fel metodologia

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUOA integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

POTENCIALIZANDO O PLANEJAMENTO DE PROJETOS: ABORDAGEM DE UMA METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO NO CONTEXTO DO PADRO PMBOKLeonardo Pereira Santiago (UFMG) [email protected] Daniel Drumond Campos e Silva (UFMG) [email protected] Luiz Carlos Nogueira Junior (CEFET) [email protected] Amanda Isis de Moura (PITAGORAS) [email protected]

O gerenciamento de projetos vem consolidando-se e ganhando importncia significativa no contexto empresarial na medida em que uma resposta rpida e assertiva a uma determinada demanda se torna um diferencial num mercado globalizado e compettitivo. O sucesso da gesto de projetos est freqentemente associado ao cumprimento dos custos orados e de prazos, bem como ao atendimento das necessidades do cliente final. Para tanto, a definio com clareza dos objetivos, a clara definio de papis, o planejamento das tarefas e alocao de recursos adequados, so desafios colocados ao gestor nas fases iniciais de planejamento do projeto e que impactam diretamente no sucesso do mesmo. Este trabalho descreve a abordagem da metodologia FEL (Front End Loading) como potencializador das fases iniciais de um projeto, tendo como foco as fases de Iniciao e Planejamento do PMBoK. Apresenta-se tambm os conceitos da metodologia e a sua aplicao em uma grande empresa brasileira, bem como os resultados at ento obtidos. Palavras-chaves: Metodologia de gesto de projeto, Planejamento de projeto, Ciclo de vida de projeto


1. Introduo Segundo Porter (1999), o modo de operao de empresas bem-sucedidas fundamentalmente idntico, sendo que a vantagem competitiva atingida por meio de iniciativas de inovao, tais como novos desenhos de produtos/servios, novos processos de produo, novas abordagens de marketing ou novas tcnicas de gesto de pessoas. Incluem-se ainda iniciativas de ampliao ou modificao na linha de produo, mudanas administrativas, reestruturao ou, at mesmo, aquisio de empresas. Todas as mudanas ou iniciativas tm como intuito tornar a empresa mais competitiva, apresentando claramente aos clientes a diferenciao da organizao em relao aos produtos e servios dos concorrentes. De acordo com Prado (2004), compete ao Gerenciamento de Projetos ser o agente executor das mudanas, observando-se que cada mudana um projeto. O autor define tambm que o gerenciamento de projetos est diretamente relacionado com a obteno das metas da organizao, sendo que um Plano Estratgico, mesmo muito bem elaborado e perceptivo, no ter funcionalidade se no for traduzido em projetos. Um projeto constitudo de etapas, diferenciando-se de uma atividade contnua, uma vez que o projeto possui tempo e recursos limitados e determinados a acabar, tendo, portanto um ciclo de vida. Para se obter o sucesso em um projeto e a conseqente integrao entre essas etapas, o mesmo deve principalmente atender s expectativas quanto a custo, prazo e escopo definidos, de forma a satisfazer as expectativas do cliente final e atingir as metas da organizao. Torna-se de importncia a definio clara dos objetivos, do fluxo de informaes e do planejamento de tarefas, tempo e recursos, entre outros (RABECHINI JR, 2001). Este trabalho se insere neste ambiente de melhoria do planejamento do projeto e tem em vista as idias de Keelling (2002), que afirma que a definio imprecisa de escopo, estimativas e planos no realistas, papis e responsabilidades mal definidos, falta de planejamento, nvel de detalhamento inadequado e objetivos mal traados so pontos que levam ao insucesso de projetos. Neste contexto foi constatado em pesquisa de benchmarking realizada em 2007 pelo PMI (Project Management Institute) com 185 empresas atuantes no mercado nacional de diversos segmentos que 78% das organizaes relataram ter problemas de prazo em seus projetos, 64% problemas de custo, 44% problemas de qualidade e 39% problemas de satisfao do cliente. Quando perguntadas sobre quais so os principais problemas encontrados, 66% das empresas disseram ter problemas com o no cumprimento de prazos, 64% com problemas de comunicao e 62% com mudanas constantes de escopo (PMI Chapters Brasileiros, 2007). Diante de tais dados, observa-se que as etapas inicias do projeto, especialmente a fase de planejamento, possui grande importncia, uma vez que o momento onde so definidos o escopo, as atividades, os prazos, os custos e os recursos do projeto, alm de uma avaliao quanto aos riscos e o estabelecimento dos papis e responsabilidades da equipe de projeto. Ainda, pode-se inferir atravs dos ndices da pesquisa realizada pelo PMI no mercado nacional, estar no planejamento do projeto um importante foco para atuao e melhorias considerando-se que tal fase tem relao direta com o resultado final do projeto. Assim, este trabalho visa apresentar como a abordagem de uma metodologia de planejamento de projetos, preconizada pelo IPA (Independent Project Analysis), se insere em um contexto de gerenciamento de projetos norteado pelo padro de gerenciamento de projetos do PMI

