final servicio a domicilio 28junio2011
TRANSCRIPT
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
1/87
1
RESUMEN
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
2/87
2
PALABRAS CLAVE
Calidad en el servicio, variabilidad, control estadstico de proceso
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
3/87
3
INDICE DE FIGURAS
Fig 1. Escala de servicio contra dominancia de producto 14
Fig 2. Matriz de procesos de servicios 16
Fig 3. Aspectos generales de la calidad 20
Fig 4: Terminologa de la ingeniera de la calidad 23
Fig 5. Modelo general de un proceso de produccin 24
Fig 6. Diagrama de flujo de un servicio de restaurant 28
Fig 7. Hoja de cuequeo de fallas de un grifo mezclador 33
Fig 8. Diagrama de pareto de las fallas de un grifo mezclador 35
Fig 9. Diagrama causa-efecto de fallas en el grifo mezclador 37
Fig 10. Histograma de 60 observaciones del peso de paquetes dearroz.
40
Fig 11. Aspectos posibles de un diagrama de dispersin 41
Fig 12. Aspecto de una carta de control 43
Fig 13. Metodologa del estudio de caso 45
Fig 14. Proceso general de envo a domicilio 48
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
4/87
4
Fig 15. Instrumento en Excel para determinar el tiempo final de
entrega
51
Fig 16. Simbologa de las operaciones de un proceso 56
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Comparacin Causas comunes/Causas especiales 38
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
5/87
5
GLOSARIO
Calidad significa adecuacin para uso.
Capacidad de proceso:El anlisis de capacidad de procesos pretendeevaluar la habilidad del proceso para cumplir con las especificaciones
determinadas
Caracterstica de calidad: Elementos o parmetros que describen en
conjunto la idea que se forma el usuario o consumidor de la calidad.
Pueden ser:
Control estadstico de la calidad: Es un campo relativamente nuevo. Uno
de sus pioneros fue el Dr. Walter A. Shewhart. Se define de manera general
como el conjunto de mtodos de ingeniera y estadsticos que se emplean
en la medicin, vigilancia, control y mejora de la calidad utilizados para: el
control estadstico de procesos (CEP) y el muestreo de aceptacin
Control estadstico de proceso: El control estadstico de procesos (CEP)
es una coleccin de herramientas que son tiles para alcanzar la
estabilidad del proceso y mejorar su capacidad a travs de la reduccin de
la variabilidad
Datos de atributos: datos discretos que asumen con frecuencia la forma
de conteos
Datos de variables: mediciones continuas
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
6/87
6
Disconformidad: El producto o servicio se considera disconforme si tiene
uno o ms defectos, que son lo suficientemente graves para afectar de
manera importante la seguridad o uso efectivo del producto
El Mejoramiento de la calidad es la reduccin de la variabilidad en
proceso y productos.
Especificacin: Para un producto manufacturado, las especificaciones son
las mediciones deseadas de las caractersticas de calidad en los
componentes o subensambles que constituyen el producto o servicio, as
como los valores deseados para las caractersticas de calidad en el
producto final. Fsicas, sensoriales, orientadas al tiempo
Grfico de control: Una carta de control es un instrumento que se aplica al
proceso para monitorear el valor de un parmetro correspondiente a una
caracterstica de calidad, de tal manera que el objetivo de la carta de control
es detectar tan pronto como sea posible que el valor del parmetro ha
cambiado y se dice que el proceso est fuera de control.
Ingeniera de calidad: Conjunto de actividades operativas, administrativas
y de ingeniera que emplea una compaa a fin de asegurar que las
caractersticas de la calidad de un producto se encuentren en los niveles
nominales o requeridos.
La Calidad es inversamente proporcional a la variabilidad.
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
7/87
7
Lmite inferior de especificacin: Valor mnimo permitido de una
caracterstica de calidad
Lmite superior de especificacin: Valor mximo permitido de una
caracterstica de calidad
Valor objetivo o nominal: corresponde al valor deseado para la
caracterstica de calidad. Es valor suele estar acompaado de un rango de
valores que estarn lo suficientemente cerca del objetivo para no impactar
en el desempeo o funcionamiento del producto o servicio y son los
siguiente:
Variabilidad: Razn principal por la cual la calidad de los productos o
servicios puedan ser idnticos de una unidad a otra o que estn en niveles
que cumplan las expectativas del consumidor. No hay dos cosas
exactamente iguales. La forma en que se realiza un proceso vara de un da
para otro. Las mediciones o los recuentos recopilados sobre los resultados
de un proceso varan
a lo largo del tiempo
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
8/87
8
1.- INTRODUCCIN
En el presente trabajo encontraremos la documentacin y anlisis que se realiz
en una empresa dedicada al ramo de restaurant, en especfico, el estudio de caso
se realiz en el proceso de servicio a domicilio, el cual fue un diagnstico de este
proceso y de la variabilidad. Encontraremos en el captulo 2 el marco terico que
nos permiti revisar algunas referencias tcnicas involucradas con este tema y
poder sustentar el caso. Ms adelante, en el captulo 3 encontraremos los
resultados de la aplicacin de algunas de las herramientas de la calidad que
permiti estructurar, organizar, graficar y analizar la informacin de la
problemtica. Finalmente encontraremos el captulo 4 con las conclusiones y las
recomendaciones y propuesta en el captulo 5.
Como parte de su estrategia de negocio ofrecen servicio a domicilio en algunas de
las sucursales y slo se ofrece el men de alimentos que pueda llegar en
excelentes condiciones al domicilio del cliente.
La empresa de este caso, prefiri mantener la confidencialidad de la marca
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
9/87
9
El estudio se realiz de la siguiente forma:
El caso se realiz en una sucursal del D.F. La razn principal es que es la
sucursal que ms factura (154 rdenes / $200,000 promedio)
Los datos se colectaron en domingo de 2 a 4 pm, ya que es el horario y el
da que presenta mayor volumen de rdenes
Personal: 3 asistentes y 3 repartidores
Especificacin (LIMITE DE ESPECIFICACION SUPERIOR): 45 min
El servicio a domicilio de la empresa en cuestin no tiene controlado su proceso
de envo y algunos de sus sntomas son: el envo puede llegar entre 20 min y 1.5
hr, por otro lado hay retrabajo ya que en ocasiones los repartidores deben
regresar por algo que se olvid. La empresa de este estudio no conoce que tanta
variabilidad tiene su proceso de entrega a domicilio, ya que no registra el tiempo
final del proceso, es decir, cuando llega al cliente.
El objetivo es proponer un modelo o conjunto de herramientas para controlar y
reducir la variabilidad en su proceso de envo a domicilio de alimentos preparados,
a travs de un diagnstico basado en la mejora continua, usando algunas de las 7
herramientas de la calidad, con la finalidad de que la empresa pueda ofrecer un
mejor servicio al cliente.
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
10/87
10
La metodologa utilizada incluy 3 paso de 8 de la metodologa de mejora
continua, logrando:
1) Definir
2) Medir y
3) Analizar
La problemtica en funcin de uno de sus atributos de calidad ms importantes:
EL TIEMPO de entrega. Se realiz un muestreo aleatorio en la sucursal estudiada,
para despus incorporar esta informacin en el mapeo de proceso, diagrama de
dispersin, el histograma y los grficos de control, apoyndonos finalmente en una
sesin de lluvia de ideas la cual nutri el diagrama causa efecto. Por otro lado,
obtuvimos el anlisis de capacidad de proceso teniendo como resultado un Cp y
CpK por debajo de 1.33 y as como un 60% de las rdenes fuera de
especificacin. El grfico de control arroj que el proceso no est fuera de control,
sin embargo tiene una gran variabilidad.
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
11/87
11
2.- MARCO TERICO
El servicio a domicilio inicio con gran aceptacin en los 90s dado que atacaba el
tema de conveniencia, es decir el hecho de que te llevaran a domicilio ( comida)
era un plus con Valor agregado, en esa dcada (90 93) solo 3 de cada 10
personas solicitaban el servicio a domicilio, no fue hasta 1995 cuando inicio la
gran demanda del servicio a domicilio, posesionndolo hoy como un servicio ms
de las empresas de servicios, podemos decir que hoy 7 de cada 10 personas
solicitan algo (servicio o producto) a domicilio. (1)
El Servicio a domicilio tiene en su interior una constante de oportunidad y es el
tiempo de Servicio (tiempo de entrega) de este se gestan en gran medida la
construccin de las experiencias de servicio de cualquier marca o negocio y con
ello la constante tarea de mejorar los procesos de operacin para brindar la mejor
experiencia de servicio.
Algunos cambios de paradigma se presentan de manera rpida y abrupta. Las
empresas tienen que reaccionar o morir. La capacidad de reaccin y adaptacin
de cada empresa podra ser el factor clave para su permanencia en el mercado.
