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Ficha Técnica
Título
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
Promotor
Comunidade Intermunicipal do Cávado
Autor
TecMinho / Universidade do Minho
Equipa Técnica
Coordenação Geral
Manuela Neves
Coordenação Técnica
Paulo Silva
Consultor Técnico
João Gouveia
Técnicos
Cristina Ribeiro
Patrícia Sousa
Data
Dezembro 2015
Local
Braga
ISBN
978-972-8600-28-0
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
1
Índice
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................... 7
1. ENQUADRAMENTO E OBJETIVOS .......................................................................................... 10
2. BREVE CARACTERIZAÇÃO DOS MUNICÍPIOS PERTENCENTES À CIM CÁVADO ............... 16
3. METODOLOGIA E SEUS PRESSUPOSTOS ................................................................................ 27
3.1. ESTRATÉGIA METODOLÓGICA .................................................................................................... 31 3.2. TÉCNICAS DE RECOLHA DE DADOS ............................................................................................ 32
3.2.1. Análise documental ............................................................................................... 33 3.2.2. Entrevista ................................................................................................................. 34 3.2.3. Focus group ............................................................................................................ 35
3.2.3.1. Focus group com peritos ................................................................................................... 35 3.2.3.2. Focus group intra-municipais ............................................................................................ 37 3.2.3.3. Focus group intermunicipal .............................................................................................. 43
3.2.3. Inquérito por questionário ..................................................................................... 44 3.3. LIMITAÇÕES .............................................................................................................................. 48
4. DRIVERS DA MUDANÇA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA LOCAL ....................................... 50
4.1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................................... 50 4.2. DESAFIOS PARA A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA LOCAL NOS PRÓXIMOS ANOS ................................ 51
4.2.1. Demografia ............................................................................................................. 51 4.2.2. Urbanização ........................................................................................................... 54 4.2.3. Atratividade para residentes ................................................................................ 55 4.2.4. Prestação dos serviços públicos .......................................................................... 55 4.2.5. Transferência de Competências ......................................................................... 55 4.2.6. Perspetiva integrada e alargada de desenvolvimento – intermunicipalidade
............................................................................................................................................ 56 4.2.7. Educação ............................................................................................................... 58 4.2.8. Incorporação crescente da tecnologia ............................................................. 59 4.2.9. Envolvimento e participação dos cidadãos ...................................................... 61
4.3. IMPLICAÇÃO DOS DESAFIOS PARA O FUNCIONAMENTO DOS MUNICÍPIOS E PARA AS COMPETÊNCIAS
DOS RECURSOS HUMANOS ................................................................................................................ 63 4.3.1. Mudança cultural no serviço público ................................................................. 63 4.3.2. Modelo de Organização ...................................................................................... 63 4.3.3. Município prestador de serviços .......................................................................... 64 4.3.4. Município mediador .............................................................................................. 64 4.3.5. Município modelizador .......................................................................................... 64 4.3.6. Comunicação intra e extra-organizacional ....................................................... 65 4.3.7. Capacitação dos Autarcas ................................................................................. 65 4.3.8. Planeamento estratégico ..................................................................................... 65 4.3.9. Gestão financeira .................................................................................................. 66 4.3.10. Gestão do conhecimento .................................................................................. 67 4.3.11. Aprendizagem e Educação ao Longo da Vida .............................................. 67 4.3.12. Gestão da diversidade ....................................................................................... 68 4.3.13. Gestão e negociação de contratos ................................................................. 68 4.3.14. Ecossistema de empreendedorismo ................................................................. 68 4.3.15. Técnicas legislativas ............................................................................................. 69
4.4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................ 69
5. LINHAS ESTRATÉGICAS DOS MUNICÍPIOS PERTENCENTES À CIM CÁVADO ..................... 71
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5.1. GRANDES OPÇÕES ESTRATÉGICAS ............................................................................................ 72 5.1.1. Desenvolvimento Económico .............................................................................. 72 5.1.2. Empreendedorismo e Criação de Emprego ...................................................... 76 5.1.3. Promoção do Turismo ............................................................................................ 79 5.1.4. Qualidade de vida e bem-estar dos cidadãos ................................................. 84 5.1.5. Incorporação crescente da tecnologia ............................................................. 87
5.2. OBJETIVOS DE MÉDIO PRAZO ..................................................................................................... 91
6. DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS DOS COLABORADORES DOS MUNICÍPIOS DA
CIM CÁVADO ............................................................................................................................ 97
6.1. FORMAÇÃO PARA OS ELEITOS ................................................................................................... 99 6.1.1. Temas sobre o Desenvolvimento Estratégico Local - 6 x 6 ............................. 102 6.1.2. Ação Municipal no Século XXI ........................................................................... 104 6.1.3. Para além do município: as redes e parcerias ................................................ 105 6.1.4. Coaching para políticos ..................................................................................... 107 6.1.5. Mini MBA para políticos ....................................................................................... 109 6.1.6. Todos aprendemos com todos .......................................................................... 111
6.2. PROPOSTAS FORMATIVAS POR ÁREA DE COMPETÊNCIA ............................................................ 113 6.2.1 Gestão / Administração ....................................................................................... 113 6.2.2. Redes e Parcerias ................................................................................................. 122 6.2.3. Inovação ............................................................................................................... 125 6.2.4. Modernização Administrativa ............................................................................ 129 6.2.5. Marketing .............................................................................................................. 134 6.2.6. Ordenamento do Território e Urbanismo .......................................................... 137 6.2.7. Ambiente e Energia ............................................................................................. 141 6.2.8. TIC / Novas Tecnologias ...................................................................................... 144 6.2.9. Turismo ................................................................................................................... 149 6.2.10. Ação Social ......................................................................................................... 154 6.2.11. Direito / Legislação ............................................................................................ 159 6.2.12. Fiscalização ......................................................................................................... 165 6.2.13. Competências Comportamentais / Soft Skills ................................................ 168 6.2.14. Línguas Estrangeiras ........................................................................................... 175 6.2.15. Juventude e Desporto ....................................................................................... 178 6.2.16. Ciências documentais ....................................................................................... 181 6.2.17. Proteção Civil ..................................................................................................... 185 6.2.18. Higiene e Segurança no Trabalho e Higiene e Segurança Alimentar ........ 190 6.2.19. Construção Civil ................................................................................................. 195 6.2.20. Outros cursos ....................................................................................................... 198
7. GESTÃO DA FORMAÇÃO NA CIM CÁVADO .................................................................... 200
7.1. ENQUADRAMENTO .................................................................................................................. 200 7.2. OS CENÁRIOS ......................................................................................................................... 201
7.2.1. Reativo ................................................................................................................... 201 7.2.2. Estratégico ............................................................................................................ 201 7.2.3. Prospetivo .............................................................................................................. 203 7.2.4. Fatores críticos de sucesso transversais a todos os cenários .......................... 205
7.3. PROPOSTA PARA A GESTÃO INTEGRADA DA FORMAÇÃO .......................................................... 206 7.3.1. Diagnóstico de Necessidades de Formação................................................... 206 7.3.2. Planeamento da Formação ............................................................................... 208 7.3.3. Organização e Desenvolvimento da Formação ............................................. 209
7.3.3.1. Formas de organização da formação ......................................................................... 213 7.3.4. Avaliação da formação ..................................................................................... 223 7.3.5. Ferramenta de Suporte à Atividade Formativa ............................................... 226
7.4. SÍNTESE CONCLUSIVA .............................................................................................................. 227
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8. CONCLUSÕES ....................................................................................................................... 229
9. BIBLIOGRAFIA....................................................................................................................... 232
ANEXOS .................................................................................................................................... 234
ANEXO 1 – OUTPUTS DO INQUÉRITO POR QUESTIONÁRIO ................................................................. 235
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Índice de Tabelas Tabela 1 – Distribuição dos colaboradores dos municípios por grupo profissional ............................ 17
Tabela 2– Distribuição dos colaboradores dos municípios por habilitações ....................................... 20
Tabela 3 – Entrevistas aos responsáveis máximos dos municípios ......................................................... 34
Tabela 4 – Lista De presenças na sessão de focus-group com peritos ................................................ 36
Tabela 5- Participantes nas sessões de focus-group intra-municipais .................................................. 39
Tabela 6 – Lista de participantes na sessão de focus-group intermunicipal ....................................... 43
Tabela 7- Número de respostas ao inquérito por questionário, por município ................................... 47
Tabela 8 - População residente e sua evolução face a 2001 nos municípios da NUT III Cávado .. 51
Tabela 9 - Evolução da Densidade populacional nos Municípios da CIM Cávado ......................... 51
Tabela 10 - Evolução da percentagem de jovens com menos de 15 anos nos municípios da CIM
Cávado ........................................................................................................................................ 52
Tabela 11 – Evolução da população em idade ativa % (15/64 anos) nos municípios da CIM
Cávado ........................................................................................................................................ 52
Tabela 12 - Evolução da percentagem de idosos (65 e mais anos) nos municípios da CIM
Cávado ........................................................................................................................................ 52
Tabela 13 - Evolução do índice de envelhecimento nos municípios da CIM Cávado .................... 52
Tabela 14 - Evolução da percentagem de indivíduos em idade ativa por idoso, nos municípios
da CIM Cávado.......................................................................................................................... 53
Tabela 15 - Evolução do número de nascimentos nos municípios da CIM Cávado......................... 53
Tabela 16 - Constrangimentos atuais e práticas governativas expectáveis no contexto da
evolução da administração pública local............................................................................ 69
Tabela 17 - Objetivos de médio prazo das diferentes áreas da ação municipal .............................. 92
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Índice de Gráficos
Gráfico 1 - Trabalhadores por conta de outrem por nível de escolaridade (%) ................................ 12
Gráfico 2 – Projeção dos níveis de emprego em 2020, por categorias globais de ocupação e
níveis de educação ................................................................................................................... 13
Gráfico 3 - Adultos com nível de educação inferior ao secundário, por grupos de idades (%),
2013 ............................................................................................................................................... 14
Gráfico 4 - Distribuição do número de funcionários por município ...................................................... 16
Gráfico 5 – Percentagem por sexo dos funcionários por município ..................................................... 17
Gráfico 6 – Distribuição por grupo profissional dos funcionários de cada município ....................... 18
Gráfico 7 – Distribuição dos funcionários dos 6 municípios por escalão etário (%) ........................... 19
Gráfico 8 – Distribuição dos funcionários dos municípios por antiguidade (%) .................................. 20
Gráfico 9 – Distribuição dos funcionários dos municípios por nível de habilitações .......................... 21
Gráfico 10 – Número de horas extraordinárias trabalhadas, em média, por trabalhador .............. 21
Gráfico 11 – Percentagem de acidentes com baixa, por município ................................................... 22
Gráfico 12- Percentagem de trabalhadores, por grupo profissional, que participaram em ações
de formação ............................................................................................................................... 23
Gráfico 13- Número de horas despendidas em formação, por trabalhador, por grupo profissional
....................................................................................................................................................... 24
Gráfico 14 - Número de horas gastas em formação por trabalhador, por município ...................... 25
Gráfico 17 - Em que medida concorda que as competências transversais são mais importantes
do que as competências técnicas / específicas para o bom desempenho
profissional? ............................................................................................................................... 168
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
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Índice de Figuras Figura 1– Esquema do percurso metodológico seguido no estudo ..................................................... 32
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Introdução
O presente documento constitui-se como o Plano Diretor de Formação 2015
|2020 para os municípios pertencentes à NUT III Cávado. A realização deste
trabalho foi adjudicada, pela Comunidade Intermunicipal do Cávado (CIM
Cávado), à TecMinho - Associação Universidade Empresa para o
Desenvolvimento, estrutura de interface da Universidade do Minho.
De acordo com o desafio inicial colocado pela CIM à TecMinho este trabalho
contemplava diferentes fases com os seguintes objetivos gerais/atribuições:
Diagnosticar as necessidades de formação das autarquias pertencentes
à NUT Cávado (Amares, Barcelos, Braga, Esposende, Terras de Bouro e
Vila Verde), numa perspetiva mais alargada de participação dos
diferentes atores e com uma orientação claramente estratégica a nível
organizacional e territorial;
Planear intervenções formativas, decorrentes do diagnóstico realizado,
por forma a permitir à CIM conceber intervenções formativas dirigidas
aos municípios que representa.
Apresentar uma proposta para a Gestão da Formação na CIM Cávado
no contexto da oferta formativa para os municípios que a constituem.
Partindo do pressuposto que o desafio proposto seria tão mais bem superado
quanto maior fosse o envolvimento e participação daqueles que se constituem
como potenciais destinatários dos seus resultados, assumiu-se, desde logo,
como grande preocupação a necessidade de os convocar, embora com graus
de envolvimento diferenciado e em momentos distintos.
O resultado que aqui se apresenta não se constitui como um produto prescritivo,
uma espécie de receituário estanque de ações de formação a implementar
e/ou da forma de as concretizar. Trata-se, acima de tudo, de um instrumento
estruturante para despoletar a discussão/reflexão dos diversos atores que
intervêm na educação, formação e desenvolvimento de recursos humanos no
universo da CIM Cávado e, por conseguinte, um instrumento impulsionador de
decisões estruturantes em matéria de formação para os 6 municípios que a
integram.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
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Procurou-se adotar uma abordagem que articulasse uma visão macro –
país/região, incorporando elementos e reflexão numa escala regional – com a
visão meso e micro – das organizações, das suas áreas de intervenção e das
pessoas que nelas exercem a sua atividade. Por isso, tratando-se de um plano
diretor de formação prospetivo, a principal preocupação da equipa de projeto
foi estruturar um diagnóstico que atendesse a grandes tendências, linhas
estratégicas de ação e objetivos de médio prazo resultando numa tentativa de
planificar e estruturar intervenções formativas a prazo e não apenas imediatas
e de carácter reativo.
É, portanto, à luz deste conjunto de considerações e de pressupostos que o
presente documento deve ser lido, analisado e avaliado. O documento está
organizado em quatro grandes partes, que não encontram uma
correspondência direta com o número de capítulos uma vez que estes são em
número superior.
Na parte inicial do documento é feita uma contextualização do estudo e seus
objetivos (capítulo 1), a caracterização dos municípios em análise (capítulo 2),
bem como as opções metodológicas e pressupostos que nortearam todo o
trabalho desenvolvido (capítulo 3).
Na segunda parte, são apresentados os resultados da recolha de informação,
que se constituem como o referencial para a apresentação das propostas
formativas. Trata-se das grandes tendências de evolução da administração
pública local (capítulo 4) e das linhas estratégicas de intervenção dos
municípios pertencentes à CIM Cávado (capítulo 5), onde são selecionadas e
analisadas as 5 opções estratégicas deste conjunto de municípios, bem como
os objetivos de médio prazo das suas diferentes áreas de intervenção.
A terceira parte trata do desenvolvimento de competências dos colaboradores
dos municípios pertencentes à CIM Cávado, ou seja, do planeamento da
formação propriamente dito, para o horizonte temporal de 2015-2020 (capítulo
6), onde se apresentam as propostas formativas, o seu
enquadramento/justificação, os destinatários, as finalidades e as formas de
organização da formação.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
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A quarta parte é constituída por uma proposta para a gestão da formação na
CIM Cávado (capítulo 7), que resulta de uma solicitação expressa daquela
entidade no âmbito deste trabalho. Partindo de três cenários possíveis e dos
fatores críticos de sucesso a eles associados, são apresentadas as linhas de
ação para o processo de gestão da formação para os colaboradores dos
municípios da CIM Cávado. À semelhança do que já foi referido em relação à
generalidade do trabalho, também aqui se reforça que se trata de um proposta
aberta, suficientemente flexível, para, por um lado, promover uma reflexão mais
alargada e profunda e, por outro, ser facilmente apropriada pelos diferentes
stakeholders.
Por fim, e em jeito de conclusão são feitas algumas considerações ao trabalho
desenvolvido.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
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1. Enquadramento e Objetivos
De acordo com a Terminologia da Política Europeia de Educação e Formação
Profissional (CEDEFOP, 2014), o termo “formação profissional” (vocational
education and training) é definido como a formação que “tem como objetivo
dotar as pessoas de conhecimentos teóricos e práticos, capacidades e/ou
competências exigidos por profissões específicas ou pelo mercado de
trabalho”.
Embora o conceito de formação possa ser analisado de diferentes perspetivas
e abordagens, assumimos genericamente esta definição, pela sua simplicidade
e sobretudo por contemplar as componentes que consideramos relevantes
enfatizar no enquadramento do trabalho que aqui se apresenta.
Desde logo, a formação profissional remete para a aquisição de
conhecimentos teóricos e práticos. Seria, talvez, desnecessário enfatizar este
aspeto se, não raras vezes, o discurso vigente nas organizações e mesmo
assumido pelos responsáveis pela componente da gestão de recursos humanos
não fosse no sentido de assumir para a formação apenas a segunda tipologia
de conhecimentos – práticos – como se fosse possível uma prática efetiva sem
conhecimentos concetuais e teóricos (explicativos) que lhe estejam
subjacentes. Acrescente-se o facto de serem, até, os tais conhecimentos
teóricos catalisadores de determinadas práticas e, por isso, fundamentais para
“dar nova forma à ação”.
A segunda componente que cabe aqui realçar está associada à segunda
parte da definição acima expressa – relevância dos conhecimentos,
capacidades e competências para o mercado de trabalho ou contextos
profissionais. É sobejamente conhecida a dinâmica que estes apresentam
(sempre apresentaram, embora em moldes diferentes) nos tempos em que
vivemos, nomeadamente por se caracterizarem por uma mudança constante
e, muitas vezes, acelerada. A globalização, a evolução tecnológica, as
tendências de evolução demográfica e o estilo de vida constituem-se como
“drivers” dessa mudança que em qualquer domínio de atividade convém não
descurar.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
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Assumem, assim, relevância a criatividade, a inovação, o conhecimento e a
expertise que as organizações são capazes de demonstrar, potencial este que
normalmente é expresso em termos de competências nucleares (Hamel &
Prahalad, 1990), as quais são criadas através de conexões entre os objetivos da
organização, a sua estratégia, a estrutura, a cultura, bem como as suas práticas
de gestão e as competências individuais e coletivas dos seus colaboradores
(Bergenenegouwen et al, 1996)
É neste contexto que a forma como se gerem as pessoas numa organização e,
mais especificamente, se desenvolvem, assume uma importância estratégica.
Se o mercado de trabalho e os contextos profissionais se caracterizam pela
imprevisibilidade face às constantes mudanças, importa que as pessoas sejam
agentes das próprias mudanças que fazem evoluir as organizações ou, pelo
menos, sejam capazes de rapidamente responderem a novos desafios e
necessidades.
Daqui se depreende, então, que não é suficiente dotar as pessoas de saberes-
fazer operacionais (práticos), orientados para as necessidades ou situações
atuais. Trata-se, então, de dotar as pessoas de um saber agir contextualizado
(Le Boterf, 1999), que pressupõe, mais do que a simples acumulação de recursos
(conhecimentos, saberes-fazer variados, aptidões e qualidades, recursos do
contexto, recursos fisiológicos, …), saber convocá-los para uma dada situação.
Emerge, assim, progressivamente, uma abordagem de gestão das pessoas mais
baseada em competências, assumindo-se, contudo, que não há uma única
forma de ser competente quando se trata de agir, uma vez que a competência
é subjetiva (Le Boterf, 2003). Neste sentido, a pessoa competente é aquela que
sabe construir as competências pertinentes (mobilizar os recursos necessários e
combiná-los) para gerir situações profissionais cada vez mais complexas.
Situamo-nos assim, no que respeita à formação, numa linha mais
desenvolvimentista e estratégica (Parente, 1996), que pressupõe um
planeamento a longo prazo, associada aos objetivos estratégicos da
organização, capacitando as pessoas para agirem perante situações novas
e/ou reconfigurarem práticas para a resolução de situações profissionais com
crescentes níveis de complexidade.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
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Os dados sobre o emprego em Portugal por nível de escolaridade (gráfico 1),
reforçam a ideia de que, progressivamente as pessoas empregadas
apresentam níveis de educação mais elevados – o número de pessoas
empregadas com habilitações até ao 2º ciclo do ensino básico tem diminuído,
sendo que o número de pessoas com habilitações mais elevadas tem
aumentado.
Esta tendência parece ser assumida a nível europeu numa projeção para 2020
(gráfico 2), assumindo-se as ocupações não manuais e altamente
especializadas e com pessoas altamente qualificadas como predominantes no
panorama dos empregos.
Gráfico 1 - Trabalhadores por conta de outrem por nível de escolaridade (%)
Fonte: Pordata
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
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Gráfico 2 – Projeção dos níveis de emprego em 2020, por categorias globais de ocupação e níveis de
educação
Fonte: Comissão Europeia, 2009
A realidade atual portuguesa está bem longe deste cenário. Por um lado, a
percentagem de pessoas entre os 25 e os 64 anos com habilitações inferiores ao
ensino secundário é muito significativa (gráfico 3), pese embora nos municípios
da CIM Cávado os dados sejam um pouco mais animadores1. Por outro, a
frequência de formação profissional é muito diminuta – de acordo com o
relatório da Comissão Europeia “Adult Education and Training in Europe”,
apenas 9,8% das pessoas tinham participado em atividades de aprendizagem
ao longo da vida nos últimos tempos, contrastando com 31,4% na Dinamarca,
28,1% na Suécia, 24,1% na Finlândia, 25,8% na Islândia e mesmo 20,4% na
Noruega.
1 De acordo com os dados de caracterização dos municípios da CIM Cávado (capítulo 2), cerca de 49% dos
funcionários têm habilitações iguais ou superiores ao nível secundário de qualificação
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
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Gráfico 3 - Adultos com nível de educação inferior ao secundário, por grupos de idades (%), 2013
Fonte: European Commission/EACEA/Eurydice, 2015
Sobre este domínio, registe-se, ainda, o facto de, nos municípios em estudo, se
verificar uma tendência para que sejam, sobretudo os profissionais com níveis
mais elevados de responsabilidade (e de qualificação), aqueles que mais
formação frequentaram no ano de 2014, ainda que se tenha verificado uma
evolução positiva nos últimos anos.2
É, pois, neste contexto que surge o trabalho cujos resultados aqui se apresentam
neste relatório, associado ao desenvolvimento de competências dos
colaboradores dos municípios da CIM Cávado – Amares, Barcelos, Braga,
Esposende, Terras de Bouro e Vila Verde, que tem os seguintes objetivos gerais:
Diagnosticar, prospectivamente, num horizonte temporal 2015-2020, e numa
perspetiva intermunicipal, as necessidades de formação nos municípios
pertencentes à NUT Cávado (Amares, Barcelos, Braga, Esposende, Terras de
Bouro e Vila Verde);
Planear intervenções formativas, decorrentes do diagnóstico realizado.
De forma mais específica, e numa espécie de “démarche” do projeto,
pretende-se, com este trabalho:
Analisar possíveis cenários de evolução da administração pública local;
2 Ver capítulo 2 – Breve Caracterização dos Municípios pertencentes à CIM Cávado
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
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Compreender as orientações político-estratégicas de cada município face aos
diferentes cenários de evolução, bem como aos diferentes desafios que terão
de enfrentar;
Analisar as implicações das orientações político-estratégicas da dinâmica de
funcionamento do município, de forma a identificar mudanças previsíveis em
cada área de atuação dos municípios;
Identificar problemas / constrangimentos com que se deparam atualmente as
autarquias, bem como os que se perspetivam no futuro face à evolução das
mesmas;
Identificar implicações das mudanças previstas e dos problemas atuais e
previstos decorrentes dessas mudanças para os perfis profissionais;
Identificar intervenções formativas a levar a cabo no período 2015-2020,
organizando-as por áreas temáticas, formas de organização da formação,
prioridade e tipologia de destinatários;
Definir orientações sobre a forma de gerir a formação no contexto da CIM
Cávado.
Deve registar-se que este trabalho se situa num plano intermunicipal e que não
se pretende substituir às dinâmicas de diagnóstico e planeamento de cada um
dos municípios em particular. A função do trabalho é a de permitir à CIM
Cávado e aos municípios que a constituem ter uma oferta formativa coerente
e consentânea com as suas necessidades, mas não a de se constituir como o
plano de formação para cada um dos municípios, trabalho esse que terá
sempre de ser desenvolvido no âmbito dos processos internos especificamente
orientados para o efeito.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
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2. Breve Caracterização dos Municípios
pertencentes à CIM Cávado
Os municípios pertencentes à NUT III Cávado – Amares, Barcelos, Braga,
Esposende, Terras de Bouro e Vila Verde, apesar de se inserirem na mesma NUT
apresentam características diversificadas. Para a caracterização geral dos
municípios foram utilizados como fonte os balanços sociais de 2014. Os 2970
funcionários da totalidade dos municípios distribuem-se de forma bastante
heterogénea em termos do número de trabalhadores, uma vez que 3
municípios integram 80% dos funcionários (2374). Enquanto a autarquia de
Braga é responsável por 48% (1417) do total de funcionários dos 6 municípios,
destacam-se 3 autarquias em que o número de colaboradores é inferior a 10%,
encontrando-se nesta situação, Esposende com 5%, Terras de Bouro com 7% e
Amares com 8%.
Gráfico 4 - Distribuição do número de funcionários por município
No que se refere ao género existe, em termos globais, um equilíbrio entre o
número de funcionários do sexo masculino (52%) e do sexo feminino (48%). Os
municípios de Vila Verde e de Barcelos são os que apresentam maior
desequilíbrio na distribuição entre ambos os sexos, já que mais de 60% são
homens. Nos restantes quatro municípios verifica-se uma distribuição mais
homogénea de género, representando as mulheres a maioria dos funcionários.
1417
597
360240 202 154
48%
20%12% 8% 7% 5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
Braga Barcelos Vila Verde Amares Terras deBouro
Esposende
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Gráfico 5 – Percentagem por sexo dos funcionários por município
Em termos de grupos profissionais verifica-se uma homogeneidade em todos os
municípios, representando os assistentes operacionais 56% do número total dos
trabalhadores, seguindo-se os assistentes técnicos com 19% e, em 3º lugar, os
técnicos superiores com 14%, enquadrando-se nestes três grupos 90% dos
funcionários dos seis municípios.
Tabela 1 – Distribuição dos colaboradores dos municípios por grupo profissional
Grupo
profissional Amares Barcelos Braga Esposende
Terras
de
Bouro
Vila
Verde TOTAL
Dirigente 5 21 23 6 4 10 69
Técnico
Superior 58 143 91 42 35 45 414
Assistente
Técnico 41 119 250 41 44 68 563
Assistente
Operacional 130 292 879 52 105 211 1669
Bombeiros 0 0 92 0 0 0 92
Informática 0 10 11 3 7 4 35
Polícia
Municipal 0 0 45 0 0 0 45
Outros 6 12 26 10 7 22 83
Total 240 597 1417 154 202 360 2970
Em Esposende os assistentes operacionais representam 34% dos trabalhadores,
sendo o único município que, neste grupo profissional, tem um valor inferior a
50%. No grupo dos técnicos superiores, Braga destaca-se com uma
percentagem bastante reduzida (6%), quando comparada com a média de
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
18
21% dos outros municípios. Os dirigentes distribuem-se de forma homogénea nos
6 municípios representando, em média, 3% dos trabalhadores. Braga é o único
município com polícias municipais (3%) e bombeiros (6%).
Gráfico 6 – Distribuição por grupo profissional dos funcionários de cada município
Os seis municípios apresentam uma estrutura de pessoal em que quase 80% dos
funcionários têm idade superior a 40 anos, situando-se 54% na faixa etária entre
os 40 e 54 anos e 24% com idade superior a 55 anos. Comparativamente com
os dados dos Balanços Sociais de 2006, utilizados no estudo análogo ao
presente, verifica-se uma redução de cerca de 46% do número de funcionários
com menos de 40 anos.
Tendo como base os dados dos balanços sociais, que só contemplam as idades
por intervalos, e organizando-os numa progressão aritmética crescente, é
possível constatar que os municípios de Braga e Vila Verde apresentam uma
estrutura etária comparativa mais elevada, com apenas 33% dos funcionários
com menos de 44 anos, em oposição aos municípios de Esposende e Terras de
Bouro, que apresentam uma estrutura etária mais baixa, com 60% dos
funcionários com menos de 44 anos.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
19
Gráfico 7 – Distribuição dos funcionários dos 6 municípios por escalão etário (%)
Esta estrutura etária mais elevada está, certamente, associada às alterações da
política pública de gestão de recursos humanos, verificada nos últimos anos, no
que se refere ao aumento da idade da reforma, que teve como consequência
que o número de funcionários com antiguidade superior a 30 anos tivesse
aumentado cerca de 600%, passando de 2% em 2006 para 16% em 2014. Por
outro lado, o “impedimento” dos municípios contratarem novos colaboradores,
contribuiu para que a média de antiguidade até aos 15 anos tivesse reduzido
cerca de 30%. Assim, enquanto em 2006 cerca de 60% dos funcionários tinham
uma antiguidade inferior a 15 anos, em 2014 esta percentagem desceu para
42%, tendo, no outro extremo, aumentado de 12% para 28% os funcionários com
antiguidade superior a 25 anos.
Os municípios cujo número de funcionários tem uma antiguidade mais baixa,
inferior a 10 anos, são Amares e Barcelos com 38% e 32%, respetivamente,
enquanto em Braga e Vila Verde este valor desce para metade, com apenas
16% dos funcionários com esta antiguidade, sendo em Esposende e Terras de
Bouro de cerca de 26%. Contudo, com exceção de Braga e Vila Verde, os
restantes 4 municípios possuem, ainda, dois terços dos seus funcionários com
antiguidade inferior a 20 anos.
3%
12%
14%13%
17% 18%
13%
7%
2%1%
0%0%
2%
6%
14% 15%
17%
22%
17%
6%
1% 0%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
até 24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65-69 mais 70
2006
2014
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
20
Gráfico 8 – Distribuição dos funcionários dos municípios por antiguidade (%)
No que respeita aos níveis habilitacionais dos colaboradores existe uma certa
homogeneidade entre os diferentes municípios na distribuição dos
colaboradores por habilitações, excetuando Esposende, onde mais de 42% dos
trabalhadores possuem formação de nível superior, seguida de Amares e
Barcelos com cerca de 30%, Terras de Bouro e Vila Verde, em média, com 23%
e Braga com 13%. Relativamente às habilitações mais baixas, Barcelos e Vila
Verde são os municípios com percentagem mais elevada de funcionários com
habilitações iguais ou inferiores ao 6º ano (38%), bem como com o nível
secundário (20%). Nos municípios de Braga e de Vila Verde a maioria dos
funcionários (55%) possui habilitações até ao 9º ano.
Tabela 2– Distribuição dos colaboradores dos municípios por habilitações
Habilitações Amares Braga Barcelos Esposende Terras de
Bouro
Vila
Verde TOTAL
Menos 4
anos 0% 0,2% 0% 0% 0% 0% 0,10%
4º ano 10,8% 18,3% 24,8% 8,4% 17,3% 23,1% 19,0%
6º ano 12,5% 15,6% 12,9% 7,8% 13,9% 15,0% 14,2%
9º ano 21,7% 21,5% 11,4% 9,1% 11,4% 17,2% 17,6%
11º ano 1,3% 2,6% 2,2% 4,5% 3,0% 4,4% 2,8%
12º ano 24,6% 28,4% 17,8% 28,6% 32,2% 15,8% 24,7%
Bacharelato 1,7% 0,4% 1,3% 1,3% 1,5% 2,5% 1,1%
Licenciatura 25,0% 12,1% 27,8% 36,4% 20,8% 19,4% 19,1%
Mestrado 2,5% 0,8% 1,7% 3,9% 0,0% 2,5% 1,4%
Total
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
24% 23%
13%
1…
12%
1…
2…
0% 0%
14%
8%
20%
17%
13% 12% 12%
3%
1%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Até 5Anos
5-9 10-14 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40 oumais
2006
2014
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
21
Comparativamente com os dados de 2006 verifica-se uma diminuição da
percentagem de funcionários com habilitações iguais ou inferiores ao 6º ano e
um aumento das habilitações ao nível do 9º ano e do 12º ano.
Gráfico 9 – Distribuição dos funcionários dos municípios por nível de habilitações
Este aumento das habilitações dos funcionários é, com certeza, o reflexo da
política pública nacional de educação e formação de adultos, a Iniciativa
Novas Oportunidades, implementada na última década, que teve como
finalidade aumentar o nível de habilitações da população adulta que não
possuía o ensino obrigatório (12º ano).
Gráfico 10 – Número de horas extraordinárias trabalhadas, em média, por trabalhador
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
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Tendo como pressuposto que um dos indicadores da suficiência dos recursos
humanos de uma organização é o número de horas extraordinárias
trabalhadas, é possível apontar para que os municípios de Esposende, Amares
e Vila Verde sejam os que mais necessitaram de recorrer a este mecanismo para
suprir as suas necessidades.
Um dos indicadores que tende a estar bastante associado à formação é a
higiene e segurança no trabalho, nomeadamente os acidentes de trabalho.
O número de acidentes parece ter uma relação positiva com o número de
trabalhadores de cada município, verificando-se que os municípios maiores,
Braga e Barcelos, são os que apresentam valores mais elevados.
Barcelos foi o município que apresentou maior percentagem de acidentes, com
38 acidentes que representaram 975 dias de baixa. Braga registou 78 acidentes
e 1702 dias de baixa. Terras de Bouro apresentou apenas 3 acidentes dos quais
resultaram 129 dias de baixa. Vila Verde apresentou 355 dias de baixa devido a
17 acidentes e Esposende e Amares 6 acidentes com 195 e 139 dias de baixa,
respetivamente.
Gráfico 11 – Percentagem de acidentes com baixa, por município
No que respeita ao número médio de dias de baixa por acidente, Terras de
Bouro foi o município em que os acidentados tiveram necessidade de uma
maior pausa (cerca de 43 dias), seguido de Esposende com 33 dias. Os restantes
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
23
3 municípios apresentaram, em média, 22 dias de paragem por acidente de
trabalho.
Comparativamente com os dados dos balanços sociais de 2006 o número total
de acidentes registou um aumento de cerca de 30%.
No que se refere à formação frequentada, os dirigentes, os técnicos superiores
e os polícias municipais foram, em 2014, os grupos profissionais com maior
participação em ações de formação (mais de 130%, o que significa que
participaram em mais de uma ação de formação, tendo os dirigentes
participado, em média, em mais de duas ações de formação). Inversamente,
o grupo dos assistentes operacionais teve a menor percentagem de
participação em ações de formação, cerca de 43%, o que apesar de ainda ser
uma participação reduzida, significa uma evolução bastante positiva quando
comparada com os cerca de 7% do ano de 2006.
Gráfico 12- Percentagem de trabalhadores, por grupo profissional, que participaram em ações
de formação
Tal como o número de participação em ações, também no número de horas
gastas em ações de formação, são os dirigentes que se encontram em primeiro
lugar, bastante destacados dos restantes grupos (cerca de 40 horas por
dirigente). O grupo dos assistentes operacionais continua a ser o que, em média,
tem menos horas de formação por trabalhador (6 horas). O grupo dos técnicos
superiores, polícias municipais e bombeiros têm cerca de 26 horas. Os restantes
0% 50% 100% 150% 200% 250%
Assistente Operacional
Bombeiros
Informática
Assistente Técnico
Outros
Polícia Municipal
Técnico Superior
Dirigente
43%
74%
83%
98%
101%
133%
163%
236%
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
24
grupos estão todos relativamente equilibrados no que respeita ao número de
horas por trabalhador (entre 11 e 17).
Amares e Terras de Bouro são os municípios nos quais, em média, cada
trabalhador tem mais formação (cerca de 18 horas). Barcelos é o município que
apresenta menor número de horas de formação por trabalhador (apenas 8) e
os restantes 3 estão equilibrados com uma média de 14 horas.
Terras de Bouro foi o município que mais investiu financeiramente em formação
(cerca de 30 mil euros) e Esposende teve o menor investimento, de cerca de 2
mil euros. Os municípios de Braga e de Amares investiram 15 e 12 mil euros,
respetivamente. Barcelos posiciona-se em 4º lugar, com cerca de 8 mil euros,
seguindo-se Vila Verde com cerca de 4 mil euros.
Gráfico 13- Número de horas despendidas em formação, por trabalhador, por grupo profissional
Terras de Bouro foi, também, o município que mais investiu em formação por
colaborador, 104 euros, seguido de Amares com 50 euros. Os restantes 4
municípios apresentam um valor médio de investimento em formação por
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
25
trabalhador mais reduzido, tendo Esposende investido 16 euros, Barcelos 14
euros, Vila Verde e Braga 11 euros.
Gráfico 14 - Número de horas gastas em formação por trabalhador, por município
Em síntese, os dados dos balanços sociais indicam claramente, se considerados
os dados sobre a dimensão, dois grupos de municípios, os maiores, Braga,
Barcelos e Vila Verde, responsáveis por cerca de 80% dos trabalhadores dos 6
municípios e, os mais pequenos, em que cada um representa, em média, 7%
dos trabalhadores. Sendo, também, os municípios maiores os que apresentam
uma estrutura etária mais elevada, um nível habilitacional mais baixo e uma
percentagem mais elevada de acidentes. Nos restantes parâmetros utilizados
para a caraterização dos municípios não existem diferenças relevantes a
salientar, constatando-se uma certa homogeneidade entre os 6 municípios.
No que se refere à formação, comparativamente com os dados utilizados no
estudo análogo ao presente, baseado nos balanços sociais de 2006, verifica-se
que, em 2014, globalmente, houve em todos os indicadores um aumento,
nomeadamente de:
▪ 10% no investimento financeiro em formação;
▪ 251% no número de participantes em ações de formação;
▪ 95% no número de horas de formação.
É, ainda, de salientar que nos seis municípios todos os grupos profissionais
participaram em ações de formação, o que evidencia uma estratégia dos
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
26
municípios em promoverem formação contínua para todos os níveis
hierárquicos.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
27
3. Metodologia e seus pressupostos
A identificação e seleção do(s) modelo(s) teóricos que suportam todo o
processo de recolha e análise dos dados é de uma importância extrema, sendo
que um diagnóstico de necessidades de formação (DNF) pode sustentar-se
num ou mais modelos, independentemente dos pressupostos e objetivos que os
sustenta serem diferentes. A identificação e seleção desse(s) modelo(s) é,
portanto, determinante e uma das primeiras e decisivas questões a equacionar
num trabalho desta natureza.
O presente DNF socorreu-se dos três modelos teóricos que de seguida
apresentaremos, tendo as preocupações subjacentes a cada deles sido
salvaguardadas, com especial destaque para os dois últimos.
Modelo de Marketing: os objetivos e propósitos a ver alcançados determinam
que se inquira os potenciais beneficiários da formação quanto ao que estes
consideram ser as suas necessidades formativas, bem como as formações que
mais valorizam. Neste modelo aferem-se as preferências, vontades, desejos e
necessidades dos indivíduos, tal como eles as expressam e sentem. Essas
necessidades podem ou não ser necessárias, por exemplo, para o desempenho
profissional e para a prossecução dos objetivos organizacionais.
Modelo de Discrepância: em contrapartida ao modelo anterior aqui mais
importante do que conhecer as vontades e desejos das pessoas é a
identificação e caracterização das principais diferenças entre o que se
considera a situação ideal/desejada e a realidade atual. Na base deste modelo
está a identificação e caracterização das lacunas (gaps) entre uma situação
definida como ideal (referente) e a presente (referido). Trata-se de uma
avaliação criterial, não podendo, por isso, assentar apenas na inquirição dos
prováveis futuros formandos quanto ao que estes consideram desejável e
necessário. Neste caso, torna-se inevitável selecionar/conceber o quadro de
referentes (os critérios com base nos quais se diagnostica) e desenhar percursos
investigativos que permitam analisar e descrever o gap.
Modelo de Tomada de Decisão: tem como pressuposto a ideia de mudança e
de incerteza, não se trata tanto de comparar entre a realidade atual e o que
se idealiza, mas mais de recolher, analisar e interpretar informação que permita
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
28
a definição de cenários futuros de evolução, em função dos quais os decisores
possam selecionar, de entre várias opções, as que se revelam mais adequadas,
à luz dos objetivos definidos e da alocação de recursos necessários. Neste
modelo a preocupação centra-se na produção de informação, em
quantidade e em qualidade, que sirva de apoio à tomada de decisão de
gestores, em contextos reconhecidos como turbulentos e algo imprevisíveis.
Estando no presente trabalho salvaguardado, como anteriormente referido, as
preocupações destes três modelos, a verdade é que o Modelo da Discrepância
assume uma particular relevância. Ao preconizar uma avaliação de tipo
criterial, identificando discrepâncias entre um conjunto de critérios (referente) e
a real situação atual (referido), não ficaríamos limitados a uma mera recolha
das expectativas e vontades de expressas pelos potenciais beneficiários da
formação e, portanto, condicionados a necessidades de formação individuais,
não necessariamente alinhadas com necessidades organizacionais.
A adoção do modelo de discrepância implica anteceder a recolha de dados
da construção de um quadro de referentes. Daí que as primeiras fases do
diagnóstico consistissem em procurar conhecer e analisar, entre outros aspetos
igualmente úteis para a construção do referente da avaliação as orientações
estratégicas e operacionais definidas em cada um dos municípios e as
competências necessárias que os colaboradores dos municípios necessitam de
ter ou desenvolver para operacionalizar e levar a bom porto a estratégia
definida.
Em cada município, é suposto existirem orientações estratégicas e operacionais
que, obviamente, resultam de uma leitura, mais ou menos estruturada e
formalizada, por parte dos seus responsáveis, de ameaças e oportunidades,
bem como de pontos fortes e fracos. E, como é sabido, as representações que
cada agente faz do contexto envolvente e da sua própria realidade interna
condicionam o modo como define estratégias e como as operacionaliza.
Como anteriormente referido o presente estudo socorreu-se dos três modelos
teóricos referenciados. Sendo percetível a forma como o modelo da
discrepância e de tomada de decisão alimentaram, até ao momento, as
opções metodológicas deste estudo iremos de seguida explicitar de que forma
as potencialidades do modelo de marketing foi percecionados como
fundamental e integrado no processo de recolha de informação.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
29
A consciência das vantagens de inquirir todos os colaboradores quanto ao que
consideravam ser as suas necessidades de formação sempre esteve presente.
Essa foi a razão pela qual existiu essa preocupação em todas as fases de
recolha de dados e em todos os níveis hierárquicos e funcionais, tendo o
processo de diagnóstico sido concluído através da aplicação de um inquérito
a todos os colaboradores de todos os municípios analisados. Para além da
relevância da informação recolhida, o objetivo desta estratégia permitiria
envolver os futuros formandos no processo de diagnóstico, fazendo-os
apropriar-se da futura solução e, como tal, maximizar as probabilidades deste
aderirem, futuramente, à formação. Para além disso, consideramos que um DNF
que não reconheça a importância e envolvimento dos diversos atores não
encerra em si os princípios de uma verdadeira intervenção educativa.
O preenchimento do questionário por parte de todos os colaboradores, tendo
por base o trabalho de recolha de informação que o antecedeu, é o garante
de que este está alinhado com o que sabíamos serem as orientações e
tendências nacionais, regionais, municipais, organizacionais, departamentais e
funcionais de cada município.
Podemos, assim, dizer que a utilização de diferentes modelos teóricos de
diagnóstico de necessidades de formação permitiu-nos maximizar as vantagens
de cada um, minimizando as suas limitações.
As metodologias de investigação que qualquer estudo/investigação adota são
condicionadas pelos modelos teóricos que os norteiam. No presente estudo e
no conjunto do DNF, a adoção de metodologias mistas (quantitativas e
qualitativas) revelou-se como a opção mais vantajosa e potenciadora da
obtenção dos resultados pretendidos.
As metodologias de cariz qualitativo revelaram-se importantes e necessárias
tendo em conta o nosso foco, nomeadamente para:
• Perceber o contexto e as perceções dos diferentes stakeholders;
• Explorar contributos dos especialistas envolvidos no diagnóstico para
que, das suas visões qualificadas, emergissem dimensões nem sempre
percetíveis;
• Responder a necessidades de informação específicas;
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
30
• Consciencializar para assuntos emergentes que no desenho inicial do
projeto não estavam incluídos;
• Obter uma maior compreensão do fenómeno a investigar.
Neste contexto, foram utilizadas técnicas como entrevistas semiestruturadas,
sessões de focus-group (FG) e análise documental. Os grupos de colaboradores
autárquicos selecionados para inquirição foram-no com base em amostragens
selecionadas intencionalmente, tal como é característico de abordagens
qualitativas.
No que concerne à metodologia de cariz quantitativo, ressalvamos que esta foi
utilizada sobretudo para efeitos de triangulação de informações e para
potenciar a validade das informações qualitativas recolhidas.
As abordagens mistas caraterizam-se pela utilização de recolha de dados
qualitativos e quantitativos, numa lógica de precedência. Assim foi no presente
trabalho e à abordagem qualitativa seguiu-se a abordagem quantitativa, com
base num inquérito por questionário, distribuído a todos os colaboradores dos
diferentes níveis hierárquicos das autarquias em estudo. Este questionário
permitirá quantificar necessidades de formação e validar alguns dos
pressupostos aferidos na recolha qualitativa de dados.
Reforçamos que, tal como a adoção complementar de modelos teóricos de
DNF apresentam inúmeras vantagens para a investigação, a adoção de uma
metodologia de investigação mista (qualitativa e quantitativa) revela essa
mesma vantagem na medida em que se verifica uma compensação das
limitações de cada metodologia, se comparada com a sua utilização de forma
isolada.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
31
3.1. Estratégia metodológica
A operacionalização da metodologia baseou-se, então, nos pressupostos
anteriormente referidos, seguindo uma abordagem do geral / amplo para o
particular / restrito.
Uma das grandes preocupações deste trabalho foi enquadrar, tanto quanto
possível, as necessidades de formação nas grandes orientações ou tendências
de evolução dos municípios.
Importava analisar quais as grandes orientações dos municípios, ou seja, os seus
objetivos estratégicos e as ações / projetos a implementar no curto / médio
prazo.
Tendo presente que o diagnóstico de necessidades de formação e
consequente apresentação de propostas de intervenção formativa estão
associadas ao funcionamento interno dos municípios, interessava conhecer as
mudanças em curso ou previstas ao nível da gestão, organização e
funcionamento dos municípios, decorrentes, nomeadamente das grandes
orientações estratégicas dos mesmos.
Estando as necessidades de formação associadas às competências das
pessoas, foi preocupação, no âmbito do trabalho, analisar as políticas e práticas
de gestão de recursos humanos, no sentido de, por um lado, aferir em que
medida havia, decorrente das práticas, matéria que concorresse para
necessidades de desenvolvimento e, por outro, recolher, desde logo,
informação útil para efeitos de planeamento e operacionalização da
formação, de forma a ir ao encontro e / ou implicar mudanças nas próprias
práticas de gestão.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
32
Figura 1– Esquema do percurso metodológico seguido no estudo
3.2. Técnicas de recolha de dados
Como anteriormente explicitado, a metodologia de diagnóstico do presente
trabalho foi operacionalizada recorrendo a técnicas de natureza mais
qualitativa (análise documental, entrevista, focus-group), bem como técnicas
de natureza quantitativa (inquérito por questionário). Alguns pressupostos
estiveram na base da utilização de cada uma destas técnicas, o que de
seguida exploraremos, bem como a forma como foram operacionalizadas.
Análise de dados / relatório
Planeamento da Formação
Questionário
Necessidades de Desenvolvimento de Competências
Sessão de FG intermunicipal
Políticas e práticas de desenvolvimento de recursos humanos
Organização da formação
Sessões de FG intra-municipais
Planeamento estratégico de médio prazo
Implicações para o desenvolvimento de competências
Entrevistas Presidentes
Orientações estratégicas dos municípios
Sessão de FG com peritos da Administração Pública Local
Tendências de evolução da administração pública local
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
33
3.2.1. Análise documental
A análise de documentos foi uma técnica de investigação utilizada tendo em
vista diferentes fins:
Complemento de outras técnicas;
Base para a estruturação de informação;
Suporte para a elaboração de outros instrumentos de recolha de dados
(guiões de entrevista, inquéritos por questionário).
Numa primeira fase, procedeu-se à identificação dos documentos relevantes,
entre os quais se destacam os seguintes:
Lei nº 75/2013
CPA
CCP
Alterações ao RJUE
DL 80/2015 de 14.05
Novo regime de apropriações (que está para sair)
Transferência para as autarquias locais (experiência piloto)
CIM/AM análise / avaliação das atribuições /competências atuais e
futuras
Balanços sociais dos municípios da NUT III Cávado
Organigramas dos municípios
Planos de atividades dos municípios
Quadro de pessoal dos municípios
Diagnóstico de necessidades de formação para 2015
Princípios de Gestão para Municípios
A análise de conteúdo destes documentos permitiu uma apropriação do
funcionamento dos municípios por parte da equipa de investigação, bem
como a preparação das sessões de focus-group com peritos, com dirigentes e
técnicos nos municípios (intramunicipais) e com representantes dos diferentes
municípios (intermunicipal). Permitiu, ainda, estruturar o guião de entrevista a
realizar aos responsáveis políticos dos municípios. Alguns destes documentos
constituíram-se, ainda, como uma importante fonte de informação para
identificação das grandes linhas orientadoras dos municípios no que respeita a
um período temporal de curto/médio prazo.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
34
3.2.2. Entrevista
A técnica da entrevista foi utilizada para a recolha de informação junto dos
responsáveis máximos em cada município ou de alguém a quem estes
entendessem delegar. Optou-se pela entrevista semiestruturada, o que permite
um suficiente grau de liberdade para adequar a ordem e a forma como os
diferentes aspetos são abordados no decorrer da entrevista, adaptando-se
inclusivamente às características do próprio entrevistado.
