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2017年9月29日
ヤマトグループ 中期経営計画 (2017~2019)
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目次 1. DAN-TOTSU3か年計画「STEP」の振り返り 2. 事業を取り巻く環境変化 3. ヤマトグループが解くべき課題と解決の方向性 4. 2025年のありたい姿 5. 中期経営計画 『KAIKAKU 2019 for NEXT100』 の全体像 6. 働き方改革 7. 改革1「デリバリー事業の構造改革」 8. 改革2「非連続成長を実現するための収益・事業構造改革」 9. 改革3「持続的に成長していくためのグループ経営構造改革」 10. 経営基盤の強化 11. 主要経営指標 12. 今後の成長イメージ
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(1)主要経営指標
1.DAN-TOTSU3か年計画「STEP」の振り返り
◆デリバリー事業 ・宅急便取扱数量: 平均単価: (要因:構成比の変化等による) ・委託費を含む人的コストが急激に増加、大幅な営業利益の悪化
◆ノンデリバリー事業 ・「バリュー・ネットワーキング」構想の要である企業間物流を中心に着実に推移 ・高付加価値モデル創出が加速せず、営業利益は計画に届かず
・税制改正による税負担の大幅増やクロネコメール便廃止等の要因を吸収し、既往最高水準の営業利益を2期連続で計上 ・その後、想定を上回るEC市場の拡大や労働需給の逼迫等、急速に事業環境が変化 →人的コストの増加等により大幅に利益を圧迫し、計画達成に至らず。 ⇒収益・費用構造の改革が急務
2014年度 実績 2015年度 実績 2016年度 実績
連結営業収益(億円) 13,967 14,164 14,668
連結営業利益(億円) 689 685 348
連結営業利益率(%) 4.9 4.8 2.4
ノンデリバリー営業利益比率(%) 40.4 43.4 83.3
ROE(%) 6.7 7.1 3.4
国内宅急便取扱数量(百万個) 1,622 1,731 1,867
宅急便シェア(%) 45.4 46.7 46.9
2016年度 計画 計画差
15,500 ▲831
900 ▲551
5.8 ▲3.4
48.0 +35.3
9.0 ▲5.6
1,820 +47
48.0 ▲1.1
・クール品質改善 ・適正料金収受
主な出来事 ・メール便廃止 ・新商品発売
・働き方改革 ・新たに認識した労働時間に対する一時金計上
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1.DAN-TOTSU3か年計画「STEP」の振り返り
(2)重点施策
ネットワークの革新を契機とした 高付加価値モデルの創出
① 「バリュー・ネットワーキング」構想の推進
アジア展開の加速
社員満足の向上
信頼を高める仕組みの構築
② 「健全な企業風土」の醸成
ガバナンスの強化とCSRの推進
高付加価値モデルの基盤となる新たなネットワークを構築(サザンゲート、ゲートウェイ)
クロスボーダー物流の拡大に向けM&A・アライアンスを進展
小口保冷配送ネットワークを構築
グループ各社機能を融合したソリューション営業 展開に課題を残す
社員がイキイキと働ける環境の整備に向け、 「働き方改革」を推進
IT活用による業務の見える化、信頼性を高める 取り組みを推進
ESG視点で取組みを加速 ・エコでスマートな物流スキームの進化 ・自治体と連携した地域活性化の推進 ・社外取締役増員等のガバナンス強化
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これまでの成長モデル
外部環境の変化
■ 荷量の増加による規模の経済の追求
■ 全国一律のサービス提供
■ 宅急便を中心に据えた各種事業の展開
労働力人口の減少 人口減少と
地域格差の拡大
生活と嗜好の多様化 事業活動の グローバル化
新技術の急速な 発展と普及
2.事業を取り巻く環境変化
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中期の取り組み
消費行動が多様化し、ECが生活および
企業間取引に拡大する中、
「働き方改革」を進めつつ、持続可能な
配送モデルを確立する
課題1 宅急便の
収益性・体質改善
伸張するECに対応する輸送力の
拡大と、サプライチェーン全体への
付加価値の提供
長期の取り組み
従来の宅急便を超えて「生活における
付加価値、事業のサプライチェーンに
おける付加価値」を創出する
課題2 地域の生活者・中小企業を
支援する新たな事業の創出
国内外の
法人向け事業の拡大
3.ヤマトグループが解くべき課題と解決の方向性
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ヤマトグループは、『輸送を起点』に、
『地域社会』や『国内外の企業』との接点と
そこで得られる情報を強みとし、
『オープンなプラットフォーム』を構築することで、
『新たな価値』を創出する
4.2025年のありたい姿
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ヤマトグループ 中期経営計画
KAIKAKU 2019
持続的成長へ。ワークスタイルの再構築と事業・経営構造改革を推進。
for NEXT100
