이 책은 경영의 세계에서 논의되고 있는

가장 최신의 이슈와 트렌드를 다룬 37가지 주제를 통해 경영의 개념과 대상이

어떻게 확장되면서 그 외연을 넓히고

있는지, 경영학이 어떻게 다른 지식

영역을 넘나들며 발전하고 있는지를 알려

준다. 이 책을 통해 우리는 비즈니스

세계에서 무엇이 핫이슈 인지를 점검할

기회를 가질 수 있을 것이다.

BBC 엮음

경영의 최전선을 가다

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경영의 최전선을 가다BBC 엮음

리더스북 / 2005년 11월 / 632쪽 / 30,000원

▣ 엮은이 BBCBBC는 BIZ BOOK Writers' Club의 약자로 한권 이상의 경제ㆍ경영서를 출간한 경력이 있는 국내의

경제ㆍ경영서 저자들이 모여 만든 모임이다. BBC는 다양한 경제ㆍ경영분야의 전문가들이 지식과

정보를 공유하고, 이러한 교류를 통해 경제ㆍ경영 분야의 잠재필자를 발굴함으로써 우리나라 비즈니스

분야의 출판 인프라 확충에 기여하고 있다.

▣ 저자 37인 공동집필(가나다 순)구자룡(밸류바인 컨설팅 대표 컨설턴트), 김광호(콤비마케팅연구원 원장), 김민주(리드앤리더 대표), 김선우(서울대학교 박사과정), 김영한(마케팅MBA대표), 김의경(한국투자관리 이사), 노부호(서강대학교 교수), 박경문(홍익대학교 교수), 박미란(경쟁지식컨설팅 대표), 박성신(대우건설 차장), 박영숙(주한 호주대사관 문화공보실장), 박철(국민은행연구소 연구위원), 박태원(DNI컨설팅 대표), 서재원(삼성경제연구소 연구조정실), 성준용(연세대학교 교수), 신완선(성균관대학교 교수), 신원동(한국인재전략연구원 원장), 심재우(SB컨설팅 대표컨설턴트), 심재희(위고넷 대표), 안미헌(한국CS네트워크 대표), 안종배(한세대학교 교수), 오익재(한국커뮤니케이션연구소 소장), 유유미(한국메세나협의회 회장), 유혜선(SM컨설팅 대표), 이보아(추계예술대학교 교수), 이영숙(CMOE Executive Coaching 부사장), 이은형(국민대학교 교수), 정재윤(마케팅공화국 대표), 정지향(인마인드커뮤니케이션 부장), 정해동(커스토머인사이트 대표), 조광수(피츠버그 대학교 LRDC 연구원), 조동성(서울대학교 교수), 최용호(라파즈한라시멘트), 추성엽(현대카드 과장), 한근태(한스컨설팅 대표), 홍은주(문화방송 논설주간), 황상민(연세대학교 교수)

▣ Short Summary1920년대 생산관리에서 시작된 경영학은 인사관리, 마케팅으로 그 영역을 확대해 왔고 2000년대

들어서는 윤리경영, 투명경영, 환경경영, 문화예술 경영으로 그 범위를 더욱 넓히면서 다른

지식영역과의 교류도 더욱 활발해지고 있다. 경영학의 외연확대와 함께 경영(Management)이라는

말의 의미도 계속 확대되고 있다. 과거에는 기업경영만을 의미했지만, 이제는 국가나 비영리조직뿐

아니라 개인도 경영이란 말을 사용하고 있다. 이렇게 경영의 개념과 대상이 계속 확대됨에 따라

경영학에 대한 일반인의 관심도 커지고 있고, 한편으로는 어떤 일을 하든, 경영에 대해 알아야

경쟁에서 앞서갈 수 있다는 인식이 확산되고 있다.

이 책은 37가지의 주제를 통해 경영의 개념과 대상이 어떻게 확장되면서 그 외연을 넓히고 있는지, 경영학이 어떻게 다른 지식영역을 넘나들며 발전하고 있는지에 대해서 알려준다. 또한 기업과 경영의

세계에서 일어나고 있는 일들 가운데 특히 관심을 기울여야 할 부분을 정리하면서, 다양한 문제제기와

주의환기를 통해 논쟁점을 부각시키고 있다. 이 책을 통해 우리는 비즈니스 세계에서 어떤 일이

벌어지고 있는지, 또 어떤 이슈들이 핫 이슈인지 점검해 볼 기회를 가질 수 있을 것이다.

경영의 최전선을 가다2

▣ 차례 PART 1 로고스: 경영은 논리이다

경영의 성적표 어떻게 만들고 관리할 것인가 (신완선)갈수록 복잡해지는 조직, 위험관리는 어떻게 해야 하는가 (홍은주)브랜드 로열티 관리, 과학적 시스템이 절실하다 (추성엽)마케팅 비용, 측정할 수 있으면 관리할 수 있다 (구자룡)제대로 된 CRM은 구멍가게 주인에게 배워라 (박태원)IMC의 핵심, 접점관리는 어떻게 할 것인가 (정해동)고객서비스 품질이 100년 기업을 만든다 (유혜선)지금 당신의 기업은 경쟁사를 분석하고 있는가 (박미란)바이오 촉매가 산업의 패러다임을 바꾸고 있다 (박경문)나노기술은 경영의 세계를 어떻게 바꿀 것인가 (성준용)한국 영화 투자시장에 과연 대박은 있는가 (김의경)한국 기업의 경쟁력은 기업가 정신에 달려 있다 (노부호)골프는 기업경영과 CEO에게 득인가, 독인가 (김광호)

PART 2 파토스: 경영은 감성이다

여러분 기업의 CEO는 BOlog를 쓰고 계십니까 (서재원)전문가는 언제나 일반 대중보다 유능한가 (조광수) 한국형 국가 이미지 홍보는 어떻게 해야 하는가 (박영숙)제 3의 공간 활용, 어떤 마케팅적 접근이 필요한가 (김민주)온라인 커뮤니티의 마케팅적 가치는 어느 정도인가 (심재희)유비쿼터스 시대의 마케팅은 어떻게 해야 할까 (정재윤)디지털 마케팅에서 나비효과는 어떻게 나타나는가 (안종배)문화적인 기업은 문화적인 사옥을 짓는다 (박성신)기업의 DNA를 어떻게 하면 바꿀 수 있을까 (김영한)즐겁게 일하고 싶은 직장을 어떻게 만들 것인가 (오익제)

PART 3 에토스: 경영은 윤리이다

트렌드는 창조할 수 없다, 다만 관찰할 수 있을 뿐이다 (김선우)이제 박물관에도 마케팅의 시대가 열리는가 (이보아)왜 어떤 기업은 문화예술에 아낌없이 투자를 하는가 (유유미)경영학은 그 외연을 어떻게 넓혀가고 있는가 (조동성)CSR은 기업의 족쇄인가, 명예로운 왕관인가 (정지향)기업과 NGO의 파트너쉽, 어떤 전략적 접근이 필요한가 (최용호)환경문제에 대한 사람들의 태도는 얼마나 다양한가 (황상민)금융문맹을 치유해야 기업과 국제 경쟁력이 높아진다 (박철) PART 4 호모스: 경영은 사람이다

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가족기업의 경영권 승계, 위기인가 기회인가 (이은형)위대한 기업은 탁월한 인사전문가를 필요로 한다 (한근태) 글로벌 비즈니스 역량을 어떻게 극대화 할 것인가 (심재우)핵심인재, 왜 그들은 기업의 용병으로 전락했는가 (신원동)여성인력의 활용이 기업경쟁력을 바꾸고 있다 (안미헌)코칭은 가장 강력한 리더십의 도구다 (이영숙)

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경영의 최전선을 가다BBC 엮음

리더스북 / 2005년 11월 / 632쪽 / 30,000원

PART 1 로고스: 경영은 논리이다

갈수록 복잡해지는 조직, 위험관리는 어떻게 해야 하는가

네트워크로 구성된 모든 조직의 강도는 해당 네트워크를 구성하는 여러 인자들 가운데 가장 허약한

인자에 따라 결정된다. 겉으로는 근육질의 몸을 가진 사람이라도 영양소 하나가 조금이라도 부족하면

삼투압과 pH를 조절하지 못하거나 항체가 형성되지 못해 인체가 병들게 된다. 가장 낮은 분야에서

발생한 위기가 인체 내의 연결고리, 즉 네트(Net)를 통해 건강한 다른 분야까지 확산되는 것이다. 인체와 마찬가지로 기업 등 모든 산업조직 역시 취약고리(Weakest Link)에 따라 건강도가 결정된다. 오늘날 기업과 그 기업의 복합체인 경제는 디지털 기술과 인터넷을 매개로 점점 더 복잡한 시스템으로

얽히면서 발전하고 있다. 이는 기업 내부에 감춰진 취약고리의 존재나 취약의 정도, 파급효과 등을

파악하기 어렵게 하고 있으며, 기업내부와 외부로의 상호 연계성이 커지면서 한두 개의 취약고리가

시스템 전체를 결정적으로 붕괴시킬 가능성도 높아지고 있다.