2


(Project Management Institute). Ainda, relatar um estudo de caso no qual foi utilizada a metodologia FEL (Front End Loading) como potencializador das fases inicias do ciclo de vida do projeto conceituadas pelo PMBoK (Project Management Body of Knowlodge). O restante do artigo estruturado de modo a apresentar os conceitos relativos ao gerenciamento de projetos definidos pelo PMI e o padro PMBoK, os conceitos de gerenciamento de projetos segundo a tica do IPA e a metodologia FEL, a interface conceitual entre a metodologia e o padro descritos, a exposio de um estudo de caso e, por fim, as discusses finais, concluses e limitaes. 2. A viso de Gesto de Projetos segundo o PMI e o padro PMBoK Investir na adoo de tcnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos vem sendo uma das principais preocupaes estratgicas das diversas lideranas empresariais. Desde a dcada de 90, por exemplo, as prticas de gerenciamento de projetos se consolidaram como metodologia, sendo apresentada por diversos estudiosos, como disciplina obrigatria nas organizaes que querem estabelecer e manter vantagens competitivas (FRAME, 1999). De acordo com o PMI, rgo sem fins lucrativos dedicado ao avano do estado da arte em gerenciamento de projetos e sediado nos EUA: O Gerenciamento de Projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos (PMI, 2004). O movimento liderado pelo PMI produziu o PMBoK (Guia de Conhecimentos sobre a Administrao de Projetos). O Guia identifica e define os principais conceitos e tcnicas sobre a gesto de projetos que os envolvidos ou interessados nesse campo devem dominar. Tal publicao (mais recente 2004) mundialmente reconhecida, alm de ser aceito, desde 1999, como o padro de gerenciamento de projetos pelo ANSI (American National Standards Institute). Neste ponto, relevante o entendimento do conceito de padro. De acordo com a ISO (International Organization for Standardization), um padro um "documento aprovado por um organismo reconhecido que prov, pelo uso comum e repetitivo, regras, diretrizes ou caractersticas de produtos, processos ou servios cuja obedincia no obrigatria" (ISO 9001:2000). Assim, o PMBoK um guia que prov diretrizes para gesto de projetos baseadas nas melhores prticas deste campo de conhecimento. De acordo com o padro do PMI (2004), o gerenciamento de projetos realizado atravs de processos, usando conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas do gerenciamento de projetos que recebem entradas e geram sadas. Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos, segundo o PMI so: Processos de Iniciao define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto; Processo de Planejamento define e refina os objetivos e planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado; Processo de Execuo integrao de pessoas e outros recursos para realizar o plano; Processo de Controle monitoramento e avaliao do progresso do projeto para identificar variaes e implementao de aes corretivas para garantir o atendimento dos objetivos; Processo de Encerramento formaliza a aceitao do resultado do projeto e concluso dos trabalhos. Um novo conceito de gerenciamento de projetos surgiu com a percepo da importncia da medio de seu sucesso sob o aspecto de satisfao do cliente e dos envolvidos no trabalho, enfatizando-se a questo humana que envolve um projeto. Assim, a preocupao do

3


gerenciamento de projetos atua sobre aspectos de nove reas de conhecimento: escopo, prazo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos, suprimentos/contratao, alm do item voltado para a integrao de todas as reas. Esta abordagem ampliada tem recebido o nome de Gerenciamento de Projetos Moderno (PRADO, 2000). importante observar que o PMI (2004) identifica que o nvel de incertezas considerado mais alto no incio do projeto, e, portanto, o risco de no atingir os objetivos maior nas fases iniciais. Acrescenta tambm que o envolvimento dos clientes e de outras partes interessadas durante a fase de iniciao aumenta a probabilidade de propriedade compartilhada, aceitao da entrega e satisfao do cliente e de outras partes interessadas. Ainda, a fase de planejamento atua de forma a amadurecer o escopo, o custo e a definio/seqenciamento de atividades do projeto. Assim, caracteriza-se como sendo de importncia as etapas inicias da realizao de um projeto. 3. A viso de Gesto de Projetos segundo o IPA e a metodologia FEL Segundo a definio do prprio instituto, o IPA uma organizao americana voltada para anlise quantitativa da eficcia de projetos de capital (projetos para adquirir ou melhorar os bens fsicos de uma empresa). Este instituto possui e desenvolve bancos de dados detalhados de forma parametrizada, contendo dados do ciclo de vida do projeto, desde a sua concepo at a operao. Os dados so usados para desenvolver ferramentas de anlise estatstica que permite comparar o desempenho de projetos nas suas vrias reas, como anlises de custo, efetividade de equipe e integrao, entre outras (BROOKS et al., 2003). Conforme a figura 1, o IPA caracteriza o ciclo de vida do projeto dividindo-o nas fases/processos: Front End Loading, Execuo e Operao.

