filosofia daniel patzan
DESCRIPTION
MUY BUENO SE LOS RECOMIENDO, ES DE MUY BUENA AYUDA PARA LAS EMPRESASTRANSCRIPT
Daniel Armando Patzán Ariza
5822-15-01431
“C
Guatemala 08-06-2015
Proporciona información sobre la filosofía
administrativa, el fin es lograr establecer
cuáles son los fundamentos básicos sobre los
que se crea una empresa y como debe
aplicarse estas filosofías.
Beneficios
Proporciona información necesaria para un buen
aprendizaje.
Guía de estudio.
Ventajas
Aprende más rápido.
Usos y
destino
Para estudio universitario.
Para investigaciones futuras por los universitarios
y estudiantes de diversificado.
Aporte
Ayuda a un mejor aprendizaje.
Brinda un conocimiento para administrar mejor una
empresa de manera filosófica.
Unidad 2 La cultura Organizacional
M.A. Ciro Samperio Le vinsón
Gestión y Administración a
partir de las Nuevas Tecnologías
• La manera como las personas interactúan en una
organización con
La misión, la visión, la filosofía reinante,
los valores sociales, las actitudes
predominantes,
los supuestos subyacentes, las aspiraciones y
los temas importantes
de las interacciones
entre los miembros,
Forman parte de:
Es el conjunto de actitudes,
creencias, sentimientos, hábitos,
valores, existentes en todas las
organizaciones .
“Representa las normas informales
no escritas que orientan el
comportamiento de los miembros de
la organización y dirigen sus
acciones hacia la consecución de
los objetivos organizacionales”.
(Chiavenato, 2002)
Imagen 1. Cultura Organizacional (Blog Portafolio digital, 2010)
Aspectos formales y abiertos.
Estructura organizacional
Objetivos y estrategias
Métodos y procedimientos
Aspectos informales y ocultos:
Patrones de influencia y poder
Percepciones y actitudes de las personas.
Sentimientos y norma de grupo
1.- Artefactos.
Estructuras y procesos organizacionales visibles.
2.- Valores compartidos.
Filosofía, estrategias y objetivos
3.- Supuestos básicos.
Creencias inconscientes, percepciones , pensamientos y sentimientos.
Es la organización
oficialmente adoptada y
se caracteriza por el
organigrama y los
manuales de la
organización. Es la
manera lógica y formal
como se estructura la
organización para
coordinar e integrar los
esfuerzos de todos los
miembros.
Es la red de relaciones e interacciones
desarrollada espontáneamente entre las
personas que ocupan posiciones en la
organización formal.
Las principales características son:
Grupos informales Actitudes
y comportamientos
Normas de trabajo que establecen los
grupos Patrones de liderazgo
Culturas Organizacionales
CULTURAS ADAPTABLES.
CULTURAS CONSERVADORAS.
Culturas exitosas, flexibles e innovadoras, caracterizadas por la constante revisión y actualización de sus estándares de conducta
También llamada no adaptable. Predomina el mantenimiento y conservación de ideas, valores, costumbres y tradiciones que no cambian con el tiempo.
Actividad a largo plazo,
apoyada por la alta
dirección, para mejorar los
procesos de resolución de
problemas y renovación
organizacional utilizando la
teoría y la tecnología de las
ciencias del
comportamiento.
Imagen 2. Blog sobre Desarrollo Organizacional ( 2008)
1 • Entrenamientos de la sensibilidad
2 • Análisis transaccional
3 • Desarrollo de equipos
4 • Consultoría de procedimientos
5 • Reunión de confrontación
6 • Retroalimentación de datos
Técnica más antigua, consiste en reunir grupos de entrenamientos.
Técnica que busca el auto diagnóstico de las relaciones interpersonales.
Técnica de modificación de comportamiento.
Técnica en que cada equipo está coordinado por un consultor.
Técnica de modificación de comportamiento con la ayuda de un consultor interno o externo
Técnica de cambio de comportamiento que parte del principio, de recibir datos cognitivos, para actuar con creatividad.
Imagen 3. Características del DO (2008)
Los valores éticos se expresan en compromisos de la organización. Son aquéllas concepciones compartidas de lo que
es importante y, por lo tanto, deseable, que al ser aceptadas por los miembros de una organización, influyen en su
comportamiento y orientan sus decisiones.
Imagen 4. Principios éticos de la UAEH
1. Portafolio digital (2010) Cultura Organizacional, blog consultado en Julio del 2010 en:http://portafoliodigitalrelacioneslaborales.bligoo.cl/content/view/804808/Cultura-Organizacional.html#content-top
1. Desarrollo Organizacional (2008), blog consultado en Julio del 2010 en:
Dhttp://grupo15rh.blogspot.com/2008/11/como-bien-sabemos-todo-gira-en-torno-al.html
2. Desarrollo organizacional (2008), blog consultado en Julio del 2010 en http://desarrolloorganizacional-iutval.blogspot.com/2008/06/desarrollo-organizacional-postgrado.html
3. Chiavenato (2002)Administración en los nuevos tiempos. México: McGrawHill.
Título : La cultura organizacional
Colaborador: M.A. Ciro Samperio Le Vinson.
Nombre de la Asignatura: Gestión y Administración a partir de las Nuevas Tecnologías.
Programa Académico MTE
CLIENTE INTERNO Y EXTERNO - DIFERENCIAS Y SEMEJANZAS
Resumen En este trabajo se pretende demostrar, de forma muy simple y a través del empleo del método analítico, las razones por las cuales existe el termino cliente interno y por las que este no acaba de ser aceptado. A pesar que hace más de una década que Karld Albrech y Jack Carson popularizaran el término
de Cliente Interno en sus libros “La Excelencia de los Servicios” y “La Revolución de los Servicios”,
su uso no ha logrado generalizarse y es que no para todo el mundo resulta evidente que el que
hasta hace poco y por siempre no fue más que el trabajador, asalariado, peón, obrero y a lo sumo,
recurso humano, de momento resulte cliente. Los que así razonan afirman “Cliente es quien paga”
y estos no pagan sino que cobran.
En este trabajo pretendemos analizar donde radican las principales semejanzas y diferencias entre
el cliente interno y el externo, para ello se partirá de conceptos planteados por las normas
internacionales ISO 9000 del 2000, en estas:
Un Cliente es la Organización o persona que recibe un producto.
Un Producto es el Resultado de un proceso. Y un Proceso el Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman entradas en salidas. De la unión de los tres conceptos anteriores resultaría acertado plantear que toda organización o persona que acuda a otra con vistas a recibir el resultado del proceso que se genere en esta puede ser considerado un cliente. O dicho de otra forma toda persona u organización que llegue a otra con necesidades por satisfacer y esta última mediante la realización de un conjunto de actividades transforme las insatisfacciones presentadas por la primera en satisfacciones podrá ser denominada cliente. Aún cuando conceptualmente, utilizando los conceptos anteriores, resulte sustentable el término de cliente interno no todo el mundo aceptará esta definición y es que entre ambos tipos de cliente existen diferencias que los separan notablemente entre las que se encuentran: Las necesidades que satisfacen. Las formas en que retribuyen la satisfacción
de sus necesidades. El poder de elección del cliente. La duración del proceso de satisfacción de las necesidades.
Cada una de las condiciones anteriores serán analizados a continuación de forma detallada e ilustradas gráficamente. Palabras Claves: Calidad, Cliente Interno, cliente. Las necesidades que satisfacen: El cliente habitual normalmente acude a la organización a satisfacer una necesidad mayoritaria y fácilmente identificada: alimentación, transportación, sed, recreación, recuperación del estado óptimo de salud, etc, mientras que en el caso del cliente interno para la mayoría de las personas, aún para muchos de los propios clientes internos, sólo acuden a las organizaciones para adquirir dinero, cuando en realidad, buscan satisfacer necesidades de afiliación, seguridad, autoestima, autorrealización, poder. Puede darse el caso que en determinadas
condiciones prioricen indistintamente una u otra necesidad , pero eso no que el cliente interno busque la satisfacción de sus necesidades de forma independiente, sino que para este las mismas y su forma de satisfacerlas se encuentran más clara.
Ambos tipos de clientes al recibir un producto generalmente satisfacen no una única necesidad sino un conjunto de estas. En el caso del cliente externo la amplitud del conjunto con mayor frecuencia resulta más amplia y conocida, si bien al consumir un refresco se satisface la sed como necesidad primaria y notable, también se puede estar satisfaciendo una necesidad social o de afiliación si el acto de beber se realiza en colectivo o una necesidad de estatus si se compra un refresco de marca o caro o en un renombrado establecimiento y hasta una necesidad de autorrealización si tiempos atrás el consumidor no podía acceder al tipo de bebida que hoy degusta. Cuando se trata del cliente interno, a pesar de que múltiples son los autores (Maslow, Mac. Gregor)
que han descrito el conjunto de necesidades que se pueden satisfacer mediante el trabajo para la
mayoría de las personas el único o el fin fundamental que persigue un trabajador es la satisfacción
de una necesidad fisiológica mediante la obtención del dinero y rara vez reconocen en los otros las
necesidades de seguridad, sociales, de autorrealización y auto estima. Las formas en que retribuyen la satisfacción de sus necesidades. Mientras para todos resulta claro que la forma fundamental que posee el cliente externo para
retribuir la satisfacción de una necesidad es el dinero, sin ignorar las otras, no todos se percatan
que es mediante el propio esfuerzo físico y mental que el cliente interno retribuye la satisfacción de
una necesidad. La mayoría sienten que le hacen un favor al pagarle al trabajador por su trabajo y
al dejarlo trabajar, mientras ruegan porque el cliente externo les haga el favor de dejarlo servirle.
En su miopía no se percatan que si el interno no hubiera necesitado satisfacer necesidades
mediante el trabajó y en consecuencia no hubiese pagado con su esfuerzo por la satisfacción de
estas necesidades entonces no estarían ellos en condiciones de ofrecer un producto y recuperar
el dinero pagado.
Cliente
externo
Alimentación
Transport
e Salud
Ser
Recreaci
ón
Afiliació
n
Status
Cliente interno
Autoestima
Alimentaci
ón
Seguridad
Afiliaci
ón
Autor
realización
Al igual que el cliente externo paga más que el costo del producto recibido, el cliente interno recibe
menos dinero que el equivalente al esfuerzo realizado siendo el pago excedente del cliente externo
la materialización del valor agregado por el cliente interno y en consecuencia la única vía de
ganancia , son pues cara y cruz de la moneda que se llama ganancia.
El poder de elección del cliente. “El cliente es el Rey” afirman los que saben que dependen del cliente externo y reconocen a este
como único cliente, y no dejan de tener cierta razón, dependen de èl para materializar su ganancia
y este lo sabe, pero como casi siempre no existe un único proveedor de un producto o servicio y
como además cada vez más las diferencias entre los distintos proveedores son menores y más
difíciles de lograr en los productos en sí, la tratan de lograr en la personalización del producto al
tipo del cliente exaltando de esta forma la importancia del cliente externo. Esta situación otorga
gran poder al cliente externo quien cuando no se sienta totalmente satisfecho con un proveedor lo
abandonará y buscará otro.
No corre igual suerte el cliente interno, pues tiene que enfrentarse a un mercado donde los
proveedores de trabajo resultan escasos y sus similares, los otros clientes internos están
dispuestos a cualquier cosa por conseguir un trabajo donde satisfacer sus necesidades. Los que
tienen trabajo ruegan por no perderlo pues de hacerlo tal vez no podrían volver a encontrarlo.
Cuando un proveedor de fuente de empleo reconoce en uno de sus trabajadores una aptitud única
o poco frecuente hace lo imposible por conservarlo concediéndole entonces el trato de cliente que
siempre ha merecido y que rara vez le han otorgado.
En resumen el cliente externo goza de poder de elección pues su oferta para el proveedor es más
escasa que lo que este último aporta, mientras que el cliente interno rara vez tienes poder de
elección pues su oferta es abundante y lo que demanda escaso.
La duración del proceso de satisfacción de las necesidades. Esta característica a pesar de ser la última tal vez sea la más importante pues es la que
Cliente
Externo
Proveedor
Dinero
Satisfactore
s
Cliente
Interno
Esfuerzo
Satisfactore
s
Cliente
Externo
Proveedor
1 Proveedor
2
Proveedor
n
Cliente Interno
Cliente Interno
Cliente Interno
Proveedor
en nuestra opinión más influye en que no se reconozca por todos la existencia del cliente interno. La duración del ciclo del servicio mediante el cual el cliente externo recibe el producto que satisface sus necesidades resulta relativamente muy corta en comparación con la del ciclo del servicio que satisface las necesidades del cliente interno. Usualmente los clientes externos consumen cualquier tipo de producto o reciben un servicio de atención personal de forma esporádica , incluso cuando la interacción es diaria, generalmente el intervalo de tiempo que le dedican a interactuar con el servicio para satisfacer una necesidad especifica resulta pequeño en comparación con el total de horas del día, esto hace que durante ese breve periodo de tiempo el cliente externo se vea obligado a realizar una valoración de la calidad del producto o servicio recibido en función de la relación entre lo que obtuvo y lo que esperaba obtener. Esta brevedad induce a que el cliente sea más objetivo en su valoración y resulte muy difícil lograr modificar el proceso valorativo de este mediante la realización de cambios en sus expectativas, necesidades o en la propia valoración de lo recibido. Todo este proceso planteado podría resumirse como la contracción del ciclo del servicio mediante una comprensión de los momentos de verdad. En contraposición a lo antes descrito está el proceso mediante el cual el cliente interno satisface sus necesidades. En este caso el cliente interno generalmente interactúa con el ciclo del servicio casi todo los días y como mínimo 8 de las 24 horas del día. De tal forma que el cliente interno rara vez espera que sus necesidades sean satisfechas de forma inmediata sino durante el transcurso del tiempo, esto hace que sus necesidades, sus prioridades y expectativas se modifiquen en el transcurso de este periodo, durante el cual se logra que la valoración del cliente interno sea más subjetiva, pasiva y sujeta a una mayor influencia de quien oferta el servicio (empleador). Este otro caso podría resumirse como la dilatación del ciclo del servicio mediante la expansión de los momentos de verdad.
Desde un mes hasta más de 10 o
más años como promedio
máximo
Duración del
Ciclo de Vida
Cliente
Externo.
Desde minutos hasta 1
mes como promedio
máximo
Duración del
Ciclo de Vida
Cliente Interno.
Otro argumento más a favor del cliente interno radica en el hecho de que como es sabido el concepto de proceso presenta un carácter relativo pues puede considerarse un proceso todas las actividades que se realizan en una entidad desde la recepción de la materia prima hasta el del producto terminado o el área de venta o por el contrario pueden considerarse procesos cada una de las áreas donde se realice algún tipo de operación durante la recepción, almacenamiento o transformación del producto inicial hasta convertirlo en producto final, por lo que entonces cada una de las áreas independientes dentro de la entidad podrían considerarse cliente de su predecesora en el proceso de transformación y por lo tanto sería un cliente interno, de igual forma dentro de una misma área cada obrero que realice una operación o conjunto de estas de forma independiente puede considerarse como ejecutor de un proceso y todo el que dependa de él será su cliente por lo que esto también será un elemento más que valide la existencia del cliente interno.
Una vez realizado todo el análisis anterior se puede llegar a las siguientes conclusiones.
Conclusiones.
De acuerdo al análisis de los conceptos cliente, producto y proceso todo trabajador tiene
derecho a ser considerado un cliente.
Las razones fundamentales por las cuales muchos no reconocen la existencia del cliente
interno son:
- Las necesidades que satisfacen.Las forma en que retribuyen la satisfacción de sus necesidades.El poder de elección del cliente.La
duración del proceso de satisfacción de las necesidades.
Suministros Entidad (Procesos) Cliente
Producto
Suministros
Entidad (Procesos)
Cliente
Producto
Almacé
n
Taller 1 Taller n
Cliente
Interno
Cliente
Interno
Suministros
Taller 1 (Proceso)
Taller 2
Producto
Operación 1 Operación
n Cliente
Interno
La posibilidad que presenta cada proceso de poder a su vez ser descompuesto en otro
conjunto de procesos se convierte en otra razón para la existencia del cliente interno.
Todos los documentos que necesitas están en www.Gestiopolis.com
Bibliografía.
La Revolución de los Servicios. Karl Albrech.
La Excelencia en el Servicio. Jan Carson.
Administración. Harold Koon.
CLIENTE INTERNO Y EXTERNO - DIFERENCIAS Y SEMEJANZAS Aportado por: Reyner Pérez Campdesuñer. Ingeniero Industrial, Master en Dirección, Profesor del Centro de Estudio del Turismo, [email protected] Marcia Noda Hernández.. Ingeniero Industrial, Master en Dirección, Vicerrectora Docente. [email protected] Gelmar Garcia Vidal..Ingeniero Industrial, Profesor del Centro de Estudio de Gestión Empresarial. [email protected] Margarita de Miguel Guzmán. Ingeniero Industrial, Master en Dirección. Profesor del Departamento de Ingeniería Industrial. [email protected]
1
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Idalberto Chiavenato
¿Qué es?1
Al clausurar un seminario sobre gestión estratégica, se hizo una pregunta final a
los participantes: ¿Qué es un sistema de gestión? La respuesta del grupo fue
rápida y unánime: es un conjunto de políticas, conceptos y prácticas coherentes
entre sí, con el propósito de alcanzar objetivos organizacionales de la empresa de
manera eficiente y eficaz. Luego se hizo otra pregunta: ¿Qué es una empresa? La
respuesta también llegó rápidamente: es un conjunto de actividades emprendidas
por una o más personas, con el fin de satisfacer a todas las partes involucradas en
su funcionamiento. La tercera pregunta fue: ¿Cuál es el objetivo fundamental de
una empresa? La respuesta: satisfacer una necesidad de la sociedad, generar
riqueza y distribuir la riqueza generada entre las partes que hicieron posible su
generación De este modo, sería oportuna entonces una cuarta pregunta, como
verificación final: ¿Cómo puede la empresa alcanzar esos objetivos? La respuesta
sería casi un repaso de todo lo que hemos expuesto hasta aquí. La supervivencia
de las empresas en el nuevo siglo dependerá del cambio del ambiente de
negocios, de la mayor claridad de los objetivos por alcanzar, del sentido de
responsabilidad de las personas y del aumento de libertad en la elección de los
medios y métodos para alcanzar dichos objetivos. En la ejecución de cualquier
actividad se necesitarán ciertas restricciones y límites para asegurar la eficiencia y
la eficacia, pero esas restricciones se deben mantener en el nivel mínimo
indispensable. Las personas deben ejercer naturalmente sus habilidades y la
libertad de convertirse en el elemento fundamental para que esto pueda ocurrir. En
resumen, la supervivencia de las empresas será posible, en la medida en que
1 Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Página 458
2
sepan utilizar su patrimonio humano en aquello que tienen como más sofisticado e
importante: su capital intelectual. La inversión del futuro deberá ser el capital
intelectual porque éste representa el retorno mayor de la inversión.
¿Hacia dónde va la gestión del talento Humano?2
Hay una pregunta que siempre queda en el aire en las reuniones académicas y en
las agradables tertulias sociales de los profesionales del Área, la cual refleja el
estado de perplejidad e incertidumbre predominante en situaciones ambiguas
creadas por el cambio rápido e imprevisto de las organizaciones y del mundo de
los negocios. Es una pregunta que se puede formular de manera clara o velada,
pero que persiste de manera compulsiva y frecuente. ¿Hacia dónde va el área de
RH? ¿Cuál es su futuro y su destino? ¿Deberá desaparecer con el paso del
tiempo? ¿Deberá extinguirse el DRH? ¿Cuáles son las tendencias futuras?
Estos interrogantes tienen allí sus razones más profundas. EI mundo cambió.
¡Y de qué manera! Las empresas también están en esta ola de cambio. Algunas
de ellas van a la vanguardia, otras las siguen y otras aún tratan de pensar sobre la
marcha, casi paralizadas en el tiempo y confundidas, sin entender con exactitud lo
que está ocurriendo a su alrededor.
Entonces no es de extrañar que el área de RH también experimente cambios.
La globalizacion, el rápido desarrollo de la tecnología de la información, la
competencia desenfrenada, la necesidad de reducir costos, el énfasis en el
cliente, la calidad total y la necesidad de competitividad constituyen poderosos
efectos que el área no puede ignorar. De este modo, si el mundo cambió y las
empresas también cambiaron, el área de RH debe acompañar estos cambios. En
muchas organizaciones el área de RH va al frente, como punta de lanza del
cambio organizacional; en otras, es el obstáculo que impide el ajuste a las nuevas
condiciones del mundo moderno.
2 Ibiden, Páginas de la 465 a la 471
3
Así pues, la pregunta anterior tiene bastante sentido: ¿qué hacer con el área
de RH frente a semejante cambio y a tanta presión de las circunstancias
externas? La época del despilfarro, del acomodo y la complacencia quedó atrás, y
hoy las organizaciones están preocupadas por mantener y desarrollar solo
aquellos aspectos que contribuyan de manera directa y positiva a su negocio y al
éxito de sus operaciones. Las áreas de inercia y de resistencia se deben suprimir
en esa carrera desenfrenada. ¿Y cuál es la respuesta a la pregunta inicial? ¿EI
área de RH se debe mantener? ¿O ya no tiene futuro? ¿Deben buscar otra
profesión los profesionales de RH o volverse consultores internos 0
independientes?
La respuesta será negativa en algunas situaciones. EI área de RH no se debe
mantener. Se debe eliminar si no trae ninguna contribución al negocio de la
empresa o no favorece el ajuste a las demandas del nuevo ambiente empresarial.
Es superflua cuando no añade nada y solo sirve para controlar y reglamentar el
comportamiento de las personas y aplicar medidas disciplinarias que en nada
mejoran el desempeño de las personas. Se debe suprimir si funciona como
elemento de resistencia y bloqueo al cambio y la innovación, y si se mantiene
como centro de gastos que no trae ningún retorno a la organización. En estos
casos, las demas áreas toman la iniciativa de asumir la gestión del talento humano
dentro de un estilo totalmente descentralizado, libre y participativo, con o sin
ayuda y asesoría de los profesionales de RH.
Pero la respuesta será afirmativa en otras situaciones. EI área de RH se debe
mantener y ampliar; mantener y desarrollar si contribuye de modo efectivo al
negocio de la empresa o si favorece el ajuste de la empresa a un mundo variable
y competitivo. Es imprescindible cuando reduce las disonancias respecto a la
misión, la visión y los objetivos de la organización, y funciona como elemento que
aclara los valores y principios de la empresa, crea una nueva cultura de
compromiso y motivación de las personas y las vuelve emprendedoras y
creadoras de nuevos paradigmas de calidad. Una empresa no se cambia solo con
el aporte de las nuevas tecnologías, cambiando sus equipos o generando de
4
nuevo procesos internos y desarrollando nuevos productos y servicios. Esto es
consecuencia y no causa del cambio. Cambiar el hardware es cambiar el contexto
y no el contenido del trabajo. Se cambia una empresa a partir de las actitudes,
conocimientos y comportamientos de las personas que trabajan en ella. Se cambia
una empresa a partir de la creación de una nueva mentalidad y un nuevo estado
de espíritu que debe tener su comienzo en la cúpula de la organización. Y aquí el
área de RH consigue prestar inestimables servicios trayendo una nueva cultura
organizacional y creando un clima de participación y de realización de la misión y
la visión de la organización para servir mejor al cliente.
Las organizaciones Omega
Existen organizaciones que tienen sus respectivos órganos de RH. En los
extremos están las organizaciones Omega y las organizaciones Alfa. Las
organizaciones Omega son aquellas en donde el área de RH todavía está
centralizada y monopoliza todas las decisiones y acciones relacionadas con las
personas. Las personas trabajan como meros empleados sometidos a un
reglamento interno y a un rígido horario de trabajo. Lo importante es que sean
asiduos y puntuales, sin importar lo que hagan en el transcurso de su horario de
trabajo. Los cargos son rígidamente definidos, individualizados, aislados y
desempeñados dentro de una rutina de trabajo que no cambia y que no requiere
que las personas piensen o mejoren su desempeño. Además, pensar y contribuir
con creatividad es algo que no ocurre en estas empresas. La denominación que
más se ajusta a sus empleados es la de empleados de mano de obra, ya que esas
organizaciones solamente requieren personas que desarrollen actividad física y
muscular. La mayor pérdida en estas organizaciones no es el despilfarro
contabilizado en dinero, materiales o tiempo, sino el despilfarro de talento humano
en las fábricas, sin ninguna consideración y de manera cotidiana y continua. EI
capital intelectual se desvanece sin ninguna aplicación constructiva. Y de este
modo, "Ia nave va" ... En ellas, es necesario transformar con urgencia el órgano
de RH de un centro de gastos en un centro de ganancias capaz de agregar valor a
5
las personas, a la empresa y a los clientes.
Las organizaciones A/fa
Por el contrario, las organizaciones Alfa son aquellas que incentivan y motivan a
las personas a equivocarse, crear e innovar incesantemente en sus tareas, en la
búsqueda de mejoramiento continuo y creciente. Son las organizaciones donde
las personas tienen libertad para pensar, razonar y utilizar lo más sofisticado, su
inteligencia, al servicio de la empresa. Son las organizaciones donde las personas
deben añadir valor, mejorar la calidad de lo que hacen y servir al cliente. Aunque
sean las que más exigen de las personas en términos de contribución y
resultados, las organizaciones Alfa brindan a las personas más satisfacción y
placer al trabajar. Son las mejores organizaciones para trabajar. En ellas, el área
de RH constituye una unidad de constante innovación y creatividad que funciona
como elemento de consultoría interna para que los gerentes puedan actuar como
gestores de personas. La gestión del talento humano está descentralizada por
completo y se orienta hacia los gerentes y sus equipos. EI organigrama tradicional
se remplaza por una red integrada de equipos. En estas organizaciones no se
administran las personas como factores de producción o como recursos pasivos.
Las personas no son simples empleados ni se lIaman recursos humanos, sino
participantes y colaboradores de la organización que brindan el conocimiento y las
habilidades necesarias para el éxito de la iniciativa conjunta en plena era de la
información. En ellas no se administra a las personas, sino que se administra junto
con las personas. Tanto es así que el órgano de RH cambia de nombre: gestión
con las personas o gestión de talento humano, o también gestión del capital
humano o gestión del capital intelectual.
6
EI ambiente, las organizaciones y las personas están cambiando
intensamente. ¿Cuáles son las razones de los cambios? Son muchas. Tras ellas
están los cambios económicos, sociales, tecnológicos, políticos, culturales,
demográficos, etc., que impulsaron nuevos cambios en un campo dinámico de
fuerzas. ¿Y cuál es el papel de la ARH en este.contexto? En este nuevo contexto,
el papel de la ARH no es precisamente mantener y conservar la situación actual
de las organizaciones, sino servir de punta de lanza a los cambios
organizacionales orientados a ayudar a las organizaciones a navegar en mares
turbulentos. Por todas estas razones, la ARH está cambiando. A continuación se
estudiarán las principales tendencias que están ocurriendo en la ARH.
7
Las macrotendencias de la gestión del talento humano
Las principales macrotendencias de la gestión del talento humano son:
1 . Una nueva filosofía de acción. La denominación ARH debe desaparecer y dar
lugar a un nuevo y reciente enfoque: la gestión del talento humano. Más
exactamente, gerenciar personas es cada vez más una responsabilidad de la
gerencia de línea. En este enfoque, las personas se consideran seres
humanos y no simples recursos empresariales. Se tienen en cuenta y se
respetan sus características y diferencias individuales, puesto que están
dotados de personalidades singulares, de inteligencia y de aptitudes
diferentes, de conocimientos y habilidades especiíficos. Aún más, en las
organizaciones exitosas ya no se habla de administrar o gerenciar personas,
pues esto podría significar que las personas son meros agentes pasivos que
dependen de las decisiones tomadas en la cúpula; en cambio, se habla de
administrar con las personas, como si fueran socios del negocio y no
elementos extraños y separados de la organización. Esta tendencia tiene un
nuevo significado. En todos los niveles de la organización, las personas se
consideran socias que conducen los negocios de la empresa, utilizan la
información disponible, aplican sus conocimientos y habilidades y toman las
decisiones adecuadas para garantizar los resultados esperados. Esto se
convierte en la gran diferencia, la ventaja competitiva obtenida a traves de las
personas. Existe un consenso segun el cual el principal cliente de la empresa
es su propio empleado.
Da ahí el surgimiento del endomarketing, el marketing interno, cuyo objetivo es
mantener informados a los empleados de las filosofías, políticas y objetivos de
la empresa, integrarlos a través de programas amplios, ayudarlos en sus
necesidades y aspiraciones y desarrollar esfuerzos para que las personas se
sientan orgullosas de pertenecer y colaborar con la organización a través de
8
relaciones dinámicas de intercambio. De allí también la administración
holística, que ve al hombre dentro de un contexto organizacional humano y ya
no como una pieza o componente cualquiera del sistema productivo.
Administrar con las personas es iniciar una nueva mentalidad empresarial.
2. Nítida y rápida tendencia al downsizing. Es decir, el desmantelamiento gradual
y sistemático del área de ARH, su redefinición y su descentralización hacia
otras áreas de la organización. EI área de ARH se está reestructurando,
reduciendo y comprimiendo hasta el nivel esencial o básico, es decir, su core
business específico. Con esta reducción, los ejecutivos de RH están
cambiando radical mente sus atribuciones. La reducción de la estructura
organizacional de la empresa, la reducción de los niveles jerárquicos, la
descentralización de las decisiones, la desburocratización, la desregulación, el
desmembramiento en unidades estratégicas de negocios, los programas de
mejoramiento continuo y de calidad total y otras tendencias de la
administración moderna de las empresas son seguidos de cerca por cambios
paralelos y equivalentes en la gestión del talento humano. No podría ser de
otra manera. La búsqueda de una empresa ágil y flexible, creativa e
innovadora, que privilegie la calidad total y la participación y el compromiso de
todos sus miembros, ha sido la meta perseguida por la ARH. De esta manera,
hay una fuerte tendencia a reducir y flexibilizar el área. Sin embargo, el
downsizing es más un ajuste para los problemas actuales, que una directriz
para la empresa del mañana. Sirve como correctivo para ajustar las
operaciones del pasado a la realidad de hoy, pero no constituye una ruta que
oriente el futuro del área; solo pone la casa en orden. Pero esto es lo que las
organizaciones están haciendo.
3. Transformación de un área de servicios en un área de consultoría interna. La
estructura departamental de la ARH está dando paso a unidades estratégicas
orientadas a los procesos y enfocadas en los clientes y usuarios internos. La
antigua organización funcional está dando lugar a la organización por
9
procesos. En vez de órganos o departamentos, la ARH está coordinando
procesos o subsistemas. Se pasa de la cultura enfocada en la función a la
cultura enfocada en el proceso; de un órgano prestador de servicios a una
consultoría interna orientada a los resultados finales de la organización.
Además, la ARH está transfiriendo a terceros una parte de sus atribuciones
rutinarias y burocráticas operacionales, en un nítido proceso de
subcontratación de actividades no esenciales, en busca de la transformación
de costos fijos en costos variables. Es decir, de focalización no esencial y
desactivación de recursos físicos no esenciales, para mejorar la relación
costo-beneficio. La subcontratación es una actividad que utiliza de manera
intensiva los recursos externos, ya que los procesos subcontratados son
ejecutados por otras empresas mejor preparadas para lIevarios a cabo. Pero
la subcontratación no significa mejoramiento del sistema de RH si no está
acompañada de un efectivo cambio de enfoque.
4. Transferencia gradual de decisiones y acciones de la ARH hacia la gerencia
de línea. Es el traslado de actividades, antes centradas en la ARH, a los
gerentes de las demás áreas de la empresa. Las principales son la selección,
el entrenamiento y la remuneración. Administrar personas es un componente
estratégico, una tarea muy importante para ser centralizada y confiada a un
solo departamento de la empresa. Los gerentes de Iínea se vuelven gestores
de personas y logran plena autonomía en las decisiones y acciones
relacionadas con los subordinados. Los gerentes se vuelven multiplicadores
del proceso de preparacion y desarrollo de las personas. EI entrenamiento
gerencial pasa a ser intensivo y continuo, lo cual se traduce en un compromiso
de la alta dirección para confiar en las gerencias y delegar en éstas parte de
las decisiones y responsabilidades. No se puede olvidar que es necesario el
desarrollo gerencial para cubrir las nuevas habilidades no técnicas y
conceptuales e interpersonales exigidas en la nueva conducta gerencial
cotidiana. Con esto, la ARH se ocupa de la productividad del capital intelectual
de la empresa, del desempeño gerencial y de las contribuciones de las
10
personas a los objetivos organizacionales. Esto es lo esencial: la búsqueda de
la eficacia y de la excelencia a partir de las personas.
5. Intensa conexión con el negocio de la empresa. La ARH se está desplazando
hacia la planeación estratégica de la empresa, y está desarrollando medios
que permitan a las personas caminar hacia los objetivos organizacionales de
manera proactiva, lo cual significa la focalización en las areas de resultado de
la empresa, e impone el compromiso personal de cada empleado con las
metas de la organización. La educación, la comunicación y el compromiso
pasan a ser los factores fundamentales de este proceso. La filosofía de RH es
conocida ampliamente y practicada por todos. La planeación de RH se vincula
con la planeación estratégica de los negocios para que los planes de RH
apoyen y estimulen los negocios de la empresa. Los objetivos de RH se
centran en los objetivos organizacionales como rentabilidad, crecimiento,
productividad, calidad, competitividad, cambio, innovación y flexibilidad. EI
efecto del proceso de gerencia de RH en las personas se evalúa para
garantizar los ajustes frecuentes necesarios, en un mundo en constante
cambio.
6. Énfasis en la cultura participativa y democrática en las organizaciones. La
participación de las personas en los procesos de toma de decisiones, la
consulta continua, las oportunidades de diálogo, las comunicaciones directas,
los programas de sugerencias, la utilización de convenciones y
conmemoraciones, la Iibertad en la elección de tareas y métodos para
ejecutarlas, los trabajos en grupo y en equipo, las opciones de horarios de
trabajo, los planes de sugerencias y la disponibilidad de información en línea
están consolidando la administración consultiva y participativa que permite a
las personas trabajar en una cultura democrática e impulsora. Existe una
preocupación por el clima organizacional y la satisfacción de las personas. La
calidad de vida pasó a ser una obsesión: significa buenos salarios, buenos
beneficios, cargos bien diseñados, clima organizacional sano, estilo de
liderazgo eficaz, motivación intensiva, retroalimentación continua,
11
recompensas por el buen desempeño -como refuerzo psicológico-, intensa
comunicación e interacción, educación continua, y otros. Un empleado no
puede tener calidad de vida en la empresa si no dispone de todas estas cosas.
La calidad de vida permite retribuir trabajo de calidad a la empresa. EI retorno
justifica la inversión: un empleado feliz trabaja mejor y produce mucho más
que un empleado insatisfecho y rebelde. Para amparar esa nueva cultura está
surgiendo una nueva estructura simple con pocos niveles jerárquicos, de
manera que la base organizacional se aproxime a la cima. Además se está
presentando la liberalización del área de ARH en lo pertinente a las acciones
disciplinarias y punitivas. EI área está perdiendo su antiguo aire severo y
sombrío, para ganar una nueva postura abierta, amigable y de apoyo y soporte
a las personas.
7. Utilización de mecanismos de motivación y de realización personal. Se están
destacando y valorando los objetivos y las necesidades individuales de las
personas, y las empresas están buscando medios para ofrecer oportunidades
de realización personal plena de los empleados. Las personas son realzadas
como personas y no como recursos productivos. En consecuencia, empleados
y gerentes realizan el censo de necesidades de entrenamiento con base en las
carencias y necesidades de los negocios y los empleados, que toman
conciencia de la importancia de su autodesarrollo. Como refuerzo, se utilizan
prácticas de gerencia participativa por objetivos, en las cuales el gerente y el
subordinado trazan en conjunto las metas y objetivos por alcanzar, mientras se
utiliza remuneración variable que incluye bonos y participacion en los
resultados alcanzados. La vieja APO renace más valorizada. La remuneración
variable constituye la recompensa material directa por el esfuerzo extra, que se
logra sin costas adicionales, aprovechando el apalancamiento obtenido y
beneficiando a la empresa y al empleado con las ganancias obtenidas por el
sistema. La administración participativa por objetivos utiliza también la
evaluación de desempeño. Los sistemas de reconocimiento son abundantes y
variados, y muy utilizados y acogidos en las empresas.
12
8. Adecuación de las prácticas y políticas de RH a las diferencias individuales de
las personas. La antigua tendencia a la estandarización de reglas y
procedimientos está cediendo lugar a las prácticas alternativas diseñadas de
acuerdo con los deseos y necesidades individuales de los empleados. En vez
de esquemas genéricos y abarcadores, las empresas utilizan menús, opciones
y alternativas que presentan a las personas para que elijan. La ARH está
ofreciendo paquetes y menús alternativos, ya sea en el área de beneficios y
servicios, o en la de entrenamiento, carrera, etc. En vez de un plan único y fijo
de asistencia médica, los empleados pueden escoger, entre dos o más
alternativas, la que mejor atienda sus necesidades y preferencias personales.
9. Viraje completo en dirección a/ cliente, sea interno o externo. La ARH se está
orientando hacia el usuario. Los gerentes y empleados se están orientando
hacia la satisfacción de los clientes. EI entrenamiento en calidad y
productividad es intensivo, obligatorio y cíclico. La calidad es reconocida y
premiada. Los círculos de calidad, los grupos multitareas, los equipos
autónomos, las células de producción, los equipos y comités son ampliamente
estimulados por las empresas. EI trabajo confinado y aislado cedió lugar al
trabajo en equipo como medio de interacción social, y el diseño de cargos y
tareas utiliza intensamente las lIamadas dimensiones de motivación. La
satisfacción del cliente cede lugar al esfuerzo impecable de atraer al cliente y
sobrepasar sus expectativas. La búsqueda de la excelencia es la norma. Y la
ARH está incursionando en esta búsqueda.
10. Gran preocupación por /a creación de valor en la empresa. Creación de valor
para el cliente o, incluso, aumento de valor para el contribuyente. Existe una
preocupación por la consecución continua de ganancias incrementales a
través de la generación constante de riqueza: agregar valor. Esto se puede
calificar como el emergente sistémico o efecto sinérgico o incluso la
maximización de ganancias, pero lo interesante es que a partir de este
concepto, el presidente se preocupa porque la empresa sea cada vez más
valiosa; cada gerente se preocupa por capacitar cada vez más a las personas,
13
y cada persona se preocupa por aumentar el valor de los productos y servicios
para el cliente. Lo que se pretende es aumentar la riqueza de los accionistas,
aumentar la satisfacción de los clientes, elevar el valor del patrimonio humano.
Es esta cadena de valores lo que proporciona un aumento de la riqueza
patrimonial e intelectual de la organización y el constante mejoramiento del
negocio. La ARH tiene mucho que ver con la educación de las personas y con
la toma de conciencia orientada a generar valor en la organización
continuamente.
11. Preocupación por preparar la empresa y a las personas para e/ futuro. La ARH
está abandonando su comportamiento pasivo y reactivo para adoptar una
posición proactiva y orientada al futuro para anticiparse a las exigencias y
necesidades de la organización. Está dejando de mantener el pasado para
empezar a crear el futuro. La ARH está dedicada a preparar continuamente la
empresa para la organización del futuro, y preparar a las personas para el
futuro que ciertamente vendrá, si es que no ha lIegado. En las organizaciones
más avanzadas, la ARH adopta una posición de inconformidad con el presente
y un sentido de transitoriedad de la situación actual, pues considera que todo
se puede y debe mejorar y desarrollar aún más, a pesar del nivel de
excelencia ya conquistado, que la calidad de vida puede mejorar aún más y
que la empresa puede alcanzar resultados aún mejores. Hay que evitar dormir
con placidez en los laureles de la victoria, para aumentarla cada vez más. Este
es el nuevo impulso que la ARH ha traído a las empresas: el soplo de la
renovación y la vitalidad.
12. Utilización intensiva del benchmarking como estrategia de mejoramiento
continuo de los procesos y servicios. EI benchmarking refleja una visión
orientada hacia el ambiente externo y hacia lo que existe de excelencia allí. En
el área de ARH, el benchmarking lIegó para quedarse, sea interno, externo o
internacional. La necesidad de comparar las operaciones y los procesos de
una empresa con otras empresas exitosas a través de marcos de referencia
pasó a ser una actividad normal dentro de la ARH. EI benchmarking ha
14
demostrado ser un poderoso instrumento de aprendizaje gerencial y de ajuste,
a medida que establece los marcos de referencia de las empresas excelentes
en eI área y muestra los caminos para alcanzarlos. Tras esto subyace una
fuerte competencia entre las empresas excelentes para ofrecer las mejores
prácticas de gestión de RH, no solo para conquistar y retener los mejores
talentos, sino también para obtener el máximo de las personas, en términos de
eficiencia y de eficacia, para alcanzar el éxito en los negocios.
Estas macrotendencias no son fortuitas ni ocurren al azar, sino que reflejan la
necesidad de lograr competitividad en las organizaciones, en un mundo turbulento
y lIeno de desafíos, así como la necesidad de contar con el apoyo irrestricto y el
soporte de los socios internos en la realización de los negocios y el logro de
resultados. Dichas macrotendencias reflejan la visión de negocio de las
inversiones que producirán retornos garantizados a la organización.
Esta visión considera la inmensa capacidad de desarrollo y de creación de
valor que las personas pueden aportar a la organización, y la necesidad de contar
con todo este aporte para el éxito de la organización.
Las empresas más admiradas del mundo
Cada año la revista norteamericana Fortune selecciona las empresas más admiradas del mundo, a través de una investigación del Hay Group, que evalúa cerca de 21 áreas de actividad y utiliza los 11 criterios o atributos siguientes:
1. Calidad de la administración general
2. Calidad de los productos y servicios
3. Innovación
4. Valor como inversión a largo plazo
5. Situación financiera
6. Responsabilidad social y ambiental
15
7. Uso adecuado de los activos corporativos
8. Eficacia en los negocios globales
9. Reputación de clase mundial y visión global
10. Aprovechamiento de oportunidades en el caos, y planes a largo plazo
11. Capacidad de atraer, motivar y retener personas de talento
CAPITAL HUMANO Es el elemento que ejecuta el que-hacer de los negocios.
Los colaboradores pueden transformarse en un capital comprometido para la empresa si ésta le permite a su
colaborador lograr ese sueño de superación.
Las empresas que no satisfacen esta necesidad pierden a sus mejores empleados o, los arrastran como seres amargados e
infelices y no comprometidos con la empresa.
Elaboración propia: Licda. I. Morales Soto Marzo 2015
• Fue el psicólogo Abraham Maslow quien dijo que «una necesidad fundamental es la de desear ser más de lo que uno es, transformarse en lo que uno es capaz de ser».
• La autorrealización para Maslow significa que, «lo que un hombre puede ser, debe serlo». Es decir, la tendencia a verse realizado en lo que potencialmente es.
Como lograr el compromiso de los colaboradores
• La clave importante para ganarse el compromiso de sus empleados es, ayudarles a alcanzar su autorrealización, ayudarles a convertirse en todo lo que pueden ser.
Compañías comunes
• Las empresas comunes, con sus puestos rutinarios, la supervisión autocrática y escasez relativa de oportunidades de crecimiento, frustra los cambios de maduración normal de sus empleados, encerrándolos en papeles dependientes, pasivos y sub-ordinados.
Empresas progresistas Éstas hacen las cosas de diferente manera. Todas se comprometen a asegurar que sus empleados tengan todas las oportunidades para realizarse, utilizar todas sus capacidades y talento en el trabajo y los ayudan a convertirse en todo lo que puedan y quieran ser.
Realización no significa solo promociones o éxitos de carrera.
El punto es si los empleados tienen la oportunidad de desarrollar y utilizar todas sus capacidades y transformarse en todo lo que puedan ser, como dice A. Maslow.
Capacitación
Es una de las formas para lograr los siguientes objetivos:
• Ampliar las capacidades de los trabajadores para solucionar los problemas en el trabajo.
• Enriquecer sus puestos y facultarlos para planear e inspeccionar su propio trabajo y
• Ayudarlos a continuar su educación y crecimiento.
MANEJO DE CARRERA PROGRAMAS DE PROMOCIÓN DESDE DENTRO
Para un empleado, «convertirse en lo que quiere ser», queda reducido al progreso de carrera.
En la actualidad, muchas empresas tienen amplios programas de manejo de carrera y promoción desde dentro.
Las promociones se basan en factores como el desempeño, incluyendo productividad, confiabilidad, iniciativa y disponibilidad.
JC Penney
Federal Express
IBM
Delta Airlines
Toyota
desde diferentes perspectivas manejan políticas y programas de promoción desde dentro.
La filosofía es considerar a la fuerza laboral actual cuando se pretende cubrir vacantes.
PROGRAMAS DE PROMOCIÓN DESDE DENTRO
Los programas de promoción desde dentro, implementados por empresas progresistas, por lo general comprenden un programa de cinco partes que consisten en:
1. Una política de promoción desde dentro
2. Contratación con base en el valor
3. Actividades de desarrollo
4. Evaluaciones orientadas a la carrera
5. Un sistema coordinado de registros de carrera y avisos de vacantes.
La promoción desde dentro debe estar asistida por la contratación basada en el valor
La empresa no puede comprometerse con la promoción desde dentro, si las personas que se contratan no tienen el potencial de desarrollo suficiente para poder ser promovibles.
La promoción desde dentro es posible si la contratación de empleados tiene potencial de promoción y valores que estén acorde a los de la empresa.
ACTIVIDADES DE DESARROLLO DE CARRERA
Las empresas que contratan a los empleados con el potencial de promoción de valores, posteriormente ofrecen recursos educativos y de capacitación necesarios para ayudar a los empleados a identificar y desarrollar su potencial de promoción.
Ben & Jerry’s estimula el desarrollo promocional con programas de planeación de carrera, prácticas industriales y apoyo a la enseñanza.
Evaluación del desempeño orientada a la carrera
Las empresas orientadas a la carrera hacen énfasis en las evaluaciones de desempeño orientadas a la carrera. No solo evalúan el desempeño anterior, el supervisor y el evaluado se encargan de vincular el desempeño anterior, sus preferencias de carrera y las necesidades de desarrollo en un plan de carrera formal.
Cómo crear el compromiso en el empleado
Para crear este compromiso con el empleado, debe iniciarse antes del momento de su contratación.
Las empresas progresistas utilizan lo que se denomina prácticas de contratación basadas en el valor.
Con la práctica de contratación basada en el valor no solo se atienden las aptitudes relacionadas con el puesto, tratan de entender a la persona, su futuro, sus cualidades y sus valores personales.
Identifican las experiencias y valores comunes que podrían señalar la adaptación futura y el éxito del aspirante con la empresa.
Dan a sus aspirantes datos preliminares sobre lo que pueden esperar de la compañía.
BIBLIOGRAFIA
Dessler, Gary, Administración de Personal,
Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. México , Sexta Edición
PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
¿Qué es el comportamiento organizacional?