Sin embargo, otros cambios de paradigma se presentan lentamente pero son
igualmente peligrosos. En este caso, las empresas pueden comenzar a perder
competitividad, pero paulatinamente. Poco a poco pierden clientes, su tecnologa
se vuelve obsoleta. Son ms improductivas, pero no se dan cuenta. El cambio es
tan lento, que cuando lo perciben es demasiado tarde. La parbola de la rana
hervida, de Peter Senge, ilustra el peligro de los cambios de paradigma.
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
12/87
12
La parbola de la rana hervida
Si colocamos una rana en una olla con agua hirviendo, inmediatamente
intentar salir. Pero si metemos la misma rana en agua a temperatura
ambiente y no la asustamos, se queda quieta. Cuando la temperatura se
eleva de 21 a 26 grados, la rana no hace nada, e incluso se le ve tranquila.
A medida que la temperatura aumenta, la rana est cada vez ms aturdida,
y finalmente no est en condiciones de salir de la olla. Aunque nada se lo
impide, la rana se queda ah y muere hervida.
Segn Peter Senge, la explicacin es que sus sensores internos slo estn
preparados para percibir cambios repentinos en el medio ambiente; no cambios
lentos y graduales. Si los cambios externos son ms rpidos que la capacidad de
la empresa para entenderlos y adoptarlos, el fin est muy prximo. Podra ser que
uno de los principales obstculos para esta adaptacin sea la resistencia al
cambio. (7)
Lo primero que debemos tener muy claro es que los clientes de hoy son muy
diferentes a cmo eran hace 10 aos. Estamos en la era de la tecnologa y el
Internet, donde todo es rpido y el tiempo es cada vez ms corto. Hoy los clientes
se ganan con valor agregado, creatividad y servicios cada vez ms exclusivos. Las
pocas en las que el cliente vena a nuestro negocio pacientemente estn cada
vez ms lejanas y ahora es tiempo de ir al cliente y conquistarlo.
Las entregas a domicilio representan uno de esos servicios de gran valor para
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
13/87
13
nuestros clientes modernos. Las ventajas son muchas y desde luego la
implementacin del servicio debe ser planificada cuidadosamente para que la
estrategia produzca los frutos deseados y no se convierta solamente en un costo
para el negocio.
El servicio a domicilio debe ser una herramienta de ventas. Se debe tener en
mente que el objetivo principal es incrementar las ventas en un porcentaje
suficiente para que se cubran los costos de implementacin del servicio a
domicilio. No tendr ningn sentido incrementar un 15% en ventas si este mismo
porcentaje se gasta en costos de envo. Por otro lado, una de las claves del xito
de las entregas a domicilio es la rapidez. Un cliente valorar este servicio sobre
todo si es un servicio que le ahorre tiempo, distancia y gasolina. Un detalle clave
para ello es indicarle va telefnica a tu cliente con la mayor claridad posible en
cuanto tiempo puedes cumplir con su pedido para no crear falsas expectativas.
2.1 DISEO Y PROCESOS DE SERVICIO
Aun cuando los servicios, en contraste con los productos, constituyen el sector
ms importante de la economa de EUA en trminos del nmero de personas
empleadas y de impacto en el producto nacional bruto, es interesante notar que no
existe un acuerdo preciso sobre la delimitacin de lo que es un producto y un
servicio. Mientras que muchas personas piensan en IBM como un productor de
computadoras, otras afirman que su negocio principal es la provisin de servicios
en sus diferentes formas (consultora en aplicaciones; asesora en la utilizacin,
mantenimiento, mejoramiento, soporte y servicio de los equipos computacionales).
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
14/87
14
El hecho es que en el mundo competitivo de la actualidad la mayor parte de los
ofrecimientos de mercado estn conformados por algunas de las combinaciones
de producto y servicio, tal como se puede observar en la siguiente figura 1:
Fig 1. Escala de servicio contra dominancia de producto (Everette, 1991:158)
Contacto con el cliente: El contacto con el cliente se refiere a la presencia del
cliente en la creacin del servicio. Puede suceder que el cliente intervenga
directamente en el diseo o personalizacin del servicio (al adquirir una nueva
casa, por ejemplo, el cliente puede participar activamente en el diseo, trabajando
estrechamente con el arquitecto) o que el comprador opte por un diseo estndar,
sin intervenir en ningn momento. Un segundo tipo de contactos se tiene con la
presencia del cliente en y durante la creacin y ejecucin del servicio. Por ejemplo,
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
15/87
15
los servicios prestados en una esttica implican procesos de alto contacto, por otro
lado, los servicios de reparacin de pelucas y peluquines, cuando no requieren la
presencia del cliente, son tecnologas de bajo contacto. (1)
La cantidad de contacto es til en la clasificacin y evaluacin de las
organizaciones de servicio y en la comprensin de la forma de cmo funcionan. Al
dividir los servicios por categoras en un continuo que va desde bajo hasta elevado
contacto, podemos visualizar las disyuntivas entre la flexibilidad y la eficiencia de
las operaciones. En general, a mayor contacto, la tecnologa de proceso es ms
flexible para acomodarse a las necesidades nicas de los diversos clientes.
Cuando la flexibilidad es elevada, sin embargo, existe menos oportunidad o
libertad para estandarizar el proceso de conversin para efectos de eficiencia. En
el extremo de contacto bajo, la tecnologa puede se menos flexible por lo que las
operaciones pueden orientarse ms hacia la estandarizacin y eficiencia en la
entrega de los servicios.
Intensidad de la mano de obra.Algunos procesos de conversin de servicios, tales
como guarderas y centros de enseanza, son de mano de obra intensiva,
mientras que otros, como los cajeros automticos que dan servicio las 24 horas,
son de capital intensivo. La programacin de la fuerza de mano de obra y la
capacitacin de los empleados son cuestiones dominantes en un ambiente de
mano de obra intensiva mientras que los avances tecnolgicos y las inversiones
de capital lo son en una empresa de servicios de capital intensivo.
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
16/87
16
Matriz de procesos de servicios. Al combinar las dos dimensiones contacto con
el cliente e intensidad de la mano de obra se identifican cuatro distintos tipos de
procesos de servicios como se muestra en la figura 2:
Fig 2. Matriz de procesos de servicios (Everette, 1991:160)
Muchas organizaciones de servicios se adaptan bastante bien en cada una de las
celdas de la matriz y tienen operaciones, retos y problemas distintos.
Cuasi-manufactura Mano de obra de poca intensidad y relativo contacto con el
cliente, permite ofrecer servicios rgidamente estandarizados. Federal Express, se
enfoca activamente en el diseo de programas de entrega confiables y permite
hacer las principales decisiones en relacin con los bienes de capital dentro de un
panorama burocratizado.
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
17/87
17
Servicios masivos Mano de obra intensiva y poco contacto con el cliente. El
sistema de escuelas de una ciudad, aun cuando sigue siendo un sistema
burocrtico con ofertas estandarizadas de servicios, participa activamente en la
capacitacin, la elaboracin y la programacin de los recursos humanos, que
resultan crticos para que un servicio con mano de obra intensiva tenga xito.
Servicios personalizados Capital intensivo y alto contacto con el cliente. En un
hospital deben de tener la capacidad de proporcionar servicios personalizados a
pacientes con una plantilla de personal profesional y con tecnologa de conversin
intensiva de capital (equipamiento especializado de anlisis y diagnstico), que
tiene como meta reducir el costo y tomar decisiones de inversin importantes de
capital.
Servicios profesionales Mano de obra intensiva y alta interaccin con el cliente.
Una empresa de consultara y capacitacin ofrece un servicio personalizado
mediante una interaccin intensiva entre el cliente y el personal profesional donde
las habilidades de este ltimo en relacin con el cliente son esenciales. (1)
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
18/87
18
La metodologa de mejora continua propone algunas herramientas estadsticas de
calidad, como el control estadstico de procesos (CEP) y el mapeo de procesos
que a su vez forman parte de la ingeniera de la calidad. En el caso de este
estudio se aplicaron algunas de ellas con la finalidad generar un diagnstico
objetivo de su proceso de envo a domicilio y a travs de acciones posteriores la
empresa pueda (5):
Identificar algunas de las variables que le permitan aumentar su eficiencia
de proceso permitiendo que un mayor porcentaje de las operaciones
agreguen valor al CLIENTE, en especfico, menor tiempo.
Controlar y reducir la variabilidad de su proceso
Aumentar la capacidad de proceso que le permita cumplir con las
especificaciones establecidas(5)
A continuacin, encontraremos el marco terico relacionado con los temas de
calidad mencionados anteriormente.
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
19/87
19
2.2 DEFINICIONES DE CALIDAD
La calidad se ha convertido en uno de los factores de decisin ms importante de
los consumidores para elegir entre productos y servicios que compiten. (5)
Existen varias maneras de evaluar la calidad de un producto o servicio, por lo que
resulta importante conocer las dimensiones de la calidad:
Desempeo (Servir el producto para el fin proyectad?)
Confiabilidad (con qu frecuencia falla el producto?)
Durabilidad: (Cunto tiempo dura el producto?)
Facilidad de servicio (Qu tan fcil es reparar el producto?
Esttica (Cmo luce el producto?)
Caractersticas incluidas (Qu hace el producto?)