Front End LoadingFEL 1Gate

Execuo e OperaoImplantaoGate

FEL 2Gate

FEL 3

Start up

Figura 1 Ciclo de Vida do Projeto segundo IPA (Adaptado de Merrow, 1997)

As fases de Front End Loading so consideradas fases de Definio do Empreendimento, sendo elas responsveis por todo o Planejamento do Empreendimento, definindo o que ser feito, quando, por quem e quais os recursos necessrios. Tal fase recebe esse nome porque o comprometimento efetivo do time e dos recursos ditam o sucesso futuro do projeto (MERROW, 1997). Na fase de Implementao do Projeto (Execuo) so colocados em prtica todos os planos estabelecidos, incluindo-se a realizao das aquisies necessrias e o planejamento para a entrada em operao. Na fase final de Operao realizada a entrega do produto e o incio das atividades do empreendimento estabelecido. Objetivando a garantia de um planejamento timo do projeto, o IPA desenvolveu a metodologia Front End Loanding, que em portugus poderia ser traduzida como carregamento frontal. Conceitua-se metodologia como sendo uma coleo de mtodos, tcnicas e ferramentas para se atingir um objetivo: ela mostra o que deve ser feito a cada momento e tambm como deve ser feito (PRADO, 2004). De acordo com Barshop (2004), FEL est embasado na premissa de que a melhoria e a forte ateno nas atividades de definio do projeto reduz o nmero de mudanas que podem ocorrer durante a execuo,

4


quando os custos para isto so elevados. A metodologia visa realizar um entendimento do projeto de forma suficientemente detalhada para que o risco de ocorrncia de custos no previstos relativos engenharia detalhada do projeto, construo e incio da operao sejam minimizados. Portanto, esta metodologia o processo pelo qual uma companhia identifica e define o escopo de um projeto importante para alinhar com a necessidade do negcio. Assim, procura-se garantir que haja uma definio detalhada do escopo necessrio de forma a satisfazer os objetivos do negcio e responder os investimentos importantes que sero feitos ao mesmo. A metodologia caracteriza-se por fazer uso de documentaes de engenharia como diagramas de fluxo de processos, plantas e desenhos de componentes eletromecnicos do produto final do projeto (BROOKS et al., 2003). Tais itens compem o chamado Gerenciamento do Tcnico, onde se procura garantir que o produto do projeto esteja dentro das especificaes tcnicas esperadas (PRADO 2004). Ainda, outros itens-chave nessa metodologia, so a estratgia de execuo do projeto, as estimativas e planos de custo e a preocupao com o alinhamento estratgico do projeto (BROOKS et al., 2003). Estes ltimos compem o Gerenciamento do Trabalho onde o foco a definio do plano de execuo do projeto (PRADO 2004). Conforme apresentado na figura 2, a metodologia FEL se divide em 3 etapas distintas, sendo (MERROW, 1997):FEL 1 (Planejamento do Negcio) Objetivo: Validar a oportunidade comercial e selecionar as alternativas que sero analisadas na fase seguinte. Previses de Mercado, estudos competitivos e estimativas iniciais de custo so produtos esperados dessa fase. FEL 2 (Planejamento das Instalaes) Objetivo: Estudar as opes identificadas e direcionar o projeto a uma opo, refinar premissas, atualizar os dados econmicos do projeto, e comear a definio do projeto. Como produtos esperados pode-se citar um estudo econmico e financeiro mais detalhado, a engenharia conceitual e um refinamento do oramento. FEL 3 (Planejamento do Projeto) Objetivo: Desenvolver a engenharia detalhada, o plano de execuo e a estimativa de custo detalhados para a alternativa selecionada na fase anterior. Assim, espera-se como produtos finais, entre outros, as Especificaes dos Equipamentos, Plano de Compras, Plano de Execuo do Projeto, Escopo de trabalho detalhados e uma anlise do Cronograma.Figura 2 Objetivo das fases de planejamento da metodologia FEL