Elaborado por: Licda. M.A. Iselda Morales
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
Disciplina o rama de la psicología orientada al estudio
del comportamiento de las personas en el núcleo de
una organización.
La psicología organizacional analiza cómo se comporta un
individuo en una organización.
Gracias a esta clase de estudios, se pueden detectar problemas que
afectan a nivel personal y/o grupal, mejorando el rendimiento de la
organización en cuestión.
Psicólogo industrial - Psicólogo organizacional
Se ocupan de atender problemas como el
reclutamiento, evaluación, selección,
entrenamiento, análisis de cargos, incentivos,
condiciones de trabajo, etc.
También se ocupan del comportamiento de los
grupos y subsistemas de trabajo y de la
respuesta de la organización en su conjunto ante
estímulos internos y externos.
¿Qué es el comportamiento organizacional? CO
Campo de estudio que investiga el efecto que tienen los
individuos, los grupos y la estructura sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones.
Su propósito es aplicar dicho conocimiento para
mejorar la efectividad de las organizaciones, para que
trabajen con mayor eficacia.
Comportamiento Organizacional
• INDIVIDUO
• GRUPOS
• MEDIO
AMBIENTE
• El CO estudia específicamente las situaciones
relacionadas con el ámbito laboral. Hace énfasis
en que el comportamiento se relaciona con
cuestiones como los puestos de trabajo, el
ausentismo, la rotación de personal, la
productividad, el desempeño humano y la
administración.
Comportamiento organizacional
• Ciencia interdisciplinaria que busca establecer en que afecta el individuo, los grupos y el medio ambiente en el comportamiento de las personas dentro de la organización, siempre buscando con esto la eficiencia de las empresas.
EFICIENCIA DE LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA
El CO, disciplina que logra reunir aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el
comportamiento humano Psicología
Ciencias
Políticas Antropología
Sociología
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
VARIABLES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN
Productividad
Logro de las metas. La empresa es productiva si tiene eficacia, lo cual va de la mano con el costo.
VARIABLES Ausentismo: Falta al trabajo, esto
DEPENDIENTES modifica los costos si la gente no asiste al
trabajo.
Satisfacción en el trabajo: Busca equilibrio entre lo que el colaborador gana en relación a lo que hace. Consiste en que la cantidad de dinero que recibe por su trabajo sea lo justo.
Variables Independientes que afectan el comportamiento de las personas:
Nivel Individual: Nacimiento
Valores, actitudes, personalidad que son modificables por la empresa y afectan su comportamiento.
VARIABLES
INDEPENDIENTES Nivel Grupal: Por contacto
El comportamiento que tienen las personas cuando se relacionan con otros individuos es distinto.
A nivel del sistema de organización: Conformación Los procesos de trabajo, políticas y prácticas tendrán un impacto que debe analizarse.
El comportamiento Organizacional ayuda al gerente en los distintos aspectos:
• Ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral: A través del conocimiento cultural del individuo, permitirá conocer como ajustar políticas de la empresa.
• Mejorar la calidad y la productividad del empleado: Permitiendo desarrollar sistemas de aprendizaje adecuados
para lograr cambios positivos en la organización.
• Servir de guía en la creación de un clima de trabajo saludable: Donde la ética y la moral vayan de la mano.
• Ofrecer conocimientos específicos: Para mejorar las
habilidades interpersonales.
Reflexión:
Se puede dar cuenta que el estudio del comportamiento
humano dentro de la organización, es un reto nunca
antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una
de las tareas más importantes.
La organización debe adaptarse a la gente que es
diferente porque el aspecto humano es un factor
determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los
logros de la organización.
VALORES ORGANIZACIONALES
Valores Organizacionales
Reguladora
Educativa
Cognoscitiva
Motivacional
Orientadora
TIPOS DE VALORES INDIVIDUALES
• Valores Terminales:
Se refieren a los fines deseables de existencia . Las metas que un individuo quiere lograr a lo largo de su existencia.
• Valores Instrumentales: Maneras, prácticas de comportamiento o los medios de lograr esos valores terminales de cada individuo.
Reflexión
Las organizaciones fomentan un grupo de
valores que comprenden la moral de las mismas
y que cumplen las funciones del qué hacer de la
empresa. Operan como puntos de referencia o
luces de señal que permiten al individuo actuar
debidamente dentro de la organización.
.
Valores organizacionales
Los valores organizaciones son cualidades de la
cultura de la empresa jerarquizados o
absorbidos de preferencia porque son parecidos
en mayor o menor grado de consciencia para
alcanzar logros colectivos.
Valores organizacionales
Es importante saber cuál es la imagen que los
empleados tienen de su empresa, o cuál desearían
tener para lograr la satisfacción de los empleados.
Conocer como opera el comportamiento de los
individuos, es determinante para que, tanto los
valores personales como los organizacionales
operen armónicamente.
BIBLIOGRAFÍA
• Robbins, S.P., Judge, T.A.; Comportamiento Organizacional, decimoquinta edición, Pearson, México, 2013
¿Qué es Visión Organizacional?
La Visión de una organización es un conjunto de ideas generales, algunas de
ellas abstractas que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es
y quiere ser en el futuro.
Debe reflejarse en la Misión, los Objetivos y las Estrategias de la
organización y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas
especificas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de
monitoreo y medición.
Características:
• La visión no se expresa en términos numéricos.
• La define la alta dirección.
• Debe ser amplia e inspiradora.
• Conocida por todos.
La Visión señala el rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une a las
empresas con el futuro.
¿Por qué las empresas líderes reconocen la importancia de poseer una
visión?.
Uno de los factores que impulsa este interés consiste en que un creciente
número de organizaciones se han descentralizado. Esta diversificación ha
estimulado la innovación, acelerado la toma de decisiones e incrementado el
sentido de responsabilidad para procurar la calidad total por parte de las
persona en todos los niveles de la empresa.
¿Cómo se puede descentralizar una empresa y al mismo tiempo realizar un
esfuerzo coherente y coordinado?
¿Cómo pueden las personas de estas organizaciones saber hacia donde se
dirigen?
El desarrollo de una visión organizacional compartida representa una
respuesta decisiva a estas interrogantes.
Es necesaria una estructura pues hay numerosas definiciones sobre la visión
que algunas veces se utilizan como sinónimos, otras tienen significados que
se superponen parcialmente y otras están destinadas a ser totalmente
distintas unas de otras.
La mayoría de declaraciones empresariales valen poco al no ejercer el efecto
deseado:
No motivan a las personas para que trabajen hacia un fin común.
No concentran la atención
No infunden energía a las personas para que empleen sus mejores
esfuerzos hacia un objetivo apremiante.
No significan nada para ningún nivel de la organización
No son apremiantes, ni tampoco interesantes
No están claras y no tienen empuje ni conmueven
No son más que una descripción de las actividades de la empresa
Cuando se redactan este tipo de declaraciones ineficaces, es debido a la falta
de conceptos claros y de instrumentos útiles.
El autor de la visión:
La descripción de la visión organizacional debe tener lugar en todos los
niveles de una organización y cada grupo debe describir la suya de forma
coherente, con la visión global de la empresa.
Un directivo dice “pensar en una visión a mi nivel obliga a mis colegas, a
quienes dependen de mi y a quienes están por encima de mi a pensar
también en ello, lo cual es muy positivo para toda ala empresa”.
La visión es un concepto importante bajo el que se incluyen diversidad de
otros conceptos. En el nivel más amplio, la visión consta de dos
componente principales.
Una filosofía orientadora que, en el contexto de los ambientes futuros
esperados conduce a una imagen Tangible.
Bibliografía:
James C. Collins y Jerry I. Paras 1991, The California Management Review,
Vol. 34 No. 1 “Organizational Vision And Visionary Organizations” .
Traducción al Español, Pineda L.E.
DIFERENCIA DE VALORES ORGANIZACIONALES Y VALORES PERSONALES
Valores Organizacionales Valores Personales
Es todo requerimiento que quiere la empresa acerca de una persona, son aptitudes especiales, forma de ser, su personalidad que puedan ayudar con el crecimiento empresarial.Son elaborados por el trascurrir del tiempo, se van agregando poco a poco conforme lo requiera la empresa para su mejor funcionamiento. Se debe adaptar a los valores de la empresa para evitar problemas, consecuencias como por ejemplo; inestabilidad laboral, falta de compromiso. El buen o mal funcionamiento de la empresa va a depender de la solidez de sus valores. Proporciona un sentido de dirección común para todos los miembros y establecen normas para su compromiso. Los valores organizacionales se van fortaleciendo o con el tiempo se van modificando según evoluciona la organización. Ponemos decir que funciona también como las reglas o normas dentro de la empresa ya que rigen nuestra conducta dentro de la empresa y nos orienta hacia un mejor trato con los compañeros de trabajo tanto como en empeñarnos más en lo que hacemos.
Son todos los valores que como personas tenemos que con el tiempo vamos conociendo, como por ejemplo en las circunstancias que pasamos se van aprendiendo y vamos adaptando a nuestro estilo de vida, se aprenden dentro de la familia, en la escuela o colegio, en la sociedad en cada lugar uno pone en práctica los valores y con el pasar del tiempo se adquieren nuevos valores que nos ayudaran en todo aspecto de nuestra vida. Con estos valores determinamos muchas actitudes ya sea buena o malas, nos va formando con el esto nos ayuda a ser mejores ciudadanos, hacer personas de éxito o fracaso. También podemos llamarlo como conductas que tomamos en diferentes circunstancias.
FILOSOFIA ORGANIZACIONAL DE EDIFICIO DESIGN CENTER
VISIÓN
Ser una empresa idónea por su capacidad de resolver cualquier tipo de requerimiento de nuestra clientela, utilizando estrategias y tecnología.
MISIÓN
Abrió sus puertas al público en julio de 2011, ofreciendo un innovador concepto de exhibición en artículos para decoración, remodelación y construcción. Por su céntrica ubicación y fácil acceso, Design Center es el punto ideal para la reunión del diseño, el arte, la arquitectura y la creatividad Guatemalteca. Design Center cuenta con un lobby ideal para albergar eventos que se vuelven memorables por su estilo y creatividad.
VALORES
Interés por el bienestar y desarrollo de los trabajadores. Consideramos a las personas como la clave del éxito. Por ello, destinamos todos los recursos materiales y económicos necesarios para desarrollar a nuestros empleados y generar un excelente clima laboral. Innovación. Perseguimos permanentemente la incorporación de nuevas modalidades de trabajo, la utilización de nuevos materiales y la incorporación de tecnología en todas las áreas de nuestra empresa, ya que es condición indispensable para alcanzar el liderazgo. Calidad. Creemos que la calidad es el camino para alcanzar la excelencia. Por ello, extendemos los controles a todas las actividades que se desarrollan en la organización. Trabajo en equipo. Promovemos el trabajo en equipo en toda la organización con el fin de optimizar la comunicación entre las diferentes áreas y favorecer el aprendizaje. Orientación al cliente. Consideramos al cliente como el centro de nuestra actividad. Su satisfacción es un objetivo constante que no concluye con la entrega de nuestros productos.
Creó que los valores del edificio se adapta a los míos ya que velan por el bienestar de los
trabajadores cosa que para mí es muy especial porque lo hacen sentir parte importante
del edificio, cuando se refiere a innovación y calidad creó que se adapta a mí ya que me
gusta hacer cosas diferentes y hacer lo mejor posible, el trabajo en equipo es muy
importante ya que ahí es donde se determina el buen funcionamiento que tiene la
empresa, la comunión que tiene cada uno de nosotros, en lo personal siempre me ha
gustado ayudar a las personas con problemas creo que se adapta muy bien la orientación
al cliente en conclusión cada valor lo adapto a mi vida personal.
MI FILOSOFIA
VISION
Llegar a ser una persona exitosa en cada aspecto de mi vida espiritual, familiar, laboral y
estudiantil.
MISION
Soy una persona que se esfuerza día a día en cada labor que desempeño para mi alto
crecimiento, me dedico al máximo dando lo mejor de mí. En cada área de mi vida le
dedico el tiempo suficiente para adquirir nuevos conocimiento y ponerlos en práctica.
VALORES
Dedicación Responsabilidad Amor
Lealtad Fidelidad Esfuerzo
Tolerancia Paciencia Perseverancia
DIÁLOGO CON LOS GRUPOS
DE INTERÉS
Guía práctica para empresas y stakeholdersMayo 2009
ONGs
ACCIONISTAS
PROVE
E-
DORES
COM
UNID
ADES
LOCALE
S
EMPLEADOS
CONSUMIDO
RES
PRÓLOGOLa identificación de las expectativas y demandas de los grupos de interés así como la integración de los mismosen la estrategia de la empresa es una de las herramientas más poderosas para el éxito de un posicionamientosocialmente responsable. Una apuesta estratégica en este sentido es especialmente recomendable en un contexto socio-económico comoel actual, donde valores como la transparencia, la comunicación y el diálogo como elementos diferencialesson esenciales a la hora de potenciar la sostenibilidad a largo plazo de la organización.Este cuaderno Forética titulado “Diálogo con los grupos de interés. Guía práctica para empresas y stakeholders”elaborado por CSR Europe y ORSE y adaptado en su versión española por Forética, presenta una serie de herra-mientas y buenas prácticas para ayudar tanto a las empresas como a grupos de interés a la hora de establecermedidas encamindas hacia una gestión responsable de los stakaholders. La guía se basa en el trabajo realizado en el Laboratorio “Proactive Stakeholder Engagement” facilitadopor CSR Europe y ORSE, durante el período comprendido entre julio de 2007 y mayo de 2008. El grupo departicipantes liderado por Total y GDF Suez estuvo compuesto por empresas, ONGs, sindicatos, académicosy agencias de calificación no financiera de diferentes países europeos, para garantizar la diversidad en lospuntos de vista y permitir un intercambio constructivo.
INTRODUCCIÓNAl comprometerse con el desarrollo sostenible, las empresas e instituciones aceptan una serie de responsa-bilidades que van mucho más allá de los resultados económicos. Con el fin de conciliar estos dos objetivos, las empresas deben tener en cuenta importantes cuestiones, entre ellas: • establecer de un clima de confianza propicio para el diálogo• conciliar las expectativas y limitaciones de los implicados • generar beneficios para todos • compartir expertise con los grupos de interés
En este contexto, la comunicación transparente con todos los grupos de interés (es decir, con todos los actores,ya sea que estén vinculados de manera cercana o lejana a la empresa) es esencial. Este intercambio favorecela mejora continua, además de fortalecer el rol de la empresa en la participación y desarrollo de la comunidad.
Sin embargo no existe un único método que garantice el diálogo o compromiso con los stakeholders. Además, es preciso tener en cuenta que las expectativas y problemáticas involucradas son de talcomplejidad que la empresa no puede elaborar respuestas por sí sola, sino que precisa consultar alos otros agentes.Un buen conocimiento interno y la capacidad de confrontar sus cuestiones esenciales con las de susgrupos de interés es el primer paso que permite a una empresa integrar con éxito su estrategia dedesarrollo sostenible. Esto debe incluir, en toda la organización, distintas estructuras definidas parael diálogo en función de los temas específicos en cuestión y los objetivos de la empresa. Es necesarioun sistema apropiado de gestión para medir el impacto y el rendimiento de los compromisos acordados
con los stakeholders.
DIÁLOGOCON LOS GRUPOS
DE INTERÉS
Una serie de criterios, talescomo el tamaño, el sector, eldesarrollo de la comunidad, lacultura corporativa o el nivel deexposición al riesgo relativo aactividades específicas, conducea una amplia gama de situacionesy prácticas.
El objetivo de esta guía es ayudara que las empresas establezcansus propias estrategias de com-promiso con sus grupos deinterés, tomando el ejemplo deprácticas innovadoras recogidasen el documento y de una seriede herramientas de aplicacióndisponibles.
OBJETIVOS DE LA GUÍACon el objetivo de dar solución a estos retos, ORSE y CSR Europe crearon un Laboratorio Europeo sobre "Diálogocon los grupos de interés” en el que se amplió el debate y se propusieron una serie de herramientas para ayudar alas empresas a gestionar de manera responsable el diálogo con sus grupos de interés.
Estas herramientas se presentan en forma de una guía didáctica para ayudar a las organizaciones a: • mejorar la identificación de las cuestiones planteadas por sus stakeholders y la elección de buenas prácticas como
solución a estas cuestiones. • seleccionar a sus grupos de interés identificando temas, actores y herramientas relevantes. • hacer las preguntas correctas para permitir la implantación interna de los compromisos.
Esta guía está dividida en dos capítulos:• El primero ofrece directrices prácticas para analizar el compromiso con los grupos de interés específicos. • En el segundo, se muestra información práctica sobre distintas herramientas
ÍNDICE DE LA GUÍA
HERRAMIENTAS1. Identificación de los grupos de interés página 52. Paneles de grupos de interés página 13
COMPROMISO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS 3. Organizaciones no gubernamentales (ONGs) página 214. Proveedores página 295. Comunidades locales página 376. Empleados página 457. Consumidores página 538. Accionistas página 59
Identificaciónde grupos de
interés
Estrategia RSE Políticas Integración Reporting
Principios de desarrollosostenible
Principios de desarrollosostenible
Prioridades:
• Stakeholders mássignificativos
• Visión y valorescorporativos
ProgramaAcción
ObjetivosIndicadores
Sistema de gestión
FormaciónComunicación
Indicadores
Evaluación ycomunicacióndel progreso
alcanzado
Estándares y normas
Expectativas delos stakehoders
Proceso de “retroalimentación” con losgrupos de interés y actualización de lasdemandas y los grupos
Fases del modelo de desarrollo sostenible tal y como la describe la SD 21000, guía de gestión socialmente responsableelaborada por la asociación francesa de normalización (AFNOR)
CONTEXTOCon el fin de hacer negocios sostenibles, las empresasdeben tener un buen conocimiento de todos losactores con influencia en su esfera de actividad.
Para ello identificar a los grupos de interés es el primerpaso. Posteriormente, las empresas deben estableceruna jerarquía entre ellos, a fin de determinar larelevancia de sus modos de interacción. Estapráctica es parte integrante de las políticas deResponsabilidad Social de las Empresas (RSE).
DEFINICIONES¿Qué es un grupo de interés?
Los grupos de interés o stakeholders sonpersonas o grupos de personas que tienen
impacto en, o se ven afectados por las activi-dades, productos o servicios de una empresa (u
otra organización).
Los grupos de interés abarcan una amplia variedadde actores, tales como:• La comunidad financiera (accionistas, inversores,
agencias de calificación)• Empleados y sus representantes• Clientes y los consumidores• Comunidades nacionales y locales• Autoridades públicas (gobiernos, instituciones
regionales y locales, organizaciones públicas einternacionales)
• Sociedad civil (ONG, asociaciones, miembros y redesde organizaciones)
• Proveedores• Otros: Medios de comunicación, consultoría.
Una vez que las organizaciones han tomadoconciencia de los diversos públicos que interactúancon ellas, es importante categorizarlos en funciónde las expectativas, problemas, zonas geográficas,su impacto en la actividad de la empresa y viceversa.
Además las relaciones con los grupos de interéspueden desempeñarse en muchas maneras: • Prácticas que implican confrontación (o cuestiona-
miento)• Prácticas que involucran diálogo • Compromisos contractuales (asociaciones de ONG,
acuerdos marco transnacionales)
Realizar un mapa de los stakeholders significa identi-ficar las expectativas y capacidad de influencia de cadauno. Esto ayuda a establecer prioridades a las quehacer frente, mientras que permite una visión globalde otras posibles interacciones entre los grupos.
IDENTIFICACIÓN de los grupos de interés
1
HER
RA
MIE
NTA
S
ONGs
ACCIO-NISTAS
PROVEE-DORES
CONSUMI-DORES
EMPLEADOS
COMUNI-DADES
LOCALES
IDENTIFICANDO sus grupos de interés
¿Por qué, quién y cómo?
6 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
• Comprender mejor las expectativas y las preocupaciones de los diversos grupos de interés,mientras que se concilian las expectativas y limitaciones individuales de ambas partes.
• Clarificar el compromiso concreto y objetivos puntuales con respecto a cada uno de los stakeholders.
• Apoyar la RSE de la empresa al tiempo que se fortalece el desarrollo de la comunidad encaminado hacia un progreso continuo.
• Adaptar el proceso de diálogo a las necesidades de los diferentes entornos de trabajo.
Localmente:
¿POR QUÉ?
El buen funcionamiento de cualquier política de RSE depende en gran medida de cuestiones relacionadas con lacorrecta identificación y priorización de los grupos de interés lo que permite:
¿QUIÉN?La lógica de las políticas de RSE es que una empresa que desee interactuar con sus grupos de interés debe elegir losprioritarios y/o que tienen mayor impacto en el negocio. A menudo, el primer paso consiste en identificar a todos ellosy, a continuación, establecer una jerarquía basada en los riesgos, las categorías y las expectativas involucradas.
GDF SUEZ GDF SUEZ vincula la gestión de sus stakeholders (principios, charters y códigos de conducta) con los círculosconcéntricos en los que estructura su actividad: - El Grupo del primer círculo: los accionistas, filiales y empleados - El círculo de mercado: clientes, proveedores y competidores- El círculo más amplio de la persona (la comunidad) y el medio ambiente (el planeta).
Para el Grupo, garantizar que el desarrollo sostenible se mantenga lo más cerca posible a sus raíces necesariamenteimplica el diálogo con los stakeholders. GDF SUEZ considera que una comunicación transparente con todos losgrupos de interés es esencial.
Este intercambio permite un progreso continuo, mientras que fortalece la participación y desarrollo de la comunidad.De hecho, los valores y el código ético del grupo establecen un marco de actuación basado en la integridad, laresponsabilidad y el respeto por los demás.
El primer principio es el cumplimiento en todas partes y en todas las circunstancias de las leyes y reglamentosaplicables. Ya no les parece suficiente "reconocer" los valores, sino que éstos también deben ser implementados.Por lo tanto, pasan de la ética en general a "su ética específica".
Todo el personal de GDF SUEZ, desde la alta dirección hasta los simples trabajadores, tiene la obligación de noactuar de un modo que afecte negativamente a su reputación o plantee dudas en cuanto a su ética.
• Introducir prácticas de diálogo constructivo y comunicación transparente con todos los grupos de interés.
• Identificar grupos de interés relevantes en base a un análisis de necesidades comunes.• Crear valor para todos.• Compartir expertise con los grupos de interés.
Globalmente:
DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 7
1 - IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS
Otras estrategias de clasificación consisten en distinguir: • Stakeholders internos (empleados, sindicatos) y externos (de la sociedad civil, proveedores) • Stakeholders contractuales (empleados, clientes, proveedores) o no contractuales (sociedad civil, gobiernos...)
¿CÓMO?Una vez que se identifican las distintas categorías de los grupos de interés, se deben priorizar siguiendo una seriede estrategias y procesos. Los distintos métodos son los siguientes:
Basados en el nivel de relaciones recíprocas y/o métodos de consultaEstos pueden comenzar con una denuncia o evolucionando a través de otras etapas como el diálogo, y, en el mejorde los casos, pueden llegar a dar lugar a una asociación. En el último caso, los socios se alían con una visión de co-construcción. Esta matriz puede ayudar a especificar el grado de integración de los diferentes grupos de interés en el proceso detoma de decisiones:
Basado en una estrategia descendiendo desde el nivel global al local o ascendiendo del localal globalBajo este enfoque, la empresa introduce una herramienta o proceso de acompañamiento en diferentes niveles (lugaresde trabajo, sucursales, departamentos) en la elaboración de su propia estrategia para la elaboración del mapa delos grupos de interés.
Empresa: diferentes enfoques para identificar los grupos de interés
Información ConsultaEstrategia
concertada
Socio de co-
decisión (Pacto)Grupo de interés
Herramientas de implantación
Carrefour Carrefour distingue entidades principales involucradasen la información y el diálogo.
Grupos de interés directos:
• Empleados • Accionistas• Negocios franquiciados• Proveedores• Prestadores de servicios• Autoridades locales• Autoridades públicas
Grupos de interés indirectos
• Medios de comunicación• ONGs/organizaciones sociales y ambientales • Comunidad financiera
Danone Esfera social
• Empleados• Clientes y asociaciones de clientes
Esfera pública
• Autoridades públicas• Asociaciones sociales y medioambientales y
ONGs – Organizaciones para la promoción dela responsabilidad social
• Medios de comunicaciónEsfera económica
• Accionistas• Comunidad financiera y agencias de calificación
social y ambiental.• Distribuidores
Esfera industrial y científica
• Organizaciones profesionales
TotalPara poner en práctica los principios por lo que guían sus acciones y políticas de RSE, Total establece y mantieneun diálogo constructivo con sus grupos de interés internos y externos:
• 96,442 empleados• Más de 100,000 empleados y jubilados accionistas• 88% de nuestro capital social en manos de accionistas institucionales• Alrededor de 50,000 proveedores activos • 130 países • Gobiernos centrales, regionales y locales.
8 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
• Desde lo global a lo local
Se solicita a las filiales y departamentos que adopten el enfoque global a sus propias necesidades y prioridades.
• Desde lo local a lo global:
Algunas empresas realizan el mapa de sus grupos de interés directamente desde determinados lugares de trabajosseleccionados (filiales)
AREVA - Mapa de los stakeholders locales tomados a nivel internacional En 2003, AREVA desarrolló una metodología de identificación de sus grupos de interés locales externos para ayudara los lugares de trabajo a comparar las percepciones de las expectativas de los grupos de interés locales con susexpectativas reales.
Se dio prioridad a las principales instalaciones nucleares y sitios regulados por las leyes de Seveso (los lugaresde trabajo de alto riesgo). En 2007, el mapa de grupos de interés fue desplegado a escala internacional y luegoampliado para incluir los sitios que llevan un peso económico significativo. Cinco nuevos centros participaron eneste ejercicio, uno en los EE.UU., dos en Canadá y dos en Alemania.
En total, casi 280 interesados de 20 sitios diferentes del grupo en Francia, Gran Bretaña, Alemania, Canadá y losEE.UU. fueron entrevistados por un experto independiente.
El mapa de los grupos de interés fue utilizado para desarrollar los "planes de acción de diálogo", que serán revisadosperiódicamente por el grupo de equipos de desarrollo sostenible.
Total – Gestión de las relaciones con los grupos de interés “SRM+”(Stakeholder Relationships Management) La necesidad de articular de lo global a lo local
Las principales etapas de SRM+
1 - Creación de un equipo transversal dentro de la dirección 2 - Diagnóstico de la compañía3 - Elaboración del plan de gestión 4 - Implantación progresiva del sistema de gestión de la sociedad
Objetivos del SRM+ :
1. Mejorar la estructura del diálogo basado en los lugares detrabajo: a tal fin, en 2005 se puso en marcha un procesoinvolucrando a todos los grupos de interés en torno a losprincipales centros industriales.
2. Mejorar la comprensión de las expectativas de los gruposde interés: se llevan a cabo estudios regulares sobre laspercepciones de estos grupos y su política de responsabilidadsocial y ambiental.
Ello les ha llevado a observar que: • Estos esfuerzos son apreciados: sobre todo la transparencia
de los compromisos y objetivos, la adhesión a los principalesestándares de referencia y la capacidad de tener en cuentalas preocupaciones sobre cuestiones delicadas, tales comoBirmania o Sudán.
• a pesar de todo aún existen críticas sobre temas tales comola presencia en Birmania, la formalización de la políticasocietaria y transparencia financiera.
SRM+ Método El siguiente diagrama muestra como SRM+
es desplegado en un lugar de trabajo
Sitio de referencia Auto-evaluación de los impactos en la comunidad:
Elaboración de planes de acción para las relacionescon los grupos de interés y la comunidad
Definición de objetivos de mejora.
Identificación de grupos de interés y prioridades Encuestas a los grupos de interés por terceros
Elaboración de un ranking de los grupos de interés y sus expectativas
Plan de acciónDefinición de acciones alineadas con las prioridades
de los grupos de interésDesarrollo de mejores prácticas para el diálogo
1 - IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS
Otras empresas categorizan a los grupos de interés de manera global,estableciendo jerarquías en función de:• El grupo• Las expectativas• Las herramientas de diálogo y gestión relativas a cada grupo
Algunos stakeholders creen que el mapa debe ser elaborado teniendo en cuenta sus propiasexpectativas a través de las líneas de acción que deben adoptarse en la gestión responsablede los grupos de interés.
9
El enfoque de WWF
Para WWF las empresas juegan un papel decisivo a la hora de la protección del Medio Ambiente y la reducciónde la huella ecológica, ya que forma parte del núcleo de los grupos de stakeholders con los que interactúan: • Mediante el cambio de sus prácticas o productos,• tratando de influenciar en sus proveedores y cadena de suministro, • sensibilizando a sus empleados y clientes en hábitos sostenibles de vida incluyendo la modificación de sus
patrones de consumo.
Es por ello por lo que WWF ha establecido alianzas estratégicas con aquellos que demuestran un firme deseo, almás alto nivel, de participar en la protección del Medio Ambiente.
Arcelor MittalBasada en una distribución equilibrada de sus grupos de interés en círculos concéntricos, Arcelor Mittal identifica:
• Grupos de stakeholders• Expectativas recíprocas• Las cuestiones relacionadas con cada unos de los grupos de interés • Las herramientas de compromiso y diálogo relativas a cada grupo de stakeholders
DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
Clientes
Comunicación EducaciónFomento de buenasprácticas
EMPRESA
Proveedores
TrazabilidadEtiquetado (FSC, MSC)Reducción del transporte y del consumo de agua
Accionistas o Inversores
Informes o Memorias de sostenibilidad
Empleados
ConcienciaciónMotivación
Prácticas internas
Ahorro de energía,agua y otros
Comunidad local
Reducción de impactosmedioambientalesEducación
10 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
El nivel de compromiso puede ser analizado de acuerdo al desglose de los atributos financieros.
Distribución del ingreso por grupos de interés
A continuación se presenta una forma de identificar cada grupo de interés en relación a todo el proceso completo,
desde la identificación de cuestiones relevantes hasta la manera de analizar los resultados:
Métodos de presentación de las relaciones con los stakeholders
Peligros ocultos
Identificar claramente los grupos de interés y establecer una jerarquía de prioridades basadas en sus expectativasno defiende a la empresa frente a otros problemas que podrían no haber sido identificados.
Por ejemplo: para Total “siguen siendo críticas cuestiones tales como nuestra presencia en Birmania, la formalizaciónde nuestra política y la transparencia financiera".
Además, bajo determinadas legislaciones se requiere que los actores dialoguen con todos los grupos de interés.Esto puede plantear problemas con los recursos (disponibilidad, RRHH, etc.) y las demandas de aquellos que deseanparticipar en este diálogo.
DesarrolloEconómico
Estado y autoridades
públicas Proveedores
Accionistas o Inversores
Empleados Clientes
- inversiones- I+D
Impuestos Compras Dividendos– salarios– contribuciones
sociales
Volúmen denegocios
ONGs
- esponsorización,fondos públicos,
- asesoramiento,formación
Grupo
de interés
Figura
principal
- Cuestiones
planteadas
por los grupos
de interés
- Oportunidades
- Riesgos
Principales
herramientas
de diálogo (tipos
de relaciones)
- Compromiso
realizado
- Objetivo
a alcanzar
- Principios
de acción
Acción implantada
Resultados obtenidos
Estado de avance
DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
Midiendo la efectividad del compromisoEl compromiso con los stakeholders requiere que las empresas especifiquen la naturaleza de sus relaciones ademásde las acciones concretas tomadas para garantizar la realidad de los compromisos.
Entre las iniciativas más significativas, los procesos y herramientas en el compromiso con los grupos de interés másutilizados, y que también pueden servir como soporte para los reportes no financieros, encontramos:
11
Herramientas
GRI: una iniciativa multi-stake-holder que establece un marcocomún para el reporte voluntariode las incidencias económicas,sociales y ambientales de laactividad de las organizaciones
AA 1000: norma establecida en1999 por AccountAbility y revisadaen 2008 – basada en criteriosque permiten una evaluación delas relaciones que la empresaestablece con sus grupos deinterés. La AA1000 está compuesta por3 criterios: - materialidad- conformidad y - credibilidad
Indicador- implantación
4.14 - Relación de grupos de interés que la organización ha incluido 4.15 - Base para la identificación y selección de grupos de interés con los que la organización
se compromete. 4.16 - Enfoques adoptados para la inclusión de los grupos de interés, incluidas la frecuencia
de su participación por tipos y categoría de grupos de interés... 4.17 - Principales preocupaciones y aspectos de interés que hayan surgido a través de la
participación de los grupos de interés y la forma en la que ha respondido la organi-zación a los mismos en la elaboración de la memoria.
SGE 21: Es la primera normaeuropea certificable que establecelos requisitos que debe cumpliruna organización para integraren su estrategia y gestión laResponsabilidad Social.
En el apartado 6.1.7 la SGE 21:2008 establece que las organizaciones deben desarrollar unmodelo documentado de relación con sus grupos de interés. Este modelo incluye, criteriospara identificar y clasificar a los stakeholders, una metodología para detectar sus expecta-tivas y el establecimiento y priorización de planes de acción y comunicación.
Corresponde a las empresas especificar el significado de estos tres criterios: Por ejemplo: cómo se aplican estos principios genéricos en el contexto de su propia actividady compromisos. AA1000 no propone indicadores predefinidos pero sí define directrices para que las empresasy sus grupos de interés puedan co-producir sus indicadores. Esto requiere rendir cuentas, en particular, a través de auditorías y comunicaciones sobreel desempeño ético y social, dando prioridad a la calidad del diálogo y la participación delos grupos de interés. Para los grupos de interés: - Identificar qué es lo importante para los grupos de interés - Aspectos de materialidad (financiación, medios)- Estudiar la manera en la que estas expectativas han sido satisfechas (preguntas y respuestas)
Herramientas específicas
Estudio de las percepciones delos grupos de interés
Paneles (ver Capítulo 2)
A fin de lograr una mejor comprensión de sus expectativas y percepciones, las empresasllevan a cabo encuestas regulares a sus grupos de interés.
Normas de auditoria para la RSE
No es necesario que el auditor participe de reuniones y otros encuentros, pero sí que com-pruebe el sistema global de gestión, y que verifique si existen registros o resultados deposibles reclamaciones, para garantizar la efectividad del proceso de diálogo. Con el conocimiento de las expectativas de los grupos de interés en el sector, el auditor,basándose en otras referencias sectoriales, consultará a la empresa sobre cómo tiene encuenta estas expectativas.A diferencia de las ONGs el auditor no hace juicios morales sobre el modo de actuar de laempresa, únicamente verifica si lo que la empresa afirma es cierto o no.
Reuniones semestrales o anuales para verificar el cumplimiento de los objetivos de diálogoy los compromisos establecidos. Criterios tales como la publicación de las opiniones de los paneles sin modificarlos puedeayudar a garantizar que la empresa tiene en cuenta los asuntos planteados en el panel; o laforma en que la empresa integra esto dentro de su estrategia y cómo lo comunica al respecto.
1 - IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS
Para más información…Norma AA1000: www.accountability21.net GRI: www.globalreporting.org SGE 21: www.sge21.foretica.es
12 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
RECOMENDACIONES
• Dialogar con los grupos de interés puede contribuir a la acción para el progreso continuo.
• El nivel corporativo requiere que esto sea asumido por la dirección local para garantizar la concreta y apropiada
implementación. • Un buen conocimiento de los grupos de interés y el establecimiento de un diálogo permanente con ellos es una
garantía para el desarrollo sostenible de las actividades de la empresa.
CONTEXTOLos paneles se han convertido cada vez más en unaherramienta que manifiesta el compromiso empre-sarial con los grupos de interés con el fin de pasarde una posición defensiva a una estrategia globalque abarca tanto riesgos como oportunidades.
De hecho, debido a su formato, repetición e interacti-vidad, los foros que expresen puntos de vistas diferenteso incluso divergentes pueden facilitar el paso de unarelación de confrontación directa a una relación deconfianza.
DEFINICIONESLa empresa reúne una selección de grupos de interésen un panel, una o varias veces al año, para debatirsobre asuntos de RSE que se han predefinido. El objetivo es examinar aspectos específicos de lapolítica corporativa, acciones o desempeño, y produciruno o más resultados, tales como comentarios orecomendaciones, sobre los que la empresa puede ono establecer compromisos específicos. Esta manera de consultar a representantes de lospúblicos de la empresa o expertos permite recibirasesoramiento, evaluar expectativas y recibir críticasrelacionadas a su estrategia de desarrollo sostenibley/o reportes. A veces, sirven para anticipar posiblesriesgos futuros para su actividad. Existen una serie de paneles que corresponden a lasdiversas expectativas y opciones estratégicas de laspartes. El rol de los paneles puede tomar diferentesformas y dar respuesta a un tema específico (admi-nistración del agua, biodiversidad, etc.) o a todos losasuntos relacionados con la estrategia de RSE de laempresa. Los paneles pueden abrir sus órganos dedecisión a una mayor diversidad.
PANELES de grupos de interés
2
HER
RA
MIE
NTA
S
CONSUMI-DORES
COMUNI-
DADES
LOCALESINVE
R- SORES
PANEL DE STAKEHOLDERS
ONGS
PROVEE-DORES SI
NDI-
CATO
S
COMPAÑÍA
Preparación de paneles ¿Por qué, quién, cómo?
14 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
¿POR QUÉ? ¿Qué interés puede tener una empresa en consultar a sus stakeholders y posteriormente en presentar sus percepcionesa la empresa? Los paneles dedicados al diálogo y aprendizaje arrojan pistas estratégicas que, de ser efectivas, puede contribuir ala toma de decisiones de la empresa. Su formato informal facilita la comunicación, permitiendo que los que vayan a tomar las decisiones y los expertosexternos compartan sus visiones sobre los riesgos sociales y ambientales. De esta manera, los paneles pueden ayudar a resolver problemas que de otro modo no se plantean dentro de laempresa. Los resultados de este debate pueden influir en las decisiones empresariales o contribuir a la co-concepciónde las estrategias y políticas empresariales. La primera reunión de un grupo es una oportunidad para todos: los grupos de interés pueden comprobar si las inten-ciones de la empresa son verdaderas, mientras que la alta dirección puede darse cuenta de que no se trata de unapérdida de tiempo. Teniendo en cuenta que la reputación está en juego en ambos lados, los miembros del grupo aprenden a conocersey a comprender que ellos pueden hablar juntos sin desprestigiarse mutuamente. Para ambos, empresas y gruposde interés, los paneles ofrecen la oportunidad de acelerar la curva de aprendizaje mutuo y fortalecer la capacidadpara comprender e influir sobre la relación entre la estrategia corporativa y las cuestiones sociales.
Por otra parte, los paneles pueden apoyar: • El buen gobierno corporativo: las empresas están confiando cada vez más en los paneles para dar respuesta a
asuntos sociales y ambientales estratégicos en su modelo de negocio. Los paneles son una innovadora forma dediálogo con los grupos de interés, que puede contribuir a reducir la brecha entre el compromiso con los grupos deinterés y el buen gobierno corporativo, al reunir a expertos externos y a la alta dirección en el mismo lugar.
• Reporting y credibilidad: los paneles pueden proporcionar resultados que están más en línea con los destinatariosde los informes, asegurando que éstos cubren cuestiones que realmente son importantes para el lector.
Oportunidades y riesgos en la participación
Op
ort
un
ida
de
sP
os
ible
s r
ies
go
s
Para las empresas
• Reunir las preocupaciones de todos los grupos de interés en un sololugar.
• Intercambiar impresiones entre sus diferentes áreas de influencia.• Expandir y fomentar una cultura de diálogo, incluso internamente. • Ayudar a prevenir las crisis, o a gestionar riesgos reputacionales. • Reducir conflictos con ONGs• Mostrar el compromiso empresarial por un futuro inclusivo
y sostenible. • Seleccionar el participante que representará a cada grupo de interés
(en las relaciones bilaterales normalmente este representante vieneimpuesto, por ejemplo el caso de los representantes sindicales)
• Una mayor exposición a potenciales ataques debido a que sus actividadesestán bajo constante vigilancia; el diálogo nunca es un garantía contralas campañas de algunas ONGs
• Riesgo de que los stakeholders realicen una comunicación colectiva encontra de la empresa que sea más fuerte que las posiciones individuales
• Reunir a expertos puede identificar nuevos temas: riesgo de que losgrupos de interés descubran problemas de los cuales no tenían cono-cimiento previo
• Riesgo de que los puntos de vista de un grupo de interés se vuelvandominantes o incontrolables
• Riesgo de participar siempre con las mismas ONGs (la más cooperativas);el diálogo no será tan enriquecedor como aquel que sea formulado porgrupos de interés con una visión más crítica
• Poner a todos los grupos de interés al mismo nivel a pesar de que nopuedan tener el mismo peso, mientras que los temas deben ser tratadosjerárquicamente.
Para los grupos de interés
• Hacer saber a la empresa sus expectativas y actividades, especialmente al nivel directivo.
• Establecer cauces de diálogo que van más allá de la simplecomunicación, a pesar de, pero también gracias a, la cláusulade confidencialidad que implica este formato.
• Fomentar la conciencia interna y externa en relación a los ries-gos del desarollo sostenible, aumentando la influencia en laestrategia adoptada y en el negocio estratégico.
• Facilitar intercambios entre grupos de interés (por ejemplo cuandoun representante sindical participa en el panel), lo que podríacrear nuevos medios de colaboración entre grupos de interés
• Permitir un mayor interés de la gestión en temas específicos,pudiendo provocar cambios
• La calidad de los participantes no es siempre la misma, lo quepuede desequilibrar el debate
• Un contexto demasiado formalizado puede reducir la espontaneidaden el intercambio; existen posibilidades de intercambios menosformales (por ejemplo, cenas, visitas a sedes o intercambios decorreos electrónicos)
• Reticencias o falta de confianza, especialmente cuando los puntosde vista no se recogen en las memorias de sostenibilidad
• Igualar los niveles de madurez en el discurso puede ser algolento de conseguir
• Falta de medios para desarrollar conocimientos relevantes • Algunos grupos de interés pueden estar infra o supra
representados
DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 15
2 - PANELES DE GRUPOS DE INTERES
¿CÓMO?No existe una aproximación estándar para la definición de un panel. Al prepararlo, la organización busca asegurarque va a funcionar, que va a ser capaz de influir en decisiones estratégicas y contribuir a generar confianza externa. A pesar de que cada panel será adaptado al contexto de la empresa (tamaño, cultura, actividad, etc.), hay una seriede fases comunes y cuestiones para ayudar a que los futuros panelistas se sientan comprometidos:
Etapa 1: DEFINICIÓN DE OBJETIVOS• Determinar el mandato y los propósitos del panel: ser claro acerca de los objetivos de la acción y determinar el
grado de implicación de los grupos de interés en la toma decisiones. • Asegurar en la medida de lo posible que los riesgos y oportunidades estén equilibrados en ambos lados. Relacionarlo
con otros procesos de la empresa, incluyendo otros compromisos con grupos de interés y/o acciones de buengobierno corporativo.
• Asegurar la implicación interna de los directores; establecer compromisos específicos para responder al panel. • Pensar en el presupuesto necesario para llevar a cabo el panel.
Etapa 2: DETERMINAR LAS REGLAS OPERATIVAS (frecuencia de reuniones, elección de temas, etc.):• Definir muy claramente las reglas operativas desde el comienzo. • Especificar el mandato del panel; desarrollar reglas claras a fin de alcanzar los objetivos propuestos. Aquellos
asuntos que requieran un debate deben ser objeto de acuerdo por el panel y necesitan ser revisados a medida quese desarrolla el panel.
• Considerar la posibilidad de utilizar un facilitador externo si fuese relevante y/o necesario y tranquilizar a losmiembros del grupo en relación con el desarrollo de un procedimiento justo.
• Definir las condiciones en las que se va a comunicar las opiniones expresadas por los miembros del panel, espe-cialmente cuando van a ser incluidas en la memoria de sostenibilidad.
Elección de los miembros del panel
A la hora de seleccionar los stakeholders participantes la empresa debe considerar si quiere priorizar la legitimidadde los expertos o la de la representación. No da lo mismo seleccionar una ONG antes que otra para una determinadaárea (por ejemplo el medio ambiente). Cuando se prepara el panel para debatir un tema determinado (agua, biodiversidad, etc.) la elección de expertospuede ser la más indicada (ver buenas prácticas, “Paneles sobre agua” GDF SUEZ)
Etapa 3: SELECCIÓN DE MIEMBROS (¿QUIÉN?)Se deben seleccionar panelistas que puedan reflejar las expectativas de los principales grupos de stakeholders. Esfundamental encontrar entre los miembros del panel una buena selección de experiencia, reputación, disponibilidadde tiempos y buen potencial para influir e impactar en la toma de decisiones corporativas. La elección de los participantes será crucial. Con el propósito de lograr una elección exitosa, teniendo en cuenta la necesidadde que cada empresa lo haga de forma individualizada para su panel, pueden hacerse varias observaciones generales: • Tener en cuenta la especificidad de la empresa: la elección de los participantes se debe basar en los temas específicos
de RSE, con una relación muy estrecha con su negocio (sector), su implantación geográfica, su cultura, etc. • Para asegurar la efectividad, es preferible elegir representantes específicos para cada tema y con los cuales sea fácil
el diálogo. Incluir grupos de interés que por naturaleza sean opuestos al sector en el que opera la compañía puedeser incluso contraproducente. Se debe comprobar la motivación o buena voluntad de los miembros del panel.
Es preciso tener en cuenta que aunque la compañía haya seleccionado a los participantes, sus invitaciones puedenser rechazadas por alguno de los stakeholders, ya sea por razones ideológicas o para preservar su independencia.En este contexto una oposición ideológica es contraproducente.
Es importante identificar las distintas expectativas para poder fomentar la motivación de los miembros del panel:
• Elección de temas a ser cubiertos; garantía de su calidad. • Nivel relevante de participantes: incluye la disponibilidad de los representantes con mayor poder decisorio, a fin
de garantizarse una influencia real (expertos y directores ejecutivos, si no un nivel más alto)• La integración y el seguimiento del trabajo realizado en los paneles es muy importante para evitar desmotivar a
sus miembros.
Incorporar grupos de interés internos?
Es necesario hacer la reflexión sobre si los grupos de interés internos deberían estar representados en los paneles(por ejemplo los empleados, ya que ellos ya tienen sus propios cuerpos representativos).
Etapa 4: SEGUIMIENTO DEL PANEL• Ayudar a los panelistas a entender la estrategia y operaciones de la empresa a través de documentos escritos,
organización de reuniones y vistas a la compañía, o incluso facilitándoles un entrenamiento formal. • Generar confianza a partir del intercambio de información, reuniones informales o formales y considerar de
manera apropiada la función del panel en cuanto a la comunicación externa. • Asegurar el seguimiento de los compromisos e informar a los miembros constantemente de los progresos realizados
y las modificaciones introducidas.• Elaborar las actas de las reuniones con la debida atención a cualquier necesidad de anonimato.