미국의 헷지펀드 LTCM(Long Term Capital Management)의 스토리는 네트시대가 가져온

위기증폭의 과정을 극명하게 보여준다. 두 명의 노벨 경제학상 수상자를 포함한 월스트리트의

천재들이 만든 이 펀드는 출범초기 연 30%의 경이적인 수익률을 실현하면서 전 세계

기관투자가들로부터 천문학적인 돈을 투자 받았다. 펀드규모가 눈덩이처럼 불어나자 LTCM은 돈을

굴릴 곳을 찾아 리스크가 큰 브라질이나 러시아 등 신흥시장의 채권에 투자하기 시작했다. LTCM의

일부 파트너들은 이러한 위험한 투자에 반대했지만 초반승리에 도취한 트레이더 출신 파트너들이

대세를 장악하면서 투자가 아닌 도박과 투기의 영역으로 접어들었던 것이다. 결국 1998년 러시아의

채무불이행 사태가 네트로 연결된 금융시스템을 통해 전 세계로 확산되자 LTCM은 투자한 모든 곳에서

돈을 잃고 파산직전의 상황에 몰렸으며 LTCM을 믿고 돈을 빌려줬던 미국의 우량한 금융기관들도 함께

붕괴될 위기에 처했다. 수많은 금융기관의 동반 몰락은 사실상 미국경제의 붕괴를 의미하는 것이기

때문에 결국 미국연방준비은행이 사태해결에 개입하는 상황까지 발생했던 것이다. LTCM의 성장과

붕괴과정은 네트로 연결된 현대의 경제시스템 내에 존재하는 한두 군데의 취약고리가 시스템 전체에

얼마만큼 치명적인 영향을 미치는지를 보여주는 단적인 교훈이라고 할 수 있다.

기업을 도산으로 몰아가는 치명적인 취약고리의 형태에는 여러 가지가 있다. LTCM의 사례에서 보듯

경영진의 오만일 수도 있고, 변화를 두려워하는 기업주의 마음이나 직원들에 대한 잘못된

성과보상제도일 수도 있다. 때로는 내부통제 시스템의 미비나 경영자의 도덕적 해이가 네트구조를

붕괴시키는 결정적인 취약고리가 될 수도 있다. 그럼 이러한 취약고리를 조기에 발견하고 보강하는

것을 포함해서 네트 시대의 기업위험관리는 구체적으로 어떻게 해야 하는가? 네트 시대의

기업위험관리는 분자재무이론(Theory of Particle Finance)에서 해결의 단초를 얻을 수 있다. 분자재무이론의 핵심은 금융상품의 위험을 기본구성요소(Basic Building Block)로 분해한 후 유형에

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따라 위험을 관리하는 것이다. 복잡한 네트시대의 취약고리 역시 회계위험과 내부통제위험, 성과시스템 위험, 전산시스템 위험 등 유사한 구성요소별로 분해한 후 적절한 대응책을 마련하고

상시적으로 점검하는 것이 좋다. 이러한 위험관리를 분석할 때 중요한 것은 위험관리를 담당하는

부서가 종합적인 기능을 수행해야 한다는 것이다. 예를 들어 감사실처럼 회계 등 특정 전문분야만을

감독하도록 할 경우 잘못된 관행이나 내부통제시스템 등 다른 분야를 종합적으로 점검할 수 없다는

한계가 있다. 또한 위험관리 담당부서는 실무부서와 독립적이어야 한다. 실무부서와의 유착관계로

제대로 보고하지 못하는 문제가 발생할 수 있기 때문이다.

그리스로마 신화에 등장하는 아킬레스는 전신이 창칼이 뚫을 수 없는 특수체질이었지만 발뒤꿈치만은

일반인과 똑같았고, 결국 그는 이 약점 때문에 트로이 전쟁에서 발뒤꿈치에 독화살을 맞아 죽음을

당하고 만다. 하루하루가 전쟁인 이 무한경쟁 시대에 조직 내ㆍ외부의 아킬레스건을 찾아내어

보강하는 것은 기업의 장기적 생존을 위해 가장 시급하고 필수적인 일이라 할 수 있다. 나노기술은 경영의 세계를 어떻게 바꿀 것인가

나노기술은 넓은 의미에서 각각의 원자와 분자를 조직하고 재배열해 유용한 물질ㆍ장치ㆍ시스템을

창조하는 기술이자 과학이다. 난쟁이를 뜻하는 그리스어 나노스(Nanos)에서 유래한 나노(Nano)라는

용어는 10억분의 1을 의미하며, 1 나노미터(Nanometer)는 1미터의 10억분의 1에 해당한다. 나노기술은 미리 설정된 유형대로 분자를 재배열해 회로를 구성하는 것인데 누구든지 분자회로

(Molecular Circuit)의 상업적 이용에 성공한다면 기존 제품의 성능개선 수준을 넘어 수백억 달러

규모의 산업을 금세 진부하게 만들어 버릴 수 있다. 이러한 와해성 기술이 시장에서 상용화 되면

산업계의 선두 기업들을 포함한 모든 사람들이 무의 세계에서 다시 시작해야만 한다. 한 예로

나노기술을 이용하여 컴퓨터의 크기를 100배 줄이면 잠재적으로 컴퓨터의 성능을 1만배 향상시킬 수

있다. 이렇게 엄청나게 강력한 컴퓨터를 이용하면 실시간 육성전송 정도는 아주 쉬워질 것이며, 앞으로

UN에서 각국의 대표들이 회의할 때 그토록 많던 실시간 통역사들이 필요하지 않게 될 것이다.

광학, 자기, 온도의 전도와 관련된 모든 것들은 물질의 원자구조가 바뀜에 따라 완전히 달라질 수 있는

잠재성을 갖게 된다. 그 결과 금속, 세라믹, 중합체, 반도체부터 유리와 합성물에 이르기까지 모든

물질이 새로운 기능을 갖도록 조작될 수 있다. 나노 시대에는 완전히 새로운 물질들이 원자 수준에서

새로 창조되는데 이는 과학과 기술에 있어서 크나 큰 패러다임의 변화라고 할 수 있다. 수천억 달러

규모의 플라스틱ㆍ철강ㆍ유리산업은 거대한 기술의 변동에 쉽게 흔들릴 것이다. 나노 수준에서는

물질이 거의 완벽에 가깝게 만들어 질 수 있으며, 이러한 원자수준의 정확성은 품질을 보장해 주고

신뢰성을 부여해 준다. 나노기술로 인해 이제까지 보지 못했던 강력한 컴퓨터와 정교한 소프트웨어가

가능해지고 있다. 이렇게 개발된 것들은 다시 나노기술의 발전을 가속화 시킨다.