O guião de entrevista foi construído, de forma a abordar as seguintes
dimensões:
Objetivos estratégicos do município
Projetos / ações a implementar no curto / médio prazo
Implicações ou mudanças na gestão, organização e funcionamento do
município
Estratégia e política de recursos humanos
Política de formação (no município e no âmbito da CIM)
Análise SWOT
Foram realizadas entrevistas aos seguintes responsáveis políticos:
Tabela 3 – Entrevistas aos responsáveis máximos dos municípios
Município Nome do entrevistado Função na autarquia Data da
entrevista
Amares Dr. Manuel Moreira Presidente da Câmara 01/09/2015
Barcelos Dr. Miguel Gomes Presidente da Câmara 28/09/2015
Braga Dr. Ricardo Rio Presidente da Câmara 18/09/2015
Esposende Eng.ª Raquel Vale
Vereadora para a
Coesão Social, Saúde
Pública, Mercados e
Feiras, Comércio e
Indústria, Agricultura e
Pescas e Qualidade e
Modernização
Administrativa
09/09/2015
Terras de Bouro Dr. Joaquim Cracel
Viana Presidente da Câmara 04/09/2015
Vila Verde Dr. Manuel Lopes Vice presidente da
Câmara 07/07/2015
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
35
3.2.3. Focus group O focus-group é uma técnica de recolha de informação caracterizada por uma
discussão com um número reduzido de elementos em torno de um tema /
problemática. Foi utilizada, no âmbito deste trabalho, tendo como referência
as vantagens que apresenta e que se caracterizam, essencialmente, por custos
mais reduzidos quando comparada com outras técnicas (por exemplo, a
entrevista), a rapidez na recolha de dados, a flexibilidade do formato e, ainda,
a facilidade de conciliar com outras modalidades de investigação.
3.2.3.1. Focus group com peritos A primeira sessão de focus-group contou com a participação de um conjunto
de peritos em diferentes áreas associadas à Administração Pública Local. O
objetivo da sessão foi explorar e refletir sobre as principais tendências de
evolução deste setor, quais as suas implicações no funcionamento dos
municípios e, consequentemente, nos perfis profissionais e de formação dos seus
colaboradores.
Para esta sessão, foram convocadas pessoas consideradas de referência em
diferentes áreas chave de atuação dos municípios, nomeadamente na área da
educação, demografia, urbanismo, gestão e administração pública, marketing
das cidades, e-governement, entre outras.
O resultado desta sessão constituiu-se como um referencial para a recolha de
informação que se realizou posteriormente junto de diversas fontes,
nomeadamente os representantes máximos dos municípios, quadros dirigentes
e intermédios e restantes colaboradores.
A sessão revestiu-se de uma grande informalidade, sendo o seu principal
enfoque a partilha e discussão. A condução desta sessão procurou potenciar a
oportunidade que a reunião, num mesmo espaço, de vários especialistas que
abarcam diferentes dimensões e áreas de interesse para o contexto da
Administração Pública Local, proporciona. A visão prospetiva de evolução
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
36
deste setor para o horizonte 2015-2020 constituiu-se como o referencial temporal
desta sessão.
Nesta sessão que decorreu na CIM Cávado no dia 15 de julho de 2015,
estiveram presentes as seguintes pessoas:
Tabela 4 – Lista De presenças na sessão de focus-group com peritos
NOME FUNÇÃO
Luís Macedo CIM Cávado | 1º Secretário do SEI
Carlos Lima CIM Cávado
Joana Peixoto CIM Cávado
Filipe Araújo Especialista na área da Administração Pública
Jorge Martins Especialista na área da Educação/Administração
Escolar
Carlos Neves Vice-Presidente da Comissão de Coordenação e
Desenvolvimento Regional do Norte (CCDRN)
Alberto Teixeira Especialista na área da Administração Pública
Nunes Carneiro Especialista em Marketing das Cidades
Elsa Estevez Especialista em Governação Eletrónica (e-
governement)
Nuno Vasco
Lopes Investigador na área da Governação Eletrónica
João Gouveia Especialista na área da Educação
Patricia Sousa Equipa Técnica do Projeto | TecMinho
Cristina Ribeiro Equipa Técnica do Projeto | TecMinho
DINAMIZADORES
Manuela Neves TecMinho
Paulo Silva TecMinho
A presente sessão de focus-group deu origem a um relatório, posteriormente
enviado a todos os participantes, no sentido de realizarem a revisão crítica do
documento. Os municípios tiveram acesso integral a este relatório, uma vez que
o mesmo foi disponibilizado na página web criada especificamente para o
presente projeto.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
37
3.2.3.2. Focus group intra-municipais
As sessões de focus-group intramunicipais contaram com a participação dos
dirigentes e chefias intermédias dos seis municípios envolvidas neste estudo.
Foram realizadas duas sessões de focus-group em cada município, tendo-se
verificado as seguintes exceções:
- No município de Braga, tendo em conta a sua dimensão e para
potenciar ao máximo a recolha da informação, optou-se pela
realização de 3 sessões (duas com chefias intermédias e uma com
dirigentes).
- No município de Barcelos e por determinação do próprio
município, foi realizada somente uma sessão com os dirigentes.
Neste município, as chefias intermédias foram excluídas desta fase
do processo de recolha de informação, o que inviabilizou a
incorporação dos seus contributos nas fases posteriores deste
trabalho.
Foram, assim, realizadas no total deste trabalho 12 sessões de focus-group
intramunicipal.
Com pequenas exceções, as sessões de focus-group intramunicipais tiveram a
seguinte configuração:
Sessão com dirigentes técnicos (parte da manhã). Nesta sessão e
dependendo da natureza de cada município, era esperado que
estivessem presentes diretores de departamento ou chefes de
divisão responsáveis pelas diferentes áreas dos municípios. Como
objetivo, procurou-se explorar os objetivos estratégicos de cada
área do município, decorrentes das linhas estratégicas de ação definidas
pelo responsável máximo do município, bem como as respetivas
implicações em matéria de competências dos colaboradores.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
38
Sessão com chefias intermédias (parte da tarde). Nesta sessão e
dependendo da natureza de cada município, era esperado que
estivessem presentes chefes de secção ou de divisão, ou ainda
pessoas que desempenham funções de coordenação em serviços
ou áreas particularmente relevantes, tendo em conta, por
exemplo, o número de colaboradores do serviço e/ou o seu papel
estratégico na intervenção do município. O objetivo era identificar
competências relevantes para os colaboradores, tendo em conta
a linha de ação estratégica definida pelo responsável de cada
área.
Na parte final destas sessões, foram, ainda, recolhidas propostas de ação para
a intervenção da CIM Cávado no domínio da formação.
As sessões de focus-group realizadas, bem como os elementos presentes,
constam da tabela seguinte:
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
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Tabela 5- Participantes nas sessões de focus-group intra-municipais
Município Data Elementos da autarquia Elementos da
equipa técnica
Esposende 29/09/2015
Dirigentes
Ana Valente (Divisão de Transportes e Obras Públicas)
Carla Dias (Divisão Administrativa e Recursos Humanos)
João Leite (Divisão de Infraestruturas)
José Fernandes (Divisão de Gestão Urbanística)
Nuno Capitão (Divisão Serviços Financeiros)
Rui Cavaleiro (Divisão de Cultura e Turismo)
Manuela Neves
Paulo Silva
Cristina Ribeiro
Patricia Sousa
Esposende
30/09/2015
Chefias
Intermédias
Alzira Maciel (Serviço de Ação Social)
Ana almeida (Serviço Património e Cultura)
Ana Cristina Ferreira (Serviço de Ação Cultural)
Carlos Jorge Mota (Serviço Desporto)
Elsa Ramires (Serviço Património/Serviço de Mercados e Feiras)
Jaime Ferreira (Serviço de Informática e Telecomunicações)
Joana Miranda (Serviço de Qualidade e Inovação/Serviço Saúde)
Márcia Mesquita (Serviço de Desenvolvimento Local)
Mário Rui Losa (Casa da Juventude/Serviço Juventude)
Marlene Sousa (
Telma Santas (Serviço de Apoio Jurídico)
Manuela Neves
Paulo Silva
Cristina Ribeiro
Patricia Sousa
Vila Verde 01/10/2015
Dirigentes
Adelino Machado (Divisão de Educação e Promoção Social)
Ângela Pinheiro (Divisão Jurídica),
António Nogueira (Divisão Projetos Obras)
Dulce Filipe (Divisão Recursos Humanos)
Hugo Longo (Unidade de sistemas de Informação e Modernização
Administrativa)
Ismael Graça (Unidade Inovação Conhecimento)
José Bezerra (Unidade Ordenamento Território)
José Figueiras (Divisão Urbanização e Edificação)
Costa Pereira (DMOM),
Michele Alves (Divisão Qualidade, Atendimento, Fiscalização
Paulo Pereira (Divisão Ambiente e Obras)
Pedro Gama (Divisão Águas e Saneamento),
Sofia Sampaio (Divisão Administração e Finanças)
Manuela Neves
Paulo Silva
Cristina Ribeiro
Patricia Sousa
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
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Município Data Elementos da autarquia Elementos da
equipa técnica
Vila Verde
01/10/2015
Chefias
Intermédias
Alexandrina Cerqueira (Serviço de Educação e Ação Social da Divisão
Educação e Promoção Social)
Carla Rocha (Serviço de Suporte à Gestão de Processos da Divisão
Urbanização e Edificação)
Cristiana Alves (Serviço de Recrutamento, Formação e avaliação do
Desempenho da Divisão Recursos Humanos)
Delfina Marques (Serviço de Ação Cultural, Desportiva e Promoção
Turística da Divisão Educação e Promoção Social)
Henrique Barroso (Serviço de Arquivo da Divisão de Administração e
Finanças)
Isabel Oliveira (Serviço de Gestão da Qualidade da Divisão Qualidade
Atendimento Fiscalização)
Judite Pregueiro (Comissão de proteção de Crianças e Jovens-Divisão
Educação e Promoção Social)
Manuel Brito (Loja Interativa do Turismo da Divisão Educação e Promoção
Social)
Margarida Pinheiro (Serviço de qualificação e Inserção Profissional da
Divisão Educação e Promoção Social)
Miguel Gonçalves (Serviço Agro-Florestal da Divisão Ambiente e Obras)
Rosa Maria Caridade (Serviço de Apoio Técnico e Segurança no Trabalho
Divisão Ambiente e Obras)
Sílvia Rodrigues (Serviço de Educação e Ação Social da Divisão
Educação e Promoção Social)
Tiago Lopes (Biblioteca Municipal -Divisão Educação e Promoção Social)
Manuela Neves,
Paulo Silva,
Cristina Ribeiro
Braga
06/10/2015
Chefias
Intermédias
Filomena Alves (Atividades Económicas)
Francisco Oliveira (Divisão Ambiente e Espaços Verdes)
Goretti Araújo (Divisão Educação)
Luís Canedo Divisão Eletromecânica)
Octávio Oliveira (Divisão Planeamento, Revitalização e Regeneração
Urbana)
Pedro Lopes (Divisão Património Cultural, Habitação e Gestão do Centro
Histórico)
Sílvia Faria (Divisão Cultura)
Teresa Cardoso (Divisão de Projetos)
Manuela Neves
Paulo Silva
Cristina Ribeiro
Patricia Sousa
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
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Município Data Elementos da autarquia Elementos da
equipa técnica
Braga
06/10/2015
Chefias
Intermédias
Ana Bárbara Magalhães (Divisão de Fiscalização)
Fátima Dórdio (Divisão Financeira)
Gaspar Silva (Divisão de Obras, Vias e Infraestruturas)
Isilda Castro (Divisão de Serviços Jurídicos)
José Pedro Machado (Divisão de Gestão de Fundos Comunitários)
Liliana Veiga (Divisão de Apoio ao Cidadão)
Rosa Canário (Divisão do Desporto, Juventude e Associativismo)
Teresa Pestana (Divisão de Sistemas de Informação e Qualidade)
Valdemar Ferreira (Divisão de Contabilidade)
Manuela Neves
Paulo Silva
Cristina Ribeiro
Patricia Sousa
Braga 28/10/2015
Dirigentes
Gisela Azevedo (Diretora do Departamento Recursos Humanos)
Gaspar Silva (Divisão de Obras, Vias e Infraestruturas)
Alice Ferreira (Diretora do Departamento de Gestão Urbanística – Obras
Particulares)
António Zamith – Diretor Municipal de Urbanismo, Ordenamento e
Planeamento
Miguel Mesquita – Diretor do Departamento de Planeamento e
Ordenamento do Território)
João Felgueiras – Comandante dos Bombeiros Sapadores
Manuela Neves
Paulo Silva
Cristina Ribeiro
Amares 08/10/2015
Dirigentes
Cidália Antunes (Divisão de Educação, Cultura e Ação Social)
José Ribeiro (Divisão Urbanismo e Obras Particulares)
Lúcia Oliveira (Divisão Jurídico-administrativa e Recursos Humanos)
Rodrigo Oliveira (Divisão de Obras Municipais, Ambiente e Saúde Pública)
Manuela Neves
Paulo Silva
Cristina Ribeiro
Amares
08/10/2015
Chefias
Intermédias
Anabela Costa (Biblioteca Municipal)
Augusta Luísa Fernandes (Secção Administrativa e Atendimento)
Francisco Antonino Fernandes (Secção de Fornecimento de Serviços)
Francisco Soares (Secção de Contabilidade)
Gracinda Macedo (Sessão de Recursos Humanos)
Jorge Silva (Serviço Municipal de Proteção Civil)
Maria Manuela Barbosa (administração Escolar)
Martinho Antunes (Piscinas)
Manuela Neves
Paulo Silva
Cristina Ribeiro
Terras de
Bouro
14/10/2015
Dirigentes
Ana Paula Correia (Gestão Qualidade e Auditoria Interna)
António Domingos Soares (Secção Cultura e Desporto)
Avelino Soares (Secretário de Apoio à Vereação)
Manuela Neves
Paulo Silva
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
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Município Data Elementos da autarquia Elementos da
equipa técnica Benvinda Cosme (Serviço de Ação Social)
Delfina Dias (Higiene e Segurança no Trabalho)
Elsa Sousa (Gabinete de Inserção Profissional)
Ida Sousa (Unidade de Serviços de Urbanismo)
Maria Alice Sousa (Gabinete de Apoio ao Agricultor)
Maria Fernanda Simões (Gabinete Jurídico)
Rosa Maria Gonçalves (Contencioso)
Vitor Manuel Dias (Gestão de Fundos Comunitários)
Cristina Ribeiro
Patricia Sousa
Terras de
Bouro
14/10/2015
Chefias
Intermédias
Ana Maria Antunes (Obras Municipais)
Cristina Maria Lopes (Aprovisionamento)
Maria Augusta Martins (Recursos Humanos)
Maria da Gloria Nunes (Obras Particulares)
Maria de Lurdes Almeida (Contabilidade)
Pedro Miguel Simões (Informática e Telecomunicações)
Teresa Alexandra Azevedo (Taxas e Licenças)
Manuela Neves
Paulo Silva
Cristina Ribeiro
Patricia Sousa
Barcelos 06/11/2015
Dirigentes
Adelina Silva (Departamento de Planeamento e Gestão Urbanística)
Adosinda Pereira (Departamento de Administração e Conservação
Território)
Ana Maria Vila Chã (Departamento DACSE)
Fernanda Areia (Departamento Financeiro)
Filipa Lopes (Departamento de Cultura, Turismo, Juventude e Deporto)
Manuela Neves
Paulo Silva
Cristina Ribeiro
Patricia Sousa
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
43
3.2.3.3. Focus group intermunicipal
Esta sessão contou com a presença dos responsáveis da área da gestão de
recursos humanos de cada um dos 6 municípios (em alguns casos, o seu
representante), sendo o objetivo analisar as respetivas estratégias de
desenvolvimento de pessoas em cada município (com particular destaque
para a componente da formação) e explorar linhas associadas ao modelo de
gestão da formação que se preconiza que a CIM Cávado promova para os
municípios seus associados.
Esta sessão realizou-se no dia 12 de novembro de 2015 e contou com os
seguintes participantes:
Tabela 6 – Lista de participantes na sessão de focus-group intermunicipal
Autarquia Nome do
participante Área do município Função
Amares Lúcia Oliveira
Divisão Jurídico-
Administrativa e
Recursos Humanos
Chefe Divisão
Amares Rui Veloso
Divisão Jurídico-
Administrativa e
Recursos Humanos
Técnica Superior
Barcelos Lia Carvalho Divisão de Recursos
Humanos Chefe Divisão
Braga Teresa Ribeiro Departamento Recursos
Humanos Técnica Superior
Esposende Carla Dias Divisão Administrativa e
Recursos Humanos Chefe de Divisão
Terras de
Bouro Ana Paula Correia
Gabinete de Gestão da
Qualidade e Auditoria
Interna
Técnica Superior
Vila Verde Dulce Filipe Divisão de Recursos
Humanos Chefe de Divisão
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
44
3.2.3. Inquérito por questionário
Assumindo como princípio que um diagnóstico de necessidades de formação
deve, tanto quanto possível, envolver os potenciais destinatários das
intervenções formativas que posteriormente se venham a concretizar, foi
aplicado um inquérito por questionário à generalidade dos colaboradores dos
seis municípios.
A construção deste instrumento resultou da recolha de informação obtida nas
diferentes fases do projeto, através das técnicas descritas anteriormente. A sua
aplicação foi antecedida da realização de um pré- teste, para o qual foi
solicitado que todos os municípios selecionassem 3 pessoas com os seguintes
perfis:
Uma pessoa enquadrada num nível mais elevado da estrutura (para o
efeito pretendido, poderia ser o/a responsável pela área da formação /
recursos humanos no município);
Uma pessoa enquadrada num nível mais intermédio (um técnico /
assistente técnico);
Uma pessoa enquadrada num nível mais operacional (um assistente
operacional).
Cada uma das pessoas anteriormente referenciadas deveria, ao longo da
resposta ao inquérito por questionário, registar todas as dúvidas e sugestões que
o mesmo lhes suscitasse, nomeadamente e a título de exemplo, a clareza das
perguntas, a clareza das opções de resposta, a pertinência das perguntas e sua
adequação ao seu perfil, entre outros aspetos que considerassem relevantes.
No final, todas essas dúvidas ou sugestões deveriam ser reportadas
internamente para que nos fossem, posteriormente, comunicadas e levadas em
consideração para eventuais alterações e redefinições do questionário.
A solicitação de colaboração para a realização do pré-teste resultou em
sugestões concretas de melhoria por parte dos seguintes municípios:
Amares; Terras de Bouro; e Vila Verde.
A realização do pré-teste revelou-se de extrema utilidade e esteve na
base da decisão de organizar os questionários de forma diferenciada,
em função das categorias dos colaboradores. Assim, os colaboradores
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
45
enquadrados nas categorias Encarregado Geral Operacional,
Encarregado Operacional e Assistente Operacional responderam a um
questionário mais simples e mais curto, uma vez que foi tomada a opção
de se eliminar os cursos que não se lhes adequavam.
A estratégia para a operacionalização do preenchimento dos questionários,
assumiu contornos diferenciados, sendo de seguida descrita:
a) Preenchimento online através do seguinte link
https://docs.google.com/forms/d/1Hv8_qVOrUF4dj8ai3OJOsFNltfH1GiOl1fqxzFcj
4-U/viewform?usp=send_form.
O objetivo era que os responsáveis pela área da formação / recursos humanos
dos vários municípios solicitassem a todos os colaboradores o seu
preenchimento por via eletrónica.
Embora como mencionado anteriormente e face aos inputs recebidos após a
realização do pré-teste, tenha sido elaborado um questionário mais simples
para determinadas categorias profissionais, o link para acesso ao questionário
foi exatamente o mesmo. A diferença é que a categoria profissional do
respondente o direcionava para uma parte específica do questionário em
função da sua resposta à pergunta relacionada com o seu grupo profissional.
b) Preenchimento do questionário em papel para os colaboradores que se
enquadram nas categorias de Encarregado Geral Operacional, Encarregado
Operacional e Assistente Operacional e que não possuem e-mail, não tenham
acesso facilitado a um computador ou não possuem competências em TIC
para o seu preenchimento online. Com a exceção do município de Amares,
que solicitou apoio presencial in loco ao preenchimento do questionário por
parte de 2 elementos da equipa técnica do projeto, os restantes municípios
optaram por, internamente, prestar de forma autónoma o apoio ao
preenchimento do questionário em papel para estas categorias profissionais.
O acesso ao questionário através do link anteriormente referenciado
direcionava o respondente para uma página contextualizadora onde se
enquadrava o questionário no processo de diagnóstico e no próprio Plano
Diretor de Formação. Nessa página inicial, os respondentes podiam, ainda,
obter informação pormenorizada sobre o projeto, bastando para tal aceder à
página web do mesmo (https://pdfcavado.wordpress.com/). Ressalvamos que
se trata de um website protegido com dois tipos diferenciados de acesso: o
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
46
acesso geral, em que qualquer pessoa com password pode aceder ao site
(embora via questionário o acesso seja direto); e acesso a informação
específica de cada município, em que só têm acesso pessoas que possuem a
password do respetivo município.
Parte substancial das questões do questionário eram de caráter obrigatório,
sendo que o seu não preenchimento impedia o respondente de avançar com
o seu preenchimento.
O inquérito por questionário encontrava-se estruturado com base na seguinte
sequência:
1. Dados de caracterização do respondente, nomeadamente os
relacionados com município em que trabalhava; área do município em
que trabalhava, função, idade, antiguidade no município e na função,
habilitações, género e situação contratual.
2. O respondente, ao identificar o município onde trabalhava, era
automaticamente direcionado para uma página com informação
exclusiva sobre o seu município. O pressuposto era que o colaborador
refletisse de forma aprofundada sobre as suas necessidades de
formação para um período alargado de tempo (horizonte temporal de 5
anos), sendo por isso fundamental que conhecesse os objetivos
estratégicos do município e da área onde trabalhava. Através do link
fornecido, o colaborador acedia, e podia consultar, ao longo de todo o
preenchimento do questionário e sempre que necessário, aos objetivos
estratégicos do seu município.
3. Grupo profissional em que o colaborador estava enquadrado.
4. Na página seguinte do questionário, era solicitado que o colaborador,
após ter lido atentamente os objetivos estratégicos do seu município,
bem como os objetivos da sua área para um horizonte temporal de 5
anos, assinalasse as suas necessidades de formação. Era reforçada a
ideia de que a reflexão a fazer devia ter em consideração as
necessidades formativas atuais e futuras, tendo em conta, entre outros
aspetos, os objetivos estratégicos do município onde trabalhava, bem
como os objetivos da área onde estava inserido. A listagem de cursos
que constava no questionário estava organizada por área de
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
47
competência e não por área do município. Significa isto que, por
exemplo, os cursos listados na área de Informática e TIC não se
destinavam, apenas, às pessoas que trabalhavam na área de
Informática do município, mas a qualquer pessoa que, no âmbito da sua
atividade, necessite de melhorar competências nessa área (esta
informação foi reforçada no próprio questionário, uma vez que essa
dúvida resultou da aplicação do pré-teste). Os colaboradores deviam
avaliar a sua necessidade de frequência de um curso numa escala de 1
(nenhuma necessidade) a 4 (muita necessidade). Para além dos cursos
apresentados, os colaboradores tinham, igualmente, a possibilidade de
sugerir outros cursos não contemplados.
5. Organização da formação: horário a privilegiar; número de horas por
sessão; intensidade da formação; duração média dos cursos.
6. O questionário terminava com uma pergunta aberta onde o
respondente era incentivado a sugerir tudo aquilo que considerava
relevante para que a formação promovida pela CIM Cávado fosse mais
eficiente e eficaz.
Foi assumido inicialmente o universo total de colaboradores como o objetivo a
alcançar; no entanto, e como se pode verificar pela análise do quadro
seguinte, foram respondidos 1209 questionários, o que representa uma taxa de
abrangência de resposta de cerca de 42%.
Tabela 7- Número de respostas ao inquérito por questionário, por município
Município N % / N
Nº
trabalhadore
s
% / Nº de
Trabalhadore
s
Amares 79 6,5 240 32,9
Barcelos 193 16,0 597 32,3
Braga 582 48,1 1417 41,6
Esposende 86 7,1 154 55,8
Terras de Bouro 65 5,4 202 32,2
Vila Verde 204 16,9 360 56,7
Total 1209 100,0 2970 41,9
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
48
3.3. Limitações A equipa responsável pelo projeto teve sempre plena consciência da ambição
da metodologia que definiu, não só pelo grande volume de trabalho mas,
essencialmente, porque implicava um envolvimento muito forte dos municípios,
uma vez que, com graus de envolvimento diferenciado e em diferentes timings,
todos os níveis hierárquicos do município foram convocados e envolvidos no
presente trabalho.
A primeira limitação e a mais determinante para a condução harmoniosa deste
trabalho esteve associada ao tempo de resposta por parte dos municípios.
Desde o início do trabalho que a equipa de projeto assumiu perante os
interlocutores dos municípios que os resultados do projeto iriam ser os que eles
(municípios) permitissem. Foi, inclusivamente, com este intuito que se realizou,
na CIM Cávado, no dia 11 de junho de 2015, uma reunião de arranque do
projeto, onde estiveram presentes representantes da área de gestão e
desenvolvimento de recursos humanos dos municípios, com a exceção dos
municípios de Esposende e Terras de Bouro, onde foi formalmente apresentado
o projeto, nomeadamente os seus objetivos, o plano de trabalho, os produtos/
resultados esperados e respetivo cronograma. Foi igualmente explorada com
detalhe a informação relevante que cada município deveria fornecer numa
fase inicial à equipa do projeto e foram definidas as grandes linhas de
articulação para o desenvolvimento do trabalho.
Este último ponto relacionado com a questão da articulação entre a equipa do
projeto e os municípios mereceu particular atenção, sendo reforçada a forte
relação de dependência da primeira relativamente aos interlocutores e demais
atores dentro das autarquias, ficando claro que o seu maior ou menor
envolvimento seria determinante para o sucesso da recolha de informação.
Uma outra questão de extrema relevância, e que de alguma forma está
interligada com o envolvimento dos municípios neste trabalho, relaciona-se
com a grande diversidade de intervenientes no processo, uma vez que, como
anteriormente mencionado, foram convocadas e envolvidas pessoas de
diferentes níveis hierárquicos do município, nomeadamente responsáveis
políticos, dirigentes, chefias, técnicos e colaboradores em geral. A diversidade
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
49
de intervenientes no processo deixava antever que se trataria de um processo
nem sempre fácil, o que reforçava ainda mais a necessidade de um forte
empenhamento dos interlocutores na mobilização destes diferentes atores. Se
é certo que, em alguns municípios, houve, na maior parte das situações, uma
resposta célere e atempada, com outros nem sempre isso aconteceu. Refira-se,
a título de exemplo, que as entrevistas aos responsáveis dos municípios e as
sessões de focus-group por dificuldades de agendamento com os municípios
foram realizadas com intervalos de quase um mês (entre a data da primeira e
da última entrevista/sessão focus-group). Este desfasamento teve repercussões
no normal andamento do trabalho, uma vez que, em termos metodológicos,
não era possível prosseguir para as fases seguintes do trabalho, ficando tudo em
suspenso. O facto da realização de algumas atividades como as referidas
anteriormente terem decorrido num momento muito tardio de evolução do
projeto condicionou fortemente a equipa do projeto, que foi confrontada com
a impossibilidade de respeitar, como desejaria, os timings definidos no
cronograma inicial.
De salientar, contudo, a postura de interesse, comprometimento e
empenhamento da grande maioria dos interlocutores com os quais a equipa
de projeto teve de articular no processo de recolha de dados.
Consideramos, por isso, que, no essencial e não obstante as limitações
apresentadas, os objetivos inicialmente definidos foram globalmente
alcançados.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
50
4. Drivers da Mudança na Administração
Pública Local
Interessa-me o futuro, pois é o lugar onde vou passar o resto da minha vida
Woody Allen
4.1. Introdução
A atividade humana, em todos os seus domínios e dimensões, é atualmente
palco de profundas e estruturais mudanças, marcadas por um ritmo que
compromete esforços de planificação e de definição de estratégias de médio
e longo prazo. E se é um facto que o futuro dificilmente pode ser esculpido, é
igualmente consensual, sobretudo entre prospetivistas, que as forças e
tendências que parecem “empurrar” o futuro em determinadas direções, muito
para além da mera reação, podem e devem ser identificadas e antecipadas,
para delas se poder identificar oportunidades e retirar vantagens.
É esse o propósito e a razão de ser da Prospetiva, que Michel Godet apelida de
“verdadeira indisciplina científica”. Não se trata de profecia, nem tão pouco de
previsão. A abordagem prospetiva não tem por objetivo predizer o futuro, mas
antes ajudar a construí-lo, reconhecendo que o futuro, aberto a várias
possibilidades, não está pré-determinado .
Foi com base nestes pressupostos que, no âmbito do presente projeto de
diagnóstico de necessidades de formação para a CIM Cávado, a equipa
responsável considerou importante explorar e refletir sobre as principais
tendências formatadoras da Administração Pública Local, no sentido de poder
antecipar as suas implicações em algumas das opções estratégicas e dispor,
assim, de um quadro de referentes para os perfis profissionais e os percursos
formativos dos colaboradores dos municípios.
Para o efeito, além da diversa documentação consultada, promoveu uma
sessão de focus-group que contou com a participação de um conjunto de
peritos em diferentes áreas que têm relação com a administração pública local.
Este capítulo visa sintetizar as principais conclusões obtidas.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
51
4.2. Desafios para a Administração Pública
Local nos próximos anos
4.2.1. Demografia
No que diz respeito à evolução demográfica, Portugal tem vindo a conhecer
um processo acelerado de envelhecimento, sendo já o 8.º país mais
envelhecido do mundo. Na NUT III Cávado, e não obstante a histórica juventude
comparada desta região3 em indicadores como nascimentos, percentagem
de jovens, de idosos, índice de envelhecimento e número de ativos por idoso, a
situação acompanha, no essencial, o envelhecimento ocorrido no país. Terras
de Bouro merece especial destaque, pois apresenta níveis de envelhecimento
que ultrapassam, em muito, os valores nacionais. Os quadros seguintes
detalham o que se afirma.
Tabela 8 - População residente e sua evolução face a 2001 nos municípios da NUT III Cávado
População residente
Braga Esposende Terras de
Bouro Barcelos Amares
Vila
Verde Cávado Portugal
2001 164886 33380 8306 122041 18528 46665 393804 10362722
2011 181829 34330 7211 120487 18866 47985 410706 10557560
2013 181979 34268 6929 119824 18635 47838 409471 10457295
Evolução percentual face a 2001
2011 110,3 102,8 86,8 98,7 101,8 102,8 104,3 101,9
2013 110,4 102,7 83,4 98,2 100,6 102,5 104,0 100,9
Tabela 9 - Evolução da Densidade populacional nos Municípios da CIM Cávado
(número médio de indivíduos por km2)
Ano Braga Esposende Terras de
Bouro Barcelos Amares
Vila
Verde Cávado Portugal
2001 900,1 349,8 29,9 322,1 226,1 204,1 316,1 112,5
2011 991,4 359,8 26 318 230,2 209,8 329,7 114,5
2013 992,3 359,2 25 316,2 227,4 209,2 328,7 113,4
3 Característica que ajuda a entender o crescimento da população em idade ativa em todos os concelhos
da NUT, contrariamente à evolução sentida a nível nacional. O mesmo acontece com o aumento da
população residente, também atípica quando comparada com a evolução nacional.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
52
Tabela 10 - Evolução da percentagem de jovens com menos de 15 anos nos municípios da CIM
Cávado
Ano Braga Esposende
Terras
de
Bouro
Barcelos Amares Vila
Verde Cávado Portugal
2001 19 20,3 16,7 20,4 19,4 19,9 19,6 16,2
2011 16,5 16,7 13,1 16,3 16,5 16,7 16,4 15
2013 15,9 16,2 12,1 15,3 15,4 16 15,7 14,7
Tabela 11 – Evolução da população em idade ativa % (15/64 anos) nos municípios da CIM
Cávado
Ano Braga Esposende
Terras
de
Bouro
Barcelos Amares Vila
Verde Cávado Portugal
2001 70,2 67,7 61,8 68,8 66 65,2 68,6 67,3
2011 70,8 69,3 62,6 70,2 67,8 66,5 69,7 66,1
2013 70,5 69,2 63,3 70,3 68,2 66,6 69,7 65,7
Tabela 12 - Evolução da percentagem de idosos (65 e mais anos) nos municípios da CIM
Cávado
Ano Braga Esposende
Terras
de
Bouro
Barcelos Amares Vila
Verde Cávado Portugal
2001 10,9 12,1 21,4 10,8 14,6 14,9 11,8 16,5
2011 12,8 14 24,2 13,6 15,8 16,9 13,9 18,9
2013 13,6 14,6 24,6 14,4 16,5 17,4 14,7 19,6
Tabela 13 - Evolução do índice de envelhecimento nos municípios da CIM Cávado
idosos por cada 100 jovens
Ano Braga Esposende
Terras
de
Bouro
Barcelos Amares Vila
Verde Cávado Portugal
2001 57,2 59,5 128,4 53,2 75,3 74,7 60,4 101,6
2011 77,7 83,5 186,1 83,4 95,8 101,3 85 125,8
2013 85,6 90,5 204,2 93,9 107 108,5 93,6 133,5
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
53
Tabela 14 - Evolução da percentagem de indivíduos em idade ativa por idoso, nos municípios
da CIM Cávado
Ano Braga Esposende
Terras
de
Bouro
Barcelos Amares Vila
Verde Cávado Portugal
2001 6,5 5,6 2,9 6,3 4,5 4,4 5,8 4,1
2011 5,5 5 2,6 5,2 4,3 3,9 5 3,5
2013 5,2 4,7 2,6 4,9 4,1 3,8 4,7 3,3
Tabela 15 - Evolução do número de nascimentos nos municípios da CIM Cávado
Ano Braga Esposende
Terras
de
Bouro
Barcelos Amares Vila
Verde Cávado Portugal
2001 2134 463 82 1535 206 622 5042 112774
2011 1810 351 39 1074 144 394 3812 96856
2013 1505 296 43 815 127 348 3134 82787
De todas as componentes das projeções demográficas, é o envelhecimento no
topo (crescimento do número de pessoas idosas) a mais previsível e significativa,
potenciada pela diminuição na natalidade. Estes dois fatores reunidos explicam
que o envelhecimento seja inexorável, pois política alguma pode anular os 30
anos do boom de nascimentos ou alterar o aumento da esperança média de
vida que está em curso desde os anos 70.
Os dados apresentados, conclusivos quanto ao envelhecimento no topo e na
base da pirâmide etária, justificam, por exemplo, que, ao nível da administração
pública:
os planos de infraestruturas sejam multidisciplinares e integrados,
delineados a médio/longo prazo, em função de análises também de
longo prazo quanto a evoluções demográficas e crescimento urbano;
se antecipe a evolução da população, de forma a fazê-la acompanhar
do necessário desenvolvimento económico e das necessidades de
prestação de serviços;
se disponha de informação fidedigna quanto a futuras necessidades de
competências (por sectores e/ou regiões), de forma a poder
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
54
implementar políticas e programas que equilibrem oferta e procura de
mão-de-obra;
se desenvolvam planos de longo prazo, baseados em evidências
robustas, que equilibrem as necessidades de gerações atuais e futuras
(por exemplo, níveis de escolaridade e idades de reforma);
se apoiem programas de apoio ao envelhecimento ativo.
4.2.2. Urbanização
Verifica-se, ao longo dos anos, uma tendência, à escala planetária, de
crescimento da população nas cidades. São vários e conhecidos os problemas
decorrentes de o crescimento e a concentração de pessoas ultrapassarem a
capacidade de resposta com os recursos existentes. A título de exemplo,
recordem-se as questões sanitárias e de saúde, o aumento do número de
veículos e de tráfego (com a decorrente poluição do ar e problemas ambientais
e a probabilidade de mais acidentes e mortes), o consumo de recursos como
água e energia (atualmente, as cidades são responsáveis por cerca de 66 % do
consumo de energia global), a procura de serviços de educação e mesmo de
entretenimento. Os estudos sugerem, ainda, a possibilidade de níveis superiores
de violência associados ao crescimento urbano. Cidades em expansão
demográfica podem ser mais vulneráveis a pobreza, crime, violência
anárquica, rebeliões e instabilidade social, ameaças potenciais às instituições
democráticas e à sua capacidade de afirmação, tanto mais preocupantes
quanto maiores forem os níveis de desemprego e a desigualdade social e
económica. Também a urbanização costuma dar origem a aumentos de
preços, pela pressão da procura, e à diminuição da natalidade (os benefícios
de ter mais filhos são menores em cidades do que em áreas rurais).
O processo crescente de urbanização, tem, todavia, efeitos positivos. Desde
logo, as possibilidades de crescimento económico, fruto de maiores
oportunidades comerciais, mais lucros e mais empregos. Para além disso, as
economias de escala no aproveitamento de recursos e mesmo nos mecanismos
de integração social e cultural.
Em suma, há diversos desafios que se colocam aos municípios neste domínio,
nomeadamente no que se refere à sustentabilidade (nas suas diferentes
dimensões), com a necessidade de os municípios cumprirem metas no âmbito
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
55
das políticas globais, para o que, nem sempre, dispõem de recursos financeiros,
materiais e humanos, designadamente ao nível das competências necessárias.
Simultaneamente, será necessário dispor de melhores equilíbrios entre
infraestruturas hard e soft (por exemplo, consoante as pessoas se desloquem de
casa para o emprego, o que requer mais investimentos em transportes, ou
trabalhem a partir de casa, o que exige mais investimentos em tecnologia).
O modo como as cidades forem governadas e planeadas tornar-se-á
crescentemente importante, sendo decisiva a capacidade para transformar
potenciais ameaças em reais oportunidades.
4.2.3. Atratividade para residentes
Parece existir uma grande dificuldade na atração de pessoas para residir
localmente, nomeadamente nos concelhos mais pequenos e mais rurais. A
grande preocupação tem-se centrado na atração de turistas, relegando-se
para segundo plano a importância de tornar os espaços atrativos para as
pessoas lá residirem. Um dos desafios para os municípios passará, então, pela
criação de condições de atratividade para que as pessoas se fixem nos locais.
4.2.4. Prestação dos serviços públicos
Cada vez mais, serviços públicos são prestados no quadro da Administração
Pública Local, sendo que se perspetiva um reforço desta tendência para os
próximos anos. Se é certo que, do ponto de vista da população, esta tendência
se possa afigurar como benéfica, novos desafios daqui emergem para a AP
Local, nomeadamente porque passa a intervir em áreas que, até então, lhe
eram, no essencial, desconhecidas e, ainda, tem de gerir os recursos (muitas
vezes escassos) para a sua concretização
4.2.5. Transferência de Competências
O Estado tem vindo a descentralizar algumas tarefas, delegando-as nos
municípios e estes, em alguns casos, transferem-nos para as estruturas mais
locais – juntas de freguesia. A passagem de competências dos municípios para
as freguesias, processo nem sempre isento de dificuldades e problemas, é uma
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
56
tendência que se irá manter. A resposta das freguesias, por razões que se
prendem com a proximidade, é, por vezes, mais eficiente e eficaz, embora a
escassez de recursos (humanos e financeiros, de conhecimentos, …) constitua
um constrangimento. As uniões de freguesias, por si só, não criaram as
capacidades suficientes, pois, ao juntarem-se, aumentaram as necessidades,
nomeadamente de serviços. Por outro lado, a atual contenção financeira
aumenta as dificuldades dos municípios em transferir meios para as freguesias.
Na prática, isto tem significado que as tarefas são formalmente transferidas, mas
não completamente assumidas.
Atualmente, o mote é fazer mais com menos. Daí que se imponham mudanças
no sentido de uma melhor equação de variáveis no equilíbrio custo-qualidade
na prestação de serviços. Impõem-se sistemas de governação simples, ágeis e
proactivos, o que poderá passar pela criação, progressiva, de ecossistemas de
prestação de serviços, rompendo com a tradição, nos serviços públicos, de
entidades a funcionar isoladamente e sem relação/sinergias com outras. Um
trabalho complementar e colaborativo (e não paralelo, como tem vindo a
acontecer) permitirá minimizar/eliminar redundâncias, reduzir custos e melhorar
a qualidade dos serviços prestados.
4.2.6. Perspetiva integrada e alargada de
desenvolvimento – intermunicipalidade
Há consenso quanto ao facto de o desenvolvimento depender, cada vez mais,
de lógicas territoriais alargadas, extravasando assim a dinâmica à escala
municipal. Eis porque se torna necessário dispor de um plano estratégico do
território (e não apenas do concelho), que acrescente valor e esteja alinhado
numa lógica de segmentação assumida pelo conjunto de municípios do
território.
A título de exemplo, pense-se no turismo e nas vantagens de assumir uma
estratégia integrada de cariz supra-municipal (e não, apenas, de promoção
concelhia). Tendo em conta o facto de existirem públicos para várias realidades
- das praias de Esposendeà calma de Terras de Bouro – importará que, numa
lógica integrada e supra-municipal, se identifiquem as oportunidades
estratégicas do território e, em função disso, se construam/consolidem as
competências necessárias para as transformar em realidade.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
57
A promoção turística é apenas um dos muitos exemplos onde a partilha de
soluções para problemas análogos se poderá revelar vantajosa, criando
economias de escala em que se poderão introduzir melhorias nos serviços a
prestar (em quantidade como qualidade) sem um aumento proporcional nos
recursos necessários. O que está aqui em causa é a capacidade de potenciar
o valor agregado da região, tornando a sua promoção mais eficaz do que
numa lógica de promoção isolada de cada município.
O “Benchmarking” e o “Benchlearning” municipais parecem ser conceitos
bastante congruentes com esta preocupação, já que, associados à criação de
indicadores que permitam fazer análises comparativas, podem ser altamente
potenciadores do desenvolvimento organizacional e dos territórios.
Esta dinâmica coloca desafios aos municípios, nomeadamente no que se refere
ao equilíbrio entre a valorização/promoção do seu microterritório e um
posicionamento mais alargado de cooperação intermunicipal e obrigará a
uma rutura com a tradição segundo a qual os municípios dispõem de um
(pequeno) poder do qual não pretendem abdicar.
De referir que esta abordagem intermunicipal não colide, necessariamente,
com o aproveitamento das potencialidades de cada município, nem tão
pouco anulará as suas especificidades. Pelo contrário, se devidamente
interpretada, esta nova abordagem impulsioná-las-á, pois assentará numa
lógica de trabalho em conjunto de promoção da região. Daí que seja crucial
que os autarcas, depois de definirem e tomarem consciência das suas
especificidades, consigam trabalhar colaborativamente, potenciando a
utilização dos recursos e evitando a duplicação de esforços (quando não
mesmo a concorrência direta).
Paralelamente a esta transferência de poder “para cima” (as CIM), recorde-se
a tradição localista portuguesa e a vantagem/necessidade de transferir
competências “para baixo” (as freguesias), num processo de
consciencialização progressiva, ainda que criteriosa, de que os municípios são
pequenos demais para as grandes coisas e grandes demais para as pequenas
coisas.
Nesta perspetiva mais alargada e integrada de trabalho, prevê-se, também, a
necessidade de cooperação inter-CIM. Para não citar senão este exemplo,
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
58
pode perfeitamente emergir como necessária a articulação para além das
fronteiras das NUT III no que diz respeito a um trabalho integrado de oferta e
promoção turísticas.
4.2.7. Educação
Em matéria de Educação, os municípios têm vindo a assumir progressivamente
novas responsabilidades, prevendo-se um reforço das mesmas para os próximos
anos. Em 2008, houve um conjunto muito alargado de municípios (mais de um
terço) que assinaram contratos de execução para a transferência de
competências do governo central para as autarquias. Em 2013, foi criado o
programa “Aproximar a Educação”, no âmbito do qual o Governo estabeleceu
contratos com as autarquias para a delegação de competências, mediante
um conjunto de princípios.
Se é certo que os municípios tiveram um papel muito significativo na educação
pré-escolar, têm vindo, também, a assumir progressivamente novas
responsabilidades nos três ciclos do ensino básico. O programa “Aproximar a
Educação” pretende reforçar as responsabilidades dos municípios (para já,
cerca de uma dezena em projetos-piloto4) para além de um mero papel de
“empreiteiros” da educação. Nesta linha, os municípios passam a assumir mais
responsabilidades ao nível da gestão do currículo, podendo decidir sobre cerca
de 25% do que nele deverá constar. Contrariamente ao que acontecia no
passado, por exemplo, com as AEC, em que alguns municípios optaram por
delegar em empresas a responsabilidade da sua operacionalização, este novo
programa obrigará a que os municípios sejam capazes de pensar de forma mais
estratégica a educação, conhecendo as necessidades locais e expectativas
dos vários agentes da comunidade educativa (encarregados de educação,
empresas, associações e outros agentes locais), e se revelem capazes de
delinear, implementar e avaliar as necessárias respostas.
4 De modo a poderem integrar este programa-piloto, os municípios deverão obrigatoriamente cumprir os
seguintes requisitos: 1) Carta educativa atualizada no sentido prospetivo (p.ex. incluir no projeto educativo a
3ª idade); 2) Projeto educativo municipal aprovado formalmente (que é plurianual); 3) Projetos Educativos de
todos os agrupamentos de escolas devidamente atualizados e aprovados.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
59
Esta tendência em termos de assunção de novas competências acarretará
implicações significativas nas competências dos recursos humanos dos
municípios, nomeadamente no domínio da Educação.
Nesta perspetiva alargada de responsabilidade do município em matéria de
Educação, importa, também, como atrás já foi referido, que seja considerada
a evolução demográfica, nomeadamente no que se refere ao envelhecimento
da população. A intervenção dos municípios no que se refere à
educação/formação para a 3ª idade tem sido residual (eventualmente, algum
apoio às “universidades séniores”), situação que terá de ser revista à luz das
responsabilidades crescentes dos municípios neste domínio.
4.2.8. Incorporação crescente da tecnologia
A quantidade de soluções tecnológicas e o ritmo a que surgem originou um
verdadeiro frenesim à volta das tecnologias urbanas, até e desde logo porque
ignorar as potencialidades das modernas TIC ao serviço da transformação dos
serviços públicos é perder competitividade e vantagens comparativas. O futuro
está online.
As novas ferramentas e tecnologias mudam o modo como os cidadãos se
comportam e interagem e, também, o que esperam da administração pública
(central e local) e esta inovação tecnológica sem precedentes, com ritmos e
velocidades difíceis de prever, traz inovações que obrigam a repensar papéis e
responsabilidades da administração pública local.
De acordo com o Banco Mundial, e-government remete para a utilização, por
entidades públicas, de tecnologias da informação e da comunicação
(networks, internet, computação móvel, ...), com vista a uma mudança, para
melhor, na relação entre cidadãos, empresas e administração pública,
tornando o serviço público melhor, mais barato e mais rápido.
Estas tecnologias podem servir diversos propósitos: prestação de melhores
serviços públicos a cidadãos, melhoria das interações com a economia,
empowerment de cidadãos através do acesso a mais e melhor informação e
maior eficiência na gestão pública. Entre outras vantagens possíveis, podem
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
60
destacar-se a diminuição de níveis de corrupção, o aumento de transparência,
o aumento de receitas e a redução de custos.
A questão está em saber utilizar as oportunidades que as TIC oferecem 5 ,
propósito que está longe de poder ser considerado fácil, pois obriga a
mudanças radicais e à inovação de modelos de funcionamento.
Daí que seja necessário conhecer e compreender as necessidades e
especificidades de cada cidade, de forma a prevenir uma corrida às
solicitações tecnológicas da moda. A título de exemplo, atente-se no próximo
grande acontecimento para o setor das TIC - a Internet das Coisas (Internet of
Things - IoT) e em previsões como as da CISCO segundo as quais, em 2020, 50
mil milhões de dispositivos estejam ligados à rede, expectativas que, pelo
entusiasmo que geram em torno das cidades inteligentes, podem estar algo
inflacionadas.
Assim, e sem prejuízo de uma reflexão posterior a uma escala intermunicipal,
cada município deverá avaliar como os munícipes (pessoas e empresas) estão
a utilizar os serviços prestados e, só depois, decidir quais as tecnologias mais
adequadas para alcançar os seus objetivos estratégicos.
A fase que agora se atravessa é a de algum entusiasmo excessivo em torno das
tecnologias urbanas e das alterações provocadas pela IoT, que se prevê que
venha a ser seguida por uma outra, mais realista, onde se perceberá que a
tecnologia não é a panaceia que resolve todos os problemas e se disporá de
critérios que permitam avaliar o verdadeiro potencial de cada solução
tecnológica.
Um outro aspeto a ter em conta, e decorrente da incorporação crescente da
tecnologia, é o crescente processo de desmaterialização dos procedimentos.
Também esta tendência constitui um desafio para os municípios pelos
5 Assim como eventuais ameaças. Atente-se, por exemplo, nas promessas dos carros autoguiados. No futuro,
veículos autónomos poderão constituir o modo privilegiado de transporte. Como resultado, haverá
desemprego crescente nos serviços de táxi, de transportes de passageiros e de mercadorias, problemáticas
legais relacionadas com acidentes e responsabilidades, questões regulatórias relacionadas com GPS e dados
telemétricos gerados por veículos e, sobretudo, uma profunda revolução no conceito de transporte público.
Simultaneamente, haverá diminuição de receitas (menos multas, pois os veículos cumprem as leis, mesmo nos
estacionamentos pagos, quando for possível pagar o parcómetro via telemóvel). Recorde-se, ainda, o uso
civil de drones e UAVs e os problemas de regulamentação que gera. Atente-se, por fim, nas evoluções da
inteligência artificial e nas mais do que prováveis consequências ao nível de fábricas a operar sem operários,
transportes autonomizados de condutores e máquinas a executar crescentemente funções de humanos,
tendências que, entre outras consequências como o desemprego crescente, agravarão a concentração de
riqueza numa elite e poderão estar na origem de conflitos e crises sociais.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
61
problemas complexos ao nível da sua implementação. Por um lado, existem
questões por resolver relacionadas com a segurança, o que origina problemas
de confiança. Por outro, há, em alguns casos, uma duplicação de
procedimentos – os que existiam e os mais recentes - o que gera problemas de
funcionamento e desperdício de recursos.
Este processo de desmaterialização irá, também, ter implicações ao nível da
formação de colaboradores.