Etapa 5: MEDICIÓN DE IMPACTO • Evaluar el panel y sus progresos de forma periódica y proponer los cambios necesarios. • Establecer el marco temporal de los compromisos alcanzados.• Incluir en el proceso de seguimiento los medios para que los participantes expresen sus opiniones sobre la utilidad
de continuar o no, sobre la base de lo que ha funcionado y en los resultados que se han obtenido. En la prácticageneral se requiere un equilibrio aceptable entre corto y medio plazo para garantizar que el proceso no es tan lentocomo para perder continuidad (Frecuencia: una o dos veces al año).
Peligros ocultos
• La necesidad de dedicar recursos humanos plantea la cuestión de los recursos financieros.
• El tamaño del panel puede variar de acuerdo a las expectativas o necesidades. Si el panel es demasiado grande,algunas expectativas pueden diluirse en favor de cuestiones menos cruciales.
Hay una diversidad de enfoques en función de las necesidades: • A nivel global
16 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
Los paneles AREVA Y GDF SUEZ (con la colaboración del Comité 21)Estos paneles manifiestan una opinión crítica sobre el enfoque de la empresa, así como establecen recomendacionesrelativas a la estrategia de sostenibilidad, la gestión y la comunicación.
Durante la primera sesión, cada panelista recibió una nota informativa detallada sobre las operaciones y problemasde AREVA y a lo largo de la sesión se plantearon preguntas y expectativas. AREVA publicó las respuestas por escritoantes de la segunda sesión, 6 meses más tarde (a principios de 2005). Tras este diálogo, AREVA estableció unaserie de compromisos que publicó en su Informe de actividades y Desarrollo Sostenible correspondiente al 2005.
FACILITACIÓN: Comité 21 (una asociación francesa compuesta por empresas, públicas y privadas, autoridadeslocales y ONGs, cuya misión es el intercambio sobre cuestiones de sostenibilidad) recomienda y recluta panelistas,establece las normas, modera las reuniones, redacta las actas y asegura que todas las cuestiones sean analizadas.El resumen oficial para cada reunión es redactado por el Comité 21 y puesto a su disposición en Internet.
Transparencia Sería cuestionable que una ONG pida dinero a sus donantes para financiar personas que trabajan a tiempo completoen cuestiones de RSE en nombre de una empresa importante. Esto plantea la cuestión de la financiación. Latransparencia recomienda un enfoque pragmático, buscando cubrir los gastos y el sueldo de la persona designadapara participar en los paneles.
• A nivel local y regional – pueden celebrarse varias reuniones en respuesta a las diferencias
regionales:
Suez Environnement tiene una reunión en París y otra en Nueva York; Areva tiene 3 reuniones en Asia, Europa y
América
- Panel local
• En temas específicos:
- Consulta sobre el etiquetado de los productos financieros (CNCE) - "Grupo Consultivo sobre la diversidad biológica" (Lafarge en 2006) - Agua- y cualquier otra actividad corporativa
• En el ámbito sectorial - esta práctica sigue siendo difícil de aplicar en función de los sectores y su grado de
confidencialidad
La lógica del diálogo: Algunas empresas han establecido un Comité Científico, ya sea en el Comité de Desarrollo Sostenible (SD) o, prefe-rentemente como un órgano independiente, compuesto de expertos o de grupos de interés (personas cualificadas,ONGs...) responsable de proporcionar una visión externa crítica sobre las políticas de desarrollo sostenible delcomité de la empresa.
DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 17
2 - PANELES DE GRUPOS DE INTERES
Vodafone - panel de líder de opinión local (Albania) desde 2005 Como muchos de sus stakeholders más relevantes tienen un ámbito local, en mayo de 2005 Vodafone Albaniaestableció un panel de lideres de opinión locales para crear y fortalecer sus relaciones, para generar confianza ypara crear "puentes de comunicación con los principales grupos de stakeholders" utilizando como enlace distintosexpertos y líderes de opinión con una visión relevante sobre la materia.
Este panel es una oportunidad para que Vodafone informe a expertos y líderes de opinión acerca de sus actividadesy programas, así como para conocer sus puntos de vista y ser capaz de entender cómo las acciones que Vodafonedesarrolla en Albania son percibidas por quienes están fuera de la empresa.
Vodafone tiene como objetivo que este panel sea una plataforma para proseguir el diálogo que impulsa el cambioen la cultura empresarial de Albania.
SUEZ environment :El “Foresight Advisory Council” es una comisión compuesta de 24 expertos externos de 14 países, procedentesprincipalmente del ámbito académico, pero también representantes de ONGs, empresas y autoridades políticas. Tiene la función de ayudar a SUEZ Environnement a analizar las expectativas de la empresa en los ámbitos delagua y la limpieza. En particular en 2006 contribuyeron al desarrollo del plan de acción para el desarrollo sosteniblede SUEZ Environnement.
EDFEl Panel de Desarrollo Sostenible del Grupo EDF controla cómo EDF cumple sus compromisos relativos al desarrollosostenible. Tiene por lo tanto un papel consultivo en RSE y cuestiones estratégicas, en la presentación de informesy en la gestión de las relaciones con los grupos de interés. Todas sus recomendaciones se publican en la web corpora-tiva, y cada año la opinión del panel sobre la política de desarrollo sostenible del Grupo EDF aparece íntegramentepublicada en el informe de sostenibilidad del grupo.
18 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
Medición de la eficacia de la participación Con el fin de garantizar la influencia del panel sobre las decisiones estratégicas corporativas y los métodos de gestión,se deben introducir herramientas de medición y seguimiento de resultados. La organización de los paneles requiere la producción de actas o resúmenes de las reuniones. Cuando los paneles son promovidos públicamente por las empresas, sus miembros querrán asegurarse de que susopiniones no son malinterpretadas o presentadas de manera parcial (generación de confianza).
Medición de los compromisos frente a los objetivos asignados al panelA falta de un marco específico de referencia que permita tangibilizar la RSE, la empresa determina sus propios criteriosy exige que estos sean verificados. Para ello puede utilizar una serie de herramientas de gestión de los grupos deinterés (véase el capítulo 1 de esta guía) Es recomendable que el diálogo a finales de la primera etapa, basado en el establecimiento de compromisos concretospara ambas partes, puede ser demostrado a través de una acción concreta de la empresa a corto o medio plazo. Deeste modo la empresa acuerda continuar el proceso en el tiempo y responde por sus decisiones en relación a loscompromisos y a la integración operativa de los mismos.
Objetivos
Medición
Debate público
o privado
Definición de asuntos estratégicos
Seguimiento regular con los grupos deinterés sobre la atención a estos objetivos
Confidencialidad
Expresión de la opinión pública sobre estrategia empresarial.
Publicación de la opinión en el contexto de la memoria de sostenibilidad
Público
Aeropuerto de París (ADP)“Aéroports de Paris” pidió a un panel de stakeholders evaluar la calidad de su memoria de sostenibilidad. Alparticipar en este ejercicio la empresa somete a un juicio externo, además de aquel que realizan los asesoresde calificación no financiera, su estrategia de sostenibilidad. Temas principales de este panel: • La relevancia de las políticas y acciones presentadas • Involucrar a los grupos de interés, a través de su identificación y especial atención a sus expectativas en la
cobertura de los temas tratados • Integración de los resultados a largo plazo en la visión global (tanto en espacio y tiempo) o “contexto de sos-
tenibilidad”, y la exhaustividad de un análisis fundamentado de los resultados (es decir, de las fortalezas ydebilidades).
DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 19
2 - PANELES DE GRUPOS DE INTERES
Para más información.Critical Friends – AccountAbility and Utopies - http://www.stakeholderpanels.net/StakeholderPanels_report.pdf Marzo 2007
RECOMENDACIONES
• Planificar claramente y definir el perfil del grupo: ¿cuáles son los objetivos, las reglas del juego, las cuestiones
fundamentales a tratar, y quién puede satisfacerlas?
• Proporcionar reglas predefinidas cuando se seleccionan los miembros. Tomar en cuenta aquellos grupos de
interés que ya son conocidos por la organización y/o ya han colaborado con la organización.
• Crear un clima de confianza fomentando el diálogo.
• Proporcionar información concreta al panel: realizar la revisión comparando las expectativas del panel con las
de la empresa y decidir si vale la pena continuar.
• Al realizar la misma operación con los grupos de interés locales, proporcionar a los equipos el mapa de los grupos
de interés a fin de facilitar las entrevistas con ellos.
• Promover la formación a los grupos de interés para fomentar el diálogo en un mismo plano de competencia.
• Sensibilizar e integrar estos temas en otros equipos internos.
• Es importante saber cómo articular los paneles con el resto de herramientas para el diálogo con los stakeholders
(identificación, diálogo social, asociaciones estratégicas de ONG, etc.)
Después de varios años y de acuerdo a nuestra experiencia general, la tendencia parece inclinarse hacia paneles
enfocados en cuestiones específicas.
CONSUMI-DORES
COMUNI-
DADES
LOCALESINVE
R- SORES
PANEL DE STAKEHOLDERS
ONGS
PROVEE-DORES SI
NDI-
CATO
S
COMPAÑÍA
CONTEXTOEn las últimas décadas se han producido cambiossustanciales tanto en empresas como en ONGs. LasONGs están más organizadas, profesionalizadas ymuchas abarcan un ámbito internacional. Tambiénha habido un espectacular aumento de su número,desde 20.000 en 1985 a más de 50.000 en 2005, de lasque más de una décima parte son internacionales.Durante el mismo período, sus competencias yámbito de influencia se han ampliado considerable-mente. En este sentido, las ONGs son cada vez másflexibles, y están más interesadas en la búsqueda desoluciones desde el mundo de los negocios. Al mismo tiempo, las empresas han tenido queafrontar el hecho de que las limitaciones productivasy de distribución de materiales, bienes y servicios sehan ampliado y globalizado. Estos dos factores hanaumentado el número de desafíos económicos,sociales y ambientales. Como resultado de ello las empresas han comenzadoa percibir las oportunidades de colaborar con el tercersector en el desarrollo de un mejor entorno de trabajoen el cual actuar, ganar en credibilidad y mejorar sureputación. A lo largo de los años cada uno de estosdos mundos ha ganado en poder, así como en expe-riencia y sentido de la responsabilidad.
DEFINICIONES Si bien las empresas y las ONGs han conservado susfunciones por separado - una situación que regular-mente genera conflictos en muchas áreas - han des-arrollado también las áreas comunes de diálogo,permitiendo que de manera conjunta puedan encon-trar respuestas creativas a nuevos retos. Así puesestá surgiendo una verdadera asociación estraté-gica entre las empresas y las ONGs. El término "asociación estratégica" significa que setoman acciones conjuntas, donde los objetivos com-partidos de uno u otro pueden ser alcanzados, peroen el que cada una de las partes conserva su propiaidentidad, valores e independencia. Estas alianzasestratégicas constituyen ahora una verdaderaalianza entre las organizaciones. Los intereses fun-damentales de ambas partes están íntimamenterelacionados, e incluyen intercambios de informacióny experiencias, esfuerzos conjuntos en la mismadirección, y la construcción de relaciones duraderas.
Diálogo con
ONGs3
CO
MP
RO
MIS
OS
CO
N G
RU
PO
S D
E IN
TER
ÉS
LE RECOMENDARÍAMOSESTABLECER UNA SERIE DE MEDIDAS A MEDIO
PLAZO CON REUNIONES DE CONSULTA Y REVISIONES
PERIODICAS.
VALE DEACUERDO,
LO ÚNICO ESQUE LANZAMOSEL PRODUCTO
MAÑANA…
DIÁLOGO con ONGs ¿Por qué? ¿Quién? ¿Cómo?
22 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
¿POR QUE? Temas típicos : Tradicionalmente las ONGs han abarcado los campos de la protección del medio ambiente, ayuda al desarrollo,salud y educación, derechos humanos, lucha contra la pobreza y la corrupción, protección de los consumidores,estrategias de la cadena de suministro, y así sucesivamente. Su ámbito de influencia es tan amplio que es posibleconstruir una alianza en cualquier tema relacionado con la RSE: Una profunda investigación sobre la relación entre las empresas y los grupos de interés ha llevado a la conclusiónde que las prácticas son de varios tipos y se dividen en varios grados de relación:
Fuente: ORSE.
Propósito de la
empresa
Lucha contra lacorrupción
Compras, suministros
Contribución de la ONG
Ayuda en la definición de la política Ayuda en la definición de indicadores de gestión y supervisión Sensibilización y formación
Ayuda en la elaboración de un código deconducta referido a los convenios de la OIT Monitoreo de implantación de estándaresAyuda en la elaboración de indicadores de progreso Formación y sensibilización a empleadosPosibilidad de verificación independiente
Contribución de la empresa
Aportación de recursos humanos, recursos técnicos y financieros
Gestión Regional
Apoyo con experiencia en el entorno local Conocimiento de la población local Sensibilización de empleadosEstablecimiento / profesionalización de estructuras locales de gobierno
Aportación de recursos humanos, recursos técnicos y financieros Participación en la concepción y desarrollo de proyectos Apoyo para la creación de empresas y crédito
Medio ambiente
Experiencia sobre cuestiones de clima, reducciónde gases de efecto invernadero, gestión de recursos naturales, calidad del agua o reciclado Rehabilitación de un lugar previo al cierre delmismo
Aportación de recursos humanos, recursos técnicos y financieros Aporte de expertise a la hora de elaborar productos innovadores (sobre todo en el campode las energías renovables)
Aportación de recursos humanos, recursos técnicos y financieros
Salud (SIDA,Malaria)
Ayuda en la elaboración de una política para controlar el SIDA. Asistencia en la aplicación de la política Sensibilización y formación de empleados
Aportación de recursos humanos, recursos técnicos y financierosExperiencia y asesoramiento en la gestión
WWF ¿Que interés tienen en colaborar WWF y las empresas?
El objetivo es lograr que las empresas evolucionen en relación con sus prácticas y productos, para presionarlasy comienzen a tener en cuenta métodos de producción con menor impacto sobre la naturaleza y estudien eldesarrollo de productos más respetuosos con el medio ambiente. WWF actúa como un estímulo permanentepara la empresa y, a través de sus demandas, pone en cuestión prácticas bien establecidas y arraigadas, instandoa las empresas a evaluar sus procesos y fomentar la búsqueda de otros con menor impacto negativo.
DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 23
3 - DIÁLOGO CON ONGS
Oportunidades y riesgos de la colaboración
¿QUIÉN?Selección de los criterios de la empresaLa elección de socios es muy delicada y puede generar dudas cuando los asuntos son importantes. La empresa deberá ajustar sus opciones basándose en los siguientes criterios: - Competencia específica: es necesario que el expertise de la ONG esté relacionado con los temas que se van a
tratar- La estrategia de la ONG con respecto a la empresa (apertura al diálogo o asociación o no)- El establecimiento geográfico de la ONG, dependiendo de si las necesidades son locales o globales- La legitimidad y credibilidad de la ONG. La transparencia financiera y de gobierno de las ONGs es cada vez un
mayor objeto de discusión dentro de las empresas.
Criterios de selección de ONG: Las condiciones para que las ONG participen en alianzas con empresas suelen adoptar la forma de:
• Directrices o principios
Para las empresas
• Comunicar su disposición a involucrarse en prácticas socialmente responsables y / o medioambientales
• Mejorar la gestión y comunicación internaentre las distintas áreas de la empresa.
• Beneficiarse de los conocimientos de lasONGs sobre cuestiones relativas al desarrollosostenible y la manera de abordarlo.
• Mejorar su imagen dentro y fuera de laempresa
• Ser capaz de abrirse a la sociedad civil • Gestionar riesgos reputacionales • Convertirse en un actor relevante para la
comunidad y la sociedad civil como resultadodel entendimiento especial de las ONGs
• Generar innovación • Facilitar el desarrollo de la comunidad
• Exponerse a posibles ataques debido a quesus actividades están bajo supervisiónconstante - Una asociación no es de ningunamanera una especie de seguro contra lascampañas de las ONG
• Ser víctima de fugas de información • Perder el tiempo y el dinero si la asociación
no tiene éxito.
• Ser capaz de trasladar sus ideas • Fomentar que las empresas adopten una estrategia de desarrollo
sostenible en lugar de afrontar las crisis de manera puntual.• Animar a las empresas a mejorar su forma de actuar en contextos
sociales, societales y / o medio ambientales. • Participar en la elaboración de estrategias corporativas así como
en su seguimiento. • Desarrollar relaciones con otras empresas. • Diversificar y reunir recursos financieros, recursos humanos y
técnicos y las habilidades para llevar a cabo un proyecto específico. • Obtener más visibilidad y por lo tanto, más personas involucradas
en la causa defendida por la ONG • Mayor entendimiento sobre cómo funciona una empresa y qué
desafíos afronta • Generar innovación • Beneficiarse de una asociación distinta a la del público • Aumentar su credibilidad desarrollando un debate basado en ideas
en lugar de defender una postura de manera hostil
• Poner su reputación en juego si se involucra con una empresa queresulte incapaz de cumplir las expectativas iniciales
• Comprometer sus principios y sus intenciones originales en el nombre de la colaboración con la empresa y, por ende, perder su independencia y su credibilidad, especialmente cuando la financiación es muy importante
• Ser utilizada por una empresa sin escrúpulos que la ve como unamanera de desestabilizar a uno de sus competidores
• Dar lugar a diferencias de opinión dentro de la ONG • Sustituir a los consultores o los representantes de los trabajadores
en algunos temas (discriminación, respeto de los derechos humanos en el lugar de trabajo ...)
Para las ONGs
WWF - FIDHPara WWF, existen tres compromisos principales que son obligatorios a la hora de comprometerse con lasempresas: Respeto mutuo, transparencia y el derecho a crítica.FIDH requiere que la empresa formalice su compromiso global y que lo someta a mecanismos independientesde control, promovidos localmente (sindicatos, ONGs independientes).
Op
ort
un
ida
de
sP
os
ible
s r
ies
go
s
24 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
• Criterios de exclusion
• Políticas específicas
¿COMO? Dialogar con las ONGs puede hacerse de diferentes formas y llevar a cabo una verdadera construcción conjunta decompromisos:
CARECARE ha elaborado una serie de directrices que regulan su relación con las empresas. En ellos se definencriterios de exclusión: por ejemplo para sectores como el armamentístico.
AMNISTIA INTERNACIONALAI considera que a la hora de esta-blecer un acuerdo con una empresael enfrentamiento puede ser unpaso positivo que refuerce la aso-ciación. AI afirma que la asociación con unaempresa es la expresión máxima deldiálogo con empresas. Ésta puedevenir como resultado del diálogo,pero, en otros casos, puede tenersu origen en el enfrentamiento, si elcontacto inicial de la ONG noencuentra una fuente de diálogo enel lado de la empresa.
WWFWWF elige trabajar con una única empresa por sector, primero porque la ONG no está equipada para trabajarcon un gran número empresas, y segundo porque al hacer una empresa en el sector avance, especialmentecuando se trata de un líder, WWF hace evolucionar el sector en su conjunto. De esta manera fortalece el mensajede que una sociedad puede generar innovación en una empresa, dándole la ventaja sobre sus competidores.
WWFWWF establece asociaciones bajo diferentes formas, distinguiéndose:
- alianzas estratégicas- compartir asociaciones - Esponsorización a empresas / filantropía
HACIA LACOLABORACIÓN DIÁLOGO
REUNIONESTÉCNICAS
DENUNCIA
25
Siete pasos para establecer una alianza con éxitoEste esquema tiene por objetivo examinar cada uno de los pasos necesarios para establecer unaalianza ONG-empresa de manera exitosa. Se han definido siete pasos diferentes. El seguimiento de estos pasospermitirá a la empresa y a la ONG entender e invertir adecuadamente en el proceso de asociación y por tanto,asegurar el éxito y la viabilidad a largo plazo del proyecto. Los siete pasos identificados en el marco de la implementación de una alianza estratégica ONG-empresa se ilustrana continuación:
Paso 1 - Identificar los temas e iniciar un autodiagnóstico
El primer paso muestra la importancia de realizar un diagnóstico previo de las necesidades y expectativas de cada uno.
Paso 2 - Iniciar un diálogo sincero y fomentar un intercambio fluido
Este paso se refiere a la comunicación entre la ONG y la empresa. Es un paso muy importante porque tiene quehaber diálogo y comunicación entre las dos partes a lo largo de todo el proceso de gestión de la alianza.
Paso 3 - Identificar y seccionar el socio ideal
El tercer paso se refiere a las herramientas que las ONGs y las empresas utilizan para la identificación y seleccióndel socio.
Paso 4 - Comprometerse con el socio y formalizar la alianza
Formalización clara y precisa de la asociación y un fuerte compromiso de sociedad son dos elementos vitales parael éxito de la cooperación entre la ONG y la empresa.
Paso 5 - Definición del contenido de la alianza
El quinto paso insiste en una precisa definición de los contenidos de la alianza, es decir, una descripción detalladade todos los puntos que deben ser discutidos, y que deben parecer en el contrato de asociación.
Paso 6 - Desarrollo de la alianza
Para asegurar que la alianza es efectiva, es vital que todos los pasos siguientes sean llevados a cabo y que los mediosnecesarios sean movilizados: involucramiento de los grupos de interés y aseguramiento de su apoyo, movilizaciónde recursos, ejecución del proyecto, comunicación interna y externa.
Paso 7 - Evaluación de la alianza y sus resultados
La cuestión aquí es centrarse en la evaluación de la alianza para obtener resultados concretos y decidir si la alianzadebe ser renovada, modificada o finalizada.
DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
3 - DIÁLOGO CON ONGS
4Comprometerse con el socio y formalizar
la alianza
3Identificar y seccionar
el socio ideal
2Iniciar un diálogo
sincero y fomentar unintercambio fluido
1Identificar los temas
e iniciar un autodiagnóstico
7Evaluación de la alianza
y sus resultados
6Desarrollo de la alianza
5Definición del contenido
de la alianza
ESTABLECER CONÉXITO UNA ALIANZA
ONG – EMPRESA
26 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
RECOMENDACIONES
Ocho claves para el éxito de una alianza estratégica ONG/empresa
• Tomarse tiempo para conocerse unos a otros.
• Basar la alianza en una asociación franca, clara y precisa, en la que se establezcan tiempos determinados
para alcanzar acuerdos. • Involucrar a los más altos directivos en ambos lados.
• Asegurar el apoyo de todos los involucrados, incluyendo empleados y sus representantes así como también
otros grupos de interés externos (comunidad, clientes)
• Definir claramente los recursos financieros y humanos involucrados en la alianza.
• Gestionar apropiadamente las comunicaciones internas – el acuerdo de alianza debe ser conocidos por todos
y comunicado en las distintas áreas de la empresa
• Mantenerse vigilante a lo largo de todo el proceso
• Establecer un sistema de vigilancia con un seguimiento de los resultados
Midiendo la eficacia del compromiso• El proyecto puede ser evaluado por etapas (evaluaciones intermedias) o, si se considera apropiado, únicamente
una vez acabada la fase final (evaluación conjunta del proyecto piloto). En este último caso, se deben establecerlos instrumentos de evaluación (informe de la ONG, o un estudio encomendado a una agencia especializada). Paracomenzar con esto, la evaluación debe ser realizada de manera independiente por cada uno de los socios, y luegoes recomendable realizar una evaluación conjunta.
• Un asunto importante es la posibilidad de desarrollar indicadores de desempeño para asegurar la calidad, no sólode la relación en sí misma, sino también de los resultados alcanzados. De hecho, la evaluación de la alianza y lade los resultados son dos aspectos totalmente diferentes. Una alianza puede funcionar muy bien, pero sin embargono producir los resultados esperados.
• En términos generales, los socios deben medir o por lo menos evaluar tres factores: - Los impactos del proyecto en la sociedad en general, y del grupo objetivo en particular. - El valor de la alianza para cada una de las organizaciones involucradas. - Los verdaderos costes y beneficios del enfoque de la alianza.
Para obtener más información. Guías prácticas:
• 2006 – Strategic NGO Partnerships Guide - ORSE El objetivo de esta guía es dar respuesta a las preguntas de las empresas ylas ONGs dispuestas a establecer una alianza estratégica y acompañarlosen este proceso. La guía se compone de dos capítulos: El primer capítulopresenta una orientación general sobre las alianzas estratégicas entreONGs-empresas, la evolución de las conexiones entre las ONGs y lasempresas, así como el punto de crear una asociación. El segundo capítulo propone un "método típico", incluyendo7 etapas que son necesarias seguir con el fin de crear, gestionar y evaluar una alianza estratégica entre una ONGy una empresa. http://www.orse.org/site2/maj/phototheque/photos/docs_an/practical_guide_1.pdf
• 2004 – Strategic PartnershipNGO/Enterprises, Governmental Mission Report (Alianza estratégica ONG-empresas,Informe de la Misión Gubernamental)- ORSE, CSR Europe
• 2005 – NGOs and enterprises in Belgium. Practical guide for a fruitful collaboration (ONGs y empresas en Bélgica.Guía práctica para una fructífera colaboración - Empresas y Sociedad de Bélgica) - Brigitte Hudlot
Referencias de ONGs:
Business – NGO Interaction (BNI) Este sitio ofrece una herramienta útil y fácil de usar, para optimizar las actividades de colaboración entre el sectorempresarial y el de las ONGs. La herramienta BNI proporciona una visión clara de las expectativas mutuas y lasexperiencias de las ONGs y empresas comerciales. Enlace: http://www.bni-instrument.org/eng_home.php
27
3 - DIÁLOGO CON ONGS
> Buenas Prácticas - Diálogo con ONGs
CASINO Y AMNISTÍA INTERNACIONAL - Participar en las iniciativasinternacionales para fomentar el respeto de los derechos humanos
Casino ha forjado una estrecha colaboración con Amnistía Internacional en los últimos cinco años, lo que haotorgado a Casino el beneficio de la experiencia en materia de derechos humanos y ética. En 2007, su colaboración se centró en la participación de Casino en la iniciativa Empresas por los DerechosHumanos (Companies for Human Rights) y en la finalización del proyecto de Kimberley, que proporciona a losclientes de Casino una garantía de que los diamantes vendidos en sus tiendas no son originarios de una zonade conflicto.
“Companies for Human Rights In March 2007” ” (Empresas por los Derechos Humanos - marzo de 2007)(EDH)
Casino unió sus fuerzas con otras siete empresas francesas o de habla francesa1
Su objetivo es contribuir a la aplicación de la Declaración Universal de los Derechos Humanos a través de lossiguientes medios: • Comparar prácticas y ponerlas en común; • Desarrollar soluciones para la mejora de prácticas conjuntamente en cooperación con los principales
interesados; • Participar en el debate tanto en Francia como en el resto del mundo sobre la manera de incorporar los
derechos humanos en los sistemas de gestión; • Contribuir a los esfuerzos para promover los derechos humanos. EDH modela sus actividades en línea con
la labor llevada a cabo desde 2003 por la Iniciativa de Empresas líderes en Derechos Humanos (BLIHR), yse esfuerza por mejorar este trabajo, promocionando las contribuciones de los países de habla francesa.
(1) AREVA, BNP Paribas, EDF, Gaz de France, Sanofi-Aventis, STMicroelectronics y GDF SUEZ
HEWLETT PACKARD Y 35 ONGS - Construcción de Habilidades
y competencias para brindar apoyo a los jóvenes emprendedores:
El desempleo de los graduados en Europa es significativamente mayor (18%) que la tasa media europea quealcanza el 7,7% del total de la población. Por lo tanto, HP lanzó en mayo de 2007 un programa de "Formacióndel espíritu empresarial a través de Posgrado de IT" (GET-IT) programa en el que HP y sus socios del Institutode Aceleración de Microempresa (MEA-I) colaboran con 35 ONGs locales en 18 países de Europa, OrienteMedio y África (EMEA). El programa proporciona los equipos de IT a estas organizaciones, así como cursos deorientación profesional para sus formadores. Este servicio les permitirá ofrecer cursos interactivos sobre labase de un programa de estudios específicamente diseñado para mejorar las competencias empresariales deIT de los jóvenes desempleados que abandonan la escuela y los graduados.
DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
28
LAFARGE Y CARE - SIDA Lafarge y CARE han sido socios desde 2002. Esta alianza se centra en la cuestión del VIH / SIDA en áreas del Áfricasubsahariana en las que Lafarge tiene centros productivos (6000 empleados y sus familias). La asociación comenzóen el momento de las primeras instalaciones del Grupo en África. http://www.carefrance.org/?page=partenaire&id=65
ASOCIACIONES WWF - Acompañando el consumo / productos
Algunos ejemplos:
Castorama, seleccionó 1000 productos ecológicos y los colocó en un lineal preferente en una tienda que iba aservir como piloto. En los catálogos se incluyó información sobre consumo responsable y se repartieron guíaspara fomentar el consumo de este tipo de productos.
Una asociación con Carrefour puso fin a la distribución gratuita de bolsas de plástico en las cajas. Se fomentó eluso de bolsas reutilizables a través de diversas acciones en tiendas y mediante carteles y formación a empleados delos propios supermercados. Un caso semejante sucedió con los muebles de jardín, donde otra asociación de este tipollevó a la retirada de los productos de teca - una madera escasa, a menudo explotada en condiciones sociales cues-tionables - y su sustitución por madera certificada por FSC (Forest Stewardship Council).
En el marco de su asociación, Canon estableció un sistema para la recuperación y el reciclaje de los cartuchospara los clientes B2B.
GDF SUEZ y WWF desarrollaron una Guía para el ciudadano sobre el comportamiento ecológico.
Caisse d’Epargne desarrolló una gama de productos de ahorro ISR a los que la asociación con WWF ha prestadouna mayor credibilidad.
La asociación con Orange se basa en acciones concretas, con resultados medibles, tales como la evaluación deldesempeño ambiental de los productos comercializados por Orange, el reciclaje, el diseño ecológico de sus tiendasy productos, formación sobre "gestos verdes" dirigida a los consumidores y empleados y la reducción del consumode papel.
Para Tetra Pak, la asociación derivó en un análisis de ciclo de vida de producto, que reveló que los brick son másbeneficiosos desde un punto de vista medioambiental que el vidrio - incluso si el vidrio es reciclable, el coste de laenergía necesaria para reciclar el vidrio es mayor que la necesaria para los bricks.
LAFARGE Y WWF - Presentación de informes
• Estos dos socios han establecido ocho indicadores de rendimiento, cuyos controles y resultados se publican anualmente(se realizan auditorías ambientales de los centros de producción, planes de rehabilitación para las canteras, lasemisiones de gases invernadero, el agua y el consumo de energía, materias primas, etc.)
• El 71% de las 800 canteras de Lafarge tienen un plan de rehabilitación que permite la restauración de la biodiversidaduna vez finalizada la actividad.
• Se han logrado importantes avances en la reducción de las emisiones de CO2 (12,7% de reducción en las emisionesde CO2 / t de cemento)
• La sustitución de las materias primas utilizadas en la producción de cemento (10% en 2005) y yeso (50,6% para lospaneles de yeso) - Los dos socios han desempeñado un papel pionero que ha animado el resto de la industria a seguir su ejemplo.
Buenas Prácticas - Diálogo con ONGs
DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
DEFINICIONES• La teoría: tanto compra sostenible como consumo
responsable hacen referencia a aquellas estrate-gias de compra de bienes o servicios en las que setienen en cuenta diversos aspectos económicos,sociales y medioambientales en la cadena desuministro.
• La práctica: el desarrollo sostenible y la RSE seintegran en el área de compras siguiendo dosenfoques complementarios: - Un enfoque basado en los productos con el objetivo
de verificar la utilidad de la compra en la que seseleccionan los productos ciertos requisitosmedioambientales y sociales.
- Un enfoque basado en el proveedor / subcontratistacon el objetivo de ir más allá de la selección yevaluación basada únicamente en el desempeñoeconómico, e integrar en la selección el cumplimientode requisitos sociales y medioambientales.
De esta manera la empresa fomenta que sus provee-dores adopten unos valores comunes y les invita aque inicien un proceso de mejora continua.Este proceso puede llevarse a cabo como parte deun enfoque de compras global, o a través de objetivosespecíficos priorizando por medio de análisis deriesgo en el producto, mercado o país.
4
CO
MP
RO
MIS
OS
CO
N G
RU
PO
S D
E IN
TER
ÉS
CONTEXTOGracias al aumento de la externalización y la sub-contratación la actividad de compra, que en pro-medio representa el 60% del volumen de negociosde las empresas en Europa, se ha convertido unaactividad esencial para la competitividad, tanto através de la capacidad de optimización de costes(economías de escala y la reducción de coste totalde adquisición), como por su contribución a lainnovación y la gestión del riesgo (la sostenibilidady la seguridad de la cadena de suministro, imagencorporativa, etc.)En los últimos años, la cadena de suministro se haconvertido en una de las áreas más expuesta a lavigilancia de los grupos de interés, sobre todo enla manera en la que se conciben los productos yservicios, y los impactos sociales y medioambien-tales de su actividad. Como el principal nexo entre la empresa y suentorno, el área de compras juega un papel centralen la integración de prácticas de desarrollo sostenibley RSE dentro y fuera de la organización. Las com-pañías, desde el área de compras, deben gestionarlas demandas cada vez más numerosas de los gruposde interés que con frecuencia son contradictorias entresi (clientes, empleados, proveedores, sindicatos,accionistas, prescriptotes, la sociedad civil...) ytratar de encontrar la manera de llegar a equili-brio satisfactorio.
Diálogo con
PROVEEDORES ¿SE COMPROMETE A RESPETAR NUESTROSESTÁNDARES SOCIALES Y AMBIENTALES?DÍGAME.
NIVELADOR
DE RSE
DIÁLOGO con proveedores¿Por qué? ¿Quién? ¿Cómo?
30 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
¿POR QUÉ? Cada vez un mayor número de empresas están apostando por estrategias de compra sostenible y por fomentar laintegración del desarrollo sostenible en sus relaciones con los proveedores y subcontratistas debido al crecientenúmero de limitaciones y oportunidades externas con las que se encuentran.
Mayor responsabilidad y mayores riesgos • Hoy en día las empresas se perciben como parte de un ecosistema, más que como entidades económicas aisladas.
En su rol de compradores, las empresas tienen la responsabilidad de intentar mejorar las relaciones con sussocios económicos, así como su desarrollo futuro.
• Una mayor tendencia hacia la deslocalización, el outsourcing y las relaciones económicas con países en vías dedesarrollo conlleva una mayor exposición a riesgos ambientales, sociales (diálogo social, condiciones de trabajo),salud y seguridad y relativos a derechos humanos (trabajo infantil, trabajo forzoso). Estos riesgos tienen un impactodirecto en el área de compras, ya que es esta área la que debe hacerse responsable de identificar y controlar losriesgos potenciales a los que se enfrenta la empresa en sus relaciones con la cadena de suministro. - Cabe señalar que empresas como Ikea y Chiquita, dando respuesta a una campaña de denuncia pública por el
incumplimiento de convenios de la OIT en sus proveedores, firmaron una serie de acuerdos marco con las fede-raciones sindicales internacionales por las que se integran en estos acuerdos las relaciones con proveedores.
• Este conjunto de riesgos, favorecidos por la globalización y por la amplia cobertura mediática, ha dado lugar a un conjuntoglobal de riesgos que han venido a denominarse "riesgo de reputación". Cualquier incumplimiento de la RSE por unproveedor o subcontratista puede tener un efecto significativo sobre la reputación y la credibilidad de una empresa.
Como respuesta a cambios normativos o como compromiso voluntario coherente con los compromisos de la empresa• Las empresas deben dar respuesta de manera constante a la evolución del mercado y es conveniente que traten
de anticiparse a nuevas normas y reglamentos. • También están sujetas a una mayor presión de los grupos de interés para fortalecer sus compromisos con el desarrollo
sostenible en especial las relaciones con los proveedores. - Dentro del sector privado, esta cuestión está cubierta por un número cada vez mayor de estándares de organizaciones
internacionales y cambios legislativos (GRI, Global Compact, SGE 21, legislación local, etc.) - En cambio para la contratación pública, la legislación es más estricta.
• El Parlamento Europeo y la Directiva del Consejo 2004/18/CE “sobre coordinación de los procedimientos de adjudicaciónde los contratos públicos de obras, de suministro y de servicios”, establece que los compradores del sector públicopueden incluir criterios medioambientales y sociales en las distintas etapas del proceso de licitación.
La aplicación de este principio en la legislación nacional española llevó a la aprobación del Plan de ContrataciónPública Verde en el que se incorporan, bajo ciertos criterios, requisitos medioambientales a la hora de la adjudicaciónde contratos con la administración pública.
La búsqueda de nuevas oportunidades que favorezcan mejoras en la competitividad • El desarrollo sostenible aplicado a las compras puede reforzar la posición competitiva de una empresa y convertirse
en un argumento diferenciador.- Su integración en las relaciones con proveedores, en un proceso encaminado a la mejora continua, conduce a mejorar
la calidad y el rendimiento global. Promueve la reducción de costes, avances tecnológicos y una cooperación conlos proveedores más fructifera.
- La incorporación de una estrategia de compra responsable aumenta el control sobre el riesgo en la cadena desuministro, favorece la reputación corporativa y redunda por lo tanto en una empresa más atractiva y competitiva.
El diálogo entre las empresas y sus proveedores también incorpora dos visiones de las relaciones con los proveedores. • Una visión defensiva cuando los grupos de interés son poderosos y la responsabilidad de la empresa como un
comprador está en juego. • Una visión proactiva que incluye las relaciones con los proveedores en un círculo virtuoso, de tal manera que la
empresa considera que cualquier mejora en el rendimiento social y medioambiental de sus proveedores le otorgauna ventaja competitiva y que, por el contrario, cualquier falta de vigilancia en relación con sus prácticas implicaun serio peligro reputacional.
DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 31
4 - DIÁLOGO CON PROVEEDORES
Oportunidades y riesgos del compromiso
¿CÓMO?
Dado el gran número de situaciones posibles, no existe una única estrategia de compromiso en RSE para proveedoresy subcontratistas, cada empresa debe buscar la estrategia que más se ajuste a sus necesidades. No obstante, existen diversos enfoques en función de la visión estratégica que la compañía tenga en relación a susproveedores, los riesgos específicos del sector, la cultura corporativa o la madurez con la que afronten el procesode compra responsable. • Sensibilización: se trata de un enfoque de mínimos, que generalmente es elegido en empresas cuya actividad se
realiza en sectores en los que la actividad de compra plantea poco riesgos sociales o medioambientales o en áreasespecíficas de la misma en las que la compra o el proveedor son percibidos como de bajo riesgo. El objetivo deeste enfoque es minimizar los riesgos (en particular para la reputación corporativa) mediante la adopción de unaactitud cauta.
- Se trata de un proceso unilateral, poco costoso y no obligatorio para los proveedores. - Se basa fundamentalmente en la autoevaluación y buenas prácticas - Hay poca o ninguna revisión. • Mejorar la calidad y/o la gestión del riesgo social: Estos enfoques están vinculados con la internacionalización dela producción y la globalización en la cadena de suministro. Se desarrollaron inicialmente en sectores industrialescon un alto riesgo medioambiental, en la industria textil y sectores de distribución masiva (riesgos sociales y de losderechos humanos). Actualmente tienden a ser enfoques ampliamente asumidos por los principales grupos inter-nacionales que generalmente se encuentran altamente descentralizados y/o por aquellos que utilizan proveedoreslocales en países emergentes.
Este enfoque requiere realizar un mapa previo de los proveedores con los que se trabaja teniendo en cuenta diversoscriterios: productos, mercados, países,… Se trata de una herramienta de desarrollo progresivo y debe adaptarse específicamente a las circunstancias particularesde cada caso.Bajo este enfoque el desarrollo sostenible tiende a convertirse en un criterio adicional para la evaluación y selecciónde proveedores, adicionalmente a cuestiones tales como la calidad / coste / tiempo. Las obligaciones de los proveedores se incrementan.Se amplia la relación con los proveedores a medida que se avanza en la integración de los criterios de compraresponsable.
Para empresas
• Mejora de la calidad y del rendimiento global • Mejora de la transparencia en la cadena
de suministro (mejora de la gestión del desarrollosocial, medio ambiente, la salud, los derechos humanos y los riesgos de reputación)
• Anticipo a posible regulación de la materia. • Enriquecimiento de la colaboración entre las partes• Innovación • Reforzar el grado de atractivo (interno y externo) • Reducción a largo plazo de los costes de propiedad
y creación • Mejora de la calificación en ratings no financieros
• Aumento de la exposición en un ámbito que en ocasiones es difícil de controlar
• La capacidad de influencia es a veces limitada
Para proveedores
• Mejoras en la calidad y el rendimiento global • La lealtad del cliente y el estableciemiento
de una relación de confianza a largo plazo • Promoción de nuevas ventajas competitivas
en RSE • Previsión normativa y regulatoria • Reforzar la del grado de atractivo (interno
y externo) • Mejora de la calificación en ratings
no financieros
• Aumento de las exigencias por parte del cliente(presión sobre los precios y plazos de entrega,incorporación de nuevos requisitos de RSE).
• Insuficiencia de recursos financieros, humanos y logísticos (Pyme)
• Mayor inversión y riesgos financieros. • El riesgo de dependencia en su relación
con el comprador cuando se trata de un clientede gran volumen
Op
ort
un
ida
de
sP
os
ible
s r
ies
go
s
32 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
Las principales herramientas utilizadas a lo largo de las distintas etapas del proceso de compra son:
Fa
se
de
in
icio
de
la
re
lac
ión
Fa
se
de
co
ntr
ata
ció
nF
as
e d
e e
jec
uc
ión
de
l co
ntr
ato
Declaración de compromiso porparte de comprador- El código de conducta- Código de ética- Acuerdos marco
internacionales
Solicitud de participación del
proveedor
- Carta o declaración de interés
Diagnóstico
- Encuestas de Auto-evaluación- Auditoría (no es muy común en esta 1 ª fase)
- Introducción de criterios de desarrollo sostenible en el momento de la primera aproximación
- Cláusulas generales y específicas
- Procedimientos de certificación oetiquetado
Apoyo en nuevas tecnologías:- Creación de un apartado web de
proveedores y desarrollo sostenible- Distribución de los códigos a través
de Internet- Traducción a numerosos idiomas- Puesta a disposición del Código
de Ética del comprador a los proveedores
- Profundización de encuestas con entrevistas directas
- Adaptación de la encuesta para el sector/problemas/riesgos involucrados
- Asegurar la continuidad posteriordel proceso
- El análisis de las prácticas en función del país y el sector da una primera impresión del potencialde influencia del comprador
- Fundamentar el análisis en criteriosabsolutos y relativos (económicos,culturales, de regulación y otrasvariaciones)
- Monitorización y seguimiento en el proceso
- Auditorías de cumplimiento
- Planes de avance y de seguimiento
- Garantizar que la mejoras solicita-das no imponen restricciones exce-sivas o poco razonables al provee-dor
- Intentar implicar a asociacionesprofesionales con las que llevar acabo una acción conjunta en la queparticipen los competidores
- Promover y participar en iniciativassectoriales y debates con presenciade los distintos agentes implicados
- Riguroso respeto de las condicionesde pago
- Establecimiento de cláusulas equili-bradas entre comprador y vendedor
- Garantizar que la duración delcontrato es suficiente para permitiral proveedor alcanzar el grado deprogreso requerido
- Identificar claramente los problemasy evaluar los riesgos con el fin decalcular las oportunidades y losdesafíos para el proveedor
- Colaborar en la financiación delproyecto o hacer disponible fondosinternos
- Falta de visibilidad de los proveedo-res en la estrategia a medio plazo
- Falta de alineamiento entre lavisión de desarrollo sostenible de laempresa y el potencial de cambiodel proveedor
- Utilización de un gran número decódigos de conducta con múltiplesrequisitos
- Solicitud de información demasiadocompleja y detallada
- Elaboración de encuestas comple-jas con escaso margen de tiempopara responder
- Establecer criterios demasiadosestrictos o muy limitados
- Importancia insuficiente dada a loscriterios de desarrollo sostenible.
Buenas prácticas Amenazas
- Establecer requisitos excesiva-mente onerosos y sin una clararelación con el sector o servicio
- No tener en cuenta el nivel previode la RSE en el proveedor
- Cláusulas demasiado generalesque no permiten una aplicación real de la RSE y no pueden sercontroladas de manera efectiva
- Excesivo peso de las sanciones - Contradicción entre los objetivos
económicos del área de compras y el esfuerzo de comunicación que deben realizar.
- Establecimiento de relaciones poco equilibradas o negociacionesdifíciles.
- Coste de las auditorías
- Auditorías redundantes e ineficientes
- Diversas referencias normativas
- Retraso en la fecha de entrega
DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 33
4 - DIÁLOGO CON PROVEEDORES
La medición de la eficacia del diálogoEs preciso establecer un sistema de indicadores realista y contrastable para permitir el seguimiento de los avancesy deficiencias del proceso, así como de los resultados obtenidos. Asímismo, comprometiéndose en la transparencia,se debe informar a los grupos de interés del progreso alcanzado.
Esta medición se puede medir teniendo en cuenta los siguientes aspectos: • El cambio de mentalidad de una cultura de gestión reactiva ante el riesgo a una cultura de prevención del mismo.
- Establecer una relación con los proveedores basada en la comunicación y diálogo, teniéndolos en cuenta comoposible fuente de propuestas. Para ello se les puede solicitar que evalúen la política de compras de la empresao que participen en el desarrollo de su política de RSE.
• La puesta en valor de los intangibles ligados a la gestión responsable de la cadena de suministro y demostrandoque las estrategias en las que se tengan en cuenta el desarrollo sostenible permiten la reducción a largo plazo delTCO (Coste Total de Propiedad)
• Busqueda de iniciativas externas y desarrollo de redes compartidas y networking.
Referencias en RSE y Normas:
• SGE 21: www.sge21.foretica.es • Global Reporting Initiative (GRI): www.globalreporting.org • Pacto Mundial: www.unglobalcompact.org • ISO 9004 - ISO 14001 - ISO 26000 : www.iso.org • SA 8000: www.cepaa.org
Indicadores propuestos por las empresas:
• Limitar el porcentaje del total de volumen de negocios del proveedor (para evitar una excesiva dependencia)
Sanofi (con más de 5.000 proveedores) propone 4 indicadores: • El % de las ventas realizadas con empresas auditada (25% en 2008) • El número de auditorías internas • El número de trabajadores del área de compras formados en RSE (derechos humanos, corrupción, medio
ambiente) • El número de planes de acción establecidos.
34 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
RECOMENDACIONES
Una visión realista y a largo plazo del progreso:
No se puede implantar una metodología externa para que se tenga en cuenta el desarrollo sostenible en las relaciones
con los proveedores. La apuesta por el desarrollo sostenible debe estar fundamentada en la cultura corporativa
de la empresa y debe estar alineada con el resto de procesos de la compañía. Asímismo se debe realizar con una
visión de mejora continua a largo plazo.
• Se ha de promover el debate y el diálogo entre todos los actores involucrados en la actividad de compra.
- Con frecuencia es indispensable establecer primero grupos de trabajo internos, e involucrar a los proveedores
desde la fase previa y en proyectos piloto.
- También puede ser conveniente abrir el diálogo a otras partes interesadas (ONGs, sindicatos) y solicitar su
apoyo en la construcción y la evaluación de la acción.