나노기술은 우리가 인지하지 못하는 사이에 이미 여러 분야에서 사용되고 있다. 일본 도요타 자동차는

나노기술로 기존 범퍼보다 60% 가볍고 두 배 이상 충격강도를 가진 새로운 물질로 만든 범퍼를 개발해

사용하고 있다. 탄소나노 튜브를 사용한 평면 디스플레이는 이미 선을 보였으며, 컴퓨터와 PDA의

화면이 탄소나노 튜브로 대체되고 있다. 일본의 토토(ToTo)사는 이산화티탄 나노 입자가 코팅된

타일을 판매하고 있는데, 이 타일을 입힌 건물은 매년 물청소나 페인트칠을 할 필요가 없다.

경영의 최전선을 가다6

미국에서는 나노 알루미늄 입자가 생산되어 우주비행선의 연료첨가제로 사용되고 있다. 나노 입자는

크기가 작고 표면적이 넓어서 연료연소율을 30배나 증가시킨다. 이렇듯 나노 기술은 이미 현실화되기

시작했으며 앞으로 10년 이내에 나노기술로 인한 기술혁신은 교통, 통신, 에너지, 의학, 전자공학 등 전

산업에 혁명적인 영향을 끼칠 것이다.

급격한 기술혁신의 시대를 맞아 우리사회의 경영방식과 형태도 나노식으로 급속히 바꿔나가야 한다. 고도의 분자공학인 나노기술이 이끄는 시대는 점점 더 복잡해지고 있다. 이런 시대를 살아가려면

자신만의 전략과 계획이 필요하다. 비즈니스에 있어서도 마찬가지다. “파이팅, 열심히 한번 해보자!”는

구호만으로는 아무것도 해낼 수 없다. 남들은 10억분의 1 수준으로 치밀하게 비즈니스를 경영하는데, 열심히 해보자는 공허한 구호만으로 경쟁에 뛰어든다면 얼마 버텨내지도 못하고 나가떨어지게 될

것이다. 삼성그룹은 1980년대 말 일본 반도체 업체들이 불황으로 주춤거릴 때 오히려 미래를 예측해

신제품개발과 연구에 대한 투자를 획기적으로 감행함으로써 우리나라 기업 가운데 제일 먼저 세계 100대 기업에 들어가는 개가를 올렸다. 이는 세계의 기업들과 경쟁해 살아남기 위해서는 경영을 혁신하고

과감한 투자를 해야 한다는 전략적 사고를 한 때문이었다.

이제 인간은 만물의 가장 기본단위인 원자와 분자를 조작할 수 있는 수준에 도달해 있다. 사회 역시

변화하고 있다. 나노기술의 발전으로 모든 제품들이 각 개인의 상황ㆍ체질ㆍ사이즈 등에 맞게

무한대로 분화되고 있다. 과거의 마케팅은 소비자의 취향에 대해 큰 범위만 정해놓고 접근하는

식이었지만, 지금은 소비자를 연령대와 성별, 경제력 등 세부적으로 분석해서 마케팅을 하고 있다. 앞으로는 생산된 제품을 소비자가 선택하는 것이 아니라, 소비자가 요구하는 모델에 따라 기업이

수많은 종류의 제품을 만들어 주는 고객맞춤형 마케팅으로 변해갈 것이다. 이것이 바로

나노마케팅이며 이것은 정밀경영의 일부분에 불과하다.

나노기술이 정교한 수준으로 발전해감에 따라 사회 역시 세분화 되고 있다. 그런 만큼 기업경영도

정밀하고 치밀해져야 한다. 그리고 그런 노력과 함께 전체를 볼 수 있는 통합적인 시각도 가지고

있어야 한다. 다시 말해서 세상이 분화될수록 부분에 함몰되지 않고 시스템적으로 통합하는 자기

경영이 더욱 요구된다 하겠다. 나노기술이 생명공학과 통합되면서 정교한 인공장기가 만들어진다거나, 나노기술과 컴퓨터 기술이 통합되어 실리콘 반도체 칩을 대체할 나노칩이 개발됨으로써 지금보다 몇

백배 더 성능이 우수한 컴퓨터가 나올 가능성이 커지고 있다. 각 분야는 정교하게 분화되어 가지만

시스템적인 통합을 통해서 고난이도의 나노제품과 나노기술이 가능해지고 있는 것이다.

나노 시대의 또 다른 화두는 ‘스피드’다. 급속도로 발전하는 나노기술을 이용해서 먼저 신제품을

개발하고 출시하는 기업이 시장을 선점할 수 있다. 선두자리를 빼앗긴 기업은 2위에 머무르는 차원이

아니라 아예 생산을 중단해야 할지도 모르는 상황이 되어버리는 것이다. 한 예로 최초의 온라인 서점

아마존은 ‘선점효과’를 극대화함으로써 강력한 인터넷브랜드를 구축하는 데 성공한 대표적인 기업이다. 이는 아마존이 인터넷 비즈니스의 핵심이 고객과의 일대일 관계에 있음을 가장 먼저 인식하고 이를

가장 빨리 실천에 옮겼기에 가능했다. 그러므로 나노 시대에 살아남기 위해서는 스피드에 관심을

기울여야 한다. 선점의 기회를 빼앗기고 나면 선두를 다시 따라잡는 것은 거의 불가능해진다.

이제는 새로운 패러다임으로 새로운 시대를 준비해야 한다. 나노경영은 정밀하고 치밀하게 분석하고

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전략적으로 대응할 것을 요구한다. 그러다 보면 가장 합리적으로 효율적인 길을 찾을 수 있고 빨리

목표지점에 도달할 수 있다. 나노 시대에는 수없이 분화되는 것들로 인해 방향성을 상실하기 쉽다. 따라서 한 가지 분야에 국한된 시각으로는 나노경영을 완성할 수 없으며, 통합적 시각을 가져야 한다. 또한 지속적인 미래예측을 통해 목표를 새롭게 수립하고 수정해나가는 노력이 필요하다. 이는

개인이든 기업이든 혹은 어떤 형태의 조직이든 간에 예외일 수 없다.

한국기업의 경쟁력은 기업가 정신에 달려있다

산업화 시대에서 정보화 시대로 가는 과정에서 경영 패러다임이 바뀌고 있다. 따라서 새 패러다임에

맞게 구조조정하는 것만이 생존을 보장할 수 있는 길이며, 세계경쟁에서 앞서갈 수 있는 길이다. 그렇다면 한국기업의 경쟁력은 어떤 수준일까? IMF이후 대기업을 중심으로 수익위주

경영ㆍ선진경영기법 도입ㆍ투명경영을 통한 기업체질 강화로 경쟁력이 향상되고 있지만 아직까지

세계 경쟁에서는 많이 뒤처지고 있다. 그 이유는 한국기업이 근본적으로 경영을 잘 못하기 때문이다. 우리나라 제조업의 ROA(총자산경상이익율)가 1%선에 머무르고 있는데 비해, 미국과 독일은 9~10%, 일본은 4%이다. 이 수치는 한국기업이 경쟁력 확보를 위해 경영의 수준을 한 단계 더 높여야 함을

보여주고 있다.

한국기업이 경쟁력을 제고하기 위해서는 구조조정과 경영혁신이 필요하다. 이는 경영의 3요소인 환경, 자원, 사람의 3가지 방향에서 이루어져야 한다. 우선 변화하는 환경에 적응하기 위해서는 기업의

방향을 설정하는 전략적 관리가 필요하며, 다음으로 전략목표 달성을 위해 필요한 활동에 자원을

배분하는 체계적 관리와 조직구성원들이 열정적으로 일할 수 있도록 분위기를 조성하는 인간적 경영이

필요하다. 즉, 경쟁력 강화를 위해서는 전략적, 체계적, 인간적 측면에서 우수한 경영을 해야 한다. 세계적 기업인 GE의 사례를 살펴보면 전략적 측면에서 세계 1, 2위 사업 위주로 사업방향을 뚜렷하게

정비했고, 체계적 측면에서는 6시그마 프로그램을 도입하여 경영시스템 전반의 품질을 향상시켰으며, 인간적 측면에서는 변화가속프로그램(GAP)를 이용하여 체계적 프로그램에 대한 공감대를 형성하고

변화에 대한 의지를 지속시켜 나갔다.