Calidad percibida (Cul es la reputacin de la compaa o de su
producto?)
Conformidad con los estndares (El producto se fabrica exactamente como lo
proyect el diseador?). (5)
La definicin tradicional de calidad se basa en el punto de vista de que los
productos o servicios deben cumplir con los requerimientos de quienes lo usan.
Calidad significa adecuacin para uso.
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
20/87
20
En la adecuacin para uso se distinguen dos aspectos generales:
Calidad de diseo
Calidad de conformidad
En la figura 3 se distinguen y definen estos dos aspectos generales de la calidad.
Fig 3. Aspectos generales de la calidad (Montgomery, 2004:4)
Desafortunadamente, esta definicin ha llegado a asociarse ms con el aspecto
de la conformidad de la calidad que con el diseo. Esto se debe en parte a la falta
de educacin formal en la metodologa de ingeniera de calidad que reciben la
mayora de los diseadores e ingenieros. Esto lleva a prestar mucho menos
atencin al cliente y a que la calidad se aborde ms bien como la conformidad
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
21/87
21
con las especificaciones, sin importar si el producto, aun cuando se fabrique de
acuerdo con los estndares, es en realidad apto para su uso por el cliente.
Ser entonces preferible usar la definicin moderna de calidad:
Nos referimos a la variabilidad como una caracterstica indeseable o perjudicial,
entendindose que si la variabilidad de un producto o servicio disminuye, la
calidad del producto aumenta. (5)
El uso sistemtico y efectivo de los mtodos y herramientas que mtodos de
calidad nos lleva a la siguiente definicin:
La Calidad es inversamente proporcional a la variabilidad.
El Mejoramiento de la calidad es la reduccin de la variabilidad
en proceso y productos.
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
22/87
22
La variabilidad excesiva en el desempeo de los procesos suele resultar en
desperdicio .Por lo tanto, una definicin alternativa y de gran utilidad es que el
mejoramiento de calidad es la reduccin del desperdicio. Esta definicin es
particularmente efectiva en las industrias de servicios, donde quizs no haya
tantos elementos que pueden medirse directamente. En las industrias de servicios,
un problema de calidad puede ser un error o una equivocacin, cuya correccin
requiere esfuerzo y gastos. Mediante el mejoramiento del proceso del servicio
pueden evitarse estos esfuerzos y gastos desperdiciados.
2.3 TERMINOLOGA DE LA INGENIERA DE LA CALIDAD
Con respecto a la terminologa de la ingeniera de la calidad podemos mencionar
algunos conceptos importantes, como vemos en la figura 4 (5):
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
23/87
23
CARACTERSTICA DE
CALIDADElementos o parmetros quedescriben en conjunto la idea
que se forma el usuario o
consumidor de la calidad.
Pueden ser:a) Fsicasb) Sensorialesc) Orientadas al
tiempo***
INGENIERA DE
CALIDADConjunto de actividades
operativas, administrativasy de ingeniera que emplea
una compaa a fin de
asegurar que lascaractersticas de la calidad
de un producto se
encuentren en los niveles
nominales o requeridos.
***
VARIABILIDADRazn principal por la cual la calidad de los productos o servicios
puedan ser idnticos de una unidad a otra o que estn en niveles quecumplan las expectativas del consumidor. No hay dos cosas
exactamente iguales.
La forma en que
se realiza un proceso vara de
un da para otro. Las mediciones o los recuentos recopilados sobre los
resultados de un proceso varan
a lo largo del tiempo
Las fuentes de la variabilidad pueden ser debido a :a) Causa comunes: siempre est presente en cierta medida en el proceso
b) Causas asignables o especial: algo distinto ha ocurrido en un momentoo lugar concreto.*
23 25 27 29 31 33 35 37 39 41
CONTROL ESTADISTICO DE L
CALIDADEs un campo relativamente nuevo. Uno de s
pioneros fue el Dr. Walter A. Shewhart.
define de manera general como el conjunto
mtodos de ingeniera y estadsticos que
emplean en la medicin, vigilancia, control
mejora de la calidad utilizados para:
a) El control estadstico de proces(CEP)
b) El muestreo de aceptacin**
TIPO DE DATOS O VARIABLES D
LAS CARACTERSTICAS D
CALIDADa) Datos de atributos: dat
discretos que asumen c
frecuencia la forma de conteosb) Datos de variables: medicion
continuas ***
DISCONFORMIDAD El producto o servicio se considedisconforme si tiene uno o m
defectos, que son lo suficientemen
graves para afectar de mane
importante la seguridad o uso efecti
del producto. ***
ESPECIFICACIN: Para un producto manufacturado, las especificaciones son las medicione
deseadas de las caractersticas de calidad en los componentes o subensambles
que constituyen el producto o servicio, as como los valores deseados para las
caractersticas de calidad en el producto final, como son:a) Valor objetivo o nominal: corresponde al valor deseado para la
caracterstica de calidad. Es valor suele estar acompaado de un
rango de valores que estarn lo suficientemente cerca del objetivo
para no impactar en el desempeo o funcionamiento del producto o
servicio y son los siguiente:
b) Lmite superior de especificacin: Valor mximo permitido de unacaracterstica de calidad
c) Lmite inferior de especificacin: Valor mnimo permitido de unacaracterstica de calidad***
TERMINOLOGIA
DE LAINGENIERIA
DE LACALIDAD
Fig 4: Terminologa de la ingeniera de la calidad. (*Itesm, 1994:2), (**Montgomery, 2002:833) (***Montgomery, 2004:6-8),
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
24/87
24
2.4 HERRAMIENTAS ESTADSTICAS APLICADAS AL MEJORAMIENTO DE LA
CALIDAD
En esta seccin se mencionan las herramientas y metodologas estadsticas que
ms frecuentemente se aplican en la mejora de la calidad, tambin se mencionan
el tipo de problemtica que puede analizar y resolver.
La figura 3 muestra en forma generalizada, la manera en que podemos visualizar
un proceso de manufactura. La figura 5 ser de utilidad para ubicar la fase del
proceso de produccin en donde se aplicaran las herramientas estadsticas.
Fig 5. Modelo general de un proceso de produccin (ITESM, 1990)
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
25/87
25
El proceso (o servicio) se puede modelar como una caja negra a la cual se le
proporciona materia prima y es afectada por dos tipos de variables; variables
controlables y no controlables. El proceso arroja un producto que es evaluado
mediante cierta caracterstica de calidad (dimensiones, peso, etc.) las cuales son
registradas y a travs de ellas se monitorea la calidad del producto. Si se detectan
anormalidades, entonces se aplican medidas correctivas (el control) sobre las
variables controlables para hacer que el producto tenga la calidad deseada. A
continuacin se mencionan las metodologas estadsticas que se aplican en el
control y mejora de la calidad. (8)
a) Control estadstico de Procesos. Su principal herramienta es la carta de control,
la cual se aplica en el monitoreo de la caracterstica de calidad de un producto y
su objetivo es detectar lo ms pronto posible cuando el proceso est fuera de
control.
b) Diseo de experimentos. Es una metodologa estadstica en donde se vara
sistemticamente los valores de las variables de entrada al proceso, evaluando las
consecuencias en las variables de salida o caractersticas de calidad. El diseo de
experimentos es muy til para descubrir las variables que ms afectan a la
caracterstica de calidad, y tambin es til en determinar los valores de las
variables controlables que optimizan el desempeo del proceso.
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
26/87
26
c) Muestreo de aceptacin. Es una metodologa que permite monitorear el nivel de
calidad de un lote de productos. Se puede aplicar a la salida de un proceso o en la
entrada, al monitorear la materia prima o componentes que entran al proceso.
d) Estudios RyR. RyR significa repetibilidad y reproducibilidad. Son estudios que
se aplican para evaluar el sistema de medicin y estimar la variabilidad que se
origina con los operarios e instrumentos de medicin.
e) Anlisis de Confiabilidad. Son estudios relacionados con la durabilidad de un
producto, garantas y mantenimiento.
Como podemos ver, la estadstica nos puede proporcionar todo un arsenal de
herramientas que podemos utilizar en el monitoreo, control y mejora de un
proceso, y todo ello encaminado a mejorar la calidad de un producto o servicio.