• Se deben revisar la totalidad de los procesos de compra y es conveniente comunicar el desarrollo de esta política
(reporting). • Se debe apoyar a los proveedores y subcontratistas, darles los medios necesarios para comprender y asumir los
nuevos requerimientos y facilitarles en la medida de lo posible el cambio.
• Facilitar la coordinación entre proveedores y las áreas de apoyo de la compañía involucradas en la actividad de
compra (legal, financiero,...). Es preciso gestionar las tensiones entre la integración de criterios sociales y ambientales en la gestión de las
compras, los objetivos económicos del área de compras a corto plazo y la reducción de costes.
Las situaciones pueden ser tan variadas que no se pueden establecer reglas generales. Cada organización debe
prever posibles areas de conflicto para poder prevenir problemas estableciendo las normas adecuadas.
Acción coordinada
La integración de criterios socialmente responsables en las relaciones con los proveedores va más allá del área
de influencia del departamento de compras.
Para que la estrategia de compra responsable sea útil en necesario trabajar junto con otros departamentos
(desarrollo sostenible, servicios generales, logística, servicios legales, cumplimiento normativo, recursos humanos,
formación, comunicación, marketing,...) y se recomienda establecer una red de trabajo en la que participen los
distintos niveles de la empresa.
Integrar y acompañar
Para el éxito de este enfoque es preciso sensibilizar y capacitar a todos los implicados en las relaciones con los
proveedores: los prescriptores, compradores, abogados, clientes. No necesitan ser expertos en desarrollo sostenible,
pero si saber lo suficiente como para entender mejor sus negocios y tener la posibilidad de enriquecer las relaciones
con los proveedores.
Dos principios para no olvidar:
• La implantación debe hacerse por etapas
• Lo importante no es cuanto cuesta la acción a corto plazo sino cuánto puede aportar en la gestión de posibles
riesgos y la creación de valor a largo plazo.
Para obtener más información.
• 2007 - "Directory – purchases and sustainable development. How to integrate theSocial Responsibility and Environmental lever into the supplier relationship” -ORSE - El objetivo de esta guía es apoyar a las empresas a lo largo del proceso deintegración de criterios sociales y medioambientales en este proceso.
• Portal web sobre la gestión responsable en la cadena de suministro, parte del CSR Toolbox: www.csr-supplychain.org
35
> Buenas Prácticas – Diálogo con
PROVEEDORES
DIÁLOGO DIRECTO ENTRE COMPRADORES Y PROVEEDORES • A iniciativa del comprador Areva utiliza una herramienta denominada FAR DD, para ayudar a 80 proveedores a que comprendan la impor-tancia del desarrollo sostenible y a mejorar su rendimiento en este aspecto. FAR DD llega en forma de uncuestionario sobre las necesidades de los grupos de interés y el sistema de gestión de Desarrollo Sostenible. Los resultados se presentan de forma gráfica para que los proveedores pongan en marcha planes de acciónde mejora en aquellos aspectos que detecten como prioritarios.
• A iniciativa de los proveedores Organización colectiva de los proveedores - "Pacte PME" (Pacto de las Pyme)
"Pacte PME" es una iniciativa francesa desarrollada por el Comité Richelieu y OSEO un inversor. Se trata deuna iniciativa en la que participan grandes empresas privadas, agencias públicas y centros de competitividadcon el fin de reforzar sus relaciones con las Pymes innovadoras, y de esta manera fomentar el desarrollo delas mejores. El pacto se firma por las entidades participantes, el Comité Richelieu – en representación de losintereses de las Pymes innovadoras - y la OSEO, que es el principal agente de apoyo a la innovación y prestala estructura a la organización.
INICIATIVAS RECÍPROCAS: Adecco / RhodiaRhodia (especialista en productos químicos) y su proveedor Adecco (empresa de trabajo temporal) han firmadouna carta de compromiso para la colaboración en la búsqueda de mano de obra temporal con el fin de refor-zar su relación comercial. En el caso de que ocurra un accidente mortal se ha establecido una unidad de gestión de crisis compuestapor representantes de Compras, área de Desarrollo Sostenible y del Departamento de Seguridad. Esto permiteun análisis global íntegro de las causas origen del accidente y facilita la toma de decisiones sobre solucionesal mismo. Además, para desarrollar una conciencia de RSE en sus compradores, Rhodia les pregunta sobre los criteriosque aplican en la selección de los proveedores e intenta fomentar que consideren criterios sociales ymedioambientales a la hora de esta selección.
CON UN GRUPO DE INTERÉS COMO INTERMEDIARIOCon los sindicatos - en acuerdos marcos Internacionales / EuropeosLas relaciones con proveedores y subcontratistas están generalmente incluidas en los acuerdos marco inter-nacionales. En términos generales, todos los compromisos sociales y medioambientales que las partes deseancumplir en virtud de estos acuerdos necesitan ser confirmados por los proveedores para tener plena vigencia. - en un acuerdo marco específico: EDF
Dentro de la estrategia de RSE del Grupo EDF y con aplicación a la casa matriz EDF S.A. el Director Generalde la misma y diversos interlocutores sociales (los sindicatos CFDT, CFE-CGC y CFTC) firmaron un acuerdoen 2006 con validez para 3 años sobre la introducción de criterios de RSE en la actividad de outsourcing de lacompañía.El objetivo de este acuerdo es reforzar las acciones para permitir que EDF amplie su responsabilidad sociala la contratación externa y de esta manera ayude a sus subcontratistas y proveedores en la integración demejores condiciones de empleo, cualificación, trabajo y salud y seguridad, y a que tomen plena conciencia delos riesgos inherentes a las actividades que llevan a cabo.
4 - DIÁLOGO CON PROVEEDORES
DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
36
Con una ONG - Carrefour - FIDH El año 2000, con el apoyo de la FIDH (Federación Internacional para los Derechos Humanos), Carrefour firmó encolaboración con todos los proveedores de productos de marca propia su Carta Social. Para garantizar que estas empresas cumplen con lo establecido en la Carta, especialmente en aquellos países querequieren especial atención, como China, India o Bangladesh, se llevan a cabo auditorías sociales subcontratadas aorganismos independientes. Estas auditorías se basan en un sistema de clasificación, desde la A (que indica elcumplimiento total de la Carta y aplicación de las mejores prácticas) a la D (que señala una situación crítica en laque se requieren importantes medidas correctoras). En caso de no conformidad, se pone en marcha un plan deacción correctiva. Las medidas correctivas se centran en ayudar a sus proveedores a corregir las situaciones deriesgo, y únicamente se eliminan de la lista de proveedores si se encuentran en una situación de grave violaciónde la Carta o si se niegan a aplicar las medidas correctivas.
A pesar de todo Carrefour considera que este procedimiento de control es insuficiente y por lo tanto trabaja ademáscon ONGss locales para formar a proveedores, empleados y directivos en sus derechos y deberes en relación con lascuestiones laborales. Carrefour es uno de los cofundadores de la iniciativa de la "cláusula social" en Francia, que ayuda a las empresasfrancesas a compartir herramientas y los resultados de las auditorías. También formaron parte de la creación delPrograma Global de Cumplimiento Social (GSCP), que forma parte del Comité Internacional de Cadenas deDistribución Alimentaria (CIES).
INICIATIVAS SECTORIALESEn el sector de distribución:
• A nivel internacional, el Comité Internacional de Cadenas de Distribución Alimentaria CIES que combina 190empresas de todo el mundo del sector de distribución masiva de alimentos y sus principales proveedores en másde 150 países, han lanzado un programa mundial para el cumplimiento de ciertos estándares sociales (GSCPGlobal Social Compliance Programme).
Reunieron a grandes distribuidores como Tesco, Wal-Mart, Metro o Migros, junto con varios fabricantes. Este pro-grama tiene como objetivo promover la armonización de los estándares de auditoría social (en este momentoexisten más de 1000 estándares diferentes). Por el momento es posible que un único proveedor se vea sometidoa auditorías sociales varias veces al mes y por diversas empresas de acuerdo a diferentes criterios de RSE por loque es una gran fuente de confusión. Es importante mandar un único mensaje coherente a los proveedores einvertir en la sensibilización y la formación en lugar de multiplicar el número de auditorías realizadas. El reto esunificar las mejores prácticas como medio para elevar los estándares mínimos y mandar un mesaje más creible.Carrefour supervisa este proceso, al igual que todos los demás miembros del comité consultivo GSCP (la FIDH,UNI, CSR Asia y la Oficina de las Naciones Unidas para la Colaboración Internacional).
En el sector TIC:
• Distintos proveedores y operadores de tecnología de la información y comunicaciones han puesto en marcha GeSI(Iniciativa Global de Tecnología de Información y Comunicación Sostenible) para dentro de este marco trabajar encomún en el desarrollo de programas de gestión de riesgos sociales y mediambientales en sus proveedores. http://www.gesi.org" www.gesi.org
Buenas Prácticas – Diálogo con PROVEEDORES
DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
DEFINICIONESEsta acción, usualmente llamada desarrollo comunita-rio, es una cuestión clave para las compañías, tantoen términos de aceptación por parte de los gruposde interés locales como en términos de crecimientosostenible del área. Generalmente, se distingue porun lado, población y representantes locales (ONGs,asociaciones) y por otro, representantes electos yautoridades del territorio y sus residentes.
5
CO
MP
RO
MIS
OS
CO
N G
RU
PO
S D
E IN
TER
ÉS
CONTEXTODesde una perspectiva a largo plazo, las empresasdeben actuar responsablemente en su entorno asegu-rando que sus actividades contribuyan al desarrollode la comunidad local.El establecimiento de una compañía en un barrio,ciudad, polo industrial, región o país implica uncompromiso a favor de la comunidad local y su desar-rollo. En la practica este compromiso supone respaldarel desarrollo económico, contribuir al trabajo local yal desarrollo social así como el respeto por el MedioAmbiente y el establecimiento del diálogo con losgrupos de interés locales (inversores, autoridades,población, ONGs y asociaciones).
Diálogo con las
COMUNIDADESLOCALES
TRANSPORTE
CONTAMINACIÓN
VIVIENDA
SALUD
RESI-DEN-TES
IMPUESTOS
DIR
ECCIÓ
N
TRABAJOS
INSTALACIONES
COMPA
ÑÍA
DIÁLOGO con las comunidades locales¿Por qué? ¿Quién? ¿Cómo?
38 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
¿POR QUÉ?El establecimiento de una compañía en un territorio nacional o internacional exige a la organización dialogar con lacomunidad y autoridades locales, e implica el establecimiento de políticas de RSE por tres razones principales:• Licencia para operar – integración política, económica y social
Involucrar al entorno social y favorecer el desarrollo local genera relaciones positivas y fomenta la comunicaciónentre compañía y grupos de interés locales. También facilita la aceptación de las actividades por parte de la pobla-ción local y genera confianza entre los gobiernos locales, quienes en última instancia tienen el poder de respaldara la compañía en caso de dificultades, y de este modo se fomenta la sostenibilidad en sus actividades a largo plazo.En un contexto delicado, también tiende a reducir incidentes y tensiones y se previenen posibles riesgos.• Cuestiones relacionadas con la gestión de recursos humanos:
A través del desarrollo socio-económico, las compañías forman a grupos de trabajadores locales en las habilidadesespecíficas que requiere su negocio. Más aun, el desarrollo local ayuda a atraer y retener al personal cualificado alpotenciar el orgullo de pertenencia al núcleo social de la compañía y de este modo se favorece en la empresa unclima interno positivo. Esto también conduce a una gestión más dinámica de los recursos humanos ya que se favo-rece una relación directa entre los directores y el entorno.• Innovación y cuestiones de mercado:
El desarrollo local permite a la compañía diferenciarse de sus competidores, poniendo en valor su actividad con elentorno local especialmente cuando participa en licitaciones, lo que puede generar nuevos contratos.Adicionalmente, dado que el diálogo con el entorno social implica que la empresa identifique y de respuesta a lasnecesidades locales, favorece que ésta desarrolle habilidades específicas que fortalecen sus capacidades para adap-tar sus productos/servicios a los requerimientos específicos del mercado. De esta manera la compañía puede res-ponder mejor a las expectativas de los consumidores, haciéndose más competitiva y creando nuevas oportunidades.
Oportunidades y riesgos del compromiso
Para la Compañía
• Licencia para operar: aceptación por la comunidady las autoridades locales: fortalece la legitimidad ylas relaciones con las autoridades locales
• Mejor gestión de empleos/bolsa de trabajo• Asociación con las fuerzas económicas locales• Relaciones win-win con la población local• Retorno de inversión (gastos en programas de
salud, prevención de la obesidad,... = menorabsentismo o reducción del riesgo cardiovascular)
• Algunas actividades extremandamente sensiblescomo puede ser la instalación de una centralnuclear, son incompatibles con las sensibilidadesde determinados grupos locales, lo que puedenllevar a posiciones extremas de confrontación yconflicto.
• Dificultad para conciliar intereses diversos: priva-dos / generales / individuales, más aun si se tratade objetivos y expectativas antagónicas.
• Exposición pública directa de la actividad de lacompañía
Para la Comunidad
• Fortalecimiento de la economía local: se dota al entorno localde medios de desarrollo: construcción de escuelas, centros desalud (dispensarios, clínicas) u otras infraestructuras
• Crecimiento de la clase media local• La comunidad se puede involucrar en programas en las que
colaboran con sindicatos u otras organizaciones sociales.• Reforzamiento de las instituciones públicas en regiones con
problemas en este aspecto
• En comunidades desestructuradas, pueden existir problemasen la comunicación o en como expresar sus deseos
• Sostenibilidad de los proyectos cuando la financiación empre-sarial se acaba. Es necesario medir de manera precisa elimpacto positivo de las decisiones
• Tensiones por la generación de desigualdades. Hay que plan-tearse como manejar está tensión
• Dificultades en la articulación del diálogo entre ONGs y autori-dades locales.
Op
ort
un
ida
de
sP
os
ible
s r
ies
go
s
DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 39
5 - DIÁLOGO CON LAS COMUNIDADES LOCALES
Aspectos fundamentales para el desarrollo del entorno local:• Diálogo con la comunidad local: identificación de los grupos de interés relevantes, establecimiento de
procesos de diálogo y consulta…• Desarrollo económico territorial: subcontratar y comprar a proveedores locales, desarrollar negocios locales,
fomento de micro-créditos...• Gestión del cambio económico: preservar el empleo local durante la reestructuración• Desarrollo social territorial: desarrollo de la empleabilidad local, integración social y profesional, establecimiento
de infraestructuras sociales, etc.• Respeto escupuloso de los derechos humanos en relación con la comunidad local• Redistribución local del ingreso y lucha contra la corrupción: cumplir con las obligaciones impositivas, autoridades
públicas, etc.
¿QUIÉN?Es posible establecer el diálogo con una amplia variedad de grupos de interés locales (representantes de la admi-nistración pública, asociaciones civiles, medios de comunicación, colegios profesionales, compañías, etc.)Para la compañía, es esencial establecer buenas relaciones con la comunidad local, comunicarse con ella y estardispuesta a escuchar sus necesidades y expectativas de forma que se puedan evitar tensiones, entender mejor laspreocupaciones locales, generar relaciones basadas en la confianza con los grupos de interés y de esta manera otorgara la compañía la capacidad y legitimidad para desarrollarse en la región.Antes de iniciar el diálogo, la compañía debe identificar los grupos de interés clave que se veran afectados por laactividad de la compañía (autoridades, asociaciones, ONGs, población local, etc.) y los canales de diálogo que va aestablecer con ellos (distintas formas de diálogo, interlocutores, niveles de consulta, etc.). El diálogo puede darseentre varios actores locales. Una compañía puede además servirse o movilizar determinadas redes que le brindeninformación y en el inicio de su actividad.En este sentido se pueden identificar las siguientes:• Comunidades regionales• Comités de consulta • ONGs, asociaciones civiles• Puntos y redes de difusión de la información
El factor geográfico es determinante a la hora de identificar actores y cuestiones relevantes. La difcultad de estaidentificación es mayor cuanto más alejada es la ubicación de la compañía respecto de su lugar de origen (diferenciasnormativas, culturales,...).
¿CÓMO?Existen varios modelos de integración en relación a las diferentes situaciones y ubicación de la instalación. Se puedendescribir varias formas de abordar este diálogo en función con los actores y grados de relación:
Informe RSECarta de compromisoFormación
Sensibilizar, educarHoja de rutaFormaciónComunicaciónVisitas de InspecciónJornadas de puertas abiertas
DiálogoConsultaPanelesParticipación en foros de diálogolocales
Informe RSECartas de compomiso
AcompañamientoPaneles
Encuesta públicaPoblación localTransparenciaDiálogo mediante canales formales,debates y paneles
ArbitrajeAcuerdo/ Asociación con lasautoridades publicas
ConsultaInformación
Autoridades
Comunidades
Asociaciones
civiles, ONGs
Negociación
Permiso legal, códigos,convencionesMediaciónLeyesDemocracia local
Estrategia de asociaciónAcuerdo marco
40 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
UNA HERRAMIENTA FUNDAMENTAL. LAS CONSULTAS:Las consultas contribuyen a desarrollar el sentido de desarrollo sostenible en la cultura local. A continuación se pre-sentan algunas recomendaciones para preparar una consulta exitosa:• Identificar al agente idóneo para que inicie la consulta: la propia compañía, el alcalde, una asociación civil,… Se
debe dejar claro a priori el nivel de vinculación de los acuerdos alcanzados tras la consulta. Independientementedel objetivo que se busque con la consulta el proceso debe estar alineado con el plan de acción de desarrollo, rela-cionado con el diagnostico territorial…
• Especificar los objetivos de la consulta: Es preciso hacer la reflexión previa sobre si las opiniones expresadasserán tomadas en cuenta o si simplemente serán usadas para medir tendencias o expectativas. También es nece-sario establecer el nivel exacto de intervención de los participantes: diálogo, consulta, decisión conjunta…
• Proponer una agenda, especificando un marco temporal para la introducción, explicación, intercambio, debate,conclusiones y posibles decisiones.
• Determinar los participantes: ¿es necesario implicar a toda la población? ¿vale sólo con representantes? ¿Losrepresentantes deben ser de una o más categorías? ¿De acuerdo a que criterio se seleccionan?
• Establecer un facilitador y un mediador en los casos que se prevea la necesidad• Definir el ritmo de la consulta: posibilidad de una arbitración inmediata, establecer un plazo concreto para la toma
de decisión.• Establecer una medición del retorno para el diálogo: Expectativa de retorno, elaboración de un informe completo
en el que se incluya una síntesis del debate, las distintas posiciones o medidas correctivas (en su caso)
El facilitador de la consulta puede introducir reglas para agilizar el progreso de diálogo, mecanismos de este tipo son:cortesía a la hora de expresar las opiniones, capacidad de escucha, respeto de los tiempos y de la agenda marcada.
Es útil establecer un plan de acción interno que se comunique a los diversos actores involucrados para:
• definir la duración del plan de acción • movilizar a los agentes implicados en la integración• identificar las acciones prioritarias • elaborar y firmar los acuerdos en los objetivos con los diferentes actores y asociaciones• formar a los comités ejecutivos y de seguimiento• preparar la acción: constituir grupos de trabajo, validación e implantación• definir indicadores: objetivos de seguimiento y resultado• diseñar informes de resultados
Ejemplo de facilitación - Comité 21El diálogo con los grupos de interés es una de las bases del desarrollo sostenible y fortalece la legitimidad yefectividad de las estrategias corporativas siempre y cuando vaya más allá de la mera comunicación. Comité 21ha apostado por el diálogo multisectorial como una de sus misiones fundamentales. Para ello ha desarrolladouna serie de reglas operacionales y éticas para facilitar este intercambio (dentro del Comité 21, dentro de lascompañías, las comunidades, a nivel local y grupa). Desde 2004, Comité 21 en colaboración con sus empresasasociadas (Areva, Gaz de France, GDF SUEZ …), ha apoyado la creación de paneles de grupos de interés en la quehan participado ONGs, compañías de investigación o educación,… y en los que se establecieron reglas precisasaprobadas conjuntamente por las compañías y por los grupos de interés participantes.
DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 41
5 - DIÁLOGO CON LAS COMUNIDADES LOCALES
Midiendo la efectividad Herramientas de Implantación Referencias
Proceso de identificación de grupos de interés (ver el primer capítulo de la guía)
Indicadores
El desarrollo de indicadores es muy complejo debido al dualismo global/local:
Pueden usarse dos indicadores globales• HDI = Indicador de Desarrollo Humano (HDI según sus siglas en ingles, Human Development Indicator)Este indicador se obtiene de teniendo en cuenta tres indicadores básicos relacionados con la expectativa de vida,el índice de alfabetización y el nivel de ingresos. Se trata de un indicador socioeconómico que otorga igual peso albienestar económico y a dos de las mayores dimensiones del desarrollo humano (salud y educación)• Objetivos de Desarrollo del MilenioConstituyen una serie de objetivos a alcanzar para el año 2015 por los dirigentes de los Países Miembros de lasNaciones Unidas:- Reducir a la mitad el hambre y la pobreza extrema- Asegurar la educación primaria para todos- Promover la igualdad entre los sexos y la autonomía de la mujer- Reducir en dos tercios la mortalidad infantil- Reducir en dos tercios la mortalidad materna- Combatir enfermedades, especialmente SIDA y malaria- Asegurar un medio ambiente sostenible- Establecer una asociación municipal para el desarrollo
Otras referencias:
• Principio Nº. 1 del Global Compact: evoca indirectamente la RSE en relación al entorno social, estableciendo quelas empresas deben promover y respetar la protección de los derechos humanos proclamados internacionalmenteen “su área de influencia”.
• GRI: varios de los indicadores recomendados mencionan el desarrollo corporativo/comunitario. Incluyendo la gestióndel impacto en las comunidades, el desarrollo de la infraestructura social y el tener en cuenta las necesidades dela población local.
• Uno de los capítulos del Libro Verde de la UE dedicado a las “comunidades locales” especifica que la RSE tambiéncubre la integración de las compañías en su área local, ya sea dentro de Europa o a nivel internacional. Las compañíasdeben hacer su contribución a la comunidad local generando trabajo, salarios, servicios y ganancias.
• La SGE 21 establece una serie de requisitos en relación con el entorno social donde opera la organización. Lasmedidas más relevantes son la necesidad de realizar una evaluación y seguimiento de los impactos, tanto negativoscomo positivos, para establecer las medidas oportunas para mejorar su contribución a la sociedad, o el establecimientode un compromiso por la transparencia en la actividad, facilitando cauces de comunicación y cooperación con losgrupos de interés.
• El marco de referencia usado por las agencias de evaluación “social” – La conducta de una compañía en el territoriodonde se establece es también clave en la evolución de su gestión de RSE para agencias de evaluación no-financieras.
DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
RECOMENDACIONES
• Integrar la preocupación por el entorno local en la política corporativa y en la de las áreas de la empresa afectadas
(compras, rrhh, etc.). • Evaluar los riesgos antes de iniciar el diálogo
• Ser estrictos en la forma en la que se conduce el diálogo
• Sensibilizar al personal de la compañía y promover practicas éticas dentro de la misma
• Intentar identificar de la manera más precisa posible las cuestiones relevantes a las que la empresa debe hacer
frente en relación a la comunidad local.
• Adaptar los principios globales a las peculiaridades del entorno social concreto en el que se quiera actuar
42
Para más información…2006 – IMS – ORSE – Guide on Corporate Territorial Anchoring: International Piloting and Reportinghttp://www.orse.org/site2/maj/phototheque/photos/docs_actualite/guide_ancrage.pdf
43
> Buenas Prácticas - Diálogo con las
COMUNIDADES LOCALES
GDF SUEZ - “Información Comunitaria”
El programa de “Información Comunitaria” se lleva desarrollando durante varios años junto con la CPCU (LaCompagnie Parisienne de Chauffage Urbain). El objetivo del proyecto es dar un servicio de calidad en la dis-tribución a los consumidores. CPCU decidió establecer un procedimiento de información y diálogo al iniciarsela construcción de sus nuevas instalaciones. Las reuniones de distrito agruparon a todas las partes interesa-das para explicar las etapas y el marco temporal del proyecto. Se estableció un sistema para la gestión dereclamaciones y para responder a las preguntas de todos sus potenciales socios. Este sistema se integra enlas políticas de calidad, seguridad y medio ambiente. Cada reclamación se registra y luego se gestiona por unservicio ad hoc para dar una respuesta lo antes posible. CPCU informa anualmente sobre los resultados delsistema a la Alcaldía de Paris.
Aéroports de Paris ADP - Compromiso de diálogo e información – “PatnershipCharters” ADP se encuentra llevando a cabo una iniciativa llamada “Partnership Charters” en colaboración con losmunicipios cercanos al aeropuerto Paris-Orly. Se trata de un compromiso mutuo: ADP comunica con totaltransparencia sus objetivos de sostenibilidad e informa sobre todo aquel evento que afecta al medio ambiente(tráfico, ruidos, trabajos). Los municipios por su parte, transmiten la información a sus ciudadanos e infor-man a ADP sobre sus proyectos de desarrollo (planeamiento urbanístico, transportes, infraestructuras).
http://www.aeroportsdeparis.fr/ADP/en-GB/Group/Sustainablegrowth
AREVA - Un motor para el desarrollo económico - AREVADELFILa misión de AREVADELFI, la compañía de capital de riesgo del grupo, es fomentar el desarrollo económicoen aquellas regiones donde el grupo lleva a cabo sus negocios. Desde su constitución en 1998, AREVADELFIha invertido unos 10 millones de Euros para ayudar en más de 100 proyectos, que representan un total de2,295 puestos de trabajo.
En el año 2007, AREVADELFI centró su atención en proyectos relacionados con tecnología e innovación. De untotal de 70 proyectos analizados, se seleccionaron 16, donde se crearon 400 puestos de trabajo.
DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
5 - DIÁLOGO CON LAS COMUNIDADES LOCALES
44
TOTAL - Tres experimentos de diálogo local
En 2007, Total condujo en Francia tres experimentos de construcción de consenso, uno de ellos en Lacq (municipioperteneciente a la región de Aquitania), donde están construyendo una planta piloto de captura y separación de CO2;y otros dos relacionados con la refinería Feyzin, ubicada en un área urbana. Conjuntamente con las autoridades municipales de Feyzin, elaboraron una guía para ciudades donde radican plantasque entran dentro de la clasificación Seveso (peligro medioambiental). Con el titulo “Plant and City. Unlikely Neighbours”,el documento describe como se ha llevado a cabo el proceso de construcción de la estrecha relación entre la refineríay la comunidad donde se encuentra. En 2007, nuevamente trabajando conjuntamente con las autoridades municipales de Feyzin y además con el InstitutoFrancés por una Cultura Industrial Segura (ICSI), se establecieron las “Conferencias de Vecinos”, un foro independientede análisis y debate. El foro comprende un total de 50 miembros – 30 ciudadanos residentes de Feyzin, cinco repre-sentantes de Total, cinco oficiales municipales y otros grupos de interés regionales-, y establece recomendacionespara mejorar día a día la relación entre los residentes y la refinería. Estas recomendaciones son aprobadas por lamunicipalidad y la refinería, que paga por su integración. La conferencia identificó como cuestión prioritaria a iniciosdel 2008 el futuro plan municipal de Prevención de Riesgos Tecnológicos. Gracias al compromiso de los funcionariosde la ciudad de Feyzin y sus residentes, esta innovadora iniciativa ayudará a crear entre vecinos y empresa una relacióna largo plazo basada en la confianza. Esta es la clave para hacer que la gente acepte la instalación de nuestras plantasen su entorno cercano.
http://www.total.com/en/corporate-social-responsibility
UNICREDIT - Comités territoriales – Emprendedores, Representantes, OperadoresAutónomos, Trabajo cultural y acción social, Universidad, Auto-empleo
ContextoLa junta directiva de Unicredit nombra Comités Territoriales (cuerpos de asesoramiento), que comprenden un númerovariable de miembros externos al Grupo desde una perspectiva multistakeholder que reúnen a personalidadesdel mundo de los negocios, asociaciones de comercio, autoridades locales y ONGs entre otros, junto con junto arepresentantes de alto perfil de las cabeceras locales de cada una de las áreas del grupo (Miembros Internos) yfuncionarios que ocupan cargos directivos en UniCredit y/o en empresas del grupo. Funcionando desde 2003, los comités sirven como grupos de trabajo y como brainstorming para la creación de planesy propuestas en relación al entorno local. Además ofrecen la posibilidad de identificar importantes cuestiones socialesy económicas que afectan a la comunidad. El propósito de estos comités es estudiar nuevas oportunidades paraconstruir y fortalecer las relaciones entre el banco y otros negocios, es decir, funcionar como “laboratorio de ideas”.
ResultadosSe han establecido un total de 19 Comités Territoriales, en lo que se agrupan más de 330 miembros. En el 2007, sellevaron a cabo 52 reuniones entorno a 24 proyectos sobre infraestructura, turismo, internacionalización, negocios,agricultura e inmigración.
Más informaciónhttp://www.unicreditgroup.eu/en/Sustainability/Sustainability.htm
Buenas Prácticas - Diálogo con las COMUNIDADES LOCALES
DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
CONTEXTOEn el campo del diálogo social, además de losmecanismos directos de consulta como pueden serlas encuestas de clima laboral, los sindicatos hanllegado a ser reconocidos (al menos en Europa)como interlocutores legítimos ante las compañías encuestiones de RSE, Medio Ambiente y sostenibilidad.En este sentido un importante número de compañíasse han comprometido a iniciar nuevas formas dediálogo tanto con los empleados como con susrepresentantes a nivel global y europeo con elobjetivo de formalizar su compromiso con la RSE.
DEFINICIONESEl diálogo con los empleados puede gestionarse endos niveles: uno, de manera directa (entrevistasindividuales, encuestas de clima laboral, etc.), o deforma indirecta, a través de los representanteslaborales y sindicatos.
Hay una visión dual, con frecuencia las compañíasconsideran a los trabajadores como grupo deinterés, mientras que éstos se consideran a si mismoscomo parte constituyente de la empresa.
Diálogo con los
EMPLEADOS 6
CO
MP
RO
MIS
OS
CO
N G
RU
PO
S D
E IN
TER
ÉS
NEGOCIACIÓN:- DIVERSIDAD
- MEDIO
AMBIENTE
- CADENA DE
SUMINISTRO
- DERECHOS
HUMANOS
- CONDICIONES
LABORALES
¡AMBICIOSO!Y...
HA OLVIDADOESTRÉS,
BIENESTAR...
DIÁLOGO con los empleados¿Por qué? ¿Quién? ¿Cómo?
46 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
¿POR QUÉ?• Credibilidad de las accionesPara fortalecer la credibilidad de sus elecciones estratégicas de RSE, las compañías deben definir y comunicar estaestrategia así como los limites de su compromiso.
• Diálogo social como elemento complementarioLa evaluación de la estrategia de RSE por parte de los representantes de los trabajadores consolida de manera posi-tiva la relación con ellos a la vez que garantiza su adecuación a las demandas de los mismos. Cuando los sindicatosson incluidos en acciones de RSE, pueden actuar como transmisores de información hacia los empleados.
• Nuevos campos para el diálogo social:La integración de preocupaciones sociales y ambientales en la gestión de la compañía convive con otras preocupa-ciones tales como seguridad en el empleo, formación, jornada laboral o salud y seguridad. Entre las cuestiones másinnovadoras encontramos las siguientes:
Cuestiones Globales Expectativas sociales de las compañías
- Medio ambiente - Gestión de cadena de suministros/compras- Diversidad/igualdad profesional (ver capitulo “proveedores)- Corrupción - Equilibrio entre trabajo/vida personal/bienestar -Relaciones con los clientes (riesgo psicosocial…)- Restructuración responsable - relación con clientes- Derechos humanos: libertad de asociación
y negociación, eliminar trabajos forzados, abolición del trabajo infantil
Oportunidades y riesgos del compromiso
Para las compañías
• Mejorar entendimiento de crisis laborales(huelgas, etc.)
• Optimizar gestión de riesgo reputacional• Hacer más creíbles las acciones de RSE ante
grupos de interés externos ya que de algúnmodo están legitimadas por sus empleados.
• Las condiciones de éxito residen en la apro-piada articulación entre el compromiso local yglobal, mostrando la necesidad de las compa-ñías de formar a los sindicatos.
Para los sindicatos
• involucrarse en áreas diferentes a condiciones laborales y de empleo
• Una nueva herramienta de control y evaluación del compromiso de la empresa (acuerdos marco, certificación, etc.)
• Apoyar derechos sociales fundamentales• Ampliar el campo de influencia• Integrar el diálogo social en como parte de
la estrategia corporativa
• Peligro de efectos colaterales: Por ejemplo defenderuna causa ambiental podría implicar una reducción en los puestos de trabajo
• Brecha entre la proclamación de principios fundamentales y la realidad práctica
Op
ort
un
ida
de
sR
ies
go
s
DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
¿QUIÉN?Los Comités de Dirección de las compañías generalmente buscan optimizar su estrategia de recursos humanos,llevándola del nivel local al global, a través del diálogo con:• Sus empleados directamente, o• Sus representantes que, dependiendo de la cuestión y el foro, pueden ser:- Empleados o delegados sindicales- Miembros del Consejo Europeo del Trabajo (EWC, según sus siglas en ingles)- Miembros del Cuerpo de Diálogo Mundial o Europeo- Representantes de la Federación de Sindicatos Global o Europea
Alcance
Las partes deben determinar el alcance de sus compromisos: subsidiarias, subcontratas y proveedores. El desafíoresultante será establecer una red de comunicación entre el grupo en su totalidad para por ejemplo extender lasmedidas tomadas por los empleados a todos los países donde la compañía se encuentra presente.
¿CÓMO?
Las prácticas y herramientas que usa la compañía para comunicarse con sus empleados y sus representantesse pueden clasificar de las siguientes maneras:
Diálogo directo con empleados:Muchas compañías realizan encuestas para medir y conocer el clima laboral, y la satisfacción y expectativas de susempleados. Puede ser útil incluir en este tipo de consultas algunas cuestiones relacionadas con la estrategia de RSEde la organización.
Identificación de los distintos modelos de diálogo:Tanto la empresa como los representantes de los trabajadores pueden encontrar útil establecer formalmente lossiguientes aspectos:
• Los participes de la negociación,• Su naturaleza voluntaria u obligatoria,• La naturaleza del compromiso: información, consulta o negociación• El nivel más eficiente de intervención o la naturaleza de las estructuras involucradas en el proceso (local, nacional
o supranacional, EWC, comité de grupo, federación sectorial internacional o europea, etc.)
47
6 - DIÁLOGO CON LOS EMPLEADOS
Intranet, boletín interno, cartasinformativas, emails
Consejo de Trabajo Europeo(EWC)
Encuestas de clima laboral, otrasconsultas
Diálogo social, EWC, comités degrupo
Entrevistas individuales
ConsultaInformación
Empleados
Sindicatos u otros
representantes de los
trabajadores
Negociación
Acuerdos marco a nivelcolectivo, internacional yeuropeo.
Elementos para la identificación de asuntos de discusión
Medición de la efectividad del diálogoHerramientas y referencias de RSE para el uso de los sindicatos:La mayoría de lo instrumentos de diálogo social hacen referencia a estándares universales internacionales• Principios del Global Compact (“Se solicita a las empresas mantener la libertad de asociación y al reconocimientoefectivo de los convenios colectivos”)• Las Directrices de la OCDE sobre el derecho del trabajador a ser representado por organizaciones legítimas y a lanegociación constructiva• Convenciones de la OIT Nos. 87, 98 y 135 por las que se garantiza la libertad sindical y los principios de negocia-ción colectiva. La compañía deberá introducir estos principios teniendo en cuenta las regulaciones locales, pero con la preocupa-ción por priorizar el diálogo social con los sindicatos y los representantes laborales en la gestión de estrategias derecursos humanos.
Reporting/ selección de indicadores de desempeño:Las compañías pueden definir sus indicadores a través de la consulta con empleados de varias formas:• Directamente: a través de entrevistas individuales y sondeos internos• Indirectamente a través de las asociaciones de representación.
En este sentido GRI propone el uso del siguiente indicador:LA4: porcentaje de empleados cubiertos por el convenio colectivo
Este indicador no está exento de críticas ya que debido a una serie de razones (ya sean legales o debido a que noexiste una figura homogénea en un gran número de países) con frecuencia no se puede obtener un dato para esteindicador; por esto algunas compañías prefieren describir este indicador del siguiente modo: Porcentaje de subsidiarias o unidades de negocio cubiertas por el convenio colectivo de una compañía o de un
sector. (Ver “buenas practicas”)
De manera más amplia se puede proponer también la utilización del siguiente indicador:Porcentaje de subsidiarias con empleados designados representantes sindicales
48 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
NEGOCIACIÓN
Local Nacional Internacional
>>
>
>
INFORMACIÓN
DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
Este indicador es muy interesante, particularmente a la hora de desglosar las principales zonasgeográficas en las que opera la empresa, porque identifica aquellos países donde no existe el mismonivel de diálogo y, en consecuencia, señala aquellos en los que existen potenciales riesgos sociales. Ciertamente,en ausencia de comunicación interna con los empleados, las disputas corren el riesgo de trascender a lo público,poniendo en riesgo la imagen de la compañía. Algunas compañías están comenzando a incluir a los sindicatos a lahora de informar acciones y/o otorgándoles un espacio para que expresen su opinión en la memoria anual (Danone,Carrefour, Lafarge y EDF).Esta comunicación tiene tres principales variantes:
• referencia explícita a la relación entre compañía/sindicato
• descripción de los organismos internos de la compañía encargados del diálogo con los sindicatos
• presentación de los “resultados” de este diálogo que han conducido a la firma de acuerdos
Con relación a la medición del diálogo, las dos partes implicadas en el proceso pueden llevar a cabo sus propias eva-luaciones de forma paralela.
La utilización de herramientas de gestión de la RSE puede ayudar a las compañías en este proceso. En este sentidola SGE 21 de Forética establece una serie de requisitos formales y procedimentales en relación a las siguientes áreasde RRHH: • Derechos Humanos• Gestión de la diversidad• Igualdad de oportunidades y no discriminación• Conciliación de la vida personal, familiar y laboral• Seguridad y salud laboral• Descripción del puesto de trabajo• Formación y fomento de la empleabilidad• Seguimiento del clima laboral• Reestructuración responsable• Canal de resolución de conflictos
49
6 - DIÁLOGO CON LOS EMPLEADOS
RECOMENDACIONES
• Usar de manera equilibrada herramientas de diálogo directo (encuestas, cuestionarios) y herramientas de diá-
logo indirecto, con los representantes sindicales.
• Generar un clima de confianza con los sindicatos
• Otorgar a los sindicatos la capacidad de ser actores activos en el diálogo social
• Reconciliar principios internacionales fundamentales y respetar la legislación social
• Asegurar el diálogo con los interlocutores competentes en cada nivel, tomando en cuenta los actores involucra-
dos al pasar de un nivel global a uno local.
• Tener en cuenta las directrices a nivel grupo para la representación local en los centros de producción
Para más información...Guías y estudios: • 2007- Directory for International Framework Agreement Negotiation - ORSE
http://www.orse.org/site2/maj/phototheque/photos/docs_an/IFA_june_2007.pdf
• International Framework Agreements list: http://www.orse.org/site2/index.php?page=167
• VIII Cuaderno Forética. Guía para la Gestión de la Igualdad de las Organizaciones:http://www.foretica.es/es/index.asp?MP=33&MS=85&MN=2&TR=A&IDR=28&idCat=4
• SGE 21:2008 www.sge21.foretica.es
> Buenas Prácticas – Diálogo con los
EMPLEADOS
50
FORMALIZAR ACCIONES DE RSE A NIVEL DE GRUPOCada vez son más las compañías que optan por llegar a acuerdos contractuales con los representantes de lostrabajadores en un marco global en lugar de utilizar compromisos unilaterales como los códigos de conducta.Las federaciones sindicales internacionales consideran que estos acuerdos de rango contractual otorgancredibilidad al compromiso corporativo de RSE:Caso desarrollado por la Federación Internacional de trabajadores Metalúrgicos (IMF, según sus siglas en ingles)
En el año 2008, 63 compañías multinacionales (incluyendo 57 compañías Europeas) firmaron un AcuerdoMarco Internacional (IFA, según sus siglas en ingles) con una federación sindical internacional. Cuestiones que se trataron en la negociación:• Respeto por las convenciones fundamentales de la OIT (sobre todo la libertad de asociación y el derecho a
la negociación colectiva)• Derechos humanos, medio ambiente y corrupción• Salud, seguridad, reorganización, formación• no-discriminación, diversidad, salarios, beneficios sociales.
DEFINICIÓN DE LOS INDICADORES DE DESARROLLO SOSTENIBLEAlgunas compañías, como Rhodia y Danone, han elegido negociar los indicadores a incluir como parte de suAcuerdo Marco Internacional (extracto del Acuerdo Marco Internacional):
“Rhodia presentara una revisión anual reportando la aplicación de esta acuerdo en base a los indicadoresseleccionados. Salud, Seguridad, Medio Ambiente: • Porcentaje de los sitios auditados en términos de salud, seguridad y medio ambiente durante los últimos
tres años, de acuerdo a la base de datos de referencia de la compañía. • TF1: tasa de frecuencia de accidentes de trabajo que requieren licencia laboral, expresado en términos de
numero de accidentes de trabajo por millón de horas trabajadas; • TF2: tasa de frecuencia de accidentes de trabajo que requieran o no licencia laboral, expresada en términos
de número de accidentes por millón de horas trabajadas,Impacto ambiental y recursos naturales: agua, aire, consumo de energía, manejo de residuos. Diálogo entre empleados y supervisores a cargo: Movilidad: numero de puestos de trabajo cubiertos por candidatosinternos, capacitación laboral, estructuras de diálogo vigentes. Rhodia y ICEM (Federación Internacional de Sindicatos de la Química, Energía, Minas e Industrias Diversas)discutirán formas de optimizar los indicadores laborales actuales y determinaran nuevas necesidades”.
Danone: “Dado el creciente contexto internacional en el Grupo Danone, y considerando las plantas a instalarse en nue-vos territorios, parece necesario redefinir en forma conjunta los indicadores sociales más significativos. Estos indicado-res, que se realizan para ser presentados ante los miembros Comité de información y Consulta (CIC) y los afiliados a lasorganizaciones IUF (Unión Internacional de los Trabajadores de la alimentación, Agrícolas, Hoteles, Restaurantes, Tabacoy Afines (UITA)), resaltan nuestra determinación para medir el progreso alcanzado en aspectos clave para la política socialdel grupo. Esta información cubre la totalidad de las actividades del Grupo. La información se presenta en forma conso-lidada para todos los niveles relevantes (Grupo, WWBU’s, zonas geográficas o países involucrados).
Acuerdos Marco Internacional
1 - Es negociado entre trabajadores y empresa2 - Reconoce los estándares fundamentales3 - Generalmente incluye proveedores4 - Los sindicatos se involucran en la integración y control5 - Genera una base sólida para el diálogo entre sindicatos y
empresa
Códigos de Conducta
1 - Iniciativas unilaterales2 - No necesariamente reconocen los estándares
clave3 - No incluyen a proveedores4 - El control, de realizarse, se lleva a cabo por
la propia empresa5 - Sienta bases débiles para el diálogo entre
trabajadores y empresa
DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
PARTICIPACIÓN EN LA VERIFICACIÓN DE COMPROMISOS CORPO-
RATIVOS DE RSE Las compañías que adoptan compromisos en el campo del desarrollo sostenible pueden involucrar a organizacio-nes sindicales locales o globales para verificar el cumplimiento de estos compromisos. Verificación a nivel global en EADS: "En las compañías en las que opera EADS los representantes de los trabajadores pueden informar (tanto de maneraoral como escrita) a la administración central acerca de cualquier incumplimiento de las medidas previamente esta-blecidas. La administración central de EADS podrá tomar las medidas necesarias para eliminar cualquier desvío enlos principios enunciados anteriormente, informando de la medida a la sesión plenaria del Consejo Europeo delTrabajo. El Consejo Europeo del Trabajo podrá establecer medidas correctivas para asegurar el cumplimiento deeste acuerdo con la administración del EADS o con la unidad de negocios correspondiente”.Verificación Local: PSA Peugeot CitroënTras negociar y establecer un acuerdo global de RSE con la Federación Internacional de Trabajadores Metalúrgicos,el acuerdo fue ratificado a nivel local en más de 10 países, por un total de 50 organizaciones sindicales. Los 15 compromisos asumidos a nivel global son sujeto de evaluación anual en cada país, donde las organizacionessindicales locales expresan su opinión sobre el nivel de cumplimiento de los mismos.
PARTICIPACION EN LA AUDITORIA A PROVEEDORESAlgunas compañías colaboran con los representantes de los trabajadores en su estrategia de revisión a proveedo-res y así acompañan a los auditores de la empresa en el seguimiento a proveedores. Ver capítulo de mejores prácticas
EDF: Acuerdo Grupal de RSE sobre gestión de cadena de suministrosCarrefour: Asociación con FIDH
OPINIÓN PÚBLICA SOBRE LA MEMORIA DE SOSTENIBILIDADSe puede convocar a los representantes de los trabajadores para dialogar sobre la elaboración del informe de RSEo para que expresen su visión acerca de las cuestiones a debatir en el marco de un panel de grupos de interés
Así lo ha hecho la compañía Lafarge:Marion Hellmann – Building Workers International (BWI)
“Lafarge invierte en países donde se existe alto riesgo para los derechos humanos. Por ello la compañía necesitatener en cuenta algunos puntos a fin de alinearse con los requerimientos del desarrollo sostenible.En primer lugar, el grupo deberá informar en qué países está invirtiendo: ¿se reconocen y aplican los derechoshumanos y sindicales en estos países?En segundo lugar, Lafarge deberá explicar como promueve los derechos humanos y sindicales en estos países tantoen sus centros de producción como entre sus subcontratistas y sus empleados.Finalmente, el grupo deberá encontrar un mecanismo para respaldar a sus gerentes individuales en las plantas, conel fin de evitar situaciones como el conflicto en Corea del Sur”.
51
6 - DIÁLOGO CON LOS EMPLEADOS
DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
NEGOCIACIÓN:- DIVERSIDAD
- MEDIO
AMBIENTE
- CADENA DE
SUMINISTRO
- DERECHOS
HUMANOS
- CONDICIONES
LABORALES
DEFINICIONESEl término consumidor se refiere a una personaindividual que compra o usa bienes o servicios parasatisfacer sus necesidades individuales. Veremosque los consumidores expresan sus expectativascon relación a la compañía tanto directa comoindirectamente. Los consumidores deben diferenciarse de loscompradores, siendo estos últimos aquellos queefectivamente participan en el intercambio, estoes importante dado que su actividad está general-mente regulada por ley y esto confiere un mayorpoder de negociación que al consumidor.