경쟁력 제고를 위한 경영혁신은 지속적으로 이루어져야 한다. 성공적인 경영혁신을 위해 가장 먼저 할

일은 위기의식을 조장하는 것이고, 다음 단계가 비전을 설정하고 공감대를 형성하는 것이다. 비전설정은 기업의 방향이나 관행이 달라질 수 있도록 새로운 패러다임을 제시하고, 기본적으로

구성원들의 의식이 바뀌는 것을 목표로 해야 한다. 비전을 실행하는 단계에서는 여러 가지 장단기

목표를 종업원들에게 할당해서 목표가 달성될 수 있도록 행동계획을 수립하고, 혁신을 추진할 수 있는

구심력이 강한 추진체를 결성하는 것이 필요하다. 예를 들면 한국중공업은 CEO가 신임하는 사람들로

팀을 구성해 기업의 문제를 분석하고 해결책을 내놓는 권한을 가진 집단을 만들었다. 비전을 설정하고

공감대를 형성하는 것이 비전달성의 문화적 측면에서 해야 할 일이라면, 구조적 측면에서는 사업구조

개선ㆍ제품구조 개선ㆍ조직구조 개선ㆍ유통구조 개선ㆍ전략적 제휴와 같은 것들이 필요하다.

경쟁력 향상을 위한 경영혁신에서는 ‘전략의 고리’개념을 이해하는 것이 중요하다. 경영의 기본은

이익을 남기는 것이지만, 이를 위해서는 고객ㆍ품질ㆍ기술ㆍ현장ㆍ사람ㆍ가치의 전략적 고리가 잘

구축되어 있어야 한다. 전략의 고리에서 마지막 단계에 있는 가치는 전략의 고리를 실천하는

경영의 최전선을 가다8

추진체인데 사업적 가치와 인간존중의 가치가 있다. 사업적 가치는 사업을 하는 목적을 말하는데, 무슨

일이든 잘하려면 “일생을 걸고 해볼만한 일”이라는 도전적 가치가 확립되어 있어야 한다. 인간존중의

가치는 종업원을 가족처럼 생각하고 작은 부분까지 세심하게 배려하고 관심을 가져주는 것이다. 이러한 전략적 고리에서 역시 기본이 되는 것은 원가절감과 품질향상이다. 삼성전기는 1997년

원가절감과 품질향상을 위해 “월드 톱 라인 만들기”라는 생산성 혁신운동을 시작하였으며, 기존의

생산개념을 뛰어넘는 노력 끝에 많은 결실을 얻어냈다.

산업화시대의 경영체제에 젖어있는 한국기업은 문화적 측면에서 정보화시대의 경영체제로 근본적인

전환이 이루어져야 한다. 문화적 요소 중에서 가장 중요한 것은 일의 문화와 관계의 문화를 확립하는

것이다. 일의 문화는 “열정”이고 관계의 문화는 “우리는 하나”라는 소속감이다. 관계의 문화를

확립하려면 조직의 문화를 민주적ㆍ개방적ㆍ자율적으로 만들고 수직적, 기능적 조직을 팀 중심의

수평적 조직으로 바꾸어야 한다. 예를 들어 한국전기초자는 관계의 문화를 확립하려고 노력을

기울이고 있는데, 이 회사의 사장실에는 책상이 없고 마주보고 대화하기 좋은 장방형 탁자만 두고

있다고 한다. 상하간의 대화도 친구처럼 할 수 있어야 한다고 생각하기 때문이다.

한국기업의 경쟁력이 꾸준히 향상되고 있음에도 아직까지 세계수준에 미치지 못하는 큰 이유 중의

하나는 기업가 정신의 부족에서 찾을 수 있다. 기업가 정신은 미래를 향한 사업비전을 설정해 세계

최고의 기업을 만들어보겠다는 열정을 말하는데, 한 마디로 한국에는 잭 웰치와 같은 경영자가 많이

부족하다는 것이다. 기업가 정신이 있어야 미래지향적으로 사업구조조정을 추진할 수 있고 기업구성원

모두가 열심히 일할 수 있는 일의 문화와 관계의 문화도 조성될 수 있다. 또한 단기이익보다 장기적

성공을 가져다 줄 고객ㆍ품질ㆍ기술을 중요시해야 경영의 체질이 강화될 수 있을 것이다.

PART 2 파토스: 경영은 감성이다

디지털 마케팅에서 나비효과는 어떻게 나타나는가

디지털 때문에 모든 것이 바뀌면서 마케팅 방법도 변하고 있다. 디지털 시대에는 마케팅의 주요

관심분야가 시장점유율 확대에서 고객점유율 확대로 바뀌고, 마케팅 방식도 타깃 마케팅에서

데이터베이스 마케팅으로, 마케팅 도구도 기존의 아날로그 매체에서 디지털 매체로 바뀌고 있다. 이러한 디지털 마케팅은 기존의 마케팅과 구별되는 몇 가지 특성을 갖고 있는데, 서로 다른 영역의

손쉬운 융합(Convergence), 작은 변화를 순식간에 넓게 퍼뜨리는 나비효과(Butterfly Effect), 동시에

여러 곳에 존재할 수 있는 편재(Ubiquity), 실시간 상호작용이 가능한 유비쿼터스(Ubiquitous) 등이

그것들이다.

융합은 디지털 시대 마케팅의 대표적인 특징이다. 마케팅융합의 형태는 온라인과 오프라인의 융합, 비즈니스간의 융합, 기술간의 융합으로 나타난다. 야후의 브랜드 매장 비즈니스로의 진출 같은

온라인과 오프라인을 묶는 제품과 서비스가 등장하고, 인터넷과 모바일 같은 온라인 매체와 전통적인

오프라인 매체인 TV, DM, 카탈로그 등이 통합된 하이브리드 마케팅 매체가 출현하는 등 온라인과

오프라인이 디지털 기술을 매개로 결합하고 있다. 한편 디지털 경제에서는 나비효과가 더욱 강력한

힘을 갖는다. 통신과 미디어의 혁명으로 정보의 흐름이 빛의 속도로 바뀌면서 지구촌 한구석의 미세한

경영의 최전선을 가다9

변화가 순식간에 전 세계로 확산되는 나비효과는 기업경영과 마케팅에 있어서 초기 전략적 선택의

중요성, 초기 시장선점의 중요성, 고객관리의 작은 차이가 사업의 성패를 좌우한다는 세 가지

성공전략을 제시하고 있다. 즉 정확한 방향성을 갖고 작은 부분에서 고객을 감동시키는 고객관리를

통해 시장을 선점한다면, 디지털 시대의 마케팅은 작은 날개짓으로도 창대한 시장을 일으킬 수 있다.

디지털 시대의 편재마케팅은 고객이 원하는 모든 곳에서 마케팅 활동을 펼칠 수 있다는 개념이다. 디지털 시대의 고객은 제품을 얻기 위해 기업을 직접 찾거나 기다리지 않는다. 이제 기업은 타깃

고객의 미디어 라이프스타일에 맞추어 타깃 고객이 어디에서든지 제품과 서비스를 편하게 이용할 있게

하며 아울러 정보도 알 수 있게 해야 한다. 디지털시대의 마케팅에서 가장 중요한 것은 기업과

고객과의 관계구축과 강화이며, 그러기 위해서는 모든 사원들이 고객과의 관계를 관리하는

마케터로서의 역할을 제대로 수행해야 한다. 디지털시대가 성숙하면 온ㆍ오프라인, 유무선 방송과

통신의 융합에 의한 유비쿼터스 네트워크 환경이 구축된다. 이러한 환경변화는

언제ㆍ어디서ㆍ누구하고나, 어떤 장치를 사용하든 고객맞춤형 정보를 사용하고 의사소통해

상호작용을 가능하게 하는 유비쿼터스 마케팅을 가능하게 해 줄 것이다.

