i

ÍNDIC E

CAPÍTULO I

ÍNDICE...................................................................................................................................i

1.10.2. La Encuesta..............................................................................................................9

2.2.1. Características Generales de la Motivación Humana........................................................12

Se sabe que la gente trabaja por diversas razones; lo que es importante para uno, quizás no tenga importancia para otro. La motivación es algo personal, es así que se debe conocer a los empleados individualmente para saber qué es lo que los motiva. Algunos trabajan para satisfacer sus necesidades básicas para sobrevivir, mientras que otros buscan seguridad; otros más trabajan para satisfacer su propio ego o algo aún más profundo.......................................17

Las cuatro necesidades primarias son:..........................................................................................34

Las dos necesidades espirituales son:...........................................................................................34

3.4.4.1. Tiempo de Realización de las Capacitaciones.................................................................65

ii

ÍNDICE DE CUADROS

CUADRO 1. Proceso de la Motivación……………………………………………………20

CUADRO 2. El Ciclo Motivacional……………………………………………………….22

CUADRO 3.Teoría de Maslow…………….………………………………………………23

CUADRO 4.Teoría de los Dos Factores de Herzberg……………………….…………….28

CUADRO 5. Teoría de Mc Clelland……………………………………………………….29

CUADRO 6. Teoría ERC…………………………………………………………………..32

CUADRO 7. Teoría de las Expectativas…………………………………………………..33

CUADRO 8. Teoría de la Fijación de Metas………………………………………………36

CUADRO 9. Matriz FODA………...……………………………………………………..55

CUADRO 10.Distribución de Encuestas en el SEDES-CH…………………………....….57

iii

ÍNDICE DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1. Recurso humano por sexo en el sedes-ch…………...……………………...58

GRÁFICO 2. Nivel de formación del personal de la institución………………………….59

GRÁFICO 3. Tiempo de trabajo del personal del SEDES-CH…………..………..…..….60

GRÁFICO 4. Satisfacción en el puesto de trabajo.............................................................61

GRÁFICO 5. Ambiente laboral dentro de la institución…………..…………………...….63

GRÁFICO 6. Cambios en la institución del SEDES-CH…..……………………...…...…64

GRÁFICO 7. Capacitación para el Personal de la Institución...........................................65

GRÁFICO 8. Tiempo de la realización de las capacitaciones…………….........................66

GRÁFICO 9. Conocimiento de la ley 2027……………………….……………………….67

GRÁFICO 10. Entre los sistemas de la ley 1178 considera que se tiene problemas en la

aplicación del sistema de administración de personal en el SEDES-CH……......................68

GRÁFICO 11.Motivación en la labor que desempeña dentro de la

Institución..............................................................................................................................69

GRÁFICO 12. Actividades que realiza la institución para motivar al personal……… …69

iv

GRÁFICO 13. Factores o aspectos que influyen para que usted se sienta motivado para

desempeñar sus funciones de forma eficiente y eficaz dentro de la institución?..................70

GRÁFICO 14. Usted considera necesario un programa de motivación en la institución, de

manera que esto contribuya a mejorar el rendimiento laboral del personal.......................71

GRÁFICO 16. Si existiera un programa de motivación en la institución, usted estaría de

acuerdo en acceder a este programa....................................................................................72

1

CAPÍTULO I

1.1. INTRODUCCIÓN

La motivación y el desempeño conforman una de los ejes centrales en la investigación

dentro del comportamiento organizacional. Los recientes desarrollos económicos,

tecnológicos y sociales han cambiado fundamentalmente la naturaleza de los trabajos y

como consecuencia ha provocado un renovado interés en el estudio del significado del

trabajo, los contextos sociales e interpersonales del ambiente laboral y como estos

ambientes dinámicos tienen un efecto en el comportamiento de los trabajadores. L a falta de

motivación en el trabajo son un efecto negativo en el desarrollo del empleado y por

consiguiente la disminución en el rendimiento laboral provoca una amenaza para el

bienestar y la estabilidad de toda institución.

Suele depositarse sobre la motivación la responsabilidad de la necesidad de encontrar

formas de aumentar el rendimiento de los trabajadores, la concentración del ingreso y otras

tendencias negativas del desarrollo económico y social, sin embargo el problema radica en

la aplicación de políticas inadecuadas en un contexto de la empresa u organización sin la

motivación de sus trabajadores y la falta de profesionales capacitados para afrontar tales

efectos en el ambiente laboral, en Bolivia dadas las características propias del empresario y

ejecutivo boliviano, este campo esta pobremente intervenido.

Dentro del sector público nacional esta pobreza investigativa es todavía más evidente

relegando a un segundo orden la importancia por conocer que motiva o que satisface al

empleado público.