Por tal razn, se considera que el ingeniero de procesos debe conocer estadstica
para aplicar e interpretar correctamente las metodologas ya mencionadas. (8)
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
27/87
27
2.5 LAS 7 HERRAMIENTAS BSICAS
Si un producto debe cumplir con las ocho dimensiones de la calidad, entonces,
estos productos deben ser fabricados por un proceso estable o repetible. Si un
proceso es estable, entonces es pronosticable y podran estimarse las
posibilidades de cumplir con las dimensiones de la calidad y expectativas del
cliente. Tambin es importante que el proceso opere con mnima variabilidad
alrededor del valor nominal o target de la caracterstica de calidad.(4)
El control estadstico de procesos (CEP) es una coleccin de herramientas que
son tiles para alcanzar la estabilidad del proceso y mejorar su capacidad a travs
de la reduccin de la variabilidad. Sus principales herramientas son 7:
1. Diagrama de flujo del proceso
2. Hoja de chequeo
3. Diagrama de Pareto
4. Diagrama Causa-Efecto
5. Histogramas
6. .Diagrama de dispersin
7. Cartas de control
La descripcin as como su diagrama correspondiente de las 7 herramientas de la
calidad la observamos a continuacin(8):
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
28/87
28
HERRAMIENTA
Diagrama de flujo del proceso
DESCRIPCIN:
El diagrama de flujo del proceso es til para desarrollar, definir y entender el
proceso. El diagrama de flujo del proceso es slo una secuencia cronolgica de
las fases o etapas que integran el proceso de produccin. Los diagramas de flujo
tambin son tiles para identificar aquellas partes del proceso que ameriten un
mayor control y monitoreo. Ver figura 6 en donde se muestra un diagrama de flujode un servicio a restaurant.
DIAGRAMA:
Fig 6. Diagrama de flujo de un servicio de restaurant (ITESM, 1990)
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
29/87
29
MAPEO DE PROCESOS
Los diagramas de flujo o mapas de proceso son particularmente tiles para
desarrollar la definicin y la comprensin del proceso. Un mapa de proceso es tan
slo una secuencia cronolgica de los pasos del proceso o flujo de trabajo y deben
construirse con el detalle suficiente para identificar la actividad laboral con valor
agregado, contra el trabajo sin valor agregado del proceso.
En la mayora de los procesos no manufactureros hay retrasos, reprocesamiento,
inspeccin, traslados y otras operaciones sin valor agregado que se traducen en
pasos innecesarios en el proceso y cuellos de botella. El mapeo de proceso es
muy til para visualizar y definir el proceso de tal modo que puedan identificarse
las actividades sin valor agregado.
A continuacin se resumen algunas maneras de eliminar las actividades sin valor
agregado y de simplificar el proceso:
1. Reordenar la secuencia de los pasos del proceso.
2. Reordenar la ubicacin fsica de las estaciones del sistema.
3. Cambiar los mtodos de trabajo.
4. Cambiar el tipo de equipo utilizado en el proceso.
5. Redisear las formas y los documentos para un uso ms eficiente.
6. Mejorar la capacitacin de los operadores.
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
30/87
30
7. Mejorar la supervisin.
8. Identificar con mayor claridad la funcin del proceso para todos los
empleados.
9. Intentar eliminar los pasos innecesarios.
10. Intentar consolidar los pasos del proceso.
Existe una simbologa predeterminada para la elaboracin de diagramas de flujo
que se muestra a continuacin (1):
Carta de smbolos del proceso de operacin
= operacin
= inspeccin
= movimiento o traslado
D = retaso
= almacenamiento
= retrabajoR
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
31/87
31
Esta herramienta resulta especialmente til como apoyo para que los
involucrados en el proceso identifiquen las oportunidades de mejora.
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
32/87
32
HERRAMIENTA
Hojas de Chequeo
DESCRIPCIN:
Las hojas de chequeo son muy tiles en la coleccin de datos a travs del tiempo.
Son instrumentos de colecta de datos, en particular, del conteo del tipo de fallas
que se presentan en un producto o servicio. Es importante el diseo adecuado de
estas hojas de chequeo, ya que por lo general, de estas hojas se pasa despus la
informacin a reportes y paquetes computacionales.Los pasos principales para disear una hoja de chequeo son los siguientes:
a) Determinar las caractersticas de calidad del proceso y/o producto que son
importantes de monitorear. Para esto se debe considerar: el operario, tipo de
trabajo, mquina y turno.
b) Especificar el tiempo que se debe esperar para obtener el estado de las
caractersticas de calidad; puede ser un turno, un da, un mes, etc.
c) Establecer el formato apropiado: tipo tabla o tipo figura, o ambos.
En la figura 7 se muestra un ejemplo de una hoja de chequeo de fallas de un grifo
mezclador. Podemos ver que el conteo de las fallas se registr mensualmente, sin
embargo se podran contabilizar diariamente, por turno, por semana, etc. Es
recomendable el conteo de fallas a travs del tiempo ya que se podran observar
tendencias y/o ciclos o temporadas del ao en donde se incrementa el nmero de
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
33/87
33
algunas fallas. El conocimiento de estos patrones de comportamiento del proceso
nos auxilia a la implementacin de medidas correctivas. (8)
DIAGRAMA:
Fig 7. Hoja de cuequeo de fallas de un grifo mezclador(ITESM, 1990)
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
34/87
34
HERRAMIENTA
Diagrama de Pareto
DESCRIPCIN:
El diagrama de Pareto es una grfica de barras representando en forma ordenada
(de mayor a menor) la frecuencia de cada problema observado en el estudio. El
diagrama de Pareto tiene como finalidad exhibir las fallas ms frecuentes que son
las que se atacaran primero. La experiencia indica que el 80% de las fallas se
deben al 20% de las causas posibles. Por ejemplo, de la figura 8 vemos que lasfallas del obturador, aireador y cartucho regulador juntos acumulan el 70% de las
fallas observadas.
En el eje horizontal se ubican los tipos de fallas, en el eje vertical de la izquierda
se ubican las frecuencias observadas y en el eje vertical de la derecha se ubican
las frecuencias expresadas en porcentaje. Adems de las barras verticales,
tambin se trazan segmentos rectilneos. Los segmentos rectilneos unen los
puntos ubicados en los porcentajes acumulados de cada tipo de falla.
Debemos remarcar que el diagrama de Pareto no exhibe las fallas ms
importantes, sino las que ocurren con mayor frecuencia, por esta razn,
generalmente los diagramas de Pareto se obtienen de los registros en las hojas de
chequeo. Sin embargo, podran ordenarse las fallas de acuerdo a su costo o
riesgo y as construir variantes del diagrama de Pareto.
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
35/87
35
DIAGRAMA:
Fig 8. Diagrama de pareto de las fallas de un grifo mezclador(ITESM, 1990)
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
36/87
36
HERRAMIENTA
Diagrama Causa-Efecto
DESCRIPCIN:
Tambin conocido como Pescado de Ishikawa. Una vez que la falla, defecto o
problema ha sido identificado y aislado para su estudio, entonces se deben
encontrar las causas que generan el efecto no deseado. El diagrama causa-efecto
es una herramienta diseada para identificar las causas potenciales del problema.
Se recomienda que la bsqueda de las causas del problema se haga trabajandoen equipo. Por lo general, las causas del problema se pueden ubicar en 6
categoras (6Ms): mquinas, mtodos de trabajo, sistema de medicin,
materiales, operarios y medio ambiente. La figura 9 es una diagrama causa-efecto
de las fallas observadas en un grifo mezclador. Se recomiendan las siguientes
fases para construir un diagrama de causa-efecto:
a) Definir el problema o efecto a ser analizado.
b) Formar el equipo que har el anlisis. Se recomienda que mediante la tcnica
de lluvias de ideas se identifiquen las causas potenciales.
c) Ubicar las posibles causas en las categoras mencionadas anteriormente.
Crear nuevas categoras si es necesario.
d) Identificar las causas que tengan mayor probabilidad de ocurrir.
e) Tomar medidas correctivas.
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
37/87
37
Para la fase del b) se recomienda tambin aplicar los 5 porqus. Este recurso
consiste en preguntar 5 veces por qu?.
La experiencia indica que al quinto porqu, generalmente se llega a la raz del
problema. Luego de haber sealado las posibles causas de la falla, se recomienda
aplicar un diseo de experimentos para determinar cules de esas causas
posibles son las que realmente causan el problema y aplicar las medidas
correctivas correspondientes. (8)
DIAGRAMA:
Fig 9. Diagrama causa-efecto de fallas en el grifo mezclador(ITESM, 1990)
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
38/87
38
En el diagrama de Ishikawa debemos asignar e identificar cules son las causas
comunes y las especiales. En la tabla 1 encontramos una descripcin (2):
Tabla 1. Comparacin Causas comunes/Causas especiales (Garca, Z.F., 2004)
CAUSAS COMUNES CAUSAS ESPECIALES
Siempre est presente en cierta medida enel proceso. Son las entradas y condicionesdel proceso que contribuyen a la variacinregular y cotidiana de un proceso.
Las causas comunes forman parte delproceso:
- Contribuyen a la variacin del resultadoporque ellas varan
- Cada causa comn contribuye enpequea medida a la variacin total
- Observando el proceso a lo largo deltiempo, sabremos cunta variacinpodemos esperar debida a causascomunes
- El proceso es estable, o previsible,cuando toda la variacin se debe a causascomunes
Procesos Bajo Contro l : Reducir lavariacin por las causas comunes y/omover el promedio histrico.
Algo distinto ha ocurrido en un momento olugar. Son factores que no estn siemprepresentes en un proceso, pero queaparecen debidoa una circunstancia especial.