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5.中期経営計画『KAIKAKU 2019 for NEXT100』の全体像
次の100年もヤマトグループが持続的に成長していくための経営基盤強化を 目的とし、働き方改革と3つの構造改革を断行する
R&D“+D”機能の強化による、デジタル・イノベーションへの対応
ESG(環境・社会・企業統治)
改革2 改革3
デリバリー事業の 構造改革
改革1
非連続成長を 実現するための
収益・事業構造改革
グループ 経営構造改革
働き方
改革 非連続成長を 実現するための
収益・事業構造改革
改革2
持続的に成長 していくための グループ
経営構造改革
改革3
デリバリー事業の 構造改革
改革1
デジタル・イノベーションへの対応
ガバナンスの強化
働き方改革
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「働き方改革」3つの重点施策 (1)新たな働き方の実現
(2)「個の力」の最大化
(3)徹底的なオペレーションの効率化
「働き方改革」を最優先の課題とし、グループ全体で「働きやすさ」と「働きがい」を 構築し、ヤマトグループの原点である「全員経営」を実践する
6.働き方改革
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6.働き方改革
~多様な人材から選ばれる魅力のある人事制度へ刷新することで、 労働力の確保を目指す
①総労働時間の抜本的改善(SD超勤50%減) ②ライフステージに応じた自分らしい働き方を実現できる人事制度 ③短時間社員(有期・無期)がステップアップできる制度の構築 ④ワークライフバランスの推進 ⑤社員のケアに目が行き届く管理者の配置拡充
■ 新たな働き方の実現
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12
340
16.2
17.3
18.7 18.3
396 381
56 30
500
2014 2015 2016 2017 2018 2019
「デリバリー事業の構造改革」3つの重点施策 (1)持続的な成長を可能にする事業構造の再構築 ・伸張を続けるECに対応した複合型ラストワンマイルネットワークの整備 ・PUDOなどのタッチポイント拡充 ・幹線ネットワークを含むネットワーク全体の効率化
(2)プライシング戦略と徹底的な業務効率化による利益率の回復 (3)地域の課題を解決するビジネス基盤の構築
7.改革1「デリバリー事業の構造改革」
17.7 18.4
営業利益(億円) 宅急便取扱数量(億個)
集配キャパシティの拡大と収益力の回復を両立させる
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大口や、宅急便規格外荷物の納品 大口や、宅急便規格外荷物の集荷
ベース⇔宅急便センター間輸送
宅急便の配達
投函商品や夜間の宅急便の配達
集荷・渉外
SD、FCが中心
パートナーを含めた、配達ドライバー
8:00 12:00 15:00 18:00 21:00
① 多機能型ドライバーネットワーク
② 配達特化型ドライバーネットワーク
③ 域内ネットワーク
7.改革1「デリバリー事業の構造改革」
■新たな「複合型ラストワンマイルネットワーク」の構築
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ゲートウェイ
多頻度幹線輸送
ゲートウェイ
全国の仕分け ターミナル
グループ 全体最適
最適配車 多頻度 循環方式
作業計画の 自動化
7.改革1「デリバリー事業の構造改革」
■幹線ネットワークの構造改革
グループ共通機能の集約とオペレーションの効率化により、グループネットワークの 全体最適化を実現
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「バリュー・ネットワーキング」構想の進化
(1)業界プラットフォームの構築
(2)クロスボーダープラットフォームの構築
(3)EC向けプラットフォームの構築
8.改革2「非連続成長を実現するための収益・事業構造改革」
羽田クロノゲート、厚木・中部・関西の各ゲートウェイや沖縄国際物流ハブ、サザン ゲートなど主要基幹ターミナルとアジアを中心に拡がるクロスボーダーネットワークを 有機的に結び付け、スピード輸送ネットワークに付加価値機能を加える「バリュー・ ネットワーキング」構想を更に進化させる
アカウント マネジメントの推進
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同業界C社
同業界B社
XX業界A社
XX業界向け基盤
物流基盤 集配 ロジ拠点 FWD 海外NW
WMS TMS
DB トレース アナリティクス
ビッグデータ
同業界C社
同業界B社
YY業界A社
YY業界向け基盤
同業界C社
同業界B社
ZZ業界A社
ZZ業界向け基盤
顧客別
ソリューション
(カスタマイズ)
プラットフォーム
8.改革2「非連続成長を実現するための収益・事業構造改革」
(1)業界プラットフォームの構築
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5極間ネットワークとコールドチェーンの強化
ヤマトグループの強み=コールドチェーン
ラストワン
マイル NW
幹線 輸送
ロジ FWD ラストワン
マイル NW
幹線 輸送
ロジ
5極間ネットワークの構築
極内ネットワークの構築
ロジ拠点の配置
ネットワークの構築
コールドチェーンNWを
キラーコンテンツ化
コールドチェーン戦略