7
CO
MP
RO
MIS
OS
CO
N G
RU
PO
S D
E IN
TER
ÉS
CONTEXTOEn Europa, se puede observar una creciente“atención al consumidor”, en respuesta a lassiguientes expectativas que de manera crecienteestán mostrando los consumidores:• Acceso a productos y servicios de calidad;• Conservación del poder de compra;• Demanda de mayor información relativa al producto,
con mayor sensibilización hacia el Medio Ambientey aspectos sociales; y
• Una nueva tipología de consumidores con mayorpoder de información que se encuentra a la van-guardia de estas preocupaciones
Estas expectativas se articulan a través de lossiguientes temas:• El impacto sobre la salud y la seguridad, por
ejemplo recientes escándalos alimentarios comola presencia de dioxina en pollos o la enfermedadde las vacas locas, o la retirada del mercado dejuguetes por su contenido de materiales tóxicos(por ejemplo, pintura con plomo)
• Cuestiones relacionadas con la claridad y com-prensión de la entrega de productos y servicios.Esto explica el desarrollo de varias formas deetiquetado, especialmente una vez que la éticapublicitaria ha sido cuestionada por la prácticade políticas poco transparentes.
• Paradójicamente, con el desarrollo de las TICs,la protección de la privacidad es también unacuestión preocupante para los consumidores (porejemplo la cesión de datos privados a compañíaspara la explotación por parte de la industria deseguros u otros sectores);
• Finalmente, la preocupación ecológica de losconsumidores ha empujado a las compañías acomunicar sobre el impacto ambiental de susproductos y servicios, con frecuencia a través dela utilización del análisis de ciclo de vida.
Diálogo con los
CONSUMIDORESLOS CONSUMIDORESNUNCA CAMBIARÁN LAS COMPAÑÍAS
NUNCA TIENENNADA NUEVO QUE
OFRECERNOS
DIÁLOGO con los consumidores¿Por qué? ¿Quién? ¿Cómo?
54 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
¿POR QUÉ?Aún cuando las relaciones con los clientes tradicionalmente han sido reguladas por distintas leyes y normativas (losrequerimientos legales acerca de la información del producto cubren casi la totalidad de bienes y servicios, desdebebidas alcohólicas a esquemas de ahorro), este compromiso generalmente no ha alcanzado a los consumidores, porlo que constituye uno de los temas principales para la RSE.El diálogo con los consumidores, así como con otros grupos de interés (ver Apartado 1), conlleva tanto oportunidadescomo riesgos a evitar.
Diálogo con los consumidores
¿QUIÉN?El diálogo con los consumidores puede estructurarse de dos formas:• Diálogo directo entre los consumidores y la compañía a través del establecimiento de un panel de consumidores
y cualquier otra herramienta de relación con clientes (encuestas de satisfacción, gestión de reclamaciones, etc.)• Diálogo con los representantes de los consumidores, incluyendo:
- Asociaciones generalistas que protegen los intereses de todos los consumidores en un rango amplio de cuestiones- Asociaciones especializadas que representan tanto a clientes de una compañía especifica (por ejemplo, clientes
de operadores de Internet), como a una categoría especifica dentro de la población en su conjunto (por ejemplo,victimas de una enfermedad en particular queriendo proteger su derecho a la cobertura social)
Algunas asociaciones de consumidores podrán convocar a otros grupos de interés para fortalecer su posición. Lacuestión es entonces que otro grupo de presión podrá jugar el papel de intermediario entre los consumidores y lacompañía:• Las ONGs podrán involucrarse en el diálogo con los consumidores cuando posean una experiencia específica deri-
vada de los asuntos en que se especializan;• La intervención de organizaciones sindicales podrá ser legítima, en el caso que la decisión de la compañía a favor
de los clientes impacte en las condiciones de trabajo de los empleados. Por ejemplo, la apertura de una línea deemergencia 24 horas o las estrategias tendentes a la reducción de costes pueden ocasionar un impacto negativoen las condiciones de trabajo.
En algunos países, los sindicatos establecen una relación de cooperación con grupos de interés, tales como ONGs yasociaciones de consumidores (consorcio para el etiquetado ético en Francia – Ethique sur l’Etiquette)• Las instituciones públicas pueden también movilizarse para participar en el diálogo dado su experiencia técnica y
su misión en defensa del interés general.
Op
ortu
nid
ad
es
Rie
sg
os
• Prever y cubrir riesgos antesdel lanzamiento de un producto
• Otorga credibilidad a su estrategia de RSE
• Mejora la imagen social de la compañía
• Mejora la percepción de la evolución del mercado
• Genera valor
• Divulgación de malas prácticas• Generación de costes
adicionales• Distribución más lenta de
nuevos productos y servicios
• Oferta de productos y servicios más adaptada a sus necesidades
• Les otorga poder para hacerque la compañía tome encuenta algunas cuestionesespecificas
• Riesgo de manipulación del diálogo por parte de la compañía
• Que sus expectativas nosean tomadas en cuenta
• Obtener una oferta mejorada de bienes y servicios a través de la colaboración con las empresas
• Asegura el seguimiento de las acciones de la compañía y el accesocompleto a la información
• Reconocimiento a la experiencia y refuerzo de su reputación
Para los consumidoresPara las compañías Para las asociaciones de consumidores
• Riesgo de manipulación por parte de la empresa
DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 55
¿CÓMO?Las prácticas y herramientas usadas por las compañías para comprometerse en el diálogo con losconsumidores pueden dividirse en varias categorías dependiendo del nivel de compromiso que laempresa quiera alcanzar.En el cuadro siguiente, la clasificación está hecha en relación a los fines, no a los medios: por ejemplo, una compañíaque comienza a etiquetar sus productos en colaboración con una ONG, se clasificaría como “información”, dado queel objetivo de esta acción será informar a los consumidores.
Servicio al Consumidor
¿Qué puede ser objeto de acuerdo?
Medición de la efectividad del CompromisoPara medir la efectividad del compromiso con los consumidores, se puede hacer referencia a alguno de los indicadorespropuestos por el GRI:• En la sección referente a etiquetado de productos y servicios y compañías, se incluye el índice PR5: Prácticas relaciona-
das con la satisfacción del cliente, incluyendo los resultados de las encuestas que miden la satisfacción del cliente.“La satisfacción del cliente es una medida de la sensibilidad de la organización a las necesidades de sus clientes y,desde la perspectiva organizacional, es esencial para el éxito a largo plazo. En un contexto de sostenibilidad, la satisfaccióndel cliente permite adentrarse en cómo la organización aborda su relación con un grupo de interés determinado (losclientes). Este instrumento podrá usarse en combinación con otras medidas de sostenibilidad. Utilizado en formacombinada, la satisfacción del cliente puede adentrarse en el grado en el que la compañía considera que puedeincorporar a otros grupos de interés”.
Cliente –Consumidor
Asociación deconsumidores
• Test de producto• Encuesta de
satisfacción• Participación
en paneles
ONGs Participación en paneles
Participación en paneles
• Gestión de reclamaciones
• Garantías y otros compromisos voluntarios
Consulta Relaciones Contractuales
Firma de acuerdos
Asociaciones estratégicas
• Etiquetado• Certificación• Sitio Web y otros medios de comunica-
ción electrónica, prensa especializadaorientada a un grupo especifico deconsumidores (individuales, compañías,autoridades publicas, etc.)
• Informes de desarrollo sostenible
Información
Informes de desarrollo sostenible
Informes de desarrollo sostenible
Consumidores
ONGs
Administraciones Públicas
Comunicación
Certificación
Etiquetado
ONGs
Grupo de interés involucrado Acción
Retirada progresiva del mercado de productos demateriales no renovables
Fortalecer la transparencia de la oferta de pro-ductos y servicios
Clientes
Asociaciones de consumidores
Encuestas de satisfacción
Compromiso, paneles
Evaluar y mejorar las relaciones con los consumidoresTomar en cuenta las expectativas de los consumidores
Asociación de consumidores
Autoridad publica
Acuerdos
Condonación de deudaDar asistencia a los clientes menos favorecidos
Cuestiones
Productos sostenibles
7 - DIÁLOGO CON LOS CONSUMIDORES
56 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
RECOMENDACIONES
Participación de los grupos de interés
• Dos estrategias complementarias:- Seleccionar grupos de interés relevantes en base a su conocimiento especializado (por ejemplo, para un pro-
grama de diseño ecológico sería conveniente seleccionar una asociación con conocimientos en el ámbito
ambiental).- Procurar extender la participación a otros stakeholders, de tal manera que el diálogo se haga de manera inclu-
siva y genere de este modo legitimidad y respeto por los consumidores.
Transparencia y evaluación de los compromisos
Se recomienda involucrar a grupos de interés en el proceso de definición de los índices de medición para el diá-
logo con los consumidores y sus correspondientes compromisos;
Comunicación
• La compañía deberá formar al consumidor cuando realiza acciones relacionadas con el etiquetado y la certificación
del producto (por ejemplo, explicaciones en el punto de venta, artículos periodísticos, acciones promocionales, etc…)
• Explicación clara de los compromisos (objetivos, métodos, medios, resultados)
• Comunicación de los resultados alcanzados
Para más información...• BEUC, Organización Europea de Consumidores: http://www.beuc.org" www.beuc.org • Clean Clothes Campaign: http://www.cleanclothes.org/cccs.htm • Department of Economic and Social Affairs, United Nations guidelines for consumer protection,
New York, 2003 - http://www.un.org/esa/sustdev/publications/consumption_en.pdf • CRIOC, Centre de Recherche et d’Information des Organisations de Consommateur,
http://www.crioc.be/FR/ • Ethique sur l’étiquette : http://www.ethique-sur-etiquette.org/index.htm • XII Cuaderno Forética. Guía Marketing Sostenible. "
http://www.foretica.es/es/index.asp?MP=33&MS=85&MN=2&TR=A&IDR=28&idCat=4
Entre los métodos para medir la calidad de las relaciones con los clientes, podemos mencionar:- Certificación ISO 9001 (una norma para la gestión de la calidad) - medición de tasa de reclamaciones o índice de satisfacción de clientes
• En relación a los indicadores de comunicación de marketing:- PR6: Programas de adhesión a leyes, estándares y códigos voluntarios relacionados con las comunicaciones de
marketing, incluyendo publicidad, promoción y patrocinios.- PR7: Numero total de incidentes de no-cumplimento con regulaciones y códigos voluntarios relacionados con
comunicaciones de marketing, incluyendo publicidad, promoción y patrocinios, distribuidos en función del tipo deresultado de dichos incidentes.
La comunicación y la publicidad juegan un rol fundamental en la relación de la compañía con los consumidores.Estos indicadores pueden ser más interesantes desde la aparición en algunos países de reclamaciones por publicidadengañosa.
La SGE 21 de Forética establece una serie de requisitos relativos a la gestión responsable de los clientes divididosen las siguientes áreas:• Investigación y desarrollo e innovación responsable• Principios de calidad• Buenas prácticas en las relaciones comerciales• Seguridad del producto o servicio• Accesibilidad• Publicidad responsable
> Buenas Prácticas - Diálogo con los
CONSUMIDORES
CASINO - ADEME, MEEDAT – Un ejemplo de asociación institucional, las etiquetas de Casino sobre el CO2 que se consume en la elaboración de sus productos.
Objetivo
• Brindar información clara a los consumidores sobre el impacto en el medio ambiente de los productos queconsumen.
• Proporcionar la información necesaria para que puedan seleccionar los productos a consumir en consecuenciaContexto
El 11 de junio, el Grupo Casino introdujo el etiquetado ecológico para sus productos en asociación con elMinisterio Frances de Ecología, Energía, Desarrollo Sostenible y planeamiento urbano y rural y el ADEME(Agencia de Energía y Medio Ambiente). Esta iniciativa, que en el año 2008 alcanzo a aproximadamente unos 100 productos, se extenderá gradual-mente a todos los productos de Casino. El esquema incluirá campañas publicitarias en las que se de a conocer el sentido de estas nuevas etiquetasy la información que contienen.
CNCE (CAISSE NATIONALE DES CAISSES D’EPARGNE) - WWF, AMIGOS DE LA TIERRA, TESTÉ POUR VOUS, ADEME Etiquetado en productos financieros – El acercamiento a través de múltiples grupos deinterés de CNCE
Objetivo
• Proporcionar a los consumidores información transparente acerca de los productos y servicios financieros.Contexto
Dentro del marco del programa Bénéfices Futur, el Caisse Nationale des Caisses d’Epargne introdujo el etiquetadode todos sus servicios y productos financieros. Para cada producto financiero se tiene en cuenta seguridad,responsabilidad e impacto ambiental. Por ejemplo se tienen en cuenta las emisiones de CO2 derivadas de las actividades bancarias, así como lasgeneradas por las actividades de las compañías a las que se provee financiamiento. Este enfoque innovadorque es evaluado todo los meses en un contexto de colaboración con los grupos de interés (ADEME, Amigos dela Tierra, Testé pour Vous, WWF), no se considera una herramienta privativa del CNCE. El banco espera queesta metodología repercuta en toda la comunidad bancaria francesa –al respecto, Natixis (que es propiedadconjunta de CNCE y el Grupo de Bancos Populares), comenzara a utilizar esta metodología, y Crédit Mutueltambién ha manifestado su interés.
57
7 - DIÁLOGO CON LOS CONSUMIDORES
DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
58
CARREFOUR- WWF - La oferta de productos responsables del Grupo Carrefour
Objetivo
• proteger los recursos naturales• desarrollar la toma de conciencia respecto a cuestiones vinculadas al desarrollo sostenible en consumidores y
empleadosContexto
En relación a las maderas, Carrefour de Francia ha reemplazado la teca y el keruing con maderas certificadas-FSCen todos sus locales. El grupo también ha reaccionado frente al tráfico ilegal de maderas, y no mantiene relacionescomerciales con Birmania.
En cuanto a la creación de conciencia en los consumidores respecto al desarrollo sostenible, el grupo ha desarrolladocampañas conjuntamente con WWF. Asimismo, Carrefour propone –y promueve- los productos con “sello de aprobación”mediante una guía explicativa. El objetivo es proponer productos sostenibles a precios de mercado para hacerlosaccesibles a todos.
Respecto al tema de las bolsas en las cajas – se ha dejado de distribuir de forma gratuita las bolsas de plástico. Alrespecto, la WWF juega un rol fundamental en dos áreas:• En la capacitación y apoyo en las cajas respecto a la decisión de dejar de distribuir las bolsas;• En mostrar las cuestiones medioambientales en juego que han hecho a Carrefour tomar esta decisión. Del mismo modo, en la cuestión de ahorro de energía, Carrefour junto con la Comisión Europea y WWF promueve eluso de lámparas de bajo consumo. Esta campaña también incluyó medidas más extensas para crear conciencia enlos consumidores y dirigir su elección hacia este tipo de productos.
Resultados
La sociedad entre WWF y Carrefour permitió poner fin a la distribución gratuita de bolsas plásticas y su reemplazopor bolsas reutilizables, apoyado mediante carteles y videos en los locales y la formación al personal de caja.Igualmente con relación a los muebles de jardín, la asociación condujo al retiro de productos fabricados con teca ykeruing, que son especies exóticas generalmente explotadas en cuestionables condiciones sociales, y su reemplazopor maderas con certificación FSC (que alcanza al 80% de las maderas compradas).
LYONNAISE DES EAUX - El pilar del desarrollo sostenible para el grupo es la relacióncon los consumidores.
Dentro del marco de la política de desarrollo sostenible del Grupo, esta empresa de gestión de aguas, promueve lautilización del agua corriente como apta para el consumo humano. De acuerdo a las últimas encuestas, el 72% de sus clientes beben regularmente agua corriente, y el porcentaje vaen aumento. Este indicador ha sido integrado por la delegación local como un objetivo, con un bonus asociado en casode cumplimiento. Adicionalmente, se ha establecido una red de testeo por los consumidores que puede alertar a laempresa en caso de presentarse una pérdida en la calidad del agua
En el marco de este compromiso, se realizó con el “Institut National de la Consommation“(Instituto Nacional deConsumo), una campaña para promover el consumo de agua corriente en escuelas, cuyo objetivo fue también prevenirla obesidad y la instalación de algo más de 100 fuentes en el 2007. Una de las medidas consiste en la prohibición a las cuadrillas de operarios de cortar el suministro de agua a genteen situación de extrema pobreza. Adicionalmente, Lyonnaise des Eaux ha establecido un sistema remoto de lecturamétrica para registrar el consumo y detectar fallos a través del uso de transmisores de radio frecuencia. Unos30.000 consumidores han adoptado este servicio con 40,000 solicitudes esperando procesamiento.
Buenas Prácticas - Diálogo con los CONSUMIDORES
DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
CONTEXTOLos accionistas constituyen una categoría de gruposde interés cuyas peticiones o cuestionamientos soncomúnmente tratadas a través de las políticas degobierno internas de la compañía. El crecienteinterés respecto al impacto que el desempeño cor-porativo presenta para la responsabilidad socialse ha visto espoleado por la situación actual quegenera críticas al sistema financiero y al diálogotrasparente entre las compañías, los accionistas ylos inversores. El mecanismo de diálogo tiene unefecto significativo en la confianza y lealtad deaccionistas e inversores. El sistema económico noserá capaz de auto financiarse de forma razonabley sostenible si los accionistas no son tratados conrespeto, porque ellos son quienes han comprometidoy puesto en riesgo su capital. Paradójicamente, deacuerdo con un estudio publicado por la unidad de
inteligencia de The Economist en Marzo de 2008(“Under the spotlight: The transition of environmentalrisk management”), para el 28% de las compañías,la regulación parece ser la forma más efectiva depresión por encima de la financiera (8%).
De hecho, el desarrollo de agencias de calificaciónno-financieras, junto con una fuerte progresión deíndices y fondos de inversión basados en criteriosde Inversión Socialmente Responsable (ISR), empujaa las compañías a fortalecer sus políticas de diálogocon los accionistas e inversores. El desarrollo delactivismo accionarial, como derivación de las políticasde gestión para ejercitar los derechos de voto ypresionar desde las ONGs de accionistas, ofreceun nivelador poderoso de las políticas corporativasen el diálogo con sus accionistas.
CO
MP
RO
MIS
OS
CO
N G
RU
PO
S D
E IN
TER
ÉS
8 Diálogo con los
ACCIONISTASDEBEMOS DEFINIRUNA ESTRATEGIA
¿A CORTO? ¿MEDIO?¿O LARGO
PLAZO?
AGENDA DE LA ASAMBLEA
GENERAL DE ACCIONITAS:
SALVAR ELMUNDO
60 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
DIÁLOGO con los accionistas ¿Por Qué? ¿Quién? ¿Cómo?
¿POR QUÉ?Las cuestiones relacionadas con el desarrollo sostenible tienen cada vez una mayor influencia en las expectativas ypreocupaciones de los accionistas.
La evolución reciente indica que los inversores están otorgando prioridad, mayor que en años precedentes, a la bús-queda de elementos y perspectivas que ofrecen las compañías, sus estrategias y sus decisiones más importantes.Si bien se continúa monitorizando la información bursátil, ésta tiene una importancia significativamente menor.Sobre todo, los inversores buscan que les sea ratificada la calidad de su inversión. Más aun, los accionistas tienenla percepción de no ser suficientemente valorados por las compañías que cotizan en bolsa, especialmente en com-paración con los inversores institucionales. Los inversores demandan una mayor comunicación a los principalesemisores de acciones, exigiendo que ésta sea más directa, más transparente, más educativa y más reactiva.
Oportunidades y riesgos del diálogo
Oportunidades
Posibles
riesgos
Para las empresas
• Se introducen nuevas prácticas y políticas que justifican el desempeño de la compañía y la lealtad de los accionistas
• Las calificaciones y ranking de ISR (Inversión Socialmente Responsable) hacen más tangibleinternamente la RSE y dan lugar a futuros compromisos
• Dar respuesta a las expectativas específicas de los inversores que integran la ISR en sus estrategias de inversión
• El diálogo con las agencias de calificación y los gestores de ISR permiten fortalecer el entendimiento acerca de las particularidades de la compañía y la integración de las calificaciones resultantes, de acuerdo a la metodología utilizada.
• Comprometerse con el diálogo continuo (no sólo en situaciones de crisis)• Fortalecer la reputación de la compañía basándose en la transparencia y la efectividad
del diálogo
• Complejidad de las cuestiones de desarrollo sostenible y RSE, notablemente mayor para accionistas individuales: riesgo de bloqueo o incomprensión del mensaje; la compañía necesitará desarrollar nuevas herramientas y argumentos para medir el impactoeconómico/financiero de sus acciones de RSE
• Mayor exposición a un posible espiral de conflicto, dado que las actividades de la compañía están constantemente bajo la mira: el diálogo nunca constituye para los gerentes un segurocontra las campañas activistas de accionistas
DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 61
8 - DIÁLOGO CON LOS ACCIONISTAS
¿QUIÉN?• Accionistas individuales:
El diálogo con los accionistas a instancia de la compañía está orientado principalmente a los accionistas individuales.• Inversores:
El activismo accionarial ha contribuido fuertemente a alertar a los directores de la compañía de los nuevos riesgossocietarios. El fuerte crecimiento de los fondos ISR contribuyó a la ampliación de este movimiento en los últimosaños. Los gestores de fondos han desarrollado políticas de derecho de voto para las asambleas generales cuyosprincipios tienen como objetivo asegurar la protección de los derechos de decisión y a la información de sus clien-tes-inversores.
Paralelamente a las agencias líderes de clasificación no financiera (Vigeo, Innovest, Ethibel, SAM Research, EIRIS,etc.), otros organismos proveen información a agentes de bolsa, adicionalmente a la que obtienen de sus propiosequipos de analistas, dentro del marco de su política de ejercicio de derechos a voto: ISS Europe (InstitutionalShareholder Services), Manifest (una firma londinense), GMI (Governance Metrics International).
¿CÓMO?Algunos ejemplos de iniciativas que demuestran la influencia del poder de los inversores:
Fondos
Nacionales
de Inversión
Coalición de
Inversores
Para las compañías
El “Government Pension Fund- Global” (ex-“Fondo del Petróleo”) del gobierno noruego está confor-mado por un total de 255.000 millones de Euros en acciones. Este ocupa una posición de referenciacomo inversor al integrar una política de evaluación y selección basada en los principios de medioambiente, y análisis social y de buen gobierno.
El Proyecto de Divulgación de Carbono (CDP) lanzado en el 2000 agrupa alrededor de 385 inversoresinstitucionales que representan un total de 57 billones de dólares en acciones. Su objetivo es recopilarla última información para la evaluación del impacto del cambio climático en el valor de las accionesde las compañías. Todos los años el CDP recolecta y analiza información proveniente de 1500 compañíasque cotizan en bolsa, y ha lanzado el “índice de Liderazgo climático”.
Compromiso
con las
buenas
prácticas
Investigación
y Patrocinio
• El “Premio Anual de Asamblea Ordinaria” fue creado por CapitalCom (adjudicado a Lafarge en2008) para los grupos CAC40 para reconocer a la compañía cuya Asamblea General corresponda a las mejores practicas, basadas en 70 criterios, incluyendo: organización de la reunión, calidadde las presentaciones y diálogo, la dimensión educativa, acceso a la información financiera, presentación de las acciones de RSE, etc.
• En el año 2005, CDC (Caisse des Dépôts) fue uno de los primeros fundadores firmante de losPrincipios de Inversión Responsable (PIR) patrocinado por las Naciones Unidas, el cual agrupa a 6 compromisos para la gestión responsable de inversores institucionales, el objetivo de los cuales es desarrollar la integración de los criterios ambientales, sociales y gubernamentales(ESG). Cerca de 400 inversores institucionales y firmas de bolsa son firmantes, representando un portafolio de acciones por valor de 15 billones de dólares.
• Desde el 2004, BNP Paribas Asset Management es miembro fundador de la Iniciativa AnalíticaMejorada (EAI). EAI reúne a 27 inversores y administradores de fondos cuyo objetivo es financiar a brokers que desarrollan análisis no-financieros, introduciendo un lenguaje común. En el 2008,Société Générale (junto con Citigroup y Goldman Sachs) fue calificada como numero uno por EAIpor sus investigaciones relacionadas con ISR.
• En el 2005, el Foro Francés de Inversiones (FSIF) lanzo el Premio Europeo a la Investigación para“las finanzas y el desarrollo sostenible”.
62 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
Nuevas palancas para el diálogo
Las prácticas para fomentar el diálogo con “accionistas” son cada vez más complejas e indirectas.
Agencias de calificación no-financiera:
Durante varios años, las compañías han tratado de complementar la información financiera dada a sus accionistascon intentos de explicar en que consiste su política de gestión de riesgos/oportunidades y como contribuye a sudesempeño. El acercamiento no-financiero de las agencias de calificación tiene una importancia creciente comopalanca para el diálogo y la evaluación que permite una valoración más objetiva de los activos intangibles de lacompañía.
Dentro del mercado de calificadoras no-financieras altamente concentrado en unas pocas agencias (Vigeo, Innovest,Oekom, SIRI Company), las firmas como Proxinvest y Deminor se están especializando en áreas de buen gobiernoy derechos de los accionistas. En el 2008, Avanzi (fusionado con Vigeo) lanzó un ofrecimiento a las compañías quebuscan identificar inversores ISR más fácilmente y, por tanto, facilita el diálogo con ellos.
ONGs que son accionistas:
Existen ONGs que se han convertido en accionistas de compañías de tal forma que pueden intervenir durante laasamblea general y, por tanto, ampliar su capacidad de cuestionamiento. Este es el caso de la ONG belga NetwerkVlaanderen que en el 2004 y 2005 inició un debate con un grupo de firmas belgas (AXA, ING, Fortis, KBC et Dexia)con respecto a sus finanzas y políticas de inversiones financieras en el sector armamentístico (especialmente enrelación a minas antipersonales y bombas de racimo) así como cuestiones relacionadas con los derechos humanosen sus políticas financieras.
Entre los numerosos ejemplos, cabe señalar que, en Junio 2008, durante la Asamblea Anual de ExxonMobil unacoalición de accionistas exigió la implantación de una política para combatir el cambio climático.
Dilemas del diálogo con los accionistas:
La posición de los inversores y accionistas en los objetivos de información y comunicación:Las empresas se han apoyado en iniciativas como la Ley Francesa NRE (15 May 2001) para mejorar en la elaboracióny distribución de su información social y ambiental. No obstante todavía queda un amplio margen de mejora:
• Los inversores y accionistas no se sitúan como prioridad de los objetivos de comunicación, pero sin embargosiguen siendo un objetivo importante.
• Las compañías también se enfrentan a la escasa efectividad relativa de parte de sus acciones, tal como el infomede RSE, con respecto a los inversores/accionistas objetivo:- Un estudio global realizado por corporateregister.com publicado en 2008, muestra que solamente el 3% de los
lectores de informes de RSE pertenecen a los medios de comunicación; los inversores y analistas constituyenun 8%, las ONGs un 3%, las administraciones públicas no superan el 1%; de hecho la mayoría de los lectoresson estudiantes (23%), servicios de soporte (23%), profesionales de RSE (14%), consultores de RSE (14%), yacadémicos (9%).
DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 63
8 - DIÁLOGO CON LOS ACCIONISTAS
Medición de la efectividad del diálogo El rango de herramientas y mecanismos varía de acuerdo a los criterios específicos de la compañía: presencia inter-nacional, composición institucional o familiar de los accionistas o desarrollo de programas de distribución de accio-nes entre empleados.
Relación con los accionistas individuales:
La mayoría de las compañías ha establecido un sistema de escucha y diálogo basado en una amplia variedad decaracterísticas:
Servicios
y herramientas
de información
Encuentros
Directos
• Newsletter para accionistas• Guía para ayudar a los accionistas en la administración de las acciones, manejar cuestiones
impositivas y participar en la vida corporativa.• Carta formalizando los compromisos y responsabilidades de las compañías.• Documentos de referencia clave, informes semestrales y cuatrimestrales, Informes de RSE
y sumarios ejecutivos de los mismos, estudios temáticos.• Contacto permanente (números gratuitos y/o dirección de correo electrónico que permita
el diálogo con los miembros de la compañía).• Retransmisión de la asamblea general en vivo a través de Internet.• Sección exclusiva en la pagina Web: Internet es la solución que mejor se adapta a las
empresas de capitalización pequeña o media • Bancos depositarios, los que en algunos países se encargan de gestionar la información financiera
• Oferta de servicios: distribución de artículos y crónicas, oferta exclusiva de servicios(conciertos, exposiciones, conferencias).
• Reuniones a lo largo del país• Asociaciones y presencia en exposiciones y conferencias de accionistas • Preparación de la asamblea general
"Club", "circulo"
o "comité
consultivo”
de accionistas
(nacional, europeo)
Empleados
Accionistas
• Asesorar a la compañía acerca de su política de comunicación en relación a los accionistasindividuales.
• Consulta sobre el contenido de la memoria anual • intervención de uno de los representantes durante la asamblea general
Planes de Stock Options para Empleados
64 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
Relaciones con los inversores, analistas y agencias de calificación
Valorización de los ratings y clasificación ISR:
La transparencia y exhaustividad de la presentación del resultado de los ratings y de las calificaciones ISR generalmentedepende del medio utilizado (se pueden observar matices y diferencias entre el informe anual y el sitio Web de unamisma compañía), el número de paginas dedicadas al respecto, el rating y la calificación de la compañía... Más aun,varias secciones del informe anual de las compañías pueden tomar en consideración introducción y perfil, accióny compromisos, información para el accionista, buen gobierno y diálogo, gestión de riesgos, RRHH. Todas estasparticularidades no permiten una fácil comparativa entre las distintas compañías.
Reuniones
Informativas,
"road shows"
• Reuniones y road-shows dedicados a ISR. • Realizar un cuestionario respecto a RSE entre los inversores durante el road show• Participar en conferencias sobre ISR• Distribución de publicaciones y documentos • Participar en conferencias con paneles de accionistas
Diálogo
especifico
con fondos ISR
y agencias
de calificación
• Reuniones con analistas financieros y no-financieros, organización de reuniones especificasy encuentros con expertos corporativos
• Llevar a cabo encuestas de satisfacción para medir la percepción y las expectativas de losaccionistas relativas al informe de RSE ,especialmente entre las agencias de calificación,cuyos resultados pueden no haber sido verificados por un tercero
• Informar el día de la asamblea general a los accionistas y a los principales asesores de voto.• Distribución publica en memoria y cuentas anuales de los medios y resultados de las
políticas sobre el ejercicio de derechos de voto.
LARGO PLAZO =RENDIMIENTO
8 - DIÁLOGO CON LOS ACCIONISTAS
DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 65
Ratings
Solicitados
Ejemplos de
imprecisión
Ratings:
Algunas compañías simplemente mencionan las agencias que determinan su rating, sin mencionar el rating, y solamente señalan aquellas áreas en las que han obtenido la clasificación más alta.
Premios:
La presentación de premios y distinciones, algunas veces sobrevaluado y colocado a unmismo nivel con los ratings de ISR, no distingue con claridad la naturaleza periodística, académica, profesional o de mercado de dichas distinciones/calificaciones.
Sólo un reducido número de las compañías proveen al público un resumen general de las evaluaciones realizadas por las agencias y administradores de índices ISR (en su sitio Web)
Auto-evaluación
Aspectos
Cualitativos
Algunas compañías promueven sus propias herramientas para su autoevaluación (EMAS,Business Initiative Leaders on Human Rights).
Distribución de estudios e investigaciones (por ejemplo: estudios de tendencia de Mercado de ISR, o los fondos de pensiones corporativos que existen para los individuos).
Ejemplo de una
presentación
exhaustiva
Cuadros precisos concernientes a cada índice y rating, distinguiendo:1/ La presentación de las agencias de calificación y los índices de ISR (usando sus logos):• habiendo seleccionado o analizado la compañía,• no habiendo seleccionado la compañía;2/ La composición especifica de cada fondo: DJSI (Mundial y/o Europea); FTSE (Global, 50 y/oLideres ambientales europeos 40); Ethibel (Pionero y/o Excelencia, Europeo o Global;• Un recordatorio del día de creación, principales principios y metodología de los ratings e índices;• Los principales fondos de inversión ISR de los agentes de bolsa, con el valor de la acción
en la compañía comparado con el valor total de cada fondo;• Puntuación y ratings (utilizando gráficos);• por área específica de gestión(economía, social, medio ambiente, etc. especialmente
“derechos de los accionistas”);• por sector y/o con respecto a los competidores;• el primer año de rating/selección de la compañía y la evolución a través del tiempo:
rememorar los ratings y puntuación obtenida en años previos;• el numero de las compañías en los registros de los índices y ratings;3/ Todas las demás puntuaciones y ranking que se atribuyen a varios formadores de información e institutos de investigación, así como cualquier reconocimiento como “Best in class” mayormente establecido para el análisis sectorial.• índices para los cuales no se provee puntuación o rating alguno;• áreas donde la compañía puede realizar algún progreso y sus conclusiones derivadas
de estrategias y planes de acción;• extractos de los comentarios de agencias y administradores de índices: el foco relacionado
con los ratings varia ampliamente (sucinto o más preciso), pero deberá ser siempre especifico allí donde haya sido validado por una agencia;
• cualquier critica por parte de la compañía con relación a la apreciación o metodología de las agencias y administradores de índices, y los resultados de cualquier diálogo que se produzca entre ellos al respecto;
4/ Agencias y administradores en los cuales la compañía pueda ser accionista y/o socio.
Índices:
• Algunas compañías simplemente mencionan el índice ISR en el que han sido seleccionadas,haciendo referencias imprecisas tales como líder con “la puntuación más alta en el sector”y sin mencionar los índices por los cuales no han sido seleccionadas.
• Algunas compañías señalan que un índice es “el más prestigioso y el más demandado conrelación al Desarrollo Sostenible” pero no fundamentan esa afirmación
• El concepto usualmente usado de índice de referencia no es objetivo.• Imprecisiones en el vocabulario que seguramente confundirán a los accionistas menos
informados: referencias a “ético”, “ISR” e índices de “desarrollo sostenible”. Carencia depedagogía en la presentación de riesgos y metodología.
66 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
Para más información…Presentación de agencias de calificaciónhttp://www.orse.org/site2/maj/phototheque/photos/docs-csr/profiles.pdf
Guía para el análisis social y ambiental de las organizacioneshttp://www.orse.org/site2/maj/phototheque/photos/docs-csr/Orse_guide_sustain_vd.pdf
Guía Financiera: http://www.orse.org/site2/index.php?page=102&langue=en
Guía en ISR: http://www.orse.org/site2/index.php?page=102&langue=en
V Cuaderno Forética. Inversión Socialmente Responsablehttp://www.foretica.es/es/index.asp?TR=A&IDR=28&MP=33&MS=85&MN=2&id=20
VII Cuaderno Forética - El activismo accionarial en Europa. Manual europeo 2006http://www.foretica.es/es/index.asp?TR=A&IDR=28&MP=33&MS=85&MN=2&id=13
RECOMENDACIONES
• Incrementar la toma de conciencia por parte de los accionistas individuales y evitar la multiplicación de canales
de información: si es posible, incluir datos de RSE en un informe único, común (informe de gestión), permitiendo
por tanto la verificación de la información social y ambiental, a la vez que se provee una versión resumida del
informe.• Controlar y concretar el avance del plan de acción de la compañía: algunas compañías usan argumentos de
desarrollo sostenible para acentuar la presión sobre los accionistas, sin estar preparados para modificar
sus procesos y su organización.• No esperar a las situaciones de crisis para comunicar: mantener relaciones en forma continuada con accionistas,
inversores y agencias de calificación, a través de un amplio rango de herramientas y acciones exclusivas.
• Utilizar la información de conocimiento publico para clarificar y fortalecer la presentación de ratings no-financieros,
índices de ISR y clasificaciones varias obtenidas por la compañía con rigor pedagógico (ver cuadro anterior).
• Proponer la adopción de un código ético o de buena conducta entre la compañía y las agencias de calificación y
administradoras de índices ISR y activos. (En Junio de 2002, en asociación con ADEME y EPE, ORSE estableció
la “Carta de compromiso recíproco entre las compañías y las organizaciones de análisis societario” con el objetivo
de hacer una declaración de buenas intenciones en lugar de un documento contractual que ligue a ambas partes).
BUENASPRÁCTICAS
>CONSUMI-
DORES
COMUNI-
DADES
LOCALESINVE
R- SORES
DIÁLOGO CON LOSGRUPOS
DE INTERÉS
ONGS
PROVEE-DORES SI
NDI-
CATO
S
COMPAÑÍA
PROYECTO INNOBASQUEInnobasque, la Agencia Vasca de la Innovación-Berrikuntzaren Euskal Agentzia, es una asociaciónprivada, sin ánimo de lucro, creada para coordinare impulsar la innovación en Euskadi en todos susámbitos. Innobasque busca favorecer e impulsar el desar-rollo de la innovación en Euskadi, tanto la tecno-lógica como la no tecnológica, fomentando elespíritu emprendedor y la creatividad, con lameta puesta en aumentar la competitividad delas organizaciones vascas y de su economía, enlos sectores primario, secundario y terciario ymejorar la calidad de vida presente y futura detoda la sociedad vasca. La innovación es el eje central del modelo de competitividad de Euskadi para los próximos años. Se pretendeconstruir una sociedad innovadora en todos los ámbitos, en la que las y los ciudadanos vivan con valores. Se trata de fomentar un cambio cultural que potencie valores vinculados -por ejemplo- a la educación y laformación, a la igualdad de género, a la diversidad, a la participación, a la calidad del empleo, a la respon-sabilidad social de las organizaciones, al envejecimiento activo, y otros como la creatividad, la audacia, elcompromiso sensato con el riesgo, la curiosidad, el espíritu explorador de nuevas y mejores alternativas (elespíritu emprendedor), la valoración social de quien fracasa en un noble intento, etc. La innovación es un fenómeno social, que implica a personas, organizaciones y a la sociedad en su conjunto.Las personas son el eje central del proyecto Innobasque.
GRUPO ZELTIAEl Grupo Zeltia mantiene un compromiso firme con la gestión de su RSE y dentro de dicho compromiso seencuentra el capítulo de la gestión de sus grupos de interés o “stakeholders”, en ese sentido Zeltia conformaun entorno industrial muy peculiar y diferencial ya que desarrolla una labor focalizada en los entornos deinnovación biotecnológica aplicada al mundo de la Salud y de innovación también en sus propios sistemas degestión y una parcela destacada es ocupada por la gestión de todos sus interlocutores vinculados a la cadenade valor.El Grupo Zeltia desarrolla esta estrategia asignando áreas de responsabilidad por afinidad departamental, detal forma que todos los “stakeholders” tienen un referente en la Organización. Para ello desarrollan planesconjuntos multidepartamentales en los que lo que prima es la sinergia de actividades vinculada a la respuestaconcreta a sus necesidades identificadas previamente. Se desarrollan reuniones interdepartamentales deseguimiento y se aplican criterios de calidad a la revisión interanual del proceso y se establece una política deobjetivos refrendados por indicadores de medida acordados previamente con dirección, reflejo del plan estratégicoglobal de la Compañía. Por último se desarrollan encuestas de percepción entre los diferentes grupos paraver su grado de satisfacción respecto de nuestras actividades y planes respectivos.El Grupo Zeltia mantiene un compromiso social sólido y constante en el más amplio de los sentidos, aplicandocriterios de calidad y buenas prácticas en todos sus procesos y fruto de ello son las certificaciones y recono-cimientos obtenidos hasta el momento. Su próximo reto será tratar de implantar la norma SGE 21 de Forética a lo largo de este ejercicio 2009 yprocurar la certificación del Grupo en ese mismo periodo, todo un camino que recorrer por delante, perocon la tranquilidad y seguridad de que lo conseguirán ya que los pilares de la RSE están firmemente asentadosen su Organización desde hace tiempo.
> BUENAS PRÁCTICAS
68 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
PROTECCIÓN SOCIAL
• Envejecimiento• Discapacidad• Inmigración• Ingresos mínimos
PROCESOS SOCIALES
• Innovación social:concepto e indicadores
• Valores• Gobernanza:
participación y territorio• Tercer Sector• Sostenibilidad
DERECHOS BÁSICOS
• Educación• Empleo• Vivienda• Igualdad de género• Coop. al desarrollo• Salud• Pensiones
OCIO
• Cultura• Deporte• Ciberespacio• Turismo• Consumo
NOVARTISStakeholders process (novartis)En Novartis se desarrolla una política proactiva de gestión de los diferentes grupos de interés, para ello y dentrode la cadena de valor del Grupo, se ha desarrollado una segmentación de audiencias basada en criterios deoperatividad y afinidad de gestión departamental, de tal forma que cada área es responsable de gestionar lasnecesidades de sus stakeholders respectivos, todo ello bajo un mismo posicionamiento de Compañía basadoen la misión, visión y valores de la propia empresa.El modelo de gestión de estos grupos de interés se basa en un proceso común para toda la organizacióncuantificado en seis pasos: En primer lugar seleccionando apropiadamente los entornos, personas y profesio-nales clave, en segundo lugar conociendo y analizando sus expectativas y necesidades respecto de Novartis,a continuación elaborando un posicionamiento claro y diferencial que de respuesta a todas y cada una de estasnecesidades, para a posteriori desarrollar un plan de acción específico por grupos de interés y claves de posi-cionamiento de Compañía y para finalizar con una medición de resultados mediante indicadores validados yuna mejora continua aplicada al proceso en su conjunto.Toda esta visión estratégica es modulada internamente por una Comisión de Stakeholders encabezada por elpropio presidente de Novartis y en la que están representadas todas las áreas de la organización por sumáximo responsable y además todo ello se encuentra tamizado y modulado por los resultados de las diferentesencuestas externas e internas y ranking de percepción; de tal forma que se monitoriza de forma continua laevolución de su estrategia en esta materia tanto frente a ellos mismos como frente al mercado.
ENFOQUE STAKEHOLDERS DE ACCIÓN CONTRA EL HAMBRE
PARA EL DESARROLLO DE LA ACCIÓN HUMANITARIAACCIÓN CONTRA EL HAMBRE es una organización humanitaria internacional, presente desde hace más de 30años en 50 países en los que desarrolla proyectos de cooperación de los que se benefician más de 2.700.000personas victimas del hambre. Sus intervenciones tienen un claro enfoque multi stakeholder en el que trata-mos de incluir tanto a actores públicos (Gobiernos, Estados, Organismos internacionales) como privados(empresas, bancos, donantes privados, etc.) y otras organizaciones de la sociedad civil (universidades, cen-tros de investigación, etc.) pues entienden que todos tenemos una responsabilidad social en nuestros respec-tivos ámbitos y la colaboración es la mejor fórmula para canalizarla.La colaboración con las empresas no solo les permite acceder a fondos que facilitan su independencia sinoque también potencia el aprendizaje mutuo, el intercambio de buenas prácticas (transparencia, dirección porvalores, liderazgo y motivación, etc) y la legitimación social.Sus grupos de interés estratégicos en el sector privado son todas aquellas empresas relacionadas con alguno delos ejes de su actividad humanitaria internacional: la nutrición, la seguridad alimentaria, el agua, el saneamiento,la salud y la investigación y desarrollo.Algunos ejemplos de empresas con las que han cerrado acuerdos en el pasado 2008 son ACCOR SERVICES,DIA y MARS ESPAÑA (sector nutrición), CAJA MADRID, BANCO URQUIJO y CAJAMAR (implicadas en proyectosde la seguridad alimentaria), CANAL DE ISABEL II (agua y saneamiento), SANITAS (Salud), la UNIVERSIDADREY JUAN CARLOS, UNIVERSIDAD DE ALCALA DE HENARES o la OBRA SOCIAL DE CAJA MADRID-LA CASAENCENDIDA (proyectos de formación e investigación aplicada). Por último, otra fórmula de colaboración igualmente relevante ha sido la asesoría o asistencia técnica desin-teresada por parte de grandes empresas dentro de su propia especialidad (URIA & MENENDEZ, ACCENTURE).
69DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
INDRALas Instituciones del Conocimiento: un público estratégico para IndraIndra definió a las instituciones del conocimiento como público estratégico de la empresa y sus relaciones conellas son fundamentales para su política de responsabilidad corporativa. Esto es así porque la innovación esla base de su negocio y aquello que en lo que pueden aportar más valor a la sociedad.Definen a las instituciones del conocimiento como aquellas entidades que trabajan en la generación y difusióndel conocimiento, tales como universidades, centros de formación, fundaciones u organizaciones no lucrativasdiversas, especialmente vinculadas a la educación, investigación o formación y, muy en concreto, en aquellasáreas que son afines a Indra como empresa, tal es el caso de las tecnologías de la información. Conscientes de la importancia de estas instituciones, con las que llevan colaborando mas de 30 años, Indranombró un coordinador de relaciones con universidades en 2005. En el mismo periodo se creó un grupo detrabajo para el seguimiento y desarrollo de las actividades, y se pusieron en marcha diversos sistemas deseguimiento de las relaciones con éstas. Gran parte de la actividad de innovación de lndra está ligada a proyectos concretos con una clara orientacióna resolver demandas tecnológicas emergentes del mercado, es decir, del usuario final. Para ello, la empresaparticipa con un importante número de proyectos de las iniciativas institucionales de apoyo al I+D+i, tanto enel ámbito nacional (por ejemplo, el programa PROFIT del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio), comoa nivel internacional (fundamentalmente el Programa Marco Comunitario de I+D+i).Pero además, esta innovación, así como la diversificación de la oferta y la complejidad de los mercados de tecnologíasde la información, impulsan también una colaboración muy especial con las universidades. En este ámbito, hayque tener en cuenta la importancia de la investigación precompetitiva y cómo ésta puede ser llevada a caboprecisamente por quien no tiene las presiones de poner en el mercado un producto o servicio de forma rápida.La innovación también exige, en ocasiones, esa investigación y una reflexión más pausada que la universidadpuede dar. Así, la colaboración con las universidades se concreta de las siguientes maneras:• Mediante el establecimiento de convenios de cooperación para incorporar técnicos cualificados a proyectos
de Indra, facilitando además de esta manera su formación de postgrado en la misma.• Colaborando con departamentos universitarios en algunos de los proyectos que vienen desarrollándose en
la empresa, concretándose su participación en áreas de especialización tecnológica complementarias de lasde Indra.
Para continuar mejorando la calidad de las relaciones de Indra con las Instituciones del Conocimiento, recientementese ha puesto en marcha una Encuesta para medir el grado de satisfacción e identificar nuevas oportunidadesde colaboración entre las organizaciones.
IBMGuía de gestión de stakeholdersIntegración laboral de personas con diversidad funcional
En IBM tienen un compromiso con el talento y entienden que éste no distingue de sexo, discapacidad, raza, religiónu orientación sexual… Como parte de este compromiso, IBM apostó hace varios años por la incorporación deprofesionales con diversidad funcional a su plantilla, aprovechando al máximo el potencial que este colectivopodía aportar al puesto de trabajo y poniendo todos los medios necesarios para hacer de nuestras oficinas ysedes lugares accesibles para trabajar. A lo largo de estos últimos años, IBM ha emprendido distintas acciones dirigidas a incorporar profesionalescon diversidad funcional. Algunas de estas acciones son: • Consolidación de la colaboración con los distintos agentes que trabajan en beneficio de este colectivo
(asociaciones, fundaciones y universidades entre otros).