Las causas especiales no suelen estarpresentes:
- Pueden aparecer y desaparecerespordicamente; pueden ser provisionaleso duraderas
- Una causa especial es algo especial oconcreto que tiene un efecto pronunciadosobre el proceso
- No podemos predecir cundo va asuceder una causa especial, ni cmoafectar al proceso
- El proceso es inestable o imprevisiblecuando la variacin se debe a causasespeciales
Procesos Inestables:Reducir la variacina travs de eliminar las causas especiales(aplicar el ciclo de control).
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
39/87
39
HERRAMIENTAS
Histogramas
DESCRIPCIN:
Al estudiar el desempeo de un proceso, es de esperarse que el analista recolecte
observaciones de una caracterstica de calidad para iniciar dicho estudio. Por lo
general, estas observaciones sern una serie de nmeros que no dicen mucho al
tenerlos en forma desordenada. Pues bien, el histograma es un recurso para
agrupar las observaciones de una manera ordenada. El histograma es una grficade barras rectangulares que son tiles para tener una idea acerca de la
distribucin de la caracterstica de calidad que se est estudiando. El aspecto de
un histograma es parecido al del diagrama de Pareto, solo que, mientras el
diagrama de Pareto se aplica a atributos: tipo de falla, tipo de error, tipo de
defecto, etc. El histograma se aplica a variables continuas, es decir a
caractersticas de calidad que se miden mediante nmeros reales; por ejemplo:
peso, longitud, volumen, fuerza, potencia, resistencia, voltaje, temperatura, etc. La
figura 8 muestra un histograma de observaciones hipotticas del peso de
paquetes de arroz de 1 Kg.
Al histograma se le pueden marcar los lmites de especificacin, de tal manera
que se puede estimar la capacidad del proceso, es decir, la proporcin de los
productos que estn fuera de especificaciones, los cuales se pueden considerar
como defectuosos. En la figura 10 est marcado el lmite de especificacin inferior
(LEI) y el lmite de especificacin superior (LES), y las barras cuadriculadas
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
40/87
40
indican el nmero de paquetes de arroz en la muestra que estn fuera de
especificaciones. (8)
DIAGRAMA:
Fig 10. Histograma de 60 observaciones del peso de paquetes de arroz. (ITESM, 1990)
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
41/87
41
HERRAMIENTAS
Diagrama de Dispersin
DESCRIPCIN:
El diagrama de dispersin es una grfica que se utiliza para estudiar la posible
relacin entre dos variables de inters. Se colectan pares de observaciones de las
variables de inters (considere variable X y variable Y), y luego se grafican estos
pares como puntos en el plano de coordenadas (X, Y). Podra observarse en el
diagrama de dispersin si hay relacin lineal (lnea recta), curvilnea o no hayninguna relacin entre las variables X y Y cmo se puede apreciar en la figura 11.
DIAGRAMA:
Fig 11. Aspectos posibles de un diagrama de dispersin (ITESM, 1990)
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
42/87
42
HERRAMIENTAS
Cartas de Control
DESCRIPCIN:
Una carta de control es un instrumento que se aplica al proceso para monitorear el
valor de un parmetro correspondiente a una caracterstica de calidad, de tal
manera que el objetivo de la carta de control es detectar tan pronto como sea
posible que el valor del parmetro ha cambiado y se dice que el proceso est
fuera de control.
El procedimiento tpico de una carta de control es el siguiente. Se selecciona una
muestra del proceso cada cierto perodo de tiempo. Se calcula un estadstico de la
muestra seleccionada. Si el valor del estadstico queda ubicado entre dos nmero
denominados lmites de control, entonces se afirma que el proceso est bajo
control, es decir que el valor del parmetro que se monitorea no ha cambiado. Por
el contrario, si el valor del estadstico queda ubicado fuera de los lmites de
control, entonces se afirma que el proceso est fuera de control (Figura 12), es
decir que el valor del parmetro ha cambiado y el ingeniero debe buscar el
problema del proceso y corregirlo.
Se supone que la variabilidad en un proceso es algo inevitable. Cuando el proceso
est bajo control entonces la variabilidad que presenta se denomina varianza
natural del proceso o varianza causada por el azar y nada se puede hacer por
evitarlo. Pero cuando un proceso est fuera de control, entonces se dice que la
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
43/87
43
variabilidad que presenta se debe a causas especiales y no solo al azar. Aqu es
cuando el ingeniero debe buscar las causas especiales de esta variabilidad y
aplicar medidas correctivas que las eliminen y vuelva el proceso bajo control.
DIAGRAMA:
Fig 12. Aspecto de una carta de control. LCS=lmite de control superior, LCI=lmite de control inferior y
LC=lnea central. (ITESM, 1990)
CARTA DE CONTROL PARA OBSERVACIONES INDIVIDUALES
En muchas situaciones, el tamao de la muestra usado para monitorear el proceso
es n = 1; es decir, la muestra consta de una unidad individual. En algunos
escenarios de productos y servicios el tamao del subgrupo es de manera natural
n = 1. En industrias de servicios es comn tener que monitorear caractersticas de
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
44/87
44
calidad mltiples por lo que las cartas de control para variables mltiples con n = 1
resultan tiles. (5)
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
45/87
45
3.- MTODO
3.1 PREGUNTAS DE INVESTIGACIN
El tiempo de entrega a domicilio tiene relacin proporcional en el resultado
de variabilidad del proceso y la capacidad de proceso
Un alto porcentaje de operaciones que no generan valor, impacta en la
eficiencia del proceso de envo a domicilio de manera no favorecedora
El lmite superior de especificacin (45 min), como una de las mediciones
deseadas de las caractersticas de calidad (TIEMPO), se debe de
recalcular.
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
46/87
46
3.2 METODOLOGIA
La metodologa que se muestra a continuacin en la figura 13:
Fig 13. Metodologa del estudio de caso
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
47/87
47
3.3 MATERIALES
UNIDAD DE ESTUDIO
El objeto de este estudio se limita a la empresa (poblacin) que permiti la
realizacin de este estudio. La empresa se dedica al ramo de restaurant, sin
embargo cuentan con un negocio estratgico que es el servicio a domicilio en
algunas de las sucursales. El rea de delivery decidi que por conveniencia
organizacional, el estudio se limitara a una sucursal que se encuentra en el Distrito
Federal y la razn principal de esta decisin es debido a que es la que tiene
mayores ventas de la repblica. En especfico, el rea de envo a domicilio cuenta
con tres repartidores y tres asistentes. Las reas y el personal involucrado en este
proceso fueron: el cliente, cabina, cocina, calidad, empaque y repartidores.
UNIVERSO Y MUESTRA
El tipo de muestra de este estudio fue de tipo no probabilstica o muestra dirigida,
ya que la eleccin de los elementos no depende de la probabilidad, sino de causas
relacionadas con las caractersticas de la investigacin. El procedimiento no es
mecnico ni con base en frmulas de probabilidad, sino que depende del proceso
de toma de decisiones de una persona o un grupo de personas (Sampieri, R.H.,
2006:241). Con respecto a este estudio de caso la gerencia de delivery determin
el universo y el muestreo, ya que de los resultados de ste contexto en especfico
resultaran de gran valor y enriquecedores como una primera inmersin para la
recoleccin y anlisis de datos.
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
48/87
48
La gerencia de delivery seleccion slo un domingo por ser el da con mayor flujo
de rdenes a domicilio (n = 160 rdenes), de las cuales seleccionaron el horario
de 2 a 4 pm por ser el espacio de tiempo de da con mayor movimiento en el envo
a domicilio (w = 23 rdenes).
3.4 INSTRUMENTOS
La empresa cuenta con una infraestructura para calcular el tiempo total de
entrega a domicilio, el cual est en funcin del tiempo desde que llega la orden a
cocina hasta que est la orden terminada y empacada y en la bolsa trmica del
repartidor. Aunado a esto, se suma el tiempo de entrega de servicio a domicilio
basado en el tipo de comida, la ruta a seguir, nmero de repartidores y numero de
rdenes.
Con respecto a la operacin de entrega de servicio a domicilio, la empresa recibe
la llamada del cliente (cuyos datos estn capturados en una base de datos o si es
nuevo cliente se capturan en el momento de la llamada) y se toma la orden con un
sistema digitalizado. Esta informacin se enva a cocina de forma digital, en donde
empieza a contar el tiempo de la orden hasta que llega a la bolsa del repartidor,
como podemos observar el proceso general que se muestra en la figura 14:
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
49/87
49
El proceso de servicio a domicilio general se muestra en la figura 14:
Fig 14. Proceso general de envo a domicilio
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
50/87
50
El tiempo desde que sale la orden ya preparada hasta que llega al cliente es un
estimado el cual se suma al total del tiempo que se le promete al cliente:
donde,
T1 = Tiempo desde que llega la orden a cocina hasta que est la orden terminada
con el repartidor (min)
TE = Tiempo desde que sale el repartidor hasta que se entrega la orden al cliente.