Entre as etapas existem portes de verificao. Nestes portes o projeto pode ser cancelado, aprovado ou ficar em espera (para reviso) de acordo com o nvel de definio do projeto. O IPA desenvolveu o ndice FEL para que as suas empresas clientes possam nortear as suas decises nesses portes, embasando-se pelo banco de dados contendo os benchmarks dos projetos. Tal ndice FEL composto por 3 fatores de mesmo peso: a) Fatores do Local, onde so avaliados parmetros de condies do local, exigncias ambientais, requerimentos de sade e segurana, mo de obra, etc.; b) Status de Engenharia, onde so avaliados parmetros como desenhos industriais, balanos de massa e energia, escopo de execuo detalhado, etc.;

5


c) Plano de Execuo do Trabalho onde so avaliados itens como plano de gesto do risco do projeto, planos de contratao e aquisies, estimativa de custos, cronograma do projeto, entre outros. O ndice FEL obtido atravs da mdia obtida nos trs fatores. (MERROW, 1997) Assim, de acordo com Barshop (2004) a metodologia objetiva: a) Fazer com que as necessidades do negcio se tornem o parmetro preliminar para realizao (ou no) de investimentos importantes no projeto; b) Eliminar/diminuir risco de dispndio de investimentos em projetos que no iriam trazer retorno; c) Minimizar mudanas durante a execuo do projeto. Ainda, de acordo com Merrow (1997), a) Tornar os projetos de responsabilidade de equipes multidisciplinares; b) Melhorar a produtividade dos projetos usando a melhor tecnologia disponvel. 4. Planejamento de Projeto: A Interface entre a Metodologia FEL e o Padro PMBoK O PMI (2004) define como sendo ciclo de vida dos projetos o conjunto das fases do projeto que conectam o incio das atividades ao seu final, de forma a obter um controle adequado dos projetos e assim obter o produto ou servio desejado. Deve-se observar que o ciclo de vida do projeto, em algumas organizaes, est inserido em um contexto mais amplo: o ciclo de vida do produto. Tal ciclo engloba, alm do ciclo do projeto, a interface com as operaes rotineiras da organizao. Nas etapas do ciclo de vida do projeto ocorrem processos gerenciais que podem abranger as nove reas de conhecimento definidas pelo PMI. A etapa inicial apresenta-se mais relacionada aos processos de iniciao e planejamento, a etapa intermediria, aos processos de execuo e monitoramento, e a fase final, ao processo de encerramento. No entanto, importante destacar que todos os processos ocorrem em todas as etapas do projeto, mas, dependendo da etapa, poder existir maior incidncia de determinado tipo de processo (PRADO 2004). Conforme conceitos j apresentados nos itens anteriores, a metodologia FEL est inserida na fase inicial do ciclo de vida do projeto, tendo, portanto uma interface com os processos de Iniciao e Planejamento do padro PMBoK, como pode ser observado na figura 3. A fase de Implantao tem relao direta com a etapa Intermediria do ciclo de vida do projeto e com os processos de Execuo e Controle e a fase de Start-up apresenta relao com a etapa Final e com o grupo de processos de Encerramento.Ciclo de vida do produtoAtualizao

Orientaes

Vendas

Plano de Negcio

Produto Idia

Ciclo de vida do projetoINICIAO

INICIAL PLANEJAMENTO

INTERMEDIRIA EXECUO

FINAL

MONITORAMENTO E CONTROLE FEL 2 FEL 2 IMPLANTAO

ENCERRAMENTO

FEL 1

START UP

6


Figura 3 Ciclo de vida do produto e projeto de acordo com o PMBoK e a Metodologia FEL (Adaptado de PMI 2004)