コールドチェーン品質の
標準規格化
8.改革2「非連続成長を実現するための収益・事業構造改革」
(2)クロスボーダープラットフォームの構築
日本・東アジア・東南アジア・欧州・米州の5極間をつなぐクロスボーダーネットワーク と、コールドチェーンをキラーコンテンツに、お客さまのバリューチェーンを一貫して支援 するクロスボーダープラットフォームを構築する
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(3)EC向けプラットフォームの構築
デリバリー事業の構造改革により実現する新たな「複合型ラストワンマイルネット ワーク」を活用し、集配キャパシティを拡大すると同時に、アライアンス等を含め、 顧客の成長段階に合わせたECサプライチェーン全体への付加価値の提供を目指す
①物流の増大に対応できるラストワンマイルネットワークの再構築 ②グループ内に散在しているECに関わる経営資源の結集 ③顧客の成長段階に合わせて支援するアライアンスの推進
8.改革2「非連続成長を実現するための収益・事業構造改革」
決済 受注管理 ロジ・配送 集客 サイト構築 EC戦略 CRM
【ECバリューチェーンの一括支援】
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機能軸組織 顧客軸組織
個別最適 全体最適
縦割の組織別収支管理 アカウントマネジメント
機能別投資 R&D”+D”による先取りの投資
自前主義 オープン主義
グループ経営構造改革プロジェクトを専任40名体制で立ち上げ、 徹底的な現状分析に基づく改革プランを策定中
9.改革3「持続的に成長していくためのグループ経営構造改革」
グループ総合力を発揮し「稼ぐ力」を高めるために、5つの変革を推進
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より近く深く、顧客・市場に向き合う顧客軸と、グループ共通機能を高め、提供する 機能軸の2軸体制へ
9.改革3「持続的に成長していくためのグループ経営構造改革」
HD
顧客軸
機能軸
EC、ネットワーク、IT etc.
総研
社長
コーポレートスタッフ
リテール領域
法人領域
グローバル領域
アカウントマネジメント・管理会計・人事(評価)の 三位一体で経営システムを刷新
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「R&D“+D”機能」3つの戦略
①クロネコビッグデータ構築と活用
②コーポレートベンチャリングの活用
③Disruptive(脅威)となり得るビジネスモデルの早期察知、対応策定
(2017年4月)
デジタル・イノベーション推進室(YDIC)の設置
10 .経営基盤の強化
最先端のデジタルテクノロジーを取り入れ、新たな事業の創出、既存事業の 進化・革新を実現
デジタル・イノベーションへの対応
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投資計画 3年間で 経常投資(※1)2,000億円 + 成長投資(※2)1,500億円
株主還元 配当性向30%目標、総還元性向50%意識
11 .主要経営指標
(※1)土地、建物、荷役機器、車両など (※2)デジタル・イノベーションや外部企業とのアライアンス、働き方改革など
数値目標
2016年度 2019年度
実績 計画 2016差 2016比
1兆4,668億円 1兆6,700億円 +2,031億円 113.8%
348億円 720億円 +371億円 206.4%
2.4% 4.3% +1.9% 179.2%
3.4% 7.7% +4.3% 226.5%
項目
連結営業収益
連結営業利益
連結営業利益率
ROE
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12 . 今後の成長イメージ DAN-TOTSU KAIKAKU2019 NEXT100
利 益
法人・グローバル領域の拡大(バリュー・ネットワーキング構想の進化)
宅急便数量
一時金52億
2017年度
一時金190億
202X年度
2016年度
2015年度
総量コントロール
輸送力拡大(複合型ラストワンマイルネットワーク)
2019年度
最高益
過去最高利益率
働き方改革
宅急便単価
収 入
費 用
運賃値上げ(法人顧客プライシングシステム)
2019年度2016年度
生産性向上(配達効率・輸送効率向上)
全体最適(組織構造・業務プロセス他)
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参考資料:営業収益・営業利益(フォーメーション別)
(上記は連結消去前の数値)
2016年度2019年度
計画
2016年度
比(%)2016年度
2019年度
計画
2016年度
比(%)2016年度
2019年度
計画
デリバリー事業 12,175 13,700 112.5 56 500 886.8 0.5% 3.6%
BIZ‐ロジ事業 1,220 1,580 129.5 40 83 203.8 3.3% 5.3%
ホームコンビニエンス事業 637 670 105.1 10 24 222.9 1.7% 3.6%
e‐ビジネス事業 803 950 118.3 93 120 128.1 11.7% 12.6%
フィナンシャル事業 810 880 108.6 82 76 92.2 10.2% 8.6%
オートワークス事業 527 720 136.4 32 52 158.9 6.2% 7.2%
営業収益 営業利益 営業利益率(%)
(単位:億円)