多年的磨合，他们总结归纳出

更好的操作方式，努力在供需双方之间达成一种动态平衡，既满足需方不断变化的生产

要求，缩短供货时间，保证供货数量，又保障供方的利益没有损失，甩掉备货压力带来

的沉重负担。因此，JMI方式的产生是需方与供方在多年实践的基础上，总结出来的一种

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折衷举措，并加以定义为“战略合作伙伴”的运作方式。

虽然需方与供方双方冠以“战略合作伙伴”的称呼，但事实上JMI运作是依靠详细完善

的法律协议来进行相互约束的。法律协议的签署是实行JMI运作的前提和保证，是JMI的

实施基础。JMI方式运作中的一切硬件、软件、协调、责任、权利、风险和费用等等全部

在JMI协议中体现，与JMI相关的一切工作必须围绕该协议运行。

3.3 JMI 实施价值

JMI为需方与供方都带来了价值。针对需方的价值主要表现在：首先，原材料交货及

时性和齐套率得到保证。需方的齐套率目标是100%，根据生产计划随时安排JMI库中的

原材料上线生产，提高了原材料的及时齐套率。其次，缩短库存周转时间，减少库存资

金占用。由于JMI库存材料在生产上线前货物所有权才由供方转为需方，因此需方的库存周转时间大为降低。通讯制造业的库存周转时间一般在15~35天左右，在JMI方式下，他

们的库存周转时间预计可以缩短为2～7天。

（1）有助于加强和重视预测数据管理，强化内部改进。通过JMI协议的签署，需方

必须强化内部关于预测数据的及时性、准确性和完整性的提高，才能有效利用JMI带来的

收益，否则将与JMI的初衷背道而驰。第四，有利于降低采购订单、运输和收货等运营时

间和运营成本，依托与供方的战略合作，在通讯行业激烈的市场竞争中保持领先地位。

通过JMI合作方式，使供方成为需方真正意义上的延伸部分，面对变幻莫测的市场机遇，

使需方在物料准备速度上超过竞争对手，保持领先地位和竞争优势。

此外，应对变化的市场需求，需方通过JMI方式备货还可满足和弥补临时计划带来的

紧急项目需求。同时，JMI方式还可有助于需方与供方建立真正意义上的战略合作伙伴关

系，提高供应链的柔性和持续改进能力。

对于供方的价值则主要表现在：第一，降低库存管理成本。在JMI方式下，供方定期

将货物交付给专门的JMI库，多数情况下JMI库是由需方负责管理和安排，因此为供方节

省了场地、人力和管理费用。

（2）提高准时交货率和齐套率。通讯制造企业对货物的准时交付率和货物齐套率有很高要求，通过JMI方式运作，供方将货物提前预备在JMI库中，可满足需方及时生产的

需求。

（3）降低或杜绝无效库存的产生。JMI协议中针对JMI库中超期未领用的物料进行了

明确的责任划分。通常情况下对于超过责任周期而需方未领用的材料，100%由需方承担

责任，计入OEM的库存，开始计算付款期。第四，提高库存出货率，降低出货成本。JMI

协议约定供方按照一定时间频率将货物补给进JMI库，例如供方每周一次将未来2~3周需

方计划的货物安排进入JMI仓库，与传统方式相比，减少了出货频率，降低了单次出货成

本，并同时提高了单次出货的数量和金额。

（4）有效规避需方预测变化带来的风险。以前，由于需方计划的波动，供方在备货

和交货上常常非常被动，JMI协议从根本上使供需双方达成一致的行为准则，需方更加重

视预测数据的准确性和及时性，而供方更加重视备货的完整性和及时性。此外，库存运

营成本的降低为供方带来整体成本降低，与需方建立长期的战略伙伴关系有助于增强市

场竞争力。

3.4 JMI 实施风险

对于需方来说，实施JMI将可能遇到以下六个方面的风险：第一，库存积压风险。如

果预测与实际需求不符合，需方则可能面临库存积压的问题。一般情况，供需双方会在

签署的JMI协议中设定库存责任周期，规定一定时间范围内的物料，需方必须在库存责任

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期消耗完，如果超过这个时间，需方将无条件接受货物，并履行付款。因此，需方同样会面临传统备货模式下的无效库存风险，而且还会伴随IC等器件超过保质期的风险。

（1）元器件的质量风险。由于受到库房温度、湿度、静电、包装和场地等外界因素

影响，元器件在JMI库中存在一定的存储风险。因此对于JMI库房的建设，供需双方在建

设前期需要达成一致意见，对于仓储的设备、环境和人力安排等做出具体的要求。

（2）需承担JMI库建设的前期投入以及运营成本。在JMI模式下，一般都由需方负责建设JMI库，需要投入专门的人力、物力和财力，包括场地、设备、系统软件和人力等。

当然，也有由供需双方共同组织建设的方式，在这种情况下，需方也需要分担其中的费

用和风险。

（3）原材料价格波动的风险。受市场价格波动影响，JMI库中物料在上线使用之前

价格可能会出现变化，供需双方面临着不同的风险，需要双方提前明确如何界定JMI库存的价格。

（4）需方一些降低成本的采购行为可能导致供方参与JMI的积极性受影响。出于降低

采购成本的要求，需方常常定期组织公开招标等行为，结果可能导致原有参与JMI模式的

供方未能中标，后续的JMI物料在供货上面临一段时间的真空期，影响物料的及时交付，

同时影响JMI供方后续合作的持久稳定性。

（5）预测数据变动的灵活性受到限制。JMI协议对需方预测的准确性提出了更高的

要求，在一些变更上，需方没有以前灵活。 对于供方来说，遇到的风险则是：第一，

及时交付货物以及备货压力增大。根据JMI协议，供方需要按照需方的预测有效组织备货，

才能克服原材料提前期的影响。一般情况下，电子元器件的生产周期为2~16周，供方要

不断获得需方的预测数据，提前组织备货，才能满足物料需求。

（6）货物进入JMI库之后，存在积压风险。由于受终端市场需求变化的影响，JMI

库中的原材料可能会出现积压，导致货物无法正常上线生产，供方无法按照原计划得到

货款。

（7）JMI库存期间材料的质量和存储风险。由于JMI库是一种缓冲意义上的库存，物

料在需方上线使用前，其所有权归供方。物料进入JMI库前物料的初检、货物上线使用前的复检，供需双方需要在JMI协议中明确以哪次检验为最终结果，并且明确区分责任归属。