> BUENAS PRÁCTICAS
70 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
• Participación en eventos e iniciativas novedosas encaminadas a la difusión de las políticas de inserción laboral(patrocinio de la I y II Ferias de Empleo y Discapacidad de la CAM, organización de jornadas internas).
• Incorporación de más de 50 profesionales con diversidad funcional a la compañía con el consiguiente cumplimientode la LISMI, alcanzando más del 2% de empleados con discapacidad en plantilla.
• Promoción y garantía de la plena integración de este grupo de profesionales así como igualdad en su desarrolloprofesional.
En definitiva, en IBM tienen en cuenta la capacidad de las personas y, sobre todo, la riqueza que su diversidadaporta.
SANCASanca, compañía de Servicios Generales a la Comunicación Visual y Audiovisual lleva a cabo distintas actuacionescon respecto a sus principales grupos de interés para hacer hincapie en la importancia y prioridad que para ellatiene la RSC, la calidad en sus procesos de producción, la atención a sus trabajadores, clientes, proveedoresy, en general, a la Comunidad a la que pertenece.
Empleados
¿El gran reto? Concienciar a todos los empleados de la política que en materia de RSE la compañía vieneimplantando desde sus orígenes en los años 70 y hacerles partícipes de ella para conseguir entre todoshacerla una realidad.
Para conseguir alcanzar este reto se llevan a cabo distintas acciones:- Todos los empleados ponen en marcha prácticas ambientales implantadas por Sanca, segregando en origen
todos los residuos y entregándolos a gestores autorizados. Se reciclan, tanto a nivel industrial como particular,el papel, el cartón, consumibles informáticos, fluorescentes, pilas…y se colabora con una Fundación en larecogida de aparatos telefónicos que en la empresa han quedado obsoletos y están estropeados.
- A través del boletín interno de Grupo Sanca (Somos) se dan a conocer las iniciativas que se han tomado enla empresa o noticias de actualidad en referencia a este tema. De este modo, los empleados no sólo estáninformados sino que también pueden aportar sus opiniones.
Proveedores
Antes de seleccionar un proveedor, Sanca se rige por criterios de ponderación en la evaluación favoreciendoa aquellos proveedores que disponen de Certificaciones en las Normas Internacionales ISO con la finalidadde comparar las posibles opciones de compra. El gran reto es transmitir a todos y en especial a aquellos proveedores que no consideran prioritarias estasactuaciones, la importancia de incorporar a sus modelos de gestión empresarial, iniciativas de RSE que per-mitan aportar el compromiso de cada uno con el medio ambiente y en general con la sociedad.
Clientes y Comunidad en general
El gran reto: el proceso de concienciación que este tipo de iniciativas requiere para darle a la RSC el valor añadidoque tiene para los clientes. En ocasiones, resulta complicado hacer de estos temas una realidad diaria en laque las empresas involucren a todas las áreas de la empresa en los principios de RSC que predican.Páginas de publicidad, notas de prensa en periódicos, revistas, boletines, anuarios, acciones de MarketingDirecto… son algunas de las actuaciones que, desde los años 70, se realizan en Sanca con el fin de transmitira la sociedad la preocupación de esta compañía por conseguir, entre todos, un mundo más sostenible.
71DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
ARSISARSIS trabaja ayudando a personas inmigrantes desde 1998. En 2003, varias mujeres inmigrantes propusierona ARSIS iniciar un negocio conjunto, poniendo ARSIS la cobertura legal y ocupándose ellas de su gestión. Asíse abrió el primer locutorio del barrio, un servicio necesario para los inmigrantes de la zona, como lo pruebala acogida, el éxito y crecimiento del negocio desde su inicio. Al mismo tiempo, se ha dado ocupación a másde ocho mujeres inmigrantes, la mayoría de las cuales han podido legalizar su situación, adquirir experiencialaboral e integrarse en la sociedad con dignidad.
Hoy día el Locutorio del Raval es un negocio con beneficios, y éstos se destinan a cubrir otros proyectos socialesde la Fundación, con lo cual su impacto benéfico es múltiple. También se ha convertido en un punto deencuentro en el barrio; actualmente sus servicios de telecomunicación, copistería e Internet son utilizadostanto por inmigrantes como por la población nativa local.
Es un ejemplo de cómo una fundación puede lanzar un proyecto exitoso y rentable con la intervención activade sus beneficiarios.
BANKINTEREn 2007 Bankinter puso en marcha una Oficina de Gestión de la Reputación con el propósito de mantener undiálogo permanente con sus grupos de interés directos, aquellos que se ven afectados por sus actividades yque también pueden afectar a las actividades de la entidad, como condición indispensable para establecer unmarco de relaciones duraderas y de beneficio mutuo. Esta Oficina realiza tareas de investigación y escrutiniodel entorno de la organización y sirve también como cauce de comunicación complementario a los canales dediálogo propios de cada área del banco (atención al cliente, intranet del empleado, relación con accionistas eninversores, relación con proveedores, etc.)
La Oficina trabaja actualmente en el desarrollo de un instrumento de medición de la reputación que ofrezcaresultados comparables a nivel nacional e internacional basado en la metodología desarrollada porReputation Institute. También tiene como objetivo diseñar y construir un Cuadro de Mando de Intangibles queintegrará fuentes de información diversas, internas y externas, para conocer las necesidades y expectativasde los grupos de interés, integrarlas en la estrategia de la organización, valorar el impacto de sus actuacionesy coordinar con las áreas implicadas las acciones encaminadas a mejorar la satisfacción de los grupos de interés.Otras líneas de trabajo tienen que ver con el análisis y control de los riesgos reputacionales y la comunicacióninterna y externa relacionada con la gestión de la reputación.
Además, este año se ha puesto en marcha un procedimiento específico y sistemático para validar la estructurapor temas y los contenidos del Informe de Responsabilidad Corporativa del Banco, mediante encuestas on liney la formación de un panel representativo de los grupos de interés del Banco (clientes, empleados, proveedores,accionistas e inversores de la entidad) y de la sociedad en general (incluyendo aquí medios de comunicación,analistas financieros, ONG´s y Fundaciones, estudiantes, escuelas de negocio, administraciones y organismosoficiales, universidades y asociaciones de consumidores, entre otras entidades). Así, tenemos un conoci-miento directo de los temas más relevantes para los distintos grupos de interés y de su valoración tanto dela información que ofrece que el Banco como de su gestión en los distintos ámbitos de la responsabilidadcorporativa.
> BUENAS PRÁCTICAS
72 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
UNION FENOSAFormación Integral de Técnicos Electricistas del área rural del Occidente y del Orientede Guatemala
En palabras del Presidente de UF “Nuestros pilares de RSC siguen siendo la rentabilidad para nuestros accionistas,las oportunidades de desarrollo profesional de nuestros empleados, que se apoyan fundamentalmente en laformación a través de nuestra Universidad Corporativa (UCUF), el impulso de políticas de Eficiencia energéticacon clientes, la colaboración Permanente con Administración e instituciones, la integración de principios degestión responsable con proveedores y el desarrollo de las distintas sociedades en las que estamos presentes,a través del acceso seguro y de calidad a la energía y mediante proyectos de capacitación para facilitar elacceso al mercado laboral de las personas desfavorecidas”
Uno de los más importantes ejemplos de esto último es el programa de Formación Integral de TécnicosElectricistas del área rural del Occidente y Oriente de Guatemala.El Plan de Electrificación Rural (PER) desarrollado por el Gobierno Guatemalteco, y en el que participa UF,busca ampliar la cobertura eléctrica en Guatemala de un 45% a un 96%. Esto ha propiciado que las comunidadesrurales tengan acceso a la electricidad, marco en el que se ha requerido de técnicos capaces de realizar unasegura y eficiente instalación eléctrica domiciliar.
En estas áreas con elevados índices de pobreza se detectó la falta de profesionales cualificados para atenderlas necesidades de los clientes y de las subcontratas para el mantenimiento de las redes eléctricas. Por estemotivo se buscó una solución basada en un proyecto de desarrollo profesional para formar a electricistas enlas zonas. El desafío central fue motivar que entre los receptores del servicio eléctrico se estimulen accionesemprendedoras que los hagan canales de una participación y uso productivo de la energía eléctrica. En esenciase ha trabajado para contribuir a mejorar la situación socioeconómica del Occidente y del Oriente merced ala formación de microempresarios especializados en zonas recién electrificadas.
Gracias a los conocimientos adquiridos por los participantes, las comunidades rurales del Oriente y delOccidente de donde estos son originarios, han observado mejoras sensibles en las instalaciones empíricas decada domicilio, las cuales han mejorado su estructura. Un elemento destacado es que estas mismas pobla-ciones ahora disponen de un vecino con conocimientos generales que informa, intermedia y colabora en larelación de los clientes y UNION FENOSA.
Entre los impactos sociales principales puede mencionarse que se ha introducido el uso productivo de la electricidad,se ha minimizado el riesgo por accidentes por una mala instalación eléctrica y se ha disminuido el uso de leñapara calentamiento de agua, por el incremento en el uso de calentadores eléctricos. Por la cobertura en 15 de los 22 departamentos, la incidencia directa en 462 comunidades rurales y la formaciónintegral a 807 jóvenes, el proyecto ha promovido aspectos fundamentales como el intercambio cultural, lacomprensión del sistema energético y el conocimiento de otras latitudes, pues merece destacarse que en sumayoría los participantes nunca habían salido de sus lugares de origen y residencia.
73DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009
DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 75
Agradecimiento a los Organizadores del LaboratorioLa versión original de esta guía se realizó gracias a la colaboración y contribuciones de los grupos GDF SUEZ y Total,que fueron quienes lideraron el Laboratorio y quienes facilitaron la logística. Un agradecimiento particular a CatherineFerrant y Sylvie Arlabosse de Total, y Malia Belkacem y Stéphane Quéré de GDF SUEZ, por su compromiso y perseveranciadurante todas las reuniones del Laboratorio. Esta guía ha sido escrita por Delphine Poligné para ORSE, quien fueademás facilitadora en los talleres y ha sido traducida al español por el equipo de Forética y Forética Argentina.
Agradecimiento a los ponentes
Esta serie de sesiones no habría sido posible sin la intervención de los representantes de las organizaciones participantes,quienes se prestaron a explicar sus prácticas y exponer sus pensamientos:5 de Julio de 2007 – Sesión Inaugural – Elaboración de los mapas de grupos de interés
• Varios modos de compromiso con las compañías por Amnistía Internacional Francia• Presentación de Sistemas de Gestión SRM+ por Total5 de Octubre de 2007 – Asociación con ONGs
• Presentación de la guía practica: “Asociación Estratégica entre ONGs y Empresas” por ORSE14 de Diciembre de 2007 – Integración de paneles y herramientas para la evaluación y compromiso con los grupos
de interés
• Presentación del informe “critical friends” elaborado por Utopies• Presentación del estudio sobre grupos de interés de Deloitte• Presentación del Panel sobre agua desarrollado por GDF SUEZ• Presentación del dialogo con stakeholders basado en la Web - Enel18 de Febrero de 2008 –Compras y RSE
• Presentación del laboratorio de la cadena de suministro por Lorenz Berzau (BSCI)• Presentación del estudio sobre RSE, Pymes y cadena de suministro por los representantes de la Dirección General
de Empresa e Industria de la Comisión Europea• Presentación del acuerdo marco en la cadena de suministros de EDF • Presentación de la Carta en Responsabilidad Social en el área de trabajo temporal por Adecco / Rhodia• Aproximación a la gestión del desarrollo sostenible por AREVA26 de Febrero de 2008 – Desarrollo comunitario / dialogo con las comunidades
• Captura / almacenaje de CO2 por Total• Dialogo entre ADP y grupos de interés • Presentación de buenas practicas por GDF SUEZ• Herramientas de dialogo por la división de Transparencia Internacional Francia26 de mayo de 2008 Dialogo con los consumidores
• Asociación con WWF: presentación de Carrefour / CNCE / Orange/ Canon• Presentación sobre agua y consumidores - Lyonnaise des Eaux (GDF SUEZ Group)• Priscilla Crubezy (presentando las posiciones de los grupos de consumidores en GRI e ISO 26000)
Agradecimiento a los participantesLa diversidad y calidad de las prácticas y distintos enfoques presentes en esta guía ha sido recopilada gracias a la granlabor desarrollada por los grupos participantes en el Laboratorio. Al respecto, nos gustaría agradecer particularmentea los miembros de ORSE y CSR Europe su participación, pero también a muchas otras personas involucradas: ONGs,sindicatos, asociaciones de consumidores, agencias de calificación, académicos, etc.
Agradecimiento a otros colaboradores Esta guía se ha nutrido de ejemplos prácticos gracias a los socios de ORSE, a los NPO (National Partner Organizations)de CSR Europe, y a los socios de Forética que han aportado los casos españoles".
Agradecimiento a otros colaboradores Agradecemos a Germán Granda y Ricardo Trujillo su labor de coordinación de la traducción, adaptación y búsquedade casos prácticos de la versión española.
ORSE Observatoire sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises,es una red francesa diseñada para el estudio y la promoción de laInversión Socialmente Responsable (ISR), Responsabilidad SocialEmpresarial así como también todas las cuestiones relacionadas conel desarrollo sostenible. www.orse.org
CSR Europe es una organización sin ánimo de lucro que reúne tantoa grandes multinacionales como a organizaciones nacionales (NPOs)cuyo objetivo es ayudar a las compañías a integrar la responsabilidadsocial empresarial (RSE) en la gestión de sus negocios.www.csreurope.org
Forética es una asociación sin ánimo de lucro con más de 230 socios entre empresas, profesionales y entidades del tercer sector cuya finalidades fomentar la cultura de la gestión ética y socialmente responsable y dotar a las organizaciones de herramientas de gestión de la RSE verificables.www.foretica.es
PRESENTACION DE LA GUIA
En el marco de la Alianza Europea para la RSE (iniciativa lanzada por la Comisión Europea
en Marzo de 2006 con el soporte de CSR Europe), GDF SUEZ y Total y ORSE establecieron
un laboratorio bajo el tema “Diálogo con los grupos de interés”. GDF SUEZ y Total actuaron
como lideres del laboratorio y ORSE, como facilitador; su objetivo era animar a las organi-
zaciones a intercambiar sus visiones al respecto y poner en valor sus mejores prácticas.
Esta guía, como parte de CSR Toolbox, tiene como objetivo brindar a las compañías la
oportunidad de involucrarse con sus grupos de interés. La Guía se ha completado con
diverso material anexo para:
• Identificar mejor las cuestiones más importantes relativas a los grupos de interés y
poner en valor las mejores prácticas
• Seleccionar los socios relevantes, a través de la identificación de cuestiones significativas,
actores y herramientas.
• Hacerse a si mismos las preguntas correctas para iniciar y desarrollar un proceso de
diálogo con los stakeholders
Esta guía contiene una serie de capítulos prácticos sobre:
Herramientas
1. Mapeo de Grupos de interés
2. Paneles de Grupos de interés
Compromiso con los grupos de interés
3. ONGs4. Proveedores
5. Comunidades Locales
6. Empleados
7. Consumidores
8. Accionistas
Cor
pora
te F
ictio
n : 0
0 33
1 4
3 14
99
99 -
200
9
Patrocinan la versión española
Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas.
¿En quién se pone el foco? Identificando "stakeholders" para la formulación de la misión organizacional *
Humberto Falção Martins y Joaquim Rubens Fontes Filho La literatura organizacional - académica o comercial - por lo general exalta el advenimiento de
una era de focalización en el cliente, expresión ésta que se repite en una serie de enfoques sobre cambio organizacional, planificación estratégica y sistemas de gestión organizacional (corporate governance) 1. Más allá de que existe en la literatura organizacional una amplia variedad de conceptos de cliente 2, cabe preguntar: ¿será éste un hecho o un discurso (normativo o ilusorio) seductor? ¿será que debe ser así, en tanto hecho o discurso? ¿qué otros actores interesados o beneficiarios del éxito organizacional deberían también ser tomados en cuenta? ¿en qué medida esta orientación se aplica a todas las organizaciones (económicas, comunitarias, estatales) indistintamente? Este trabajo está dirigido a dar respuesta a éstas y otras interrogantes planteadas por la teoría de los stakeholders.
Nuestro principal propósito es operacionalizar un modelo conceptual de identificación de stakeholders propuesto por Mitchell, Agle y Wood (1997). Esto implica: a) proponer una metodología para la definición de quién es y quién no es stakeholder; b) sobre la base del argumento de que esto es esencial para la correcta (re)formulación de la misión organizacional y para la construcción de un modelo de gestión que asegure la evolución organizacional sustentable. Nuestro objetivo es contribuir con las discusiones propuestas por la literatura y posibilitar la construcción de modelos de gestión organizacional para las organizaciones públicas y privadas sobre bases más sustentables.
El texto está estructurado en dos partes. En la primera parte, procuramos elaborar conceptualmente el significado de la utilidad de la teoría de los stakeholders para la gestión organizacional contemporánea, a partir de: a) una visión general acerca de la teoría de los stakeholders; b) la caracterización de la relevancia y de la contribución de la teoría de los stakeholders para la construcción de una visión más abarcativa sobre el cambio y la evolución organizacionales; y c) una reflexión sobre problemas recurrentes en la formulación de la misión organizacional. La segunda parte es aplicada y en ella intentamos una operacionalización del modelo propuesto por Mitchell, Agle y Wood mediante: a) una descripción del modelo y la definición de sus principales variables; b) el desarrollo de una secuencia metodológica para la identificación de los stakeholders; y c) la presentación de algunas consideraciones sobre las implicaciones de la aplicación y el desarrollo futuro del modelo propuesto.
I - Perspectiva conceptual 1. La teoría de los stakeholders. Significado y contribución
Existen múltiples definiciones de stakeholders, que varían de un extremo a otro a lo largo de un continuum. En un polo, se ubican ejemplos de definiciones muy amplias, tales como: stakeholder es cualquier actor (persona, grupo, entidad) que tenga una relación o intereses (directos o indirectos) con o sobre la organización (Thompson et al., 1991; Donaldson & Preston, 1995). En el polo opuesto, se tienen ejemplos de definiciones restringidas, tales como: stakeholders (primarios) son actores (o categorías de actores tales como empleados, gerentes, proveedores, propietarios/accionistas y clientes) poseedores de intereses y expectativas sobre la organización, sin los cuales la organización no sería posible (Bowie, 1998; Savage, 1991; Hill & Jones, 1992; y Näsi, 1995).
El punto en común de estas definiciones es que todos los conceptos (amplios o restringidos) tienen como telón de fondo las siguientes interrogantes: ¿en función de qué intereses son gerenciadas
(*) Versión ampliada del documento presentado en el III Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, celebrado en Madrid, España, del 14 al 17 de octubre de 1998. Traducido del portugués por Carlos Sánchez.
1
Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas. las organizaciones? ¿a quién y para qué realmente interesan (o deben interesar) las organizaciones? ¿qué intereses tienden a hacer prevalecer los sistemas de gestión organizacional contemporáneos en detrimento de qué otros intereses? ¿qué intereses deberían prevalecer o por lo menos no ser ignorados o marginados? En este sentido, la teoría de los stakeholders viene al encuentro de estas interrogantes desde dos principales perspectivas, a saber: a) descriptiva (qué intereses prevalecen y cuáles son desestimados en los actuales sistemas de gestión organizacional); y b) prescriptiva (qué intereses deben ser privilegiados o no marginados para la sustentabilidad de la organización en el largo plazo).
En relación con la perspectiva descriptiva, el enfoque de los stakeholders indica que los sistemas de gestión empresariales están centrados en el mercado (privilegian los intereses de accionistas y clientes) - admitiéndose la existencia de otros, más orientados en mayor o menor grado hacia los intereses de stakeholders tales como financiadores, empleados y comunidad.
Por su parte, la segunda perspectiva se basa en la evidencia empírica y el consenso normativo para proponer que la marginación (desestimación sistemática) de un interés en beneficio de otros afecta la capacidad de supervivencia de la organización en el largo plazo (Preston, 1990), teniendo en cuenta la correlación entre la satisfacción de múltiples stakeholders y la capacidad de las organizaciones económicas para generar riqueza (valor de las acciones) en el largo plazo.
La perspectiva normativa se basa en una visión institucional de la organización, definida como un escenario de múltiples intereses competitivos, y a veces conflictivos, en un espacio social en el que los stakeholders juegan en diferentes posiciones de poder, y en el cual la sustentabilidad organizacional depende de pactos (trade-offs) y arreglos cooperativos específicos (principalmente entre stakeholders primarios, sin los cuales la organización sucumbe, y otros momentáneamente relevantes).
La gran contribución de la teoría de los stakeholders a la teoría de las organizaciones es permitir un tratamiento más abarcativo de los múltiples campos de racionalidad involucrados en la trama organizacional. Una ampliación de este campo de visión es especialmente útil, porque existe una gran cantidad de enfoques reduccionistas, centrados en el interés del accionista/inversionista (teoría de la firma, por ejemplo) o centrados en el interés del cliente (gerencia estratégica de la calidad, por ejemplo). Según observa Selznick (1996:272): “Ver la empresa ‘como una institución’ es verla continuamente preocupada por tomar en consideración a los stakeholders relevantes, cumpliendo compromisos de largo plazo, siendo sensible a la estructura de la autoridad que la opera. Todo esto entra en conflicto con la visión todavía dominante de que la empresa es una asociación voluntaria de accionistas [para un determinado grupo de clientes] que detentan la propiedad de la empresa [y el poder de escoger y comprar sus productos] y que son los únicos miembros que deben realmente ser tomados en cuenta. Esta doctrina oscurece las realidades del poder, la subordinación y la responsabilidad [...] Una teoría institucional de la firma es una voz de resistencia a esta cultura de estrechamiento de la visión, ofrece guías para la reflexión sobre la responsabilidad empresarial, y arroja luz sobre cuestiones tales como la maximización de las ganancias o de los retornos sobre el capital [o de la competitividad]”. (Los subrayados son nuestros).
El campo de la administración pública requiere de una atención extremada en relación con el estrechamiento de la visión referido por Selznick. En primer lugar, porque respecto de la gerencia y de las organizaciones públicas imperan teorías basadas en visiones ortodoxas, que se ubican en la perspectiva dominante de stakeholders definidos como tales con referencia al Estado (políticos y burócratas, principalmente). En segundo lugar, porque numerosas alternativas a las visiones ortodoxas se convierten en antítesis peligrosas en la medida en que prescriben la adopción de modelos de gestión empresarial ortodoxos (focalizados en el cliente o en el agente público como empresario). Esta visión inspiró el inicio de lo que se convino en llamar “revolución gerencial” en la administración pública, y no obstante haber evolucionado en diferentes direcciones (en el sentido de visualizar campos de racionalidad más amplios en la gerencia pública), los enfoque ortodoxos todavía poseen un gran atractivo.
2
Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas.
2. Teoría de los stakeholders y transformación organizacional Una gran parte de los enfoques contemporáneos sobre gestión y transformación organizacional se
basan en la idea de la covariación estructural 3, según se expresa principalmente en la teoría contingencial y en derivaciones que incorporan elementos de la denominada teoría avanzada de sistemas. Esta idea está presente en forma subyacente en una serie de enfoques de optimización organizacional - desde los más consagrados y elaborados desde el punto de vista metodológico-conceptual hasta los más oportunistas, que se proponen como panaceas y alientan el advenimiento de modas gerenciales. No obstante ello, lo que nos interesa es recuperar estos argumentos y utilizarlos para ampliar la comprensión acerca de la gerencia contemporánea, y destacar la importancia de la teoría de los stakeholders para esta comprensión.
La noción de covariación estructural asigna un lugar de privilegio a la relación entre la estructura organizacional y la dinámica del ambiente externo a la organización, a partir de variables tales como la tecnología, el mercado y las personas (Burns & Stalker, 1961; Woodward, 1965). La gran contribución de estas escuelas fue la proposición de que existe una dinámica organizacional en función del ambiente externo: en la medida en que se producen variaciones en la tecnología (innovación), en los mercados (expansión, diversificación) y en las personas (cultura), varía la estructura, de manera que la organización se pueda mantener en capacidad de responder a las demandas del ambiente, y por consiguiente, sustentar su supervivencia. La proposición original de la teoría contingencial sugería un patrón adaptativo entre la organización y su medio. De acuerdo con esta visión, las organizaciones serían variables dependientes del medio en que actúan, y en la medida en que el medio se tornase cada vez más inestable, la covariación estructural correspondiente apuntaría hacia un patrón de organización y de gerencia interna más flexible, de modo de poder dar respuesta a los rápidos e imprevisibles cambios ambientales. Las organizaciones que no están sujetas a fuertes presiones o inestabilidades ambientales, podrían operar siguiendo un patrón de organización más rígido, basado en reglas, estructuras y procedimientos estables. La planificación estratégica ocasional, basada en la suposición de que los ambientes pueden ser mapeados en forma extensiva, y el desarrollo organizacional (DO), basado en la suposición de que en función de estos posibles mapeos las estructuras pueden ser coherentemente moldeadas, se derivan de esta visión.
En el marco del mainstream de la teoría de las organizaciones, la denominada teoría avanzada de sistemas (Wood, 1996) evoluciona la proposición de la covariación estructural en direcciones más amplias. En primer lugar, se hace énfasis en que la evolución organizacional no sólo depende de la evolución del ambiente externo, sino sobre todo de la evolución del patrón de interacción entre la organización y su medio, sobre el cual ya no se tiene una visión adaptativa, sino interactiva (Morgan, 1996). En segundo lugar, y de manera complementaria, se propone la idea de que las organizaciones cambian o evolucionan no sólo en función del medio externo, sino por sí mismas y para sí mismas (auto-organización o autopoyesis) en función de su capacidad cognoscitiva (capacidad de aprendizaje sobre sí mismas y sobre el ambiente) o de sus contradicciones estructurales (dialéctica). Por una parte, la optimización del patrón de interacción encuentra como restricción una creciente complejidad ambiental, vale decir, la imposibilidad de que se conozcan y se controlen múltiples e ilimitadas variables, cuyo comportamiento sigue patrones erráticos y caóticos. Por otra parte, la capacidad de la organización para reproducirse en forma independiente del ambiente, pudiendo inclusive modelarlo parcialmente, enfrenta como restricción la gerencia de sus contradicciones internas. El pensamiento estratégico, la capacidad de los actores organizacionales para situarse en los contextos interno y externo, con base en la idea del aprendizaje organizacional (aprender a ampliar el dominio cognoscitivo sobre la organización y sobre el ambiente), son nociones compatibles con esta visión - si bien han sido propuestas mucho más desde la perspectiva contingencialista.
3
Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas.
La utilidad de un concepto ampliado de covariación estructural se deriva de la propia complejidad de la sociedad contemporánea, marcada por incertidumbres, imprevisibilidades, turbulencias y perplejidades, que imponen a las organizaciones contemporáneas no sólo amenazas y oportunidades emanadas de variables económicas, mercadológicas, culturales o tecnológicas cada vez más inestables, sino que también hacen aflorar en los diversos contextos organizacionales (macro-social o micro-organizacional) conflictos, ambigüedades y contradicciones que no mantienen una correlación precisa de interdependencia con el medio ambiente. Las contradicciones organizacionales se refieren a la dinámica del juego/lucha que gira en torno a la existencia de una pluralidad de intereses contradictorios y conflictivos de diferentes stakeholders.
La dimensión de las contradicciones internas es altamente relevante en la medida en que los sistemas de gestión organizacional tienden a favorecer los intereses y expectativas de una clase restringida de stakeholders (tales como accionistas y clientes), en detrimento, de manera segregante, de los intereses de otras clases de stakeholders (tales como funcionarios y comunidad), agudizando conflictos de intereses y generando inestabilidad en las relaciones inter e intraorganizacionales, que pueden llevar a rupturas (huelgas, boicots, posiciones hostiles, etc.). En esta perspectiva, la variable fundamental de un concepto ampliado de covariación estructural es el grado de estabilidad: la posibilidad (sin probabilidad alcanzable) de que los arreglos se modifiquen abruptamente, ya sea por presiones derivadas de la complejidad ambiental, ya por presiones derivadas de la complejidad de las contradicciones organizacionales (internas y externas). Sin embargo, la búsqueda de patrones de correlación de esta variable con otras relativas a la estructura y a la gestión organizacionales debe basarse en una perspectiva de interdependencia, no en la posición de variable independiente (como en el caso del enfoque adaptativo). Proponemos un concepto de covariación estructural que considera estos dos ejes de transformación organizacional: la dinámica del ambiente externo y la dinámica de las contradicciones.
En lo que se refiere al eje del contexto, un tipo-ideal de contexto externo estable está correlacionado con las variables frecuentemente consideradas en la literatura gerencial y estimadas como características de la antigua sociedad industrial: dicotomía precio/costo o calidad, mercado masivo, diversificación vertical, competencia inter-organizacional, orientación hacia la producción, centralización y gestión mecanicista. En la perspectiva del eje de las contradicciones, un tipo-ideal de contradicciones estables tiene como principal variable interdependiente el grado de satisfacción de los stakeholders de manera no segregante, vale decir, como derivación de un sistema de gestión organizacional que atienda de manera no segregante las demandas y expectativas (estructuralmente conflictivas) de diferentes stakeholders posicionados dentro y fuera de la organización, aun cuando los actores poseedores de diferentes intereses y expectativas no se posicionen en el sentido de que sean atendidos. Contradicciones estables son aquellas que se mantienen bajo control, sea porque intereses y demandas son atendidos de manera no segregante, sea porque ni siquiera son percibidas por sus portadores.
En sentido opuesto, un tipo ideal de contexto externo inestable, construido a partir del discurso gerencial contemporáneo presente en la teoría y en la práctica organizacionales, y proclamado como el advenimiento de una sociedad del conocimiento, postindustrial, postcapitalista, etc., presupone: integración precio-calidad, desarrollo de nichos de mercado, búsqueda de la competencia esencial, formación de alianzas estratégicas, orientación hacia el cliente, descentralización y autonomía, internacionalización y gerencia estratégica. Desde el punto de vista de las contradicciones estructurales, la inestabilidad se derivará de la pérdida de control sobre las contradicciones organizacionales, como consecuencia de la adopción de sistemas de gestión organizacional segregantes, que privilegian determinados intereses y expectativas en detrimento de otros percibidos por los actores que representan esos intereses y albergan dichas expectativas. La Figura 1 ilustra la correlación entre las principales variables abordadas e indica cuatro diferentes modelos de gestión, o
4
Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas. patrones de covariación estructural, a partir de las características en las cuales idealmente se apoyan.
Figura 1 - Perspectivas contingencial y dialéctica del cambio organizacional DINÁMICA DEL CONTEXTO
ESTABLE gestión
mecanicista gestión
mecanicista
DINÁMICA DE LAS
Sistema de gestión organizacional
segregante
Sistema de gestión organizacional no
segregante CONTRADIC-CIONES
INESTABLE Sistema de gestión
organizacional segregante
Sistema de gestión organizacional no
segregante
ESTABLE
gestión estratégica
gestión estratégica
INESTABLE
Este enfoque polar (estable - inestable), atravesado en dos perspectivas (contexto y contradicciones), sugiere que la supervivencia de las organizaciones contemporáneas - y por consiguiente, el sentido del cambio organizacional - depende cada vez más de su capacidad de adecuar su modelo de gestión a la dinámica del contexto y de las contradicciones donde actúan.
En lo que se refiere al eje dinámica del contexto, existe una relación de dependencia entre las variables ambientales (independientes) y el modelo de gestión organizacional. Esto significa que la inestabilidad ambiental conduce a la búsqueda de estructuras, sistemas de gestión y procesos flexibles orientados hacia la atención, de manera sustentable, de las expectativas de los stakeholders - sin entrar en la discusión de si las expectativas son o no atendidas de manera segregante. Se asume, por lo tanto, que por lo menos las expectativas y demandas de los denominados stakeholders primarios están sujetas a una dinámica creciente: los clientes demandan nuevos productos, los proveedores ofrecen nuevas tecnologías (físicas y operacionales), los accionistas exigen nuevos patrones de rentabilidad, los funcionarios y los gerentes reclaman nuevos patrones de relación para con la organización (relaciones de trabajo, relaciones desempeño-recompensa). Así, el imperativo de la flexibilidad se encuentra íntimamente asociado a la necesidad de incorporar las nuevas demandas con implicaciones inmediatas en términos de cambio organizacional. El imperativo de flexibilidad es propio de un modelo de gestión estratégica con las siguientes características estructurales: integración entre planificación y ejecución en todos los niveles organizacionales; concepción de estructuras con una conformación más horizontalizada, en red, en células; patrón participativo de liderazgo, basado en el empowerment; comunicación organizacional multidireccional, estructurada e integrada en tiempo real; énfasis en el pensamiento estratégico; y visión del trabajo como forma de realización de algo, de retribución o de satisfacción personal. El gran appeal del modelo estratégico, dejando de lado las modas que procuran continuamente modelar su implementación, es la flexibilidad, cada vez más necesaria, en alguna medida, en un mundo en continua transformación.
Por otra parte, cuanto más estables y previsibles son las expectativas de los stakeholders, mayor es la posibilidad de establecer reglas de funcionamiento durables relativas a productos, tecnologías, resultados y recompensas, lo que implica la posibilidad de establecer estructuras más rígidas. La estabilidad característica de la vieja sociedad industrial imponía, en efecto, un modelo de gestión típicamente mecanicista, basado en una separación entre la planificación (cúpula) y la ejecución (demás gerentes y empleados), estructura piramidal verticalizada, patrón de liderazgo autoritario, procesos meticulosamente programados y reglamentados, y visión fragmentada del trabajo. El modelo
5
Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas. mecanicista está presente en la descripción de burocracia utilizada por Weber. En la actualidad, el modelo mecanicista no está superado; funciona bien dentro de ciertos límites en organizaciones estables, es decir en aquellas que operan en contextos relativamente estables, donde no se vislumbran cambios bruscos en la demanda, ni en la oferta tecnológica, ni en los mercados.
En lo que se refiere al eje dinámica de las contradicciones, la relación de interdependencia de las variables es inversa al eje dinámica del contexto. El grado de estabilidad de las contradicciones depende del sistema de gestión organizacional, en la medida en que éste es incluyente o excluyente en relación con la pluralidad de intereses de los diversos stakeholders. Cuanto más estables son las contradicciones, más satisfechos de manera no segregante o adormecidos y controlados están los conflictos organizacionales. Este tipo de situación es típica de sistemas de gestión organizacional basados en la inclusión de stakeholders en el proceso decisorio, procurando atender expectativas, intereses y demandas de manera no segregante, así como ampliar la base de legitimidad de la organización entre los stakeholders. Entre los varios mecanismos existentes se destacan los siguientes: participación en las ganancias; participación en consejos o comités de representantes de la comunidad, proveedores, clientes y funcionarios; ombudsperson; filantropía (asistencia interna o a la comunidad); cooperación gubernamental; comunicación (interna o externa), etc. La premisa básica de un modelo de gestión organizacional con estos atributos es la de integrar los conflictos pasibles de integración, asumir y negociar pérdidas, distribuir y compartir ganancias, en fin, no segregar los intereses estratégicos, aun cuando no sean prevalecientes desde el punto de vista de las políticas y de los resultados organizacionales. En este modelo, la existencia de múltiples instancias de negociación amortigua los conflictos y torna las contradicciones estables en la medida en que impide rupturas, choques, enfrentamientos y embates disfuncionales. Los sistemas de gestión organizacional europeos (particularmente el alemán), las organizaciones no gubernamentales y algunas organizaciones estatales, constituyen aproximaciones empíricas de este modelo.
Por otra parte, la inestabilidad de las contradicciones se deriva de un modelo de gestión organizacional excluyente, basado en la prevalencia de intereses, demandas y expectativas de un conjunto restringido de stakeholders (con frecuencia accionistas, clientes o gerentes), en detrimento - por su carácter segregante - de otros stakeholders que, no obstante representar intereses diversos, son apartados del proceso decisorio y de la comunicación organizacional. Tal modelo puede incluso llegar a implicar algún nivel de participación, pero orientada hacia la legitimación de la formulación de políticas organizacionales centradas en los intereses de una categoría aislada de stakeholders en detrimento de otras - a menudo operacionalizadas mediante procesos de planificación estratégica y capacitación gerencial de carácter doctrinario y catequético. Este modelo expone a las organizaciones a las inestabilidades derivadas de ataques, crisis de legitimidad (interna y externa), rupturas, escisiones, posiciones hostiles, stress, insatisfacción funcional, demandas judiciales, aplazamiento de demandas, etc., afectando significativamente su sustentación en el largo plazo. Ejecutivos que venden el control accionario, accionistas que sustituyen a los ejecutivos y directivos que exigen sumisión de los empleados, son ejemplos de este modelo que ilustran la literatura empresarial.
El modelo presentado propone que las organizaciones desarrollen esfuerzos diferenciados de cambio organizacional, de modo de alcanzar un nivel óptimo (no máximo) de flexibilidad, en relación con el grado de estabilidad del contexto en el que actúan, así como alcanzar un nivel óptimo (no máximo) de estabilidad de sus contradicciones internas, procurando desarrollar un sistema de gestión organizacional no segregante. La inclusión de un segundo eje (de las contradicciones) a la cuestión del cambio organizacional, permite la expansión de la idea de alineamiento estratégico en una dimensión que va más allá de la flexibilidad estructural. Estar alineado es desarrollar un modelo de gestión compatible con la dinámica de la complejidad ambiental, y al mismo tiempo, desarrollar un sistema de gestión organizacional compatible con un nivel administrable (no desagregador, no segregante) de tensión organizacional derivada de las contradicciones estructurales. Las organizaciones necesitan, en
6
Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas. diferentes grados, transponer la barrera entre un modelo de gestión mecanicista y otro estratégico, entre un sistema de gestión organizacional segregante y otro no segregante, en la justa medida en que sus ambientes y la pluralidad de intereses que sustentan la organización así lo requieran. Esta perspectiva, captada en forma global por la teoría de los stakeholders, está presente sólo ocasionalmente en los instrumentos de gestión organizacional estratégica más consagrados, basados en definiciones parciales de la misión organizacional.
3. Problemas recurrentes en la formulación de la misión organizacional
Las definiciones amplias referidas a los stakeholders son cada vez más útiles y necesarias en la medida en que crece la complejidad ambiental de las organizaciones, tanto en la perspectiva de la dinámica del ambiente externo como en lo que se refiere a la dinámica de sus contradicciones estructurales. La complejidad creciente o alta complejidad, implica la necesidad de una permanente discusión estratégica, basada en un seguimiento amplio y sostenido que, a su vez, conduce a la continua revisión de metas, objetivos y misiones. La planificación estratégica convencional, ocasional y basada en la elaboración de planes, ya no responde a este contexto. La condición de complejidad impone a una buena parte de las organizaciones contemporáneas un desafío de perfeccionamiento del pensamiento estratégico de los actores involucrados, directa e indirectamente, en las decisiones estratégicas para alcanzar los niveles deseables de sustentabilidad organizacional.
En los procesos de discusión/revisión estratégica existe, en alguna forma, una sólida interrelación entre visión, misión, objetivos y metas (no necesariamente en esta secuencia), elementos esenciales de un banco de datos gerencial altamente relacional. Lo que es crítico es que la formulación inadecuada de un campo afecta a los demás. Lo que nos interesa enfatizar es que formulaciones inadecuadas de la misión organizacional pueden dar como resultado o ser consecuencia de formulaciones inadecuadas de objetivos, metas y visión.
Una primera categoría de problemas con la formulación de la misión es que ésta es tratada predominantemente por las metodologías de planificación estratégica como una variable independiente de la dinámica del contexto externo, definida “técnicamente” en función de las expectativas del mercado (accionistas y clientes) y de los dirigentes y sus percepciones sobre los demás intereses (muy en el estilo de los procesos endógenos de planificación estratégica). Esto es todavía más dramático en el caso de las organizaciones públicas, que lidian con una diversidad de actores externos e internos, que difícilmente podrían agruparse en una categoría genérica de cliente. Queda clara la limitación de este enfoque, por no captar la dimensión dialéctica de las contradicciones organizacionales (toda vez que está focalizada en actores externos) en su amplitud particular, y además, por no imprimir a la dinámica del contexto externo un carácter más interactivo, no determinístico (en el sentido de que éste podría ser una variable interdependiente, posibilitando la construcción de una arquitectura estratégica más favorable a la organización).
Una segunda categoría de problemas con la formulación de la misión consiste en que la misión organizacional debe reflejar sólo un propósito (“la misión socioeconómica”, “la razón de ser”, “el propósito básico”). Este tipo de creencia termina por llevar a declaraciones de misión basadas exclusivamente en la perspectiva de un determinado stakeholder 4, sea del cliente (caso de misiones que reflejan la necesidad del cliente), sea de los gerentes o accionistas (caso de las misiones relacionadas con productos y con la supervivencia institucional). Esta tradición ignora el hecho de que, según la visión institucional de la teoría de los stakeholders, no existe una única misión organizacional, sino varias misiones más o menos conflictivas que se posicionan y reposicionan según sus propios atributos. La limitada racionalidad lineal e isomórfica de la unimisión se torna cada vez menos útil para la percepción de multimisiones impuestas por la complejidad ambiental, que se disputan diferentes focos de atención.
Una tercera categoría de problemas con la formulación de las misiones organizacionales reside en
7
Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas. su verdadera utilidad en relación con los procesos de formulación estratégica. El núcleo del problema está en que las declaraciones de misión se tornaron cada vez más pura retórica, discurso organizacional de marketing y endomarketing, que elementos activos de la agenda de discusión y de pensamiento estratégico necesarios para la sustentablidad organizacional. Por una parte, “muchos ejecutivos se encuentran perdidos en medio de las declaraciones de misión y de visión. La mayoría de esas declaraciones se transforma en una miscelánea de valores, metas, finalidades, filosofías, creencias, aspiraciones, normas, estrategias, prácticas y descripciones. Son por lo general un amontonamiento de palabras irrelevantes, confusas, inconexas y vacías, que provocan la reacción: ‘es verdad, ¿y de ahí qué?’ ” (Collins & Porras, 1996:42).
Por otra parte, muchas organizaciones formulan la misión para ostentarla en las paredes de los recintos, en las homepages, en los panfletos y en la punta de la lengua de los funcionarios, como “prueba” de pensamiento estratégico, como demostración de modernidad gerencial. Este síndrome de jugarreta estratégica contamina las organizaciones y puede ser un camino eficaz para la banalización del pensamiento estratégico. Representa, realmente, la materialización de una lógica utilitarista, que al trabajar el concepto en forma superficial impide la ocurrencia del verdadero pensamiento estratégico, que pudiera tener lugar a través de una reflexión efectiva, posibilitando inclusive aperturas al debate sustantivo.
Las misiones organizacionales deben, por el contrario, reflejar los intereses y expectativas de los stakeholders, que ciertamente cambian y se reacomodan en el espacio-tiempo social. Una primera discrepancia de esta proposición en relación con la planificación y la gestión estratégicas centradas en el mercado es que, según la perspectiva de la teoría de los stakeholders, la misión de la organización es cambiante, variando de acuerdo con la trama contextual de intereses que la sustenta. Una segunda discrepancia se refiere a la ubicación de la misión en el ciclo de la planificación: la formulación de la misión puede no ser un punto de partida para las demás formulaciones (antecediendo a la definición de objetivos y de metas), pero en cualquier hipótesis, debe ser un elemento referencial en torno al cual se (re)posicionan los objetivos, las metas y los macroprocesos. En cualquier situación, los procesos de gestión estratégica requieren, como etapa esencial, la identificación y el constante seguimiento de los stakeholders y la consiguiente formulación/revisión (dinámica) de las misiones en función de los intereses dominantes (de forma no segregante) 5.
En este sentido, es importante afirmar que una misión prioritaria debe reflejar, en forma implícita o explícita, los intereses y expectativas de los stakeholders definitivos (1er. lugar) y expectantes (2o. lugar), pero nunca su enunciado, así como tampoco la acción organizacional, debe desestimar los demás. Este hecho afirma la importancia de conocer los stakeholders y sus expectativas en relación con la organización.
Aun cuando muchas veces el basamento conceptual de la teoría de los stakeholders sea atractivo por la ampliación que conlleva de la visión organizacional, la imposibilidad de definir los stakeholders de forma precisa o sistemática dificulta la operacionalización de los conceptos clave y reduce su contribución aplicada (a la identificación de quién realmente cuenta en un tiempo y un espacio delimitados), y porque, en los polos, se deducirá que todos (amplio) o sólo algunos (primarios o por arreglos arbitrarios) cuentan o deben contar en los sistemas de gestión organizacional. La operacionalización del modelo conceptual de identificación de stakeholders de Mitchell, Agle & Wood que proponemos en el próximo apartado, apunta a proporcionar formulaciones de misión más adecuadas.
II - Perspectiva aplicada 4. El modelo de Mitchell, Agle & Wood
Mitchell, Agle y Wood (1997) proponen una teoría de identificación de stakeholders que ecuaciona esta dificultad y posibilita la operacionalización de un concepto (ni restringido ni amplio) de
8
Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas. stakeholder basado en su énfasis o preponderancia (salience) - concepto éste no apriorístico, en función de la naturaleza o de la posición relativa de ciertos actores pre-identificados en el escenario organizacional interno y externo, sino en función de la presencia simultánea de ciertos atributos en actores que afectan o son afectados por los objetivos o los resultados de una organización determinada.
Según la propuesta de Mitchell, Agle & Wood, los stakeholders son actores (internos o externos) que afectan o son afectados por los objetivos o resultados de una organización dada, en diferentes grados, en la medida en que poseen entre uno y tres atributos básicos: poder, legitimidad y urgencia. Actores que no presentan al menos uno de estos atributos (no afectan los resultados y/o no son afectados por los resultados), no son stakeholders.
Este concepto tiene, por lo menos, tres ventajas sobre los demás: a) es político, pues considera la organización (obviamente, sus propósitos racionalmente definidos) como una resultante (pacto) de intereses conflictivos y desiguales; b) es operacionalizable, pues permite la identificación de stakeholders en la medida en que se pueda evaluar el quantum de poder, legitimidad y urgencia que ciertos actores tienen en determinados tiempo y espacio; y c) es dinámico, no determinístico, pues considera la resultante de intereses en conflicto como móvil en el espacio-tiempo social, de acuerdo con la praxis de los actores. El concepto de Mitchell, Agle y Wood proporciona una equiparación de las perspectivas prescriptiva y descriptiva, en la medida en que sugiere que la finalidad (real e ideal) de las organizaciones es satisfacer las expectativas de los stakeholders. La cuestión es saber qué expectativas prevalecen sobre otras y qué es lo que ello implica.