A metodologia FEL busca ganho de definio em um projeto na sua fase de desenvolvimento sem perder de vista os objetivos do negcio no momento da autorizao do investimento atravs de um processo dividido em 3 etapas (BROOKS et al., 2003). A etapa de FEL 1, ao caracterizar-se por explorar a oportunidade do projeto realizando-se um estudo e entendimento quanto ao alinhamento estratgico do projeto, viabilidade, necessidade para a empresa, estudos preliminares de previso de mercado e a formatao inicial de uma equipe de projeto apresenta uma forte relao com os itens propostos no grupo de processos de Iniciao do PMBoK. J o FEL 2 apresenta-se como uma etapa onde o foco o planejamento das instalaes. Itens de importncia para o plano como o cronograma do projeto, estimativas de recursos e oramento, engenharia conceitual e layout so iniciados ou desenvolvidos completamente. Observa-se aqui a congruncia dessa etapa quanto aos itens definidos pelo PMBoK no grupo de processos de Planejamento. A Etapa de FEL 3 tambm apresenta-se relacionada esse grupo de processos uma vez que o momento onde consolidado o plano do projeto, abrangendo-se a consolidao dos estudos de engenharia, o plano de compra de materiais, cronograma, etc. A tabela 1 apresenta de forma sumarizada a interface entre os produtos da metodologia FEL segundo Barshop (2004), Merrow (1997) e Brooks et al (2003) e os grupos de processos Iniciao e Planejamento do PMBoK.PRODUTOS MACRO DAS FASES FEL Declarao dos objetivos do projeto para o negcio Definio do time ncleo do projeto Alinhamento estratgico Previses de Mercado Declarao de escopo inicial Estudo de alternativas Estimativa de Custos PORTO DE APROVAO DA FASE DE FEL 1 Anlise de Sade, Segurana, Ambiental e Riscos preliminar Anlise financeira Execuo de Cronograma Localizao e layout do empreendimento Estimativa de oramento Engenharia Conceitual Declarao de escopo preliminar PORTO DE APROVAO DA FASE DE FEL 2 Especificaes dos Equipamentos FEL 1 - Planejamento do Negcio PROCESSOS PMBoK Iniciao Planejamento

FEL 2 - Planejamento das Instalaes

7


Plano de Compras Anlise de Sade, Segurana, Ambiental e Riscos finalizado Plano de Execuo do Projeto Anlise do Cronograma Engenharia bsica Declarao de escopo finalizada PORTO DE APROVAO DA FASE DE FEL 3 Tabela 1 Lista de produtos macro requeridos na metodologia FEL e sua aderncia com os processos de Iniciao e Planejamento do PMBoK

A existncia de um processo formal de planejamento do projeto atravs de etapas, a avaliao dos resultados de cada etapa e a conseqente tomada de deciso para se prosseguir ou no etapa seguinte tem papel importante para a segurana no avano do projeto, garantindo-se assim uma sistematizao do processo de iniciao e de planejamento do projeto. Conforme j apresentado, o PMI (2004) entende que o Gerenciamento de Projetos uma atividade que visa aplicar conhecimentos, ferramentas e tcnicas ao ciclo de vida de um projeto a fim de atender aos seus requisitos. Requisitos estes que so relacionados ao escopo, tempo, custo e qualidade do projeto. O PMBoK portanto capaz de realizar tal objetivo. No entanto, o objetivo de se assegurar que os projetos foram definidos, desenvolvidos e selecionados de forma efetiva um outro importante objetivo e tem relao com o que a metodologia FEL visa. Assim, a potencializao dos processos iniciais do gerenciamento de projetos e a correta execuo do planejamento a fim de obter os requisitos definidos uma combinao desejvel para empresas e organizaes no competitivo mercado nacional. 5. Estudo de caso A empresa em estudo uma organizao do segmento metalrgico, instalada no estado de Minas Gerais, conta atualmente com cerca de 450 funcionrios e com faturamento anual na ordem de R$500.000.000,00. Em 2002 esta empresa deu incio a um ciclo de investimentos expressivo, visando aumentar a competitividade da unidade. Em 2008, por exemplo, esto previstos investimentos de aproximadamente R$ 66.000.000,00 distribudos em 32 projetos. O processo de seleo de projetos na empresa estudada realizado anualmente e consiste basicamente em um processo de seleo de iniciativas com melhor alinhamento estratgico, retorno financeiro, atendimento a requisitos legais e necessidades operacionais. A carteira dos projetos da empresa constituda por quatro categorias de projeto, sendo estes de Modernizao, de Expanso, projetos de SSMA e de Garantia Operacional. Devido empresa ter ficado vrias anos sem receber investimentos necessrios para a manuteno de seu setor produtivo, a maior parte dos projetos em desenvolvimento na planta atualmente so projetos de Modernizao e Garantia Operacional como pode ser observado na figura 4. A figura tambm traz o conceito e a distribuio dos 32 projetos por categoria.Projetos de Modernizao: Projetos de melhorias e otimizao de processos visando melhorar a produtividade e/ou qualidade dos produtos e processos existentes e aquisio de novas tecnologias

12

10

Projetos de Garantia Operacional: Todo investimento destinado a garantir a continuidade operacional da empresa, como a reposio de ativos por obsolescncia ou alcance da vida til e aquisio/reposio de sobressalentes