El Tiempo estimado (TE) se compone de la sumatoria de la velocidad de la
motocicleta y la distancia a recorrer, tiempo de otras entregas y tiempo de reserva
(min)
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
51/87
51
Como se explica en la siguiente frmula,
La empresa cuenta con un sistema de medicin interno llamado punto de venta
con el cual se toma la medicin desde que entra la llamada hasta que las
estaciones de cocina terminan de elaborar la orden. La empresa no cuenta con un
sistema de medicin que les permita saber cul es el tiempo en el que la orden
llega al cliente. La forma en que se determin el tiempo final de entrega es a
travs de un instrumento diseado por la empresa, el cual est hecho en Excel y
nos permite calcular a travs de las frmulas anteriormente vistas este tiempo,
como se muestra en la figura 15:
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
52/87
52
Fig 15. Instrumento en Excel para determinar el tiempo final de entrega
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
53/87
53
GRUPO DE TRABAJO:
El grupo de trabajo que particip en este estudio: gerencia de delivery, el cliente, 3
asistentes de servicio a domicilio, estaciones de cocina, 1 inspector de calidad y 3
repartidores.
PAQUETE ESTADISTICO
Por otro lado los clculos y grficas estadsticas se determinaron con el PAQUETE
ESTADISTICO Minitab 16.1.0.
3.5 DETERMINACIN DE LA ESPECIFICACIN
La empresa tiene estimados de tiempo para la entrega de servicio a domicilio, las
cuales pueden variar dependiendo del nmero de repartidores con que se cuente,
de la cantidad de rdenes y de la ruta del destino. Cuando el cliente recibe la
llamada de confirmacin de su pedido, se le proporciona este estimado de tiempo
y l decide si lo acepta o no. Sin embargo, la empresa decidi tomar con Lmite
de Especificacin Superior 45 min como una especificacin interna.
Es importante mencionar que existen dos reglas en el envo a domicilio que la
empresa ha determinado:
Los repartidores se pueden llevar mximo 3 rdenes en su bolsa trmica
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
54/87
54
Las rdenes se debern entregar en funcin de la orden cronolgico de
como entraron las llamadas
.
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
55/87
55
4.- RESULTADOS, ANLISIS Y CONCLUSIONES
4.1 RESULTADOS
Como parte inicial de este apartado de resultados, se presenta el diagrama de
flujo completo del proceso de envo a domicilio.
Despus de recolectar los datos y calcular el tiempo final de entrega a domicilio,
se utiliz el paquete estadstico Minitab 16.1.0. Gracias a ste software se pudo
estructurar y graficar la informacin obtenida. Esta versin cuenta con las
funciones de herramientas de calidad y grficos de control que nos permitiobtener los siguientes resultados:
- Grfica de dispersin
- Histograma
- Grfico de control
- Diagrama de Pareto
- Diagrama Causa-Efecto y
- Capacidad de proceso
Para finalizar este apartado, se presenta una los resultados de una metodologa
de mapeo de proceso y el clculo de ndice de eficiencia que complementan los
resultados anteriores.
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
56/87
56
4.1.1 MAPEO DE PROCESO
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
57/87
57
Con respecto al diagrama de flujo, ste fue detallado con apoyo de la gerencia de
delivery, en el cual se estructuraron las operaciones bsicas:
- Toma de orden telefnica
- Labor de venta
-Registro de la orden
- Elaboracin de productos
- Consolidacin y
- Envo a domicilio
Las operaciones del diagrama de flujo se asignaron con la siguiente simbologa
dependiendo el tipo de actividad, como se muestra en la figura16:
Fig 16. Simbologa de las operaciones de un proceso (Garca, Z.F., 2004)
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
58/87
58
4.1.2 GRFICA DE PROBABILIDAD
Despus de realizar el diagrama de flujo, se encontr que en los resultados
obtenidos con respecto al diagrama de dispersin, los residuales muestran un
comportamiento normal mostrando una tendencia de lnea recta, permitindonos
pasar al siguiente nivel de anlisis y permitindonos utilizar las metodologas del
paquete estadstico Minitab 16.1.0.
9080706050403020100
99
95
90
80
70
60
50
40
30
20
10
5
1
Tiempo(min)
Porcentaje(%)
Media 49.26
Desv.Est. 18.92
N 23
AD 0.432
Valor P 0.279
Grfica de probabilidad
Normal "Servicio a domicilio"
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
59/87
59
4.1.3 HISTOGRAMA
El histograma lo obtuvimos de nuestros datos continuos de tiempo. La grfica del
histograma indica la naturaleza de la distribucin de los datos y puede verse con
facilidad la tendencia central y la variabilidad. En este histograma podemos ver
que hay un sesgo a la derecha con respecto a la media (49.26 min), teniendo una
desviacin estndar de 18.92 min. Se puede observar que hay una gran
dispersin de datos con respecto a la media y a la especificacin del lmitesuperior el cual es de 45 min. Esto habla de una gran variabilidad tendiendo a
incrementar lo tiempos.
806045403520
6
5
4
3
2
1
0
Tiempo(min)
Fr
ecuencia
Media 49.26
Desv.Est. 18.92
N 23
Histograma "Servicio a domicilio"Normal
LES = 45 minLEI = 35 min
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
60/87
60
4.1.4 CARTA DE CONTROL
Una carta de control es un instrumento que se aplica al proceso para monitorear el valor de un parmetro
correspondiente a una caracterstica de calidad, de tal manera que el objetivo de la carta de control es detectar tan pronto
como sea posible que el valor del parmetro ha cambiado y se dice que el proceso est fuera de control. Con respecto al
grfico de control que obtuvo, que a su vez complementa el histograma, el proceso aparentemente est en control, sin
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
61/87
61
embargo, hay un patrn de riesgo asociado con el nmero de puntos consecutivos
colocado en la franja de + 2 sigma (entre la orden 16 a la 23), de donde se
desprende que el proceso de envo a domicilio tiene variaciones muy grandes, sin
que estas lleguen a ponerlo fuera de control.
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
62/87
62
4.1.5 CAPACIDAD DE PROCESO
El anlisis de capacidad de procesos pretende evaluar la habilidad del proceso
para cumplir con las especificaciones determinadas. Los valores arrojados por la
estimacin de Cp y Cpk son muy bajos (esperando un valor arriba de 1.33),
mostrando un proceso descentralizado; esto indica que el proceso no tiene la
capacidad de cumplir con las especificaciones.
Tambin podemos observar en la grfica, que el lmite de especificacin superior
est muy desviado hacia la izquierda del lmite superior de control (106 min).
80604020
LES
LEI *
Objetivo *
LES 45
Media de la muestra 49.26
Nmero de muestra 23
Desv.Est . (Dentro) 18.92
Desv.Est. (General) 18.9237
Procesar datos
Cp *
CPL *
CP U -0.08
Cpk -0.08
Pp *
PPL *
P PU -0.08
Ppk -0.08
Cpm *
Capacidad general
Capacidad (dentro) del potencial
PPM < LEI *
PPM > LES 608695.65
PPM Total 608695.65
Desempeo observado
PPM < LEI *
PPM > LES 589072.04
PPM Total 589072.04
Exp. Dentro del rendimiento
PPM < LEI *
PPM > LES 589055.05
P P M Total 589055.05
Exp. Rendimiento general
Dentro de
General
Capacidad de proceso "Servicio a domicilio"
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
63/87
63
En sta misma grfica podemos corroborar que con un 95% de confianza
podemos afirmar que de cada milln de servicios, 608,695.55 servicios a domicilio
tendran un tiempo mayor de 45 minutos, esto es fuera de lmites de
especificacin. En otras palabras, el 60.86% de las ordenes de servicio a domicilio
est fuera de especificacin. Esto da un nivel de 1.22 sigma del proceso, por lo
que est muy est muy alejado del ideal (6 sigma).
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
64/87
64
4.1.6 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
65/87
65
El diagrama causa-efecto es una herramienta diseada para identificar las causas
potenciales del problema. Se recomienda que la bsqueda de las causas del
problema se haga trabajando en equipo.Causas especiales y comunes. Por lo
general, las causas del problema se pueden ubicar en 6 categoras: mquinas,
mtodos de trabajo, sistema de medicin, materiales, operarios y medio ambiente.
En el diagrama podemos ver que asignamos las causas especiales y comunes
con la finalidad de encontrar las reas de oportunidad. A travs de simbologa
asignamos las causas comunes (ya que cada causa comn contribuye en
pequea medida a la variacin total y siempre est presente en cierta medida en
el proceso) y las dividimos de la siguiente forma:
Los resultados de esta asignacin son:
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
66/87
66
CATEGORA CAUSA COMN IMPORTANTE CAUSA COMN CRTICA
Mano de obra Capacitacin
Mtodo Cocina. Alguna de las estaciones decomida est saturada. Normalmenteensalada y fritos.