Em suma, deverão ver-se reforçadas as capacidades ao nível da reflexão crítica
dos potenciais benefícios e riscos dos desenvolvimentos tecnológicos e
competências de roadmapping tecnológico.
4.2.9. Envolvimento e participação dos cidadãos
Parece existir, atualmente, uma tensão entre eficiência e democracia. Todos os
dias, os responsáveis das autarquias tomam centenas de decisões com pouca
(ou mesmo nenhuma) participação dos habitantes. Estes escolheram os seus
líderes na expectativa de que tomem a grande parte das decisões tendo em
vista os interesses da “cidade”, sem procurar necessariamente o consenso. Isso
ajuda a perceber a lógica do topo para a base (TOP-DOWN) com que os
municípios tipicamente funcionam. E, de facto, há decisões que os líderes locais
podem e devem tomar, que são bem informadas e adequadas, sem exigirem
a participação dos cidadãos (exemplo: a instalação de LED na iluminação
pública).
No entanto, é hoje consensualmente admitido que os conselheiros mais
importantes que um líder local pode ter são os seus habitantes. Em particular,
quando, como atualmente, as populações são cada vez mais qualificadas, e
portanto, com mais vontade e possibilidade de participarem ativamente. E há
problemáticas e decisões que muito beneficiariam com processos de decisão
da base para o topo (BOTTOM-UP). A título de exemplo, refiram-se as
necessidades de mudanças de comportamentos (como é o caso dos sistemas
de veículos partilhados).
Daí que uma das principais preocupações dos municípios seja a de garantirem
níveis superiores de eficiência e eficácia, ao mesmo tempo que reúnem
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
62
consensos e garantem uma participação ativa dos cidadãos. A preocupação
dos líderes municipais será, portanto, a de envolver os cidadãos, aproveitando
a sua vontade de participar, colocando-os voluntariamente a “trabalhar” em
prol do município (pessoas e organizações) e garantindo, por essa via, mais e
melhor democracia (comunidade inteligente), ao mesmo tempo que reservam
para si as decisões que beneficiam de uma abordagem TOP-DOWN (governo
inteligente). A complementaridade destas duas formas de tomada de decisões
é um dos eixos das cidades inteligentes.
Os municípios terão, por isso, que prestar mais atenção aos jovens e, em
particular, aos movimentos que começam a aparecer nas redes sociais, pois a
crescente utilização destas pode facilitar a aproximação dos cidadãos ao
poder e à tomada de decisão. Em particular, por parte das pessoas mais
familiarizadas com as novas tecnologias e assíduas nas redes sociais. O que
significa também que deverão ser equacionadas formas de garantir o
envolvimento das pessoas que não se identificam com as novas TIC e as redes
sociais, bem como das mais info-excluídas. Este cuidado é tanto mais
importante quanto mais o envelhecimento da sociedade gera um número
crescente de “séniores” menos familiarizados com as novas tecnologias. Este
esforço de envolvimento dos cidadãos apenas faz sentido sem fenómenos de
exclusão, sob pena de, em vez de smart cities, se construírem smart islands, onde
uma minoria da população, a que está capacitada para tal, se encontra na
linha da frente e a enorme maioria fica à margem das ilhas de desenvolvimento.
Em suma, sendo consensual a necessidade de uma maior aproximação dos
cidadãos ao poder local, o seu envolvimento na tomada de decisão e uma
maior participação exigirão uma inteligente e estratégica combinação das
duas abordagens (do topo para a base e da base para o topo), reflexão essa
que determinará, por sua vez, as estratégias e canais/ferramentas que
promovam uma maior e melhor comunicação entre estruturas municipais e
munícipes.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
63
4.3. Implicação dos desafios para o
funcionamento dos municípios e para as
competências dos recursos humanos
4.3.1. Mudança cultural no serviço público
É urgente que se promova uma mudança cultural a partir da qual se volte a
conferir dignidade ao serviço público. Uma primeira e decisiva tarefa para o
conseguir passa pelos próprios funcionários públicos; daí a necessidade de
sensibilizar todos os colaboradores dos municípios, do topo à base, para a
importância do serviço público, no sentido em que tenham orgulho, valorizem
e se comprometam com o serviço que prestam à comunidade, agindo em
conformidade.
4.3.2. Modelo de Organização
Os municípios funcionam ainda com base em modelos demasiado
hierarquizados, o que compromete a rapidez, a eficiência e a eficácia na
qualidade das respostas e na resolução de problemas. Paralelamente, a
pesada regulamentação torna o trabalho mais complexo.
Caberá a cada município definir estrategicamente qual a lógica organizacional
que mais se adequa à realidade onde se encontra, com base na análise
criteriosa de três modelos de organização municipal:
Modelo burocrático;
Modelo de contrato (privatização): o município contratualiza aquilo que
considera não conseguir realizar com a eficiência e eficácias necessárias;
Modelo de município parceiro (assumindo as suas responsabilidades, os
municípios procuram criar as condições para um papel ativo e um maior
envolvimento dos cidadãos na procura das soluções e da qualidade dos
serviços prestados).
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
64
4.3.3. Município prestador de serviços
De entre os vários caminhos possíveis para que os municípios vejam aumentadas
as suas receitas e garantam mais autonomia financeira, coloca-se a hipótese
de uma “empresarialização das autarquias”, ou seja e na prática, passar a
cobrar pela prestação de determinados serviços. Esta evolução possível, a
desejar-se, requer a reconversão de alguns colaboradores dos municípios,
nomeadamente aqueles que desempenham funções cada vez menos
requeridas, dotando-os de competências para a prestação de serviços
valorizados pelo “mercado”. A título de exemplo, refira-se a acentuada
redução do número de obras, o que implica que os funcionários do setor do
urbanismo tenham, atualmente, uma taxa de ocupação mais reduzida,
podendo ser reconvertidos em importantes recursos para a área da
regeneração urbana (a regeneração urbana está ligada à regeneração social,
podendo haver daqui um importante impacto social).
Este é um dos exemplos que ilustram a necessidade de apostar nas
competências transversais dos colaboradores dos municípios, a partir das quais
se possam definir estratégias de maiores níveis de polivalência.
4.3.4. Município mediador
Uma outra tendência, menos empresarial, aponta para que os municípios
possam ser mediadores, com a função de resolver problemas entre as pessoas
que necessitam dos serviços e as instituições que os oferecem (por exemplo,
IPSS).
4.3.5. Município modelizador
O poder local pode e deve desempenhar um papel importante ao nível das
perceções comportamentais, encorajando e incentivando as pessoas a agir
proativamente, de forma a mitigar e minimizar consequências de algumas das
megatendências. Por exemplo, padrões de vida mais saudáveis, diminuição do
consumo de recursos como água e energia, estímulo à utilização de materiais
amigos de carbono, etc.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
65
4.3.6. Comunicação intra e extra-organizacional
Na senda da tendência de aproximação do poder público aos cidadãos,
importa facilitar a comunicação intra-organizacional, no sentido em que o
colaborador do município seja capaz de facilmente encontrar informação
relevante para a concretização das suas atividades, nomeadamente no
contacto com o cidadão. Importa, também, que os municípios identifiquem
estratégias e práticas facilitadoras da comunicação com a comunidade. A
partilha de dados recolhidos ou acessíveis pelo município com a comunidade
pode ser uma estratégia para gerar “negócio”. Trabalhar progressivamente na
linha das smart cities, como atrás já se referiu, pode ser uma estratégia a ter em
conta.
4.3.7. Capacitação dos Autarcas
A tomada de consciência do benefício resultante de um trabalho colaborativo
não está, ainda, enraizada nos autarcas, pelo que é fundamental trabalhar essa
competência. De referir, contudo, que qualquer formação equacionada para
os líderes das autarquias deve ter contornos diferentes da formação tradicional,
sob pena de gerar baixos níveis de adesão. Deve integrar atividades de caráter
lúdico com atividades de aquisição de competências (teambuilding). A título
de exemplo, refira-se o facto de a capacitação de autarcas ter vindo a ser
trabalhada em diferentes países com base em estratégias como as do “retiro
de líderes”.
Independentemente da forma de organização da formação por que se venha
a optar, será obrigatório efetuar uma avaliação do esforço formativo, de modo
a poder aferir o seu impacto.
4.3.8. Planeamento estratégico
Na esteira do ditado “as escadas limpam-se de cima para baixo”, identifica-se
como relevante promover o desenvolvimento de competências no domínio do
planeamento estratégico, nomeadamente junto daqueles que têm a
responsabilidade de definir (ou ajudar a) a estratégia da autarquia numa lógica
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
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territorial. Importa, por isso, contribuir para níveis superiores de consciência da
importância de fatores como globalização, geopolítica e geoestratégia, o que
inclui conhecimento de tendências e drivers, antecipação dos seus impactos
nos processos de tomada de decisão e planeamento a longo prazo baseado
em cenários.
Mais do que em qualquer outro momento da história, os acontecimentos e as
decisões numa parte do mundo influenciam as vidas no extremo oposto do
planeta. A governação pública necessita de dominar capacidades e
competências que permitam introduzir um maior fôlego e uma maior
capacidade de focagem no longo prazo, em detrimento do imediatismo, bem
como de análise de riscos e de gestão da mudança, de modo a mais
eficazmente fazer face à complexidade crescente dos problemas e situações
com que é confrontada.
4.3.9. Gestão financeira
O futuro próximo (se não mesmo o presente) valorizará uma maior sofisticação
ao nível da gestão financeira, com domínio aprofundado da integração
internacional dos mercados e de evoluções possíveis ao nível das receitas
fiscais. Tendo em conta que à administração pública, central como local, é
crescentemente exigido que faça mais com menos, importará que se disponha
de níveis superiores de conhecimentos e competências ao nível da gestão
financeira e de orçamentação, assegurando gestão fiscal prudente,
planeamento a longo prazo e estratégias focadas em resultados.
Do mesmo modo, serão cada vez mais importantes mecanismos de avaliação
de programas e projetos assentes em resultados e métricas. Convirá que as
avaliações sejam, cada vez mais, suportadas e baseadas em dados robustos,
com base em indicadores e metas quantificados e permitam equacionar
alternativas e opções. Por exemplo, de forma a garantir a eficácia de
programas sociais e que os dinheiros públicos estão a gerar retorno ao cidadão
comum, os municípios terão de prestar crescente atenção a resultados.
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4.3.10. Gestão do conhecimento
A gestão do conhecimento é uma necessidade crescente das organizações,
em geral, não constituindo os municípios exceção. Vários são os drivers que
justificam esta aposta, de entre os quais se destacam as necessidades de
crescente inovação organizacional, pois a partilha de conhecimento constitui
um forte potenciador do aparecimento de ideias e processos inovadores para
responder aos desafios com que os municípios se deparam. Simultaneamente,
a gestão do conhecimento pode contribuir para simplificar e agilizar processos,
reduzir custos, melhorar a eficácia e eficiência na partilha de informação. De
facto, importa que os municípios, como todas as organizações, consigam
“saber aquilo que sabem”.
Esta preocupação com o que se convencionou chamar a gestão do
conhecimento ganha novos contornos e premência num contexto de
envelhecimento da população ativa, em que um número significativo de
colaboradores se aproxima da idade da reforma. São pessoas com um
importante conhecimento experiencial acumulado, tácito e explícito, de
enorme utilidade e potencial, capital que convém identificar, recolher,
trabalhar e (re)colocar ao serviço da organização.
4.3.11. Aprendizagem e Educação ao Longo da Vida
A tendência de envelhecimento demográfico (acima descrita), em particular a
diminuição do número de jovens e o decorrente risco de empobrecimento da
pool de competências locais, implica que haja uma aposta na
atualização/reciclagem das pessoas ativas.
Eis porque se torna premente assumir o paradigma da aprendizagem ao longo
da vida, não apenas numa lógica reativa (formação e aprendizagem na
sequência da introdução de inovações / mudanças organizacionais e
processuais), mas numa lógica estratégica, proativa e a prazo, que seja
catalisadora de inovação.
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4.3.12. Gestão da diversidade
Entre outras consequências, o envelhecimento da população está a determinar
que, nas organizações (inclusive nas municipais), coexistam três gerações
diferentes, com formas diferentes de pensar, viver e sentir e com representações
diferentes da profissão, seus contornos e propósitos.
Para além das consequências que isto acarreta ao nível da formação (é
diferente organizar formação consoante se tratem de nativos digitais ou de
baby boomers), isto origina, ao nível da gestão de recursos humanos,
necessidades de competências de gestão da diversidade que importa
antecipar e resolver.
4.3.13. Gestão e negociação de contratos
Tendo em conta que, nomeadamente na relação estabelecida com o governo
central, os municípios assumem cada vez mais uma relação de contrato,
importa que sejam reforçadas competências relacionadas com este domínio.
4.3.14. Ecossistema de empreendedorismo
O empreendedorismo assume-se como uma componente relevante para o
desenvolvimento, pelo que importa que os municípios tenham um papel ativo
neste domínio. Para o efeito, preconiza-se que haja capacidade para efetuar
um balanço de competências do que já existe, desenhar o que pode ser útil
para a comunidade e fazer o levantamento de micro-negócios, culminando
com a criação de condições para que emirjam projetos integrados nesta
estratégia.
Neste domínio, reforça-se, ainda, a relevância do desenvolvimento de
competências para a promoção do empreendedorismo sénior e social.
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4.3.15. Técnicas legislativas
Tem-se verificado, ao longo dos anos, uma produção muito significativa de
regulamentos e dispositivos normativos por parte, também, dos municípios. Esta
produção exacerbada no sentido de tudo estar detalhadamente definido tem
levado os municípios a recorrerem a profissionais externos para a sua
concretização. É necessária uma mudança de abordagem neste domínio, para
o que se propõe o desenvolvimento de competências no domínio das técnicas
legislativas, com vista a que os municípios simplifiquem os normativos e assumam
a capacidade para os conceber.
As competências neste domínio serão, também, relevantes para que o
município seja capaz de agilizar a compreensão da legislação produzida e, por
conseguinte, concretizar as suas atividades.
4.4. Considerações finais
Não pretendendo operar uma síntese das várias tendências e implicações aqui
mencionadas, consideramos que valeria a pena relevar algumas ideias
norteadoras da mudança da administração pública, seja ela central ou
regional/local, ideias essas que a literatura6 tem consensualizado e que nos
parecem constituir um interessante mote para o trabalho a desenvolver e
enquanto referente para o diagnóstico de necessidades de formação e de
qualificação.
Tabela 16 - Constrangimentos atuais e práticas governativas expectáveis no contexto da
evolução da administração pública local
Constrangimentos atuais Práticas governativas expectáveis
Políticas baseadas em ciclos eleitorais
Políticas baseadas em evidências e
focadas em imperativos
locais/regionais e nas prioridades dos
cidadãos
Políticas fiscais e orçamentos bem
intencionados mas distanciados da
realidade
Políticas fiscais e orçamentos bem
suportados e traduzidos em resultados
Governações reativas preocupadas
com as questões da atualidade
Governações proativas orientadas
para os problemas de amanhã
6 Traduzido e adaptado de KPMG, 2014, Future State 2030: the global megratrends shaping governments,
retirado de https://www.kpmg.com/ID/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/Future-State-
2030.pdf.
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Constrangimentos atuais Práticas governativas expectáveis
Soluções políticas baseadas em
estratégias de curto/médio prazo
Soluções políticas baseadas em
estratégias de médio/longo prazo
Desempenho e resultados são objeto
de discussão
Desempenho e resultados são objeto
de ação
Serviços públicos centrados na oferta
(como os pretendem/conseguem
prestar)
Serviços públicos concentrados na
procura (aquilo de que os cidadãos
necessitam)
Prestação de serviços públicos
marcada por enorme burocracia
Prestação de serviços públicos
assegurada por entidades testadas
pelo mercado, com base em alianças
e parcerias
Governação lenta na adoção de
novas tecnologias
Governação rápida a adotar e integrar
novas tecnologias
Modelos e canais de prestação de
serviços lentos na implementação e
difíceis de alterar
Modelos e canais de prestação de
serviços de rápida implementação e
fáceis de alterar
Implementação de grandes projetos
nem sempre respeitando orçamentos,
prazos, níveis expectáveis de
qualidade e de funcionalidade
Implementação de grandes projetos
que frequentemente cumpra os
objetivos definidos em termos de
orçamentos, prazos, qualidade e
funcionalidade
Pesados mecanismos de regulação,
desatualizados e com dificuldade de
acompanhar o ritmo dos
acontecimentos
Regulação robusta, entendida como
necessária e capaz de antecipar
necessidades emergentes
Planeamento compartimentado de
utilização de recursos
Recursos e capital são planeados,
geridos e avaliados numa lógica
sistémica de relação entre
departamentos
Práticas não alinhadas com os
objetivos e aversão ao risco
Alinhamento e coerência entre
objetivos organizacionais e adequada
gestão do risco
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5. Linhas Estratégicas dos municípios
pertencentes à CIM Cávado
O presente trabalho impunha que, para além dos drivers e das tendências que
parecem marcar o futuro da administração pública local, se dispusesse de um
quadro de referentes com os grandes horizontes estratégicos dos municípios da
CIM Cávado, a médio/longo prazo, e que enformasse o diagnóstico de
necessidades de formação (e o consequente planeamento).
É essa a razão de ser do presente capítulo, que se encontra estruturado em duas
partes, numa preocupação de operacionalização progressiva:
Grandes Opções Estratégicas
Objetivos de Médio Prazo
Vale a pena referir, a este respeito, que a recolha de informação se baseou
mais nos objetivos estratégicos (do município e das diferentes áreas) e menos
nos problemas atuais ou imediatos. Procurou-se, por isso, uma abordagem mais
proactiva / prospetiva e menos uma abordagem reativa. Este esforço da
equipa de projeto nem sempre encontrou uma resposta congruente com as
fontes de informação que foram sendo convocadas. Notou-se, não raras vezes,
ora uma baixa prática corrente reflexiva sobre objetivos estratégicos, ora uma
associação muito forte às necessidades de resposta imediata, muitas vezes
decorrente do cumprimento de normativos legais.
Nomeadamente no âmbito das sessões de focus-group intramunicipal, houve
um grande esforço no sentido de centrar a reflexão na linha estratégica e
prospetiva, sendo que, foi notório que uma parte dos presentes se mostrou, em
determinados momentos, pouco familiarizado com este registo e, por
conseguinte, se tenha mostrado algo reticente quanto à relevância de uma
abordagem desta natureza.
Todavia, os resultados obtidos podem ser considerados muito satisfatórios, uma
vez que, para além das conclusões que a seguir apresentamos, estamos certos
de que foi despoletada uma reflexão crítica sobre a ação dos municípios nas
diferentes áreas e, certamente, tal contribuirá, também, para a concretização
de algumas mudanças na linha de ação dos mesmos.
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5.1. Grandes Opções Estratégicas
Nesta parte, agregamos informação recolhida em diversas fontes, de entre as
quais destacamos: entrevistas realizadas aos representantes políticos de cada
autarquia; sessões de focus-group (com peritos da administração pública,
dirigentes e chefias intermédias), bem como alguns documentos estratégicos
de referência. Da análise da informação mencionada anteriormente,
consideramos que as grandes apostas ou eixos estratégicos de intervenção nos
municípios da CIM Cávado são os que a seguir se apresentam:
Desenvolvimento Económico
Empreendedorismo e Criação de Emprego
Turismo e Valorização do Território
Qualidade de vida e bem-estar dos cidadãos
Incorporação crescente das TIC
5.1.1. Desenvolvimento Económico
Uma preocupação e intenção partilhada por todos os municípios é,
precisamente, o desenvolvimento económico, fixando e captando
investimento e melhorando as condições de atração e acolhimento de novas
empresas, com a consequente criação de empregos.
Esta estratégia está alinhada com as Grandes Opções do Plano 2016-2019,
onde é referida a intenção de “apostar na valorização do território como forma
de atrair investimento estrangeiro, desenvolvendo uma oferta integrada, para
um horizonte temporal alargado, que integre benefícios fiscais, compromissos
de cofinanciamento, ….”, estando previsto, a nível nacional, “(…) um plano
específico de atração de investimento estrangeiro estruturante que potencie
recursos humanos qualificados e resultados de projetos de I&D, que valorize a
nossa posição geoeconómica, tire partido das vantagens competitivas
existentes no tecido económico, colabore na valorização sustentada de
recursos naturais e que, além disso, possa funcionar como fator de dinamização
de novos clusters promissores para a economia portuguesa”
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
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Nesta linha de ação e em total alinhamento com a estratégia nacional de
“convocar os municípios para que, juntamente com empresas e universidades,
desenvolvam projetos de inovação e competitividade …” potenciando os seus
recursos naturais, Esposende, município litoral, assinou um Protocolo de
Cooperação com a Universidade do Minho, com vista à instalação, no
concelho, de duas unidades dedicadas à investigação básica e aplicada com
um forte enfoque na criação, proteção e valorização de conhecimento em
diversas áreas científicas que se enquadram no domínio da ciência e
tecnologia marinhas. Trata-se do Instituto Multidisciplinar de Ciência e
Tecnologia Marinha (IMCTM) e do Centro de Divulgação Científica de
Atividades Marinhas (CDCAM), que irá divulgar atividades de ciência e
tecnologia marinha, atividades ligadas à arqueologia e história naval,
atividades pesqueiras, entre outras.
Na entrevista realizada, a vereadora para a Coesão Social, Saúde Pública,
Mercados e Feiras, Comércio e Indústria, Agricultura e Pescas e Qualidade e
Modernização Administrativa refere que a primeira parte do mandato foi
dedicada à preparação de um regulamento que oferecerá um conjunto de
incentivos para a fixação de investimento na região e para a modernização das
empresas locais - “conjunto de incentivos que serão do conhecimento público
em 2016”. No que concerne à atração de investimento, o município aposta nos
incentivos e preconiza avançar com o centro de negócios.
Apesar de a taxa de desemprego no concelho de Esposende se encontrar
abaixo da média nacional, através do Gabinete de Estudos e Planeamento
Estratégico, a autarquia procura promover as potencialidades do concelho,
prestando apoio às atividades empresariais, numa lógica de rede,
designadamente na gestão e apresentação de candidaturas a diferentes
fontes de financiamento.
Braga tem como principal protagonista para a dinamização económica e
criação de emprego a Agência para a Dinamização Económica de Braga, a
InvestBraga, braço económico do município. Através da atração de
investimento e de empreendedores, e com a inovação como um dos seus fios
condutores, a referida agência aposta na credibilização do município
enquanto parceiro de negócio junto de investidores nacionais e internacionais,
apoiando:
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
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- a criação de novas empresas nos diferentes setores de atividade
(indústria, comércio, serviços ou mesmo no setor primário) que valorizem
o investimento local e promovam o crescimento do VAB e do emprego
na região;
- a promoção do desenvolvimento de novas atividades económicas, de
alto valor acrescentado e de cariz tecnológico, que potenciem o
crescimento do PIB da região, as exportações e o emprego qualificado;
- a promoção do desenvolvimento de atividades económicas já
existentes, em sectores-chave do Concelho, procurando promover a
inovação das atividades com forte know how na região (subir na escala
de valor, com produtos e serviços de maior valor acrescentado);
- o acompanhamento/monitorização da implementação do Plano
Estratégico para o Desenvolvimento Económico.
O desenvolvimento económico através da captação de investimento e apoio
ao empreendedor é, também, um dos objetivos estratégicos do município de
Barcelos, através da Agência Municipal de Investimento e Desenvolvimento
Económico (AMIDE). Este município integrou, também, o projeto do balcão
único eletrónico nacional, designado “Balcão do Empreendedor (BdE)”, o qual
presta todos os serviços necessários ao exercício de atividades económicas.
No caso de Amares, para além da atração de investimento e do
desenvolvimento do empreendedorismo, são assumidas outras estratégias para
o desenvolvimento económico, que passam, sobretudo, pelo reforço da
imagem do concelho como destino turístico, pela revitalização do comércio
local, aumentando a oferta de produtos tradicionais e, ainda, pela valorização
das atividades agrícolas enquanto mecanismo de desenvolvimento
económico. De acordo com o Presidente da Câmara, “Amares como um
território único com uma riqueza que está para além das imensas
potencialidades do seu património histórico, cultural e ambiental, cuja
identidade pretendemos estimular e afirmar através da valorização dos
produtos locais e tradições (…) querendo a Câmara assumir-se como motor de
desenvolvimento e crescimento do concelho, ao lado do empresário”.
Na mesma linha, o vice-presidente do município de Vila Verde reforça que um
dos objetivos estratégicos do concelho é promover o desenvolvimento
económico e social do território, sendo para isso necessário atrair investimento
e proporcionar mais e melhor emprego. Essa atração passará por investimento
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
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em infraestruturas recorrendo a fundos comunitários, pela ampliação de zonas
de acolhimento empresarial, pela isenção de taxas - designadamente em obras
destinadas a fins turísticos, agrícolas, pecuários ou florestais – bem como pela
dinamização do comércio tradicional e o apoio ao artesanato.
Por sua vez, e conforme o referido pelo presidente do município de Terras de
Bouro, Joaquim Cracel, “o concelho tem condições naturais únicas e recursos
endógenos de elevado potencial, favoráveis ao lançamento de novos
negócios e ao investimento externo, com destaque para os sectores do Turismo
e Bem-Estar, Agricultura e Produtos Tradicionais, Ambiente e Paisagem, e Cultura
e Património, assentando nestas áreas a estratégia de desenvolvimento
económico do concelho”. Considera, também, que o município deve ser o
motor para dinamizar a economia, promovendo a cooperação e a articulação
com os agentes económicos, no sentido de criar condições para o
desenvolvimento de novas atividades económicas. A valorização da floresta e
da agricultura (e áreas afins como pastorícia, silvicultura,…) é, também, um dos
objetivos estratégicos para Terras de Bouro, sendo esta atividade de grande
relevância na economia do concelho, tendo em conta a vasta área de cultivo
e floresta.
Considerando a ruralidade de grande parte do território da NUT III Cávado e
conscientes das oportunidades de financiamento que poderão advir das
estratégias de Desenvolvimento Local de Base Comunitária (DLBC) e numa
perspetiva de desenvolvimento económico dos concelhos, os seis Municípios da
CIM Cávado assinaram um protocolo de parceria com a Associação de
Desenvolvimento das Terras Altas do Homem (ATAHCA), para a Estratégia de
Desenvolvimento Local (EDL) planeada para o horizonte 2020, no âmbito da
DLBCRural – “Cávado com…Vida”, a qual abrange a totalidade das freguesias
dos concelhos de Amares, Terras de Bouro e Vila Verde e, parcialmente, os
concelhos de Barcelos (29 freguesias), Braga (15 freguesias) e Esposende (3
freguesias).
A visão da EDL para a DLBCRural do Cávado terá como foco o reforço da
competitividade territorial e da coesão social, com base na valorização
agrícola e agroalimentar, na promoção da inovação e do conhecimento, na
dinamização do tecido socioeconómico com ênfase na atividade turística,
numa lógica sustentável e implicando a participação de um número alargado
de agentes locais consubstanciado numa parceria territorial ativa.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
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Esta estratégia foi concebida de forma a valorizar os pontos fortes, ou ativos
territoriais, sociais, ambientais e económicos deste território, estando em sintonia
com as Grandes Opções do Plano 2016-2019, onde é referido que o governo
lançará um pacote de medidas que favoreça a atração e fixação de jovens
no interior, designadamente através do apoio a projetos empreendedores de
base tecnológica, de reabilitação de construções abandonadas nas vilas e
aldeias, da instalação de jovens agricultores e de jovens empresários rurais.
5.1.2. Empreendedorismo e Criação de Emprego O desenvolvimento local de base comunitária (DLBC), previsto no Acordo de
Parceria – Portugal 2020, visa promover, em territórios específicos, a
concertação estratégica e operacional entre parceiros, orientada para o
empreendedorismo e a criação de postos de trabalho. Um dos pressupostos é
o de que problemas de pobreza e de exclusão social poderão encontrar
resposta através do apoio às estratégias de desenvolvimento local, da
dinamização económica local, da revitalização dos mercados locais e do
estímulo à inovação social.
Deste modo, agricultores, desempregados e inativos, microempresas,
empreendedores e pessoas em idade ativa que pretendam entrar ou
permanecer no mercado de trabalho, assim como pessoas em risco de pobreza
ou exclusão, poderão ver financiados projetos de modernização da atividade
agrária, de transformação, comercialização e promoção de produtos
agroalimentares locais de qualidade, de criação do próprio emprego ou de
expansão de pequenos negócios de base local.
Esta abordagem abrangente de empreendedorismo e criação de emprego de
cariz local, prevista nas linhas de financiamento do Programa Portugal 2020, é
acompanhada pelos municípios pertencentes à CIM Cávado, nomeadamente
através de estruturas de apoio à empregabilidade, como os Gabinetes de
Inserção Profissional (Amares, Braga, Terras de Bouro e Vila Verde), do
desenvolvimento de uma atitude empreendedora, em parcerias com as
incubadoras como o IEMinho, BICMINHO, Startup Braga, bem como da
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disponibilização de serviços de apoio ao investimento / empresário ( Balcão do
Empreendedor - Barcelos).
No workshop “Empreendedorismo e Competitividade em Terras de Bouro”
realizado em 2014, o Presidente da Câmara Municipal, Joaquim Cracel,
anunciou que o município está a trabalhar intensamente com o BICMINHO no
sentido de criar um balcão de atendimento técnico e especializado de apoio
aos empreendedores e empresas do concelho, para a apresentação de
candidaturas a fundos europeus do quadro comunitário de apoio Portugal 2020.
Em Vila Verde, num encontro realizado no IEMinho, em 2015, que contou, entre
outros, com o movimento DishMob de Vila Verde, representantes da Câmara
Municipal de Vila Verde e da Escola Profissional Amar Terra Verde, foi dado o
primeiro passo para a construção do projeto Vila Verde Empreendedora, que
tem como principal objetivo a criação na região de um ecossistema que
fomente e potencie o empreendedorismo. O autarca de Vila Verde, António
Vilela, recordou que a câmara tem criado vários incentivos para que as
empresas se instalem no concelho, estando assim “reunidas todas as condições
para que Vila Verde se torne ainda mais empreendedora”.
Na entrevista realizada ao presidente do município de Amares, foi referido que
“fomentar o empreendedorismo esteve na base da criação do Gabinete do
Empreendedorismo, constituído por 5 técnicos do município, que nasceu com
o objetivo de criar dinâmica empresarial em diversos vetores, o qual também
tem como grande objetivo dar resposta ao tecido empresarial de Amares no
apoio à elaboração de candidaturas.”
O município de Esposende, com a instalação do Instituto Multidisciplinar de
Ciência e Tecnologia Marinha (IMCTM) e do Centro de Divulgação Científica
de Atividades Marinhas (CDCAM), pretende potenciar o empreendedorismo de
base tecnológica e a ligação a empresas, nacionais e internacionais, gerar um
número substancial de empregos qualificados de base tecnológica, assim
como criar sinergias e promover cooperações entre as instituições proponentes,
de modo a potenciar o uso das estratégias desenvolvidas em diversas
aplicações. A Câmara Municipal de Esposende assume que, como promotora
do crescimento económico, tem como um dos seus objetivos apoiar o
investimento municipal e extramunicipal, tornando o município um território
dinamizador do empreendedorismo. Através do Gabinete de Estudos e
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Planeamento Estratégico, “a autarquia presta apoio às atividades empresariais,
assumindo assim um papel funcional em rede, capaz de proporcionar uma
maior eficácia na gestão e apresentação de candidaturas a diferentes fontes
de financiamento, bem como garantir um apoio eficaz aos agentes
económicos e promovendo as potencialidades do concelho, fornecendo
informação atualizada sobre o contexto socioeconómico e as linhas de
financiamento existentes”.
O município de Braga, por seu turno, tem como uma das apostas centrais da
sua atividade o desenvolvimento do ecossistema empreendedor de dentro
para fora - ”de Braga para Portugal e para o Mundo”. Braga pretende continuar
a apoiar empreendedores nas diversas fases da criação de uma empresa, com
especial enfoque nas startups (jovens empresas baseadas em conhecimento,
de ambição internacional e elevado potencial de crescimento) capazes de
captar investimento e gerar postos de trabalho. De acordo com as informações
recolhidas, a estratégia de atuação deste município passa por: fomentar a
criação e a aceleração de startups baseadas em conhecimento com ambição
internacional e elevado potencial de crescimento; dinamizar o ecossistema de
empreendedorismo local através da promoção de sinergias entre as várias
entidades da Rede Startup Braga; apostar na especialização das áreas de
atuação da Startup Braga, de forma a criar diferenciação e valor a partir das
vantagens comparativas e competitivas da região; apoiar o desenvolvimento
de Startups com ambição internacional e elevado potencial de crescimento
que atuem em áreas cruciais para a existência e ecossistema forte, como são
os casos do eCommerce, Mobile e Internet of Things; apoiar e fomentar
participação das startups em iniciativas e programas internacionais de
aceleração e internacionalização; facilitar o acesso da comunidade da Startup
Braga a investidores nacionais e internacionais; atrair startups estrangeiras para
Braga, começando por estabelecer uma ligação mais estreita com a Galiza.
O compromisso assumido por todos os municípios para com o
empreendedorismo está firmado no Pacto para o Desenvolvimento e Coesão
Territorial da CIM Cávado, no âmbito do qual está contratualizada uma
dotação financeira, indicadores de realização e de resultados a atingir em 2018
e 2023, referentes à criação de emprego por conta própria, empreendedorismo
e criação de micro, pequenas e médias empresas inovadoras, bem como o
apoio ao desenvolvimento de viveiros de empresas, o apoio à atividade por
conta própria e à melhoria da empregabilidade.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
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5.1.3. Promoção do Turismo
O desenvolvimento do turismo foi referenciado, em todas as entrevistas, como
uma área prioritária de investimento pela globalidade dos municípios, o que
não será alheio ao facto de o sector do turismo ter conhecido uma evolução
muito positiva na região do Vale do Cávado. De facto, este território possui
diversos recursos turísticos de dimensão nacional e internacional (as cidades de
Barcelos e Braga, o Parque Nacional da Peneda Gerês, o Parque Litoral Norte e
as suas praias, o rio Cávado, as festividades e eventos culturais e desportivos, o
lenço de namorados de Vila Verde, a gastronomia, a Geira Romana, os
Caminhos de Santiago, a rede de arqueologia, a rede de museus, os locais de
culto, …), recursos que são hoje complementados por uma crescente oferta
turística, cada vez mais diversificada, inovadora e qualificada, resultante,
também, de um crescente ambiente concorrencial, interno e também com
territórios de proximidade. Estes territórios de proximidade, podendo ser
parceiros em alguns âmbitos, são os primeiros concorrentes na captação da
crescente procura turística, com ligeiras variações na sazonalidade da procura,
e também com diferentes motivos. As nacionalidades são cada vez mais
dispersas e novos mercados, com novos comportamentos, vão surgindo. Para
além da Europa, também Brasil, Ásia e alguns países de África poderão vir a
aumentar a procura da região. Nos mercados tradicionais, de maior
proximidade, as alterações dão-se essencialmente no motivo da visita. O Sol e
Mar dá lugar ao Surf e outras atividades náuticas; o Touring pode dar lugar ao
Turismo de Natureza com maior fixação para percorrer trilhos e ecovias; o
religioso pode ser complementado com o espiritual ou simplesmente cultural.
Estamos perante um território que se localiza na área promocional do Porto e
Norte de Portugal, dentro de uma sub-região que é o Minho, detentor de
recursos de dimensão internacional, com uma permanência média reduzida,
mas capaz de gerar novas ofertas turísticas para antigos e novos mercados, o
que obrigará a desenvolver uma oferta integrada aos seus visitantes.
Esta oferta integrada ganhará com a singularidade de cada município, pois
embora os recursos sejam muito diferenciados, fruto das caraterísticas de cada
região, podem complementar-se. Os dados estatísticos demonstram que a
permanência média na região não ultrapassa os dois dias, número que importa
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
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melhorar através de uma maior capacidade de persuasão junto dos turistas.
Para isso, é fundamental um conhecimento integrado da oferta da região que
ultrapasse a lógica individualizada do município.
Os diversos municípios, de acordo com as suas especificidades, têm bem
presente a necessidade de reter e fidelizar os turistas e de projetar a região além
fronteiras. Essa preocupação foi evidenciada pelo Presidente da Câmara de
Terras de Bouro, que referiu que o seu concelho deverá “Melhorar a oferta de
atividades turísticas no sentido de captar novos públicos, bem como levar os
visitantes a voltar (…) aumentar a afluência de turistas ao longo do ano, isto é,
procurar que a afluência de turistas não seja tão sazonal, que ao longo de todo
ano haja afluência de turistas”, sendo para isso fundamental trabalhar no
sentido de “divulgar/potenciar a marca “Gerês” a nível internacional”. Para
efeitos da internacionalização da marca Gerês, foi já apresentada uma
candidatura comunitária.
Sendo o turismo um setor determinante em termos económicos e estratégicos
para a globalidade dos municípios, é natural que seja motor para investimento
paralelo em áreas que concorrem para o sucesso da sua promoção. Disso é
exemplo Terras de Bouro, que está a trabalhar no sentido de “eliminar os focos
de poluição no concelho, pois 85% da área está dentro da rede natura, o que
faz com que seja um concelho altamente ecológico, logo é imprescindível a
intervenção no domínio do ambiente (…) Capacitar o concelho de
infraestruturas de saneamento básico, sendo que esta situação assume maior
dimensão no Verão, momento em que o concelho duplica a sua população
(...) criação de novos lugares de estacionamento”. Para a prossecução de
alguns destes objetivos, Terras de Bouro elaborou candidaturas a fundos
comunitários, visando a “ melhoria de infraestruturas, nomeadamente de praias
fluviais, renovação dos trilhos, requalificação das margens da Caniçada, no
sentido de desenvolver um projeto semelhante ao do Rio Paiva”.
Também o município de Vila Verde aposta na riqueza do seu património natural
e ambiental como fator de atração turística, sendo referenciada a existência
de alguns projetos (alguns intermunicipais, em sintonia com a necessidade de
criação de sinergias intermunicipais como forma de fortalecimento da região
enquanto destino turístico), como “as vias cicláveis junto ao Rio Homem (…)
Desenvolvimento de trilhos turísticos ligados ao ambiente e à paisagem,
gastronomia, cultura e tradições”. Este município aponta a necessidade de
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
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desenvolvimento de ferramentas de comunicação para dar a conhecer o
património a quem visita o concelho.
A grande aposta de Amares centra-se no reforço da imagem e da identidade
do concelho como destino turístico através da valorização das suas
características diferenciadoras e da sua beleza natural. Nesse sentido, o
Presidente da Câmara refere que a valorização deste território passará por um
conjunto de ações mais estruturais que visam melhorar a imagem do concelho,
nomeadamente a resolução de problemas de saneamento e a criação de
acessos, dando o exemplo do Monte de S. Pedro de Fins, onde há prática de
desportos radicais (campeões nacionais de parapente). Para além disso, foi
sinalizado um conjunto de ações nesse sentido, destacando-se a sistematização
da informação turística do concelho (alojamento, restauração e oferta cultural)
e algumas atividades em parceria, como “criar pacotes para turistas
envolvendo os agentes do terreno (agricultores, adegas de vinho verde,
hotelaria, restauração, artesãos, associações locais) (…), proporcionar aos
turistas das casas de turismo rural “programas” para que a sua permanência
seja mais interessante (…), criar uma associação dos produtores de laranja de
Amares (aguarda os resultados do estudo da Universidade do Minho sobre a
caraterização da laranja, de forma a criar um tipo de “BI da laranja de Amares”
(…), melhorar a qualidade do vinho verde de Amares (estudo com a
Universidade do Minho sobre a levedura do vinho) (…), colocar a restauração
a consumir os produtos locais (carta de vinhos verdes com as 5 marcas de
Amares, criar “natas de laranja de Amares” integrado no plano estratégico para
a restauração, pastelaria e hotelaria”.
O Presidente da Câmara Municipal de Esposende, numa entrevista pública ao
jornal Expresso, afirmou que Esposende é um concelho com história no setor do
turismo, numa clara alusão a Ofir como destino muito procurado nos anos 70,
embora lamente que “depois tenha havido algum declínio”.
O autarca considera que o município tem um importante papel neste domínio,
cabendo-lhe dinamizar o concelho e torná-lo atrativo para os turistas. Na sua
perspetiva, falta investimento privado, dado que não compete ao município ser
o agente turístico, mas sim criar condições e estabilidade para os investidores.
A esse respeito, o autarca refere a requalificação urbana, a dinamização do
festival musical “Sons de Verão”, a promoção de diferentes iniciativas
gastronómicas ou o investimento no desporto como apostas importantes e
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
82
fundamentais. Reforça que “de junho a setembro, não temos que nos
preocupar; temos é que ter iniciativas para a época baixa”, sendo o combate
à sazonalidade um grande desafio. Para além da base assente no sol e praia,
“é importante potenciar o que temos de melhor”, sublinhando o “património e
o facto de Esposende estar inserido no Parque Natural do Litoral Norte”. O edil
defende que “é preciso apostar numa estratégia concertada do ponto de vista
do que é o marketing territorial”.
O Município de Braga é, na atualidade, o terceiro maior aglomerado urbano
do território nacional, apresentando características distintivas dos restantes
municípios. A afirmação turística do concelho é, à semelhança dos restantes
municípios, um dos principais vetores da ação municipal, sendo uma das
grandes prioridades do atual executivo municipal posicionar, dinamizar e
requalificar o destino Braga.
Braga apresenta uma história e património ricos e diversificados, com excelente
acessibilidade e mobilidade, fruto da localização estratégica que possui no
noroeste da península ibérica. É a porta de entrada do Gerês, está na
encruzilhada dos Caminhos de Santiago de Compostela e assume-se como
capital do turismo religioso. Possui uma vasta herança romana, medieval e
barroca, apresentando uma oferta cultural permanente e dirigida a todos os
públicos.
Braga tem como grande objetivo a sua consolidação como destino turístico de
permanência no seio da euro-região norte Portugal Galiza, almejando ser
escolhido como o local onde se pernoita e de onde se parte à descoberta de
toda a euro-região. Neste sentido, Braga procura orientar a sua atuação no
sentido de proporcionar novas, distintas e marcantes experiências a quem visita
a cidade como destino de férias, por forma a reforçar o posicionamento no
roteiro turístico do norte de Portugal e da Galiza e, desta forma, atrair e reter
cada vez mais turistas nacionais e estrangeiros, aumentando a sua
permanência no concelho.
O município aposta na criação de uma grande diversidade de programas e
roteiros em áreas como cultura, património, religião, natureza, gastronomia,
comércio e, também, o turismo de negócios, conferências e congressos.
Assume a missão de fazer crescer o valor do turismo através do incremento do
número de visitantes, do consumo efetuado no concelho e do período de
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
83
estada. Para tal, delineou um conjunto de ações estratégias prioritárias nesta
área, tais como a criação de um “Plano de Imagem e Comunicação Turística”
por segmentos de oferta e mercado geográfico, a produção de conteúdos em
diversos suportes, a disponibilização de plataformas eletrónicas de divulgação,
a criação do “Cartão Único” para todos os museus, a participação em feiras e
eventos promocionais, nacionais e estrangeiros, o estabelecimento de parcerias
com operadores de roteiros Lisboa/Fátima/Santiago e operadores
internacionais e operadores aéreos, principalmente “low cost” e com
operadores de cruzeiros, a redefinição dos materiais promocionais, a criação
de guias dirigidos a cidadãos com deficiências visuais ou auditivas, o reforço da
sinalização para os seus principais monumentos, a dinamização dos Caminhos
de Santiago de Compostela, atraindo peregrinos e turistas a iniciar o percurso
em Braga e também o percurso inverso, a elaboração de roteiros multilingues
associados a temáticas (barroco, medieval, romano, gastronómico, cultural,
eventos, arquitetura, religioso, património e museus, percursos pedestres,
miradouros, animação noturna, festas e romarias, entre outros), a criação de
pacotes turísticos para promoção de City Breaks, a realização de ações de
formação aos profissionais de hotelaria, restauração, serviços e outros que
contactem com turistas/visitantes, a promoção de campanhas de marketing
em outras zonas do país e estrangeiro, a promoção dos grandes eventos do
município como Semana Santa, Braga Romana, São João, Mimarte, Noite
Branca, Encontros da Imagem, Braga Barroca, Braga é Natal e Presépio Vivo de
Priscos.
Das preocupações e estratégias mencionadas, ressalta a ideia (que,
inclusivamente, emergiu na sessão de focus-group com os peritos) da
necessidade de um plano estratégico do território que extravase a lógica
concelhia, tendo em conta as inúmeras vantagens de existir uma estratégia
turística integrada de cariz supramunicipal.
Importará, sobretudo, ajudar a criar condições para que os objetivos
estratégicos de cada município no setor do turismo sejam o catalisador para
projetos e iniciativas integradas e sinergéticas, ao invés de reforçarem a
concorrência entre municípios. De referir que este desiderato está longe de ser
fácil, a julgar pela sobreposição de interesses dos municípios da CIM Cávado.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
84
5.1.4. Qualidade de vida e bem-estar dos cidadãos
Segundo a Organização Mundial de Saúde (OMS), qualidade de vida é “a
perceção que um indivíduo tem sobre a sua posição na vida, dentro do
contexto dos sistemas de cultura e valores nos quais está inserido e em relação
aos seus objetivos, expectativas, padrões e preocupações”. Trata-se de uma
definição que integra saúde física e psicológica, nível de independência,
relações sociais, crenças pessoais e suas relações com características inerentes
ao respetivo meio na avaliação subjetiva da qualidade de vida individual. Neste
sentido, poderemos afirmar que a qualidade de vida é definida como a
“satisfação do indivíduo no que diz respeito à sua vida quotidiana”.
Associar qualidade de vida a fatores de natureza exclusivamente económica
é, por isso, redutor, devendo o conceito ser entendido numa perspetiva mais
abrangente e multidimensional. Embora a componente económica continue a
ser uma dimensão extremamente importante do bem-estar dos cidadãos,
outros aspetos não materiais assumem progressivo relevo, nomeadamente as
condições sanitárias das populações, os serviços e condições de saúde, a
família e as relações sociais, a qualidade ambiental, o acesso a determinados
bens e serviços, etc.
A preocupação e atenção que o bem-estar tende atualmente a ocupar nas
agendas políticas encontra-se patente nas afirmações dos responsáveis
máximos dos municípios obtidas aquando das entrevistas realizadas.
Barcelos, por exemplo, ilustra bem a natureza multidimensional do conceito, ao
assumir um conjunto de preocupações que, direta ou indiretamente,
concorrem para a qualidade de vida e bem-estar dos seus munícipes: em
termos ambientais, pretende complementar a rede de saneamento existente;
em matéria de educação, a preocupação recai sobre a recuperação do
parque escolar e também na descentralização de competências; em termos
sociais, aposta na diminuição do desemprego, problema social que o concelho
enfrenta; em matéria de obras e infraestruturas, pretende melhorar as suas
infraestruturas rodoviárias, requalificar determinadas áreas degradadas e
apostar na construção de um novo hospital.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
85
Braga tem também um conjunto de preocupações em diversas áreas que
concorrem para a melhoria da qualidade de vida e de bem-estar da
população. Um dos objetivos estratégicos deste município passa por capacitar
as respostas sociais, nomeadamente através do apoio a atividades para a 3.º
idade e para a deficiência. A promoção da qualidade de vida e bem-estar em
Braga passa, igualmente, pelo esverdeamento da cidade e pelo fomento de
práticas de vida saudáveis. Ao nível do planeamento, ordenamento e
regeneração urbana, Braga tem uma política de promoção da utilização de
transportes não poluentes (como, por exemplo, a bicicleta) e de revitalização
do centro da cidade.
Um dos objetivos estratégicos de Esposende está diretamente relacionado com
esta problemática, uma vez que a criação de postos de trabalho, a redução
da pobreza e exclusão social, de par com a dinamização de projetos e
iniciativas sociais, foram apontadas como prioritários na vertente da coesão
social do município.
Terras de Bouro aposta fortemente na promoção turística do seu território, o que
exige que determinadas áreas, que interferem diretamente na qualidade de
vida dos seus residentes e de quem visita o concelho, sejam intervencionadas.
Há grandes objetivos que o edil de Terras de Bouro identificou como estratégicos
para o concelho, nomeadamente, a eliminação de focos de poluição (trata-se
de um concelho altamente ecológico, com 85% da área dentro da rede natura,
o que faz com que seja imprescindível a intervenção no domínio do ambiente)
e intervenções ao nível de infraestruturas de saneamento básico, uma vez que
“esta é uma situação que assume maior dimensão no Verão, momento em que
o concelho duplica a sua população”.
Vila Verde alia o desenvolvimento económico ao desenvolvimento social. A
atração de investimento para o concelho é uma das estratégias encontradas
para proporcionar mais e melhor emprego para os residentes no concelho, o
que concorre para a melhoria da qualidade de vida e do bem-estar. Por outro
lado, existe ainda a preocupação com o investimento em matéria de
infraestruturas, de forma a consolidar redes de água e saneamento básico em
todo o concelho.
Algumas das preocupações patentes nas estratégias definidas pelos
responsáveis políticos de topo encontram-se alinhadas com aqueles que são
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
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alguns dos desafios que a administração pública local enfrenta atualmente,
nomeadamente a necessidade de encetar estratégias de atratividade para
que as pessoas se fixem nos locais (o que é diferente de tornar os territórios
atrativos para os turistas). Este desafio passa, também e necessariamente, pela
necessidade de criar localmente condições que promovam o bem-estar das
populações e a melhoria da sua qualidade de vida.
Por outro lado, a crescente urbanização que se vem verificando, em maior ou
menor escala dependendo das caraterísticas de cada município, representa,
igualmente, um desafio em termos de capacidade de resposta dos municípios,
face aos recursos existentes. Referimo-nos a recursos relacionados, por exemplo,
com questões sanitárias e de saúde, ao aumento do número de veículos, a
questões ambientais, a recursos ligados ao consumo de água e energia, a
serviços de educação e entretenimento, entre outros. De ressalvar que muitas
destas dimensões que concorrem direta ou indiretamente para a qualidade de
vida e o bem-estar das populações foram sinalizadas pelos responsáveis
máximos nos municípios como áreas de intervenção.