Este trabajo de investigación toma como objetivo de estudio de la motivación y buscar los

factores motivacionales que están bajo control del individuo y su relación con la institución,

teniendo que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes de cada trabajador, es

decir que nuestro estudio se centrará en la elaboración de una propuesta de motivación para

el mejoramiento del desempeño laboral del personal administrativo y público del SEDES-

CH del municipio de Sucre.

2

1.2. ANTECEDENTES

El Servicio Departamental de Salud Chuquisaca desarrolla sus actividades definidas en su

POA y en el marco Departamental del Plan de Desarrollo Económico y Social del Gobierno

Autónomo de Chuquisaca y su plan Estratégico Institucional en la gestión 2014, donde se

establecen lineamientos para el cumplimiento de compromisos contraídos como son los

objetivos de gestión y los objetivos de desarrollo del milenio.

Los recursos para el cumplimiento de objetivos en el nivel Departamental son los

establecidos en el D.S. 28223 referido a la distribución del Impuesto Directo a los

Hidrocarburos y su D.S. complementario Nº 28421 de 21 de octubre de 2005.

El Servicio Departamental de Salud Chuquisaca, dependiente del Ministerio de Salud y

Deportes con el fin de llegar a la comunidad, determina la creación de diferentes programas

de atención a las personas, mediante la prestación de servicios en establecimientos de salud

públicos en el departamento de Chuquisaca.

La atención es esencial y está basada en métodos, tecnología y prácticas científicamente

fundadas y socialmente aceptadas, puestas al alcance de los individuos, familia y

comunidad mediante la plena participación de la misma por medio de los Jefes de Unidad,

Responsables de áreas, Coordinadores de Red, directores de hospitales, jefaturas medicas

de municipio, distrito en coordinación estrecha con los municipales y la estructura social

con los establecimientos de salud.

En el marco de mejorar la salud pública de los chuquisaqueños/ñas y en la búsqueda de

generar inteligencia sanitaria estratégica, derecho a la salud y desarrollo integral en salud

comunitaria, para contribuir a la erradicación de la pobreza y la inequidad en salud; tal

como lo establece la CPE de Bolivia; además de dar cumplimiento a la ley 1178 de

administración y control gubernamental, a la ley 031 Marco de Autonomías y

Descentralización Andrés Ibáñez, DS. Nº 25233 Art. 3 que faculta la organización,

atribuciones y funcionamiento de los Servicios Departamentales de Salud.

3

1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.3.1. Situación Problémica

Las instituciones dejan de ser productivas porque no fomentan una buena motivación

permanente ya que no involucran al personal en este proceso.

De acuerdo a la entrevista realizada al jefe de Recursos Humanos de la institución se pudo

apreciar que existen algunos problemas que inciden en el desempeño laboral del personal

administrativo y público de la institución.

Es también importante indicar que en la entrevista al jefe de la unidad de Recursos

Humanos, él dio a conocer que en la institución no se dan charlas sobre motivación, pero

que si se capacita al personal en temas referentes a la salud.

Uno de los problemas más sobresalientes en la institución es la escases de programas de

motivación para el personal administrativo y sobre todo para el personal público esto se ve

reflejado en el desempeño de sus labores.

Así mismo el personal se siente desmotivado, debido a que no existen incentivos

económicos, premios, bonos, felicitaciones por su desempeño que animen al personal a

seguir esforzándose en sus funciones diarias.

Es necesario mencionar también que no existe una buena comunicación entre el personal de

la institución.

Estos aspectos antes mencionados tienen como consecuencia el bajo rendimiento del

personal ya que muchos trabajan solamente por cumplir su carga horaria, esto ocasiona que

la institución brinde una mala atención hacia la población.

1.3.2. Formulación del Problema

“Un programa de motivación contribuirá a mejorar el rendimiento del desempeño laboral

del personal administrativo y público del SEDES-CH del municipio de Sucre (zona

urbana)”.

4

1.3. JUSTIFICACIÓN

Porque a pesar del proceso de reforma que se está llevando a cabo en el sector salud las

expectativas del trabajador y el proceso de cambio está siendo percibido como una amenaza

a la estabilidad laboral.

Cabe mencionar que si una organización no cuenta con una motivación favorable se verá en

desventaja con otras, puesto que proporciona una mayor calidad en servicios y por

consiguiente una mejor atención a la población.

Es importante dar a conocer al personal de la institución las actuales teorías sobre

motivación que les ayudará a mejorar en el rendimiento en sus funciones diarias, además

de que esto contribuya al logro de los objetivos de gestión de la institución.

La elaboración de un programa de motivación para el personal administrativo y público del

SEDES-CH de la ciudad de Sucre beneficiará a los trabajadores de la institución para que

estos se sientan motivados y esto contribuya al mejoramiento de su desempeño laboral y

su vez esto beneficiará a la población porque si el personal está motivado, con ganas de

trabajar, incentivados, felices en su fuente de trabajo estos brindarán una mejor atención

hacia la ciudadanía.