Llamada. Toma de direccinincorrecta
Consolidacin. Ordenesequivocadas
Envo. El cliente se demora enrecibir la orden
Envo. Descompostura moto
Cocina. Error al prepararla orden. RepetirCocina Exceso de trabajo
Consolidacin. muchasrdenes y una sola asistente
Envo. Ordenes equivocadas.Retrabajo
Envo. Jerarquizacinequivocada de la prioridad deentrega de la orden
Envo. Muchas ordenes, pocosrepartidores
Envo. Olvido de algncomplemento
Medio Ambiente Clima. Con las lluvias y losencharcamientos se puede mojar elmotor y detener elfuncionamiento de la moto por 3horasClima. Frio. en la espera el motor seenfra y se alenta lamoto
Obras pblicas
Trfico. decisin de rutaequivocada
Clima. Lluvias en exceso ygranizo pueden demorar osuspender el servicio de envo
Clima. Calor. El motorse sobrecalienta y lasvelocidades se trabanalentando la moto
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
67/87
67
4.1.7 MAPEO DE PROCESOS
En el mapeo de proceso realizado, encontramos que la DEMOARA puede ser la restriccin o rea de oportunidad:
En el anexo 1, encontramos el procedimiento completo de sta metodologa.
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
68/87
68
4.1.8 NDICE DE EFICIENCIA
En base a los resultados de la tabla anterior se calcul el ndice de eficiencia del
proceso como se muestra a continuacin:
Con respecto a la interpretacin de ste resultado, slo el 38.21% del tiempo
correspondiente a la actividad OPERACIN agrega valor al proceso.
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
69/87
69
4.1.9 DIAGRAMA DE PARETO
El diagrama de Pareto nos es til para identificar los problemas ms significativos
que deben atenderse primero. Histricamente el 80% de los problemas se deben
al 20% de las causas posibles. La demora (1 de 5 pasos), equivale al 20% de las
actividades totales del proceso y consume el 80% del tiempo del proceso de
servicio a domicilio.
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
70/87
70
4.2 ANLISIS
Resulta interesante que no exista un acuerdo preciso entre la delimitacin de lo
que es un producto y un servicio y con la finalidad de que las organizaciones sean
competitivas deben de reconocer diferencias entre los elementos del
producto/servicio de sus ofertas de mercado, y desarrollar y hacer funcionar sus
tecnologas de proceso congruentemente. Debido a esto podemos observar que el
mapa de proceso de servicio a domicilio que obtuvimos result ser igual o ms
complejo que un proceso de manufactura, sin embargo, nos permiti definirlo y
comprenderlo desde otra perspectiva.(1)
La importancia del mapeo de procesos que se realiz, fue encontrar:
1ro. Que actividades generan valor y cules no
2do. Que actividades generan Retrabajo
3ro. La razn principal, en que puntos hay congestionamiento, restricciones o
cuellos de botella
1ro. ACTIVIDADES QUE GENERAN VALOR. Debido al anlisis sistemtico que
se realiz, se pudieron identificar que el ndice de eficiencia del proceso de envo
es de 38.21%, es decir que slo el 38.21 de las operaciones general valor. Este
dato nos indica que es urgente hacer una reingeniera del proceso. Las
actividades que no generen valor como envo, inspeccin, demora y retrabajo,
ser importante estudiar de qu forma se conviertan a actividades que generen
valor. Ser entonces crtico, preguntarse lo siguiente:
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
71/87
71
2do. Con respecto al retrabajo (3.85% del total de los pasos), se identificaron las
dos posibles actividades en donde puede suceder: cocina y empaque; stas dos
reas son normalmente las ms cargadas de trabajo. Con respecto al rea de
cocina, es poco comn que retrabajen ya que al final hay un inspector que
supervisa y consolida las rdenes. Por ser el rea de restaurante la prioridad y EL
ms demandante, podra ser necesaria una inspeccin nicamente para delivery,
la cual podra solucionar el problema de retrabajo que surge en el rea de
empaque.
Esta actividad incorpora algo al producto?
Es necesaria sta actividad?
Qu decisin se deber tomar con respecto a las actividadesque no generan valor: mejorarlas, optimizarlas, quitarlas o
transferirlas?
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
72/87
72
Complementara este estudio, generar un estudio de la voz del cliente y saber la
cantidad de ordenes defectuosas que se generan en un periodo de tiempo con la
finalidad de calcular los costos de no calidad.
3ro. Segn el mapeo de proceso, las actividades bsicas de un proceso son: la
operacin, inspeccin, demora o retraso, envo, almacenamiento y retrabajo.
La demora, result ser la actividad que consume el 19.23% del total de pasos,
despus de la operacin que consume el 46.16%. Se considera a la demora como
la restriccin o cuello de botella; y definitivamente el rea de oportunidad. Se
considera demora o retraso, a toda actividad o espacio de tiempo que no genera
valor y es una permanencia de tiempo acumulado.
Segn Goldratt, los cuellos de botella, son aquellos cuya capacidad es menor o
igual que la demanda que se le impone, y los no cuello de botella, los que tienen
mayor capacidad, es decir, existen algunas operaciones que les falta capacidad
para procesar la demanda (9). Si los cuellos de botella no permiten un flujo tal que
el proceso cumpla con la demanda (flujo de rdenes), debe aumentarse su
capacidad (Eliminar la demora y que este tiempo tienda a cero). Ser importante
equilibrar el flujo del proceso (no su capacidad) para que sea congruente con la
demanda de rdenes.
Los cuellos de botella no son buenos ni malos, son una realidad. Simplemente hay
que identificarlos y utilizarlos para controlar el flujo del sistema. Las actividad que
contribuye en un gran porcentaje para que la demora sea la restriccin se
muestra en la siguiente figura:
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
73/87
73
Es importante no permitir que la inercia permita que sta sea la restriccin del
sistema, adems tomar en cuenta que el propsito de la organizacin requiere del
esfuerzo sincronizado de ms de una persona. Cada persona es un eslabn, que
depende fuertemente del desempeo de los otros. La empresa puede ser vista
como una o varias cadenas, cuyas fuerza est determinada por el eslabn ms
dbil (1). Algunas de las posibles soluciones:
Con respeto a la herramienta de calidad, diagrama Causa-Efecto, debemos
detectar que hay causas especiales y cusas comunes que puedan causar la
demora. . En las causas especiales, algo distinto ha ocurrido en un momento o
lugar. Son factores que no estn siempre presentes en un proceso, pero que
aparecen debido a una circunstancia especial, como por ejemplo, que no tenga
seal la red, que se haya tomado la direccin incorrecta, que el cliente se demora
en recibir la orden, etc. Estas causas hacen que el proceso sea inestable y le
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
74/87
74
genera cierta variacin. Ser importante tomar en cuenta que es difcil
controlarlas.
Las causas comunes, siempre estn presentes en cierta medida en el proceso.
Son las entradas y condiciones del proceso que contribuyen a la variacin regular
y cotidiana (2). Cada causa comn contribuye en pequea medida a la variacin
total, y en especfico a la variacin del tiempo total de entrega. Algunas de estas
causas que encontramos en el diagrama son:
MANO DE OBRA
Con respecto a la mano de obra, es la capacitacin la que ms
impacto tiene en la demora, ya que los posibles errores pueden
entorpecer el tiempo y retrabajo. La variacin por sta causa se
reducir considerablemente.
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
75/87
75
MTODO
Es sin duda el rea de oportunidad. Algunas de las causas comunes importantes que se
deben controlar son: en Cocina, cuando las estaciones de comida est saturadas
(normalmente ensalada y fritos). En la Llamada al tomar la direccin incorrecta. Tambin en
la consolidacin, alconjuntar ordenes equivocadas. Con respecto al envo. El cliente, genera
demora significativa cuando el cliente se demora en recibir la orden y hay una
descompostura de la motocicleta
Sin embargo, algunas de las causas comunes crticas que se deben controlar son: En
Cocina, los errores al preparar la orden, generando demora al repetirla; as como el exceso
de trabajo por rdenes de restaurant y delivery, generalmente en horario de mayor demanda.
En la Consolidacin, muchas rdenes y una sola asistente genera una demora considerableal empacar y tener la orden lista y pueda haber errores y stos convertirse en retrabajo.El
Envo resulta ser la causa crtica de la demora.
1.- Jerarquizacin equivocada de la prioridad de entrega de la orden
2.- Muchas ordenes, pocos repartidores
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
76/87
76
MEDIO AMBIENTE
El Clima, puede ser una causa comn importante que genere parte de la demora,
como las lluvias y los encharcamientos ya que se puede mojar el motor y detener el
funcionamiento de la motocicleta hasta por 3 horas. Con respecto al frio, la
motocicleta puede perder velocidad considerable, ya que en la espera y reparto de
rdenes el enfra, sumando ms tiempo significativo a la demora.
Las Obras pblicas, el trfico y la seleccin equivocada de ruta, definitivamente son
causas comunes importantes que demoran la entrega final, aunque muy difciles de
controlar. Parecieran ser causas especiales, sin embargo, en la Ciudad de Mxico,
ya son una constante.
De gran importancia resaltar, dos causas de la categorias de medio ambiente, que
son comunes y crticas:
Clima. Lluvias en exceso y granizo pueden demorar o suspender el servicio de
envo
Clima. Calor. El motor se sobrecalienta y las velocidades se traban calentando la
moto
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
77/87
77
Para reducir la variacin generada por stas causas, se debern poner bajocontrol.