08

Projetos de SSMA: Projetos relativos Segurana, Sade e Meio Ambiente, tanto os que visem atender s exigncias legais para que a empresa possa continuar operando quanto aqueles que surjam por espontaneidade da empresa

02

Projetos de Expanso: Projetos que visem o aumento da capacidade instalada, lanamento de novos produtos e entrada em novos mercados

8


Figura 4 Relao de projetos distribudos por categoria

A partir da necessidade de executar a demanda de 32 projetos no ano de 2008, envolvendo valores expressivos de investimento, a alta administrao da empresa decidiu utilizar mtodo e ferramentas para planejamento de projetos visando melhorar a segurana quanto aprovao de grandes investimentos nos projetos. Baseado em um estudo das melhores prticas de planejamento e gerenciamento de projetos existentes no mercado, a empresa em estudo decidiu utilizar como referncia a metodologia FEL do IPA e o guia PMBoK do PMI. O objetivo principal robustecer as etapas de Iniciao e Planejamento do PMBoK com a metodologia de planejamento de projetos FEL. Esse fato se deve ao volume de investimentos para o ano de 2008 e da necessidade de assertividade no planejamento, execuo e operacionalizao dos projetos. Na empresa em estudo, o planejamento de todos os projetos de capital necessita atender uma srie de requisitos, que so denominados produtos entregveis da metodologia FEL. Alm de atender aos requisitos da metodologia, todos os projetos devem ser submetidos a comits de aprovao de projeto. Estes comits ocorrem com uma periodicidade semanal e tem como objetivo avaliar o processo de planejamento dos projetos em FEL. Esses portes de aprovao ocorrem em trs momentos distintos, sendo os mesmos aps o encerramento de cada uma das fases de FEL 1, FEL 2 e FEL 3. O comit composto pela diretoria e pela gerncia da empresa que decide, a partir de critrios bem definidos, se os projetos devero ser aprovados para uma prxima fase de planejamento (por exemplo passar de FEL 1 para FEL 2), se devero ser revisados (por exemplo um projeto em FEL 3 que dever ser revisado e depois retornar para reavaliao do comit), ou se sero cancelados ou adiados (projeto sem alinhamento estratgico, com baixo dados de planejamento ou que tornaram-se menos prioritrios naquele momento, por exemplo). Comparando-se os produtos exigidos em cada etapa FEL com as nove reas de conhecimento vinculadas aos processos de Iniciao e Planejamento do padro PMBoK, pode-se inferir que existe relao entre os documentos e as mesmas, conforme pode ser observado na tabela 2, o que mostra a aderncia da metodologia ao padro. Tal tabela apresenta a quantidade de produtos de cada fase FEL (em percentual) que possui relao com as reas de conhecimento.Comunicaes Integrao 13% 13% 18% Aquisies Qualidade

Escopo

Prazo

Custo

Etapa FEL

FEL 1 FEL 2 FEL 3

20% 19% 18%

20% 13% 24%

47% 50% 47%

7% 0% 6%

13% 6% 6%

0% 13% 18%

13% 0% 0%

13% 19% 18%

Tabela 2 Relao dos produtos entregveis FEL e sua aderncia com reas de conhecimento do PMBoK

Risco

RH

9


Ainda observada a relao dos produtos entregveis em cada fase com o objetivo gerencial de cada item (Gerenciamento do Trabalho do Projeto e Gerenciamento Tcnico do Projeto), conforme mostrado na tabela 3.Etapa FEL FEL 1 FEL 2 FEL 3 TOTAL % Produtos % Produtos relacionados relacionados com o com o Gerenciamento do Gerenciamento Tcnico Trabalho 47% 56% 53% 52% 53% 44% 47% 48%

Tabela 3 Relao dos produtos entregveis FEL e sua aderncia com o objetivo gerencial