Esta crescente urbanização, tal como resultou claro da sessão de focus-group
com os peritos, representa, igualmente, uma oportunidade, nomeadamente
em termos de crescimento económico, fruto de maiores oportunidades
comerciais, mais lucros e mais empregos.
As questões demográficas foram também apontadas pelos peritos como
acarretando desafios futuros para a administração pública local. Os municípios
da NUT Cávado, embora com características diferenciadas face à realidade
nacional (essencialmente, tendo em conta a sua histórica população jovem),
têm vindo, progressivamente, a acompanhar o envelhecimento ocorrido no
resto do país, realidade que representa um desafio para a administração
pública local e que obriga a rever a dimensão da qualidade de vida e bem-
estar em termos de infraestruturas, prestação de serviços vários, programas de
envelhecimento ativo, cuidados de saúde, entre muitos outros.
Os dirigentes e as chefias intermédias que participaram nas sessões de focus-
group intramunicipais deram conta de um conjunto significativo de propósitos,
projetos e atividades que os municípios do Cávado perspetivam empreender
no espaço temporal 2015-2020, com vista ao aumento / promoção /
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
87
dignificação da qualidade de vida e bem-estar das populações e que importa
relevar.
Alguns destes compromissos e intenções que os representantes dos municípios
partilharam no âmbito do presente trabalho estão alinhados com as grandes
opções governativas para 2016-2020 no que concerne à promoção de uma
agenda para a qualidade de vida dos cidadãos. Neste âmbito, o governo
propõe-se, em ligação estreita com as autarquias locais, entre outras iniciativas,
lançar programas de cidades e vilas amigas dos idosos e dos cidadãos com
mobilidade reduzida, promover a mobilidade inclusiva para todos os cidadãos
criando sistemas de mobilidade acessíveis e auto sustentáveis para a população
com mais de 65 anos, inserir a população idosa em programas de serviço
comunitário e criar um programa de aplicação e valorização de aplicações
digitais que melhorem a vida nas cidades.
5.1.5. Incorporação crescente da tecnologia
Na sessão de focus-group com os peritos em que se discutiram as grandes
tendências e desafios que se colocam à administração pública local, referiu-se
abundantemente o papel das Tecnologias de Informação e Comunicação
(TIC) na transformação dos serviços públicos, fruto também da sua crescente
importância na vida dos indivíduos e das organizações.
As TIC mudaram as formas de comunicar e interagir e alteraram a relação dos
indivíduos/munícipes com as entidades públicas. Entre outras consequências,
estas alterações determinam que a comunicação passe a fluir de forma
bilateral, circunstância que tem obrigado a administração pública a repensar o
seu papel e atuação, até e desde logo pelo facto de o serviço público poder
tornar-se melhor, mais rápido e mais barato.
Apesar da presença massiva das Tecnologias de Informação e Comunicação
não ser um fenómeno atual, a sua crescente utilização tem-se feito sentir de
forma notória:
- Na relação entre os munícipes (organizações ou pessoas
individualmente) e o serviço público;
- Na forma como, internamente, os municípios trabalham e se organizam.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
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No primeiro caso, o da relação entre munícipes e serviço público, é ilustrativo o
exemplo de Braga. Um dos objetivos estratégicos do município consiste
precisamente em melhorar o relacionamento com os cidadãos,
nomeadamente através das TIC. Segundo o seu presidente, o acesso à
informação autárquica por parte dos cidadãos representa “um passo essencial
para incentivar a participação e intervenção dos munícipes nos assuntos
Autárquicos, contribuindo decisivamente para a construção de uma cidadania
mais ativa, responsável e esclarecedora”.
Ao aumentar a acessibilidade dos cidadãos às decisões municipais, Braga
pretende promover a cidadania, potenciando a participação dos cidadãos na
tomada de decisão política e reforçar a ética e a transparência na gestão
pública. Esta intenção foi operacionalizada recentemente com a
apresentação do novo portal do município, nas palavras do edil “uma etapa
no processo de construção de uma Cidade moderna e inteligente, cada vez
mais ligada às tecnologias de informação e comunicação”
No seu portal “Participar”, o município de Braga incentiva os munícipes a tomar
parte das questões da Cidade ao dar a conhecer os projetos municipais, como
“Orçamento Participativo”, o “Orçamento Participativo Escolar”, o “Orçamento
Tu Decides”, “Nós Propomos”, “Parlamento concelhio” e “A Minha Rua”.
À semelhança de Braga, todos os restantes municípios, em maior ou menor
grau, se socorrem das TIC (web sites, portais, newsletters, redes sociais, …) para
abrir canais de comunicação cada vez mais interativos com os seus munícipes.
A principal diferença reside essencialmente no carácter mais estanque
(informativo) ou mais dinâmico (interativo) da utilização destes canais.
Os munícipes de Terras de Bouro, por exemplo, dispõem de um “Balcão Virtual”,
no portal do município, a partir do qual acedem a serviços como a consulta de
processos, a consulta do PDM, o acesso a diversos documentos e formulários,
etc, minimizando deslocações físicas às instalações do município.
Barcelos intitula-se, igualmente, um município aberto aos cidadãos,
aumentando a proximidade entre estes e a administração pública, com base
no que designa por “Atendimento Online”. Usando a internet, o cidadão pode
acompanhar toda a atividade do Município, conhecer o andamento dos seus
processos administrativos e intervir ativamente na solução de questões locais.
Para além da comodidade e da proximidade com os cidadãos, a ação do
município de Barcelos norteia-se também por princípios de transparência
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
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administrativa e democratização dos processos. Um bom exemplo disso é o “e-
Urbanismo”, serviço que, mediante acesso condicionado, permite aos
munícipes aceder a pareceres, tramitações, despachos, alvarás ou ofícios de
processos que tenham em curso, assim como colocar questões, apresentar
sugestões e personalizar o seu acesso.
Esposende disponibiliza, também, um conjunto muito diversificado de serviços
online, a que se acede mediante a introdução do número de identificação
fiscal. De entre outros, os serviços acessíveis online são: consulta de processos
de obras; emissão de horário de funcionamento de estabelecimento (acesso
ao respetivo formulário); consulta de processos de publicidade (acesso ao
respetivo formulário); pedido de certidões diversas; pedido de atribuição de
numeração de polícia; e pedido online de transportes escolares.
Vila Verde dispõe, no seu website, de uma área que designa por “Serviços
Online” e que é uma plataforma que possibilita o acesso online à generalidade
dos serviços administrativos da Autarquia e que foi criada com o objetivo de
aproximar os munícipes à administração local e de potenciar a interatividade.
Com diferentes níveis de acesso (consoante se trate de utilizadores registados
ou não), esta plataforma permite aceder à informação disponível sobre os
serviços prestados, aceder aos requisitos, custos, prazos e normas aplicáveis,
descarregar formulários para posterior impressão, preenchimento e entrega nos
locais de atendimento presencial, submeter eletronicamente formulários e
documentos Para além disso, proporciona serviços como leitura de contadores
de água, recolha de monos e monstros, marcação de atendimento
personalizado, consulta ao Plano Diretor Municipal, emissão de plantas online,
consulta de editais e atas (Executivo e Assembleia Municipal), acesso a
formulários e requerimentos municipais.
Amares, por seu turno, embora não dispondo, formalmente, de uma área
dedicada para o efeito, permite aceder online à leitura da água, apresentar
sugestões e reclamações em todas as áreas de intervenção municipal, aceder
a formulários relacionados com urbanismo e obras públicas, avaliar os serviços
e aceder a formulários de candidaturas de concursos.
Nas sessões de focus-group intramunicipal, a maioria dos representantes dos
municípios manifestou consciência de que a intenção de utilizar as TIC para
uma maior articulação e proximidade entre o serviço público e os munícipes e
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
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criar canais de comunicação eficientes obriga a um cuidado acrescido com a
utilização de linguagem acessível às populações e a disponibilização de
conteúdos digitais (informação online) úteis e pertinentes.
Por sua vez, na sessão de peritos, foi feita referência ao facto de os municípios
terem de prestar atenção às camadas mais jovens da população e,
particularmente, a movimentos que surgem nas redes sociais. Simultaneamente,
alertou-se para o facto de ser importante garantir o envolvimento de pessoas
info-excluídas ou que não se identificam com as novas TIC e as redes sociais.
Este cuidado é tanto mais importante quanto mais o envelhecimento da
sociedade gera um número crescente de “séniores” menos familiarizados com
as novas tecnologias.
Na esteira do que atrás se afirmou, uma segunda dimensão de impacte das TIC
no serviço público remete para a forma como este trabalha e se organiza.
Os responsáveis máximos dos municípios (nas entrevistas), bem como os
dirigentes e chefias intermédias (nas sessões de focus-group) referiram o
empenho dos municípios na modernização administrativa, com vista a uma
mais eficaz e eficiente resposta às solicitações de munícipes, empresas e
instituições.
O crescente processo de desmaterialização dos processos nos municípios,
sendo já uma realidade, constitui um desafio não isento de problemas, pela
complexidade da sua implementação. Os peritos auscultados, por exemplo,
alertam para as questões de segurança e para a duplicação de procedimentos
(papel e digital), o que podem problemas de funcionamento e duplicação de
recursos. No entanto, a dinâmica de desmaterialização dos processos (e que
potenciou que um elevado número de serviços passasse a ser disponibilizado
online) é irreversível e exigirá um forte investimento dos municípios. De resto, as
diversas sessões de focus-group intramunicipais realizadas com diferentes
serviços dos municípios revelaram intenções concretas associadas à crescente
utilização das TIC, de que nos parece importante destacar as mais relevantes:
Aumentar a submissão de pedidos online;
Aumentar o número de esclarecimentos online;
Aumentar a disponibilização de conteúdos digitais;
Gerir contratos de obras públicas em suporte digital;
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
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Promover metodologias de boas práticas na criação de
conteúdos/Informação SIG;
Reduzir as despesas com o economato;
Implementar o pagamento de taxas através do multibanco;
Aperfeiçoar novas ferramentas informáticas;
Simplificar procedimentos internos;
Diminuir o número de apoios à utilização de ferramentas informáticas
básicas;
Centralizar a assistência por telefone e email para os serviços do
município;
Evoluir no sentido de secretárias limpas de papel;
Constituir referência na área da literacia digital;
Proporcionar condições que possibilitem o teletrabalho;
Dispor de todos os processos orquestrados pelos sistemas de informação.
Existe, ainda, uma outra dimensão associada às TIC relacionada com a
promoção e utilização de soluções tecnológicas inovadoras, enquanto
ferramentas de apoio ao planeamento estratégico dos municípios. Existem
atualmente inúmeras soluções tecnológicas que os municípios adotam e que,
muitas vezes, representam modelos inovadores de funcionamento. Podemos
mencionar, por exemplo, as Cidades Inteligentes, cuja Rede Portuguesa integra
já 46 municípios dispersos pelo território nacional (no universo dos municípios da
CIM, apenas Braga e Esposende integram esta rede).
Em suma, e em jeito de conclusão, pode concluir-se que os territórios da CIM se
encontram todos, sem exceção, mais interativos e conectados e que esta
preocupação (e consequentes necessidades de alocação de recursos) se
manterá nos próximos anos.
5.2. Objetivos de médio prazo
Tendo em conta a linha de ação definida para este trabalho que contemplava
uma recolha de informação que ia de uma perspetiva mais macro para uma
perspetiva micro, importava dar continuidade à análise dos propósitos
estratégicos de longo prazo dos municípios, operacionalizando-a em objetivos
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
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de médio prazo, selecionados por áreas de intervenção municipal, de
consecução mais mediata e que igualmente ajudassem à
identificação/seleção das competências que importará desenvolver e reforçar.
As sessões de focus-group e a análise documental revelaram-se, para este
efeito, decisivas, até e desde logo pelo facto de, como atrás mencionámos, os
horizontes de curso e médio prazo (quando comparados com os de maior
fôlego e de longo prazo) serem mais fáceis de explorar e de analisar por parte
de um número significativo dos interlocutores dos municípios com quem
conversámos.
A tabela seguinte ilustra bem como foi possível apurar um número considerável
de objetivos associados às diferentes áreas de ação municipal, áreas estas que
se vieram a constituir um decisivo quadro de referentes para a identificação de
competências.
Tabela 17 - Objetivos de médio prazo das diferentes áreas da ação municipal
ÁREA OBJETIVOS
URBANISMO
e
OBRAS
PARTICULARES
Fomentar a atividade industrial, com vista à criação de postos de
trabalho
Promover o incentivo da recuperação do património edificado
Rever o PDM
Aumentar a elaboração de projetos sem "falhas" (projetos mais ajustados
à sua realização e tendo em consideração a legislação)
Melhorar o processo de análise dos projetos (nem sempre é efetuada a
análise dos projetos devido à urgência da execução da obra; melhorar a
interação entre a elaboração e a análise do projeto);
Aumentar o rigor na fiscalização de obras (por forma a cumprir a
legislação em vigor, por exemplo)
Aumentar a celeridade na resposta ao munícipe;
Melhorar a clareza na comunicação com o munícipe;
Intensificar uma comunicação mais interventiva (mais proativa e
pedagógica)
Aumentar o controlo do tráfego;
Melhorar a sinalização luminosa;
Aumentar progressivamente a utilização da georeferenciação (SIG)
Aumentar o número de espaços públicos com qualidade
Reduzir o número de deslocações de carro
Realizar um célere controlo prévio das operações urbanísticas
Realizar um efetivo controlo sucessório das operações urbanísticas;
Alterar PDM, POAC, REN, RAN, de modo a promover a atração e fixação
de pessoas
Apoiar os jovens na construção de habitação
Diminuir as reclamações
Melhorar a qualidade do serviço no fornecimento de água;
Aumentar a cobertura da rede de saneamento - diminuir focos de
poluição;
Contribuir para a redução de consumo energético
Caminhar para a sustentabilidade ambiental
Melhor a rede viária
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ÁREA OBJETIVOS
Diminuir o recurso ao exterior, aumentando a capacidade de produzir
projetos completos com os recursos do município
Diminuição do número de acidentes de trabalho (tendo em conta o
envelhecimento da população trabalhadora)
Aumentar a capacidade de resposta às anomalias
Gerir contratos de obras públicas em suporte digital
Implementar o sistema de gestão de obras em fase de garantia e após.
Promover a gestão e execução otimizada de projetos de obras públicas
Promover uma metodologia de boas práticas na criação de conteúdos
/informação SIG
CULTURA
Dinamizar as associações locais
Aumentar/ atrair mais munícipes para as atividades culturais
implementadas
Aumentar o número de leitores/utilizadores da biblioteca
Aumentar a proximidade da comunidade local
Disponibilizar conteúdos digitais -Informação online
Aumentar a diversificação da oferta cultural, abrangendo todos os
públicos alvo;
Promover o conhecimento da história do território
Criar projetos de proximidade a todas as camadas jovens de modo a
resolver problemas e necessidades locais
Melhorar as estratégias de comunicação com diferentes públicos
Criar serviços educativos integrados nas galerias e espaços museológicos
Requalificar e redefinir funções da videoteca municipal
Trabalhar numa equipa multidisciplinar
Trabalhar em rede com outros municípios
Facilitar/simplificar os procedimentos relacionados com a criação de
eventos culturais
Diversificar a interação com o associativismo
EDUCAÇÃO
Conceber o projeto educativo municipal
Aumentar a colaboração da comunidade educativa
Criar novos programas de educação e formação
Atualizar / rever a carta educativa
Aumentar o número de projetos para as escolas
Melhorar o planeamento da manutenção das escolas
Promover uma educação gratuita no 1º ciclo (designadamente, refeições
e livros)
Contribuir para o aumento das qualificações da população do concelho
AÇÃO SOCIAL
Inovar ao nível das intervenções Sociais (“fazer coisas novas”)
Aumentar os projetos com parceiros sociais
Melhorar as políticas sociais definidas
Promover condições sociais para a fixação de famílias
Promover uma crescente autonomia das famílias
Apoiar a reabilitação de habitações sem condições
Contribuir para o aumento de nascimentos
Diminuir o número de pessoas e/ou famílias em risco de pobreza e/ou
exclusão social no território
Criar um sistema de informação concelhio que permita a partilha e
conhecimento de serviços e atividades da rede social
Conceber e implementar um plano estratégico de prevenção e
promoção dos direitos da criança, reconhecido e participado por todos
Ter uma ação rápida, eficaz ao nível da intervenção da comissão restrita
e com autonomia de todos os mentores
Aumentar a captação de ofertas de emprego de forma significativa
DESPORTO
Legalizar 100% das Associações
Aumentar o número de praticantes desportivos
Incentivar a juventude a ser mais participativa
Aumentar a qualidade da oferta em termos de infra-estruturas e
equipamentos desportivos;
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ÁREA OBJETIVOS
Criar projetos de proximidade a todas as camadas jovens, de modo a
resolver problemas e necessidades locais
Melhorar a qualidade de grandes eventos desportivos
Melhorar o planeamento da utilização das instalações desportivas
Aumentar o número de programas e eventos desportivos
Criar/construir infra-estruturas que permitam desenvolver atividades que
dinamizem o concelho (por exemplo: criar um centro de estágios; criar
uma pista de atletismo)
TURISMO
Aumentar o número de turistas
Definir pressupostos e regras para a integração dos restaurantes na
“plataforma turística”
Expandir a imagem do concelho como marca nacional
Valorizar espaços arqueológicos
Informatizar a marca do concelho
Antecipar a divulgação dos eventos (com 1 ano de antecedência)
Aumentar a participação em eventos nacionais e internacionais
Envolver os agentes culturais e turísticos numa estratégica comum
Incrementar a oferta cultural, bem como a sua qualidade
AMBIENTE /
ENERGIA
Diminuir a área ardida
Melhorar a limpeza urbana
Aumentar a quantidade de resíduos recicláveis recolhidos - Reduzir a
quantidade de resíduos indiferenciados (sensibilizar da população para
separação dos resíduos)
Reduzir o desperdício de água por anomalias (ter conhecimento imediato
das fugas de água)
Otimizar a utilização de viaturas de recolha de resíduos
Aumentar o nível de conservação urbana
Reduzir o número de reclamações relacionadas com faturação
Melhorar a limpeza urbana
Aumentar a taxa de utilização dos ecopontos
Melhorar a recolha de resíduos Melhorar a qualidade dos espaços verdes
Aumentar a quantidade de espaços verdes
Reduzir o consumo de água proveniente da rede de abastecimento
pública nos espaços verdes
Diminuir / otimizar os consumos energéticos locais
Implementar a eficiência energética nas instalações
Diminuir os tempos das avarias nos equipamentos de iluminação e
energia, reforçando a manutenção preventiva
Aumentar a taxa de abastecimento de água
Aumentar a taxa de cobertura de saneamento
Consolidar a equipa municipal de intervenção florestal
Aumentar a execução do PMDFCI (taxa de execução mínima de 90%)
RECURSOS
HUMANOS
Desmaterializar os Processos: informatizar os processos individuais dos RH
Reduzir a sinistralidade
Promover uma maior conciliação entre a vida profissional e a vida familiar
dos colaboradores;
Reforçar a capacidade de liderança das chefias
Reforçar as parcerias com entidades para o desenvolvimento de
formações em formatos inovadores
Gerir as expectativas de carreira dos colaboradores
Prestar um serviço público de qualidade
Promover o empreendedorismo
Promover técnicas de partilha e trabalho em rede
Promover a Responsabilidade Social
Aumentar as competências dos trabalhadores através da formação
profissional para uma melhor satisfação dos munícipes.
Definir o perfil de competências por posto de trabalho, por função e por
trabalhador.
FINANÇAS / Reduzir a despesa com o economato
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
95
ÁREA OBJETIVOS
CONTABILIDADE Diminuir prazos de pagamento
Promover a regularidade financeira e fiscal
Aumentar as receitas
Implementar o pagamento de taxas através de multibanco
Criar um simulador de taxas online
Fornecer informação de qualidade ao executivo para a tomada de
decisão
Atualizar e registar todo o património municipal
Adaptar o novo sistema de contabilidade na Administração Pública
Implementar a contabilidade de custos
Concentrar as “compras” no serviço de contratação pública
Efetuar uma fiscalização preventiva/repressiva
Promover a dinamização entre serviços e pares
APOIO AO
CIDADÃO
Melhorar a qualidade do atendimento do "Balcão único"
Reduzir o número de deficiências iniciais nos requerimentos
Aumentar o número de atendimentos telefónicos centralizados
Aumentar o número de serviços disponibilizados online
Aumentar o número de espaços de proximidade aos cidadãos
(deslocalização de serviços)
Reduzir o número de deslocações à câmara por parte dos cidadãos
FISCALIZAÇÃO
Aumentar a consciência dos atores económicos para o cumprimento das
suas obrigações legais
Aumentar a fiscalização preventiva em detrimento da fiscalização reativa
Promover a especialização interna dos recursos humanos da área de
fiscalização por domínio de atuação
Diminuir o prazo de resposta às reclamações
QUALIDADE
Reduzir o número de reclamações das reclamações (aumentar a
objetividade dos serviços nas respostas às reclamações)
Definir procedimentos para todos os processos
Diminuir o tempo de resposta/análise dos procedimentos (cumprindo os
prazos definidos de resposta)
Simplificar procedimentos internos
Sensibilizar para a importância da qualidade e certificação dos serviços
municipais
Melhorar a forma como se lida com o público
Certificar todos os serviços
Aumentar a satisfação dos cidadãos
INFORMÁTICA
Centralizar a assistência por telefone e e-mail para os serviços do
município
Diminuir o número de apoios à utilização de ferramentas informáticas
básicas
Aumentar a relação com os munícipes online
Desmaterializar todos os procedimentos
Promover progressivamente espaços com secretárias limpas de papel
Promover uma cultura e prática de inovação aberta associada ao
conhecimento
Combater os nichos de conhecimento através da disseminação da
informação
Cultivar a gestão suportada em estatística e a apetência por S.S.D
(Sistemas de Suporte à Decisão).
Fornecer informação rica para suporte à decisão
Tornar possível o BYOD e as comunicações em muitos polos
Proporcionar condições que possibilitem o teletrabalho
Implementar BPM
Dispor de todos os processos orquestrados pelos sistemas de informação Fonte: Sessões de focus-group intramunicipal
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
96
Com base neste referencial enquadrador da ação municipal para os próximos
cinco anos, foram exploradas as necessidades de desenvolvimento de
competências, enquadrando-as em diferentes áreas. Disso tratará o próximo
capítulo.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
97
6. Desenvolvimento de competências dos
colaboradores dos municípios da CIM
Cávado
A finalidade principal do trabalho cujos resultados se reproduzem neste relatório
é identificar necessidades de desenvolvimento de competências dos
colaboradores dos municípios da CIM Cávado, numa lógica prospetiva, para
um horizonte temporal alargado (até 2020).
Para o efeito, bem para além de problemas atuais, a recolha de informação
baseou-se no cruzamento de informação associada às grandes tendências da
administração pública local e às linhas estratégicas de ação futura dos
municípios pertencentes à CIM Cávado. Procurou-se, por isso, uma abordagem
mais proactiva/prospetiva e menos reativa, como, aliás, já referido.
Neste sentido, as propostas formativas que se apresentam neste capítulo
emergem de uma articulação entre as duas lógicas acima referidas. Ora se
sugerem intervenções formativas claramente orientadas para uma intervenção
estratégica dos municípios, para além do cumprimento de normativos legais,
ora se sugerem outras intervenções que visam, claramente, responder a
necessidades mais imediatas, mas que se assumem como relevantes para a
ação dos municípios no curto prazo.
Cabe a este propósito referir que, no âmbito do processo de recolha de
informação, o equilíbrio entre estas duas lógicas foi um dos maiores desafios,
tendo em conta que, compreensivelmente, até certo nível, prevalecia uma
reflexão imediatista e reativa em detrimento de uma reflexão estratégica e
desenvolvimental, que decorria, entre outros aspetos, de uma consciente
pouca familiarização com este tipo de registo no quotidiano profissional
Com base no cruzamento de toda a informação, resultou um conjunto de
propostas formativas, que se enquadraram nas seguintes áreas:
Ação Social
Ambiente e Energia
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
98
Ciências documentais
Competências Comportamentais / Soft Skills
Construção Civil
Direito / Legislação
Fiscalização
Gestão / Administração
Higiene e Segurança no Trabalho e Higiene e Segurança Alimentar
Inovação
Juventude e Desporto
Línguas Estrangeiras
Marketing
Modernização Administrativa
Ordenamento do Território e Urbanismo
Proteção Civil
Redes e Parcerias
TIC / Novas Tecnologias
Turismo
Apresentam-se, de seguida, as propostas formativas que resultaram como
relevantes para um plano diretor de formação para os municípios da CIM
Cávado, no horizonte temporal 2015-2020.
Optou-se por organizar a informação da seguinte forma:
1) Tendo em conta que a formação para os eleitos foi surgindo como uma
dimensão relevante ao longo do processo de recolha de informação,
considerou-se pertinente apresentar, à parte, um conjunto de propostas
formativas especificamente direcionadas a este público, tendo em
conta a sua especificidade. Para além de um enquadramento da
formação para estes destinatários, apresentam-se seis propostas
formativas, para as quais (e para cada uma) se dá conta da sua razão
de ser, da finalidade, dos destinatários e da forma de organização da
formação;
2) Depois, organizou-se a apresentação de propostas formativas para a
generalidade dos restantes públicos por área de competência. Para
cada área de competência, é apresentado um breve enquadramento,
onde se justifica a sua pertinência e relevância, culminando numa tabela
que contempla as propostas formativas, com a indicação, para cada
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
99
uma, da sua designação, da finalidade, dos destinatários e das formas
de organização da formação.
6.1. Formação para os eleitos
Apesar de, nas últimas duas décadas, termos assistido a um significativo volume
de formação para a Administração Pública Local (APL), a mesma tem tido
como principais destinatários os seus funcionários e, no essencial, deixado de
fora os responsáveis / gestores políticos. Os programas de financiamento para a
formação na APL também eram claros neste domínio, assumindo que os eleitos
não eram, para efeitos de frequência de formação, “elegíveis”.
Tendo como referência o paradigma da aprendizagem e educação ao longo
da vida que vem norteando as práticas de formação e desenvolvimento de
recursos humanos e que, entre outros aspetos, se baseia na ideia de que a
aprendizagem é uma necessidade constante ao longo da nossa existência,
sobretudo num contexto onde todos os dias somos confrontados com novos e
diferentes desafios, a equipa de projeto intencionalizou integrar esta
componente no processo de diagnóstico de necessidades e, se fosse relevante,
no planeamento da formação.
Para o efeito, os presidentes de câmara (ou seus representantes), no processo
de entrevistas integradas neste trabalho, foram confrontados com questões
relacionadas com as suas necessidades de formação e dos restantes eleitos da
autarquia. Deste processo, bem como da análise de literatura sobre este
domínio, resultam as propostas formativas que apresentamos seguidamente.
Cabe-nos referir que, nas propostas formativas apresentadas, partimos de
alguns pressupostos ou, até, constrangimentos que as influenciam e que, por
isso, se considera relevante mencionar:
a) Ausência de cultura de formação para eleitos: se é certo que, em outros
países (ex: Reino Unido e Austrália), é comum os políticos frequentarem
formação, nomeadamente, quando assumem os cargos para os quais
foram eleitos, em Portugal, a tendência generalizada tem sido no sentido
de os dirigentes políticos locais (presidentes de câmara, vereadores,
dirigentes das assembleias e juntas de freguesia) não frequentarem
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
100
formação que promovesse/desenvolvesse competências úteis para o
seu desempenho no cargo para o qual foram eleitos;
b) Sobrecarga de agenda: este aspeto está intimamente ligado ao
anterior, no sentido em que, tendo como referência que a formação não
se constitui, tradicionalmente, como uma componente da ação dos
representantes eleitos, é, tendencialmente, difícil alocar espaço na
agenda para o efeito, até pelo facto de se tratar de cargos cujas
solicitações, internas e externas, são muito significativas;
c) Orientação para formatos não tradicionais de formação: este aspeto foi
bastante referido pelos presidentes de câmara entrevistados, sugerindo
que fossem cuidadosamente pensados os tempos e as práticas
formativas, adequando-as às características dos participantes.
Formações muito longas e numa lógica “escolar” são, tendencialmente,
fatores inibidores da participação dos políticos em formação.
Na senda da formação e desenvolvimento de eleitos, importa, também, ter
como referência as atribuições dos municípios, bem como as responsabilidades
dos presidentes de câmara consagradas na Lei nº 75/2013, de 12 de setembro.
As primeiras remetem-nos para as responsabilidades mais diretas dos eleitos com
responsabilidades nas diferentes áreas e as segundas para uma espécie de
referencial orientador para a definição dos requisitos de competências do
próprio presidente do município.
No diploma referido, são, então, identificados os seguintes domínios como
atribuições/responsabilidades dos municípios:
a) Equipamento rural e urbano;
b) Energia;
c) Transportes e comunicações;
d) Educação, ensino e formação profissional;
e) Património, cultura e ciência;
f) Tempos livres e desporto;
g) Saúde;
h) Ação social;
i) Habitação;
j) Proteção civil;
k) Ambiente e saneamento básico;
l) Defesa do consumidor;
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
101
m) Promoção do desenvolvimento;
n) Ordenamento do território e urbanismo;
o) Polícia municipal;
p) Cooperação externa.
Apesar de, no mesmo diploma, não serem especificamente definidas as
responsabilidades do município em cada um destes domínios, assume-se
tacitamente que se trata de funções de planeamento, execução e avaliação,
o que nos remete para a ideia de que os eleitos municipais estejam perante
níveis elevados de exigência, desde logo pela abrangência de
responsabilidades.
Apesar de reconhecermos que aos eleitos cabe a tomada de decisão baseada
em critérios de natureza política, na maior parte dos casos, com base em
fundamentos ideológicos, eles assumem, na verdade e na prática, funções de
natureza gestionária. Se dúvidas houvesse sobre este assunto, bastaria consultar
as atribuições do presidente de câmara consagradas na Lei nº 75/2013 de 12
de setembro, para se assumir que elas cabem dentro do que podemos
considerar como as funções básicas da gestão: planear, organizar, dirigir e
controlar / avaliar.
Não sendo nossa intenção promover, neste espaço, a discussão sobre se os
eleitos devem assumir sobretudo uma responsabilidade política ou uma
responsabilidade gestionária dos desígnios da autarquia (e muito menos,
assumir uma posição), cabe-nos, contudo, referir que, na sua essência, são
dirigentes e, por isso, líderes nas suas organizações. É a este grupo de pessoas
que cabe a definição das orientações estratégicas nos diferentes domínios
acima referidos e assegurar as condições para a sua concretização.
Entende-se, neste sentido, a relevância de atividades de desenvolvimento de
competências especificamente dirigidas a este grupo, com características e
responsabilidades distintas e, por esse motivo, alvo de um tratamento separado
neste trabalho. Acresce, ainda, o facto de considerarmos que uma política de
formação e desenvolvimento de recursos humanos deverá envolver todos os
níveis organizacionais, sendo que a sua valorização passa, em grande medida,
pelo exemplo que vem “de cima”.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
102
Tendo presente este enquadramento, apresentam-se, seguidamente, propostas
de formação para os eleitos, entendendo, neste contexto, o conceito de
formação numa perspetiva alargada e abrangente.
6.1.1. Temas sobre o Desenvolvimento Estratégico
Local - 6 x 6
a) Enquadramento
São vários os modelos a adotar pelos municípios para promoverem o
desenvolvimento local, numa perspetiva estratégica. É consensual que todos os
responsáveis políticos, seja numa intervenção de caráter mais nacional ou mais
local, assumem como prioridade o desenvolvimento (do país ou da região),
entendido numa perspetiva abrangente, e que o façam com base na
identificação e análise de tendências formatadoras de futuro.
b) Finalidade
Esta proposta formativa tem como finalidade promover a reflexão de carácter
prospetivo sobre temas associados ao desenvolvimento local, apoiando os
presidentes dos municípios e suas vereações na conceção e implementação
de políticas estratégicas orientadas para o desenvolvimento sustentado numa
perspetiva de longo prazo.
c) Destinatários
Presidentes e vereadores dos seis municípios pertencentes à CIM Cávado.
d) Organização da Formação
Esta formação deverá ocorrer sob a forma de seis sessões. Em cada sessão será
trabalhado um tema por um/a profissional especializado/a. Entre outros temas
possíveis, sugerem-se, desde já, os seguintes:
- Tendências de evolução da administração pública local
- Modelos de organização dos municípios
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
103
- Região versus Município: potencialidades e desafios
- Planeamento Estratégico
- Comunicação Política
- Diplomacia económica para a atração de investimento
Sugere-se que cada tema seja tratado numa sessão com a duração entre 2 e
3 horas, a ter lugar num espaço de um município diferente (ex: num museu, num
salão nobre, …) podendo incluir um jantar.
Cada sessão deverá funcionar, tendencialmente, da seguinte forma:
1. Palestra: um ou mais convidados especialistas no tema em causa
apresentam algumas ideias sobre o mesmo, no sentido de dar corpo a
uma futura discussão/reflexão. Sempre que se revelar possível, os
participantes deverão ser convidados a sugerir, no âmbito do tema em
análise e previamente à sessão, tópicos a discutir, dúvidas que gostariam
de ver tratadas, dificuldades ou problemas com que são confrontados,
de forma a que a palestra, sem nunca desvirtuar o tema previsto, seja o
mais orientada possível para as realidades e curiosidades dos
destinatários e, portanto, focada e eficaz;
2. Reflexão/workshop: é aberta a discussão a todos os participantes,
devendo o dinamizador preparar estratégias para uma reflexão
estruturada que possa culminar num conjunto de linhas orientadoras
para os municípios no domínio em questão (desiderato tanto mais fácil
de ver assegurado quanto mais informações prévias o/a palestrante
tiver, tal como atrás referido)
Poderão aproveitar-se os resultados destas sessões para produzir uma
publicação com um título do género “Roadmap para o Desenvolvimento
Estratégico Local” ou outro que venha a considerar-se mais adequado, ficando
como responsabilidade da CIM, com o respetivo apoio na elaboração do(s)
documento(s) dos/as especialistas que se responsabilizaram pelas palestras, a
integração dos contributos das sessões e a sua divulgação e disseminação.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
104
6.1.2. Ação Municipal no Século XXI
a) Enquadramento
Assumir o município como “pivot” do desenvolvimento local, nomeadamente
no que se refere à criação de condições para que a comunidade possa
empreender projetos e ações que contribuam para esse desenvolvimento,
implica a definição de políticas públicas estratégicas em cada domínio de
intervenção municipal. Os responsáveis pelos diferentes pelouros da ação
municipal assumem, a este respeito, uma responsabilidade significativa. Tendo
em conta que os municípios pertencentes à CIM Cávado são, na sua maioria,
de pequena dimensão, os vários pelouros são, necessariamente, distribuídos por
um número reduzido de pessoas (mesmo nos municípios de maior dimensão).
Se é certo que os vereadores tendem a ter um domínio mais elevado num
determinado pelouro (critério que parece ser utilizado na distribuição dos
mesmos), o mesmo pode já não acontecer em relação a outros pelouros.
Importa, por isso, promover uma reflexão aprofundada em relação às principais
áreas dos municípios.
b) Finalidade
Promover a reflexão crítica e apropriação de conhecimentos sobre os principais
modelos, princípios e estratégias associados a cada área da ação municipal.
c) Destinatários
Esta proposta formativa destina-se aos responsáveis políticos dos diferentes
pelouros dos municípios da CIM Cávado. São, por isso, destinatários privilegiados
os vereadores, bem como os presidentes que assumam a responsabilidade de
pelouros para os quais o tema selecionado contribui ou concorre.
d) Organização da Formação
Esta intervenção formativa deverá ser organizada por temas, de acordo com
os domínios de responsabilidade dos municípios, selecionados de entre os
seguintes:
− Educação
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
105
− Cultura e património
− Ação social
− Habitação
− Proteção Civil
− Desporto e tempos livres
− Energia
− Transportes e comunicações
− Ambiente
− Urbanismo e desenvolvimento do território
− …
Cada tema deverá ser implementado num dia inteiro de formação e poderá
ser frequentado pelo/a vereador/a com responsabilidade sobre o pelouro com
essa área e, eventualmente outros vereadores que tenham responsabilidades
em áreas análogas.
Os formadores deverão abordar o tema numa perspetiva abrangente e com
alguma profundidade, contribuindo para uma reflexão crítica por parte dos
participantes no que se refere às suas orientações estratégicas nos domínios em
questão.
Esta proposta formativa pode culminar com a criação de comunidades de
prática, a funcionar em moldes a definir no momento, no sentido em que os
representantes políticos dos diferentes municípios possam refletir (dentro de
cada área) sobre práticas, estratégias e ações a empreender.
6.1.3. Para além do município: as redes e parcerias
a) Enquadramento
É comummente aceite a ideia de que, no que à atuação dos municípios se
refere faz cada vez mais sentido uma ação alargada, articulada e integrada,
que rompa com as fronteiras geográficas municipais.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
106
Já há, no contexto municipal, alguns bons exemplos desta prática 7 , pese
embora, por um lado, contemplarem, sobretudo, municípios de grande
dimensão e, por outro, não se trata, ainda, de uma prática corrente e
consolidada.
É certo que há diversos constrangimentos a uma prática de parceria “ganhar-
ganhar”, de entre os quais destacamos a dimensão política (por vezes,
partidária). Os responsáveis autárquicos, sendo eleitos pelos cidadãos do
concelho, tendem naturalmente para a concretização de ações que
beneficiem diretamente os seus eleitores, assim vendo reconhecido o voto
passado e capitalizando para o voto futuro. Acresce, ainda, o facto de haver
posicionamentos político-ideológicos distintos, com as respetivas implicações
nas orientações estratégicas dos representantes políticos de cada município e,
por conseguinte, nas estratégias intermunicipais ou supramunicipais.
Atendendo, contudo, às novas dinâmicas territoriais e à própria evolução da
administração pública local, parece lógica a tendência para uma atuação
cada vez mais assente na articulação e na parceria, com o foco nos ganhos
que daí advêm e na gestão das potenciais “perdas”, nomeadamente as que
acima se descreveram8.
Tal implica que todos os agentes políticos territoriais explorem esta temática e,
em conjunto, definam estratégias (duradouras) de articulação e de trabalho
em rede e parceria.
b) Finalidade
Desenvolver competências para um trabalho em rede e parceria assente na
lógica “ganhar-ganhar”, contribuindo para o desenvolvimento territorial numa
perspetiva alargada, coerente e sustentada.
7 Por exemplo, o Quadrilátero Urbano, que integra os municípios de Braga, Barcelos, Guimarães e Famalicão 8 O estudo “Noroeste Global”, da Fundação Calouste Gulbenkian (2014, coordenado por Félix Ribeiro e João
Ferrão), ilustra bem a necessidade de abordagens estratégicas que não se confinem a lógicas territoriais
tradicionalmente definidas (mesmo a um nível tão supra quanto as NUT II Norte e Centro), Não tendo uma
delimitação precisa, a macrorregião Noroeste Global é considerada, para efeitos de análise no referido
estudo, como correspondendo ao território de sete NUTs III: Minho-Lima, Cávado, Ave, Grande Porto, Tâmega,
Entre Douro e Vouga e Baixo Vouga. Tratando-se de uma macrorregião caracterizada por uma elevada
intensidade de fluxos do mais diverso tipo no seu interior, configura uma realidade sistémica que justifica e
exige intervenções mais coordenadas, argumento e posição que transforma num truísmo afirmar necessária
uma maior integração estratégica ao nível das CIM.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
107
c) Destinatários
Agentes políticos dos municípios pertencentes à CIM Cávado (Presidentes de
Câmara e vereadores)
d) Organização da Formação
Esta formação deverá ser organizada numa lógica residencial, durante, por
exemplo, um fim de semana. A formação deverá contemplar três
componentes, que, no momento da operacionalização da formação, deverão
ser devidamente articuladas e integradas entre si:
i. Abordagem, em sala, de conceitos, ferramentas e técnicas associadas,
por um lado, às tendências e práticas de trabalho em rede e parceria,
bem como modelos de atuação neste domínio. Caso faça sentido,
poder-se-á convocar os resultados da proposta “Estratégias para o
Desenvolvimento Local”, como mote para a reflexão e abordagem
deste tema das parcerias e trabalho colaborativo.
ii. Dinâmicas formativas práticas associadas ao trabalho colaborativo, de
parceria e em rede, com o objetivo dos participantes compreenderem
as vantagens de uma intervenção neste sentido. Trata-se de atividades
que deverão decorrer, eventualmente, em formato outdoor, permitindo
uma aprendizagem experiencial e vivencial e fomentando a motivação
para a ação nesse sentido;
iii. Reflexão conjunta sobre domínios de ação conjunta e a elaboração de
planos de ação para a sua concretização
6.1.4. Coaching para políticos
a) Enquadramento
Os responsáveis políticos são, no âmbito do seu trabalho, sujeitos a um desgaste
muito significativo, por virtude das responsabilidades das suas ações e decisões,
nomeadamente no que se refere a implicações nos diferentes quadrantes da
sociedade.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
108
As implicações das suas decisões e o escrutínio a que permanentemente estão
sujeitos obrigam, portanto, a um cuidado especial no processo de tomada de
decisão o que, não raras vezes, gera indecisões e indefinições quanto ao
caminho a tomar.
O coaching é um processo de desenvolvimento humano, onde um profissional
(coach), qualificado por um processo de formação devidamente reconhecido
por uma entidade certificadora, apoia as pessoas (coachees) no alcance de
objetivos e resultados nos contextos onde está integrado.
Através de um processo sustentado em técnicas e ferramentas adequadas, o
coachee reflete sobre os seus temas, definindo objetivos e um plano para os
atingir, eliminando barreiras e vivendo os seus valores fundamentais.
Assumindo que o coachee possui recursos que, muitas vezes, desconhece, o
coach orienta o processo no sentido do coachee tomar consciência dos
mesmos e potenciar a sua ação, mais do que lhe fornecer respostas específicas,
numa lógica de receituário imediatista, que não cria sustentabilidade.
O coaching para políticos constitui-se, assim, como um processo de relevância,
no sentido em que pode apoiar diferentes componentes da sua ação,
contribuindo para um alinhamento entre valores, missão e estratégias do
político com os ideais de uma sociedade que precisa de políticos consistentes
e coerentes com o bem-estar da população.
Não se trata, aqui, de um apoio técnico especializado num determinado
domínio, mas de um suporte para a ação consciente e refletida. O conteúdo
(objetivos, valores, planos de ação, resultados, …) é da pessoa que está a ser
apoiada.
b) Finalidade
Promover o desenvolvimento dos agentes políticos através de um processo
centrado na sua reflexão e ação planeada, baseada em valores e orientada
para resultados.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
109
c) Destinatários
Presidentes de câmara dos municípios pertencentes à CIM Cávado.
d) Organização da Formação
Este processo de desenvolvimento, que não designamos especificamente
como “formação”, ocorre numa lógica individualizada, através de sessões que
têm a duração de cerca de 1 hora e meia.
Cada sessão é orientada pelo coach, seguindo um roadmap técnico para o
efeito, onde o principal objetivo é conduzir a uma reflexão por parte do
coachee, levando à definição de ações concretas para o alcance dos
objetivos pretendidos. O coachee assume compromissos que, depois, são
devidamente monitorizados pelo coach até à sessão seguinte.
São previamente analisados e discutidos os contornos da intervenção,
nomeadamente no que se refere ao número de sessões, ao local e outros
aspetos considerados relevantes para a intervenção.
6.1.5. Mini MBA para políticos
a) Enquadramento
Não existindo, compreensivelmente, nenhum requisito de natureza académica
para o acesso à função de presidente de câmara, existe uma diversidade de
perfis de competências, no que aos domínios da gestão diz respeito, entre os
diferentes ocupantes do cargo. Ora, ainda que um político não seja um gestor,
na sua aceção clássica, no âmbito das responsabilidades que lhes estão
atribuídas, os dirigentes políticos municipais assumem claramente funções de
gestão, nomeadamente estratégica, para a qual fará sentido desenvolver
continuamente competências.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
110
Acresce, ainda, o facto de os municípios serem, atualmente, desafiados a
gerirem recursos cada vez mais escassos de forma eficiente e eficaz, para o que
importa o domínio de um conjunto de ferramentas, instrumentos e
metodologias.
De referir, por último, que, no contexto das entrevistas com os presidentes de
câmara para o trabalho que aqui se apresenta, foi sugerida uma formação nos
domínios da gestão, que não especificamente associados à administração
pública, para os eleitos dos municípios (presidentes e vereadores).
b) Finalidade
Desenvolver competências associadas às diferentes componentes da gestão
(planear, organizar, dirigir e controlar / avaliar), facilitando a ação estratégica
dos municípios, potenciando a sua eficiência e a sua eficácia
c) Destinatários
Presidentes de câmara e, eventualmente, vereadores
d) Organização da Formação
A formação deverá ser organizada em seis dias, um dia por mês (ex: última sexta
de cada mês). Em cada dia de formação haverá um tema diferente. Entre
outros temas possíveis, sugerem-se os seguintes:
− Macrotendências e impactos nas organizações
− Gestão estratégica e criação de valor
− Liderança Estratégica
− Comunicação e negociação estratégica
− Gestão Contabilística e Finanças
− Avaliação e monitorização da performance
Tendo em conta as agendas sempre muito condicionadas dos destinatários
desta proposta formativa, sugere-se a possibilidade de utilização das
ferramentas de e-learning como complemento à formação presencial. O modo
de implementação desta componente deverá ser objeto de análise no
momento da sua concretização.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
111
6.1.6. Todos aprendemos com todos
a) Enquadramento
A agenda sobrecarregada e as diversas solicitações a que os responsáveis
políticos estão permanentemente sujeitos, deixa pouco (para não dizer
praticamente nenhum) tempo para “olhar para o lado”.
Está cada vez mais provado que o conhecimento (para a ação e inovação)
adquire-se de diversas formas e uma das mais frutíferas decorre da análise /
vigilância de outros contextos semelhantes (ou não). Trata-se, em termos
práticos, de visitar outros contextos e compreender a forma como estão
organizados e, com isso, identificar mudanças pertinentes nos contextos de
origem.
b) Finalidade
Contribuir para a identificação de (boas) práticas noutros contextos municipais
(nacionais e internacionais) e promover a sua adoção em processos de
mudança organizacional nos municípios da CIM Cávado.
c) Destinatários
Presidentes de câmara e vereadores dos municípios da CIM Cávado.
d) Organização da Formação
Este processo de aprendizagem concretiza-se através de visitas a outros
municípios (nacionais ou internacionais). Esta espécie de missão poderá integrar
vários elementos de cada município (presidentes e vereadores).
Para o efeito, deverá haver a seleção de um conjunto de realidades diferentes
(com base num conjunto explícito, bem estruturado e claro de critérios e à luz
de objetivos concretos) e estabelecer protocolos com as mesmas, no sentido
de potenciar os efeitos minimizando os custos.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
112
Cada visita poderá durar três a quatro dias, permitindo compreender o entorno
do município, o seu funcionamento global e uma análise de diferentes áreas.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
113
6.2. Propostas formativas por área de
Competência
6.2.1 Gestão / Administração
Os municípios, em Portugal, foram assumindo progressivamente novas
atribuições e são, atualmente, estruturas complexas, que intervêm em diferentes
domínios de responsabilidade significativa para a vida das pessoas e das
organizações que se situam no seu raio de ação.
Assumem-se como estruturas governativas que têm como finalidade promover
o desenvolvimento, considerando-o nas suas diversas dimensões,
nomeadamente as seguintes:9
Desenvolvimento Sustentável;
Desenvolvimento Local;
Desenvolvimento Participativo;
Desenvolvimento Humano;
Desenvolvimento Social;
Desenvolvimento Integrado.
Esta multidimensionalidade associada à ação dos municípios contribui
significativamente para a complexidade, à qual se associam, ainda, um
conjunto de fatores:
1) Trata-se de estruturas com uma dimensão considerável de recursos
humanos e que assumem uma diversidade significativa de áreas de
intervenção;
2) Têm uma dimensão técnica de intervenção, associada a uma dimensão
política, que implica a tomada de decisões com base num vasto
conjunto de critérios que estão muito para além da tecnocracia;
3) Estão condicionadas, ao nível da autonomia, pelas atribuições
emanadas do governo central, bem como pelas regras de
funcionamento e de ação que lhes são impostas;
9 Ribeiro, P. & Amaro, R (2005). Manual de Técnicas de Gestão Municipal. Lisboa: Instituto Nacional da
Administração
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
114
4) Estão sujeitas a um escrutínio muito próximo, tendo em conta que se trata
das estruturas de governação mais próximas do cidadão, que, cada vez
mais educado e informado, analisa criticamente a sua ação.
Esta complexidade tem implicações, entre outros aspetos, na forma como são
geridas, a começar pela gestão estratégica. Assim como acontece noutro tipo
de organizações, importa que cada município definia as suas opções
estratégicas, onde venham a assentar todas as restantes linhas de governação.
Daqui resultam desafios muito significativos aos quais os diferentes atores de
intervenção municipal devem responder e para os quais necessitam de
desenvolver permanentemente competências.
As tendências de gestão na Administração Pública Local estão muita na linha
da New Public Management10 , tendo, inclusivamente, em consideração as
reformas que foram sendo implementadas. Este modelo de gestão pública
apresenta, entre outras, as seguintes características11:
Enfatiza a implementação e gestão das políticas públicas em detrimento
do design e desenvolvimento da Administração Pública;
Insiste na eficiência e qualidade, desempenho, benchmarking e medida
do desempenho;
Procura difundir a responsabilidade de gestão e a prestação de contas;
Advoga o uso de práticas e técnicas de gestão empresarial;
Muda a prestação de contas dos inputs e processos para os outputs e
resultados;
Pretende criar uma Administração Pública competitiva, especialmente,
no que respeita às agências que prestam serviços públicos.