En esta perspectiva, Mitchell, Agle & Wood proponen la tipología ilustrada en la Figura 2, que implica diferentes grados de predominio de intereses en dirección de las cuales la organización se orienta (o deberá orientarse):
Figura 2 - Tipología de Mitchell
PODER
LEGITIMIDADEURGÊNCIA
DOMINANTEPERIGOSO
DEPENDENTE
ADORMECIDO
EXIGENTE ADORMECIDO
NÃO-STAKEHOLDERS
DEFINITIVO
0 ATRIBUTO: no stakeholders 1 ATRIBUTO: stakeholders LATENTES (adormecidos, exigentes y discrecionales) 2 ATRIBUTOS: stakeholders EXPECTANTES (peligrosos, dominantes y dependientes) 3 ATRIBUTOS: stakeholders DEFINITIVOS
4.1. Definición de las variables poder, legitimidad, urgencia, y escalas de clasificación Seguidamente presentamos las definiciones de partida y definimos las variables que irán a
operacionalizar el modelo.
9
Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas.
Poder. Trata de la existencia o de la posibilidad de obtención por un actor social - o alguna de las partes en el juego social, para usar la nomenclatura de Matus (1993) - de recursos coercitivos (fuerza física, armas), recursos utilitarios (tecnología, dinero, conocimiento, logística, materias primas) y recursos simbólicos (prestigio, estima, carisma) para imponer su voluntad sobre otro(s) en una relación (juego social). Esta definición fue adaptada de Mitchell, quien se basó en el concepto de Etzioni (1964).
Cada recurso de poder debe ser sopesado según el grado de sensibilidad de la organización, que debe reflejar la importancia debida, o la susceptibilidad o la vulnerabilidad en relación con determinados recursos. Organizaciones que dependen de recursos financieros en mayor escala, serán más susceptibles a los actores que poseen estos recursos. Organizaciones cuya imagen pública sea altamente sensible estarán más atentas a la opinión de actores que detentan un gran prestigio social. Por otra parte, el alto poder coercitivo del Estado no es amenazador si una organización cumple con las leyes.
El grado de poder de los actores puede ser clasificado según una escala de disponibilidad del recurso, que evalúa los recursos de poder detentados por los actores. Este grado es un índice: la sensibilidad multiplicada por la disponibilidad.
Legitimidad. Es la presunción o percepción generalizada de que las acciones de un actor social (persona, organización, marca, símbolo, etc.) son deseables o apropiadas dentro de ciertos sistemas socialmente construidos de normas, valores, creencias y definiciones. Es evidente que este concepto de legítimo como socialmente deseable, nacido de Suchman (1995), implica el reconocimiento de que los actores sociales no siempre tienen claramente definido lo que es deseable en ciertas circunstancias.
La legitimidad puede ser medida según la atribución de un grado de deseabilidad de las acciones del actor, tanto para la organización (nivel de legitimidad microsocial) como para la sociedad como un todo (legitimidad macrosocial).
Imaginemos un actor cuyas acciones son ampliamente reconocidas como deseables para la organización y para la sociedad: una organización no gubernamental, en calidad de cliente o de comunidad. Por otra parte, un cliente que utiliza armamentos en una guerra puede ser deseable para la organización que los produce, pero puede no serlo para la sociedad. Un proveedor que poluciona el medio ambiente puede no ser deseable para la organización ni para la sociedad.
Urgencia. Consiste en el clamor por una atención inmediata en función de diferentes grados de: a) sensibilidad temporal de no aceptación del atraso; y b) criticidad, equivalente a la importancia del clamor, teniendo en vista la posibilidad de daño a la propiedad, sentimiento, expectativa y exposición.
La urgencia es ciertamente el factor que confiere mayor dinámica a esta metodología. Todo el análisis aquí expuesto estará ocurriendo en determinado contexto de acuerdo con un momento específico en el tiempo. Eventuales cambios de contexto a lo largo del tiempo probablemente exigirán la reconfiguración de los análisis.
La escala de evaluación de la urgencia considera así la sensibilidad temporal, definida como la aceptación o no del atraso, y la criticidad, referida en relación con la posibilidad de daño a la propiedad, sentimiento, expectativa y exposición.
La urgencia se manifiesta, por ejemplo, en el interés de los ciudadanos, en tanto clientes de una organización gubernamental, de que ésta produzca la mayor cantidad posible de recaudación, toda vez que hay carencias sociales urgentes que necesitan ser suplidas de inmediato, sin la cual tendría lugar un gran perjuicio en términos de bienestar (mortalidad, ignorancia, desamparo, etc.)
4.2. Definición de los tipos
La combinación de los tres atributos en diferentes composiciones lleva a siete tipos de stakeholders, que se pueden agrupar en las siguientes categorías: Stakeholders LATENTES:
10
Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas. * Adormecidos: poder sin legitimidad ni urgencia. El poder coercitivo del Estado, mucho dinero o la influencia de los medios, pueden no servir en absoluto si quienes detentan estos recursos no tienen urgencia y si su interés no es legítimo. Lo esencial para estos stakeholders es la posibilidad de que adquieran un segundo atributo (legitimidad o urgencia). * Exigentes: la urgencia, sin poder ni legitimidad, hace que estos stakeholders sólo sean barullentos e incómodos * Discrecionales: con legitimidad, pero sin urgencia y sin poder. La atención a esta categoría de stakeholder depende del reconocimiento discrecional de la organización, lo que normalmente se da sobre bases filantrópicas. Stakeholders EXPECTANTES: * Peligrosos: urgencia y poder sin legitimidad. Existe, en este caso, espacio para el uso de la coerción por parte de esta categoría de stakeholder, bajo la forma de adquisiciones hostiles, sabotaje, huelga, terrorismo, etc. * Dominantes: son stakeholders con poder y legitimidad, que forman parte de la coalición dominante (Cyert & March, 1963) en la organización. Por lo tanto, sus intereses y expectativas marcan una diferencia para la organización. * Dependientes: urgencia y legitimidad sin poder hacen a esta categoría de stakeholders dependientes del poder de otros stakeholders, de adentro o de afuera de la organización, de modo de asegurar que sus intereses sean atendidos o no marginados. Stakeholders DEFINITIVOS: * Poseen los tres atributos: son stakeholders expectantes cuyos intereses, al incorporar el atributo que les faltaba, pasan a ser prioritarios sobre los demás. 5. Operacionalizando el modelo
Seguidamente se describen las etapas para la identificación y calificación de stakeholders, utilizando los conceptos propuestos por Mitchell, Agle & Wood. Presentamos la metodología en forma de itinerario, con indicación de los instrumentos para la recopilación de datos y los comentarios pertinentes.
5.1. Listado de stakeholders potenciales (primarios y secundarios)
Los formuladores reseñan los actores (personas, grupos claramente definidos o entidades identificables) internos y externos que pueden, de alguna manera, influenciar o ser influenciados por los objetivos de la organización. Se puede adoptar una metodología de brainstorming para formar una masa inicial de datos para su posterior evaluación. Principales categorías de actores: a) stakeholders primarios (clientes, propietarios/accionistas, funcionarios, proveedores, gerentes); b) otros stakeholders (comunidad, medios, gobierno, instituciones académicas, organismos internacionales, competidores, liderazgos internos, comunidad científica, sindicatos, partidos, parlamentarios, jueces, etc.).
5.2. Identificación de expectativas e intereses de stakeholders potenciales
Para cada stakeholder potencial, los formuladores encaran acciones de dos tipos: a) sondear la existencia de los atributos (en qué grado están presentes, en qué forma, extensión e intensidad); y b) sondear cuál es la demanda, el interés, la expectativa, con respecto a la organización.
La identificación y el sondeo de stakeholders potenciales debe efectuarse, mediante una metodología específica de investigación cualitativa, en instrumentos de recolección de datos (habitualmente entrevistas y cuestionarios dirigidos), que permitan a los formuladores la recopilación en forma de planillas, como se explica a continuación.
A este respecto, se debe considerar que tales sondeos pueden elevar los costos y dilatar los cronogramas al punto de que pudieran llegar a inviabilizar económicamente el proceso. Una solución
11
Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas. sería trabajar con un pequeño grupo, una muestra conformada a semejanza del universo de actores que interactúan con la organización, en forma análoga a la metodología del focus group. Lo fundamental es que la identificación de las expectativas e intereses de los potenciales stakeholders no quede limitada a los sentimientos o a la intuición de los formuladores.
5.3. Midiendo el poder
Evaluación por parte de los formuladores del grado de poder en función de la sensibilidad y disponibilidad de recursos de poder (coercitivos, utilitarios y simbólicos) por cada actor identificado, según la tabla siguiente:
Tabla 1 - Matriz de poder Recursos de poder Medios coercitivos Medios utilitarios (recursos) Medios
simbólicos
Fuerza física *
Armas * Materiales y físicos *
Financieros * Logísticos * Tecnológicos e Intelectuales *
Reconocimien-to y estima
Grados de Poder
Grado de sensibilidad de los recursos
Actor 1 Grado de disponibilidad Grado de poder
Actor 2 Grado de disponibilidad Grado de poder
Actor n Grado de disponibilidad Grado de poder
* Fuerza física = capacidad de generar o actuar con violencia para obligar o retener. * Armas = capacidad de generar destrucción física. * Medios materiales y físicos = materia prima, equipamientos e instalaciones. * Financieros = crédito, valorización de activos. * Logísticos =localización, distribución, flujo de productos e insumos. * Tecnológicos & intelectuales = conocimiento, marcas, patentes.
Atribuya valores de 0 a 3 para el Grado de Sensibilidad a los diversos recursos, anotando 0 en caso de que no haya ninguna sensibilidad con respecto al recurso (insensible) y 3 para una sensibilidad extrema (recurso crítico). El grado de sensibilidad, por estar relacionado exclusivamente con el recurso, será el mismo para todos los actores.
Atribuya valores de 0 a 3 para el Grado de Disponibilidad de los actores en relación con los recursos, asignando 0 en el caso en que el actor no posea el recurso en cuestión, y 3 cuando lo posee en una magnitud máxima de influencia.
Llene la línea Grado de Poder del Actor multiplicando el Grado de Sensibilidad al Recurso por el Grado de Disponibilidad del Actor para el mismo recurso.
Para calcular el Grado de Poder total de los actores, multiplique el Grado de Poder del Actor calculado anteriormente para los diversos recursos. Obviamente, el número final será bastante grande y
12
Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas. de poca utilidad práctica en términos de comparación. Esto habrá de corregirse más adelante por la normalización.
Un actor tendrá mayor grado de poder en la medida en que detente más recursos de poder y, al mismo tiempo, que tales recursos sean críticos en relación con las necesidades/vulnerabilidades de la organización.
5.4. Midiendo la legitimidad
Evaluación del grado de legitimidad en función de qué tan deseables y apropiadas son las acciones de cada actor identificado, en dos perspectivas: para la organización y para la sociedad, según la tabla siguiente:
Tabla 2 - Matriz de legitimidad Grado de deseabilidad de los
actores Niveles de deseabilidad
Para la organización Para la sociedad Grado de Legitimidad Total Actor 1 Actor 2 Actor n...
Atribuya valores de 0 a 3 para el Grado de Deseabilidad de las acciones de los actores para con la organización (legitimidad micro-social). La puntuación 0 significa que las acciones del actor son percibidas como indeseables y la 3 como altamente deseables y legítimas por el conjunto de integrantes de la organización.
Atribuya valores de 0 a 3 para el Grado de Deseabilidad de las acciones de los actores para con la sociedad (legitimidad macro-social). La puntuación 0 significa que las acciones del actor son percibidas como indeseables y la 3 como altamente deseables y legítimas por la sociedad.
El Grado de Deseabilidad Total de los actores se calcula mediante la multiplicación de los niveles de deseabilidad atribuidos al actor frente a la organización y frente a la sociedad.
Esta metodología considera la necesidad de ponderación y cruce del grado de aceptabilidad/deseabilidad de la acción de los actores en ambas perspectivas: organizacional y social. Existe una ponderación en este cruce, que traduce la idea de que la legitimidad para la organización debe tener sentido en el contexto de la legitimidad social. Así, la influencia o la demanda de un actor será tanto más legítima para la organización, cuanto más legítimas sean sus acciones para con la sociedad.
5.5. Midiendo la urgencia
Evaluación del clamor por la atención inmediata de cada actor identificado en relación con sus expectativas y demandas, según la tabla siguiente:
Tabla 3 - Matriz de urgencia Grado de urgencia de los
actores Criterios de urgencia
Sensibilidad temporal Criticidad Grado de Urgencia Total Actor 1 Actor 2 Actor n...
Atribuya valores de 0 a 3 para el Grado de Urgencia de los actores. Con relación a la sensibilidad
13
Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas. temporal, asigne una puntuación 0 para la baja sensibilidad (aceptación total de la demora) y 3 para alta sensibilidad (no aceptación del atraso). Para la criticidad, marque 0 para señalar factores no críticos (no implican pérdidas) y 3 para factores altamente críticos (implican pérdidas).
El Grado de Urgencia Total de los actores se calcula por la multiplicación de los niveles de sensibilidad temporal y criticidad percibidos.
Según los criterios definidos, un actor tendrá tanto más el atributo de urgencia cuanto más críticas y más sensibles temporalmente sean sus demandas. 5.6. Identificación de stakeholders
La identificación de stakeholders se ve posibilitada por la generación del índice de preponderancia en función de los grados de poder, legitimidad y urgencia medidos por las matrices presentadas, de acuerdo con la tabla siguiente:
Tabla 4 - Matriz de consolidación - índice de preponderancia Actores Grado de Poder Grado de Legitimidad Grado de Urgencia
Total Normalizado (A)
Total Normalizado (B)
Total Normalizado (C)
Total (A) x (B)
x (C)
Índice de preponde-
rancia Actor 1 Actor 2 Actor 3 Actor n
Total Número de
actores
Promedio
Para el cálculo del valor normalizado, totalice el grado de poder de los actores, el número de actores y halle la media del grado de poder. El valor normalizado del atributo para el actor estará dado por el valor atribuido (grado de poder del actor) dividido por la media. La normalización dará como resultado un número que, en caso de ser mayor que 1, indicará que el grado de poder de ese actor está por encima de la media, mientras que para valores menores que 1, su grado de poder está por debajo de la media.
El valor normalizado para los demás atributos (grado de legitimidad y grado de urgencia) sigue los mismos pasos. La normalización permitirá comparar la importancia relativa de los diversos atributos por el hecho de llevarlos a una misma base de comparación 6.
Los mismos pasos deberán ser aplicados para el cálculo del índice de preponderancia, que en realidad será una normalización del total de los diversos atributos.
6. Consideraciones sobre el modelo propuesto e implicaciones para su aplicación
La cuantificación de datos cualitativos suscita siempre un cuestionamiento sobre los resultados obtenidos, y este caso no constituye una excepción. El intento de atribuir una puntuación y ordenar los stakeholders no puede ser considerado en forma absoluta. Así, si un determinado actor recibe un índice de preponderancia menor que 1, lo que significa que está por debajo de la media, eso no significa que se descarte su importancia. Significa simplemente que está por debajo de la media. Cabe a los formuladores establecer puntos de corte, en caso de que perciban la necesidad de hacerlo. La principal ventaja que presenta el modelo es que permite visualizar aquellos actores que tienen mayor o menor importancia y dentro de qué dimensiones, toda vez que el proceso de normalización torna comparables esas dimensiones.
14
Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas.
La fundamentación conceptual propuesta en el trabajo de Mitchell, Agle & Wood (1997), junto con una metodología que permita clasificar la importancia de los actores en relación con los diversos atributos, puede estimular nuevas aplicaciones de la teoría de los stakeholders en el contexto de las organizaciones. En términos generales, las discusiones sobre stakeholders se detienen en los aspectos conceptuales, arrojando pocas posibilidades de aplicación práctica.
El punto relevante para la elaboración del indicador propuesto se encuentra en la posibilidad de medir (valorizar) la existencia de los tres atributos, sea en el grado que sea, considerando, para la elaboración del índice de predominio, que: * no puede ser la sumatoria de la puntuación individual de los actores, porque la proporción de atributos entre diferentes actores es diferente; * no puede ser la sumatoria de los atributos, porque la puntuación de un atributo no debe contar para otro, no debiéndose, por lo tanto, valorizar excesivamente uno o dos atributos, aun cuando arrojen valores altos; * deben valorizarse principalmente los que tienen los tres atributos, aun con valores bajos.
Otra manera de categorizar y encuadrar los actores según los tipos de stakeholders identificados, es a través de una representación gráfica como la que se sugiere en la Figura 3
Figura 3 - Categorización de stakeholders con base en una escala gráfica
DEPEN
DENTES
DOMIN
ANTE
PERIGOSO
EXIGENTE
SDISCRICIONÁRIOS
ADORMECIDOS
PODER
LEGITIMIDADEURGÊNCIA
DEFINITIVOS
Los ejes Poder, Legitimidad y Urgencia pueden tener escalas gráficas que permitan la
localización de puntos referentes a los valores para cada actor o para todos los actores. Los valores de las escalas gráficas deben establecer un punto mínimo (arbitrario o un porcentaje de la mayor puntuación) a partir del cual el atributo podría ser contado/considerado.
No obstante, es más correcto considerar una gradación entre las puntuaciones, de modo de evitar un “punto de ruptura” entre una categoría y otra. Se espera que con la aplicación de esta metodología en estudios de caso sea posible estimar este denominado punto de ruptura. No es posible, sin embargo, afirmar en este momento cuándo un actor pasa de una categoría predominante a otra.
El gran impacto esperado con la aplicación de esta metodología de identificación de stakeholders
15
Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas.
es el incremento cualitativo del proceso de discusión y pensamiento estratégicos. Se espera que esta metodología pueda ofrecer una base sistemática de análisis estratégico (que, evidentemente, no es incompatible con muchas otras), comprometida con la sustentabilidad organizacional.
Desarrollos futuros de aplicación de esta metodología deberían incluir modelos que permitiesen una mayor sensibilidad para la identificación de las expectativas de los stakeholders, incluso como parte de sistemas inteligentes de monitoreo estratégico. En el área del marketing, los diversos procesos de segmentación del mercado, según variables geográficas, demográficas, psicográficas o comportamentales, pueden suministrar insumos y tecnologías para este desarrollo. Aun cuando estos modelos se focalicen en el interés de los clientes con miras a la asignación de productos y servicios de una empresa, su utilidad puede ser transpuesta para agrupar (clusters) los stakeholders y conocer mejor sus expectativas.
La aplicación de la metodología que proponemos también puede permitir una evaluación (interna o externa) del desempeño organizacional (corporate social performance), tomado en sentido amplio y relacionado con los actores directamente implicados en el proceso de generación de resultados organizacionales (deseables o no). El desempeño organizacional es, sin duda, uno de los campos más fértiles para ser explorado en estudios organizacionales, toda vez que la dinámica y el poder en torno a las organizaciones contemporáneas y a partir de las mismas, trae posibilidades inéditas de generación de resultados económicos, sociales y humanos a escala individual, grupal y global.
Notas 1 El término Corporate Governance ha sido con mucha frecuencia traducido como gestión de gobierno corporativa (governança corporativa). Una traducción más cuidadosa sugeriría la expresión gestión empresarial. En efecto, este concepto ha sido utilizado para hacer referencia a los arreglos institucionales que regulan las relaciones entre accionistas y gerentes. En este trabajo, su interpretación (en la traducción gestión organizacional) trasciende el universo de las empresas de mercado, siendo utilizado latu senso para designar los arreglos necesarios para la gestión de una organización, sea pública, privada o comunitaria. 2 Desde enfoques que equiparan el cliente al consumidor, que paga por el bien o el servicio, hasta enfoques que equiparan el cliente a prácticamente cualquier actor beneficiario de cualquier acción organizacional. En el presente trabajo, consideramos como cliente al beneficiario directo o indirecto de los productos de una organización. 3 El término fue tomado en préstamo de Pamela S. Tolbert y Lynne G. Zucker (1998) para designar una línea de investigación caracterizada por análisis cuantitativos de las covariaciones entre los elementos de la estructura organizacional formal y por explicaciones esencialmente económicas de estas covariaciones. “Se consideraba que la estructura formal reflejaba los esfuerzos racionales de los decisores en el sentido de maximizar la eficiencia al asegurarse la coordinación y el control de las actividades de trabajo. Así, el descubrimiento de una relación positiva entre tamaño y complejidad se explicaba en términos de la necesidad y de la capacidad de las organizaciones mayores para especializarse, buscando un aumento de la eficiencia; la relación entre complejidad y tamaño del componente administrativo en términos del aumento de la necesidad de supervisión para lidiar con problemas de coordinación derivados de la especialización, y así sucesivamente (...) La investigación organizacional desplazó su foco desde fines de los años 60, para incluir consideraciones sobre los efectos de las fuerzas ambientales en la determinación de la estructura, pero el marco explicativo básico funcionalista/económico se mantuvo en la mayoría de los trabajos." (p. 201). 4 La metodología del balanced scorecard, por ejemplo, privilegia claramente los aspectos financiero (resultado financiero esperado por el stakeholder accionista) y cliente, en detrimento de otros. El balanced scorecard también se basa en una definición apriorística de la misión, fundada en la libre percepción, aislada, de los definidores. Por su parte, la planificación estratégica situacional (PES) da a
16
Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas. los actores externos un tratamiento adecuado, sólo en tanto éstos se configuran como parte de problemas que afectan los resultados organizacionales, no considerando, por lo tanto, stakeholders potenciales. 5 La definición de misión organizacional basada en las expectativas e intereses de los stakeholders puede no llevar necesariamente a una exposición detallada en términos de objetivos organizacionales. Morgan (1996) viene proponiendo un modelo de planificación a partir de las bases de la cibernética, que, contrariamente a lo que pregonan los modelos tradicionales de planificación, afirma que al establecerse un objetivo, estamos limitando la posibilidad de que la organización aproveche nuevas oportunidades, debido al estrechamiento del foco de visión. Al establecer delimitaciones para la actuación organizacional (a través de los stakeholders) señalando aquello que no se quiere, se da libertad para la búsqueda de las mejores oportunidades. 6 Para evitar que un eventual valor 0 (cero) distorsione el resultado de los cálculos y, consecuentemente del análisis, en el caso de las multiplicaciones horizontales ese valor deberá ser sustituido por 1 (uno). Nótese que esto ocurriría sólo en cálculos horizontales, cualesquiera sean, de Grado de Poder, o Grado de Legitimidad Total o Grado de Urgencia Total. En la práctica, se puede afirmar que la escala queda reducida a sólo 3 posibilidades, 1, 2 o 3, y que los valores 0 y 1 quedan iguales en las dimensiones Legitimidad y Urgencia, lo que de hecho ocurre. Entretanto, la baja incidencia de valores 0 atribuidos a stakeholders, dentro de esas dimensiones, hará que el 0 sea utilizado principalmente para destacar una debilidad de uno de los actores en análisis. Referencias Bibliográficas BOWIE, N. 1988. The moral obligation of multinational corporations. In: Luper-Foy (ed.), Problems of
international justice: 97-113. Westview Press. BURNS, T. & STALKER, G. M. 1961. The management of innovation. Tavistock. CLARKSON, M. B. 1995. A stakeholder framework for analysing and evaluating corporate social
performance. Academy of Management Review 20:92-117. COLLINS, J. & PORRAS, J. 1996. Building your Company’s Vision. Harvard Business Review,
septiembre-octubre. DONALDSON, T. & PRESTON L. E., 1995. The stakeholder theory of the corporation: concepts,
evidence and implications. Academy of Management Review 20:65-92. ETZIONI, A. 1964. Modern organizations. Prentice Hall. HILL, C.W.L. & JONES, T.M. 1992. Stakeholder-agency theory. Journal of Management Studies,
29(2):131-154. MATUS, C. 1993. Política, planejamento e governo. IPEA. MITCHELL, R., AGLE, B. & WOOD, D. 1997. Toward a theory of stakeholder identification and
salience: defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review, 22:853-886.
MORGAN, G. 1996. Images of organization. 2nd. Ed. Sage. NÄSI, J. 1995. Understanding stakeholder thinking. LSR-Julkaisut Oy. SAVAGE, G.T., NIX, T.H., WHITEHEAD, C.J. & BLAIR, J.D. 1991. Strategies for assessing and
managing organizational stakeholders. Academy of Management Executive, 5:61-75. SELZNICK, P. 1996. Institutionalism “old” and “new”. Administrative Science Quarterly, 41:270-7. SUCHMAN, M.C. 1995. Managing legitimacy: strategic and institutional approaches. Academy of
Management Review, 20:571-610. THOMPSON, J. K., WARTICK, S.L. & SMITH, H.L. 1991. Integrating corporate social performance
and stakeholder management: implications for a research agenda in small business. Research in Corporate Social Performance and Policy, 12:207-230.
17
Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas. TOLBERT, P. S. & LYNNE G. Zucker 1998. A Institucionalização da teoria institucional. In: Clegg,
S., Hardy, C. & Nordy, W. Handbook de Estudos Organizacionais. Atlas, pp. 196-219. WOOD, T. 1996. Mudança organizacional. Atlas. WOODWARD, J. 1965. Industrial organization: theory and practice. Oxford University Press. ZUCKER, P. et al. 1997. The institutionalization of institutional theory. In: The handbook of
organization theory. Academy of Management.
18
Teoría de Stakeholders
Se pueden definir en una forma amplia como stakeholder es cualquier actor
(persona, grupo, entidad) que tenga una relación o intereses (directos o
indirectos) con o sobre la organización. También puede definirse en una
forma restringida como stakeholders son actores o categorías de actores
tales como empleados, gerentes, proveedores, propietarios, accionistas y
clientes, sin los cuales la organización no sería posible. Son todas las personas
que pueden afectar o son afectadas por las actividades de una empresa. La
teoría de los stakeholders viene al encuentro de estas interrogantes desde
dos principales perspectivas, a saber: a. descriptiva; que intereses prevalecen
y cuales son de rechazo en los actuales sistemas de gestión organizacional, b.
prescriptiva; que intereses deben ser privilegiados o no marginados para la
sustentabilidad de la organización en el largo plazo.
Podemos establecer que stakeholders pueden ser de carácter primario y
secundario, porque le decimos primarios; se les llama así a los que tienen
alguna relación económica con el negocio, secundarios; son aquellos que no
participan directamente en el intercambio con una empresa, pero si pueden
afectar o verse afectados por las acciones de estas.
No solo los dueños de una empresa son actores claves, también lo son sus
trabajadores y la comunidad general. Conscientes de que las actividades de
una empresa impacta económicamente, ambiental y socialmente es
importante que estas consideren a los stakeholders a la hora de tomar
decisiones. No debe usarse exclusivamente como una forma para aumentar
las ventas, sino que debe ser un valor de la compañía el querer lo mejor para
su entorno. Cuanto más estables son las expectativas de los stakeholders,
mayor es la posibilidad de establecer reglas de funcionamiento durables
relativas a productos, tecnologías, resultados y recompensas, lo que implica
la posibilidad de establecer estructuras más rígidas.
Relación de los valores organizacionales con los
valores de grupos de interés
Creó que para llegar a un buen servicio se debe de
adaptar todas las necesidades de cada uno, ya que por
falta de comunicación puede ocasionar grandes
problemas en cada grupo de interés. Cada uno de los
grupos debe ser responsable con sus actos para brindar
un servicio de excelencia. Las personas del banco tratan
la manera de ponerse en el lugar del cliente para que no
tenga inconvenientes, ya que el compromiso de ellos es
satisfacer al cliente en sus necesidades y no establecer
obstáculos que lleguen a tener conflictos entre ambos,
tanto como en el aeropuerto se debe brindar la mejor
información para que ellos puedan realizar dicha
transacción y no tengan nuevamente problemas al
momento de su ejecución, deben ser personas capaces
de escuchar cada necesidad para que así se plantee una
solución, y pueda llevarse a cabo toda actividad que
vayan a realizar.
¿
¿Quién o quienes actúan como stakeholders?
El cliente
La esposa
El aeropuerto
Los empleados
INSTITUCION BANCARIA
Filosofía
organizacional de la
institución bancaria
Ser una banco dispuesto
a escuchar a sus clientes
en todas su necesidades,
para poder brindar un
servicio de excelencia
resolviendo cada
problema que se le
presenta , a pesar de las
circunstancias buscar una
solución para la
satisfacción del cliente,
informando de manera
asertiva para que el
mensaje sea claro y así
poder ganar esa
confianza de nuestros
clientes para cuando se
les presente cualquier
problema ser su principal
ayuda en cada problema.
FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO
EN LOS GRUPOS DE INTERES
VALORES ORGANIZACIONALES
Positivo Negativo
1. Amabilidad 2. Respeto 3. Compromiso 4. Trabajo en Equipo 5. Comunicación 6. Honestidad 7. Tolerancia 8. Eficiencia
1. Pesimista 2. Falta de Compromiso 3. Falta de Respeto 4. Deshonestidad 5. Falta de Comunicación 6. Falta de Interés
Son herramientas que facilitan la conducción de las organizaciones.
La visión genera la misión de la organización, estos dos se concretan en una filosofía que es vivida por las personas.
Las personas que inciden con su conducta , actitudes y valores en la organización son las que definen y viven las políticas y lineamientos que norman la vida organizacional.
La visión es el elemento que permite a las
personas ser profesionales y activas
(proactivas).
Una visión compartida, es una visión con la
que muchas personas están comprometidas,
porque refleja su propia visión personal.
La visión debe estar amarrada a los valores
de los grupos de interés de la organización
(clientes, accionistas, colaboradores,
proveedores)
The fifth discipline fieldbook se establecen las cinco etapas para generar una visión:
La visión se refiere al destino al cual se dirige la empresa en un largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento, es de carácter subjetivo.
1.- DECIR (dispuesto a seguir la visión)
2.- VENDER (necesita que la organización la
compre)
3.- PROBAR (conocer la reacción de la
organización)
4.- CONSULTAR (desea opiniones creativas)
5.- CREAR UN EQUIPO (construyen una visión compartida)
La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de una empresa; define lo que pretende cumplir y hacer en el entorno en el que actúa. Es de carácter objetivo y debe cumplir con los siguientes criterios:
a) Ser clara
b) Ser breve
c) Especificar el negocio , las necesidades de los clientes internos y externos
d) Enfocarse a una ventaja estratégica
e) Ser amplia para permitir flexibilidad en la implementación.
a) Refleja los valores, las creencias y la
filosofía organizacional/pensamiento
estratégico
b) Servir como punto de referencia.
c) Servir como guía en la toma decisiones.
En concreto, la misión puede definirse como lo
que una empresa o compañía trata de hacer en
la actualidad por sus clientes.
La diferencia entre la misión y la visión es
que, la misión es lo que ahora es el negocio,
es objetiva, mientras que en la visión es lo
que el negocio será a futuro, es de carácter
subjetivo.
Se considera los objetivos, las metas, los
valores, las creencias , principios, el estilo
de administrar, las políticas y los
lineamientos.
Los objetivos tienen un carácter
predominante cualitativo y las metas un
carácter cuantitativo.
Los valores primarios que se utilizan:
claridad en el propósito, trabajar en unidad,
revaloración del desempeño, integridad,
respeto, cuidado del medio ambiente
Los factores que apoyan la adhesión a la
psicología organizacional:
1.-La participación abierta en la definición de
la misma.
2.-Que esté anunciada con claridad y precisión.
3.-La posibilidad de recibir comentarios,
sugerencias y reacciones del personal sobre
dicha filosofía.
4.- Que exista armonía y congruencia entre la
visión, políticas, misión y lineamientos.
5.-Difusion de los avances alcanzados en el
logro de metas, utilidades, mejoramiento del
clima laboral, a partir de la filosofía.
6.- La dirección se comprometa a ser y actuar
como ejemplo de la misma.
Al definir la visión, la misión y la filosofía de
una organización, se tienen diferentes
riesgos:
1. Estancamiento en la formulación de las tres
herramientas.
2. Incapacidad de la administración para
elaborar una formación adecuada.
3. Creer que tales formulaciones son
inamovibles .
En ocasiones se presentan ciertos temores
asociados con su definición, difusión,
aplicación y evaluación.
POR DEFINICION:
a) Temor a no lograr reunir las tendencias e
intereses de la organización.
b) Temor a no ser capaz de vincular lo
enunciado con la operación cotidiana de la
empresa.
c) Temor a ser ridiculizado por otra
organización.
POR DIFUSIÓN:
a) Temor a no resultar bastante convincente.
b) Temor a que una vez difundida la filosofía
sea ignorada por la organización.
c) Temor a no saber como llevarla a la
práctica en forma clara y consistente.
d) Temor a cuando sea conocida y los
directivos parezcan simplistas, idealistas o
complicados.
POR LA APLICACIÓN:
a) Temor a no ser congruente con lo que se dice y
se hace.
b) Temor a provocar rebeldía y rechazo.
c) Temor a que en la aplicación de alguna política
o lineamiento, se pierdan personas valiosas
para la organización.
d) Temor a no tener creatividad suficiente para
vincular la filosofía con la operación cotidiana.
GRUPOS DE INTERES-STAKEHOLDERES
Personas o grupos de personas que tienen impacto en, o se ven afectados por las
actividades, los productos o los servicios de una empresa (u otra organización).
¿Qué son los Stakeholders?
R. Edward Freeman utilizó -hace 30 años- el concepto stakeholder para referirse a “cualquier grupo o individuo que afecta o es afectado por las actividades de una empresa”, ámbitos como ética empresarial y responsabilidad corporativa lo adoptaron como lenguaje propio.
A partir de aquel 1984, cuando Freeman publicó Strategic Management: A Stakeholder Approach, el término ha conservado una notable fidelidad a su definición original, con todo y el apego por las nuevas definiciones que suelen tener quienes construyen la RSE
Diferencia entre el primer enfoque y el actual
Hace décadas no se definía explícitamente al medio ambiente o el planeta como partes interesadas, aunque sí se referían a los ambientalistas.
CÓMO LLEGAR A UN COMPROMISO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS
Análisis inicial
Determinación de los objetivos estratégicos en las relaciones con los grupos de interés.
Identificación y clasificación de los grupos de interés.
EL COMPROMISO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS
Cuando hablamos de „grupos de interés‟ o de „partes interesadas‟, nos referimos a las personas o grupos de personas que tienen impacto en, o se ven afectados por las actividades, los productos o los servicios de una empresa (u otra organización).
Establecer un compromiso (engagement) con los grupos de interés supone una variedad de acciones y esfuerzos para comprender e involucrar a estos grupos en las actividades y la toma de decisiones de una compañía.
Se puede describir «El compromiso con los grupos de interés» como: El conjunto de acciones desarrolladas por la empresa para reconocer a sus partes interesadas, el derecho a ser escuchadas. Este derecho no implica que la empresa tenga que satisfacer las preocupaciones de todos los grupos de interés, aunque sí supone que debe responder a los cuestiones planteadas por ellos e incluirlas en el desarrollo estratégico y operacional de la misma.
Los beneficios de un compromiso con los grupos de interés exitoso pueden ser varios:
Identificación temprana de tendencias y asuntos relevantes.
El hecho de mantener un diálogo continuo con los grupos de interés lleva consigo la posibilidad de poder identificar nuevos temas que puedan influir en las condiciones, tanto para la empresa como para el mercado en general.
Mejor gestión de riesgos y de oportunidades.
Tener conocimiento de las perspectivas y acceso a los recursos de los grupos de interés puede ayudar a la empresa a gestionar las oportunidades y los riesgos con mayor eficiencia y eficacia.
Innovación y mejora.
El conocimiento y los recursos de los grupos de interés también pueden ayudar a la empresa en la mejora y la innovación de sus procesos y de sus productos o servicios.
Establecer la credibilidad como socio.
La interacción cara a cara y la capacidad de desarrollar las relaciones individuales son, generalmente, el método más eficaz para la construcción de confianza y la credibilidad de la empresa. A su vez, el hecho de crear confianza es crucial para lograr el éxito a largo plazo.
Toma de decisiones fundamentada.
El acceso a la información y las relaciones que van más allá de las fuentes tradicionales pueden traducirse en una ventaja competitiva si se integran en la planificación y otras actividades principales de la empresa.
Responsabilidad:
Grupos con los que la empresa tiene o pueda tener responsabilidades legales, financieras y operativas según reglamentaciones, contratos, políticas o prácticas vigentes.
Influencia:
Grupos que tienen o que puedan tener la posibilidad de influir en la capacidad de la empresa para alcanzar sus objetivos, dado que sus acciones pueden impulsar o impedir su desempeño. Se trata de grupos con influencia informal o con poder de decisión formal.
Tensión:
Grupos que necesitan atención inmediata de la empresa respecto a temas financieros, económicos, sociales o medioambientales.
Dependencia:
Grupos que dependen (directa o indirectamente) de la empresa (de sus actividades, de sus productos o servicios o de su desempeño). Por ejemplo: los empleados y sus familias, y los clientes, cuya seguridad, sustento, salud o bienestar depende de sus productos o servicios, o los proveedores, para quienes la compañía es un cliente importante.
Perspectivas diversas:
Grupos cuyas diferentes perspectivas pueden llevar a un conocimiento nuevo de una situación y/o a la identificación de oportunidades.
Mapeo para identificar a los stakeholders
Entradas:
Matriz de resultados
Perfil del proyecto
Documentos probatorios del proyecto
Factores del medio ambiente organizaional que rodean el proyecto
Técnicas:
Análisis de los stakeholders
Clasificación de los stakeholders
Documentos probatororios del proyecto
Salida:
Matriz de stakeholders Satisfacer las Mucha influencia
◦ necesidades colabora
o expectativas
Observar cuanta
Poca influencia en
Influencia tiene comunicarlo
El proyecto.
Poca Influencia Mucha Influencia
Mucho Interé
s
Poco Interés
¿Qué es Visión Organizacional?
La Visión de una organización es un conjunto de ideas generales, algunas de
ellas abstractas que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es
y quiere ser en el futuro.
Debe reflejarse en la Misión, los Objetivos y las Estrategias de la
organización y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas
especificas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de
monitoreo y medición.
Características:
• La visión no se expresa en términos numéricos.
• La define la alta dirección.
• Debe ser amplia e inspiradora.
• Conocida por todos.
La Visión señala el rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une a las
empresas con el futuro.
¿Por qué las empresas líderes reconocen la importancia de poseer una
visión?.
Uno de los factores que impulsa este interés consiste en que un creciente
número de organizaciones se han descentralizado. Esta diversificación ha
estimulado la innovación, acelerado la toma de decisiones e incrementado el
sentido de responsabilidad para procurar la calidad total por parte de las
persona en todos los niveles de la empresa.
¿Cómo se puede descentralizar una empresa y al mismo tiempo realizar un
esfuerzo coherente y coordinado?
¿Cómo pueden las personas de estas organizaciones saber hacia donde se
dirigen?
El desarrollo de una visión organizacional compartida representa una
respuesta decisiva a estas interrogantes.
Es necesaria una estructura pues hay numerosas definiciones sobre la visión
que algunas veces se utilizan como sinónimos, otras tienen significados que
se superponen parcialmente y otras están destinadas a ser totalmente
distintas unas de otras.
La mayoría de declaraciones empresariales valen poco al no ejercer el efecto
deseado:
No motivan a las personas para que trabajen hacia un fin común.
No concentran la atención
No infunden energía a las personas para que empleen sus mejores
esfuerzos hacia un objetivo apremiante.
No significan nada para ningún nivel de la organización
No son apremiantes, ni tampoco interesantes
No están claras y no tienen empuje ni conmueven
No son más que una descripción de las actividades de la empresa
Cuando se redactan este tipo de declaraciones ineficaces, es debido a la falta
de conceptos claros y de instrumentos útiles.
El autor de la visión:
La descripción de la visión organizacional debe tener lugar en todos los
niveles de una organización y cada grupo debe describir la suya de forma
coherente, con la visión global de la empresa.
Un directivo dice “pensar en una visión a mi nivel obliga a mis colegas, a
quienes dependen de mi y a quienes están por encima de mi a pensar
también en ello, lo cual es muy positivo para toda ala empresa”.
La visión es un concepto importante bajo el que se incluyen diversidad de
otros conceptos. En el nivel más amplio, la visión consta de dos
componente principales.
Una filosofía orientadora que, en el contexto de los ambientes futuros
esperados conduce a una imagen Tangible.
Bibliografía:
James C. Collins y Jerry I. Paras 1991, The California Management Review,
Vol. 34 No. 1 “Organizational Vision And Visionary Organizations” .
Traducción al Español, Pineda L.E.
Declaración de Propósito: MISIÓN
Es una consecuencia de los valores y las creencias fundamentales de la
organización.
Una buena declaración de propósito debe transmitir rápida y
claramente cómo la organización satisface las necesidades humanas
básicas.
Tiene que ser amplia, fundamental, inspiradora y duradera
Debe servir para orientar a una organización por muchos años,
capturando el “alma” de cada uno de sus miembros.
Es la razón de ser de la empresa.
Propósito fundamental y duradero:
En el siguiente ejemplo se observa la razón de ser de la empresa y como a
través del tiempo ha mantenido la creencia fundamental de su fundador:
George Merck II dijo en 1935:
“Nosotros somos trabajadores de una industria, que estamos genuinamente
inspirados por ideales del progreso de la ciencia médica y por el servicio a la
humanidad”
Merck, “Declaración de propósito de la empresa” 1989
“Estamos en el negocio de preservar y mejorar la vida humana. Todas
nuestras actuaciones deben medirse por nuestro éxito en alcanzar esto”.
Y que dicen la empresas de otras industrias menos nobles?
Disney “hacer feliz a la gente”
Schlenk Lock Company “hacer más seguro el mundo”
Las buenas declaraciones de propósito captan el alma de la organización y se
desarrollan formulando preguntas, de la siguiente manera:
¿Qué perdería el mundo si nuestra empresa dejara de existir?
¿Por qué no nos limitamos a cerrar las muertas y vender todo activo?
¿Por qué queremos dedicar nuestras energías creativas a los esfuerzos de
esta empresa?
¿Cuáles son los propósitos personales que sentimos para nuestras propias
vidas?
¿Cómo puede encajar en estos propósitos nuestro esfuerzo colectivo?
El resultado sería por ejemplo:
El propósito de cada empresa puede o no ser singular y es posible que dos
empresas compartan el mismo. Recuerde que éste debe ser un factor
motivador y no un factor diferenciador.
Steve Jobs describió el impulso original para lanzar Apple y dijo:
“Diseñamos nuestro primer ordenador porque no nos podíamos permitir comprar uno…” Varios años más tarde, después de meditarlo, fue cuando Jobs pudo
describir una motivación más fundamental:
“Lo que Apple ha sido realmente es una oportunidad para expresar cierto sentimiento profundo acerca de querer aportar algo. Creo realmente que la gente desea devolver algo”. Imagen Tangible:
Se compone de una misión que enfoque claramente los esfuerzos de la
organización y de una descripción vivida a través de la cual ésta cobra vida y
resulta atractiva.
Se ha elegido la expresión “imagen tangible” para transmitir tanto el sentido
de lo concreto – algo vivo y real – como una imagen del futuro – sueños,
esperanzas y aspiraciones.
Mientras la filosofía organizacional reside en el trasfondo, siempre presente
de la compañía, la imagen tangible está en primer plano centrando la
atención de las personas en un objetivo específico.
La filosofía orientadora es profunda y serena, la imagen tangible es atrevida y
apasionante y está emocionalmente cargada.
MISIÓN
Es un objetivo claro y apremiante que sirve para unificar los esfuerzos de
una organización.
Una misión efectiva debe forzar y retar a la organización y a la vez ser
factible.
Traduce la abstracción de la filosofía en un objetivo tangible, activador y
muy centrado que hace avanzar a la organización.
Es vigorosa, clara, atractiva y llega al interior de las personas.
Las personas la comprenden inmediatamente porque requiere poca o
ninguna explicación.
Tiene una línea de meta y un marco específico de tiempo para alcanzarla.
Es arriesgada y cae en la zona gris en que la razón dice “esto no es
razonable” y la intuición contesta “pero no obstante, creemos que puede
hacerse”.
La misión de la NASA, tal como la expresó el presidente Kennedy en
1961:
o “Alcanzar el objetivo, antes de que termine este decenio, de
poner a un hombre en la Luna y devolverlo a salvo a la Tierra”.
Hay cuatro maneras de abordar la determinación de una misión:
Fijar un objetivo
El enemigo común
El modelo de función o rol y
La transformación interna.
Modelo de Fijación del objetivo:
Fijar un objetivo significa establecer un objetivo claro, definible y apuntar a
éste. Sam Walton, fundador de Wal-Mart, en 1977 estableció esta misión:
“ser una empresa con un volumen de ventas de mil millones de dólares en
cuatro años”
Wal-Mart coronó con éxito la misión programada al alcanzar 1,200 millones
de dólares en 1980.
En 1990, después de crecer hasta tener más de 1,500 tiendas y ventas por
25,800 millones de dólares, la empresa se negó a sentirse satisfecha de si
misma y rediseñó una nueva misión:
“Doblar el número de tiendas y aumentar el volumen de dólares de ventas
por pie cuadrado en un 60% para el año 2000”.
Las misiones cuantitativas tienen la ventaja de ser precisas y específicas,
aunque muchas veces no son tan apremiantes como las cualitativas que crean
imágenes vividas de cómo sería el éxito. Por ejemplo:
Ford Company en 1909: “Democratizar el automóvil”
MIPS Computer Company en 1987:
“Hacer de la arquitectura del microprocesador MIPS lo más general del
mundo para mediados de los años 90. Toda decisión debe subordinarse a
este objetivo”
Algunas misiones no cuantitativas son muy generales y, no obstante, muy
poderosas. Normalmente se definene en el sentido de llevar a la empresa a
un nuevo nivel de prestigio, éxito, predominio o posición en la industria.
Merck describe en 1979 “Consolidar Merck como el más destacado
fabricante de medicamentos del mundo en los años 90”.
Schlage Lock describe en 1990 “Convertirse en el proveedor principal de
cerraduras de Estados Unidos para el año 2000”
Modelo de El Enemigo Común
Consiste en crear un objetivo centrado en derrotar a un enemigo común.
Por ejemplo, la misión de Pepsi Cola en un momento dado fue “Derrotar a
Coca Cola”.
Cuando Honde se enfrentó con el hecho que Yamaha les había sobrepasado
como fabricante de motocicletas número uno del mundo, respondió con:
“Yamaha wo tsubusu” (“Trituraremos, aplastaremos y haremos pedazos a
Yamaha”).
Este tipo de misiones las fijan normalmente las empresas que se esfuerzan
por llegar a ser el número uno, pero que todavía no lo han conseguido. Para
ellas resulta positiva una motivación de “David contra Goliat”.
Un efecto poderoso radia en que pueden transformar una organización que
atraviesa por grandes dificultades y que está preocupada por su
supervivencia. Sin embargo a las personas no les gusta “sobrevivir
simplemente”, les gusta ganar. La misión de enemigo común aprovecha esta
básica motivación humana.
Hay aspectos negativos en las misiones de enemigo común. Lo más obvio
es que parece difícil pensar toda la vida “en la guerra”. Y que hace usted
cuando ha derrotado al enemigo y se convierte en el # uno?
¿Qué sucede cuándo ya no se es David y ahora es Goliat?.
Modelo de Función o Rol
Estas suelen fijarse en las pequeñas o medianas empresas prometedoras con
brillantes perspectivas en sus respectivas industrias. Ejemplo:
“Giro Sport Design (utilizó una combinación de la fijación de objetivos y de
los modelos de función para describir su misión).