A lista de documentos foi determinada pela empresa em estudo de acordo com documentos existentes na mesma e de acordo com as diretrizes do IPA. A mesma no ser apresentada neste artigo de forma a preservar a empresa estudada. Ainda, por fins de limitao de escopo, estes documentos no sero detalhados ou apresentados neste trabalho. O objetivo da empresa ao adotar uma metodologia de planejamento de projetos e incorpor-la s melhores prticas de gerenciamento de projetos descritas pelo PMBoK foi melhorar o planejamento de seus projetos de capital. Conforme relatado neste artigo, o volume de projetos programados para 2008 bastante expressivo e conta com um volume de investimento na casa dos milhes de reais. No momento de fechamento deste estudo existiam projetos em diferentes momentos de planejamento e execuo. A tabela 4 mostra o status destes projetos em abril de 2008. Ainda segundo a tabela 4, existem 31 projetos com o processo de planejamento em andamento e apenas 1 com o processo de planejamento encerrado. Como pode ser observado, ainda no possvel realizar uma avaliao quantitativa e conclusiva acerca da contribuio da metodologia FEL correlacionada com as fases iniciais do PMBoK devido aos projetos ainda estarem com o processo de planejamento em curso.Status dos projetos N de Projetos Projetos em FEL 1 6 Projetos em FEL 2 8 Projetos em FEL 3 17 Implantao e Start up 1 Operao (Projeto entregue) 0

Tabela 4 Status dos projetos da empresa estudada em abril de 2008

Com o objetivo de realizar, pelo menos parcialmente, uma avaliao da contribuio da metodologia FEL, foi realizada uma entrevista qualitativa, semi-estruturada com a equipe de projetos da empresa em estudo. Foram abordadas dimenses relacionadas a Envolvimento da Equipe (avaliao da metodologia quanto a sua contribuio na integrao das equipes de trabalho), Qualidade do Planejamento (se a metodologia contribui para obteno de informaes mais acuradas), Detalhamento do Escopo (se o mtodo auxilia na sistematizao das especificaes e disciplinas requeridas), Atendimento ao Cronograma (a contribuio da metodologia para minimizar desvios relativos ao cronograma da etapa de planejamento) e Detalhamento de Custos (se a metodologia subsidia atravs de mecanismos para obteno de custos mais coerentes). Os resultados podem ser verificados na tabela 5.

10


Funcionrio 1

Funcionrio 2

Funcionrio 11

Funcionrio Ocorrncias % Unitrio 12 10 2 0 12 0 0 6 6 0 12 0 0 10 2 0 83% 17% 0% 100% 0% 0% 50% 50% 0% 100% 0% 0% 83% 17% 0%

Melhor Melhor Melhor Melhor Envolvimento da Sem alterao Sem alterao Sem alterao Sem alterao Equipe Pior Pior Pior Pior Qualidade do planejamento Melhor Pior Melhor Pior Melhor Pior Melhor Pior Sem alterao Sem alterao Sem alterao Sem alterao

Melhor Melhor Melhor Melhor Detalhamento do Sem alterao Sem alterao Sem alterao Sem alterao Escopo Pior Pior Pior Pior Melhor Melhor Melhor Melhor Atendimento ao Sem alterao Sem alterao Sem alterao Sem alterao Cronograma Pior Pior Pior Pior Detalhamento dos Custos Melhor Pior Melhor Pior Melhor Pior Melhor Pior Sem alterao Sem alterao Sem alterao Sem alterao

Tabela 5 Avaliao qualitativa da metodologia FEL pelos gerentes da empresa em estudo

A avaliao foi realizada por 12 funcionrios envolvidos com o gerenciamento ou execuo dos projetos e teve como premissa a comparao do planejamento de projetos anteriormente e posteriormente a implantao da metodologia FEL. Foi solicitado para que cada um sinalizasse se houve uma melhoria, se no foi percebida nenhuma alterao, ou se foi verificada uma piora nas dimenses listadas aps a implantao da metodologia. A partir da anlise das ocorrncias registradas na tabela 5, pode-se verificar que, segundo a percepo dos entrevistados, houve uma melhoria em todas as dimenses medidas, principalmente quanto a envolvimento da equipe, atendimento de cronograma, qualidade no planejamento e detalhamento dos custos. Outro fator relevante que no houve nenhum registro de piora nas dimenses a partir da adoo da metodologia. 6. Discusso dos resultados Conforme ilustrado no estudo de caso, a metodologia estabelece uma ordenao para os processos de iniciao e planejamento de um projeto. A organizao atravs de produtos entregveis permite que pontos importantes no processo de planejamento de projetos sejam observados. Pode-se destacar atravs da experincia deste estudo um incremento significativo no envolvimento das equipes, na melhora da qualidade das informaes disponibilizadas, no nvel de detalhamento do escopo, bem como no estabelecimento de critrios realistas para estabelecimento de cronogramas e controle de custo do projeto. Tangencia-se ainda a seleo de projetos alinhados com a estratgia da empresa como um objetivo importante e resultado da caracterstica da metodologia (estruturada atravs de etapas e portes de aprovao). Constata-se assim a adaptabilidade da metodologia ao padro do PMI, bem como sua contribuio para o contexto de gerenciamento de projetos nas organizaes. O estudo apresentou resultados direcionadores, mas no definitivos, uma vez que sua abordagem se deu