유비쿼터스 시대의 마케팅에는 콘텍스트(Context) 마케팅, 컬래보러티브(Collaborative) 마케팅, 벤치마크(Benchmark) 마케팅 등이 있다. 콘텍스트 마케팅은 개별소비자에게 어떤 상품이나 서비스에

대한 요구가 생겨나는 시점을 파악해 그 상황에 맞는 상품이나 서비스를 광고함으로써 소비자의

구매의욕을 증대시키는 마케팅을 말한다. 한편, 컬래보러티브 마케팅은 상품의 기획단계나

개발단계부터 기업이 소비자와 협조해 소비자의 참여를 높이고 맞춤제품을 공급함으로써 충성도가

높은 고객을 구축하는 마케팅을 말한다. 나이키사는 소비자가 홈페이지에서 색상ㆍ로고위치ㆍ신발끈

등을 선택하고 자신의 ID를 적어 전송하면 원하는 신발에 ID를 새겨 보내주는 마케팅을 통해 고객의

참여를 유도하고 있다. 마지막으로 벤치마크 마케팅은 다수의 사람들이 평가한 상품순위나 코멘트

등을 벤치마크로 제공함으로써 소비자의 구매의도를 촉진하는 것이다. 소니코리아의 경우 주력제품인

디지털 카메라에 대한 모니터링과 온라인상의 홍보방안을 연구하기 위해 리뷰어 모임을 결성해 운영

중이다. 리뷰어로 선정된 이들은 개인블로그에 제품사용 후기를 올리거나 주변 네트워크를 통해

입소문을 내는 등의 홍보활동을 펼친다.

디지털 마케팅은 최근 인터넷ㆍ이메일ㆍ게시판ㆍ모바일ㆍIP(인터넷 프록토콜) 등의 디지털 미디어와

MP3 등 디지털 기기, 게임ㆍ애니메이션ㆍ캐릭터 등의 디지털 문화콘텐트를 활용해 나비효과를

일으키며 그 위력을 더 강화하고 있다. 미디어의 디지털화와 통합화는

개인휴대기기ㆍ디지털방송ㆍ홈네트워크 등을 통한 개인맞춤 마케팅 서비스를 더욱 활성화할 것이다. 디지털 마케팅의 장점 중의 하나는 기존 마케팅에 비해 비용대비 효과가 뛰어나다는 것이다. 지금은

글로벌 기업으로 성장한 델컴퓨터나 이베이 등 많은 기업들이 몇 천만 원에 불과한 자금으로 효과적인

디지털 마케팅을 구현해 세계시장 개척에 성공했다는 것은 이미 널리 알려진 사실이다. 이처럼 디지털

마케팅은 고객점유 경쟁이 가속화되고 효율성이 강조되고 있는 디지털 시대에 모든 기업활동의 첨병이

될 것이다. 또 디지털 마케팅의 보급과 활성화는 기업의 세계경쟁력과 마케팅력을 강화시켜 줌으로써

국가경제 활성화에도 큰 기여를 할 것이다.

즐겁게 일하고 싶은 직장을 어떻게 만들 것인가

경영의 최전선을 가다10

일터는 삶의 가장 기본이 되는 공간이다. 따라서 하루 일과의 대부분을 보내는 직장은 일할 맛 나는

즐거운 곳이어야 한다. 하지만 우리나라 직장인들에게 재미와 즐거움은 낯선 단어가 된지 오래다. 직장은 언제부터인가 참고 견뎌야 하는 장소가 되었으며, 평균적인 인간들이 하루의 대부분을 보내는

곳이 되었다. 사람들이 직장을 재미없어 하는 이유는 크게 두 가지이다. 첫째, 회사가 직원에게 이익을

가져올 의무를 끊임없이 강조하기 때문이다. 이러한 강요와 의무감은 스트레스의 요인이 되며, 일하는

것을 힘들고 괴롭게 만든다. 둘째 이유는 조직생활에서 받는 갈등과 스트레스 때문이다. 거래처와의

마찰, 노사분쟁, 이익집단 간 충돌 등 갈등의 유형은 매우 다양하며 이러한 갈등이 심화되다 보면 일이

재미없어지게 된다. 기업은 여러 이해관계자의 기대를 충족시켜가며 영리를 추구해야 하는 조직체이기

때문에 일터는 늘 부담과 스트레스에 쌓여 있다. 그럼에도 불구하고 일터를 재미있는 곳으로 만드는

방법은 없는 것일까?

직장 분위기와 일을 보는 시각을 바꾸어 일을 보다 즐겁게 하자는 펀 경영(Fun Management)이

모습을 드러낸 것은 최근의 일이다. 펀 경영은 <포춘>이 1998년 발표한 '미국의 훌륭한 일터 100'으로 인해 공감을 얻게 된 세계적인 경영 패러다임이다. 펀 경영의 핵심은 재미있는 직장이 수익성도

좋다는 것이다. 즉, 종업원들이 고객에게 진심어린 기쁨을 줄 수 있고, 기업의 이해관계자들이

즐거워야 생산성이 증대될 수 있다는 것이다. 서구에서는 기업 내ㆍ외부의 시스템도 중요하지만

개개인의 업무태도가 무엇보다 중요하다는 인식이 확산되면서 펀 경영 열기가 뜨겁게 달아오르고

있다. 미국에서 펀 경영 신드롬을 일으킨 로버트 레더링 박사는 훌륭한 일터의 3가지 조건으로 ‘

경영진에 대한 신뢰, 일에 대한 자부심, 동료와의 재미’를 꼽고 있는데, 실제로 펀 경영을 실천하고 있는

미국의 훌륭한 일터 100대 기업의 수익성과 주가는 10년 사이에 2~3배 가량 증가한 것으로

나타났다.

인생은 직장과 일에 대한 반복으로 채워지게 된다. 따라서 직장에서 일과 더불어 즐겁게 잘 놀 수 있는

사람은 행복한 사람이다. 행복이란 대부분의 시간을 즐거운 생각을 하고 있는 마음의 상태라고 정의할

수 있으며 물질만으로 충족되기 어렵다. 재미있어야 즐거운 생각을 하는 것이 가능해지므로 재미는

행복과 밀접한 관계가 있다. 영국의 심리학자 로스웰과 코언이 발표한 행복지수의 공식을 보면 인간의

행복에서 건강, 돈, 인간관계 등도 중요하지만 유머도 행복과 밀접한 관계가 있다고 한다. 세계에서

가장 행복지수가 높은 나라는 방글라데시라고 한다. 이것은 물질이 행복의 조건이 아니라는 증거이다. 한국인 중 행복지수가 가장 낮은 집단은 도시에 사는 40대 남성이라고 한다. 이는 창의성이 무시된

재미없는 직장생활에서 비롯된 결과로 보여진다. 조직을 이끌어야 할 간부급에 있는 사람들의

행복지수가 낮다는 것은 회사의 생산성에 좋지 않은 영향을 미칠 수 있다.

유머ㆍ놀이ㆍ웃음 및 사내 이벤트나 축하파티를 장려하는 문화가 기업뿐 아니라

단체ㆍ정당ㆍ군대로까지 점차 확산되고 있다. 이러한 문화는 지루한 일의 자리를 새로운 놀이 윤리로

대체한 것으로서 엄숙주의나 관료주의 같은 기존의 노동윤리에 익숙한 사람들에게 혼란을 일으키기도

한다. 그럼에도 불구하고 기업은 물론 다양한 조직들이 적극적으로 일터와 일에 재미를 접목시키려

하고 있다. 이는 재미있는 일터가 팀워크를 강화하는 동시에 구성원들의 고의적인 태만이나 장기적인

결근율도 낮춰주기 때문이다. 뿐만 아니라 재미있는 일터는 구성원들의 스트레스를 줄여주고, 고객서비스를 개선할 수 있게 해주며, 개인생활과 업무간의 균형을 이루도록 도와주기도 한다.

경영의 최전선을 가다11

직원최우선의 펀 경영을 실천하고 있는 미국 로즌블러스사 회장 존 로즌블러스의 말처럼 왕이 되어본

사람만이 남도 왕으로 모실 수 있기 때문이다.