Nesta linha de procura de equilíbrio entre modelos mais valorizadores do papel
político e da administração pública e modelos mais conciliadores da ação
pública com a gestão privada, importa que os diferentes atores que intervêm
no domínio da administração pública local, particularmente os que têm funções
de gestão e/ou decisão, assumam de forma consciente as suas ações, para o
que importa desenvolver competências adequadas.
10 O foco central da New Public Management é a adaptação e a transferência das abordagens de gestão
desenvolvidas no setor privado para o setor público, pressupondo a redução da “máquina” administrativa, o
aumento de eficiência e a criação de mecanismos voltados para a responsabilização dos atores políticos 11 Rocha, J.A. Oliveira (2010). Gestão de Recursos Humanos na Administração Pública. Lisboa: Escolar Editora
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
115
A gestão assume-se, no contexto destes municípios como uma componente
muito relevante. Não raras vezes foi assumido, no âmbito das sessões de focus-
group intramunicipal, a necessidade de melhorar as competências do pessoal
dirigente, no sentido de assumirem cabalmente o papel que lhes compete,
nomeadamente no que se refere à definição e concretização de estratégia, à
liderança e gestão de pessoas, entre outras.
Adicionalmente, ainda que num registo diferente, importa desenvolver
competências mais associadas ao funcionamento contabilístico e financeiro
dos municípios, ainda que muitas destas competências estejam associadas ao
cumprimento de normativos e a matérias de mais curto prazo (ex: Lei do
Orçamento de Estado).
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
116
Designação da
Intervenção Formativa Finalidade Destinatários
Forma de organização da
formação
Avaliação de
Desempenho no Contexto
do SIADAP
Contribuir para uma utilização estratégica
do SIADAP enquanto modelo de gestão de
recursos humanos na administração pública
Dirigentes e quadros técnicos de
elevada responsabilidade nos
municípios
Formação em sala
Liderança, Gestão e
Motivação de Equipas
Promover uma cultura de liderança positiva
nos municípios, contribuindo para o bem-
estar dos colaboradores e melhorar a sua
produtividade
Dirigentes e quadros técnicos dos
municípios com responsabilidade na
gestão de pessoas / equipas
Formação em sala
Gestão por objetivos na
Administração Pública
Local
Fomentar a excelência no modelo de
gestão por objetivos assumido no contexto
da administração pública
Dirigentes e quadros técnicos de
elevada responsabilidade nos
municípios
Formação em sala
Coaching para o
Desenvolvimento de
Equipas
Desenvolver competências de coaching
como processo para o desenvolvimento de
equipas, contribuindo para melhorarem a
sua performance e atingirem resultados
Dirigentes e quadros técnicos dos
municípios com responsabilidade na
gestão de pessoas / equipas
Formação em sala
Gestão de Competências
Tendo como referência que a gestão de
recursos humanos, em geral, e a
administração pública, em particular, é
cada vez mais baseada nas competências,
esta proposta formativa tem como
finalidade promover uma efetiva gestão
baseada em competências junto de
diferentes agentes com responsabilidade a
este nível
Dirigentes, quadros técnicos e outros
colaboradores com responsabilidades
na definição de perfis de
competências e respetiva
monitorização e avaliação
Formação em sala
Gestão de Queixas e
Reclamações
Desenvolver estratégias para uma gestão
de reclamações positiva, no sentido de
promover a melhoria contínua do
funcionamento do município e da relação
com o cidadão
Técnicos e profissionais dos municípios
com responsabilidades na resposta a
queixas e reclamações, bem como
colaboradores com responsabilidades
Formação em sala
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
117
Designação da
Intervenção Formativa Finalidade Destinatários
Forma de organização da
formação
de atendimento e contacto direto
com o público
Implementação de
Processos de Mudança
organizacional na APL
Promover a utilização de técnicas e
ferramentas para a implementação de
processos de mudança organizacional,
contribuindo para a melhoria do
funcionamento do município enquanto
organização e potenciando o
envolvimento e participação dos diferentes
stakeholders
Dirigentes e quadros técnicos de
elevada responsabilidade nos
municípios
Outros colaboradores-chave para a
implementação de processos de
mudança organizacional
Formação baseada em
projetos, tendo por base
mudanças organizacionais
preconizadas pelos
municípios
Planeamento Estratégico
na Administração Pública
Local
Contribuir para o desenvolvimento de
planos estratégicos no âmbito da
intervenção da administração pública local
Dirigentes e outros colaboradores
envolvidos na estruturação de planos
estratégicos
Formação em sala ou
formação baseada em
projetos, consoante a
abordagem pretendida no
momento da sua
concretização
Estratégias para o
Desenvolvimento Local
Esta proposta formativa está alinhada com
a proposta semelhante para os políticos e
tem como objetivo contribuir para a
reflexão e definição de estratégias para o
desenvolvimento local, tendo em conta a
sua multidimensionalidade
Dirigentes e quadros técnicos de
elevada responsabilidade nos
municípios
Formação em sala, com a
possibilidade de integrar
uma comunidade de
prática
Gestão de Pessoas para
Dirigentes
Capacitar os dirigentes para uma gestão
de pessoas, de forma integrada,
potenciando as suas capacidades e
promovendo o seu desenvolvimento
contínuo
Dirigentes Formação em sala
Gestão da Formação Desenvolver competências sobre o
processo de gestão da formação,
Dirigentes e quadros técnicos com
responsabilidades / a laborar no
Formação em sala ou
pequenas oficinas /
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
118
Designação da
Intervenção Formativa Finalidade Destinatários
Forma de organização da
formação
contribuindo para otimizar o investimento
nos processos de desenvolvimento das
pessoas
domínio da gestão da formação para
os colaboradores dos municípios.
workshops sobre diferentes
componentes do processo
de gestão da formação (ex:
diagnóstico de
necessidades, avaliação,
…)
Entrevista de Avaliação
de Competências para
Processos de Seleção
Tendo em conta que se trata de um
método a utilizar no âmbito do processo de
seleção de novos colaboradores, esta
proposta formativa tem como finalidade
dotar os responsáveis pela entrevista de
avaliação de competências de técnicas
associadas à concretização deste método
Colaboradores que assumem a
responsabilidade pela condução de
entrevistas de avaliação de
competências nos municípios.
Formação em sala
Organização e
Produtividade no
Trabalho: Lean Office
Potenciar a organização do trabalho,
eliminando desperdícios e aumentando a
produtividade, com recurso às ferramentas
associadas ao lean-office
Colaboradores dos municípios
(dirigentes e outros), com
responsabilidades no domínio da
organização dos processos de trabalho
Formação em sala ou
formação baseada em
projetos, consoante a
abordagem pretendida no
momento da sua
concretização
Informação, Decisão e
Performance
Promover o desenvolvimento de
competências para analisar informação
para a tomada de decisão, promovendo a
melhoria da performance do município
Dirigentes Formação em sala
Business Process
Management
Tendo como referência a tendência para
os municípios se organizarem por processos,
esta proposta formativa tem como
finalidade contribuir para uma melhor
definição e gestão dos processos de
negócio
Dirigentes e quadros técnicos com
elevada responsabilidade nos
municípios
Formação em sala
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
119
Designação da
Intervenção Formativa Finalidade Destinatários
Forma de organização da
formação
Dashboards: Visualização
Gráfica do Desempenho
Melhorar a qualidade da apresentação
gráfica do desempenho do município ou
de áreas do município
Colaboradores com responsabilidade
de organizarem informação para
partilha sobre o desempenho das
unidades do município
Formação em sala
Lei Geral do Orçamento
de Estado
Compreender as principais implicações do
orçamento de Estado para as autarquias
locais
Dirigentes das diferentes áreas de
intervenção dos municípios Formação em Sala
Gestão Orçamental nos
Municípios
Melhorar os processos de controlo
orçamental e prestação de contas nos
municípios
Dirigentes das diferentes áreas de
intervenção orçamental Formação em sala
CIBE – Cadastro e
Inventário dos Bens do
Estado
Melhorar o cumprimento dos diplomas
legais associados ao cadastro e inventário
dos bens do município
Colaboradores dos municípios com
responsabilidades neste domínio Formação em sala
Regime Financeiro das
Autarquias Locais
Proporcionar aquisição de conhecimentos
sobre Regime Jurídico das Autarquias Locais
aprovado pela Lei n.º 73/2013, de 12 de
setembro, compreender as alterações
introduzidas, em detrimento da Lei das
Finanças Locais, Lei n.º 2/2007, de 15 de
janeiro, entretanto revogada, e conhecer
os limites à dívida autárquica.
Dirigentes e quadros técnicos com
responsabilidades na gestão financeira
autárquica
Formação em sala
Contabilidade Autárquica Desenvolver competências no domínio do
POCAL
Colaboradores que no âmbito da sua
atividade tenham necessidade de
dominar o POCAL
Formação em sala
Código do IVA
Promover a aquisição de conhecimentos
sobre o Imposto de Valor acrescentado e
as suas implicações para as atividades e
funcionamento do município
Colaboradores que operem na área
financeira / fiscal do município Formação em sala
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
120
Designação da
Intervenção Formativa Finalidade Destinatários
Forma de organização da
formação
Elaboração e Análise de
Mapas Contabilísticos e
Financeiros
Dotar os participantes dos conhecimentos
necessários para dominarem os métodos e
técnicas de leitura e análise contabilística e
financeira.
Profissionais que nas suas funções
necessitem de entender e saber
interpretar e analisar mapas
contabilísticos e financeiros como
suporte às suas decisões
Formação em sala
Auditoria Financeira e
Controlo Interno nas
Autarquias Locais
Capacitar os responsáveis pela área
financeira das autarquias para a realização
de auditorias internas e promover a
melhoria do controlo interno dos municípios
Responsáveis pela área financeira das
autarquias Formação em sala
Orçamentos Previsionais
Promover a aquisição de conhecimentos
para uma maior eficiência na elaboração
de orçamentos previsionais
Todos os colaboradores dos municípios
com responsabilidades na elaboração
de orçamentos previsionais
Formação em sala
Novo SNCAP
Promover o desenvolvimento de
competências para o cumprimento do DL
192/2015, de 11 de setembro, sobre o novo
sistema de normalização contabilística para
as administrações públicas
Profissionais que trabalham na área
contabilística nos municípios Formação em sala
Gestão Integrada de
Projetos: Planeamento,
Execução e
Monitorização
Proporcionar o conhecimento sobre as
principais técnicas, ferramentas, processos
e fases da gestão de projetos baseado nos
Standards internacionais da Gestão de
Projetos, bem como desenvolver a
capacidade de liderar de forma eficaz
equipas de projeto.
Dirigentes e Técnicos Superiores Formação em sala
Avaliação de Projetos
Proporcionar o conhecimento das técnicas
de análise necessárias à tomada de
decisões para a seleção de projetos,
assente na integração das vertentes de
avaliação financeira, gestão integrada dos
Dirigentes e Técnicos Superiores Formação em sala
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
121
Designação da
Intervenção Formativa Finalidade Destinatários
Forma de organização da
formação
recursos alocados ao projeto e análise das
condições de risco e de incerteza
Gestão Financeira de
Projetos
Desenvolver competências da avaliação
das decisões económicas, da definição do
plano contabilístico de controlo e do
cálculo dos fluxos de caixa das atividades
de investimento, das atividades
operacionais, do valor residual e do fluxo de
caixa do projeto.
Dirigentes e Técnicos Superiores Formação em sala
Gestão de Projetos:
Ferramentas open source
Promover o desenvolvimento de
competências sobre as potencialidades e
funcionalidades das ferramentas
informáticas open source de gestão de
projetos
Técnicos Superiores que exercem
funções nas áreas de marketing e
social
Formação em sala
Gestão de Projetos Sociais
Desenvolver competências sobre principais
técnicas, ferramentas, processos e fases da
gestão de projetos sociais
Dirigentes e Técnicos Superiores Formação em sala
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
122
6.2.2. Redes e Parcerias
Uma das tendências que se tem verificado ao longo dos anos no contexto da
administração local está relacionada com a transição de municípios enquanto
estruturas “executoras” para municípios “dinamizadores”. Esta tendência está
associada, por um lado, à “obrigação” da redução de custos por parte dos
municípios e, por outro, e sobretudo, ao crescente papel interventivo dos
diferentes quadrantes da sociedade na dinamização da vida local.
Neste contexto, o município assume-se, sobretudo, como um criador de
condições, um mobilizador e um dinamizador da ação local, fomentando o
trabalho em parceria e a criação de redes para a prossecução dos projetos e
ações conducentes ao desenvolvimento e ao bem-estar das pessoas.
Esta tendência de trabalho em rede e parceria pode ser assumido em dois
planos distintos:
1) Plano intraconcelhio: o trabalho em rede e parceria é levado a efeito
com instituições e organizações do concelho. O município assume, neste
contexto, um papel de mediador, de dinamizador e de articulador de
projetos e ações conducentes ao desenvolvimento local;
2) Plano interconcelhio: trata-se de um trabalho em rede e parceria entre
diferentes municípios, que pressupõe um envolvimento político e
estratégico inicial, para que, depois, os restantes intervenientes possam
articular uma intervenção integrada e articulada nos domínios
assumidos.
Independentemente do plano assumido, esta tendência ou intenção implica
que os diferentes atores que intervêm no contexto dos municípios dominem um
conjunto de ferramentas e instrumentos facilitadores de um eficiente e eficaz
trabalho em rede e parceria.
Tal como é referido na parte deste trabalho relacionada com a formação para
os eleitos, trabalhar em rede, nomeadamente no contexto intermunicipal, é
algo que, no contexto dos municípios, acarreta diversos desafios que, no quadro
político, importa assumir e responder positivamente.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
123
É, todavia, incontornável a adoção de um trabalho em rede e parceria, tendo
em conta as tendências que se verificam no contexto da administração pública
local. Uma abordagem que assente numa perspetiva territorial alargada, por
exemplo no domínio turístico e social, implica que todos os profissionais de cada
município assumam como natural esta espécie de “trabalho em equipa
intermunicipal”. E se o trabalho em equipa se constitui como uma competência
de grande relevância no contexto intramunicipal, o trabalho em rede e
parceria assume-se como uma competência estratégica no contexto
interorganizacional ou intermunicipal.
No âmbito da recolha de informação, foi possível apurar a existência de
determinados grupos profissionais particularmente interessados em desenvolver
competências neste domínio, nomeadamente dirigentes, técnicos superiores
de diferentes áreas, com particular destaque para as áreas social, urbanística,
educação, turismo, cultura, proteção civil, entre outras.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-
2020
124
Designação da
Intervenção Formativa Finalidade Destinatários Forma de organização da formação
Gestão de Redes de
Colaboração e Parcerias
Desenvolver competências
facilitadoras de um
trabalho em parceria a
diversos níveis
Responsáveis e técnicos de diferentes
áreas de atuação dos municípios,
com particular destaque para as
áreas social, educação, cultura,
urbanismo, proteção civil, turismo,
entre outras
Tendo em conta que este curso pode
ser sequencial à proposta formativa
neste domínio para os políticos,
sugere-se que seja implementada
numa lógica de formação-ação,
através da montagem de projetos em
parceria.
Desenvolvimento Local e
Associativismo
Desenvolver estratégias,
técnicas e ferramentas de
promoção e
desenvolvimento do
associativismo, integrando-
o como estratégia de
desenvolvimento integrado
local
Técnicos superiores e, eventualmente,
assistentes técnicos dos municípios
cuja atividade profissional esteja
associada, direta ou indiretamente,
ao associativismo e / ou à promoção
do mesmo
Formação em sala
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
125
6.2.3. Inovação
Abordar o tema da inovação no contexto dos municípios pressupõe, desde
logo, enquadrá-la em dois planos distintos:
a) A inovação associada ao município enquanto organização,
contemplando os seus processos, as pessoas e a melhoria contínua de
eficiência e eficácia – inovação endógena. Trata-se de um plano cada
vez mais relevante, tendo em conta a espécie de paradigma que vai
orientando as organizações em geral e aos municípios em Portugal (e no
mundo), no sentido de se “fazer mais com menos”. Tal pressupõe que se
invente e reinventem estratégias, práticas, ferramentas para que o
município enquanto organização possa cumprir, de forma cada vez mais
eficiente e eficaz, a sua missão;
b) A inovação ao serviço das cidades12, no sentido da procura de processos
e práticas inovadoras que contribuam para o desenvolvimento local e
para o bem-estar das pessoas e das famílias – inovação exógena. Já não
se trata de inovar para a melhoria da eficiência e da eficácia da
intervenção do município enquanto representante governativo local e
criador de condições para o desenvolvimento, mas do papel que o
município pode ter para que o conjunto de atores que intervêm na vida
local possam, em conjunto despoletar novas formas de viver e construir
as “cidades”.
Aos municípios colocam-se desafios associados aos dois planos apresentados,
até porque a sua missão preconiza a sua interseção e complementaridade. Na
verdade, o fim último do município enquanto organização é promover o
desenvolvimento local, contribuindo para a melhoria das condições de vida das
populações.
De notar, todavia, que no segundo plano a que nos referimos existem, ainda,
duas perspetivas diferentes. Uma que aponta a inovação como processo para
a melhoria da “cidade” e a outra que aponta para a influência da forma como
12 Silva, J. A. & Amado, L. (2004). Inovação ao Serviço das Cidades. Porto: Sociedade Portuguesa de
Inovação
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
126
a “cidade” está organizada para potenciar a inovação por parte de todos os
seus agentes.
Adicionalmente, convém enquadrar o conceito de inovação numa perspetiva
abrangente e não apenas associada a domínios de natureza tecnológica. De
facto, as “cidades” e os próprios municípios podem ser inovadores em
componentes que estão muito para além desse domínio (arquitetura,
ambiente, organização social, entre outras).
Os municípios, bem como a administração pública em geral, são, não raras
vezes, criticados por serem estruturas pesadas, com funcionamento pautado
por uma lógica reativa e cumpridora da lei. Tal como é veiculado por muitas
pessoas com ligações à administração pública, “nas organizações privadas só
não se pode fazer o que a lei proíbe, enquanto que nas organizações públicas
só se pode fazer o que a lei indica”. A utilização exacerbada de regulamentos
e diplomas legais para organizar a “vida dos organismos públicos” tem-se
repercutido, por exemplo, na procura de formação por parte dos
colaboradores que lá exercem a sua atividade, no sentido em que uma parte
muito significativa de “competências” a desenvolver está associadas ao
domínio de diplomas legais.
Poder-se-ia, até, no limite, justificar uma oferta formativa no domínio da
inovação associada a formas de concretizar ações sem deixar de “seguir” o
que a lei preconiza, ou, então, formas criativas de apropriação dos próprios
diplomas, no sentido de uma atuação mais proativa e inovadora.
As propostas formativas associadas a esta área integram-se nos dois planos
acima referidos e dirigem-se a públicos com características diferentes. Algumas
propostas estão claramente orientadas para pessoas com responsabilidades
mais elevadas da estrutura municipal (exemplo: gestão estratégica da
inovação) enquanto outras se dirigem para colaboradores/as em diferentes
níveis da estrutura.
De referir, por fim, que o desenvolvimento de competências no domínio da
inovação, do estratégico para a intervenção dos municípios e o
desenvolvimento local, deverá ser transversal a toda a estrutura organizacional
e assumido numa perspetiva estratégica.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
127
Designação da
Intervenção Formativa Finalidade Destinatários Forma de organização da formação
Gestão Estratégica da
Inovação
Desenvolver estratégias para uma
gestão estratégica da inovação no
contexto local, integrando a
perspetiva endógena do município
e a perspetiva exógena
(desenvolvimento da “cidade”)
Dirigentes técnicos e
responsáveis intermédios da
estrutura organizacional
Formação baseada em projetos
(formação-ação)
Criatividade ao Serviço da
Inovação
Desenvolver técnicas e ferramentas
de criatividade que possam ser
utilizadas no quotidiano,
melhorando a intervenção dos
diferentes serviços dos municípios e
contribuindo para o
desenvolvimento local, através da
sua mobilização para a ação com
diferentes interlocutores da
comunidade
Técnicos superiores das
diversas áreas dos municípios
e assistentes técnicos
Formação em sala ou formação-
ação, associada à proposta
formativa anterior
Desenvolvimento do
Empreendedorismo Local
Promover o desenvolvimento de
competências que contribuam
para fomentar o
empreendedorismo local, como
estratégia para o desenvolvimento
económico e social
Colaboradores dos municípios
que exerçam atividade mais
diretamente relacionada com
a área de desenvolvimento
do empreendedorismo.
Outros agentes locais que
operam em organizações que
têm como missão o
desenvolvimento do
empreendedorismo
Formação em sala.
É desejável que esta intervenção
formativa fomente o desenvolvimento
de uma comunidade de prática
sobre este tema
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
128
Designação da
Intervenção Formativa Finalidade Destinatários Forma de organização da formação
Cidade Inovadora
Desenvolver estratégias que
facilitem a adoção de conceito de
“cidade inovadora”, tal como
acontece com “cidade
educadora” ou “cidade
inteligente”
Colaboradores do município
com responsabilidades no
desenvolvimento de uma
cidade inovadora, bem
como elementos de outras
organizações (nos domínios
da investigação, das
empresas, associações, …)
que possam contribuir para a
criação e desenvolvimento
prático do conceito
Formação baseada em projetos
(formação-ação)
Inovação na Área Social
Tendo em conta na área social, as
tendências da evolução
demográfica e a conjuntura
económica, assumem um peso
muito significativo na ação dos
municípios, esta proposta formativa
tem como objetivo despoletar a
aprendizagem de ferramentas e
técnicas que contribuam para a
inovação na área social
Dirigentes e quadros técnicos
que desempenham funções
na área social dos municípios
Formação em sala
Benchmarking na
Administração Pública
Local
Desenvolver estratégias e práticas
para a vigilância de práticas
inovadoras adotadas na
administração pública local em
outros contextos geográficos
(nacionais e internacionais) e
promover a sua adoção
Colaboradores com
responsabilidades nos
diferentes domínios da gestão
municipal
Formação em sala
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
129
6.2.4. Modernização Administrativa
A modernização e simplificação administrativas correspondem a um desígnio
político nacional, assumido há vários anos por diversos Governos. Visam
adequar o modo de funcionamento da Administração Pública a um paradigma
de prestação digital de serviços públicos, promovendo a melhoria do
relacionamento dos cidadãos com a Administração Pública e a redução de
custos de contexto para as empresas. De acordo com o programa do atual
governo, a modernização e simplificação administrativa terá continuidade
através da alargamento e renovação do SIMPLEX a toda a administração
pública, com o qual se pretende “pôr o País na liderança europeia em matéria
de e-government e de simplificação administrativa (…)”. A sua concretização
contemplará, entre outros, “novos balcões únicos nos quais será possível tratar
de diversos assuntos do quotidiano, organizados de acordo com as
necessidades dos utentes (…)”.
Ao nível da CIM Cávado, este desígnio está patente no seu Pacto para o
Desenvolvimento e Coesão Territorial, o qual possui uma dotação financeira
para “o reforço das aplicações TIC para a administração em linha, a
aprendizagem em linha, a infoinclusão, a cultura em linha e a saúde em linha”,
tendo neste âmbito sido contratualizadas as metas de 83% (em 2018) e 100%
(em 2023), referente a “Câmaras Municipais que disponibilizam o
preenchimento e submissão de formulários na internet no total das câmaras”.
O ritmo acelerado de transformação da realidade social e económica em que
se inscreve e atua a Administração Pública, a par do ritmo igualmente
acelerado da evolução das tecnologias de informação e comunicação (TIC),
justificam a relevância de uma oferta formativa que proporcione o
desenvolvimento e/ou atualização de competências necessárias para a
definição e implementação de processos de (re)estruturação dos serviços, no
sentido de responder às novas exigências e desafios que a sociedade atual e
os agentes económicos em geral lhe colocam.
De realçar que, pelo facto de a generalidade das medidas de modernização
administrativa estar em consonância com alguns princípios da Qualidade Total,
a implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade tem sido uma
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
130
estratégia adotada pelos municípios, sobretudo ao nível da gestão de
processos e da orientação para satisfação dos cidadãos com os serviços
prestados pelo município.
Na recolha de informação no âmbito deste trabalho, ficou patente a
importância e o empenho dos municípios na modernização, simplificação e
desmaterialização de processos e respetiva incorporação das tecnologias, bem
como na qualidade dos diversos serviços disponibilizados à comunidade.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
131
Designação da Intervenção
Formativa Finalidade Destinatários
Forma de
organização da
formação
Modernização Administrativa e
Modelos de Organização dos
Serviços Públicos
Desenvolver competências e instrumentos necessários
para implementar processos de mudança, métodos
de análise e técnicas de modernização e
desburocratização, reorganização de serviços,
baseados nos princípios da qualidade, da proteção
da confiança, da comunicação eficaz e transparente,
da responsabilidade e da gestão participativa
Dirigentes e Técnicos
superiores Formação em sala
Modernização e Simplificação
Administrativa - DL 73/2014
Proporcionar um conhecimento aprofundado das
medidas a aplicar com vista ao cumprimento do DL
73/2014
Dirigentes, Técnicos
superiores e chefias Formação em sala
E-Government: as Novas
Tecnologias na Desmaterialização
de Processos
Desenvolver competências a nível de implementação
de novas estratégias de funcionamento da
Administração Pública Local com a consequente
maior aproximação á sociedade civil em geral,
empresas e cidadãos, recorrendo para isso às
tecnologias de informação e comunicação e
ferramentas de modelação de processos (BPM/UML)
Dirigentes , Técnicos
superiores, Especialistas
e Técnicos informáticos
Formação - ação
Gestão da Informação e do
Conhecimento
Proporcionar o desenvolvimento de atitudes
adequadas a uma atuação em contextos de gestão
colaborativa do conhecimento e partilha entre grupos
/equipas de trabalho, gestão integrada de processos,
projetos e inovação. Reconhecer a gestão do
conhecimento como um processo sabendo definir e
atuar nas suas principais fases, aplicando
metodologias e ferramentas adequadas
Dirigentes, Técnicos
superiores e chefias
Formação em sala
Alfresco- Plataforma de Partilha de
Conhecimento e Informações
Desenvolver competências para a Implementação de
ferramentas open-source para gestão e partilha de
conhecimento e gestão documental com controlo de
versões
Especialistas e Técnicos
informáticos Formação - ação
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
132
Designação da Intervenção
Formativa Finalidade Destinatários
Forma de
organização da
formação
Liferay - Plataforma de Trabalho
Colaborativo
Desenvolver competências para a implementação de
ferramenta open-source para a criação de portais de
trabalho colaborativo para a gestão de informação
em grupo, com calendários, CRM, etc, e possível
articulação com o Alfresco Este parágrafo é mesmo
necessário? É que o trabalho precisa de ambas as
dimensões, como de resto se afirma. Além disso, já ali
à frente voltamos a falar do mesmo. Eu retirava este
parágrafo.
Especialistas e Técnicos
informáticos Formação - ação
Orçamento Participativo Desenvolver competências sobre a metodologia para
a implementação de orçamentos participativos Políticos e dirigentes Formação em sala
Licenciamento Zero
Proporcionar uma perspetiva teórica e prática sobre
as principais inovações decorrentes deste regime
legal, com incidência em diversas atividades
económicas sujeitas ao controlo prévio municipal e
sua adequada articulação com a gestão urbanística
municipal.
Dirigentes, técnicos
superiores e chefias Formação em sala
Legislação do Balcão do
Empreendedor (Balcão único)
Proporcionar um conhecimento aprofundado dos
requisitos legais aplicados aos serviços do Balcão do
Empreendedor necessários ao correto esclarecimento
dos cidadãos, relativamente à submissão de pedidos
Dirigentes, técnicos
superiores Formação em sala
Aplicação AIRC para Balcão Único
Promover o conhecimento das funcionalidades da
plataforma online AIRC aplicada aos serviços do
Balcão Único
Profissionais com
funções de atendimento
Formação em
contexto de trabalho
Qualidade: Sensibilização,
Objetivos e Princípios
Promover a sensibilização para a importância e as
vantagens do sistema de gestão da qualidade para o
funcionamento do município, os objetivos de um
sistema de gestão da qualidade, os oito princípios de
gestão da qualidade, a abordagem por Processos e o
papel de todos os colaboradores no SGQ
Todos os colaboradores Formação em sala
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
133
Designação da Intervenção
Formativa Finalidade Destinatários
Forma de
organização da
formação
Princípios da Norma ISO 9001:2015
Promover o conhecimento dos requisitos da norma de
gestão da qualidade NP EN ISO 9001:2015, as
especificidades associadas à implementação de um
sistema de gestão da qualidade ao nível estratégico e
operacional.
Técnicos Superiores Formação em sala
Transição da Norma ISO 9001:2015
Proporcionar uma visão global da estrutura da norma
ISO 9001:2015 e o conhecimento dos requisitos
normativos novos ou alterados, incluindo a avaliação
da conformidade em auditoria.
Técnicos Superiores Formação em sala
Auditorias Internas ao SGQ
Promover o conhecimento aprofundado da norma ISO
19011:2012, e competências para elaborar, gerir
programas e conduzir auditorias.
Técnicos Superiores Formação em sala
Metrologia
Desenvolvimento de conhecimentos que permitam
organizar um sistema de controlo de dispositivos de
monitorização e medição
Técnicos Superiores Formação em sala
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
134
6.2.5. Marketing
A atualidade desafia os municípios a criarem condições que os tornem mais
competitivos, dinâmicos, inovadores e criativos para que assim se diferenciem
e consolidem a sua sustentabilidade. Tendo por base esta premissa, todos os
municípios, independentemente da sua dimensão, debatem-se com a
crescente necessidade de implementarem e promoverem as suas atividades,
envolvendo todos os seus stakeholders (cidadãos, turistas, investidores /
empresas…). Verifica-se, porém, que, nem sempre estas atividades de
promoção dos seus territórios e produtos estão integradas num plano
estratégico de marketing territorial (Marketing das Cidades) que defina o seu
posicionamento e contribua para construir uma imagem de marca sustentada,
integrada e robusta ao longo do tempo.
Trata-se de uma “filosofia de pensamento estratégico que procura assistir o
decisor público:
- na visão estratégica (posicionamento);
- na definição de objetivos e prioridades;
- na criação dos fatores de atração e competitividade;
- na tomada de decisões operacionais ao nível das ações tangíveis (ex:
infraestruturas físicas) e intangíveis (identidade da marca,
comunicação);
- na monitorização e avaliação dessas decisões.”13
Desta forma, importa olhar para o Marketing das Cidades na qualidade de
ferramenta estratégica indispensável para potenciar as vantagens competitivas
e os elementos diferenciadores de cada município como principais mecanismos
impulsionadores do desenvolvimento económico e social, da valorização da
sua imagem, do reforço da coesão social e consequente aumento do sentido
de pertença e cidadania ativa, contribuindo assim para o bem-estar social
(Marketing Social).
Os municípios da CIM Cávado parecem estar conscientes da necessidade de
se criarem sinergias por forma a potencializarem a sua ação, concebendo uma
13 António Azevedo, Gestão Estratégica e Marketing das Cidades. Consultado em
http://www.osdesafiosdascidades.com/artigos/artigo1.pdf
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
135
marca para a região Cávado, da necessidade de recorrer às redes sociais
como meio privilegiado através do qual o cidadão está mais próximo do
município, se mantém informado e toma conhecimento das diferentes
iniciativas e projetos do município, bem como da necessidade de se
desenvolverem iniciativas de promoção da região para a captação de
investimento e atração de pessoas (para residirem ou visitarem).
Contudo, de forma a preconizar o desenvolvimento económico almejado, que
se encontra explanado no presente relatório, é imprescindível dotar os recursos
humanos de competências em matéria de marketing e comunicação, no
sentido de se criarem condições que permitam adotar, em função dos recursos
financeiros e humanos disponíveis, estratégias de marketing coerentes e
adequadas à missão e visão.
Tal significa apostar numa política de marketing devidamente sustentada para
que a imagem de marca dos municípios e do território ganhe forma e se
implemente no “mercado”.
Aponta-se, então, para a necessidade de reforçar nos recursos humanos dos
municípios, em particular os técnicos que desenvolvem funções em domínios de
comunicação, marketing e relações públicas, competências em matéria de
organização de eventos e protocolo autárquico, marketing e comunicação e
marketing digital.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
136
Designação da Intervenção
Formativa Finalidade Destinatários
Forma de
organização da
formação
Organização de Eventos e
Protocolo Autárquico
Desenvolver competências para a
realização e organização de eventos
atendendo ao protocolo autárquico
Técnicos Superiores que exercem
funções de marketing e relações
públicas
Formação em sala
Marketing Digital ao Serviço da
Administração Pública Local
Desenvolver uma estratégia e plano de
Marketing Digital para promoção dos
Municípios.
Técnicos Superiores que exercem
funções de marketing e relações
públicas
Formação em sala
Estratégia de Comunicação e
Marketing das Cidades
Desenvolver estratégias de
comunicação e marketing sustentadas
para a promoção dos municípios.
Técnicos Superiores que exercem
funções de marketing Formação em sala
Marketing Social Implementar estratégias de marketing
social
Técnicos Superiores que exercem
funções nas áreas de marketing e
social
Formação em sala
Marketing para a Juventude
Desenvolver competências de
promoção de campanhas de
divulgação no domínio da juventude e
desporto direcionadas aos jovens.
Técnicos e Técnicos Superiores
que exercem funções nas áreas
de marketing e juventude
Formação em sala
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
137
6.2.6. Ordenamento do Território e Urbanismo
O ordenamento do território e o planeamento rural e urbano são instrumentos
cruciais do desenvolvimento territorial, garantindo uma coordenação das várias
políticas setoriais. Planear e ordenar o território significa gerir, de forma coerente
e integrada, a interação da ocupação humana no meio natural. São, como tal,
processos dinâmicos que envolvem a interação dos diversos agentes que
constituem a sociedade, os quais devem ter como objetivo comum desenvolver
um processo de apropriação e desenvolvimento do território que permita uma
melhor qualidade de vida para todos.
Sendo intervenções com repercussões, diretas e indiretas, no uso e
transformação do solo, obrigam a que planeiem essas ocupações de forma
racional, interdisciplinar, equilibrada e fundamentalmente sustentada, o que,
por sua vez, implica que os profissionais que atuam neste domínio possuam
competências de coordenação, enquadramento e interação a diversos níveis
e âmbitos de análise, fundamentais para a definição de estratégias territoriais
coerentes.
Neste sentido, a Lei de Base da Política de Ordenamento do Território e de
Urbanismo define e integra as ações promovidas pela Administração Pública,
de forma a assegurar a adequada organização e utilização do território
nacional, sob o ponto de vista de desenvolvimento económico, social, cultural
e sustentável, perspetivando a sua valorização no espaço europeu. A política
de ordenamento do território portuguesa assenta num sistema de gestão
territorial que se organiza de forma coordenada em três âmbitos: nacional,
regional e municipal.
Neste âmbito, está inscrito nas Grandes Opções do Plano 2016-2019 a intenção
do Governo em “reforçar o papel e a autonomia dos municípios em matéria de
ordenamento de território e de desenvolvimento local, designadamente
mediante o reforço dos instrumentos de concertação, consulta e audição dos
municípios face às implicações locais dos programas da Administração Central
e o reforço da autonomia dos municípios em sede de elaboração dos planos
de urbanização e de pormenor”.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
138
Os Sistemas de Informação Geográfica (SIG) pela abrangência da sua
aplicação são hoje um dos principais pilares dos serviços das autarquias em
múltiplas áreas, que se revelam vitais, para uma melhor gestão e planeamento
do território.
Face às exigências desta área, para uma intervenção ao nível do ordenamento
do território e urbanismo é crucial a existência de competências para intervir em
diversas escalas de intervenção no território, regional, municipal e urbana.
Também as competências relativas à análise e intervenção relativas ao
território, à paisagem, à urbanização e à regeneração urbana se revestem de
grande relevância para os profissionais que exercem funções neste domínio.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
139
Designação da Intervenção
Formativa Finalidade Destinatários
Forma de organização
da formação
Regime Jurídico de Urbanização e
Edificação
Desenvolver competências para aplicar o novo
regime jurídico de urbanização e edificação Técnicos superiores Formação em sala
Regime Jurídico dos Instrumentos
de Gestão Territorial
Desenvolver competências para aplicar o regime
jurídico de gestão territorial Técnicos superiores Formação em sala
Lei de Bases Gerais da Política de
Solos, de Ordenamento do
Território e de Urbanismo e a
Execução dos Planos
Conhecer os desafios atuais do ordenamento e
formas de lhe responder, tendo por base os
normativos legais aplicáveis.
Técnicos superiores Formação em sala
Metodologias de Planeamento e
Ordenamento do território
Conhecer os instrumentos de ordenamento do
território; identificar os temas de eco-urbanismo;
aplicar o planeamento estratégico no território;
identificar metodologias de apoio à decisão na
área do planeamento e ordenamento do território
Técnicos superiores Formação em sala
Direito Urbanístico
Promover o conhecimento deste direito
administrativo especial, com particular destaque
para o estudo da Planificação Urbanística, Direito e
Política dos Solos e Contencioso Urbanístico.
Técnicos superiores Formação em sala
Gestão Urbanística
Desenvolver competências sobre gestão
urbanística, ordenamento do território,
desenvolvimento sustentável, gestão estratégica e
gestão ambiental
Técnicos superiores Formação em sala
Requalificação Urbana
Conhecer os instrumentos de revitalização sócio-
económica de espaços urbanos, dinamização de
parcerias, planeamento participativo e
intervenções em espaço público
Técnicos superiores Formação em sala
Regime de Empreitadas de Obras
Públicas
Desenvolver competências para aplicar o regime
jurídico de obras públicas Técnicos superiores Formação em sala
Gestão de Obras
Desenvolver competências ao nível do
planeamento e gestão de recursos humanos e
matérias na execução de obras municipais
Técnicos superiores Formação em sala
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
140
Designação da Intervenção
Formativa Finalidade Destinatários
Forma de organização
da formação
Legislação de Obras Particulares Conhecer os regimes jurídicos aplicados às obras
particulares Técnicos superiores Formação em sala
Avaliação e Registo de Terrenos e
Construções
Desenvolver competências para avaliação de
terrenos e construções/edifícios com base em
critérios de mercado, peritos do tribunal e finanças.
Técnicos superiores Formação em sala
Cartografia de âmbito municipal e
PMOT – Manutenção, Certificação
e Qualidade
Aquisição de competências no âmbito da
aquisição, manutenção e tratamento da
informação cartográfica municipal face ao
enquadramento resultante dos novos requisitos e
normativas legais em vigor.
Técnicos superiores Formação em sala
SIG opensource (QGIS )
Preparar a nível introdutório e avançado os
sistemas informativos territoriais Open Source QGIS,
explorar os sistemas de referenciação e de base de
dados no QGIS para executar procedimentos de
dados geográficos.
Técnicos superiores Formação em sala
SIG Urbanismo
Desenvolver competências para elaborar projetos
em SIG aplicados ao urbanismo e gestão
municipal, implementando processos de
modelação espacial em ambiente SIG;
Técnicos superiores Formação em sala
GeoMedia (atualização)
Utilizar a aplicação de SIG GeoMedia para análise
de informação geográfica, produção de mapas, e
de dados geográficos. Gerir bases de dados
geoespaciais.
Técnicos superiores Formação em sala
GeoPortal (atualização)
Aprofundar a realização de pesquisas de
Metadados do GeoPortal, com vista à visualização
de dados espaciais, para disponibilizar, em
ambiente web, a informação georreferenciada.
Técnicos superiores Formação em sala
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
141
6.2.7. Ambiente e Energia
A Estratégia Nacional de Desenvolvimento Sustentável constitui-se como um
processo político que pretende tornar operacional uma integração harmoniosa
das dimensões ambiental, social e económica na conceção e implementação
das diferentes políticas públicas. Neste contexto, os municípios são os agentes
regionais com responsabilidade acrescida na concretização dos desígnios
nacionais e europeus no se refere à politica ambiental, ao plano nacional para
a eficiência energética, ao plano nacional para as alterações climáticas e à
conservação da natureza e da biodiversidade.
Ao nível da CIM Cávado, este desígnio está patente no seu Pacto para o
Desenvolvimento e Coesão Territorial, o qual possui uma dotação financeira,
com metas definidas para 2018 e 2023, para implementar os seguintes
investimentos/medidas:
- “ A concessão de apoio à eficiência energética, à gestão da energia e
à utilização das energias renováveis nas infraestruturas públicas,
nomeadamente, nos edifícios públicos e no setor da habitação”;
- “A concessão de apoio ao investimento para a adaptação às alterações
climáticas, incluindo abordagens baseadas nos ecossistemas”, que
deverá financiar “Instrumentos de planeamento de adaptação às
alterações climáticas elaborados ou revistos”;
- “A promoção de investimento para fazer face a riscos específicos,
assegurar a capacidade de resistência às catástrofes e desenvolver
sistemas de gestão de catástrofes”, o qual se direciona para a “superfície
de espaço florestal beneficiada com a rede de defesa da floresta contra
incêndios” e “sistemas de informação e monitorização desenvolvidos /
implementados e reestruturados / modernizados”;
- “Investimentos no setor dos resíduos para satisfazer os requisitos do acervo
ambiental da UE e atender às necessidades de investimento
identificadas pelos Estados-Membros que vão além desses requisitos”, o
qual será avaliado pela quantificação da “população abrangida pelas
campanhas de sensibilização e informação”.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
142
Designação da Intervenção
Formativa Finalidade Destinatários
Forma de organização
da formação
Eficiência Energética na
Administração Pública
Desenvolver competências que permitam cumprir o
Plano Nacional de Ação para a Eficiência Energética
aplicado à APL
Técnicos superiores Formação em sala
Energias Renováveis
Desenvolver competências que facilitem o
cumprimento do Plano Nacional de Ação para as
Energias Renováveis aplicado ao contexto municipal
Técnicos superiores Formação em sala
Lei de Bases da Política de
Ambiente (Lei n.º 19/2014)
Desenvolver competências para realizar uma política
de ambiente em conformidade com os requisitos
legais.
Técnicos superiores Formação em sala
Avaliação de Impacte Ambiental
Desenvolver competências para aplicar o regime
jurídico da avaliação de impacte ambiental (AIA)
dos projetos públicos e privados suscetíveis de
produzirem efeitos significativos no ambiente
Técnicos superiores Formação em sala
Gestão Ambiental Desenvolver competências para identificar e analisar
a legislação existente no domínio do ambiente Técnicos superiores Formação em sala
Legislação sobre resíduos sólidos,
ambiente e recursos hídricos
Desenvolver competências para aplicar a legislação
sobre resíduos sólidos, ambiente e recursos hídricos Técnicos superiores Formação em sala
Sistema de Defesa da Floresta
Contra Incêndios
Dotar os técnicos de competências para o
desenvolvimento e implementação dos Planos
Municipais de Defesa da Floresta Contra Incêndios
Técnicos superiores Formação em sala
Arquitetura Paisagística
Desenvolver competências ao nível de projeto de
execução de arquitetura paisagista e da aplicação
da Convenção Europeia da Paisagem em
intervenções à escala regional e à escala local.
Arquitetos Paisagistas Formação em sala
Gestão e Manutenção de Espaços
Verdes
Desenvolver competências para a gestão dos
espaços verdes assente nas principais medidas para
uma gestão sustentável dos recursos solo, água,
vegetação, biodiversidade e materiais inertes, com
ganhos de sustentabilidade económica e ambiental
Técnicos superiores Formação em sala
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
143
Designação da Intervenção
Formativa Finalidade Destinatários
Forma de organização
da formação
Manutenção de Espaços Verdes
Desenvolver competências para a implementação
de planos de manutenção no que respeita a
fertilização, rega, tratamentos fitossanitários, podas,
etc., respeitando a legislação em vigor
Jardineiros Formação em contexto
trabalho
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
144
6.2.8. TIC / Novas Tecnologias
Estima-se que, até 2020, mais de 90% dos postos de trabalho, na Europa, exijam
competências no domínio da área digital, refletindo o papel decisivo da
tecnologia e sua aplicabilidade, na vida profissional, sendo esta a tendência
atual da Administração Pública e, consequentemente, dos seus colaboradores.
As TIC, ou mais concretamente a Administração Electrónica / e-government
(enquanto agente de capitalização das TIC para troca de informação e
prestação de serviços a cidadãos, empresas e outros agentes do serviço
público), assegurarão a ligação universal dos organismos e serviços da
Administração Pública, imperativa à operacionalidade da Rede de Agentes de
Simplificação, da Rede de Agentes TIC e ao acesso e partilha expeditos e
universais de informação e conhecimento - assumindo um papel decisivo na
formação de uma geração nova de trabalhadores do conhecimento.
Na tentativa de responder a esta realidade, estão identificadas um conjunto de
competências digitais que todos os profissionais devem possuir,
nomeadamente: (i) trabalhar com documentos digitais (criação de
documentos, como ofícios, relatórios (Word), folhas de cálculo (Excel),
apresentações (PowerPoint)); (ii) comunicar através de vários canais de
comunicação (e-mail, plataformas, redes sociais, sites); e (iii) fazer pesquisas na
web.
Implica, ainda, dotar profissionais que têm maior nível de responsabilidade na
gestão e implementação da área de sistemas de informação nas organizações
locais com competências associadas às novas tendências de evolução da
administração pública, tornando-a, também por via tecnológica, mais próxima
do cidadão.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
145
Designação da
Intervenção Formativa Finalidade Destinatários
Forma de
organização da
formação
Informática: noções
básicas
Desenvolver conhecimentos em tecnologias de informação e
da comunicação: compreender o ambiente de utilização de
um computador; criação de pastas e documentos; escrever,
imprimir e guardar um texto; utilizar a Internet para realizar
pesquisas, aceder a serviços online, estabelecer
comunicações pessoais; receber e enviar correio eletrónico.
Administrativos, Assistentes
Técnicos e Assistentes
Operacionais
Formação em sala
Word Básico
Desenvolver competências básicas para a utilização do
processador de texto MS Word com eficiência: realizar
operações básicas de edição de texto, formatar
documentos, criar e formatar tabelas, imprimir documentos
Administrativos, Assistentes
Técnicos e Assistentes
Operacionais
Formação em sala
Word Avançado
Proporcionar conhecimentos e práticas que explorem as
potencialidades avançadas do editor de texto MS Word:
utilização de tabelas, edição ortográfica, formatação de
elementos gráficos, intercalação de documentos, utilização
de campos automáticos, elaboração de formulários,
geração de modelos e manipulação de estilos, utilização de
macros.
Administrativos, Assistentes
Técnicos e Técnicos
Superiores
Formação em sala
Excel Básico
Desenvolver competências básicas no uso do MS Excel
enquanto ferramenta de cálculo e de criação de gráficos,
nomeadamente: identificar as potencialidades de uma folha
de cálculo; manipular corretamente folhas e janelas; formatar
os objetos da folha de cálculo; utilizar funções básicas;
ordenação de dados; imprimir folhas de cálculo.
Administrativos, Assistentes
Técnicos e Técnicos Formação em sala
Excel Avançado
Aprofundar competências avançadas na utilização de uma
folha de cálculo, nomeadamente funções, bases de dados,
tabelas e gráficos dinâmicos, formatação condicional,
análise de informação, macros.
Administrativos, Assistentes
Técnicos, Técnicos e
Técnicos Superiores
Formação em sala
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
146
Designação da
Intervenção Formativa Finalidade Destinatários
Forma de
organização da
formação
Excel: Programação em
VBA (Base de Dados)
Utilizar a programação VBA no Excel, permitindo automatizar
tarefas e agilizar processos, através da criação de macros,
funções, bases de dados, formulários, expressões, variáveis
nas folhas de cálculo.
Técnicos e Técnicos
superiores Formação em sala
Criação e Gestão de Base
de Dados
Desenvolver competências básicas para a elaboração de
uma estrutura de dados, com a consequente
implementação no sistema de gestor de base de dados e
posterior elaboração de um interface simples.
Especialistas e Técnicos
Informáticos Formação em sala
Powerpoint
Desenvolver competências para a utilização do Powerpoint,
para criação de apresentações. Criar, remover e duplicar
diapositivos; manipular / formatar objetos; aplicar efeitos de
transição; impressão; aplicação de notas e resumos.
Técnicos superiores Formação em sala
MS Project
Desenvolver competências sobre as funcionalidades e
potencialidades do MS Project para a definição de objetivos,
o acompanhamento, controlo e gestão de projetos.
Técnicos superiores Formação em sala
SPSS – Análise Estatística de
Dados
Desenvolver competências ao nível do tratamento,
manipulação e interpretação de dados estatístico utilizando
corretamente os recursos postos à disposição do SPSS.
Técnicos superiores Formação em sala
AutoCAD - Iniciação Adquirir conhecimentos básicos da ferramenta informática
AutoCAD para desenho técnico assistido por computador.
Técnicos superiores:
arquitetos e engenheiros Formação em sala
AutoCAD - Avançado
Aperfeiçoar conhecimentos da ferramenta informática
AutoCAD, de forma a ser possível efetuar qualquer género de
desenho técnico 2D.
Técnicos superiores:
arquitetos e engenheiros Formação em sala
AutoCAD 3D
Adquirir conhecimentos técnicos no uso das tecnologias de
desenho assistido por computado, usando o AutoCAD para
desenho / modelação tridimensional.
Técnicos superiores:
arquitetos e engenheiros Formação em sala
Revit Architecture
Desenvolver competências para realizar um projeto de
arquitetura em Revit Architecture, utilizando a tecnologia
de Modelação de Informações para Construção (BIM), com
elementos isolados, tais como plantas, cortes e alçados.
Técnicos superiores:
arquitetos e engenheiros Formação em sala
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
147
Designação da
Intervenção Formativa Finalidade Destinatários
Forma de
organização da
formação
Criação de Páginas Web
Desenvolver competências sobre as ferramentas de criação
de sites Web. Utilizar modelos e frameworks para criar sites
modernos e interativos.