Aunado a esto el diagrama de Pareto nos es til para identificar los problemas
ms significativos que deben atenderse primero. Histricamente el 80% de losproblemas se deben al 20% de las causas posibles. La demora (1 de 5 pasos),
equivale al 20% de las actividades totales del proceso y consume el 80% del
tiempo del proceso de servicio a domicilio. Ser muy importante y crtico,
enfocarse en incrementar la capacidad de las operaciones que causan la demora
y con certeza el 80% de los problemas de TIEMPO y cumplimiento de
especificaciones ser resuelto.
Las herramientas de calidad nos permiten estructurar la informacin generada en
el muestreo de servicio a domicilio. Con respecto al histograma, podemos
observar que la grfica tiene un sesgo a la derecha debido a que algunos tiempos
de entrega generan una desviacin estndar de 18.93. Se puede observar que
hay una gran dispersin de datos con respecto a la media y a la especificacin del
lmite superior el cual es de 45 min. Esto habla de una gran variabilidad tendiendo
a incrementar los tiempos de entrega.
Por consecuencia, en el grfico de control, observamos que aparentemente est
en control, sin embargo, hay un patrn de riesgo asociado con el nmero de
puntos consecutivos colocado en la franja de + 2 sigma (entre la orden 16 a la 23),
de donde se desprende que el proceso de envo a domicilio tiene variaciones muy
grandes, sin que estas lleguen a ponerlo fuera de control.
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
78/87
78
Para finalizar, el anlisis de capacidad de procesos pretende evaluar la habilidad
del proceso para cumplir con las especificaciones determinadas. Los valores
arrojados por la estimacin de Cp (0) y Cpk (-0.08), lo cuales son muy bajos
(esperando un valor arriba de 1.33), mostrando un proceso descentralizado; esto
indica que el proceso no tiene la capacidad de cumplir con las especificaciones.
Los resultados de la capacidad de proceso nos indican que, con un 95% de
confianza podemos afirmar que de cada milln de servicios, 608,695.55 servicios
a domicilio tendran un tiempo mayor de 45 minutos, esto es fuera de lmites de
especificacin. En otras palabras, el 60.86% de las ordenes de servicio a domicilio
est fuera de especificacin. Esto da un nivel de 1.22 sigma del proceso, por lo
que est muy est muy alejado del ideal (6 sigma).
En los procesos de servicio, se experimentan amplias variaciones debido a la
cantidad de contacto con los clientes y en la intensidad de mano de obra,
hacindolos ms complejos de estandarizar y controlar.
En general, a mayor contacto con el cliente, la tecnologa de proceso es ms
flexible para acomodarse a las necesidades nicas de los diversos clientes. La
empresa cuenta con men diversificado para ofrecer esta flexibilidad al cliente y
ofrecer un diferenciador de la competencia; sin embargo, cuando la flexibilidad es
elevada, existe menos oportunidad o libertad para estandarizar el proceso de
conversin para efectos de eficiencia. Es decir, no es lo mismo ofrecer nicamente
pizzas de 1 2 ingredientes a un men variado, como: ensalada, sopas, pastas,
hamburguesas, carnes, postres, etc.
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
79/87
79
4.3 CONCLUSIONES
- El proceso de envo a domicilio que fue objeto de este estudio, tiene una alta
variabilidad, sin embargo, no est fuera de control.
- Con base en los resultados de Cp y Cpk, se concluye el proceso de envo a
domicilio no tiene la capacidad de cumplir con la especificacin superior de 45
minutos. En consecuencia el 60.86% de las ordenes de servicio a domicilio est
fuera de especificacin.
- Slo el 38.21%de las operaciones en el proceso de envo a domicilio generanvalor. Por lo tanto, 61.79% de las operaciones no generan valor.
- La demora es la restriccin o cuello de botella de ste proceso. Las posibles
causas: jerarquizacin equivocada de la prioridad de entrega de la orden y
muchas ordenes, pocos repartidores
- La demora (1 de 5 pasos), equivale al 20% de las actividades totales del proceso
y consume el 80% del tiempo del proceso de servicio a domicilio. Atacando este
20%, se soluciona el 80% de los problemas.
- Las causas comunes, siempre estn presentes en cierta medida en el proceso.
Las categoras del diagrama Causa-Efecto que afectan ste proceso de envo a
domicilio principalmente son: mano de obra, mtodo y medio ambiente. Para
reducir la variacin generada por stas causas, se debern poner bajo control.
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
80/87
80
- El proceso o sistema de estudio tiene una alta variabilidad, en consecuencia, es
el sistema y no sus habilidades individuales, lo que determina como se
desempeen.
- Aplicando algunos de las metodologas de calidad, existe la posibilidad que
generar una ventaja competitiva con respecto a la competencia y ofrecer un
excelente servicio al cliente.
- Slo la gerencia y direccin pueden cambiar el sistema.
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
81/87
81
5 RECOMENDACIONES Y PROPUESTA
5.1. RECOMENDACIONES
- Ser importante tomar muestras de ms das y en otras sucursales
- El lmite superior de especificacin (45 min) se deber recalcular. La logstica de
todo envo ser afectado por distintos factores: el trfico, la ruta, el piloto, la
fragilidad del producto, la vulnerabilidad de la zona, el clima, el horario, etc. Todos
estos factores deben considerarse cuidadosamente. Ser importante generar un
lmite de especificacin superior y el lmite de especificacin inferior.
- Se propone realizar un mapeo por tipo de rdenes
- Ser importante conocer los costos de no calidad
- Se recomienda conocer la voz del cliente en trminos de calidad en el servicio,
rdenes defectuosas y percepcin de tiempos de entrega
- Ampliamente recomendable medir el tiempo final de entrega. Se propone
elaborar una bitcora de viajes. Los controles son importantes para medir con
precisin los costos de esta clase de servicios. Desde el inicio elabora una
bitcora para determinar los factores que inciden en los viajes: horas de salida y
retorno, combustible utilizado por semana o por da, entregas unitarias o mltiples,
destino y horario de la entrega, producto entregado (precio), rdenes defectuosas,
etc. Este control se puede llevar en un formulario en papel, en un pizarrn, en una
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
82/87
82
hoja en Excel, en un cuaderno pasta dura foliado o si resulta posible buscar un
proveedor que comercialice lectores de cdigo de barras que sea compatible con
el software de punto de venta. La orden impresa que se entrega al cliente podr
llevar el cdigo de barras y cuando se le entregue al cliente, el repartidor escanear
la hora en que se entreg.
- Se puede explora la posibilidad de contratar a un empleado multifunciones, que
le permita equilibrar en flujo de rdenes, es decir, algunas de las actividades que
podra desempear son:
a) Como asistente de apoyo desde que entra la orden hasta que est
empacada y consolidada
b) Como inspector de calidad slo del rea de delivery,
c) Apoyo al rea de delivery en cuanto a organizacin
d) Cuando el flujo de rdenes sea alto, podr desempearse como repartidor
- Se recomienda, con la finalidad de controlar algunas de las causas ocasionadas
por el clima, adquirir un motocarro. Tambin se podrn llevar ms rdenes
- La capacitacin puede ser una posibilidad para estandarizar el proceso y evitar
los errores que provoquen retrabajo.
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
83/87
83
6.- ANEXOS
REFERENCIAS
1. Everett, E.A. Jr, et al (1991). ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN Y
DE LAS OPERACIONES. Ed. Pearson, 4ta. Edicin, Mxico, p.p. 157-162
2. Garca Z.F. (2004). MATERIAL DIDACTICO: SISTEMAS DE CALIDAD.
CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS, Maestra en sistemas de
calidad y productividad, USB, Mxico, D.F.
3. Goldratt, E.M.(1992). LA META. UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA.
Ed. North River Press, Mxico,
4. Itesm, Mdulo 5: HABILIDAD DE PROCESO; Divisin de Graduados e
investigacin, Centro de Calidad, Programa Ford-Itesm, Campus Monterrey,
1990, p.p. 2
5. Montgomery, D.C; CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD, Ed. Limusa
Wiley, Mxico, D.F., p.p.
6. Sampieri, R.H., et al(2006). METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN.
McGraw Hill, 4ta. Edicin, Mxico D.F., pp
7. Senge, Peter. (1998). LA QUINTA DISCIPLINA. Mxico, D.F.: EdicionesGranica Mxico, S.A. de C.V. pag. 21
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
84/87
84
8. Silva, N.M. (2011). MATERIAL DIDCTICO: CONTROL ESTADSTICO DE
PROCESOS, Maestra en sistemas de calidad y productividad, Seminario
de titulacin 2011, USB, Mxico, D.F.; Lectura: 1,pag 1; Lectura 1-25
9. Walton M (1988).CMO ADMINISTRAR CON EL MTODO DEMING, Ed.
Norma, Colombia, pp. 5758
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
85/87
85
ANEXO 1
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
86/87
86
.
-
7/29/2019 Final Servicio a Domicilio 28junio2011
87/87