기업경쟁력 강화를 위해서는 매출을 늘리고 비용을 줄이는 것도 중요하지만 직원들의 열정과 창의, 재미와 즐거움 등 기업 문화적 측면의 접근도 고려해야 한다. 21세기는 지식과 실력도 중요하지만

개성과 감성, 재미가 기업의 경쟁력이 되는 시대로 바뀌고 있기 때문이다. 변화의 시대에 적응하면서

지속적으로 성공을 거두는 기업이 되려면 직원들이 직장을 놀이터로 생각하면서 마음껏 능력을 발휘할

수 있도록 배려해야 할 것이다. 펀 경영은 기업구조의 변경을 수반하지 않으면서도 경영자와 종업원

모두를 회사의 주체로 이끌어 내는 경영방식이다. 펀 경영의 실천으로 직원들이 경영진을 믿고, 일과

직장에 자부심을 느끼게 된다면 기업은 저절로 창조적인 조직이 될 것이다.

PART 3 에토스: 경영은 윤리이다

CSR(기업의 사회적 책임)은 기업의 족쇄인가 명예로운 왕관인가

2005년 4월 미국의 나이키는 <기업 책임 보고서>에서 자사의 569개 해외 하도급 공장의 25%가

노동환경에 심각한 문제가 있으며 남아시아 일부 공장에서 신체나 언어 학대가 자행되고 있다고

공개했다. 또한 법에서 보장되는 최저임금에 못 미치는 월급을 받고 있는 곳도 전체의 25%에 달한다고

밝혔다. 개도국 하도급 공장의 열악한 노동환경 때문에 비난받아온 미국의 나이키가 처음으로 전 세계

하도급 공장 실태를 공개해 노동착취 등의 문제점을 시인한 것이다. 나이키가 자사의 일부 외주 공장이

비윤리적으로 운영되고 있다고 스스로 고백한 일은 과거에는 기대하기 어려운 일이었다. 국제인권단체들이 나이키에 집중적으로 압력을 가하기 시작한 것은 1996년 6월 미국 <라이프>지에

실린 사진이 계기가 되었다. 나이키의 마크가 새겨진 축구공을 웅크리고 앉아 꿰매고 있는 열두살

파키스탄 소년과 세살짜리 인도 아기의 모습을 담은 사진은 미국인들에게 엄청난 충격을 주었으며

아동의 노동력을 이용하고 있던 여러 비도덕적인 다국적기업들에게도 적잖은 쇼크를 안겨주었다. 격분한 시민단체들이 현지 실태조사에 이어 대규모 불매운동을 전개하자, 1997년말 나이키의 주가는

절반으로 떨어졌고 매출급감과 영업이익 감소가 이어졌다. 급기야 나이키 회장이 나서서 사과를 했고

다시는 아동노동력을 이용하지 않겠다는 약속과 함께 외주공장 선정에 작업환경과 아동고용 여부를

반영하였다. 이후 근무 환경이 지속적으로 개선됨에 따라 나이키의 이미지와 주가는 다시 회복되기

시작했다. 2005년 나이키가 기업책임보고서를 공개한 것은 지속적으로 진행해 온 근로환경 개선에

대한 자신감을 바탕으로 하고 있으며 윤리성 부문에서 여타 글로벌 기업을 앞서 나가겠다는 의지를

표명한 것이다.

사실 국제기구들은 오래전부터 윤리나 노동ㆍ환경보전 분야에서 표준규약을 만들고 이의 확산을

도모해 왔다. OECD의 <국제상거래 뇌물방지협약>, <다국적기업에 대한 가이드라인>과

유엔환경개발회의의 <지속가능성 보고서>등이 그것이다. 최근 언론에 자주 언급되고 있는 ISO(국제표준화기구)주도의 CSR(기업의 사회적 책임) 국제표준화 작업은 제각기 추진되고 있던 기업의

의무를 총괄하기 위한 것이라 할 수 있다. 이 국제표준은 투명ㆍ윤리경영, 인권ㆍ노동ㆍ환경에 대한

책임, 반부패 등 포괄적인 내용을 담고 있다. 이 표준이 제정되면 신용등급과 투자결정의 주요 지표가

되는 것은 물론 무역장벽으로 작용할 수도 있다. 즉 기업이 제 아무리 좋은 제품을 만들어도

경영의 최전선을 가다12

윤리성이나 환경 등 세부 부문의 요구치를 충족시키지 못하면 제품을 시장에 내다 팔 수 없게 된다.

그러나 아직까지도 CSR에 대한 기업들의 인식은 전반적으로 낮은 수준이다. 이는 CSR를 알리려는

체계적인 노력의 결여와 기업주의 무관심이 초래한 결과다. CSR를 이해하고 있는 기업이라 하더라도

단기경영성과에 대한 부담감이 걸림돌이 된다. 이외에도 지배구조 개선, 반부패와 노동인권 개선 등

경영전반에 걸쳐 엄청난 변화를 수용해야 한다는 압박감이 CSR를 받아들이는데 주된 장애물이 되고

있다. 그러나 많은 학자들과 보고서들은 CSR이 기업에 장애물이 아닌 왕관이 될 수 있다고 말하고

있다. 즉 단기적으로 기업에게 부담이 될 수 있지만, 중장기적으로 오히려 기업의 발전에 도움이

된다는 주장이다. 실제로 2002년 미국 S&P 500지수에 편입된 기업을 대상으로 ‘사회적 책임을 지는

것’과 ‘경영성과’의 상관관계를 조사한 결과 윤리적으로 인정받은 회사의 매출 및 이익증가율 등

전반적인 재무환경 부문의 점수가 그렇지 않은 기업보다 10%정도 높게 나타났다. 조사에 의하면

미국인의 79%가 제품구매시 기업의 사회적 책임경영의 수준을 고려하며, 91%가 사회적 책임을

다하지 않는 기업의 제품 대신 타 기업의 제품구매의사를 나타내었다. 앞에서 사례를 들었던 나이키

제품에 대한 소비자의 외면이 여기에 해당한다.

한국기업들의 인식과는 상관없이 CSR에 대한 국제적 인식은 높아가고 있고 정부의 정책방향도 CSR을

강화하는 방향으로 가고 있다. 정부와 소비자, 국제기구 등의 CSR 준수에 대한 압력은 앞으로 더욱

높아질 것이다. 이러한 환경변화는 기업들로 하여금 CSR은 선택의 대상이 아니라 궁극적으로

기업수익을 극대화하기 위하여 반드시 투자해야 하는 대상이라는 인식을 갖게 할 것이다. CSR을

하나의 올가미로 여길 것인가, 아니면 명예의 왕관으로 승화시킬 것인가는 이제 기업들의 선택에 달려

있다. 기업과 NGO의 파트너십 어떤 전략적 접근이 필요한가

오늘날 기업을 둘러싼 이해관계자는 기존의 주주ㆍ종업원ㆍ고객을 넘어서 지역사회ㆍ일반대중, 그리고 환경을 둘러싼 미래세대에 이르기까지 영역이 점점 더 확대되고 있다. 이에 따라 기업은 새로운

이해관계자의 요구를 충족시키면서, 이윤추구와 사회적 책임이라는 두 가지 목표를 효율적으로

조화시킬 전략적 접근방법을 찾아야 한다. 기업의 사회공헌 활동이 단순한 기부행위나 일회성 행사에

그쳐 비용만 증가하는 결과를 가져온다면 '사회공헌활동을 통한 경쟁력 확보'가 절실한 새로운

경영환경에서 도태될 것이기 때문이다. 이런 관점에서 기업의 사회공헌 활동은 비영리조직(NGO)과의

파트너십을 통해 사회의 특정이슈를 다루고, 반드시 소비자들이 관심을 갖는 분야의 공익을

전략적으로 다루어야 할 것이다.