Especialistas e Técnicos
Informáticos Formação em sala
Ferramentas Web para
Design Gráfico
Desenvolver competências sobre as principais aplicações e
ferramentas online para design gráfico: visualização e
alteração de fontes, pintura e desenho, testes de resolução
para sites e blogs em diferentes navegadores e sistemas
operacionais, geração de ícones e gifts animados.
Especialistas e Técnicos
Informáticos Formação em sala
Desenvolvimento de
Aplicações Móveis
Desenvolver competências no desenvolvimento de
aplicações móveis, desde a conceção, ao desenho e
estruturação da aplicação, até ao seu desenvolvimento.
Especialistas e Técnicos
Informáticos Formação em sala
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
148
Nas sessões de recolha de informação realizadas, foram mencionados
plataformas, aplicações informáticas e certificações, cujos dados apurados
não permitem sustentar a necessidade efetiva em termos de cursos, carecendo
de uma análise mais aprofundada e detalhada sobre a viabilidade de se
constituírem como oferta formativa integrada na CIM Cávado. São disso
exemplo:
- Linguagem XML
- C++
- Java Zee/Tomcat
- PostgreSQL
- Pentaho
- Windows Server
- Routing e Switching
- CCNA CISCO
- Microsoft_MCSA
- Data Center
- Groovy/Grails
- Medidata
- CIDADELA
- ArchiCAD
- Webdoc
- CompTIA C
- Modelação BPM/UML
- Plataforma Vortal
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
149
6.2.9. Turismo
O Turismo é um sector estratégico para a economia nacional em vários domínios
(emprego, requalificação profissional, proteção do meio ambiente e
valorização do património cultural, …), constituindo-se como um forte
potenciador de crescimento económico e de desenvolvimento social. O
impacto do turismo, em termos de economia nacional, é, pois, incontornável e
transversal a vários sectores, criadores de emprego e riqueza.
Estimativas da OMT – Organização Mundial de Turismo apontam para um
crescimento do turismo mundial até 2030, a um ritmo de cerca de 3,3% ao ano,
o que representa um fluxo de mais 40 a 43 milhões de turistas e traduz um ciclo
de oportunidades para os negócios do turismo em Portugal.
Comprovada que está a importância verdadeiramente estratégica deste setor
para a economia portuguesa, em virtude da sua capacidade para criar riqueza
e emprego, acresce o facto de ser um setor em que o nosso país e respetivas
regiões têm vantagens competitivas claras.
Adicionalmente, é importante realçar que o turismo em Portugal está a viver um
bom momento: as receitas estão a aumentar; existe capacidade instalada de
boa qualidade em termos de infraestruturas e de recursos humanos (ainda que
com necessidades de evolução permanente); estão a ser lançados numerosos
projetos inovadores; estão a surgir novos destinos de grande qualidade que
complementam a oferta turística nacional que, tradicionalmente, tinha uma
incidência muito acentuada nos destinos de sol e mar.
Podemos assim considerar que novos destinos se estão a posicionar de forma
muito assertiva relativamente àquela que era quase em exclusivo a oferta
turística em Portugal. A região do Vale do Cávado tem conhecido uma
evolução extremamente positiva, com uma crescente afirmação enquanto
destino turístico. Este posicionamento é de certa forma natural, visto ser um
território que possui diversos recursos turísticos e que foram já devidamente
explorados no presente trabalho no capítulo dedicado às orientações
estratégicas de médio prazo dos municípios da NUT III Cávado em que o Turismo
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
150
é referenciado como um dos grandes eixos estratégicos de intervenção de
todos os municípios que integram a CIM Cávado.
É certo que esta região para se afirmar como destino turístico de relevo no
contexto nacional, tem, ainda, alguns desafios pela frente, nomeadamente a
necessidade de reter e fidelizar turistas, projetar a imagem da região além
fronteiras, afirmar-se como destino concorrencial com uma oferta diferenciada,
necessidade de desenvolver uma oferta integrada, potenciando o que de
melhor existe em cada um dos municípios, entre outros.
Apesar dos desafios que perspetivam a necessidade de desenvolvimento de
uma estratégia concertada para a região, foram notórios a importância e
relevo que o setor do Turismo tiveram, sem exceção, em todas as fases de
recolha de informação ao longo do presente trabalho, nomeadamente: nas
entrevistas realizadas aos responsáveis máximos dos municípios em que
unanimemente todos identificaram este setor como estratégico para o
respetivo município/região; na sessão de focus-group com os peritos em que foi
identificada a necessidade de existir um plano estratégico do território para o
Turismo que extravase a lógica do concelho, tendo em conta as inúmeras
vantagens de existir uma estratégia integrada de cariz supramunicipal; nas
sessões de focus-group intramunicipal, em que os dirigentes e chefias
intermédias nas suas respetivas áreas de intervenção foram concretizando
atividade e projetos específicos que expressam a importância deste setor e, por
fim, nos questionários aplicado à generalidade dos colaboradores em que a
necessidade de desenvolvimento de competências associadas à área do
turismo foi assinalada de forma bastante significativa.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
151
Designação da Intervenção
Formativa Finalidade Destinatários
Forma de organização
da formação
Animação Cultural e Turística
Desenvolver competências em técnicas
de animação cultural e turística; conhecer
modelos de intervenção e animação
turística tendo em vista a estruturação e
gestão de programas de animação
cultural e turística.
Técnicos e técnicos
superiores que exercem
funções na área cultura,
património e turismo.
Formação em sala
História e Arqueologia dos Caminhos
de Santiago
Associar a história da região a marcos
importantes da história de Portugal,
potenciando os Caminhos de Santiago
para promover a oferta turística do
concelho.
Técnicos e técnicos
superiores que exercem
funções na área da
cultura, do património e
turismo, bem como
profissionais que exercem
funções nos postos de
turismo.
Formação em sala
Áreas Emergentes do Setor do
Turismo
Contactar com as novas tendências/
áreas do turismo (birdwatching, turismo
negro, turismo náutico, ecoturismo…),
Induzindo os técnicos a conhecer o que
de novo tem sido realizado no seu
território e levando à reflexão sobre as
possibilidades de inovação neste setor.
Técnicos superiores que
exercem funções na área
cultura, património e
turismo.
Formação em sala
Promoção Turística do Território
Desenvolver estratégias tendo em vista a
promoção turística do território,
articulando-as em planos de
desenvolvimento turístico que potenciem
a imagem do território.
Técnicos superiores que
exercem funções na área
da cultura, património e
turismo.
Formação em sala
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
152
Designação da Intervenção
Formativa Finalidade Destinatários
Forma de organização
da formação
Conteúdos Digitais e Tecnologias
Móveis no Turismo
Adquirir competências para a produção
de conteúdos para utilização nas
tecnologias móveis mais recorrentes
(smartphones, app's,….) prestando um
maior apoio aos turistas e potenciando a
utilização destas tecnologias em projetos
inovadores que contribuam para o
desenvolvimento de ofertas turísticas
integradas para o Vale do Cávado e
demais regiões.
Técnicos superiores que
exercem funções na área
da cultura, património e
turismo, bem como
técnicos que trabalhem
na área do marketing e
das TIC.
Formação em sala
Gestão de Equipamento de Lazer e
Turismo
Desenvolver competências nos domínios
do planeamento, gestão e execução de
projetos de animação turística
devidamente coordenados com uma
eficaz gestão dos equipamentos de lazer
(Turismo, Cultura, Recreio e Desporto).
Técnicos e técnicos
superiores que exercem
funções na área da
cultura, património e
turismo.
Formação em sala
Planeamento Estratégico do Turismo
Perceber as implicações do turismo no
desenvolvimento regional e local e
desenvolver competências em
planeamento regional / local e
planeamento turístico, trabalhando
conceitos ligados à gestão territorial, ao
ordenamento do território, ao ambiente,
assim como instrumentos de planeamento
e desenvolvimento turístico (metodologia,
etapas, implementação e monitorização).
Técnicos e técnicos
superiores que exercem
funções na área da
cultura, património e
turismo.
Formação em sala
Gestão Integrada da Oferta Turística
Potenciar o conhecimento e a gestão de
toda a oferta turística do Vale do
Cávado, por forma a consolidar a
identidade da região como destino
turístico integrado.
Técnicos e técnicos
superiores que exercem
funções na área da
cultura, património e
turismo.
Formação em sala
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
153
Designação da Intervenção
Formativa Finalidade Destinatários
Forma de organização
da formação
Ferramentas Multimédia para a
Promoção de Atividades e Eventos
Desenvolver competências sobre as
principais aplicações e ferramentas
digitais e como utilizá-las para promover
eventos, bem como a sua interligação
com as redes sociais.
Técnicos e técnicos
superiores que exercem
funções na área da
cultura, património e
turismo.
Formação em sala
Regime Jurídico dos
Empreendimentos Turísticos
Reforçar as competências dos técnicos no
regime jurídico da instalação, exploração
e funcionamento dos empreendimentos
turísticos, conhecendo as principais
alterações introduzidas com o DL 15/2014.
Técnicos e técnicos
superiores. Formação em sala
Património Sem Obstáculos
Dotar os participantes de conhecimentos
que lhes permita apropriar-se do conceito
de turismo inclusivo, chamando a sua
atenção para o quadro normativo-legal
que o suporta e a relevância estratégica
do seu desenvolvimento para o setor do
turismo. Compreender as "necessidades
especiais" deste segmento da procura
turística e contactar com boas práticas
em termos de acessibilidades, por forma a
projetar essa preocupação e promover
um património sem barreiras.
Técnicos e técnicos
superiores que exercem
funções na área da
cultura, património e
turismo, bem como
técnicos da área do
urbanismo.
Formação em sala
Ecoturismo e Desenvolvimento
Sustentável
Contribuir para a compreensão de que o
turismo é um sector económico
importante para o desenvolvimento
sustentável, desde que se acautele a
preservação ambiental e cultural dos
espaços. Desenvolver estratégias para
potenciar o ecoturismo, particularmente
nos municípios que têm potencial turístico
fruto das suas características ambientais,
patrimoniais e culturais.
Técnicos e técnicos
superiores que exercem
funções na área da
cultura, património e
turismo, bem como
técnicos da área
ambiental.
Formação em sala
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
154
6.2.10. Ação Social
A erradicação da pobreza e da exclusão e a promoção do desenvolvimento
social constituem áreas de intervenção que foram alvo, na última década, de
um forte impulso em matéria de política pública, com a afirmação de uma nova
geração de políticas sociais ativas, que expressam uma nova perceção dos
fenómenos da pobreza e exclusão social em Portugal. A multidimensionalidade
dos fenómenos em questão deixa antever dificuldades a diversos níveis, pelo
que o planeamento, cada vez mais rigoroso, aprofundado e flexível destas
matérias constitui um fator incontornável para o sucesso das políticas públicas
nacionais, regionais e locais.
Face a este quadro de grande complexidade e exigência, a região do Cávado,
através das suas autarquias locais, numa relação de compromisso com a
população que reside e trabalha na região, nomeadamente aquela que se
encontra em situações de maior fragilidade socioeconómica, desenvolve uma
Carta Social do Cávado de âmbito supraconcelhio que sistematiza, por um
lado, a realidade desta área em matéria de respostas e projetos sociais da
região do Cávado e, por outro lado permite olhar para o futuro com uma base
de trabalho rigorosa e participada pelos atores regionais e locais, de modo a
melhorar a rede de respostas e projetos sociais e, em última instância, contribuir
ativamente para a melhoria da qualidade de vida da população residente
neste território.
Fica patente neste documento que a região do Cávado regista um número
bastante considerável de respostas sociais, tanto ao nível de valências típicas
contratualizadas com a Segurança Social, como ao nível de respostas atípicas
asseguradas pelas entidades com intervenção em matéria de proteção e
inclusão social, sendo que as mesmas se encontram distribuídas por oito áreas
de intervenção:
1) Crianças e Jovens
2) Crianças e Jovens em Perigo
3) Pessoas Idosas
4) Pessoas com Deficiências
5) Família e Comunidade
6) Pessoas com Doenças do Foro Mental e Psiquiátrico
7) Pessoas Toxicodependentes
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
155
8) Pessoas Vítimas de Violência Doméstica
O conceito de desenvolvimento social local passa, então, por dinâmicas cada
vez mais colaborativas de planeamento e operacionalização de projetos de
intervenção comunitária, perspetiva que se traduz, em termos concretos, na
constituição de redes e parcerias locais, em regra de âmbito concelhio, mas,
também interconcelhio, mais ou menos estáveis, bem como na implementação
de iniciativas que contam com o compromisso (e recursos) de vários atores
sociais.
Na região do Cávado existem cinco parcerias de âmbito concelhio e de
grande relevo para a intervenção e desenvolvimento social, local e regional:
- Conselho Local de Ação Social (CLAS) / Rede Social
- Conselho Municipal de Educação (CME)
- Conselho Municipal de Segurança (CMS)
- Comissão de Proteção de Crianças e Jovens (CPCJ)
- Núcleo Local de Inserção (NLI)
Face ao exposto são inegáveis as vantagens que os municípios têm em
trabalhar de forma integrada e em parceria com um conjunto diversificado de
instituições que, no terreno, desenvolvem trabalho neste domínio. Não obstante,
esta é uma área em que a intervenção municipal se faz sentir com grande
impacto na vida das populações. Atenuar desigualdades é uma missão dos
municípios, fomentando uma sociedade mais coesa, inclusiva e com uma
progressiva melhoria naquilo que é a qualidade de vida e bem-estar dos
cidadãos (desde a infância à terceira idade).
A ação do município nesta matéria não está isenta, obviamente, de desafios e,
tal como referenciado na sessão de focus-group com os peritos, dando conta
das projeções demográficas para Portugal e para a região do Cávado em
particular, estas irão obrigar a repensar políticas a diversos níveis.
É, igualmente, inegável que a área social tende, atualmente, a ocupar um
espaço de destaque nas agendas dos políticos, como refletem as entrevistas
aos responsáveis máximos dos municípios. Da mesma forma, e encontrando-se
alinhados com a estratégia política, dirigentes e chefias intermédias que atuam
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
156
diretamente nesta área partilharam, nas sessões de focus-group intramunicipal,
objetivos e metas ambiciosas neste domínio.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
157
Designação da
Intervenção Formativa Finalidade Destinatários
Forma de organização
da formação
Desenvolvimento
Psicológico da Criança e
do Jovem
Trabalhar estratégias que contribuam para um
reconhecimento mais eficaz dos principais fatores que
influenciam o desenvolvimento da criança e do
jovem, trabalhando modelos psicológicos de
desenvolvimento e identificando as várias etapas do
desenvolvimento infantil e juvenil.
Técnicos e técnicos
superiores que exercem
funções na área social e que
trabalhem diretamente com
crianças e jovens.
Formação em sala
Direito de Menores
Desenvolver competências para uma correta
interpretação jurídica dos diplomas legais na área do
direito de menores, tendo em vista a sua
compreensão, encaminhamento e aplicação na
mediação junto das famílias.
Técnicos e técnicos
superiores que exercem
funções na área social e
juristas.
Formação em sala
Intervenção Social em
Famílias Carenciadas
Assegurar uma maior rapidez e eficácia no
acompanhamento social das famílias carenciadas,
desenvolvendo mecanismos e estratégias que
contribuam para potenciar o apoio e
acompanhamento a todos os agregados familiares
carenciados que se dirijam ao município.
Técnicos e técnicos
superiores que exercem
funções na área social,
nomeadamente assistentes
sociais.
Formação em sala
Intervenção e Mediação
Social
Compreender os elementos-chave da mediação,
utilizando técnicas de comunicação eficazes e
estratégias que suportam a mediação. Trabalhar as
principais competências de um mediador social.
Técnicos e técnicos
superiores que exercem
funções na área social, com
particular incidência para as
pessoas que desempenhem
funções de mediação.
Formação em sala
Legislação de Intervenção
Social
Reforçar as competências dos técnicos na legislação
de intervenção social, nomeadamente na portaria
188/2014 que regulamenta as condições de
organização e de funcionamento do serviço de
atendimento e acompanhamento social e o
despacho 11675/2014 que estabelece o modelo e o
funcionamento da rede local de intervenção social.
Técnicos e Técnicos
Superiores que exercem
funções na área social e
juristas.
Formação em sala
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
158
Designação da
Intervenção Formativa Finalidade Destinatários
Forma de organização
da formação
Trabalhar com Crianças
com NEE
Desenvolver competências facilitadoras de uma
mudança de atitudes e de práticas educativas que
contribuam para que os profissionais que
desenvolvem a sua atividade junto de crianças com
NEE assumam um papel determinante na promoção
de uma escola e de uma educação
verdadeiramente inclusivas.
Técnicos e auxiliares de ação
educativa que exercem
funções na área social ou
nas escolas.
Formação em sala
Formação de Facilitadores
em Empreendorismo
Social
Desenvolver competências para uma intervenção ao
nível da promoção e do apoio de iniciativas sociais
com potencial económico ao nível do terceiro sector
Técnicos e Técnicos
Superiores que exercem
funções na área social
Técnicos e Técnicos
Superiores que exercem
funções na área social
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
159
6.2.11. Direito / Legislação
Na publicação “Princípios de Gestão para Municípios”14, mais concretamente
no capítulo dedicado à “Gestão de Risco e Aplicação da Legislação”, o seu
autor refere que a administração pública em geral e a administração
autárquica em Portugal vivem uma fase de mudança legislativa acelerada
como resultado de três principais movimentos impulsionadores, a saber: 1) crises
das dívidas soberanas e das medidas do memorando da Troika para Portugal,
em que a administração pública local é atingida; 2) necessidade de reduzir o
nível de despesa pública e os custos de contexto para sustentar o
desenvolvimento económico e a competitividade; 3) como corolário do
movimento reformador da Administração Pública desenvolvido ao longo dos
últimos anos, os cortes transversais, a reorganização do ordenamento
administrativo do território por efeito agregador e na extinção de serviços e
organismos. Neste cenário de dificuldades e incertezas, a gestão municipal é
confrontada com um “batalhão de leis” e atos normativos respeitantes aos mais
diversos domínios da sua intervenção.
Tal proliferação legislativa produz, por vezes, confusão e em alguns casos
incoerências, desarticulações, e mesmo preceitos legais que entram em
contradição e se anulam entre si, associado ainda, por um lado, aos diferentes
e variados ramos do direito (constitucional, administrativo, autárquico,
financeiro – finanças públicas, fiscal, civil, do urbanismo, da contratação
pública, do contencioso, do social, da educação, do desporto, da cultura…)
com aplicação direta, indireta, remissiva e complementar, e por outro,
associado à incerteza jurídica e interpretação.
Não constitui, por isso, surpresa que o Direito seja, no contexto municipal, uma
das áreas de destaque em qualquer diagnóstico de necessidades de formação
(mais ou menos estruturado/aprofundado), no que respeita à necessidade de
desenvolvimento de competências. Para além do cenário enquadrador
apresentado anteriormente, podemos enumerar alguns fatores que para tal
concorrem:
14 Ralha, J. et al (2015). Princípios de Gestão para Municípios. Lisboa: Universidade Católica Editora
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
160
- É uma área transversal que interfere com a atividade profissional de um
número muito alargado de serviços/colaboradores dentro dos municípios
(recursos humanos, urbanismo, área jurídica…);
- Existe em Portugal, tal como referenciado na sessão de focus-group com
os peritos e na publicação anteriormente mencionada, uma produção
muito significativa de documentos legais (muitas das vezes com intervalos
reduzidos de tempo);
- Com a introdução de novos documentos legislativos ou alterações aos
existentes, os colaboradores dos municípios sentem que necessitam de
uma atualização quase permanente nesta área;
- É uma área que interfere de forma muito significativa na gestão interna
dos municípios, essencialmente ao nível da gestão de recursos humanos
e também externamente, uma vez que os municípios regulam com a
sociedade um conjunto muito diversificado serviços/atividades.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
161
Designação da Intervenção
Formativa Finalidade Destinatários
Forma de organização
da formação
Código de Procedimento
Administrativo
Analisar e discutir as principais novidades do
CPA, suas implicações com os procedimentos
gerais e especiais e consequências na
atividade desenvolvida na AP.
Todos os colaboradores dos
municípios. Formação em sala
Código de Trabalho –
Legislação Laboral
Conhecer as principais alterações e
implicações da aplicação do Código do
Trabalho na AP, tendo em conta que a
entrada em vigor do novo regime jurídico do
emprego público implicou, indiscutivelmente,
diversas alterações respeitantes a aspetos
fulcrais da relação jurídico funcional dos
trabalhadores da Administração Pública.
Dirigentes, Chefias, Técnicos
superiores e técnicos
principalmente os que
exercem funções na área dos
recursos humanos dos
municípios.
Formação em sala
Regime Jurídico das Autarquias
Locais
Saber aplicar a lei 75/2013 e conhecer as
alterações que a Lei n.º 69/2015, de 16 de
Julho veio introduzir neste diploma.
Dirigentes, Chefias Técnicos
superiores dos municípios. Formação em sala
Elaboração de Regulamentos
Municipais
Capacitar os participantes para as
implicações das alterações introduzidas pelo
Código do Procedimento Administrativo de
2015 no que concerne ao procedimento de
elaboração de regulamentos municipais.
Dirigentes, Chefias Técnicos
Superiores dos municípios. Formação em sala
Lei Geral do Trabalho na AP
Saber aplicar a Lei 35/2014 em articulação
com outros diplomas legais, nomeadamente,
o Código do Trabalho e os instrumentos de
regulamentação coletiva.
Dirigentes, Chefias, Técnicos
Superiores e Técnicos dos
municípios.
Formação em sala
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
162
Designação da Intervenção
Formativa Finalidade Destinatários
Forma de organização
da formação
Regime de Férias, Faltas e
Licenças
Conhecer as principais alterações do diploma
legal que regula o regime de férias, faltas e
licenças dos trabalhadores da administração
pública tendo em vista a sua rigorosa
implementação em contexto autárquico.
Dirigentes, Chefias Técnicos
superiores e técnicos
principalmente os que
exercem funções na área dos
recursos humanos dos
municípios.
Formação em sala
Regime Jurídico de Acesso e
Exercício às Atividades de
Comércio, Serviços e
Restauração
Desenvolver competências nos formandos que
lhes possibilite conhecer o âmbito de
aplicação do diploma, as atividades sujeitas
ao regime, objetivos e as figuras de tramitação
e de controlo prévio nele previstas e o
respetivo âmbito de aplicação. Articular com
regimes conexos, como o RJUE, o SIR, o
CPA, o Decreto-Lei n.º 92/2010 e o regime do
Licenciamento Zero. Identificar as principais
alterações introduzidas na restauração e
bebidas, venda ambulante, feiras, mercados
municipais e mercados abastecedores.
Técnicos superiores, chefias
administrativas e outros
trabalhadores que executem
tarefas inerentes a esta
matéria.
Formação em sala
Regime Comum da Mobilidade
Desenvolver competências para aplicar o
regime da mobilidade na AP entre serviços dos
funcionários e agentes da Administração
visando o seu aproveitamento racional.
Dirigentes, Chefias Técnicos
superiores e técnicos
principalmente os que
exercem funções na área dos
recursos humanos dos
municípios.
Formação em sala
Regime Jurídico da Exploração
dos Estabelecimentos de
Alojamento Local
Conhecer as alterações que o DL 63/2015
introduziu no DL 128/2014 que estabelece o
regime jurídico da exploração dos
estabelecimentos de alojamento local.
Técnicos superiores, chefias
administrativas e outros
trabalhadores que executem
tarefas inerentes a esta
matéria.
Formação em sala
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
163
Designação da Intervenção
Formativa Finalidade Destinatários
Forma de organização
da formação
Direito para Não Juristas
Desenvolver competências nos colaboradores
que não possuem formação específica na
área do direito para que consigam interpretar
os regulamentos jurídicos e diplomas legais
especialmente aqueles que mais diretamente
dizem respeito às sua áreas de intervenção no
município.
Todos os colaboradores dos
municípios. Formação em sala
Direito do Consumidor
Saber aplicar a Lei n.º 47/2014 que estabelece
o regime legal aplicável à defesa dos
consumidores.
Técnicos superiores, chefias
administrativas e outros
trabalhadores que executem
tarefas inerentes a esta
matéria.
Formação em sala
Regime de Aposentação
Desenvolver competências no domínio da Lei
n.º 11/2014 que estabelece mecanismos de
convergência do regime de proteção social
da função pública com o regime geral da
segurança social.
Dirigentes, Chefias Técnicos
superiores e técnicos
principalmente os que
exercem funções na área dos
recursos humanos dos
municípios.
Formação em sala
Contra-Ordenações
Tendo em conta que a eficácia das normas
reguladoras da atividade administrativa é
assegurada através do recurso a “contra-
ordenações” e coimas, importa que quem
exerce funções neste domínio saibam
identificar e aplicar os procedimentos
necessários à instrução dos processos de
contra-ordenações.
Chefias Técnicos superiores e
técnicos principalmente os
que exercem funções de
fiscalização nos municípios.
Formação em sala
SIR – Sistema de Indústrias
Responsáveis
Dar a conhecer as principais inovações e
alterações decorrentes da publicação do DL
73/2015, de 11/5 que procede à primeira
alteração ao Sistema da Indústria Responsável
(SIR), aprovado em anexo ao Decreto -Lei n.º
169/2012, de 1 de agosto.
Técnicos Superiores e técnicos
e outros trabalhadores
municipais afetos ao
atendimento ao público
(balcão único ou balcão
empreendedor)
Formação em sala
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
164
Designação da Intervenção
Formativa Finalidade Destinatários
Forma de organização
da formação
CCP – Código da Contratação
Pública
Conhecer a estrutura do Código, âmbito de
aplicação, generalidades e tipologia de
procedimentos pré-contratuais.
Técnicos superiores, chefias
administrativas e outros
trabalhadores que executem
tarefas inerentes a esta
matéria.
Formação em sala
CCP – Execução e Direito de
Contratos
Capacitar os formandos para uma correta e
eficaz aplicação e execução dos contratos
formalizados ao abrigo do presente regime.
Técnicos superiores, chefias
administrativas e outros
trabalhadores que executem
tarefas inerentes a esta
matéria.
Formação em sala
CCP – Procedimentos
Concursais Empreitadas
Desenvolver competências para implementar
as formalidades procedimentais e
administrativas adequadas à celebração de
contratos de empreitada de obras públicas,
designadamente através da análise e
discussão dos principais procedimentos pré-
contratuais (ajuste direto, concurso público).
Técnicos superiores, chefias
administrativas e outros
trabalhadores que executem
tarefas inerentes a esta
matéria.
Formação em sala
Legislação de Apoio
Emigrantes/Imigrantes
Capacitar os técnicos que atuam junto deste
público de um conhecimento profundo
relativamente à moldura legal que regula a
emigração/imigração.
Técnicos e mediadores que
desenvolvem a sua atividade
profissional na área da ação
social ou nos serviços de apoio
ao emigrante e imigrante nos
municípios.
Formação em sala
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
165
6.2.12. Fiscalização
Os municípios assumem responsabilidades de fiscalização em diferentes áreas,
tais como a urbanística, ambiental, ocupação de espaço público e
publicidade, mercados municipais e feiras, entre outras.
Trata-se de uma ação municipal que tem em vista o cumprimento das normas
e regulamentos associados às diferentes áreas, garantindo, por isso, o
funcionamento harmonioso dos espaços e das atividades na comunidade.
De notar, todavia que o processo de fiscalização contempla uma ação
preventiva e uma ação reativa, apesar de, tendencialmente, a generalidade
das pessoas reconhecerem apenas a segunda.
Na descrição das estruturas orgânicas e flexíveis dos municípios é possível
encontrar algumas diferenças nas referentes a este domínio:
Municípios com uma intencionalidade pedagógica associada à área de
fiscalização do município (“Desenvolver ações de sensibilização e
informação no sentido de provocar mudanças comportamentais que
conduzam a uma melhor observância das normas estabelecidas” -
Braga).
Municípios que fazem referência a uma fiscalização preventiva: “Garantir
o controlo regular e preventivo e a fiscalização de todas matérias que
sejam de âmbito e competência municipal” (Vila Verde); “Fiscalização
preventiva e reativa (do cumprimento das normas legais e
regulamentares da competência do Município, bem como de
deliberações ou decisões dos órgãos municipais nos domínios de
urbanização e edificação, ocupação da via pública, publicidade,
atividades económicas, mercados e feiras e outras
atividades/licenciamentos em que o Município seja entidade
coordenadora/Licenciadora” (Barcelos);
Municípios que centram a sua ação no controlo. Por exemplo, no
município de Amares, a fiscalização parece estar associada a diferentes
áreas do município e não a uma área específica de fiscalização que
abranja todas as áreas municipais, daí que, textualmente, não seja
explícita uma abordagem pedagógica e preventiva.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
166
Contudo, ao longo das sessões de focus-group intramunicipal foi possível
verificar, nos diferentes objetivos para um horizonte temporal alargado, uma
preocupação com a componente de fiscalização:
- “Aumentar o rigor na fiscalização de obras”;
- “Intensificar uma comunicação mais interventiva (mais proativa e
pedagógica)”;
- “Realizar um célere controlo prévio das operações urbanísticas”;
- “Realizar um efetivo controlo sucessório das operações urbanísticas”;
- “Melhorar a eficácia da fiscalização nas obras municipais, no sentido de,
entre outros aspetos, garantir a concretização em função do projeto”;
- “Efetuar uma fiscalização preventiva/repressiva”;
- “Aumentar a consciência dos atores económicos para o cumprimento
das suas obrigações legais”;
- “Aumentar a fiscalização preventiva em detrimento da fiscalização
reativa”;
- “Promover a especialização interna dos recursos humanos da área de
fiscalização por domínio de atuação”;
- “Fiscalizar todas as áreas que exigem intervenção e competência da
fiscalização municipal”.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
167
Designação da
Intervenção Formativa Finalidade Destinatários
Forma de organização da
formação
Fiscalização Urbanística
Municipal
Reforçar competências associadas
à fiscalização das operações
urbanísticas em contexto municipal
Fiscais municipais que desenvolvem
atividade de fiscalização na área
urbanística; arquitetos e engenheiros
civis; juristas; pessoal de apoio aos
processos de fiscalização urbanística
Formação em sala
Fiscalização do Património
Cultural, Natural e
Ambiental
Desenvolver competências para
uma atuação eficaz nos processos
de fiscalização associados a
intervenções com implicações no
património cultural, natural e
ambiental
Fiscais municipais que desenvolvem
atividade de fiscalização na área
urbanística; arquitetos e engenheiros
civis; juristas; pessoal de apoio aos
processos de fiscalização urbanística
Formação em sala
Execuções Fiscais nos
Municípios
Melhorar o processo de execução
fiscal, tendo em conta o CPPT-
Código de Procedimento e de
Processo Tributário e demais
legislação aplicável
Juristas, técnicos superiores,
assistentes técnicos que apoiem o
processo de execução fiscal,
polícias municipais e outros agentes
municipais envolvidos no processo
de execução fiscal
Formação em sala
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
168
6.2.13. Competências Comportamentais / Soft Skills
Ao longo dos últimos anos vêm ganhando particular relevância as
competências transversais, vulgarmente designadas, em contexto
internacional, por “soft skills”. Trata-se de competências que não estão
associadas especificamente a um domínio específico de intervenção e que,
por isso, podem ser convocadas para a ação em diferentes contextos.
As competências transversais tendem a aparecer, no contexto das
organizações, como uma reação ao modelo funcional, assumindo-se que a
mera descrição de habilidades ocupacionais específicas e o desempenho das
tarefas é inadequado face às exigências das mudanças, ao nível do mundo do
trabalho. Pressupõe-se, então, uma visão alargada das competências
atualmente exigidas pela natureza do funcionamento das organizações, pelo
que, associadas às competências específicas de uma determinada função ou
atividade profissional (“occupational skills”), é necessário acrescentar “algo
mais”, o que se traduz nas competências transversais.
Vários estudos têm sido desenvolvidos que remetem para a importância das
competências transversais no contexto do desempenho profissional. Um deles,
levado a cabo no contexto português 15 sugere que, de acordo com
diplomados em contexto profissional, bem como com as pessoas responsáveis
pela coordenação do seu trabalho, podem ser mais importantes para o
desempenho profissional do que as competências técnicas/específicas.
Gráfico 15 - Em que medida concorda que as competências transversais são mais importantes
do que as competências técnicas / específicas para o bom desempenho profissional?16
15 Cabral-Cardoso, C; Estêvão, C. & Silva, P. Competências Transversais dos Diplomados do Ensino Superior:
Perspetiva dos Empregadores e Diplomados. Guimarães: TecMinho / Gabinete de Formação Contínua da
Universidade do Minho 16 Idem
0,0
7,0
53,5
23,3
16,3
0,3
6,5
31,6
42,6
19,0
0
10
20
30
40
50
60
Discordo
totalmente
Discordo
parcialmente
Não concordo
nem discordo
Concordo
parcialmente
Concordo
totalmente
Empregadores
Diplomados
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
169
De acordo com o documento “The Future of Jobs” publicado pelo Forum
Económico Mundial17, as 10 competências mais valorizadas em 2020 serão as
seguintes:
1. Resolução de problemas complexos;
2. Pensamento crítico;
3. Criatividade;
4. Gestão de pessoas;
5. Coordenação com outros;
6. Inteligência emocional;
7. Julgamento e tomada de decisão;
8. Orientação para o serviço;
9. Negociação;
10. Flexibilidade cognitiva.
No contexto dos municípios, em geral, e dos municípios da CIM Cávado em
particular, a necessidade de desenvolvimento de competências transversais
parece estruturante e estratégica, tendo como referência, por um lado, as
tendências de evolução da administração pública local e, por outro, as
orientações estratégicas dos municípios. No que às primeiras diz respeito,
salienta-se, entre outros aspetos, a tendência que se vem verificando na
comunicação do município com os munícipes no sentido de promover uma
maior participação destes últimos na vida pública, a prestação dos serviços
numa lógica de orientação para o “cliente, bem como a reconfiguração da
ação municipal para a obtenção de receitas, componentes que implica o
reforço de competências relacionadas com a comunicação, o relacionamento
interpessoal, a criatividade e a resiliência, entre outras.
No que se refere às orientações estratégicas, reforça-se a importância das
competências transversais na intervenção dos municípios na área do turismo
(por exemplo, no âmbito dos postos de informação turística), onde a qualidade
do serviço se assume como uma componente estratégica de desenvolvimento.
No âmbito do questionário aplicado à generalidade dos colaboradores, as
competências ligadas à comunicação, seja ela escrita ou interpessoal,
destacaram-se como aquelas em que os colaboradores dos municípios
manifestam maior necessidade de desenvolvimento, sendo certo, no entanto,
17 http://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
170
que genericamente se trata de uma área em que existe um vasto conjunto de
competências no âmbito das quais se preconizam necessidades de formação,
tais como a resiliência, a gestão do stress, condução de reuniões, trabalho em
equipa, gestão do tempo, negociação, gestão de conflitos, planeamento,
entre outras.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
171
Designação da
Intervenção Formativa Finalidade Destinatários Forma de organização da formação
Comunicação Escrita
Contribuir para a melhoria
da comunicação escrita
interna e externamente
Assistentes operacionais, no sentido
de serem trabalhadas competências
básicas de linguagem.
Formação em sala
Comunicar
Institucionalmente de
Forma Eficaz
Melhorar a comunicação
institucional dos municípios,
a nível interno e externo
Pessoal administrativo e técnicos
superiores, numa abordagem mais
estratégica de comunicação escrita
com diferentes interlocutores
Formação em sala
Comunicação e
Relacionamento
Interpessoal
Facilitar o processo de
comunicação oral
(telefónica e presencial),
bem como desenvolver
estratégias eficazes para o
relacionamento
interpessoal
Pessoal operacional Formação em sala
Comunicação e
Relacionamento
Interpessoal
Facilitar o processo de
comunicação oral
(telefónica e presencial),
bem como desenvolver
estratégias eficazes para o
relacionamento
interpessoal
Pessoal técnico intermédio (assistentes
técnicos, coordenadores técnicos) e
superior
Formação em sala ou em formato
outdoor, que contemple o
desenvolvimento de competências
associadas a esta e outras propostas
formativas dentro desta área
Resiliência: saber lidar
com situações difíceis
Desenvolver estratégias
para gerir situações menos
favoráveis de forma
positiva, através de
técnicas e ferramentas
para a manter o foco nos
resultados a atingir
Assistentes técnicos e técnicos
superiores que, no âmbito das suas
funções, lidem com muitos obstáculos
à concretização das suas atividades e
alcance de objetivos
Formação em sala ou em formato
outdoor, que contemple o
desenvolvimento de competências
associadas a esta e outras propostas
formativas dentro desta área
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
172
Designação da
Intervenção Formativa Finalidade Destinatários Forma de organização da formação
Competências Pessoais
para o Desempenho
Eficaz
Desenvolver competências
transversais diversas, críticas
para o desempenho eficaz
Assistentes técnicos e técnicos
superiores
Estas competências deverão ser
desenvolvidas preferencialmente em
contexto prático. Sugere-se
preferencialmente uma formação
fora do formato tradicional, que
permita uma vivência de situações
que promovam uma aprendizagem
significativa, nomeadamente o
formato outdoor conciliado com
atividades prática em sala
Gestão do Stress
Desenvolver estratégias
para lidar eficazmente com
o stress, impedindo e
controlando-o no sentido
de ser mais produtivo e
sentir-se melhor numa
perspetiva holística
Colaboradores dos municípios que
desenvolvam atividades
particularmente afetadas pelo stress
(ex: fiscais, polícias municipais,
técnicos superiores de diferentes
áreas, entre outros). Esta formação
pode ser eficaz para a vida
profissional e a vida pessoal,
contribuindo, assim, para uma
melhoria do bem-estar geral do
colaborador
Para esta formação, deverão ser
convocadas abordagens inovadoras
(ex: Mindfulness), que poderão ser
desenvolvidas em contexto de sala.
No caso de serem concretizadas
formações para o desenvolvimento
de competências transversais em
contexto de formação outdoor, este
é um tema que poderá ser integrado
Planeamento e
Condução de Reuniões
Contribuir para a eficiência
e a eficácia de reuniões,
transformando-as em
momentos produtivos e
motivadores para os seus
participantes
Maioritariamente técnicos superiores
e /ou pessoas com responsabilidades
no planeamento e condução de
reuniões
Formação em sala
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
173
Designação da
Intervenção Formativa Finalidade Destinatários Forma de organização da formação
Trabalho em Equipa
Desenvolver estratégias
para um eficaz trabalho em
equipa facilitador de
resultados organizacionais e
contribuindo para o bem-
estar individual
Formação transversal a todos os perfis
funcionais dos municípios
Estas competências deverão ser
desenvolvidas preferencialmente em
contexto prático. Sugere-se
preferencialmente uma formação
fora do formato tradicional, que
permita uma vivência de situações
que promovam uma aprendizagem
significativa, nomeadamente o
formato outdoor conciliado com
atividades prática em sala
Ferramentas de
Negociação
Desenvolver técnicas para
processos de negociação
ganhar-ganhar
Transversal a todos os perfis, com
particular incidência para as pessoas
que desempenhem funções com
necessidade de negociação
Estas competências deverão ser
desenvolvidas preferencialmente em
contexto prático. Sugere-se,
preferencialmente, uma formação
fora do formato tradicional, que
permita uma vivência de situações
que promovam uma aprendizagem
significativa, nomeadamente o
formato outdoor conciliado com
atividades prática em sala
Gestão das Emoções e de
Conflitos
Melhorar a auto-gestão
emocional e a gestão de
situações conflituosas
Pessoas sujeitas a situações que
obriguem a uma gestão emocional
eficaz, nas relações consigo próprias
e com os outros
Estas competências deverão ser
desenvolvidas preferencialmente em
contexto prático. Sugere-se
preferencialmente uma formação
fora do formato tradicional, que
permita uma vivência de situações
que promovam uma aprendizagem
significativa, nomeadamente o
formato outdoor conciliado com
atividades prática em sala
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
174
Designação da
Intervenção Formativa Finalidade Destinatários Forma de organização da formação
Planeamento e
Organização do Trabalho
Melhorar o planeamento e
a organização do trabalho,
aumentando a eficiência e
a eficácia
Técnicos superiores e outros técnicos
situados em diferentes níveis da
organização que lidem com uma
grande diversidade de tarefas e / ou
estejam sujeitos a muitas solicitações
Estas competências deverão ser
desenvolvidas preferencialmente em
contexto prático. Sugere-se
preferencialmente uma formação
fora do formato tradicional, que
permita uma vivência de situações
que promovam uma aprendizagem
significativa, nomeadamente o
formato outdoor conciliado com
atividades prática em sala
Técnicas de
Comunicação no
Atendimento
Melhorar o processo
comunicacional no
atendimento presencial e
telefónico
Profissionais dos municípios que
exercem atividade relacionada com
o atendimento ou profissionais cuja
atividade exija um contacto
frequente com interlocutores externos
Formação em sala
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
175
6.2.14. Línguas Estrangeiras
A importância da aprendizagem de línguas estrangeiras tem sido
eminentemente reconhecida pela União Europeia, tendo delineado opções de
política linguística comum para os Estados-Membros, nomeadamente a
aprendizagem de, pelo menos, duas línguas estrangeiras na escolaridade
obrigatória. Paralelamente, o projeto europeu de criação de uma sociedade
baseada no conhecimento exige competências diversificadas, como
demonstrado nas Competências Chave para a Aprendizagem ao Longo da
Vida – Quadro de Referência Europeu, realçando a competência de
comunicação em línguas estrangeiras como um dos oito domínios chave,
considerados como necessárias a todas as pessoas para a realização e o
desenvolvimento pessoais, para exercerem uma cidadania ativa, para a
inclusão social e para o emprego. O estudo “Skills, qualifications and jobs in the
EU: the making of a perfect match?”, de 2015 , refere que mais de metade dos
funcionários da UE (55%) necessitam de competências em línguas estrangeiras
para os seus empregos.
A globalização, a livre circulação de pessoas e o crescimento do turismo fazem
com que o domínio de mais do que uma língua estrangeira seja de extrema
importância para todos os profissionais que têm de interagir com cidadãos
estrangeiros, em situações de desenvolvimento de projetos conjuntos como ao
nível da prestação de serviços e/ou de informações turísticas.
Neste contexto, línguas de elevado potencial turístico como o inglês, o francês,
o espanhol e o alemão assumem uma significativa relevância para todos os
profissionais dos municípios que exercem funções nas áreas da cultura, da
organização de eventos de cariz diverso, nos postos de turismo, como para os
técnicos responsáveis pela realização de visitas guiadas.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
176
Designação da Intervenção
Formativa Finalidade Destinatários
Forma de organização da
formação
Inglês Iniciação
Aprender a utilizar de forma adequada o
vocabulário e estruturas chave da língua
inglesa, de forma a poder comunicar
corretamente em Inglês
Colaboradores dos municípios
que desenvolvam atividades
que impliquem o contacto
com cidadãos estrangeiros
Formação em sala
Inglês Aperfeiçoamento
Desenvolver competências de
comunicação escrita e oral em língua
inglesa
Colaboradores dos municípios
que desenvolvam atividades
que impliquem o contacto
com cidadãos estrangeiros
Formação em sala
Francês Iniciação
Aprender a utilizar de forma adequada o
vocabulário e estruturas chave da língua
francesa, de forma a poder comunicar
corretamente em francês
Colaboradores dos municípios
que desenvolvam atividades
que impliquem o contacto
com cidadãos estrangeiros
Formação em sala
Francês Aperfeiçoamento
Desenvolver competências de
comunicação escrita e oral em língua
francesa
Colaboradores dos municípios
que desenvolvam atividades
que impliquem o contacto
com cidadãos estrangeiros
Formação em sala
Espanhol Iniciação
Aprender a utilizar de forma adequada o
vocabulário e estruturas chave da língua
espanhola, de forma a poder comunicar
corretamente em espanhol
Colaboradores dos municípios
que desenvolvam atividades
que impliquem o contacto
com cidadãos estrangeiros
Formação em sala
Espanhol Aperfeiçoamento
Desenvolver competências de
comunicação escrita e oral em língua
espanhola
Colaboradores dos municípios
que desenvolvam atividades
que impliquem o contacto
com cidadãos estrangeiros
Formação em sala
Alemão Iniciação
Aprender a utilizar de forma adequada o
vocabulário e estruturas chave da língua
alemã, de forma a poder comunicar
corretamente em alemão
Colaboradores dos municípios
que desenvolvam atividades
que impliquem o contacto
com cidadãos estrangeiros
Formação em sala
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
177
Designação da Intervenção
Formativa Finalidade Destinatários
Forma de organização da
formação
Alemão Aperfeiçoamento
Desenvolver competências de
comunicação escrita e oral em língua
alemã
Colaboradores dos municípios
que desenvolvam atividades
que impliquem o contacto
com cidadãos estrangeiros
Formação em sala
Italiano Iniciação
Aprender a utilizar de forma adequada o
vocabulário e estruturas chave da língua
italiana, de forma a poder comunicar
corretamente em italiano
Colaboradores dos municípios
que desenvolvam atividades
que impliquem o contacto
com cidadãos estrangeiros
Formação em sala
Italiano Aperfeiçoamento
Desenvolver competências de
comunicação escrita e oral em língua
italiana
Colaboradores dos municípios
que desenvolvam atividades
que impliquem o contacto
com cidadãos estrangeiros
Formação em sala
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
178
6.2.15. Juventude e Desporto
O natural progresso da sociedade acarreta um conjunto de transformações
económicas, sociais e demográficas que interferem no desenvolvimento dos
territórios. Nos últimos anos assiste-se ao progressivo envelhecimento da
sociedade portuguesa, com mais idosos do que jovens, tal como evidenciam
os dados já apresentados no capítulo sobre as tendências de evolução da
administração pública local. Esta tendência coloca um conjunto de desafios
para qualquer região e implica a necessidade de ajustes e redefinição de
políticas em diferentes domínios, nomeadamente, em domínios do
envelhecimento ativo, da saúde, da fixação de jovens e até mesmo da
natalidade.
É por isso que existe um conjunto de políticas nacionais estratégicas nestes
domínios, pese embora sejam as instituições/organizações locais que têm
maior perceção da sua realidade e que estão em melhores condições para
definirem e criarem políticas, em consonância com as nacionais, que lhes
permitam respostas eficazes a estes desafios. Aos municípios cabe uma
responsabilidade acrescida neste domínio, por via da sua proximidade à
população e, consequentemente, da maior perceção do impacto desta
evolução da sociedade.
No que diz respeito aos municípios da NUT Cávado, é notória a preocupação,
por um lado, na fixação da população jovem e crescimento da mesma, e por
outro na oferta de serviços que respondam às necessidades da população.
Centrando a nossa análise na população jovem, constata-se que os
municípios têm apostado num conjunto de atividades e projetos de diferentes
envergaduras, em especial na área de cultura e lazer, por forma a cativar os
jovens e fixar a sua residência na região. Neste contexto, também a área de
desporto tem assumido uma expansão significativa, fruto do novo paradigma
de qualidade de vida, saúde e bem-estar.
Independentemente da faixa etária, o desporto é visto como um importante
indicador de desenvolvimento de uma sociedade, bem como um ponto
relevante a ter em consideração no momento de escolha de um local para
viver. Tal implica que as cidades estejam dotadas de infraestruturas
direcionadas para a prática desportiva e capacitadas de recursos humanos
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
179
que compreendam e percecionem esta constante evolução do conceito de
qualidade de vida, saúde e bem-estar como um importante e imprescindível
mecanismo de desenvolvimento da região. A este nível, importa referenciar
que a prática desportiva atual não se cinge apenas a infraestruturas físicas
(ginásios, campos de jogos multifuncionais…), mas também à criação de
condições no meio envolvente e até mesmo na natureza que permitam o
desenvolvimento de atividades e eventos desportivos de diferentes índoles,
conseguindo assim chegar a diferentes públicos e simultaneamente dispor de
uma vasta e distinta oferta de serviços desportivos.
Assim, para que os municípios acompanhem este dinamismo é importante que
os colaboradores que intervêm nesta área tenham conhecimentos e
competências em matéria de legislação desportiva; de gestão de instalações
desportivas (ao nível de meios materiais e humanos) e que, como já
referenciado, estejam atualizados quanto às tendências e evolução do
conceito de desporto.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
180
Designação da Intervenção
Formativa Finalidade Destinatários
Forma de
organização da
formação
Legislação Desportiva Desenvolver competências no
domínio de legislação desportiva.
Técnicos Superiores que exercem funções
na área de desporto Formação em sala
Gestão de Instalações
Desportivas: meios materiais e
humanos
Promover boas práticas de gestão
de meios materiais e humanos
associados às instalações
desportivas.
Técnicos e Técnicos Superiores que
exercem funções na área de desporto Formação em sala
Desporto: evolução e
tendências na sociedade atual
– visão prospetiva
Desenvolver competências no
domínio da evolução da prática
desportiva na sociedade.
Técnicos Superiores que exercem funções
na área do desporto Formação em sala
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
181
6.2.16. Ciências documentais
Em 1987, o Instituto Português do Livro e da Leitura (IPLL) desenvolveu e aplicou
um plano público de leitura, através do apoio à criação de bibliotecas públicas
municipais, tendo como objetivo dotar todos os municípios portugueses de uma
biblioteca pública. São atualmente 212 as bibliotecas apoiadas que se
encontram em funcionamento.
As bibliotecas municipais desempenharam e continuam a desempenhar
localmente um importante papel no sentido em que ajudaram a democratizar
o acesso à educação, à cultura e à informação.
O Manifesto da UNESCO sobre Bibliotecas Públicas refere que “A biblioteca
pública – porta de acesso local ao conhecimento – fornece as condições
básicas para a aprendizagem ao longo da vida, para uma tomada de decisão
independente e para o desenvolvimento cultural do indivíduo e dos grupos
sociais”. Este manifesto proclama a confiança que a UNESCO deposita na
Biblioteca Pública, enquanto força viva para a educação, cultura e
informação, e como agente essencial para a promoção da paz e do bem-estar
espiritual através do pensamento dos homens e mulheres. A UNESCO encoraja,
assim, as autoridades nacionais e locais a apoiar ativamente e a
comprometerem-se no desenvolvimento das bibliotecas públicas.