“Ser una gran empresa para el año 2000, ser a la industria ciclista lo que
Nike es a las zapatillas deportivas y Apple a los ordenadores”.
Son eficaces en la medida en que las organizaciones seleccionadas como
tales generen poderosas imágenes para los miembros de la empresa.
Algunas veces pueden ser tan complejas que ya no signifiquen lo mismo para
todos los miembros y no proporcionen la fuerza integradora requerida para
una misión efectiva.
Modelo de Transformación interna
Tienden a ser efectivas en las viejas organizaciones que necesitan cambiar
espectacularmente con el fin de seguir siendo competitivas y sanas ( o
algunas veces recuperar su salud).
En 1990, la Universidad de Stanford fijó la misión de crear una mezcla
nueva y singular de enseñanza e investigación para el año 2010.
“Procurar que la fuerza de nuestra aventura investigadora converja con la
enseñanza que impartimos a nuestros estudiantes”
AMBIENTE:
La filosofía orientadora se hace efectiva en la imagen tangible que se logra
teniendo en cuenta el ambiente futuro esperado de la organización. La
filosofía orientadora se genera libre de las actuales condiciones ambientales:
procede del interior de las personas.
Las misiones serán afectadas por el ambiente, la oportunidad, las tendencias,
la tecnología y otros factores externos.
Determinar una misión es un proceso creativo y no debe ser indebidamente
limitado por la tendencia universal humana a decir “no podemos”.
Las misiones deben recorrer la frontera entre lo posible y lo imposible, lo
que demanda siempre un sentido intuitivo.
Las restricciones del análisis estratégico no deben limitar las misiones. Su
determinación debe ser pro-activa, no reactiva.
La estrategia está subordinad a la misión y el análisis estratégico debe hacerse
después de que ésta queda determinada.
Bibliografía:
James C. Collins y Jerry I. Paras 1991, The California Management Review,
Vol. 34 No. 1 “Organizational Vision And Visionary Organizations” .
Traducción al Español, Pineda L.E.
MÉTODO ANÁLISIS DE CASOS:
El método de caso cumple las siguientes etapas:
1. Lea el caso con sumo cuidado.
El caso relatado generalmente se toma de la vida real. Puede incluir hechos y
opiniones disparatados que esconden o camuflan hechos ocurridos realmente.
2. Reúna los datos:
Es conveniente recolectar los principales hechos por escrito para no confiar solo en la
memoria. Si fuera conveniente, considerar también las opiniones, los rumeroes o los
sentimientos; escríbalos junto con los datos objetivos, pero identifíquelos como
elementos subjetivos. Al final, verifique que están reunidos todos los datos principales.
3. Evalúe los datos:
Determine la importancia relativa de los datos reunidos y deje a un lado los que no
tengan importancia para el caso. Es conveniente indicar cuáles son los hechos más
relevantes y los de menor importancia mediante un a sistema de señales o
indicadores.
4. Defina el problema:
Ésta es la parte más difícil del caso. Asegúrese de que comprendió el caso y
consiguió plantear el problema y las consecuencias. Tenga cuidado, pues una
definición equivocada del problema podrá conducirlo a caminos muy diferentes.
5. Establezca alternativas de solución para el problema:
No busque una solución rápida, sino diversas soluciones diferentes, fundamentadas en
hechos. Es conveniente escribir todas las alternativas de solución y sus posibles
consecuencias para el presente y el futuro de la empresa.
6. Elija la alternativa de solución más adecuada:
En otros términos, tome una decisión, teniendo en cuenta la situación involucrada.
Asegúrese de que conoce por qué escogió esta solución. Verifique si su decisión se
apoya en sus propios prejuicios, sentimientos o experiencia, o se basa en los hechos
presentados en el caso.
7. Prepare un plan de acción:
A la luz de los hechos, prepare un plan para poner en práctica la solución elegida.
Considere la empresa como una totalidad y comprometa a otros departamentos, si
están involucrados en el caso. Trate de ser didáctico en la exposición que hace a los
demás colegas de clase.
Todas estas etapas deben cumplirse en conjunto, si el caso fuese trabajado en grupo.
El coordinador deberá conducir los debates para que no haya pérdida de tiempo o
discusiones inútiles en el grupo.
UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA
FILOSOFIA ADMINISTRATIVA
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
INTEGRANTES: Daniel Patzan, Rudy López, Wilmer García, Geovany Batz, Axel Alva, Manuel Espinoza
ANALISIS DE CASO FILOSOFIA ORGANIZACIONAL
MISIÓN
Somos una empresa dedicada a la producción y comercialización de uniformes escolares elaborados con materia
prima de calidad y sistemas de energía renovable para la preservación del medio ambiente.
VISIÓN
Ser líderes en el mercado nacional de Uniformes Escolares, contando con la más amplia variedad de diseños, de la mejor calidad y brindar a nuestros clientes un servicio de atención y asesoría de excelencia.
OBJETIVO GENERAL
Confeccionar uniformes escolares para niño y niña, de acuerdo al sistema educativo, aplicando las técnicas de
transformación, secuencia operacional de confección, normas de calidad e higiene requeridas.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Adquirir materia prima, productos y accesorios, nacionales e importados de la mejor calidad. Realizar un estricto control de calidad a las prendas ya confeccionadas, con el propósito de ofrecer un
producto en óptimas condiciones. Empacar las prendas para ser distribuidas con rapidez y seguridad a nuestros clientes.
VALORES
Es una empresa responsable que cumple con todas las obligaciones sociales que le corresponden, basándose en valores tales como: Compromiso, responsabilidad, puntualidad, honestidad, constancia, respeto, trabajo en equipo e innovación.
¿Qué es la Administración por Valores?
1. Definición
La Administración por Valores (ApV), se basa en valores. El verdadero liderazgo es, en el fondo, un dialogo sobre valores. El futuro de la empresa se configura articulando valores, metáforas, símbolos y conceptos que orienten las actividades cotidianas de creación de valor por parte de los empleados.
En otras palabras, hay que dar forma humanizada al propósito estratégico básico de la empresa, que es, por supuesto, sobrevivir obteniendo los máximos beneficios económicos.
De hecho, la ApV viene a ser una especie de marco global para diseñar continuamente la cultura de la empresa, de forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes.
Si se desea un rendimiento profesional de alta calidad, los factores cualitativos o valores, tales como: confianza, creatividad, honestidad o belleza son tan importantes o más que los conceptos cualitativos económicos tradicionales, como: eficiencia o retorno sobre la inversión.
En definitiva una organización empresarial es esencialmente un conjunto de cerebros o ¨tecnoestructuras¨ cognitivas y emocionales. Un conjunto de paredes, máquinas y capital, no es nada, es un conjunto muerto, al hablar de que le medio psicológico es tan importante para una empresa que muchas veces pasa inadvertido a los profesionales de la dirección de la empresa.
2. Triple Finalidad
La utilidad de la ApV como herramienta de liderazgo puede plantearse a múltiples niveles, pero básicamente posee una triple finalidad: Simplificar, Organizar y Comprometer.
Simplificar: absorber la complejidad organizativa derivada de las crecientes necesidades de adaptación a cambio de todos los niveles de la empresa.
Organizar: encausar la visión estratégica hacia donde va de ir la empresa en el futuro.
Comprometer: integrar la dirección estratégica con la política de personas, con el fin de desarrollar el compromiso por el rendimiento profesional de calidad en el día a día.
3. Los Valores como "atractores" del caos
Las Organizaciones pueden ser a primera vista "caóticas", un enfoque conceptual para entender el significado y utilidad empresarial de los valores es precisamente el de las denominadas en física y matemática Teoría del caos¨.
Para muchos Directivos y Empresarios resulta tranquilizador conocer algo singular: Las Organizaciones Empresariales son excelentes representaciones de lo que en física y matemática son denominados ¨sistemas caóticos¨ o ¨sistemas complejos¨, siendo la ¨frontera del caos¨ donde precisamente se produce la mayor creatividad. La creatividad es un proceso psicológico precedente a la innovación y negativamente condicionado por el exceso de estabilidad y orden.
La Empresa es un sistema caótico por que no pueden realizarse predicciones y certezas sobre comportamientos en el futuro, el cual es en apariencia aleatorio e impredecible a partir de mínimas modificaciones en sus condiciones iniciales. Se sabe como empieza pero no como va a acabar.
Es un Sistema Abierto en cuanto que intercambia energía y materia con su entorno.
Es un Sistema Dinámico por que sus propiedades cambian a lo largo del tiempo.
Es un Sistema Disipativo, por que su evolución y transformación a lo largo del tiempo son irreversibles, no pueden detenerse más que con su desaparición.
Y es no Lineal, por que su resultado es impredeciblemente mayor que la suma de sus partes.
Las Empresas son Sistemas Sociales caóticos, los cuales no pueden regularse mediante instrucciones ni mediante objetivos dirigistas. Su capacidad de autorización deriva esencialmente de que sus componentes asuman libremente un conjunto de valores o principios de acción compartidos.
El estado de caos que se auto organiza gracias a la aparición de los denominados ¨atractores¨ es el sustrato idóneo para la creatividad e innovación en la empresa. En este estado de caos auto-organizado, las personas no están confinadas en roles estrechos, y desarrollan paulatinamente su capacidad de diferenciación y relación en continuo crecimiento hacia su máximo potencial de contribución para la eficiencia organizativa.
4. La ApV para rediseñar culturas y encauzar cambios hacia la visión estratégica del futuro
La ApV está directamente orientada a rediseñar culturas y facilitar así el gobierno de los cambios estratégicos de la empresa para adaptarse a su entorno y para
superar sus tensiones internas. Con el fin de desarrollar esta idea hemos de comprender cuatro elementos conceptuales:
- Los dos niveles de la ¨cultura¨ de empresa.
- La formulación de la visión, la misión y la cultura operativa. La Administración por Valores
- La ¨gestión del cambio¨ para cubrir la distancia entre la visión de futuro y la realidad cultural.
- Los valores para encauzar procesos hacia la visión estratégica.
Algo tan simple, y a la vez tan complejo, como es la existencia de unos valores verdaderamente comprendidos y compartidos por todas las personas que componen la empresa es inmensamente más potente para cohesionar y encauzar un esfuerzo de desarrollo estratégico (y engorroso) libro de procedimientos.
Todo verdadero liderazgo o gobierno de una empresa o sistema social en general opera mediante valores.
5. La ApV para integrar la dirección estratégica con la política de personas y aumentar el compromiso
La ApV, además de servir para gobernar cambios estratégicos, también es de alta utilidad para navegar entre los escollos del día a día que obstaculizan poder sacar el máximo partido a lo que tenemos.
Una de las funciones básicas de todo Directivo-líder es la de procurar el alto rendimiento cotidiano de sus colaboradores, sea cual sea el tamaño y sector de su empresa, y no hay duda de que esto no se consigue por el mero hecho de desearlo. Para ello – entre otras muchas cosas – un directivo líder ha de saber manejar valores, y no sólo de forma ¨constitucional¨ o en las grandes ocasiones, sino en el día a día.
Muchos estudiosos de la conducta organizativa han señalado muy claramente la curiosa y extendida falta de coherencia entre la teoría y la práctica que se observa en todos los países cuando los directivos afirman los principios que orientan sus acciones, existiendo una sorprendente distancia entre sus ¨valores formalmente expuestos¨ y sus ¨ valores en acción ¨.
Es importante ¨dar moral¨ y sentido para el trabajo profesional bien hacho debido a la falta de ¨ánima¨ y moral colectiva para dar de sí mismo con una máxima implicación y rendimiento. Faltan costumbres y valores por los que valgan la pena esforzarse, costumbres adecuadas para la ¨vida buena¨ o ¨ética¨ del sistema.
Las ideas y documentos de muchas empresas tienden hacer excesivamente técnicos y desprovistos de alma e ideas que transmitan moral y sentido para el esfuerzo de máximo rendimiento a sus empleados, lo que es uno de sus principales problemas para su eficiencia y competitividad.
Un directivo que pretenda aplicar la ApV a de esforzarse por tener diálogos reales de calidad con sus colaboradores en los que se vaya evaluando y renegociando el estado de vitalidad del contrato psicológico.
6. La ApV y la Ética Empresarial: Dos conceptos próximos, pero no iguales.
Hablar de ApV no es exactamente lo mismo que hablar de la emergente disciplina de Ética Empresarial, aunque sean enfoques emparentados. Así, por ejemplo, no es lo mismo hablar del valor de la creatividad para innovar y competir, lo cual es una preocupación central de la ApV, lo cual constituye un tema característico de Ética Empresarial.
Cuando se habla de Ética Empresarial se tiende a hacer más bien referencia a los condicionantes ético–moral del proceso individual de toma de decisiones de los directivos. En concreto, la Ética Empresarial hace referencia a cuatro dimensiones esenciales:
- La toma de decisiones en dilema ético-moral empresarial, tales como: ¿Es ético mentir a hacienda para mantener el puesto de trabajo? ¿Es ético no realizar determinado control de higiene de un producto para poder disminuir su costo?
- El establecimiento de códigos de conducta no fraudulenta, como los formulados por numerosas entidades bancarias de cara a su supervivencia.
- La necesidad de respeto de derechos humanos básicos de los empleados: No discriminación en función de raza, sexo o religión, Derecho a ser tratado con dignidad, derecho a la intimidad, etc.
- La incorporación de criterios explícitos de respeto medioambiental en todas las operaciones de la empresa. Es evidente que este imperativo ético es esencial para la supervivencia del planeta a medio-largo plazo.
Lo que ocurre es, que en ocasiones, lo que conviene para la supervivencia y desarrollo del negocio, al menos a corto plazo, puede no ser conveniente para la vida de las personas que la integran o incluso para la vida de las personas que pueden resultar afectados por el.
La clave está en contemplar ¨lo que conviene al negocio¨ desde una perspectiva suficientemente amplia.
Pero, ¿Qué son realmente valores?
Para definir la relación entre valores y resultados empresariales hace también referencia a otros significados y utilidades de las tres dimensiones de la palabra ¨Valor¨ como son los valores ético, económicos y psicológicos. Como creencias, normas y aptitudes.
En sí Valor es algo que se hereda o se aprenden en la formación de la empresa por el poder del conocimiento humanista de los valores como creador de riqueza.
Hemos utilizado muchas veces en término ¨Valor¨, sin embargo, todavía no hemos definido que se entiende realmente por dicho concepto lo cual es esencial para trabajar con el.
1. Las tres dimensiones de la palabra ¨Valor¨
¨Valor¨ es una palabra que utilizamos tanto a nivel personal como a nivel de empresa.
- Dimensión Ético-estratégica; Las Elecciones Preferenciales. Podemos decir que los ¨Valores¨ son aprendizajes estratégicos relativamente estables en el tiempo de que una forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir nuestros fines, o lo que es lo mismo para conseguir que nos salgan bien las cosas.
Los Valores constituyen elecciones deliberadas o preferencias estratégicas (a medio-largo plazo).
Según este concepto la calidad en el trabajo puede ser un valor que puede ser escogido con respecto a su opuesto o también el interés por las personas en la empresa puede ser preferible al desprecio de estas. Otros ejemplos de valores pueden ser la generación de riqueza.
- Dimensión Económica; La Valía. Desde una perspectiva económica, valor es también el alcance de la significación o importancia de una cosa. En este sentido, los valores son criterios utilizados para evaluar las cosas en cuanto a su relativo mérito, adecuación, escasez, precio o interés.
Puede hablarse del valor de la confianza mutua, del valor de la creatividad en el trabajo o del valor que un determinado proceso añade al producto que el cliente compra. Por supuesto, también puede hablarse del valor del dinero, del valor de una maquinaria o del valor de un determinado profesional. La existencia de todos estos valores añade un valor importante a toda empresa.
Otro concepto Económico es el ¨Análisis de Valores¨ que hace referencia a la obtención de la máxima función de un producto o servicio para generar satisfacción en su usuario con el mínimo costo posible.
Por supuesto, para que se produzca la conducta de añadir valor a un producto es preciso la existencia de otros valores, tales como la creatividad, la confianza en la empresa, el compromiso etc.
- Dimensión Psicológica; La Valentía. Se define como moral que mueve a acometer resueltamente grandes empresas y a afrontar sin miedo los peligros.
Esta última definición incluye, de hecho, los tres criterios de la definición de valores: Ético-estratégico, Psicológico y Económico Empresarial. Obviamente un verdadero empresario debe tener valor para afrontar el riesgo de planear nuevas empresas, nuevos enfoques de gestión y por supuesto, nuevos productos o servicios. También puede afirmarse que la orientación del esfuerzo mediante valores aumenta el valor o valentía de los individuos y grupo. Los valores pueden estar más o menos desactivados. Cuando se activa o hace consciente un valor, es cuando se induce una conducta valiosa e incluso valerosa.
Filosofía Administrativa usada para reducir costos
Licda. Iselda Morales
Filosofías administrativas usadas en la
actualidad para reducir costos y su
importancia para posicionar los productos
de las empresas basados en costos bajos y
alta calidad, tomando en cuenta la gran
competencia que significan los acuerdos de
libre comercio que se firman actualmente
en Latinoamérica.
BREVE HISTORIA DEL JUSTO A TIEMPO
Tiene su origen desde inicios del siglo XX en los
Estados Unidos de Norteamérica, desarrollada por el
empresario de ese país Henry Ford al racionalizar sus
líneas de ensamble móviles para fabricar
automóviles, pero no se desarrolla en este país, sino
en el Japón, a partir de la Segunda Guerra Mundial.
La otra concepción que se tiene sobre su origen
establece que es en la década de 1930 en el Japón y
que ésta surge en las funciones de aprovisionamientos de
los astilleros japoneses. El exceso de capacidad de los
fabricantes de acero permitía entregas muy rápidas a los
constructores de barcos. Dichos constructores
aprovecharon la situación haciendo que sus proveedores
suministraran en menores cantidades con mayor
frecuencia, con lo que se conseguía reducir
sustancialmente los inventarios de materia prima.
Este tipo de suministro (justo cuando se necesita)
se extendió a otras empresas, que empezaron a
exigir a sus proveedores entregas justo a tiempo,
a la vez que aplicaban esta forma de trabajar en
sus operaciones internas. Asimismo, en los
astilleros japoneses también se introdujeron
técnicas de calidad total y sistemas de reducción
de tiempo de cambio, en particular en las
grandes empresas, lo que constituiría el origen de
buena parte de las técnicas justo a tiempo
actuales.
Breve historia del JAT Aunque ya en Japón habían otras compañías que
aplicaban conceptos y técnicas que luego se
conocieron con el nombre genérico de justo a
tiempo, el sistema de producción de Toyota se
mostró como uno de los sistemas de producción
Justo a Tiempo más avanzados, con ideas muy
innovadoras sobre la producción en la industria
repetitiva.
Para la década de 1970 es cuando este
método existente desde los inicios del siglo
XX comienza a tomar vigencia, cuando uno
de los principales ejecutivos de la empresa
Toyota Motors en el Japón Tai Ichi-Ohno
utilizó el JAT para colocar los vehículos de
Toyota a la vanguardia en términos de
tiempo de entrega y calidad.
Luego de la segunda crisis mundial del petróleo en 1976, los
japoneses observaron que su curva de crecimiento que venía en
ascenso desde hacía 25 años, comenzaba a debilitarse,
además de que en el futuro se iban presentando altibajos en la
industria manufacturera, tal como sucedía en las naciones
occidentales. Los dirigentes del mundo de los negocios
comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los
procesos fabriles y así descubrieron el sistema de la empresa
Toyota.
A inicios de la década de los 80, algunos
empresarios de los Estados Unidos se reunieron
para estudiar el porqué del gran éxito de las
principales industrias japonesas, en cuyo primer
estudio identificaron catorce puntos, siete de los
cuales se referían a lo que se llamó “respeto por
la gente”. Los siete puntos restantes eran de
índole más técnica; tenían que ver con la
eliminación de los desperdicios.
Entre esos empresarios se encontraba el señor Wayne
Fortun, de Hutchinson Technology, Inc., una empresa
dedicada a la fabricación de piezas para
computadoras, que ante la envestida de productos
de manufactura japonesa estaba en la encrucijada
de producir con la misma o mejor calidad pero a más
bajo costo.
El señor Fortun entendió la aplicación de la filosofía
industrial del Justo a Tiempo y pensó que era la
salvación de su empresa. Estaba consciente de que
para aplicar con éxito esta tecnología necesitaba
eliminar desperdicios, para lo que existían tres
componentes básicos:
Imponer el equilibrio basado en la sincronización y
flujo en el proceso fabril, ya sea donde no exista o
donde no se pueda mejorar.
Actitud de la empresa hacia la calidad,
desarrollando la idea de hacer el producto u ofrecer
el servicio bien hecho desde la primera vez.
Participación de los empleados.
Debe existir en la empresa un espíritu de trabajo en
equipo, desde el nivel más bajo de la empresa hasta el
más alto; todos dirigidos hacia un mismo fin.
La empresa debe inculcar en todos sus integrantes la
visión de la misma, de modo tal que todos los empleados
contribuyan, cada uno desde su área de trabajo, a lograr
los objetivos que se han impuesto.
El Justo a tiempo conocido como “JIT” por sus
siglas en inglés de “Just In Time”, muchos
consideran que su creador es el japonés Tai
Ichi-Ohno un ex -vicepresidente de Toyota
Motors Company.
Comenzó a desarrollarse poco después de la
Segunda Guerra Mundial, como el sistema de
producción Toyota y su red de proveedores claves.
También en empresas que deseaban preparar
estrategias competitivas. De tal cuenta es en la
industria automotriz y otras áreas de la industria
tecnológica en donde mayor énfasis tuvo el
concepto JAT.
A mediados de los años 60, el mundo fijó la vista en el
Kanban japonés, o sistema de inventario JAT (JIT), el
cual trata de llegar a un estado ideal, donde las
cantidades de la producción sean iguales a las
cantidades de las entregas.
En el 1978 se inicia el proyecto de “copiar” esta
modalidad de producción y a tratar de implementar el
concepto aplicado en Toyota.
Muchas empresas de Occidente –sobretodo en
Estados Unidos fracasan.
Inmediatamente surgen estudios para verificar
las razones del éxito en la implementación del
“JAT” en algunas industrias, mientras otras que
siguen los mismos pasos para su aplicación,
sólo tienen consecuencias negativas.
CONCLUSIÓN
Justo a Tiempo, es una filosofía empresarial
que busca eliminar el despilfarro en todas las
actividades internas de la organización y en
todas las actividades de intercambio
externas, ofreciendo al consumidor final
productos de calidad y justo a tiempo en los
puntos de venta.
La planeación se refiere a los lineamientos de carácter general que regulan la aplicación de la auditoria administrativa para garantizar la cobertura de los factores prioritarios, fuentes de información, investigación del entorno, proyecto de auditoría y que el diagnóstico preliminar, sea suficiente, pertinente. En esta etapa, el propósito de la auditoria es establecer las acciones que se deben desarrollar para instrumentar la forma secuencial y ordenada, tomando en cuenta las condiciones que tienen para lograr en tiempo y forma los objetivos establecidos. Como primera medida es necesario determinar los objetivos que se consideran fundamentales para el estudio de la organización entre de dos vertientes: El Proceso Administrativo y los elementos específicos que forman parte de su funcionamiento. En el primer cado, se incorporan las etapas del proceso administrativo y se definen los componentes que lo fundamentan, las cuales deben realizar un análisis lógico de la organización, ya que secuencian y relacionan componentes en forma natural y congruente. Este orden se apega a propósitos estratégicos que concentran en forma objetiva la esencia o “razón de ser” de cada fase y que son marcos de referencia para analizar a la organización en todos sus ámbitos, niveles, jerarquías, funciones, sistemas, recursos, proyectos, productos y/0 servicios y entorno, lo que devela una visión de conjunto de la forma en que interaccionan todos y cada uno de ellos en relación con su objeto o atribución sustantiva. En el segundo caso se incluye una relación de objetivos específicos que complementan el proceso administrativo. Tales como aquellos que se asocian con atributos fundamentales que enmarcan su fin y función, lo que viene a determinar su contribución particular al proceso en su conjunto y al objetivo general de la organización.
AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
ENRIQUE BENJAMÍN FRANKLIN
Una auditoría administrativa no se produce en el vacío. Forma parte de una estrategia, de cambio que requiere una clara decisión del más alto nivel y un consenso de voluntades destinado a lograr que una organización tenga capacidad para transformarse y crecer de manera efectiva.
También parte del convencimiento de que no constituye un fin en sí misma, sino que está ligada a todo un proceso de desarrollo institucional, por lo que la aportación de distintos puntos de vista y experiencias, así como la toma de conciencia generalizada en todos los niveles, son determinantes para que esta herramienta pueda alcanzar los resultados esperados.
El análisis sistemático de todos y cada uno de los aspectos inmersos en su ejecución demanda el establecimiento de toda una infraestructura que haga posible que fluya información suficiente, relevante, oportuna y veraz, para disponer en el momento y en el lugar adecuado de elementos de decisión y calidad idóneos.
ANTECEDENTES
Con el propósito de ubicar como se ha ido enriqueciendo a través del tiempo, es conveniente revisar las contribuciones de los autores que han incidido de manera más significativa a lo largo de la historia de la administración.
En el año de 1935, James O. McKinsey, en el seno de la American Economic Association
sentó las bases para lo que él llamó "auditoría administrativa", la cual, en sus palabras, consistía en "una evaluación de una empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente presente y futuro probable."
Más adelante, en 1953, George R. Terry, en Principios de Administración, señala que "La confrontación periódica de la planeación, organización, ejecución y control administrativos de una compañía, con lo que podría llamar el prototipo de una operación de éxito, es el significado esencial de la auditoría administrativa."
Dos años después, en 1955, Harold Koontz y Ciryl O´Donnell, también en sus Principios de Administración, proponen a la auto-auditoría, como una técnica de control del desempeño total, la cual estaría destinada a "evaluar la posición de la empresa para determinar dónde se encuentra, hacia dónde va con los programas presentes, cuáles deberían ser sus objetivos y si se necesitan planes revisados para alcanzar estos objetivos."
El interés por esta técnica llevan en 1958 a Alfred Klein y Nathan Grabinsky a preparar El Análisis Factorial, obra en cual abordan el estudio de "las causas de una baja productividad para establecer las bases para mejorarla" a través de un método que identifica y cuantifica los factores y funciones que intervienen en la operación de una organización.
Transcurrido un año, en 1959, ocurren dos hechos relevantes que contribuyen a la evolución de la auditoría administrativa: 1) Víctor Lazzaro publica su libro de Sistemas y Procedimientos, en el cual presenta la contribución de William P. Leonard con el nombre de auditoría administrativa y, 2) The American Institute of Management, en el Manual of Excellence Managements integra un método para auditar empresas con y sin fines de lucro, tomando en cuenta su función, estructura, crecimiento, políticas financieras, eficiencia operativa y evaluación administrativa.
El atractivo por el tema se extiende al ámbito académico y, en 1960, Alfonso Mejía Fernández, de la Escuela Nacional de Comercio y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México, en su tesis profesional La Auditoría de las Funciones de la Gerencia de las Empresas, realiza un recuento de los aspectos estructurales y funcionales que el nivel gerencial de las empresas debe contemplar para aplicar una auditoría administrativa.
Para 1962, Roberto Macías Pineda, de la Escuela Superior de Comercio y Administración del Instituto Politécnico Nacional, dentro del programa de doctorado en ciencias administrativas, en la asignatura Teoría de la Administración, destina un espacio para presentar un trabajo de auditoría administrativa.
Por otra parte, en 1964, Manuel D´Azaola S., de la Escuela Nacional de Comercio y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México, en su tesis profesional La Revisión del Proceso Administrativo, considera la necesidad de que las empresas analicen su comportamiento a partir de la revisión de las funciones de dirección, financiamiento, personal, producción, ventas y distribución, así como registro contable y estadístico.
A finales de 1965, Edward F. Norbeck da a conocer su libro Auditoria Administrativa, en donde define el concepto, contenido e instrumentos para aplicar la auditoría. Asimismo, precisa las diferencias entre la auditoría administrativa y la auditoría financiera, y desarrolla los criterios para la integración del equipo de auditores en sus diferentes modalidades.
En 1966, José Antonio Fernández Arena, presenta la primera versión de su texto La Auditoria Administrativa, en la cual desarrolla un marco comparativo entre diferentes enfoques de la auditoría administrativa, presentando una propuesta a partir de su propia visión de la técnica.
Más adelante, en 1971, se generan dos nuevas contribuciones: Agustín Reyes Ponce, en Administración de Personal, dedica un apartado para tratar el tema, ofreciendo una visión general de la auditoría administrativa, en tanto que William P. Leonard publica Auditoría Administrativa: Evaluación de los Métodos y Eficiencia Administrativos, en donde incorpora los conceptos fundamentales y programas para la ejecución de la auditoría administrativa.
Para 1977, se suman las aportaciones de dos autores en la materia. Patricia Diez de Bonilla en su Manual de Casos Prácticos sobre Auditoría Administrativa, propone aplicaciones viables de llevar a la práctica y, Jorge Álvarez Anguiano, en Apuntes de Auditoría Administrativa incluye un marco metodológico que permite entender la auditoría administrativa de manera por demás accesible.
En 1978, la Asociación Nacional de Licenciados en Administración, difunde el documento Auditoría Administrativa, el cual reúne las normas para su implementación en organizaciones públicas y privadas.
Poco después, en 1984, Robert J. Thierauf presenta Auditoría Administrativa con Cuestionarios de Trabajo, trabajo que introduce a la auditoría administrativa y a la forma de aplicarla sobre una base de preguntas para evaluar las áreas funcionales, ambiente de trabajo y sistemas de información.
En 1988, la oficina de la Contraloría General de los Estados Unidos de Norteamérica prepara las Normas de Auditoría Gubernamental, que son revisadas por la Contraloría Mayor de Hacienda (entidad de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público), las cuales contienen los lineamientos generales para la ejecución de auditorías en las oficinas públicas.
Al iniciarse la década de los noventa, la Secretaría de la Contraloría General de la Federación se dio a la tarea de preparar y difundir normas, lineamientos, programas y marcos de actuación para las instituciones, trabajo que, en su situación actual, como Secretaría de Contraloría y Desarrollo Administrativo, continúa ampliando y enriqueciendo.
CONCEPTO
Podemos definir a la auditoría administrativa como el examen integral o parcial de una organización con el propósito de precisar su nivel de desempeño y oportunidades de mejora.
OBJETIVOS
Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente tenemos los siguientes:
De control.- Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicación y poder evaluar el comportamiento organizacional en relación con estándares preestablecidos.
De productividad.- Encauzan las acciones para optimizar el aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinámica administrativa instituida por la organización.
De organización.- Determinan que su curso apoye la definición de la estructura, competencia, funciones y procesos a través del manejo efectivo de la delegación de autoridad y el trabajo en equipo.
De servicio.- Representan la manera en que se puede constatar que la organización está inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y satisfacción de sus clientes.
De calidad.- Disponen que tienda a elevar los niveles de actuación de la organización en todos sus contenidos y ámbitos, para que produzca bienes y servicios altamente competitivos.
De cambio.- La transforman en un instrumento que hace más permeable y receptiva a la organización.
De aprendizaje.- Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para que la organización pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora.
De toma de decisiones.- Traducen su puesta en práctica y resultados en un sólido instrumento de soporte al proceso de gestión de la organización.
ALCANCE
Por lo que se refiere a su área de influencia, comprende su estructura, niveles, relaciones y formas de actuación. Esta connotación incluye aspectos tales como:
§ Naturaleza jurídica § Criterios de funcionamiento § Estilo de administración § Proceso administrativo § Sector de actividad § Ámbito de operación § Número de empleados § Relaciones de coordinación § Desarrollo tecnológico § Sistemas de comunicación e información § Nivel de desempeño
§ Trato a clientes (internos y externos) § Entorno § Productos y/o servicios § Sistemas de calidad
CAMPO DE APLICACIÓN En cuanto a su campo, la auditoría administrativa puede instrumentarse en todo tipo de organización, sea ésta pública, privada o social. En el Sector Público se emplea en función de la figura jurídica, atribuciones, ámbito de operación, nivel de autoridad, relación de coordinación, sistema de trabajo y líneas generales de estrategia. Con base en esos criterios, las instituciones del sector se clasifican en:
1. Dependencia del Ejecutivo Federal (Secretaría de Estado) 2. Entidad Paraestatal 3. Organismos Autónomos 4. Gobiernos de los Estados (Entidades Federativas) 5. Comisiones Intersecretariales 6. Mecanismos Especiales
En el Sector Privado se utiliza tomando en cuenta la figura jurídica, objeto, tipo de estructura, elementos de coordinación y relación comercial de las empresas, sobre la base de las siguientes características:
1. Tamaño de la empresa 2. Sector de actividad 3. Naturaleza de sus operaciones
En lo relativo al tamaño, convencionalmente se las clasifica en:
1. Microempresa 2. Empresa pequeña 3. Empresa mediana 4. Empresa grande
Lo correspondiente al sector de actividad se refiere al ramo específico de la empresa, el cual puede quedar enmarcado básicamente en:
1. Telecomunicaciones 2. Transportes 3. Energía 4. Servicios 5. Construcción 6. Petroquímica 7. Turismo 8. Cinematografía
9. Banca 10. Seguros 11. Maquiladora 12. Electrónica 13. Automotríz 14. Editorial 15. Arte gráfico 16. Manufactura 17. Autopartera 18. Textil 19. Agrícola 20. Pesquera 21. Química 22. Forestal 23. Farmacéutica 24. Alimentos y Bebidas 25. Informática 26. Siderurgia 27. Publicidad 28. Comercio
En cuanto a la naturaleza de sus operaciones, las empresas pueden agruparse en:
1. Nacionales 2. Internacionales 3. Mixtas
También tomando en cuenta las modalidades de:
1. Exportación 2. Acuerdo de Licencia 3. Contratos de Administración 4. Sociedades en Participación y Alianzas Estratégicas 5. Subsidiarias
En el Sector Social, se aplica considerando dos factores:
1. Tipo de organización 2. Naturaleza de su función
Por su tipo de organización son:
1. Fundaciones 2. Agrupaciones 3. Asociaciones 4. Sociedades
5. Fondos 6. Empresas de solidaridad 7. Programas 8. Proyectos 9. Comisiones 10. Colegios
Por la naturaleza de su función se les ubica en las siguientes áreas:
1. Educación 2. Cultura 3. Salud y seguridad social 4. Política - Obrero - Campesino - Popular 5. Empleo 6. Alimentación 7. Derechos humanos 8. Apoyo a marginados y discapacitados
Podemos concluir, que la aplicación de una auditoría administrativa en las organizaciones puede tomar diferentes cursos de acción, dependiendo de su estructura orgánica, objeto, giro, naturaleza de sus productos y servicios, nivel de desarrollo y, en particular, con el grado y forma de delegación de autoridad. La conjunción de estos factores, tomando en cuenta los aspectos normativos y operativos, las relaciones con el entorno y la ubicación territorial de las áreas y mecanismos de control establecidos, constituyen la base para estructurar una línea de acción capaz de provocar y promover el cambio personal e institucional necesarios para que un estudio de auditoria se traduzca en un proyecto innovador sólido
FUENTE: REVISTA EMPRENDEDORES N. 66, NOV. DIC. 2000
http://www.benjaminfranklin.8k.com/artic09.htm
ºº
A
U
D
I
T
O
R
I
A
A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
T
I
V
A
1935 Es una evaluación de una empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente presente y futuro probable, basándose de ello para saber en qué áreas debe de mejorar la Empresa.
1953 La confrontación periódica de la planeación, organización, ejecución y control administrativos de una compañía, lo realiza la auditoria administrativa por George R. Terry
1953 La confrontación periódica de la planeación, organización, ejecución y control administrativos de una compañía, lo realiza la auditoria administrativa por George R. Terry
1958 El Análisis Factorial, obra en cual abordan el estudio de "las causas de una baja productividad para establecer las bases para mejorarla por Alfred Klein y Nathan Grabinsky
1959 Se publica un libro de Sistemas y Procedimientos y se integra un método para auditar empresas con y sin fines de lucro, para lograr así la efectividad en la auditoria administrativa.
1960 La Auditoría de las Funciones de la Gerencia de las Empresas, realiza un recuento de los aspectos estructurales y funcionales que el nivel gerencial de las empresas por Alfonso Mejía.
1962 La Escuela Superior de Comercio y Administración del Instituto Politécnico Nacional, destina un espacio para presentar un trabajo de auditoría administrativa.
1964 La Revisión del Proceso Administrativo, considera la necesidad de que las empresas analicen su comportamiento a partir de la revisión de las funciones de dirección, financiamiento, etc. así como registro contable estadístico.
1965 Norbeck da a conocer su libro Auditoria Administrativa, en donde define el concepto, contenido e instrumentos para aplicar la auditoría. Y las diferencias entre la auditoría administrativa y la auditoría financiera.
1971 En este año se generan dos nuevas contribuciones: Agustín Reyes Ponce, en Administración de Personal, dedica un apartado para tratar el tema, ofreciendo una visión general de la auditoría administrativa
1977 Se realizaron unos Apuntes de Auditoría Administrativa incluye un marco metodológico que permite entender la auditoría administrativa de manera por demás accesible, por Patricia Diez de Bonilla Jorge Álvarez Anguiano
1978 La Asociación Nacional de Licenciados en Administración, difunde el documento reúne las normas para su implementación en organizaciones públicas y privadas.
1984 Robert J. Thierauf presenta Auditoría Administrativa con Cuestionarios de Trabajo base de preguntas
para evaluar las áreas funcionales de la empresa para su mejor desarrollo corrigiendo las deficiencias.
1988 La oficina de la Contraloría General de los Estados Unidos de Norteamérica prepara las Normas de
Auditoría Gubernamental contienen los lineamientos generales para la ejecución de auditorías.
AUDITORIA ADMINISTRATIVA
Las auditorias pueden ser clasificadas en múltiples ramas: los sistemas de auditoria, auditoria, recursos humanos, auditoria de calidad, auditoria de estados financieros, auditoria, legal, contabilidad, etc. El profesional de auditoria de los estados financieros o contable está certificado y debe cumplir estrictas normas profesionales. La auditoría es una revisión cuidadosa, sistemática e independiente de las actividades desarrolladas en una empresa o industria en particular, cuyo objetivo es determinar si se ajusta a los planes previstos, y/o pre-establecidos, si se aplican eficazmente y son adecuados para alcanzar los objetivos.
IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA
Debemos tomar en cuenta varios puntos estratégicos que toda empresa debe poseer para
su mejor rendimiento.
1. De control 2. De productividad. 3. De organización 4. De servicio 5. De calidad 6. De cambio 7. De aprendizaje 8. De toma de decisiones
EN CONCLUSION
La auditoría nos ayuda a ver cómo está estructurada la empresa u organización para su
mejor rendimiento de la misma.
¿De qué carece el talento de la región? Dominio de idiomas, falta de habilidades técnicas y un mercado informal muy seductor son tres problemas que mantienen la brecha entre la oferta y la demanda de talento en la región.
Ver Fotos
Mariela Montero S.
Colaboran: Amafredo Castellanos, Jessie Ampie y Carlos Guisarre
Con una estimación de desempleo de 6,2% para Latinoamérica en 2015, según Cepal y
la Organización Internacional del Trabajo (OIT), se esperaría que las empresas del área no
tuvieran problemas para llenar sus vacantes, sin embargo la realidad es otra.
Así lo recalca el estudio Escasez de Talento (2014) de Manpower donde el 36% de los
empresarios del mundo dice que no encuentra personal para cubrir las posiciones laborales
que requiere, la cifra se eleva a 58 y 51% en países como Panamá y Costa Rica,
respectivamente.
También puede leer: Costa Rica, entre los países con mayor escasez de talento
Según cuenta Ana Gabriela Chaverri Gerente de ManpowerGroup Costa Rica, en el país, a
pesar de que hay profesionales de buena calidad, con conocimientos actualizados y buena
actitud; el dominio de idiomas es unas de las barreras.
“Hoy los perfiles de los empleadores necesitan, principalmente inglés y portugués”
explica, además, la oferta de personal técnico, principalmente ingenieros, es una de
las habilidad insuficientes según la demanda de las empresas.
Un escenario similar se vive en República Dominicana, donde Ingrid Martínez, consultora de
Unique Management Solutions RD, confirma que la distancia entre las competencias
requeridas y el talento disponible es el problema.
Además: Crecimiento intelectual en República Dominicana
“Por ejemplo, los profesionales químicos son bastante escasos para la cantidad de industrias
que lo demandan” cuenta. Ya que según el último informe de educación, en 2011, el país
solo tenía 154 estudiantes de química frente a 8 625 de carreras como comunicación social.
Más problemas de fondo. En Nicaragua, Hauke Maas, Economista Principal en Temas
Institucionales y Sociales de la Fundación Nicaragüense para el Desarrollo Económico y
Social (Funides), reconoce un problema mayor, dado por la poca educación en términos
generales.
En este país un estudio de Funides de 2014 señaló que el 60% de las empresas
reconocía que los aplicantes carecen de las competencias requeridas, mientras el
50% coincidió en que el principal problema al contratar jóvenes, es que demandan
salarios demasiados altos para el puesto.
La inseguridad es otro problema en países como Guatemala, El Salvador y
Honduras, según explica Marco Penedo, gerente país Manpower Guatemala, que además
reconoce que las empresas cada vez son más selectivas al elegir a sus colaboradores.
Más información: Inseguridad sigue cargando a las empresas salvadoreñas
Mientras Martha Liliana Mejía, gerente regional de Recurso Externo en Guatemala, ve la
fuerte tendencia de los jóvenes a no querer estudiar más después de obtener un
título, como un obstáculo.
“La falta de recursos económicos en el grupo familiar es otro motivo. Muchas veces los
jóvenes deben incorporarse pronto a la actividad económica para poder ayudar a
sus padres. Eso reduce sus oportunidades”
Fuente: Revista Mercados & Tendencias Edición #94, publicada Mayo 14, 2015
3 problemas que surgen al trabajar con
millennials Con la entrada masiva de los millennials al mundo laboral, las empresas se están topando con el dilema de modificar su forma de gestionar al talento, sin desatender a las generaciones predecesoras. Marcela Jiménez
Para el 2020, el 50% de la fuerza laboral tendrá entre 38 y 20 años. Probablemente en su
empresa ya se siente el efecto de la entrada de la Generación Y, o millennials, sólo vea al
rededor y cuente cuántos compañeros están en ese rango de edad. Son fáciles de identificar,
su juventud los delata, así como su afinidad por la tecnología, su necesidad de
retroalimentación y su ambición de crecimiento.
Y es que la entrada masiva de millennials obedece a factores demográficos que han llevado a
que por primera vez en la historia convivan en las empresas 3 grupos generacionales que no
pueden ser más distintos entre sí: los baby boomers (55 a 72 años), los X (34 a 54 años) y
los Y. Este flujo generacional da vida al primer gran problema que viven los jefes:
¿Cómo lograr la armonía?
“El problema es que los hábitos que tienen los jóvenes sobre el trabajo y el uso de la
tecnología son muy disruptivos para las empresas, lo que sin duda genera conflictos y hace
que el clima de la empresa también se pueda ver afectado”, explica Álvaro González-Alorda,
experto en innovación y cofundador de la consultora española Emergap, especializada en
innovación para mercados emergentes.
También puede leer: ¿Qué esperan los millennials de sus jefes?
Para evitar roces, González-Alorda advierte que el primer paso es romper la lógica de que
los jóvenes son caprichosos y los mayores están desactualizados, y al contrario ligar
el crecimiento de ambas generaciones entre sí. Las técnicas del coaching, mentoring y del
acompañamiento son la clave aquí para crear esa cultura de colaboración tan necesaria, pero
difícil de implementar en la empresa.
El segundo problema tiene que ver con la rotación. Atrapar y retener a los millennials
es una tarea difícil pues en ellos la rotación es mayor que en todas las demás generaciones.
“Si no están creciendo dentro de la empresa, o no encuentran políticas de flexibilidad en sus
jefes, se marchan rápidamente porque a ellos no les incentiva pasar varios años haciendo lo
mismo sin avanzar”, advierte.
Al contrario, para González-Alorda la motivación de los millennials está en la confianza,
la retroalimentación constante y los retos que se les ponen en frente. El experto recomienda
entender el valor que tiene esto para un millennial, pues la excesiva rotación de empleados y
la frustración que se genera es “altamente desgastante para la empresa”.
En Costa Rica: Empresas quedan rezagadas en recurso humano
Finalmente, el tercer problema planteado por el español tiene que ver con una mezcla de
factores de los dos anteriores. La llegada de los Y a las empresas obliga a adaptar la gestión
del talento e involucrarlos en el planteamiento estratégico del negocio. ¿La razón?
Aprovechar al máximo sus ideas.
“Si no alimenta la estrategia del negocio con ideas más innovadoras, más frescas y con más
frecuencia, es probable que su modelo vaya entrando en un pique estructural
progresivamente”, apuntó. Para González-Alorda no se trata de ver los retos que vienen con
los millennials como una barrera de su potencial, sino al contrario, como una mina para el
crecimiento futuro.
Además: Mujeres millennials retan al mercado
CASO UNO PARA ANALIZAR DESDE LA PERSPECTIVA DEL
PROCESO ADMINISTRATIVO:
Una pequeña empresa familiar, fabricante de ropa con
características artesanales decide fabricar uniformes
escolares de manera masiva.
La decisión anterior implicó muchos esfuerzos en distintas
áreas y niveles del organismo social, entre los que resaltan
nuevos objetivos en algunos niveles y más cursos alternativos
de acción.
La problemática que se presenta en el área de producción es
especialmente importante, por lo que se le pide a un
prestigiado ingeniero industrial que trabaja en la empresa,
que realice los esfuerzos correspondientes a la planeación de
esta área.
UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA
FILOSOFIA ADMINISTRATIVA
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
INTEGRANTES: Daniel Patzan, Rudy López, Wilmer García, Geovany Batz, Axel Alva, Manuel Espinoza
ANALISIS DE CASO FILOSOFIA ORGANIZACIONAL
MISIÓN
Somos una empresa dedicada a la producción y comercialización de uniformes escolares elaborados con materia
prima de calidad y sistemas de energía renovable para la preservación del medio ambiente.
VISIÓN
Ser líderes en el mercado nacional de Uniformes Escolares, contando con la más amplia variedad de diseños, de la mejor calidad y brindar a nuestros clientes un servicio de atención y asesoría de excelencia.
OBJETIVO GENERAL
Confeccionar uniformes escolares para niño y niña, de acuerdo al sistema educativo, aplicando las técnicas de
transformación, secuencia operacional de confección, normas de calidad e higiene requeridas.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Adquirir materia prima, productos y accesorios, nacionales e importados de la mejor calidad. Realizar un estricto control de calidad a las prendas ya confeccionadas, con el propósito de ofrecer un
producto en óptimas condiciones. Empacar las prendas para ser distribuidas con rapidez y seguridad a nuestros clientes.
VALORES
Es una empresa responsable que cumple con todas las obligaciones sociales que le corresponden, basándose en valores tales como: Compromiso, responsabilidad, puntualidad, honestidad, constancia, respeto, trabajo en equipo e innovación.