<<사회공헌 활동 사례>>라파즈한라시멘트는 백두대간 인접지역에 대규모의 석회석 광산을 보유한 시멘트 회사이다. 최근

광산개발 등 각종 개발로 백두대간 생태계가 파괴되어 가자, 이를 보존 유지해야 한다는 국민적 정서가

커졌으며, 그 결과 2003년 12월 ‘백두대간보호에 관한 법률’이 국회를 통과하였다. 이러한 경영환경의

변화 속에 라파즈한라시멘트는 석회석광산을 친환경적으로 복구하는 활동을 하였으나 환경단체와

시민들로부터 여전히 환경파괴 기업으로 매도되고 있었다. 이에 회사는 전략을 바꾸어 지속적, 장기적인 공익환경활동을 전개하기로 하였다. 우선 회사 사업장이 백두대간에 인접한 점을 감안하여

경영의 최전선을 가다13

백두대간 야생동식물 보호를 위한 환경보전활동을 공익이슈로 설정하고, 2004년 환경단체인 ‘

백두대간보전회’와 함께 ‘Eco-백두대간 2+운동’을 전개하기 시작했다. 이러한 파트너십 환경운동을

전개함에 있어 초기에는 회사가 주도적으로 기금을 출연하되 중장기적으로는 타 기업들까지 함께

참여하는 기금으로 발전시키기로 했다. 또한 범국민적인 추진 기구를 발족하여 파트너십 환경운동을

향후 국민 참여 프로그램으로 확대 발전시키기로 했다.

백두대간보전회와 라파즈한라시멘트의 파트너십 환경운동은 정부차원의 백두대간 보전을 위한 법률이

마련되고 민간차원의 보전운동이 점차 활발해지는 가운데, 민간 기업과 환경단체가 함께 협력한다는

점에서 큰 의미를 갖는다. NGO와 기업의 전략적 파트너십 설정은 NGO의 사업이 효과적으로 추진될

수 있게 함으로써 사회공익증진에 큰 힘이 되는 긍정적 측면이 있다. 또한 기업입장에서도 해당 NGO를 지지하는 대중들로부터 호의적인 인식을 받게 되며, 결과적으로 기업의 사회적 이미지를 높이는

효과를 볼 수 있다. 기업의 좋은 이미지는 브랜드 가치를 높여주고 소비자의 선택에 중요한 기준으로

연결되기 때문에 돈으로 환산할 수 없는 엄청난 무형의 경쟁력과 자산이 생기게 되는 셈이다.

파트너십 환경운동에 대한 부정적 인식을 극복하기 위한 핵심은 바로 사업목표에 대한 ‘진정성’이다. 즉, 적과의 동침이라는 점에서 민간기업과 환경단체의 전략적 제휴는 많은 논란을 야기할 수 있지만, ‘진정성’만 확고하다면 어떤 비판 앞에서도 꿋꿋이 대응할 수 있을 것이다. 파트너십 환경운동을 제대로

추진하려면 사회공헌 활동을 기업경영의 전략개념으로 인식하고, 지속적이고 장기적으로 전개할

각오가 되어 있어야 한다. 또한 회사가 파트너십 운동을 주도 하는 것보다는, 관련 분야 시민단체와의

제휴를 통해 특정 이슈에 대한 그들의 사회적 지위 및 인프라를 활용하는 “윈윈”전략을 구사하는 것이

더 효과적이다.

포춘지가 선정하는 “세계에서 가장 존경받는 기업”의 면면을 살펴보면 거의 예외 없이 활발한 사회공헌

활동을 하는 기업이 많다. 기업의 사회공헌 활동은 이제 선택이 아닌 사회흐름의 대세로서 필수적인

경영전략으로 부상하고 있다. 그럼 회사는 왜 사회공헌 활동을 하는가? 그것은 기업이미지 제고, 소비자와의 신뢰구축, 지역사회와의 우호적 관계유지를 위해서이다. 기업의 전략적 사회공헌 활동이란

이 3가지를 전략적으로 조화시킨 경영활동을 말한다. 우리사회도 이제 기업들이 사회공헌 활동을 하는

이유에 대해 분명한 인식과 태도를 갖고 있으며 기업이 진정한 사회공헌 활동을 전개할 때 그 기업은

존경받는 기업이 될 것이라는 기대와 믿음을 줄 수 있다. 또한 기업과 정부, NGO가 함께 이러한

공감대를 만들어 갈 때 기업의 사회공헌 활동은 더욱 활기를 띠게 될 것이다. 이제 우리는 남이 하니까

따라가는 사회활동보다, 진정 공익을 위한다는 사회적 책임을 갖고 기업의 영리활동과 공익활동을

전개해 나가는 자세가 필요하다. 기업과 시민단체라는, 서로 어울릴 수 없다고 생각되는 이 양자의

관계를 굳은 신념과 의지로써 조화를 이루어낸다면 파트너십 운동은 기업과 시민단체 모두에게 엄청난

성과를 가져다 줄 것이다.

PART 4 호모스: 경영은 사람이다

위대한 기업은 탁월한 인사전문가를 필요로 한다

기업마다 엘리트 코스라는 것이 있다. 엘리트 코스는 그 기업이 처해 있는 상황이나 경영진의 철학에

경영의 최전선을 가다14

따라 달라진다. 그렇다면 효과적인 조직이 되기 위해서는 어떤 사람을 중용해야 하는가? 시대가

급변하고 사업이 복잡해지면서 한 사람이 모든 의사결정을 하기란 불가능하다. 그 보다는 적합한

사람을 찾아 그에게 모든 것을 위임하는 것이 안전하다. 그렇기 때문에 사람을 제대로 알아보는 것의

중요성은 날로 커지며 탁월한 인사전문가가 필요한 것이다. 기업의 근본은 사람이기 때문에 사람을

어떻게 채용하고 관리할지에 대한 명확한 철학과 제도가 필요하다.

인사에서 가장 중요한 것은 자격 있는 사람을 고르는 것이다. 대충 고른 후 교육시키고 동기를

부여해봤자 효율성은 떨어진다. 그러나 어떤 기준에 따라 행해야 제대로 된 채용인가에 대한 정답은

없다. 기업의 상황에 맞는 나름대로의 채용기준ㆍ방법ㆍ프로세스를 생각하고 다듬는 것이 CEO의

역할이고 따라서 모든 CEO는 탁월한 인사전문가가 되어야 하는 것이다. 사업의 방향을 가속화 할 수

있는 한 방향으로 정돈된 인사전략을 갖고 이를 일관되게 추진하는 것이야말로 기업의 성패에 중요한

영향을 미친다. 이를 위해서는 채용후에 직원들의 배치도 적절히 이루어져야 한다. 배치에서 주의할

점은 무조건 전공만 보고 배치하거나, 함께 일할 사람의 의견을 무시한 배치는 위험하고, 순환보직도

사람이나 회사 상황에 따라 달라져야 한다는 것이다. 또한 앞으로 키울 인재에 대해서는 도전적인

과제를 부여하고 약점보다는 강점에 초점을 맞추어 배치를 해야 한다.

채용ㆍ배치 뿐 아니라 직원교육도 철저한 전략과 계획을 갖고 실행되어야 하며, 회사가 추구하는

방향과 일치해야 한다. 직원들이 아무리 교육을 받아도 CEO가 변하지 않으면 직원들은 좌절하게 된다. 그렇기 때문에 CEO가 가장 많은 공부를 해야 한다. 유능한 직원들이 회사를 떠나는 이유는 무능한

상사들 때문이다. 교육은 직급이 높은 순서로 시키고 여유가 있으면 낮은 직급으로 내려가야 한다. 임원이 교육을 받고 그 내용을 직원에게 전달하거나 행동으로 보여주면 조직은 저절로 쫓아온다. 그것이 바로 폭포수 효과이다. 매니저 교육에 많은 시간과 비용을 투입하는 글로벌 기업의 경쟁력은

바로 회사목표와 한 방향으로 정렬된 교육에서 온다. 교육의 목적은 행동변화이다. 행동의 변화를

추구한다면 교육은 장기적인 차원에서 계획되고 운용되어야 한다. 교육은 강의장에서만 이루어지는

것이 아니다. 오히려 현장이 가장 좋은 교육의 장이다. 그런 의미에서 CEO의 역할, 임원과 팀장의

역할이 중요하다.