A missão de uma biblioteca pública vai para além do repositório estático de
livros, tendo a natureza da suas atividades vindo a ser, progressivamente, mais
diversificada e de maior proximidade com os leitores, multiplicando-se as
iniciativas promovidas, numa crescente conexão com a população, tais como
apresentações de livros, sessões de autógrafos, leituras animada, hora do conto,
projeção de filmes, workshops variados, tertúlias, ações de sensibilização e
formação, entre outras.
Genericamente as missões-chave das bibliotecas públicas são as que a seguir
se apresentam:
- Criar e fortalecer hábitos de leitura nas crianças, desde a primeira
infância;
- Apoiar a educação individual e a autoformação, assim como a
educação formal a todos os níveis;
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
182
- Oferecer possibilidades de um criativo desenvolvimento pessoal;
- Estimular a imaginação e criatividade das crianças e jovens;
- Promover o conhecimento sobre a herança cultural, o apreço pelas artes
e pelas realizações e inovações científicas;
- Facilitar o acesso às diferentes formas de expressão cultural das
manifestações artísticas;
- Fomentar o diálogo intercultural e, em especial, a diversidade cultural;
- Apoiar a tradição oral;
- Assegurar o acesso dos cidadãos a todos os tipos de informação à
comunidade;
- Proporcionar serviços de informação adequados às empresas locais,
associações e grupos de interesse;
- Facilitar o desenvolvimento da capacidade de utilizar a informação e a
informática;
- Apoiar, participar e, se necessário, criar programas e atividades de
alfabetização para os diferentes grupos etários.
Os seis municípios que integram a NUT III do Cávado possuem e têm em pleno
funcionamento bibliotecas municipais, devidamente apetrechadas e com
programas ricos e diversificados que representam para a comunidade que
servem uma mais-valia no acesso à informação e à promoção da literacia,
educação e cultura.
Face aos seus ambiciosos desígnios esta é uma área que exige uma formação
especializada e idealmente contínua para assegurar os serviços adequados e
anteriormente mencionados. Pese embora a necessidade de formação
profissional contínua do bibliotecário, esta é uma área que, tradicionalmente,
não tem tido uma representação tão significativa como seria desejável nos
planos de formação promovidos pela CIM Cávado.
É relevante mencionar que, para além das bibliotecas municipais que se
constituem como o público-alvo de formação nesta área, muitas das
bibliotecas escolares que integram o Programa Rede de Bibliotecas Escolares
(PRBE) têm uma dimensão e atividade relevante e, por isso, os seus
colaboradores constituem-se, também, como destinatários para a frequência
de formação nesta área.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
183
As especificidades que esta área apresenta ajudam a perceber o facto de
somente terem sido sinalizados três propostas formativas, sendo que dois desses
cursos são de tal modo abrangentes que podem aglutinar as principais missões
das bibliotecas.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
184
Designação da Intervenção Formativa Finalidade Destinatários Forma de organização
da formação
Organização e Gestão Documental –
Técnicas de Arquivo
Conhecer as regras de funcionamento do
arquivo de acordo com as técnicas de
tratamento documental, identificando as
principais características dos documentos a
tratar/guardar; reconhecer o ciclo de vida
dos documentos e os passos necessários
para uma boa gestão da correspondência.
Assistentes técnicos e
assistentes operacionais
que exercem funções na
área da biblioteca e
arquivos.
Formação em sala
Promoção do Livro e da Leitura
Desenvolver um projeto consistente de
promoção do livro e da leitura, que estimule
o gosto pela leitura e a compreensão do
mundo em que vivemos, a par do
desenvolvimento de atividades de
animação cultural, potenciando assim a
inclusão social e a cidadania.
Técnicos superiores e
técnicos que coordenem
projetos e atividades
tendo em vista a
promoção do livro e da
leitura via bibliotecas
municipais ou escolares.
Formação em sala
Catalogação de Monografias,
Material não Livro, Gráfico,
Cartográfico e Livro Antigo
Aplicar os procedimentos subjacentes à
prática da catalogação, em diferentes
tipologias de documentos, de acordo com
as Regras Portuguesas de Catalogação e
com as ISBD (International Standard
Bibliographic Description).
Técnicos superiores,
técnicos que com
responsabilidades ao nível
do tratamento
documental na área das
bibliotecas e arquivos.
Formação em sala
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
185
6.2.17. Proteção Civil
Cada vez mais os cidadãos privilegiam viver numa sociedade de ambiente
protegido, seguro e com capacidade de resposta a situações de emergência.
É neste contexto que emerge o serviço de proteção civil com a finalidade de
prevenir riscos coletivos inerentes a situações de acidente grave ou catástrofe,
de atenuar os seus efeitos e proteger e socorrer as pessoas e bens em perigo
quando aquelas situações ocorram. Trata-se de uma atividade de carácter
permanente, multidisciplinar e plurissectorial, que abraça todos os órgãos e
departamentos da Administração Pública, incluindo os municípios, tal como
indica a Lei nº 65/2007, de 12 de novembro.
De acordo com este diploma legal, que “define o enquadramento institucional
e operacional da proteção civil no âmbito municipal, estabelece a
organização dos serviços municipais de proteção civil e determina as
competências do comandante operacional municipal”, os municípios são
providos de um Serviço Municipal de Proteção Civil (SMPC) que assume a
responsabilidade de assegurar as atividades de proteção civil de cariz
municipal, sendo este serviço de proteção e socorro ajustado às características
da população, bem como aos riscos existentes no município.
Os municípios assumem responsabilidade, em matéria de proteção civil, nos
seguintes domínios:
1. Levantamento, previsão, avaliação e prevenção dos riscos coletivos;
2. Análise permanente das vulnerabilidades perante situações de risco;
3. Informação e formação das populações, visando a sua sensibilização em
matéria de autoproteção e de colaboração com as autoridades;
4. Planeamento de soluções de emergência, visando a busca, o
salvamento, a prestação de socorro e de assistência, bem como a
evacuação, alojamento e abastecimento das populações;
5. Inventariação dos recursos e meios disponíveis e dos mais facilmente
mobilizáveis, ao nível local, regional e nacional;
6. Estudo e divulgação de formas adequadas de proteção dos edifícios em
geral, de monumentos e de outros bens culturais, de infraestruturas, do
património arquivístico, de instalações de serviços essenciais, bem como
do ambiente e dos recursos naturais;
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
186
7. Previsão e planeamento de ações atinentes à eventualidade de
isolamento de áreas afetadas por riscos
Os municípios têm, assim, de dispor de recursos humanos devidamente
formados e capacitados para a operacionalização destes objetivos. Não
surpreendentemente, esta necessidade de capacitação de recursos humanos
em domínios de proteção civil, foi salientada pelos municípios da NUT Cávado,
em particular nas sessões de focus-group com os dirigentes, e nos inquéritos por
questionário. A informação recolhida permitiu concluir que, de forma a
sustentarem as suas atividades em práticas eficientes e inovadoras, em prol de
uma sociedade segura, estes serviços necessitam de formação contínua e de
aperfeiçoamento em diferentes temáticas.
Por seu turno, os dados do inquérito por questionário revelam que os
colaboradores afetos a estes serviços valorizam a formação de índole geral à
atividade de proteção civil, de legislação afeta à área, de planeamento de
emergência, de risco de incêndio, cheias e inundações, de logística em
proteção civil, bem como formação relacionada com as funções intervenientes
no SMPC (comandante de operações de socorro; qualificação inicial de
bombeiro, tripulante de ambulância de socorro, tripulante de ambulância de
transporte).
Importa aqui recordar que o artigo 23º, da Lei 65/2007, de 12 de novembro,
define que a formação dos funcionários dos SMPC é efetuada a nível municipal
ou nacional, devendo as regras de funcionamento e os conteúdos curriculares
constar de regulamento da autoridade nacional de proteção civil,
homologado pelo Ministro da Administração Interna, ouvido o Conselho
Nacional de Bombeiros.
É igualmente de referir que a implementação de alguns cursos de formação
integrantes na área de proteção civil carecem de parceria entre a CIM Cávado
e outras entidades que, do ponto de vista formal, sejam assumidas como
competentes para a sua execução.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
187
Designação da Intervenção
Formativa Finalidade Destinatários
Forma de organização
da formação
Curso Geral de Proteção Civil
Capacitar os colaboradores dos SMPC
com os conhecimentos necessários para a
caracterização dos sistemas nacionais e
internacionais de proteção civil e
identificação da legislação aplicável.
Colaboradores dos
Serviços Municipais de
Proteção Civil
Formação em sala
Lei de Bases de Proteção Civil
Capacitar os colaboradores dos SMPC de
conhecimentos em matéria de Lei de
Bases da Proteção Civil atendendo às
suas principais alterações.
Colaboradores dos
Serviços Municipais de
Proteção Civil
Formação em sala
Compilação Legislativa em
Proteção Civil
Desenvolver competências no âmbito dos
regulamentos legais essenciais à área de
proteção civil, através da abordagem do
enquadramento legal dos principais
agentes e atividades de proteção civil;
bem como conhecer e caracterizar os
sistemas nacionais e internacionais de
proteção e respetiva legislação aplicável.
Colaboradores dos
Serviços Municipais de
Proteção Civil
Formação em sala
Planeamento de Emergência
Capacitar os colaboradores dos SMCP
para a elaboração, validação e
operacionalização de um Plano Municipal
de Emergência e Proteção Civil.
Colaboradores dos
Serviços de Municipais de
Proteção Civil
Formação em sala
Proteção Civil: Risco de Cheias
e Inundações
Capacitar os colaboradores dos SMPC de
conhecimentos relativos ao risco de
cheias e inundações no âmbito do seu
enquadramento legislativo, cartografia,
medidas de proteção estrutural e não
estrutural e proteção de pessoas e bens
face a este risco.
Colaboradores dos
Serviços de Municipais de
Proteção Civil
Formação em sala
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
188
Designação da Intervenção
Formativa Finalidade Destinatários
Forma de organização
da formação
Logística em Proteção Civil
Compreender as implicações da logística
no sucesso das operações de proteção e
socorro; interpretar os princípios logísticos,
bem como as funções de suporte aos
organismos de proteção e socorro.
Colaboradores dos
Serviços Municipais de
Proteção Civil
Formação em sala
Proteção Civil: Risco de
incêndio florestal
Capacitar os colaboradores dos SMPC de
conhecimentos relativos ao risco de
incêndios florestais, no âmbito do seu
enquadramento legislativo, tipos de
cartografia produzida, medidas de
proteção estrutural e não estrutural e de
proteção de pessoas e bens face a este
risco.
Colaboradores dos
Serviços Municipais de
Proteção Civil
Formação em sala
Curso para Comandante de
Operações de Socorro
Capacitar os colaboradores de
competências para o exercício das
atividades inerentes à função de
Comandante de Operações de Socorro -
elaboração dos planos prévios de
intervenção e a coordenação das
operações de socorro de âmbito
municipal, nas situações previstas no
mesmo diploma.
Comandantes
Operacionais Municipais e
outros colaboradores com
funções de comando e
coordenação dos Serviços
Municipais de Proteção
Civil.
Formação em sala
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
189
Designação da Intervenção
Formativa Finalidade Destinatários
Forma de organização
da formação
Qualificação Inicial de
Bombeiros
Capacitar os colaboradores de
competências técnico-operacionais de
base para o desenvolvimento da
atividade de bombeiro.
Corpos de Bombeiros não
pertencentes a
municípios:
Estagiários da carreira de
Bombeiro; Estagiários da
carreira de Oficial
Bombeiro não oriundos do
Quadro Ativo; Novos
Elementos do Quadro de
Comando não oriundos
do Quadro Ativo.
Presencial e
em contexto prático
Tripulante de Ambulância de
Socorro
Desenvolver as competências necessárias
para a execução das funções inerentes
ao TAS - avaliação e estabilização da
vítima, realização de manobras de
suporte básico de vida, imobilização e
transporte de vítimas de doença súbita e
trauma.
Colaboradores que têm
atração pela emergência
médica e pretendem
exercer atividade de
transporte de doentes.
Presencial e
em contexto prático
Tripulante de Ambulância de
Transporte
Desenvolver as competências necessárias
para a execução das funções inerentes
ao TAT - avaliação e estabilização da
vítima, realização de manobras de
suporte básico de vida, imobilização e
transporte de vítimas de doença súbita
e/ou trauma.
Colaboradores que
pretendem exercer a
atividade de transporte
de doentes.
Presencial e
em contexto prático
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
190
6.2.18. Higiene e Segurança no Trabalho e Higiene e
Segurança Alimentar
O mundo laboral é indissociável da noção de "Segurança e Saúde do
Trabalho", tendo sido promovida uma vasta e diversa regulação legislativa em
Portugal. Independentemente da sua dimensão e setor é impreterível que as
organizações públicas ou privadas conheçam e apliquem a legislação. A este
nível, a Estratégia Nacional para a Segurança e Saúde no Trabalho 2008-2012
define como fundamental, para a melhoria das condições de trabalho, o
desenvolvimento e a promoção de políticas em matéria de segurança e
saúde nos locais de trabalho.
Por seu turno, o artigo nº 15º da Lei nº 102/2009, de 10 de setembro, define as
obrigações do empregador em matéria de segurança e saúde no trabalho,
cabendo-lhe a este assegurar em todos os aspetos as condições de segurança
e saúde para que o seu trabalhador desenvolva o seu trabalho.
Assim, esta área de formação carece de especial atenção dado que, se por
um lado os colaboradores dos municípios têm de ver asseguradas todas as
condições de “Higiene e Segurança no Trabalho” para o bom desempenho
das suas atividades, por outro, existem áreas em que estas temáticas assumem
maior sensibilidade, como são os casos da área de obras, urbanismo,
ambiente e serviços alimentares.
Como constatamos pela leitura dos dados referenciados até ao momento, há
uma importante componente de desenvolvimento económico associada à
área de urbanismo e obras, visto que a construção e regeneração das cidades
é um importante motor da economia local. Neste sentido, é relevante que os
colaboradores destas áreas estejam munidos de conhecimentos e práticas em
matéria de “higiene e segurança no trabalho”, assumindo comportamentos
preventivos e sendo capazes de intervir eficazmente em situações de
emergência, por forma a diminuir os riscos associados à sua atividade e,
consequentemente, o número de acidentes de trabalho.
Neste domínio existem necessidades formativas a diferentes níveis:
Num primeiro nível, importa dotar todos os colaboradores dos
municípios de conhecimentos básicos de “Higiene e Segurança no
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
191
Trabalho”, primeiros socorros e ergonomia do posto de trabalho;
Num segundo nível, munir os colaboradores dos serviços de urbanismo,
obras e ambiente de conhecimentos mais aprofundados nesta
matéria. Os técnicos e operacionais das áreas de urbanismo e obras
devem desenvolver conhecimentos e competências de higiene e
segurança na construção civil, de regulamentação de segurança em
obra e projeto, de utilização de equipamentos de proteção individual,
de planos de emergência municipais; e que atualizem conhecimentos
de legislação na área.
Num terceiro nível, emergem cursos mais orientados para os serviços de
ambiente, nomeadamente de operação em segurança de
motosserras, de aplicação de produtos fitofarmacêuticos e de técnicas
de fogo controlado.
Para além desta visão transversal de “Segurança e Saúde no Trabalho” que
abrange todo e qualquer serviço e colaborador de uma organização, existe
ainda a particularidade associada à componente de “Higiene e Segurança
Alimentar”. Neste âmbito, é crucial que os serviços da área alimentar assumam
nas suas atividades quotidianas cuidados básicos de “Higiene e Segurança
Alimentar” por forma a evitar potenciais riscos que possam causar danos aos
consumidores.
Assim, a área de “Higiene e Segurança Alimentar” assume cada vez maior
relevância nos municípios visto que estes, no âmbito da aquisição de
competências no domínio da educação, agregam os serviços prestados pelas
cantinas escolares, o que torna necessário que os seus colaboradores tenham
conhecimento de boas práticas de higiene e segurança alimentar com vista
à prestação de serviços de qualidade.
De salientar que em ambas as áreas, higiene e segurança no trabalho e
higiene e segurança alimentar, o mesmo curso poderá ter diferentes
destinatários, o que por sua vez pressupõe que a abordagem, as metodologias
e técnicas a utilizar na implementação dos cursos sejam ajustadam ao público
em aprendizagem.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
192
Designação da Intervenção
Formativa Finalidade Destinatários
Forma de organização
da formação
Conceitos Básicos de Segurança,
Higiene e Saúde no Trabalho (SHST)
Fomentar a aplicação de boas práticas
em matéria de segurança, higiene e
saúde no trabalho.
Técnicos e Técnicos
Superiores em geral Formação em sala
Conceitos Básicos de Segurança,
Higiene e Saúde no Trabalho (SHST)
Fomentar a aplicação de boas práticas
em matéria de segurança, higiene e
saúde no trabalho.
Operacionais em geral
Formação em sala e
formação em contexto
de trabalho
Suporte Básico de Vida
Atuar corretamente em caso de
acidente aplicando as técnicas de
suporte básico de vida.
Técnicos e Técnicos
Superiores em geral Formação em sala
Suporte Básico de Vida
Atuar corretamente em caso de
acidente aplicando as técnicas de
suporte básico de vida.
Operacionais em geral Formação em sala
Ergonomia do Posto de Trabalho
Aplicar as técnicas adequadas à
avaliação dos riscos profissionais
associados às condições de segurança e
higiene no trabalho devido a fatores
ergonómicos.
Técnicos e Técnicos
Superiores em geral Formação em sala
Ergonomia do Posto de Trabalho
Aplicar as técnicas adequadas à
avaliação dos riscos profissionais
associados às condições de segurança e
higiene no trabalho devido a fatores
ergonómicos.
Operacionais em geral Formação em sala
Legislação na área de SHST
Desenvolver competências nos domínios
legais associados à área de Segurança,
Higiene e Saúde no Trabalho.
Técnicos e Técnicos
Superiores da área de
HST
Formação em sala
Planos de Emergência Municipais Elaborar e operacionalizar um Plano de
Emergência Municipal
Técnicos e Técnicos
Superiores Formação em sala
Regulamentação de Segurança em
Obra e Projeto
Desenvolver competências nos domínios
legais associados à segurança em obra e
projeto.
Técnicos e Técnicos
Superiores da área de
urbanismo e obras
Formação em sala
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
193
Designação da Intervenção
Formativa Finalidade Destinatários
Forma de organização
da formação
Higiene e Segurança na Construção
Civil
Promover a aplicação de boas práticas
em matéria de segurança, higiene e
saúde no trabalho no âmbito das
atividades de construção civil.
Operacionais, Técnicos e
Técnicos Superiores da
área de construção civil
Formação em sala
Utilização de EPI´s – Equipamentos de
Proteção Individual
Promover a correta utilização de EPI´s
inerentes às atividades dos operacionais
de construção civil.
Operacionais da área
construção civil Formação em sala
Aplicação de Produtos
Fitofarmacêuticos
Manipular e aplicar de forma segura
produtos fitofarmacêuticos, minimizando
os riscos para o aplicador, o ambiente,
espécies e consumidor, de acordo com
os princípios da proteção integrada.
Operacionais da área
ambiental e de
manutenção de espaços
verdes
Formação em sala
Técnicas de Fogo Controlado Aplicar técnicas de fogo controlado na
gestão de espaços florestais.
Operacionais da área
ambiental Formação em sala
Segurança na Operação de
Motosserras
Promover o uso correto da motosserra nas
operações florestais e para a realização
das operações de manutenção e
conservação necessárias a um trabalho
seguro, eficiente e produtivo, respeitando
as normas de SHST e de proteção do
ambiente.
Operacionais da área
ambiental Formação em sala
Higiene e Segurança Alimentar
Desenvolver os procedimentos
adequados para as boas práticas de
higiene na produção/confeção dos
alimentos.
Técnicos e Técnicos
Superiores da área
alimentar
Formação em sala
Higiene e Segurança Alimentar
Desenvolver os procedimentos
adequados para as boas práticas de
higiene na produção/confeção dos
alimentos.
Operacionais da área
alimentar Formação em sala
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
194
Designação da Intervenção
Formativa Finalidade Destinatários
Forma de organização
da formação
Princípios HACCP/4C´s
Fomentar boas práticas de higiene na
produção e elaboração dos produtos
naturais, num sistema preventivo de
segurança alimentar, através da análise
dos perigos e do controlo dos pontos
críticos do processo.
Técnicos e Técnicos
Superiores da área
alimentar
Formação em sala
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
195
6.2.19. Construção Civil
A contínua evolução das cidades requer a adoção de um conjunto de
estratégias que fomentem o seu desenvolvimento e crescimento de forma
sustentada potenciando, entre outros aspetos, a fixação e o bem-estar das
pessoas. Neste sentido, a área de urbanismo emerge como um importante
meio para que essa fixação se concretize, nomeadamente através da
regeneração urbana, em particular dos seus edifícios, dos locais de educação
e lazer, das infraestruturas de comunicação e mobilidade, das condições
sanitários e de saúde, bem como o acesso a recursos hídricos e energéticos.
De salientar que o conjunto destes indicadores é decisivo na tomada de
decisão aquando o momento de escolha de um determinado local para se
viver pois concorre diretamente para a qualidade de vida e bem-estar que
cada vez mais os indivíduos procuram e valorizam.
No seguimento do que já foi referido neste relatório, esta contínua e crescente
evolução dos territórios constitui um importante e imprescindível dinamizador
do crescimento económico das regiões, pois com ele emergem maiores
oportunidades comerciais que cumulativamente geram mais lucros e
empresas. Daí que a maioria dos municípios tenha referenciado a construção
de determinadas valências (redes de saneamento, infraestruturas rodoviárias,
educação, saúde e lazer; revitalização de áreas/infraestruturas urbanas…)
como importantes motores de dinamização do seu território e do meio
envolvente.
Neste contexto, importa que os recursos humanos associados à área da
construção civil melhorem continuamente as suas competências, no sentido
de contribuírem para que aqueles projetos sejam uma realidade. Os dados
recolhidos sugerem que os técnicos reforcem as suas competências no
domínio da construção de infraestruturas, medições e orçamentos,
planeamento e manutenção de obras, levantamentos topográficos e
instalação e manutenção de relvados sintéticos. Os operacionais deverão
frequentar formação, sobretudo, no âmbito da atualização de competências
práticas nas diferentes temáticas de construção civil, tais como
pavimentação, pichelaria, eletricidade e trolha, bem como ao nível da
operacionalização de máquinas de movimentação de terras e instalações e
manutenção de relvados sintéticos.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
196
Para este último grupo, o dos operacionais, trata-se de contribuir para que
sejam capazes de acompanhar a evolução no domínio das técnicas, dos
materiais e das metodologias de trabalho. A formação deverá assumir um cariz
eminentemente prático, pois são indivíduos que apresentam baixa
escolaridade e o contexto de formação em sala não se revela satisfatório para
a aquisição de competências, acrescido do facto de estamos perante
temáticas em que a aprendizagem terá mais significado em contexto prático.
Nas propostas “Construção de vias de comunicação” e “Relvados – Instalação
e manutenção de sintéticos”, é de frisar que a abordagem, técnicas e
metodologias a adotar deverão diferir consoante as atividades que os
colaboradores desempenham.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
197
Designação da Intervenção
Formativa Finalidade Destinatários
Forma de organização
da formação
Construção de Vias de
Comunicação
Aplicar técnicas e práticas de construção
de vias de comunicação.
Técnicos de urbanismo e
construção civil Formação em sala
Construção de Vias de
Comunicação
Aplicar técnicas e práticas de construção
de vias de comunicação.
Operacionais de urbanismo e
construção civil
Prática em contexto
de trabalho
Medições e Orçamentos Organizar e executar medições e
orçamentos.
Técnicos de urbanismo e
construção civil Formação em sala
Planos de Manutenção de
Obras
Elaborar e implementar planos de
manutenção de obra.
Técnicos de urbanismo e
construção civil Formação em sala
Relvados – Instalação e
Manutenção de Sintéticos
Desenvolver competências no domínio da
instalação e manutenção de relvados
sintéticos.
Técnicos de urbanismo e
construção civil Formação em sala
Relvados – Instalação e
Manutenção de Sintéticos
Desenvolver competências no domínio da
instalação e manutenção de relvados
sintéticos.
Operacionais de urbanismo e
construção civil
Prática em contexto
de trabalho
Levantamentos Topográficos Executar diferentes tipos de levantamento
topográfico.
Técnicos de urbanismo e
construção civil Formação em sala
Pavimentação: Intervenção e
Reparação
Aplicar técnicas e práticas de
pavimentação.
Operacionais de urbanismo e
construção civil
Prática em contexto
de trabalho
Operador de Máquinas de
Movimentação de Terras
Conduzir e manobrar diferentes tipos de
equipamentos industriais destinados à
movimentação de terras.
Operacionais de urbanismo e
construção civil
Prática em contexto
de trabalho
Formação Prática em Pichelaria
Aplicar técnicas e práticas inerentes ao
desenvolvimento de atividade de
pichelaria.
Operacionais de urbanismo e
construção civil
Prática em contexto
de trabalho
Formação Prática em
Eletricidade
Aplicar técnicas e práticas inerentes ao
desenvolvimento de atividade de
eletricista.
Operacionais de urbanismo e
construção civil
Prática em contexto
de trabalho
Formação Prática em Trolha Aplicar técnicas e práticas inerentes ao
desenvolvimento de atividade de trolha.
Operacionais de urbanismo e
construção civil
Prática em contexto
de trabalho
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
198
6.2.20. Outros cursos
De seguida serão apresentados alguns cursos cujo número não justifica a sua
organização por área, tendo, por isso, sido agregados e apresentados
conjuntamente.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
199
Designação da Intervenção Formativa Finalidade Destinatários Forma de organização
da formação
Eletricidade Automóvel
Identificar e caraterizar os diferentes tipos
de cablagens e caracterizar os sistemas
de carga e de arranque.
Pessoal operacional Formação em sala
Tacógrafos
Desenvolver competências para o
manuseamento de tacógrafos analógicos
e digitais.
Pessoal operacional Formação em sala
Operador de Máquinas Agrícolas
Proceder à operação, regulação e
manutenção de máquinas e
equipamentos agrícolas.
Pessoal operacional Formação em sala
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
200
7. Gestão da Formação na CIM Cávado
7.1. Enquadramento
Tal como referido na introdução deste documento, um dos objetivos /
atribuições definidos/as pela CIM Cávado para este trabalho contemplava a
apresentação de uma proposta para a gestão da formação para a CIM
Cávado no contexto da oferta formativa para os municípios que a constituem.
Para que os diferentes intervenientes no processo formativo se revejam nas
propostas apresentadas, a equipa de projeto incluiu uma componente
relacionada com esta dimensão do trabalho no processo de recolha de
informação associado ao diagnóstico de necessidades de formação,
nomeadamente nas entrevistas aos presidentes de câmara, nas sessões de
“focus-group” intra e intermunicipais, bem como no inquérito por questionário
aplicado à generalidade dos colaboradores dos municípios e, ainda, na
entrevista realizada ao Secretário Executivo, Engº Luís Macedo e ao Chefe de
Divisão Administrativa / Financeira, Dr. Carlos Lima.
Tendo em conta a informação recolhida, bem como a experiência da equipa
de projeto no que se refere ao domínio da gestão da formação, considera-se
pertinente organizar esta componente em duas partes distintas:
a) Uma parte onde se apresentam três cenários (não mutuamente
exclusivos) que correspondem a três formas de a CIM Cávado assumir a
gestão da formação e as respetivas necessidades / consequências em
termos de composição / qualificação da estrutura de formação.
b) Outra parte onde se apresenta uma proposta concreta para a gestão
da formação pela CIM Cávado, tendo em conta as suas diferentes
componentes. Trata-se de uma proposta que integra componentes dos
três cenários previamente apresentados, pese embora em algumas das
suas componentes se privilegiar um em detrimento dos restantes.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
201
7.2. Os cenários
7.2.1. Reativo
O conceito-chave a nortear este cenário é eficiência, assumindo-se a CIM
como uma entidade com capacidade de resposta a propostas formativas
apresentadas pelos municípios. A eficiência encontra-se associada a uma
abordagem de tipo reativo, pois os propósitos mais evidentes são a gestão dos
recursos e as economias de escala. A função da CIM é, portanto e no essencial,
a de recolher propostas de formação apresentadas pelos municípios, organizá-
las, agregando o que é comum e negociar a prestação de serviços, de forma
a rentabilizar recursos.
Esquema-síntese:
7.2.2. Estratégico
O conceito-chave é o de eficácia, pois, entre outras responsabilidades, tratar-
se-á de uma CIM que consiga realizar, numa base periódica, diagnósticos de
necessidades, planeamento, organização e avaliação de formação, à
semelhança dos Planos Diretores de Formação para os Municípios da NUT III
Cávado 2008-2010 e 2015-2020. Garantir eficácia significa, desde logo, uma
preocupação estrutural com os resultados a obter com a formação; por outras
palavras, assegurar que a formação tem valor, para além de mérito. Ou ainda,
em que medida a formação traz benefícios concretos em função de
necessidades estrategicamente auscultadas e diagnosticadas. Isto significa
que a CIM deverá dispor de capacidade e competências (internas ou
contratualizadas) para conduzir/gerir o ciclo formativo (independentemente de
contributos operacionais a solicitar a cada município), o que obriga, por seu
• formaçãofoco
• tático/reativoâmbito
• organização/gestão da formaçãofunção
• formação dos colaboradoresobjetivo
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
202
turno, a sistematizar, ao nível intermunicipal, as práticas de formação, pelo
menos ao nível de diagnóstico, planeamento e avaliação.
Assim, e a optar por este cenário, a CIM deverá alinhar e coordenar estratégias
de gestão da formação com os municípios (porventura, ajudando a conceber
um modelo de gestão da formação supramunicipal, sem comprometer as
especificidades municipais), de modo a que o trabalho municipal e
supramunicipal seja complementar e não concorrente.
Esquema-síntese:
A este cenário estão associados os seguintes fatores críticos de sucesso:
O domínio das várias etapas do ciclo formativo e competências de gestão
da formação: neste cenário, alargando as competências a todos os
domínios do ciclo formativo, com especial destaque para o diagnóstico de
necessidades e a avaliação da formação.
Competências de gestão de projetos.
Levantamento de competências formativas em cada um dos municípios,
para constituição de uma bolsa interna de formadores à escala da CIM.
Mapeamento de competências de gestão da formação, no conjunto dos
municípios, de forma a conhecer que técnicos podem contribuir para os
diferentes momentos e domínios do ciclo formativo (seja pela economia de
recursos seja ainda pela integração supramunicipal para que uma
estratégia destas contribui).
Estrutura formativa da CIM reconhecida, pelos municípios, como parceira
estratégica para as iniciativas de formação e qualificação.
Em todos os municípios, procedimentos de gestão da formação
sistematizados e estruturados em função de preocupações e pressupostos
• aprendizagemfoco
• estratégicoâmbito
• desenvolvimento de pessoasfunção
• aprendizagem organizacionalobjetivo
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
203
idênticos, com especial destaque para os domínios do diagnóstico de
necessidades, do planeamento e da avaliação da formação.
7.2.3. Prospetivo
Os conceitos-chave deste cenário são conhecimento e valor acrescentado.
Neste cenário, preconizamos uma CIM com elevados níveis de desempenho no
que à promoção de conhecimento diz respeito, alicerçando-o em tecnologia,
de modo a que flua, circule e cresça para além das limitações decorrentes das
fronteiras geográficas, departamentais ou hierárquicas, tornando-o partilhável
e utilizável por todos, para o benefício de todos. Trata-se, portanto, de uma CIM
proativa, capacitada para ir além das responsabilidades dos dois anteriores
cenários e, à escala nacional como internacional, antecipar e identificar
tendências, inovações, áreas de competências emergentes e com potencial
futuro, boas práticas e experiências bem sucedidas no desenvolvimento de
competências dos profissionais da Administração Pública Local.
Esta tarefa é tanto mais pertinente quanto mais se sabe que cada município,
isoladamente, dificilmente terá estruturas e competências (ou investirá na sua
criação) para uma análise proativa/prospetiva como a que se sugere.
Com base nessa capacidade de antecipação e de atenção ao que é inovador
e útil, caberá à CIM, para além da competência estratégica de gestão da
formação, a organização de redes de conhecimento com a disponibilização
de serviços e recursos (online e offline) que facilitem o acesso a informação e
conhecimento, potenciando, dessa forma, níveis superiores de inovação e de
desempenho.
Esquema-síntese:
• conhecimentofoco
• transformacionalâmbito
• promoção de mudançasfunção
• inovação e desenvolvimento organizacionalobjetivo
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
204
A este cenário estão associados os seguintes fatores críticos de sucesso:
O domínio das várias etapas do ciclo formativo e competências de gestão
da formação: neste cenário, dispondo de algumas competências de
análise prospetiva e de conhecimentos mais aprofundados ao nível de
novas formas de organização da formação, com especial destaque para
o e-learning.
Interlocutores, facilitadores nos vários municípios e experts, nacionais e
internacionais, em áreas e domínios estratégicos que informem, regular e
sistematicamente, sobre o state of the art nos vários domínios do saber em
análise.
Existência de uma plataforma tecnológica de apoio, a partir da qual se
possa constituir, progressivamente, uma comunidade virtual de práticas,
com redes de conhecimento e repositórios de recursos didáticos
informativos e formativos, devidamente organizados em função de uma
taxonomia adequada, que possam ser utilizados por profissionais dos
municípios, numa lógica 24/7.
CIM como interlocutor privilegiado, para todos os municípios, da função
formação: este cenário implicaria um esbatimento progressivo entre as
noções de formação municipal e intermunicipal. Sendo certo que os
municípios continuariam a dispor de um direito inalienável de conceber e
realizar formação intra, à medida específica das suas necessidades,
parece-nos evidente que um cenário como este exigiria que a CIM
conhecesse e coligisse dados sobre estas iniciativas de formação, até e
desde logo pelo facto de poderem constituir exemplos de boas práticas
que importa divulgar e disseminar pelo conjunto de municípios.
Estrutura formativa na CIM dotada de recursos humanos qualificados ao
nível da gestão e desenvolvimento de recursos humanos (com especial
destaque para a formação e qualificação), da prospetiva, da gestão do
conhecimento e da inovação tecnológica.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
205
7.2.4. Fatores críticos de sucesso transversais a todos
os cenários
Os cenários dois (estratégico) e três (prospetivo) obrigarão a que se pense
menos a partir dos recursos existentes e seus constrangimentos e limitações
(número e qualificação dos profissionais CIM, indispensabilidade de
financiamento público e resistências eventuais da parte dos municípios) e mais
a partir dos objetivos estratégicos definidos.
Indicam-se alguns fatores críticos de sucesso que são transversais a qualquer um
dos três cenários acima referenciados:
Uma atuação independente dos calendários de financiamento (públicos e
europeus). São os fins a determinar os meios e não o contrário (mesmo no
cenário reativo, importa responder a necessidades, independentemente
de haver, no momento, possibilidade de recurso a financiamento)
A organização de uma estrutura de formação:
com objetivos bem definidos
devidamente divulgada junto dos municípios;
com interlocutor(es) identificado(s) e conhecido(s)
com canais de comunicação ágeis e simples, para onde sejam
canalizados os pedidos de formação dos municípios - sejam os
casuísticos e que emergem de necessidades detetadas pontualmente
e ao longo do ano, sejam os que resultam de diagnósticos estruturados
e sistemáticos.
Competências ao nível das várias etapas do ciclo formativo e de gestão da
formação (como vimos, com exigências crescentes à medida que
evoluímos nos cenários).
O estabelecimento de parcerias com um leque restrito e criteriosamente
selecionado de entidades formadoras, que constituam o apoio operacional
indispensável para a assunção das responsabilidades formativas. A
circunstância de utilizarem um número reduzido de entidades, de que se
socorrem com mais regularidade e com quem têm mais facilidade de
comunicação, deverá permitir, também, serviços com excelente relação
qualidade/preço. Essas entidades, entre outros critérios que importa definir
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
206
com detalhe, deverão estar acreditadas e dispor de experiência
consolidada em todos os domínios do ciclo formativo, em várias e
diversificadas formas de organização da formação e dispor de um leque de
formadores e consultores credíveis em vários/alargados domínios do saber.
7.3. Proposta para a gestão integrada da
formação
Os cenários apresentados constituem-se como linhas possíveis de ação e
evolução da CIM Cávado no domínio da formação. Tendo como referência a
experiência da TecMinho do domínio da formação para os municípios, bem
como a informação recolhida no processo de diagnóstico, apresenta-se,
seguidamente, uma proposta para o funcionamento da formação para os
municípios da NUT III Cávado, no contexto da CIM Cávado.
Note-se que esta proposta se apresenta de forma suficientemente genérica e
flexível, de forma a permitir a sua apropriação. Optou-se, também, por uma
apresentação na linha da sequência do processo formativo, de forma a facilitar
a sua compreensão.
7.3.1. Diagnóstico de Necessidades de Formação
O Diagnóstico de Necessidades de Formação constitui-se como a componente
crítica do sucesso do processo formativo. Não raras vezes, as principais críticas
menos positivas atribuídas à formação resultam de um ausente diagnóstico ou,
quando existente, ancorado em métodos e técnicas pouco estruturados, numa
recolha de informação superficial e casuística, muito associada a fatores
extrínsecos às dinâmicas organizacionais, nomeadamente de natureza
legislativa a que os municípios devem dar resposta.
No contexto da sessão de focus-group intermunicipal, com a presença dos
responsáveis pela formação e desenvolvimento de recursos humanos dos seis
municípios foi possível apurar que cada município tem a sua dinâmica própria
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
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relativamente ao processo de recolha e tratamento de informação sobre as
necessidades de formação dos seus colaboradores. Ora, ao nível da CIM
Cávado, esta grande diversidade de práticas compromete seriamente a
organização da informação para efeitos de planeamento e de avaliação da
formação.
De modo a ultrapassar este condicionalismo, importa que se adote um
mecanismo comum de sistematização das necessidades de formação, que a
CIM Cávado possa utilizar para dar sequência às restantes etapas do processo
formativo.
Neste contexto, sugerimos que se utilize um quadro geral de necessidades que
incorpore, para cada proposta formativa, a seguinte informação:
a) Problemas concretos a resolver ou benefícios a obter com a proposta
formativa (trata-se de informação a nível organizacional, de modo a
facilitar a orientação da formação para a melhoria de processos
organizacionais, como por exemplo, “atrasos no cumprimento dos prazos
para análise dos processos tipo xxx”);
b) Competências a desenvolver, tendo como referência o referencial
comum de gestão de desempenho dos organismos públicos (SIADAP).
No caso de seleção de conhecimentos especializados e experiência,
devem ser mencionados especificamente os conhecimentos em causa,
de modo tão detalhado quanto possível;
c) Objetivos individuais e de equipa para cujo alcance a proposta
formativa deve contribuir, mais uma vez tendo como referência o que
está inscrito em sede de SIADAP;
d) Objetivos do(s) serviço(s) para cujo alcance a proposta formativa
concorre, tendo em conta o SIADAP, nomeadamente o QUAR;
e) Colaboradores e respetivas funções/categorias;
f) Grau de prioridade (importante definir critérios para a atribuição do grau
de prioridade).
Tendo em conta que nem todos os municípios têm, neste momento, os seus
processos de diagnóstico de necessidades de formação organizados de modo
a possibilitar o reporte desta informação, a melhor forma de garantir estratégias
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
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possibilitadoras desta sistematização da informação relativa ao processo de
diagnóstico de necessidades deverá passar pela realização de workshops com
os responsáveis pela formação e desenvolvimento de recursos humanos dos
municípios.
A plataforma informática de articulação entre a CIM Cávado e os municípios
(que será detalhada mais adiante) servirá para que os municípios partilhem esta
informação com a CIM Cávado, melhorando assim as fases subsequentes do
processo formativo.
7.3.2. Planeamento da Formação
Com base no resultado do Diagnóstico de Necessidades de Formação, a CIM
Cávado elaborará Planos de Formação anuais. Para o efeito, tratará de
estruturar intervenções formativas que integrem uma ou mais propostas do
diagnóstico de necessidades (organizar necessidades de formação em cursos),
contemplando, entre outra possível, a seguinte informação:
1. Fundamentação e razão de ser do curso
Onde se descrevem os principais problemas a resolver e se contextualiza
a necessidade da formação.
2. Resultados esperados com a formação
Onde se enunciam os objetivos SIADAP 1 (com base no que resultar do
diagnóstico de necessidades realizado).
3. Competências a desenvolver/objetivos SIADAP 3
Onde se registam as competências selecionadas como sendo as que
carecem de desenvolvimento e de promoção, bem como os objetivos
SIADAP 3 para os quais a formação possa concorrer.
(estas dimensões podem ser separadas em duas, caso a informação
disponível assim o justifique)
4. Conteúdos da Formação
Onde se identificam os temas que serão objeto de abordagem durante
a formação, no sentido de serem alcançados os objetivos e resultados
previstos.
5. Destinatários da formação
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
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Onde se descrevem os/as beneficiários/s da formação e respetivos
departamentos/serviços.
6. Duração e modalidades de formação
Onde se sugerem as formas de organização da formação mais
adequadas (presencial, b-learning, formação-ação, formação em
contexto, etc), bem como uma estimativa do número de horas
necessárias.
7. Custos (estimativa)
Onde se adianta uma estimativa dos custos.
8. Calendarização
Datas previstas para a realização da formação
Este plano de formação deverá ser disponibilizado a todos os municípios através
da plataforma informática de gestão da formação.
Tendo em conta o cenário prospetivo acima referido e as vantagens que o
mesmo apresenta para o desenvolvimento de competências dos
colaboradores destes seis municípios, deverá a CIM Cávado, eventualmente
em articulação com uma entidade formadora de referência, constituir uma
espécie de conselho consultivo para o desenvolvimento de competências dos
municípios. Trata-se de um “órgão” 18 constituído por um vasto conjunto de
pessoas com reconhecida experiência nos diferentes domínios da
administração pública local que possam indicar tendências de evolução para
a administração pública local e propor intervenções formativas que facilitem a
sua concretização.
7.3.3. Organização e Desenvolvimento da Formação
Caberá à CIM Cávado identificar estratégias que facilitem o acesso à
formação por parte dos municípios, nomeadamente no que se refere a custos.
No entanto, a não existência de financiamento público para a formação,
através de programas nacionais ou europeus, não deverá constituir-se como
um entrave à apresentação e concretização do plano de formação.
18 Colocamos a palavra propositadamente entre aspas, uma vez que provavelmente não se tratará de um
órgão formal da estrutura da CIM Cávado, sendo a sua natureza tendencialmente mais informal.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
210
A plataforma informática de apoio à gestão da formação assumirá um papel
decisivo nesta fase do processo formativo, nomeadamente para organização
das inscrições e registos da formação implementada, bem como em termos de
assiduidade, resultados de avaliação da aprendizagem, resultados de
avaliação de satisfação, entre outros.
A implementação/realização da formação será da responsabilidade de
entidades formadoras devidamente certificadas e selecionadas em função de
critérios de qualidade definidos, levando em conta, entre outros aspetos, o seu
desempenho passado, aferido, nomeadamente através de:
Grau de satisfação dos formandos com a formação;
Apreciação da CIM Cávado sobre um conjunto de dimensões
consideradas relevantes para o desempenho de atividades formativas.
Destacam-se alguns critérios a aplicar a esta seleção:
Experiência da entidade na implementação de formação para a
administração pública local;
Experiência da entidade em diferentes formas de organização da
formação;
Qualidade e abrangência da sua bolsa de formadores;
Qualidade dos formadores (ao nível científico, pedagógico e de
experiência profissional);
Competências e experiência dos coordenadores de formação;
Capacidade de resolução de problemas imprevistos;
Articulação entre todos os intervenientes (formandos, municípios, CIM
Cávado, …);
Proatividade na intervenção;
Grau de eficiência nos procedimentos administrativos e burocráticos
associados a processos formativos
Orientação para resultados
Rigor financeiro
….
A informação recolhida nas sessões de focus-group (intra e intermunicipais),
bem como no questionário aplicado de forma massiva aos colaboradores dos
seis municípios permitiu, ainda, apurar os seguintes aspetos como relevantes:
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
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Formadores:
• Privilegiar formadores com conhecimentos e experiência sobre a
realidade da administração pública local. Esta é já assumida como
uma componente real, pese embora se preconize uma preocupação
contínua, no sentido de ser reforçada;
• Acautelar a intervenção de formadores com competências
pedagógicas bem desenvolvidas, de modo a proporcionarem aos
participantes uma aprendizagem significativa.
Organização dos grupos de formação:
• Atender, sempre que possível, ao critério da homogeneidade dos
participantes, no que se refere, nomeadamente, aos seus níveis
habilitacionais e às suas áreas de formação/especialização (esta
última para algumas formações específicas);
• Tendo como referência que a oferta formativa a disponibilizar não se
circunscreverá à que se enquadrar nos programas de financiamento,
proporcionar a possibilidade de participarem na formação alguns
colaboradores de organismos públicos e privados com os quais os
municípios articulem no âmbito da sua atividade (ex: empresas
municipais, agrupamentos de escolas, associações culturais e de
desenvolvimento local, …), no sentido de facilitar o trabalho conjunto
desenvolvido.
Oferta formativa:
• Atribuir prioridade à formação que resulte de necessidades
identificadas pelos municípios e seja de natureza tendencialmente
reativa e associada ao cumprimento de requisitos legais; o que significa
diminuir o hiato de tempo entre o diagnóstico e a implementação por
forma a aumentar a possibilidade de resultados atempados para os
participantes e respetivas organizações;
• Equacionar a possibilidade de implementação de mais do que uma
edição no mesmo ano sempre que uma determinada intervenção
formativa suscite uma procura significativa;
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
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• Acautelar a implementação de oferta formativa em determinadas
áreas, mesmo que o número de participantes não seja muito
significativo. Nas sessões de focus-group, foi possível identificar áreas
como linguagens de programação, bases de dados, metrologia,
planeamento urbanístico, gestão de processos relacionados com
acidentes de trabalho, para as quais a oferta formativa é reduzida ou
nula. Deverá, por isso, equacionar-se estratégias facilitadoras da
implementação desta formação com grupos mais reduzidos,
recorrendo a formas eficientes (nomeadamente, no que se refere a
custos) de organização da formação;
• Proporcionar um aprofundamento da abordagem dos conteúdos em
áreas específicas e cujos grupos sejam homogéneos, no que se refere
ao nível de conhecimentos de entrada;
• Proporcionar continuidade formativa, em algumas áreas, para o
mesmo grupo, no sentido de elevar os níveis de aprendizagem sobre a
temática (ex: empreendedorismo social).
Organização da formação:
• Articular/alinhar a calendarização da formação com a dinâmica de
funcionamento das diferentes áreas do município (ex: a formação para
pessoal não docente das escolas deverá, tendencialmente,
concretizar-se em períodos de férias escolares);
• Evitar formação em períodos onde se preveja a existência de um
número significativo de pessoas em férias (ex: entre junho e setembro e
entre o dia 10 e 31 de dezembro)
• Otimizar o tempo destinado à formação (ex: garantir níveis adequados
de assiduidade e promover a pontualidade dos formandos no início da
sessão e a seguir aos intervalos);
• Proporcionar uma divulgação atempada da formação, com
estratégias que facilitem a chegada de informação junto dos
potenciais/reais participantes.
Local da formação:
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
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• Utilizar espaços que não estejam sujeito às interferências das atividades
profissionais quotidianas, nomeadamente quando a formação se dirige
a públicos cuja solicitação intraorganizacional é significativa (sugestão
consensual);
• Sempre que a formação se destine essencialmente a colaboradores de
um determinado município e se oriente para especificidades muito
concretas do mesmo, realizar a formação no contexto desse município;
• Atender à organização do espaço destinado à formação,
nomeadamente no que se refere ao seu conforto e acolhimento.
7.3.3.1. Formas de organização da formação
Tendo em consideração a importância desta componente para o sucesso da
formação na CIM Cávado, opta-se por uma abordagem um pouco mais
extensa comparativamente aos pontos acima referidos.
Ainda que uma parte muito significativa de referências críticas sobre este
domínio estejam já contempladas no trabalho “Plano Director de Formação
para os Municípios do Vale do Cávado 2008-2010”19 e que, por esse motivo, não
contemplaremos aqui, importa dar conta das tendências que, face à recolha
de informação realizada, nos parecem relevantes assumir no que se refere às
formas de organização da formação a adotar.
Em primeiro lugar, parece consensual a ideia de que a formação não deve
circunscrever-se à lógica tradicional de formação em sala e, muito menos, na
linha do método expositivo. Mesmo em formações que, aparentemente,
sugerem essa abordagem (ex: associada a normativos), sugerem-se
abordagens práticas que permitam / facilitem a transferência de
aprendizagens para a melhoria do desempenho dos participantes e, por
conseguinte, da eficiência e eficácia dos processos organizacionais.
19 Pode ser acedido através do seguinte sítio da internet: http://www.cimcavado.pt/pt/projectos-e-
estudos/projectos-e-estudos/plano-director-de-formacao.html?hrq=16
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
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Tendo em conta que as formas de organização da formação constituem um
fator crítico de sucesso (ou insucesso) no processo de transferência da
formação para os contextos organizacionais dos formandos, privilegiaremos
aqui o conceito de aprendizagem em detrimento do de formação - o que
significa centrar o processo de desenvolvimento nos resultados e menos na
forma como eles se obtêm, o que, de resto, está em linha com todas as
tendências nacionais e internacionais de desenvolvimento de recursos
humanos, seja em processos mais formais (ex: ensino superior), seja em processos
de gestão de recursos humanos nas organizações, onde se privilegiam, cada
vez mais, os modelos de gestão baseados em competências.
Esta nova abordagem pressupõe uma perspetiva abrangente do processo de
aprendizagem, assumindo que não se trata de algo que ocorre apenas num
determinado local, tendencialmente delimitado por quatro paredes, com a
presença de um formador e um grupo de formandos, numa relação mediada
pela linguagem e por um conjunto de recursos técnico-pedagógicos.