11


em um ambiente de mudanas onde a quase inexistncia de projetos em execuo e que utilizaram-se da metodologia e a limitao quanto ao tamanho da amostra de funcionrios utilizada para obter os resultados, no permite que sejam inferidos resultados quantitativos e conclusivos. 7. Concluso O incremento das fases iniciais do ciclo de vida de um projeto um importante requisito para a garantia do sucesso do mesmo e uma importante contribuio para a eficcia da disciplina de gerenciamento de projetos. Observa-se que o estabelecimento de uma metodologia que preconize um planejamento do projeto de forma estruturada, se bem implementada, pode culminar em uma diminuio das incertezas do projeto e uma garantia de que os requisitos do mesmo foram identificados e registrados. Assim, o resultado esperado um subsdio para diminuio dos desvios quanto prazos, custos e qualidade esperada para os projetos e um conseqente aumento da competitividade por parte das empresas. A metodologia Front End Loading ao caracterizar-se por sistematizar um processo que objetiva um planejamento timo de um projeto, se estabelece como uma importante ferramenta gerencial para a potencializao das fases iniciais do projeto. Observa-se ainda a interface entre a metodologia Front End Loading e o padro PMBoK, uma vez que produtos de cada etapa da metodologia possuem relao direta com os grupos de processos de Iniciao e Planejamento, bem como as reas de conhecimento em gerenciamento de projetos exploradas pelo PMI. Esta constatao consolida uma sistematizao das fases iniciais do projeto garantindo uma aderncia entre as duas abordagens e uma expectativa quanto minimizao dos desvios nas etapas subseqentes do projeto. Por fim, importante pontuar que o planejamento do projeto por si s no garante o sucesso do projeto. O mesmo um item importante para a obteno de projetos bem sucedidos e foi o foco do trabalho, no entanto, os demais processos devem ser integrados, igualmente estruturados e conduzidos visando uma implementao efetiva e eficaz do empreendimento. Ainda, a metodologia apresentada originalmente voltada para projetos de capital, no sendo objeto do estudo projetos de outra natureza. Sugere-se assim, como potenciais tpicos para continuao da pesquisa, um entendimento quanto a real efetividade da metodologia e o seu impacto nos outros processos de gerenciamento de projetos, a partir de dados de um ambiente j consolidado e com projetos finalizados, bem como a aplicao da ferramenta em projetos de outros segmentos, como o desenvolvimento de produtos. 7. RefernciasABNT - ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. Sistemas de gesto da qualidade fundamentos e vocabulrio: NBR ISO 9000. Rio de Janeiro, 2000. BARSHOP, Paul. Best Practice Pays Off. 2004. Acesso em 25 abr. 2008 Disponvel em:

BROOKS, K.; KLERIAN, R. Benchmarking the cost effectiveness of offshore pipeline projects. Houston, 2003. Disponvel em: < http://www.ipaglobal.com/Portuguese/Index.asp> Acesso em 25 abr. 2008. FRAME, J.D., Project Management Competence: Building Key Skills for Individuals, Teams, and Organizations. San Francisco: Jossey-Bass Publishiers, 1999 KEELLING, Ralph. Gesto de Projetos: Uma Abordagem Global. So Paulo: Saraiva, 2002. MERROW, Edward. The Business Stake in Effective Project Systems. Washington, 1997. Disponvel em: Acesso em 25 abr. 2008.

12


PORTER, Michael E.. Vantagem Competitiva. 12. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. PRADO, Darci. (A) Gerenciamento de Programas e Projetos nas Organizaes. 3. ed. Nova Lima: INDG Tec, 2004. ______. Gerenciamento de Projetos nas Organizaes. Belo Horizonte: EDG, 2000. ______. (B) Planejamento e Controle de Projetos. 6. ed. Vol. 2. Nova Lima: INDG Tec, 2004. p.60-65 PROJECT MANAGMENT INSTITUTE. Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2007. Project Management Institute Chapters Brasileiros, 2007. Disponvel em: Acesso em 25 abr. 2008. ______. Um guia do conjunto de conhecimentos do Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK edio 2004). 3. ed. Philadelphia: Autor, 2004. RABECHINI JR, Roque. A importncia das habilidades do gerente de projetos. Revista Administrao de Empresas - RAE, So Paulo, v.36, n.1, p.92-100, jan/mar 2001.

13

fel metodologia

Documents