피터 드러커는 ‘사람을 바꿀 수 있는 것은 평가 뿐이다.’라고 했다. 그만큼 평가는 인사에서 중요한

틀이다. 평가는 회사가 추구하는 방향ㆍ인재상ㆍ요구사항과 일치해야 한다. 단순하면서도 메시지가

명확하고 평가자와 피평가자 모두 동의하는 평가가 가장 좋은 평가이다. 이 방면에서는 GE가

발군이다. GE는 '세션 C'라는 제도를 갖고 있는데, 이는 임직원의 능력 및 업적을 통해

급여인상ㆍ승진ㆍ교육파견 여부ㆍ주요 직책 승계 가능성 등을 따지는 과정이다. 사업부, 직급별로

모든 직원이 AㆍBㆍC 세 등급으로 나뉘는 것도, 이 과정을 통해서 이다. A등급은 B등급에 비해 두 배

이상의 급료와 스톡옵션, 승진 기회를 제공받는다. 반면 하위 10%의 C등급을 받은 사람은 회사를 떠날

각오를 해야 한다. 세션 C는 GE의 차세대 리더를 골라내어 기르는 과정이기도 하다. 상위 500개

관리직은 체스판에 놓인 말을 고르듯 각각의 자리에 후보자 명부를 미리 만들어 놓는데, 회장은 세션 C를 통해 얻어진 인사정보를 활용해 후보자 명부 작성에 직접 관여한다.

기업이 갖게 될 여러 위험 중 가장 큰 위험은 준비되지 않은 사람이 영향력이 큰 자리에 오르는 것이다. 신입사원을 잘못 뽑은 것은 쉽게 만회가 되지만 CEO를 잘못 뽑으면 그 기업은 존폐의 기로에 놓이게

경영의 최전선을 가다15

된다. 결국 기업은 사람이 이끌어 간다. 기업의 장기 비전과 미래를 위해 가장 중요한 것은 인사전략의

성공여부다. 성공적인 인사전략을 위해서는 유능한 인사전문가의 확보가 필요하고, 인사전문가는

기업현실과 비전에 부합하는 인력의 채용과 배치, 그리고 인력의 역량 개발을 위한 교육과 평가를 위해

수시로 제도와 전략을 정비해야 한다. 올바른 인사전략만이 기업의 장기적인 생존을 보장할 수 있다.

글로벌 비즈니스 역량을 어떻게 극대화할 것인가

글로벌 경쟁 시대의 주도자 역할은 아직 대부분 외국 기업들이지만 최근 몇 년 사이에 한국 기업들이

전자기기와 반도체, 철강 등에서 글로벌 경쟁의 선두에 나서기 시작했다. 한국기업이 선두로 부상한

분야의 공통점은 기술주도형 산업이라는 점이다. 그래서 기업들은 신기술 개발을 위한 핵심인력

유치를 위해 많은 투자와 지원을 하고 있다. 두 번째 공통점은 장치산업의 특징을 가지고 있다는

점이다. 즉 우리 기업들은 고급인력과 자동화 생산장치에 모든 자원을 집중 투자함으로써 최고의

결과를 만들 수 있었다. 문제는 이런 기술집약적 장치산업은 조금만 방심하면 외국기업에게 추월당할

수 있다는 것이다. 이래서 이들 기업의 CEO는 직원들에게 끊임없이 위기의식을 심어주면서 변화와

혁신을 유도하고 있다. 그러나 기술주도형 산업과 장치산업 이외의 다른 분야에서는 우리나라 기업이

이와 같은 성과를 얻지 못하고 있다. 서비스분야의 예를 들면 한국기업이 국제경쟁력을 갖지 못한

대표적인 분야가 금융, 투자, 컨설팅, 유통 분야이다. 이들 분야는 제조기술 분야와 매우 다른 유형이고

비즈니스와 연관된 많은 경험과 노하우가 필요하다. 제조분야의 기술개발은 가시적 유형의 목표와

초점이 있어 개발과 접근이 용이하지만 금융, 유통, 서비스 분야의 기술과 노하우는 무형이기에

비즈니스 경쟁력을 개발하고 향상하는데 어려움이 있다.

그럼 앞으로 우리기업은 무엇을 어떻게 해야 할 것인가? 그 답은 세계초우량 기업인 GE에서 찾을 수

있다. GE는 모든 계열사들이 동종 업계에서 1, 2위를 차지하고 있는데 비결은 바로 글로벌 경쟁력을

가진 다양한 비즈니스 역량을 체득한 핵심인재의 양성이다. 한국기업들도 기술분야의 핵심인력

유치에만 신경을 쓸 것이 아니라 마케팅ㆍ세일즈ㆍ기획ㆍ프로젝트 관리 등과 관련된 전반적인

비즈니스를 수행하는 핵심인재들을 유치해 비즈니스 역량을 개발시켜야 한다. 핵심인재의 글로벌

비즈니스 역량은 무한경쟁시대에 기업의 생존과 성공을 보장해 주는 힘이다. 비즈니스 단계마다

필요한 핵심역량은 ①정보수집 및 분석 역량 ②커뮤니케이션 역량 ③질문 역량 ④문제해결 역량 ⑤

제안서 및 프레젠테이션 역량 ⑥설득 ⑦협상 역량 ⑧코칭 역량 ⑨리더십 역량 ⑩창의력 및 의사결정

등이 있다. 비즈니스를 제대로 성공시키려면 모든 역량을 일정 수준 이상으로 체득해야 한다. GE에서는 최고 전문가들을 통해 직원들을 일정 수준 이상으로 훈련시키고 비즈니스에 활용하도록

지원한다.

최근 국내 기업들도 핵심인재양성에 많은 전략적 지원과 투자를 하고 있으나 아직도 다국적기업의

시스템 수준을 따라가기에는 역부족이다. 역량은 반복적인 실습과 전문적인 피드백을 통해 향상될 수

있으나 직원들에 대한 교육이나 훈련은 일회성 교육으로 끝나는 경우가 많고 지속적인 팔로우 업

교육을 추진하지 못하고 있다. 또 다른 문제는 비즈니스 역량을 키우기 위해서는 기본을 익히고 순서에

따라 다음 단계를 체득해야 하는데 대부분의 회사들은 그렇게 하지 않고 있다. 한편 직원에 대한

교육은 일정 기간이 지나면 지속적으로 새로운 내용으로 역량을 체득시켜야 하는데 한국기업들은

추가교육을 제공하지 않아 경력과 직급이 올라가도 그에 맞는 역량의 수준을 향상시키지 못한다.

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글로벌 인재를 양성하기 위해서는 우선 다양한 국제비즈니스를 경험하게 하는 것이 중요하다. 아무리

좋은 인재를 확보한다 해도 그들의 역량을 전략적으로 계발하지 않으면 안 된다. 체계적이고 지속적인

양성교육만이 새로운 업무와 직책에 맞는 역량과 리더십을 갖게 해준다. 기술경쟁력 향상과 함께

비즈니스 역량 향상이 병행한다면 회사의 글로벌 경쟁력은 한층 더 높아질 것이다. 역량의 역치

(Threshold Value)라는 것이 있다. 역치란 반응이 일어나게 하는 최소의 자극을 말한다. 비즈니스

역량에도 역치가 존재한다. 역량의 역치를 넘으면 항상 일정수준의 역량을 발휘할 수 있으나 일회성

교육은 역치를 넘어서는 교육이 되지 못하고 있다. 따라서 모든 교육은 역치를 넘을 수 있는 수준까지

지속적 효과적으로 이루어져야 하며 교육 후에도 정기적인 실습과 전문적인 피드백을 반복해 역치에

다다를 수 있도록 해야 한다. 글로벌 역량을 체득하고 유지하려면 부단한 연습과 전문적인 피드백이

필요하다.

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