（8）JMI模式下对供方货物的包装提出了更高的要求。一般情况下，JMI库归需方管

理，因此货物在进入JMI库之前，供方需要将必要的信息标识清楚、完整且准确。另外，

由于物料进入JMI库之后，可能会分批出库，因此在物料内包装以及外包装的具体标识上

要比传统库存模式下要求高。

当然，需方在分批出货的时候，也应该注意按照最小包装等因素去处理出库，避免

拆开最小包装，既便于运输和管理跟踪，也避免质量问题的发生。原材料在上线使用后，

出现质量问题的处理需要在JMI 协议中进行明确。

3.5 JMI 实施条件

除了之前所提到供需双方签署详细完备的JMI协议以外，JMI的运作实施还需要以下

条件：一是库房建设，包括货架等库房设施、防静电、防潮、耐高温等库房维护设施；

二是JMI信息系统，包括系统的开发维护和供需双方电子数据对接(库存信息共享查询)；

三是供需双方业务流程的改进，包括预测计划、订单处理、送货、入库、配送和质检以

及财务流程改进、退货处理改进和异常情况处理等；四是人员的配备和培训。

上述JMI运作的条件，除了硬件设施、人员操作特殊要求条件以外，其余的软件、数

据条件全部集中在JMI信息系统模块中，作为需方公司供应链系统的一部分。通过该系统

平台，供需双方的信息实时共享，对业务流程进行实时跟踪，把握物料的实时流向。

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3.6 JMI 信息系统规划

在JMI模式实施条件中，JMI信息系统的规划和建设具有极其重要的地位，是实施JMI

运作的信息支持平台。在该信息平台中，JMI运作的所有环节，包括数据、流程、信息跟

踪和共享等全部集成在该信息系统中。通过该平台，供方可以实施JMI交货和数据查询跟

踪，需方可以进行JMI库的管理、预测数据发布、货物存储配送和数据跟踪等。JMI流程各个环节的信息全部集成在信息系统中，实现供需双方的数据共享、透明。

在JMI运作方式中，入库和出库两个环节是重要节点，整个JMI运作过程就是通过周

而复始地入库出库循环来进行管理。因此，入库和出库两个环节是JMI系统规划设计的重

点。JMI流程图中的第一排为入库的一系列环节，第二排为出库配送的一系列环节。

3.7 JMI 实施的具体步骤

首先，由供需双方协商签署JMI协议，然后在小部分物料上进行试验运作。试验的目

的在于进行新建JMI库房的各种设备、人力和环境的磨合，同时检验JMI信息系统的稳定

性，及时查漏补缺，发现新系统中存在的问题。

通过3~6个月的试验运作之后，双方就JMI运作中的流程细节进行修正。在试验阶段，

供需双方可以定期进行会面沟通，就JMI库存方式的意见进行交流改进。需方在试验阶段，

根据原材料交付及时率和配套率、库存周转时间等数据，检验JMI方式是否适合本企业运

作，以决定是否长期运作，还是需要变换为其他的库存管理方式。

如果供方在试验阶段的各项数据显示JMI方式给企业带来了改善，后期可以陆续全面

推行JMI方式。但是需要强调的是，JMI方式不是万能配方，在选择全面展开JMI运作的前

期，进行试验是必要的。在全面展开阶段，对材料的选择也要有一定的规范。针对原材

料应用领域窄、货期长、需求比较稳定且需求数量相对较多的物料可以进行JMI运作，而

通用性很强、市场供应充足、货期很短且需求计划波动大的物料则不适宜推行JMI模式。

从具体运作的程序来看，JMI运作包括以下八个步骤：

（1）需方定期将需求预测数据发给供方，供方定期反馈是否可以按期交货。

（2）供方按照反馈的具体日期，制作送货单据，按照JMI库交货的要求，清点整理

货物，准备必要的数据和包装。

（3）供方将货物与送货单据一同送往JMI库房，JMI库房接收人员进行接收和查验货

物，包括核对型号、数量、生产批次和扫描条码等等。

（4）货物经过JMI库房接收人员初步检验合格后，进行接收入库，签收供方送货单据。在JMI信息系统中建立入库仓位、数量、供方名称和送货时间等货物存储信息。

（5）需方生产部门根据生产需求、损耗和计划等需求，在系统中运算出需要从JMI

库配送出库的指令，将配送指令定期发布给JMI库。JMI库房管理人员从JMI信息系统中接

收配送指令。

（6）JMI 库房管理人员在接收配送指令后，制作配送出库单据，同时根据配送单据

进行货物准备，包括货物仓储位置定位、数量核对、型号核对、配送出库数量核对、货

物供方名称核对和货物分拆包装等。

（7）JMI 库房管理人员将包装好的货物成批出库，境外 JMI 库货物出库还要进行进

口等手续办理，货物运输到需方生产部门生产周转库，进行货物复检和上线生产准备。

（8）需方在 JMI 系统中定期查询货物出库情况，并定期开具货物发票，交与财务部

门。付款期到期后，OEM 向供方支付货款。