Este processo (aprendizagem) assume-se, antes, como permanente e ao longo
da vida, ocorrendo através de formas se situam num continuum que vão desde
lógicas formais e estruturadas (aprendizagem formal) até práticas mais
espontâneas e, não raras vezes, inconscientes (aprendizagem informal).
É claro que não defendemos, no contexto da CIM Cávado, que a
aprendizagem ocorra tendencialmente numa lógica informal, até porque, por
um lado, existe uma espécie de obrigatoriedade para que toda a
aprendizagem seja formalmente relevada (veja-se, por exemplo, os processos
de reconhecimento de adquiridos através da experiência) e, por outro, como
acima referido, essa mesma aprendizagem nem sempre é intencional e
consciente, o que, por si só, condicionaria o requisito anterior. Parece-nos, no
entanto, relevante que se equacionem formas e estratégias de aprendizagem
que rompam com o paradigma tradicional da própria formação e, por
conseguinte, estejam mais em linha com as tendências de evolução da
administração pública local, caminhando-se, progressivamente, para o modelo
de implementação de tipo prospetivo que acima se descreveu, onde o
conhecimento e a inovação se assumem como determinantes nos processos
de mudança organizacional.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
215
É neste enquadramento que se sugere que sejam reforçadas as seguintes
estratégias facilitadoras da aprendizagem:
a) Comunidades de Prática.
Trata-se de uma modalidade assente numa lógica abrangente de
aprendizagem através da partilha ainda muito pouco utilizada no contexto
da administração pública local, em geral, e nos municípios da NUT III
Cávado, em particular. De uma forma genérica, trata-se de grupos de
pessoas com interesses e objetivos comuns em relação a um determinado
tema, que se juntam para partilharem experiências, conhecimentos,
práticas, dúvidas, anseios, etc, com base no pressuposto de que todos
detêm conhecimentos, experiências, competências que importa partilhar e
que várias pessoas a pensarem e refletirem sobre um mesmo tema
conseguem resultados/soluções mais satisfatórias.
Em termos de operacionalização, e porque, o entusiasmo habitual que esta
ideia gera nem sempre garante sua concretização, sugere-se que, para
além das recomendações aventadas no estudo análogo20:
sejam identificadas áreas nas quais se justifica a criação de uma
comunidade de prática (ex: educação, cultura, urbanismo, …);
se desencadeie a criação das comunidades de prática, através da
iniciativa da CIM Cávado;
seja organizado o seu funcionamento numa primeira fase,
nomeadamente no que se refere a periodicidade de “encontro”,
estratégias de comunicação, liderança dos “encontros”, …
se assuma como possível e, eventualmente, desejável que a
comunidade de prática funcione sem necessidade de “encontros”
presenciais, os quais podem reduzir, em número, à medida que vai
avançando a concretização da comunidade. Para tal, devem ser
utilizadas ferramentas de suporte à articulação entre os elementos;
se assuma, genericamente, que não existem pessoas mais competentes
ou municípios que, nomeadamente pela sua dimensão, se considerem
20 Plano Diretor de Formação para os Municípios do Vale do Cávado 2008-2010,
http://www.cimcavado.pt/pt/projectos-e-estudos/projectos-e-estudos/plano-director-de-
formacao.html?hrq=16
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
216
detentores do conhecimento sobre o domínio da comunidade
assumindo protagonismos indevidos e indesejáveis.
b) Vigilância.
Trata-se de um processo que visa conhecer práticas de outros contextos, no
sentido de definir e implementar processos de mudança organizacional nos
municípios da CIM Cávado. Utiliza-se, muitas vezes, o conceito de
benchmarking para definir este processo, expressão que, pelo enfoque nas
vantagens concorrenciais, não traduz a preocupação de partilha e
conhecimentos mútuos consentidos que pretendemos transmitir.
Esta vigilância pode concretizar-se de diferentes formas:
Visitas a outros contextos nacionais e internacionais, que permitam a
atores-chave de cada município (ex: responsáveis de cada uma das
áreas), explorarem “in loco” a forma como outros municípios definem
e implementam as suas atividades. Estas visitas podem, também,
concretizar-se para efeitos de análise de um projeto ou uma ação
específica desenvolvida noutro contexto, que se constituam como
boas práticas;
Convite de um elemento preponderante enquadrado num
determinado contexto (nacional ou internacional) relacionado com a
intervenção da administração pública local, no sentido de partilhar a
sua experiência;
Análise, à distância, de boas práticas de intervenção e mudança
organizacional no contexto da administração pública local e
disseminação dessa análise através de canais especificamente
criados para o efeito (ex: comunidades de prática, knowledge
meetings, “fora” online, …)
No que se refere a processos de aprendizagem / desenvolvimento mais
estruturados (ainda que de natureza não formal21), sugerem-se as seguintes
orientações:
21 Na literatura sobre processos de aprendizagem e educação, é comum identificarem-se três tipologias
distintas sobre a sua concretização, que, sinteticamente, apresentamos: a) a aprendizagem formal é a que
ocorre em contextos formais de educação e formação (ex: escolas, universidades, …), onde o aprendente
segue um programa previamente definido (curriculum), através do qual obtém uma certificação formal,
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
217
Caráter prático da formação.
Convém a este propósito esclarecer que não defendemos uma formação
que se oriente exclusivamente para o saber fazer operacional, acrítico e
meramente reprodutor de procedimentos. Como referido na introdução a
este relatório, a abordagem funcionalista, instrumental e imediatista à
aprendizagem pode, aparentemente, agradar aos próprios aprendentes e
aos restantes agentes no processo formativo (formadores, coordenadores,
chefias, responsáveis pelo desenvolvimento de pessoas), mas é nossa
convicção que uma aprendizagem não sustentada no “porquê?”, ou seja,
na sua justificação técnica e científica, corre o risco de ter efeitos de curta
duração e, por conseguinte, baixar significativamente o retorno do
investimento em formação. Trata-se de uma espécie de casa com uma boa
aparência e que, numa lógica imediata, pode parecer interessante, mas
que a breve prazo está repleta de humidade e fissuras, porque a estrutura
não foi bem cuidada.
Entende-se, então, por caráter prático, uma abordagem à formação que
parta da experiência, dos saberes e dos contextos dos aprendentes, no
sentido de criar associação e significado, mas que não se fique por aí, tanto
no que respeita às técnicas como à sua sustentação. Trata-se, no fundo de
adotar, em sentido amplo, os métodos, técnicas e processos da
aprendizagem dos adultos (andragogia), contribuindo para a sua
conscientização e emancipação, numa linha “problematizadora” e menos
“bancária” da formação.22
Entre outras possíveis, sinalizam-se, aqui, algumas estratégias que
contribuem para o alcance deste propósito associado à orientação prática
da formação, no sentido em que a apresentámos:
tendencialmente de grau académico (ex: licenciatura); b) a aprendizagem não formal tem um menor grau
de estruturação em relação à aprendizagem formal, ocorre tendencialmente fora da esfera da “escola”,
sendo promovida por um vasto conjunto de organizações que vão desde empresas, entidades formadoras,
museus, associações, …, assumindo diferentes abordagens (cursos de curta duração, workshops, seminários,
palestras, …), podendo conduzir a uma certificação não associada a um grau de natureza académica; c) a
aprendizagem informal ocorre de forma espontânea e, não raras vezes, não intencional, através das
atividades em que a pessoa vai participando no seu quotidiano. Não tem, por isso, qualquer nível de
estruturação e não conduz a qualquer tipo de certificação. 22 Convocam-se aqui termos criados e assumidos por Paulo Freire, desenvolvidos, entre outros, no seu livro
“Pedagogia do Oprimido”
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
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a) O método do caso: este método já foi suficientemente desenvolvido no
trabalho análogo23 , cabendo, no entanto, sinalizar os benefícios que
incorpora na formação promovida para o contexto em estudo. Tratando-
se de um método que tendencialmente inclui um processo de tomada
de decisão (apresentado no próprio caso ou deixada em aberto),
promove uma reflexão crítica dos participantes, fomenta o processo de
trabalho em equipa no processo de reflexão e/ou tomada de decisão,
promove um ambiente dinâmico à formação e, neste sentido, contribui
verdadeiramente para o desenvolvimento de competências (a
integração e combinação de conhecimentos e recursos diversos para a
ação eficaz);
b) Formação em contexto de trabalho (“on-the-job training”): trata-se de
uma forma de organização da formação muito útil para públicos menos
motivados para a formação e com menos treino em processos de
aprendizagem muito estruturados (contextos que, não raras vezes,
associam ao contexto escolar, do qual, também não raras vezes, não
têm as melhores recordações). Trata-se de uma aprendizagem que
assume uma abordagem mais espontânea e informal, em que o
formador se assume como mais um elemento do processo de trabalho e
convoca a sua “expertise” para promover a melhoria das práticas dos
aprendentes. Convém, todavia, que haja intencionalidade formativa por
parte de todos os envolvidos e que não se confunda processo de
aprendizagem com trabalho de diagnóstico para a tomada de decisão,
para que os formandos não assumam o processo de formação numa
perspetiva manipulatória e, com isso, diminuam os seus níveis de
confiança para situações futuras de “formação”;
c) Workshop: tal como a designação indica, trata-se de um formato
“oficina” de trabalho, onde é suposto as pessoas “meterem as mãos na
massa”. Este formato é adequado quando se pretende privilegiar o
“fazer”, e onde o facilitador, através do método demonstrativo e ativo,
promove a aprendizagem dos participantes. Convém, no entanto,
reforçar, mais uma vez, que não se trata, apenas, de mera reprodução,
mas sim de um fazer crítico e devidamente sustentado, no sentido de
23 Plano Diretor de Formação para os Municípios do Vale do Cávado 2008-2010,
http://www.cimcavado.pt/pt/projectos-e-estudos/projectos-e-estudos/plano-director-de-
formacao.html?hrq=16
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
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facilitar a sua apropriação e contextualização futura em realidades que
podem ser diversas. Importa, adicionalmente, clarificar que este formato
não deve ser confundido com o seminário, que, muitas vezes, na prática,
acontece.
Formação a distância
Tratando-se de uma forma de organização da formação que apresenta
elevados benefícios (flexibilidade nos tempos e espaços formativos,
redução de despesas de deslocação, possibilidade de utilização de
diferentes recursos pedagógicos, agilização de interação entre formandos
e formadores, expansão dos limites de “sala de aula”, …), tem reduzida
expressão no contexto da formação para a administração pública, em
geral, e da administração pública local e dos municípios da CIM Cávado,
em particular. Há, todavia, exemplos de sucesso na utilização do e-learning
na administração pública local24, que sugerem a sua adoção como uma
mais valia a considerar seriamente.
Convém a este respeito, reforçar a necessidade de uma progressiva
utilização do e-learning nos processos de aprendizagem, nomeadamente
em contextos em que os mesmos ainda são assumidos, pelo menos por uma
parte dos colaboradores, numa lógica tradicional. Tendo em conta os
requisitos que esta forma de organização da formação implica25, sugere-se
que, numa primeira etapa, as ferramentas de e-learning possam ser
assumidas numa lógica de complementaridade à formação presencial (por
exemplo, em processos de formação-ação/por projeto – ver ponto
seguinte), passando, depois para uma lógica de blended-learning 26 ,
24 Convoca-se, a este propósito, a Área Metropolitana de Lisboa (AML), que, há alguns anos atrás,
implementou um serviço de formação através de e-learning para todos os municípios que a ela pertencem.
Este processo, que teve o apoio da TecMinho enquanto entidade consultora, foi desenvolvido em várias fases,
contemplando atividades como seleção de plataformas a utilizar, desenvolvimento do modelo de
implementação, formação de agentes (formadores, coordenadores, …), , conceção de cursos, entre outras.
A formação através de e-learning é hoje uma realidade no contexto da AML. 25 Ver Plano Diretor de Formação para os Municípios do Vale do Cávado 2008-2010,
http://www.cimcavado.pt/pt/projectos-e-estudos/projectos-e-estudos/plano-director-de-
formacao.html?hrq=16 26 Blended-learning (b-learning) é a implementação de processos formativos que contemplam sessões de
aprendizagem em formato presencial conjugados com atividades a distância / mediadas pela internet. É
particularmente adequado para contextos ainda pouco familiarizados com a formação em e-learning, no
sentido de conciliar formatos já conhecidos e em relação aos quais os formandos se sentem confiantes com
formatos menos conhecidos.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
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podendo, se assim se justificar, avançar para uma lógica que privilegie
significativamente as atividades formativas em e-learning.
Aprendizagem baseada em projeto.
Uma das grandes tendências dos últimos anos é a utilização da
aprendizagem baseada em projetos / problemas, em diferentes contextos,
incluindo o ensino superior. Partindo de um problema que se pretende
resolver / ultrapassar ou um projeto que se pretende implementar, faz-se
assentar toda a aprendizagem na concretização desse projeto ou na
resolução desse problema. Tratando-se de um “método” já muito utilizado
na formação de médicos e de engenheiros, tem sido adotado no contexto
da formação contínua, no sentido de articular o processo de aprendizagem
com a resolução de problemas e a concretização de projetos nos contextos
dos participantes. Em muitos casos, esta opção formativa é designada
como formação-ação ou consultoria formativa, tendo em conta a mistura
entre a dinâmica tradicional de formação em sala com a ação orientada
no terreno por um facilitador (normalmente o formador que assume a
responsabilidade pela dinamização das atividades de aprendizagem em
sala).
A adoção desta lógica nos processos de aprendizagem resulta em diversos
benefícios, dos quais destacamos uma maior eficácia no processo de
transferência das aprendizagens27 e a motivação dos participantes para a
formação (parte dos seus problemas / projetos e ajuda a resolvê-los / a
implementá-los), valorizando as suas experiências prévias. No contexto da
formação para os municípios da CIM Cávado preconiza-se que a adoção
desta estratégia formativa possa ser usada de duas formas:
a) Complementaridade: trata-se de considerar a intervenção formativa
organizada em dois momentos distintos – uma componente de
formação em sala, seguida de uma componente de projeto a ter lugar
no contexto do(s) participantes(s), com o apoio do formador / consultor.
Esta forma de abordagem, não constituindo uma utilização genuína do
“método”, tem alguns benefícios, nomeadamente em termos de
organização da formação, já que, numa primeira fase, estabelece o
27 Ver a este respeito o seguinte livro: Donald Kirkpatrick (2006). Evaluating Training Programs: the Four Levels.
São Francisco: Berret-Koehler Publishers. A transferência de aprendizagens a que nos referimos é o terceiro
nível de avaliação preconizado pelo autor, que associa as novas aprendizagens à mudança de
comportamento (desempenho) no contexto de trabalho
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
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nivelamento de aprendizagem básica dos formandos sobre o domínio
do conhecimento em causa, para, depois, os próprios formandos
identificarem a(s) área(s) de intervenção numa lógica de projeto. É
possível, por isso, que esta modalidade de aprendizagem por projeto
seja assumida num grande número de intervenções formativas,
enquadrando a componente de projeto como uma opção, cabendo
a cada participante (eventualmente, numa fase final da primeira
componente) decidir sobre a sua adoção ou não.
b) Integração: Trata-se de uma abordagem mais condizente com a lógica
da aprendizagem baseada em projeto / problemas, uma vez que
preconiza que a formação se organize desde o início com base nos
problemas / projetos de cada participante ou grupo de participantes.
Pressupõe, por isso, que numa fase inicial do processo formativo os
participantes identifiquem um problema ou um projeto e vão
construindo a solução ao longo da formação. O formador assume,
neste contexto, um papel de facilitador e orientador no sentido em que
o participante possa encontrar recursos (conhecimentos,
procedimentos, …) para concretizar o seu projeto / resolver o seu
problema. É, certamente, uma lógica mais desafiante, pese embora,
estamos certos, mais significativa do ponto de vista da aprendizagem
e, sobretudo, do desenvolvimento de competências e da mudança dos
contextos organizacionais dos participantes
A adoção de uma ou outra abordagem deverá assentar na análise de
alguns critérios, relacionados, nomeadamente, com os temas associados à
formação, o grupo de participantes e o orçamento disponível28. Destaca-
se, finalmente, que a aprendizagem baseada em projeto é fortemente
facilitadora do trabalho em equipa e do espírito de grupo uma vez que um
problema / projeto implica, não raro, uma equipa multidisciplinar.
Abordagem modular
Outra forma de promover a integração referida no ponto anterior no âmbito
da aprendizagem baseada em projeto / problemas é através da
28 Naturalmente que a adoção de processos de aprendizagem baseados em projeto / problemas implica
recursos financeiros mais significativos, sendo que, tendencialmente, proporciona resultados bem mais
relevantes. Caberá, por isso, aos responsáveis de cada município pesarem estes dois elementos e decidirem
em conformidade.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
222
implementação de ciclos integrados de formação sobre um determinado
domínio, organizado por módulos em que participam diferentes formandos.
A diferença entre esta abordagem e a abordagem por cursos separados é
o facto de haver um planeamento e uma condução lógica desse ciclo
formativo em que cada módulo se encadeia de forma natural com os
restantes. Imagine-se, a título de exemplo, um ciclo de formação em
marketing digital que contempla vários módulos (ex: um módulo sobre
estratégia de marketing, um sobre o facebook, outro sobre o vídeo, …), em
que pode fazer sentido que um colaborador integrado funcionalmente
numa atividade profissional associada a audiovisuais participe no módulo
relacionado com o vídeo, uma vez que será a pessoa que elaborará
/organizará os vídeos no processo de marketing digital.
Coaching
O coaching constitui-se como um processo de desenvolvimento através do
qual se apoia uma pessoa ou um grupo de pessoas a alcançar resultados,
mobilizando os seus próprios recursos internos. Não se trata, portanto, de um
processo de transmissão de conhecimentos, já que o coach (facilitador)
não necessita de ser um especialista no domínio do coachee (pessoa
apoiada). Trata-se, por isso, de um processo de consciencialização, através
da reflexão, e de ação organizada, no âmbito do qual se utiliza um conjunto
de técnicas e ferramentas devidamente validadas.
As pessoas apoiadas no âmbito de um processo de coaching aumentam
significativamente a sua confiança, num processo de empoderamento
progressivo ao longo da sua concretização. Tendo em conta que existem
diversos tipos de coaching, pressupõe-se que, no contexto do
desenvolvimento de colaboradores dos municípios da NUT III Cávado sejam
utilizados sobretudo os seguintes:
a) Executive Coaching: é um processo de coaching especificamente
orientado para o desenvolvimento de gestores e lideres. O trabalho
individualizado com o gestor/líder baseia-se no facto de que, em
primeiro lugar, se trata de uma pessoa que tem uma vida com várias
dimensões / componentes (pessoal / familiar, social, profissional,
espiritual, …), que estão interligadas e, por isso, se interinfluenciam.
Tomar decisões, comunicar, liderar, assumir riscos, alcançar objetivos,
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
223
entre outras, são competências que podem ser trabalhadas no âmbito
de um processo de executive coaching.
b) Team coaching: assumindo que os resultados das organizações
dependem, sobretudo da performance das pessoas e esta está
associada, entre outros aspetos, à relação com os outros, o team
coaching assume-se como um processo que apoia o desenvolvimento
de equipas. Porque cada pessoa é única, com características,
emoções, interesses e sentimentos que podem ser diferentes das outras
pessoas, o trabalho em equipa é um desafio constante no contexto
organizacional. A abordagem, técnicas e ferramentas de coaching são
instrumentos relevantes para diminuir / eliminar conflitos, alinhar valores
e objetivos, promover a cooperação e entreajuda, contribuir para o
alinhamento estratégico e, por conseguinte, fomentar resultados.
7.3.4. Avaliação da formação
A avaliação é, provavelmente, uma das componentes mais complexas e
sujeitas às mais variadas abordagens e perspetivas do processo formativo. Tal
como em todos os domínios, a forma como é encarada depende da
abordagem geral (uma espécie de paradigma) de quem planeia, implementa
e avalia a formação. Entre outras dimensões consideradas para efeitos de
aferição de abordagens gerais à intervenção nos diferentes domínios está a
tradicional dicotomia quantitativo / qualitativo ou, se quisermos, uma
abordagem mais positivista ou mais relativista da realidade. Não nos cabendo,
neste espaço, tecer grandes considerações sobre estas diferentes abordagens,
importa, contudo, sinalizar que nos parece adequada uma abordagem
equilibrada, que, por um lado, não deixe de dar significado à verificação
empírica e ao que daí resulta em matéria de informação para a tomada de
decisão, mas não restrinja o valor de um processo que está associado à
atividade humana apenas ao que pode ser objetivamente verificável.
Atrevamo-nos, até, a convocar a ideia de Michael Polanyi29 de que nem todo
o conhecimento é explicitável (e, por isso, medível), relevando-se, em última
29 Polanyi, M. (1967). The Tacit Dimension. . London: Routledge & Keagan Paul.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
224
análise, a importância do conhecimento tácito para novas descobertas e, por
conseguinte, para a inovação.
Serve este introito para problematizar as finalidades da avaliação no processo
de formação, assumindo-a como uma componente importante e relevante,
mas não considerando que todos os resultados de um processo formativo
podem ser objetivamente verificáveis e, por isso, avaliáveis de acordo com um
paradigma positivista. Desde logo porque, numa abordagem de natureza
positivista, havia que garantir, à partida, um conjunto de informações que, de
acordo com o que nos foi possível verificar no âmbito da recolha de informação
neste trabalho, não estão organizadas nem acessíveis. Referimo-nos a
indicadores organizacionais e de desempenho individual que os municípios
estão longe de possuir. Depois, porque uma avaliação pautada por um
paradigma positivista / funcionalista, obriga a um isolamento da variável
“formação”, o que, num contexto de influências várias e inesperadas sobre o
funcionamento das organizações, obrigaria a um trabalho hercúleo, cujos
resultados dificilmente compensariam os recursos. Finalmente porque importa
dar força ao caráter inesperado da formação, nomeadamente no que respeita
a resultados imprevistos (positivos) que ela pode trazer para as pessoas e para
os contextos em que operam.
Mesmo tendo consciência do caráter exigente da avaliação da formação e
da proposta que atrás se refere em relação ao “paradigma” com que a
encaramos, sugere-se que da parte da CIM Cávado haja uma efetiva ação no
sentido de aferir, pelo menos, alguns resultados, para os municípios, da
formação implementada sob a sua responsabilidade. Tendo como referência o
círculo virtuoso da formação, que inicia no diagnóstico e termina na avaliação,
para que esta, por sua vez, possa ser desencadeadora de novas necessidades
de formação, sugere-se que o processo avaliativo tenha como referência o que
esteve na origem da formação. Tal significa que a informação a recolher em
sede de avaliação esteja associada:
a) Problemas a resolver ou benefícios a obter com a formação;
b) Competências que a formação deveria ajudar a desenvolver;
c) Objetivos para cujo alcance a formação era suposto contribuir.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
225
Ou seja, uma avaliação cuja qualidade é diretamente proporcional aos
cuidados e procedimentos de diagnóstico de necessidades de formação
adotados.
Naturalmente que não é possível concretizar um processo de avaliação da
formação que permita à CIM Cávado verificar se efetivamente as três
dimensões apresentadas sofreram melhorias e, se sim, em que medida elas
melhoraram. Por isso, sugere-se que seja elaborado um instrumento de recolha
de informação que seja aplicado ao formando e à sua respetiva chefia direta
(quem monitoriza no quotidiano o seu desempenho), após a concretização da
formação, num momento negociado para o efeito, de acordo com tempo de
maturação necessário para que a formação possa gerar os seus efeitos. Para o
efeito, a CIM Cávado deverá previamente preencher esse instrumento com a
informação que resultou do diagnóstico de necessidades de formação, dando
a possibilidade dos respondentes acrescentarem outros benefícios,
competências e objetivos alcançados com a formação que, eventualmente,
não estivessem previstos em sede de diagnóstico de necessidades.
A adotar-se estes procedimentos avaliativos, poderá, então, a CIM Cávado, no
final de cada ano civil, elaborar um relatório da atividade formativa, que
contemple, entre outras, as seguintes componentes:
Enquadramento da atividade formativa desenvolvida (problemas,
objetivos e competências que estiveram na origem da formação
desenvolvida);
Listagem de formações realizadas e sua breve descrição;
Beneficiários da formação (por município, função, nível hierárquico e
unidade orgânica);
Meios alocados à formação (financiamentos e custos incluídos);
Resultados da avaliação da satisfação;
Resultados da avaliação da aprendizagem;
Resultados da avaliação dos efeitos da formação;
Análise crítica e sugestões de melhoria;
…
Note-se que tal como no diagnóstico de necessidades de formação, a
avaliação depende do grau de compromisso dos municípios, pelo que se
sugere, igualmente, a realização de workshops com os responsáveis pela
formação e desenvolvimento de recursos humanos, no sentido de haver um
alinhamento comum sobre este domínio.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
226
7.3.5. Ferramenta de Suporte à Atividade Formativa
Tendo em conta a quantidade de informação a gerir num universo que ronda
os 3 mil colaboradores, importa acautelar que as diferentes componentes do
processo formativo são geridas de forma eficiente e ágil.
Por outro lado, importa que a CIM Cávado possa dispor de dados, que, depois
de analisados, possibilitem a tomada de decisões sobre o que e como fazer em
matéria de gestão da formação para os municípios.
Para o efeito, propõe-se que a CIM Cávado utilize uma ferramenta informática
que contemple, entre outras as seguintes funcionalidades:
COMPONENTE DO CICLO
FORMATIVO
FUNCIONALIDADE
DA FERRAMENTA
Diagnóstico de
Necessidades de Formação
Inserção dos diagnósticos de necessidades de
cada município, indicando, para cada
intervenção formativa proposta os seguintes dados:
a) Designação da intervenção;
b) Problemas a resolver e benefícios a obter;
c) Competências a Desenvolver;
d) Objetivos SIADAP 3;
e) Objetivos SIADAP 2;
f) Colaboradores (podem ser selecionados a
partir de uma listagem de colaboradores
previamente inserida na ferramenta)
g) Grau de prioridade
h) Período do ano mais propício para a sua
realização
Planeamento da Formação
Exportação de todos os dados, baseados em
critérios, para um ficheiro de excel;
Colocação de informação sobre a oferta formativa
definida.
Desenvolvimento da
formação
Inscrição de colaboradores nos cursos, associando
o colaborador previamente registado, ao respetivo
curso;
Contratos de formação (formadores e formandos)
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
227
COMPONENTE DO CICLO
FORMATIVO
FUNCIONALIDADE
DA FERRAMENTA
Gerir pagamentos de inscrições (sempre que se
justificar);
Folhas de sumário e presenças;
Mapa de assiduidade;
Registos de acompanhamento da formação;
Registo dos questionários de avaliação e respetivo
relatório estatístico;
Declarações;
Certificados;
Avaliação da formação
Preenchimento dos formulários de recolha de
informação do colaborador e chefia direta
Outputs para a elaboração do relatório anual da
atividade formativa
Outputs diversos que permitam analisar dados e
tendências para suporte à tomada de decisão
7.4. Síntese conclusiva
O que aqui se sugere remete para um salto qualitativo da intervenção da CIM
Cávado em matéria de gestão da formação para os municípios que a
integram. Apresentaram-se, genericamente três cenários possíveis para este
processo, fazendo-os seguir de propostas associadas às diferentes fases do ciclo
formativo, integradas nos três cenários. Destes, foi privilegiado um – estratégico
-, tendo em conta que um processo de evolução da CIM Cávado deve
concretizar-se de forma sustentada, o que não seria congruente com a adoção
imediata da ação preconizada pelo cenário prospetivo. No entanto, este último
foi apresentado, tendo em conta a sua relevância estratégica para uma
intervenção de excelência e porque, mesmo privilegiando as linhas gerais de
um outro cenário, possa a CIM Cávado progredir paulatinamente para uma
lógica de ação mais prospetiva.
A proposta de ação apresentada visou apontar linhas orientadoras para a
intervenção no âmbito das diferentes fases do ciclo formativo, a saber:
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
228
Diagnóstico;
Planeamento;
Organização e desenvolvimento;
Avaliação.
Inclui-se, ainda, uma componente considerada de extrema relevância para
agilizar, de forma transversal, todas as atividades associadas às fases
explicitadas, que se traduz num sistema de informação devidamente definido e
estruturado para o efeito.
No âmbito de cada uma destas fases, houve intencionalmente a preocupação
de justificar as propostas apresentadas. Tal decorre, por um lado, da diversidade
de opções passíveis de serem assumidas (o que releva a justificação pelas
opções tomadas) e, por outro, porque este documento se pode constituir como
uma base de reflexão posterior por parte de todos os agentes envolvidos no
processo de gestão e organização da formação na CIM Cávado. Será,
porventura, esse um dos principais contributos desta componente do trabalho.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
229
8. Conclusões
O trabalho que aqui se conclui tinha como finalidade elaborar um plano diretor
de formação para os municípios pertencentes à CIM Cávado, num horizonte
temporal 2015-2020.
Para o efeito, definiu-se, do ponto de vista metodológico, um processo de
recolha de informação orientado numa lógica prospetiva e antecipadora, no
sentido em que fossem identificadas necessidades de desenvolvimento de
competências para um horizonte temporal alargado e não numa lógica reativa
e imediatista.
Os referentes utilizados foram as grandes tendências que se vislumbram para a
administração pública local, as linhas estratégicas de ação dos municípios da
CIM Cávado, que contemplam as opções suas estratégicas e os objetivos
estratégicos por área e as lacunas de competência que daí resultam.
No que se refere às grandes tendências para a administração pública local,
mais concretamente nos fatores que influenciarão, nos próximos anos, a sua
ação, importa enfatizar, numa perspetiva macro, as tendências demográficas,
nomeadamente o envelhecimento da população e a perda de habitantes em
alguns concelhos do âmbito geográfico em estudo, a crescente urbanização,
nomeadamente nos concelhos maiores, as questões associadas à atratividade
do território (pelo menos de parte dele) para residir. São desafios com os quais
o país, em geral, e o território do Cávado, em particular, se confrontam. Numa
perspetiva mais meso, releva-se a transferência de competências da
administração pública central para as autarquias, com a crescente
responsabilização destas pela prestação do serviço público, bem como as
questões ligadas ao envolvimento e participação dos cidadãos na vida
pública. No que se refere ao domínio de funcionamento dos municípios, cabe
ressaltar a lógica de trabalho em rede, numa perspetiva inter e supra municipal,
a ação dos municípios no domínio particularmente relevante para o
desenvolvimento – Educação – e, ainda, de forma transversal, a incorporação
crescente da tecnologia. Estas tendências parecem ter implicações diversas
para o funcionamento dos municípios, das quais se destacam a necessária
mudança cultural no serviço público, com efeitos no seu modelo de
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
230
organização e da sua relação com o cidadão, o planeamento estratégico e a
gestão financeira, como pilares de sustentabilidade, a gestão do
conhecimento e a aprendizagem organizacional e, nesta linha, a
aprendizagem ao longo da vida para toda a população, para os técnicos e
dirigentes dos municípios, bem como para os seus eleitos.
No que se refere às grandes opções estratégicas dos municípios destacaram-se
cinco: desenvolvimento económico, incluindo-se, neste domínio, estratégicas
associadas à atração de investimento, a criação de condições para o tecido
empresarial existente, a valorização de produtos e atividades locais;
empreendedorismo e criação de emprego; promoção do turismo, relevando-
se significativamente a perspetiva integrada de oferta turística; qualidade de
vida e bem-estar dos cidadãos; incorporação crescente da tecnologia,
facilitando o funcionamento interno dos municípios e, sobretudo, a sua relação
com os cidadãos.
Destes referentes, que inclui, como referido, os objetivos associados a cada área
de intervenção municipal, que, pela sua diversidade e volume, não é possível
sintetizar conclusivamente, emergiu um conjunto de propostas formativas, que
se organizaram pelas áreas de desenvolvimento de competências
consideradas de maior valor para a ação e resultados dos municípios. Pela
especificidade dos destinatários e, também, pela ausência de prática neste
domínio, incluiu-se uma componente de formação para os eleitos, onde se
propõem intervenções formativas associadas à reflexão e planeamento
estratégico, organizadas de forma mais aberta e propiciadora á sua
participação.
Para que, por um lado, as propostas formativas que se apresentam neste
documento possam resultar em benefícios para os seus destinatários e, por
outro, a CIM Cávado eleve progressivamente a qualidade da sua ação no
domínio da formação para os colaboradores dos municípios, fez-se uma
proposta para a organização da formação, que resulta da interseção de 3
cenários possíveis (reativo, estratégico e prospetivo), no sentido de a CIM
assumir progressivamente responsabilidades de maior valor nas diferentes fases
do processo formativo.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
231
Em jeito de conclusão, importa, dar-se conta de que este trabalho não esgota
todas as possibilidades, tanto no que se refere aos referentes utilizados para o
diagnóstico de necessidades de formação, como nas propostas formativas
apresentadas. Houve, de facto, um esforço para que toda a recolha de
informação fosse enformada por uma lógica prospetiva e antecipadora, que
nem sempre, e por diversos fatores, encontrou eco junto de algumas fontes
consultadas, ora por motivos associados ao nível de valorização do
desenvolvimento de competências como uma componente estratégica de
desenvolvimento dos municípios, ora por uma prática ainda pouco assumida
de reflexão e ação estratégica, por motivos, eventualmente compreensíveis,
que não cabe explorar neste relatório. Trata-se, assim, de um documento em
aberto, que deverá ser lido, avaliado e apropriado de forma crítica pelos
diferentes stakeholders que a ele terão acesso. Refira-se, mesmo, que se tal
acontecer, a sua função terá sido significativamente cumprida.
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
232
9. Bibliografia
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Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
235
Anexo 1 – Outputs do Inquérito por
Questionário
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
236
Breve Introdução
O inquérito por questionário aplicado à generalidade dos colaboradores foi organizado
em dois tipos:
1) Questionário alargado, respondido por pessoas com habilitações mais elevadas
e que não se encontrassem inseridas profissionalmente nos grupos profissionais
mais operacionais (assistente operacional, encarregado operacional,
encarregado geral operacional).
2) Questionário reduzido, respondido pelas pessoas enquadradas nos grupos
profissionais operacionais.
A diferença entre os 2 questionários residia apenas na listagem de cursos apresentada.
No primeiro caso, o questionário contemplava 255 cursos, organizados por áreas de
formação, sendo que, no segundo, contemplava, apenas, 45 cursos, sem estarem
organizados por área de formação (uma listagem única de cursos).
Número de respondentes por tipologia de questionário
Tipo de Questionário N %
Questionário reduzido 641 53,0
Questionário Grande 568 47,0
Total 1209 100,0
Número de respondentes por tipologia de questionário e habilitações literárias
Reduzido
(45 cursos)
Grande
(255 cursos)
N 421 29 450
% dentro de Habilitações 93,6% 6,4% 100,0%
% dentro de Tipo de
Questionário66,3% 5,1% 37,5%
N 203 199 402
% dentro de Habilitações 50,5% 49,5% 100,0%
% dentro de Tipo de
Questionário32,0% 35,3% 33,5%
N 11 336 347
% dentro de Habilitações 3,2% 96,8% 100,0%
% dentro de Tipo de
Questionário1,7% 59,6% 28,9%
N 635 564 1199
% within Habilitações -
resumida53,0% 47,0% 100,0%
% dentro de Tipo de
Questionário100,0% 100,0% 100,0%
Básico
Secundário /
equivalente
Superior
Total
Tipo de Questionário
Total
Habilitações
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
237
Número de respondentes por tipologia de questionário e Grupo Profissional
Número de respondentes por Grupo Profissional e Habilitações
Na análise dos dados considerou-se, para efeitos de organização da informação, a
análise separada dos grupos profissionais mais operacionais (Assistente Operacional,
Encarregado Operacional, Encarregado Geral Operacional) dos restantes grupos
profissionais. Tal prende-se, por um lado, com o facto dos grupos profissionais
operacionais terem respondido a um questionário menos extenso, bem como pelo
facto de, tendencialmente, se posicionarem de forma diferente em relação às suas
necessidades de formação, o que podia induzir erros de leitura dos dados.
Tendo em conta a extensão da informação, em termos de cursos, optou-se pela
apresentação de dados por área de formação.
Reduzido Grande
Dirigente 0 40 40
Técnico Superior e
Pessoal Informática0 242 242
Coordenador /
Assistente Técnico0 251 251
Operacional 641 0 641
Outros 0 35 35
641 568 1209
Grupo
Profissional
Reduzido
Total
Tipo de QuestionárioTotal
BásicoSecundário /
equivalenteSuperior
N 0 0 40 40
% dentro de Grupo
Profissional0,0% 0,0% 100,0% 100,0%
N 0 8 232 240
% dentro de Grupo
Profissional0,0% 3,3% 96,7% 100,0%
N 24 177 48 249
% dentro de Grupo
Profissional9,6% 71,1% 19,3% 100,0%
N 421 203 11 635
% dentro de Grupo
Profissional66,3% 32,0% 1,7% 100,0%
N 5 14 16 35
% dentro de Grupo
Profissional14,3% 40,0% 45,7% 100,0%
N 450 402 347 1199
% dentro de Grupo
Profissional37,5% 33,5% 28,9% 100,0%
Total
Grupo
Profissional
Dirigente
Técnico Superior e
Pessoal Informática
Coordenador /
Assistente Técnico
Operacional
Outros
Habilitações
Total
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238
Necessidades de Formação
Gestão e administração
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
240
Modernização Administrativa
Marketing
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
241
Ordenamento do Território e Urbanismo
Ambiente e Energia
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
245
Fiscalização
Competências Comportamentais / Soft Skills
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
246
Línguas Estrangeiras
Juventude e Desporto
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
247
Ciências Documentais
Proteção Civil
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
248
Higiene e Segurança no Trabalho e Higiene e Segurança Alimentar
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
249
Construção Civil
Outros cursos
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
250
Necessidades de formação e a idade e antiguidade
Quando considerados apenas os respondentes ao questionário reduzido, o número de
cursos em que os respondentes assinalaram “moderada” ou “muita” necessidade está
negativamente correlacionado com a idade, a antiguidade no município e a
antiguidade na função. Assim, quanto menos elevado é o valor dessas 3 variáveis, maior
é a percentagem de cursos em que os respondentes assinalaram “moderada” ou
“muita” necessidade. Podemos, por isso, concluir que quanto mais novos os
colaboradores e quanto menos antigos no município ou na função, maior é a tendência
para identificarem um maior número de necessidades de formação.
Correlação bivariada entre a percentagem de cursos em que assinalou “moderada” ou “muita”
necessidade, a idade, a antiguidade no município e a antiguidade na função (apenas
respondentes ao questionário reduzido)
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Quando considerados apenas os respondentes ao questionário completo não se
verifica correlação com nenhuma das 3 variáveis acima referidas.
Quando considerados todos os casos, apenas se verifica correlação com a idade,
permitindo, assim, concluir que, genericamente, a idade é uma variável que tem
influência generalizada no número de necessidades de formação identificadas.
Correlação bivariada entre o número de cursos em que assinalou “moderada” ou “muita”
necessidade, a idade, a antiguidade no município e a antiguidade na função (todos os casos)
Percentagem de
cursos em que
assinalou 3 ou 4 Idade Antiguidade
Antiguidade na
função
Pearson Correlation 1 -,263**
-,148**
-,123**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,002
N 641 626 620 613
Pearson Correlation -,263** 1 ,400
**,428
**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000
N 626 626 612 608
Pearson Correlation -,148**
,400** 1 ,565
**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000
N 620 612 620 605
Pearson Correlation -,123**
,428**
,565** 1
Sig. (2-tailed) ,002 ,000 ,000
N 613 608 605 613
Percentagem de
cursos em que
assinalou 3 ou 4
Idade
Antiguidade
Antiguidade na
função
Percentagem de
cursos em que
assinalou 3 ou 4 Idade Antiguidade
Antiguidade na
função
Pearson Correlation 1 -,167** -,011 -,031
Sig. (2-tailed) ,000 ,707 ,281
N 1209 1192 1187 1180
Pearson Correlation -,167** 1 ,031 ,100
**
Sig. (2-tailed) ,000 ,285 ,001
N 1192 1192 1177 1173
Pearson Correlation -,011 ,031 1 ,012
Sig. (2-tailed) ,707 ,285 ,688
N 1187 1177 1187 1171
Pearson Correlation -,031 ,100** ,012 1
Sig. (2-tailed) ,281 ,001 ,688
N 1180 1173 1171 1180
Percentagem de
cursos em que
assinalou 3 ou 4
Idade
Antiguidade
Antiguidade na
função
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
251
Necessidades de formação e habilitações
Verifica-se, também, uma correlação entre o número de cursos em que os respondentes
assinalaram “moderada” ou “muita” necessidade e as habilitações. A tabela seguinte
indica que, tendencialmente, são as pessoas com habilitações mais elevadas que
assinalaram um maior número de cursos.
Crosstabs entre o número de cursos em que assinalou “moderada” ou “muita” necessidade e as
habilitações Crosstab
Habilitações - resumida
Total Básico
Secundário / equivalente
Superior
Nº de competências em que assinalou 3 ou 4
Até 2
Count 180 65 7 252
Expected Count 115,5 85,7 50,9 252,0
% within Nº de competências em que assinalou 3 ou 4
71,4% 25,8% 2,8% 100,0%
3-10
Count 162 109 25 296
Expected Count 135,6 100,6 59,8 296,0
% within Nº de competências em que assinalou 3 ou 4
54,7% 36,8% 8,4% 100,0%
11+
Count 96 151 161 408
Expected Count 186,9 138,7 82,4 408,0
% within Nº de competências em que assinalou 3 ou
23,5% 37,0% 39,5% 100,0%
Total
Count 438 325 193 956
Expected Count 438,0 325,0 193,0 956,0
% within Nº de competências em que assinalou 3 ou
45,8% 34,0% 20,2% 100,0%
Chi-Square Tests
Value df Asymp. Sig. (2-sided)
Pearson Chi-Square 225,339a 4 ,000
Likelihood Ratio 241,167 4 ,000
Linear-by-Linear Association 204,670 1 ,000
N of Valid Cases 956
a. 0 cells (0,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 50,87.
Necessidades de formação e género
Também se verifica que são, tendencialmente, as mulheres que assinalam um maior
número de cursos nos quais têm “moderada” ou “muita” necessidade.
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252
Crosstabs entre o número de cursos em que assinalou “moderada” ou “muita” necessidade o
género Crosstab
Género
Total Masculino Feminino
Nº de competências em que assinalou 3 ou 4
Até 2
Count 156 101 257
Expected Count 132,4 124,6 257,0
% within Nº de competências em que assinalou 3 ou 4
60,7% 39,3% 100,0%
3-10
Count 145 151 296
Expected Count 152,4 143,6 296,0
% within Nº de competências em que assinalou 3 ou 4
49,0% 51,0% 100,0%
11+
Count 196 216 412
Expected Count 212,2 199,8 412,0
% within Nº de competências em que assinalou 3 ou 4
47,6% 52,4% 100,0%
Total
Count 497 468 965
Expected Count 497,0 468,0 965,0
% within Nº de competências em que assinalou 3 ou 4
51,5% 48,5% 100,0%
Chi-Square Tests
Value df Asymp. Sig. (2-sided)
Pearson Chi-Square 12,002a 2 ,002
Likelihood Ratio 12,083 2 ,002
Linear-by-Linear Association 9,850 1 ,002
N of Valid Cases 965
a. 0 cells (0,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 124,64.
Organização da formação
Horário a privilegiar na formação
824
59
71
120
135
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900
Laboral
Pós-laboral
Misto
Indiferente
Não sei / não quero responder
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253
Duração das sessões de formação
O horário laboral e o dia inteiro parece ser a opção mais adequada para a organização
das sessões de formação. Tendencialmente, são as pessoas com habilitações mais
elevadas que privilegiam o dia inteiro como a duração adequada de cada sessão de
formação. As pessoas com habilitações de nível básico tendem a assumir que a
duração de cada sessão deverá ser de meio dia, o que remete para o cuidado a ter
na organização de formação para pessoas com habilitações mais baixas.
Intensidade da formação
433
548
194
0 100 200 300 400 500 600
meio dia
dia inteiro
Não sei / não quero responder
217
327
91
547
0 100 200 300 400 500 600
Dias inteiros consecutivos
Dias alternados na mesma semana
Dias alternados de semanas diferentes
Não sei / não quero responder
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254
Duração dos cursos
Ainda que não haja uma tendência claramente definida, e de haver muitas pessoas
que não responderam a esta questão, parece que uma duração de cursos a rondar
as 20 horas se apresenta como tendencialmente mais adequada.
Naturalmente que a duração dos cursos está associada aos seus objetivos e à forma
de organização da formação. No entanto, esta pergunta no questionário tinha como
objetivo aferir qual o número de horas que as pessoas consideravam razoável para a
frequência de um curso, permitindo, assim, orientar a ambição, no que aos resultados
de aprendizagem respeita, por parte da equipa de conceção dos cursos.
As pessoas mais novas tendem a apreciar uma duração mais elevada dos cursos, em
comparação com as pessoas mais idosas.
147
305
223
217
317
0 50 100 150 200 250 300 350
14 horas
21 horas
28 horas
+ de 28 horas
Não sei / não quero responder
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255
Relação entre o horário a privilegiar na formação e a duração das sessões
Relação entre o horário a privilegiar na formação e a duração das sessões
meio dia dia inteiroNão sei / não
quero responder
Contagem 299 447 61 807
Contagem Esperada 297,4 376,4 133,2 807,0
% dentro de Horário
a privilegiar na
formação
37,1% 55,4% 7,6% 100,0%
Contagem 35 12 5 52
Contagem Esperada 19,2 24,3 8,6 52,0
% dentro de Horário
a privilegiar na
formação
67,3% 23,1% 9,6% 100,0%
Contagem 38 27 5 70
Contagem Esperada 25,8 32,6 11,6 70,0
% dentro de Horário
a privilegiar na
formação
54,3% 38,6% 7,1% 100,0%
Contagem 46 51 15 112
Contagem Esperada 41,3 52,2 18,5 112,0
% dentro de Horário
a privilegiar na
formação
41,1% 45,5% 13,4% 100,0%
Contagem 15 11 108 134
Contagem Esperada 49,4 62,5 22,1 134,0
% dentro de Horário
a privilegiar na
formação
11,2% 8,2% 80,6% 100,0%
Contagem 433 548 194 1175
Contagem Esperada 433,0 548,0 194,0 1175,0
% dentro de Horário
a privilegiar na
formação
36,9% 46,6% 16,5% 100,0%
Total
Número de horas por sessão mais
adequadoTotal
Horário a
privilegiar na
formação
Laboral
Pós-laboral
Misto
Indiferente
Não sei / não quero
responder
Dias inteiros
consecutivo
s
Dias
alternados
na mesma
semana
Dias alternados
de semanas
diferentes
Não sei /
não quero
responder
Contagem 168 242 73 330 813
Contagem esperada 149,3 224,9 62,6 376,2 813,0
% dentro de Horário a
privilegiar na
formação
20,7% 29,8% 9,0% 40,6% 100,0%
Contagem 5 19 2 30 56
Contagem esperada 10,3 15,5 4,3 25,9 56,0
% dentro de Horário a
privilegiar na
formação
8,9% 33,9% 3,6% 53,6% 100,0%
Contagem 13 24 7 23 67
Contagem esperada 12,3 18,5 5,2 31,0 67,0
% dentro de Horário a
privilegiar na
formação
19,4% 35,8% 10,4% 34,3% 100,0%
Contagem 28 38 5 42 113
Contagem esperada 20,7 31,3 8,7 52,3 113,0
% dentro de Horário a
privilegiar na
formação
24,8% 33,6% 4,4% 37,2% 100,0%
Contagem 3 4 4 122 133
Contagem esperada 24,4 36,8 10,2 61,5 133,0
% dentro de Horário a
privilegiar na
formação
2,3% 3,0% 3,0% 91,7% 100,0%
Contagem 217 327 91 547 1182
Contagem esperada 217,0 327,0 91,0 547,0 1182,0
% dentro de Horário a
privilegiar na
formação
18,4% 27,7% 7,7% 46,3% 100,0%
Total
Horário a
privilegiar na
formação
Laboral
Pós-laboral
Misto
Indiferente
Não sei / não quero
responder
Intensidade da formação
Total
Plano Diretor de Formação para os Municípios da CIM Cávado 2015-2020
256
Relação entre o horário a privilegiar na formação e a duração das sessões
Da análise das três tabelas anteriores podemos concluir que os respondentes preferem,
de forma geral, a formação em horário laboral, em dias inteiros, alternados na mesma
semana e com uma duração média de 3 dias.
14 horas 21 horas 28 horas+ de 28
horas
Não sei /
não quero
responder
Contagem 113 242 169 142 158 824
Contagem esperada 100,2 207,9 152,0 147,9 216,1 824,0
% dentro de Horário a
privilegiar na
formação
13,7% 29,4% 20,5% 17,2% 19,2% 100,0%
Contagem 8 12 13 19 7 59
Contagem esperada 7,2 14,9 10,9 10,6 15,5 59,0
% within Horário a
privilegiar na
formação
13,6% 20,3% 22,0% 32,2% 11,9% 100,0%
Contagem 7 18 16 22 8 71
Contagem esperada 8,6 17,9 13,1 12,7 18,6 71,0
% within Horário a
privilegiar na
formação
9,9% 25,4% 22,5% 31,0% 11,3% 100,0%
Contagem 11 29 25 28 27 120
Contagem esperada 14,6 30,3 22,1 21,5 31,5 120,0
% within Horário a
privilegiar na
formação
9,2% 24,2% 20,8% 23,3% 22,5% 100,0%
Contagem 8 4 0 6 117 135
Contagem esperada 16,4 34,1 24,9 24,2 35,4 135,0
% within Horário a
privilegiar na
formação
5,9% 3,0% 0,0% 4,4% 86,7% 100,0%
Contagem 147 305 223 217 317 1209
Contagem esperada 147,0 305,0 223,0 217,0 317,0 1209,0
% within Horário a
privilegiar na
formação
12,2% 25,2% 18,4% 17,9% 26,2% 100,0%
Total
Horário a
privilegiar na
formação
Laboral
Pós-laboral
Misto
Indiferente
Não sei / não quero
responder
Duração dos cursos
Total