Es también importante llevar a cabo está investigación para dar a conocer que en cualquier

institución sea está privada o pública es necesario que los empleados estén motivados, que

se sientan contentos, satisfechos y a su vez estos se comprometan con la institución para el

logro de los objetivos de gestión de la entidad.

Es decir para que los empleados estén motivados dependerá del ambiente laboral de la

institución, además de los jefes o gerentes de la institución es responsabilidad de estos

gestionar dentro de la entidad cursos de capacitación, charlas para motivar a los empleados,

pero no solo con estas charlas, cursos, capacitaciones, también son importantes los

incentivos económicos como ser bonos retribuciones salariales, aumentos y otros , todos

estos aspectos se analizarán en el transcurso de la investigación.

5

Finalmente y no menos importante el diseño de una propuesta de un programa de

motivación que contribuya a mejorar el rendimiento laboral dentro de la institución.

1.5. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

1.5.1. Objetivo General

“Realizar una propuesta de un programa de motivación para el mejoramiento del

desempeño laboral del personal administrativo y público en el SEDES-CH del municipio

de Sucre (zona urbana)”

1.5.2. Objetivos Específicos

Identificar los principales factores motivadores del personal administrativo y

público de la institución.

Conocer las teorías de motivación de personal que contribuyan a mejorar el

rendimiento del desempeño laboral dentro de la institución.

Realizar un diagnóstico que muestre la situación actual en cuanto a motivación del

personal administrativo y público de la institución.

Elaborar y proponer un programa de motivación para el personal de la institución a

partir del diagnóstico realizado.

1.6. FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS

Mediante un programa de motivación en el SEDES-CH del municipio de Sucre se logrará

mejorar el desempeño laboral del personal administrativo y público de la institución.

Variable Independiente:

Mediante un programa de motivación en el SEDES-CH del municipio de Sucre.

Variable Dependiente:

Se logrará mejorar el desempeño laboral del personal administrativo y público de la

institución.

6

1.7. DELIMITACIÓN

1.7.1. Espacial

La propuesta de un programa de motivación para el mejoramiento del desempeño laboral

del personal del SEDES-CH se la realizará en el departamento de Chuquisaca, provincia

Oropeza, capital Sucre.

1.7.2. Temporal

La propuesta del programa de motivación para el mejoramiento del desempeño laboral del

personal SEDES-CH se la desarrollará durante esta gestión 2014 y esperemos su

culminación exitosamente.

1.7.3. Recursos

Para llevar a cabo la propuesta de un programa de motivación para el mejoramiento del

desempeño laboral del personal del SEDES-CH, se utilizarán recursos propios del

elaborador de la propuesta (se gastará en fotocopias, internet, impresiones, transporte, etc...)

hasta la conclusión del trabajo.

1.8. DEFINICIÓN DEL TIPO DE INVESTIGACIÓN

1.8.1. Estudio Exploratorio

Presenta una visión general y aproximada del objeto de estudio, cuando un tema ha sido

poco explorado. Es un estudio flexible que empieza con descripciones generales.

La perspectiva general del estudio se plantea tomando un problema grande que se divide en

sub-problemas, para dar prioridad a problemas de futuras investigaciones.

En la elaboración de la propuesta de un programa de motivación para el mejoramiento del

desempeño laboral del personal del SEDES-CH de la ciudad de Sucre se utilizará este

estudio exploratorio para analizar los problemas que aqueja la institución.

7

1.8.2. Estudio Descriptivo

Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas,

grupos comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis.

Se seleccionan una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente,

para así describir (medir) lo que se investiga, se interesan fundamentalmente en describir,

estos se centran en medir con la mayor precisión posible.

En la elaboración de la propuesta de un programa de motivación para el SEDES-CH de la

ciudad de Sucre se utilizará este estudio descriptivo para describir y medir los factores,

motivos y causas de la desmotivación en los trabajadores de la institución.

1.8.3. Estudio Explicativo

Los estudios explicativos van más allá de la descripción de conceptos o fenómenos o el

establecimiento de relaciones entre conceptos.

Están dirigidos a responder a las causas de los eventos físicos o sociales. Las

investigaciones explicativas son más estructuradas que las demás, además de que

proporcionan un sentido de entendimiento del fenómeno a que hacen referencia.

En la elaboración de la propuesta de un programa de motivación para el mejoramiento del

desempeño laboral del personal del SEDES-CH de la ciudad de Sucre se utilizará este

estudio explicativo para explicar las causas del bajo rendimiento del personal de la

institución.

1.9. ESTRATEGIA METODOLÓGICA

1.9.1. Método Analítico

Es aquel método de investigación que consiste en la desmembración de un todo,

descomponiéndolo en sus partes o elementos para observar las causas y los efectos.

8

Este método de análisis se aplicara para el desarrollo del diagnóstico identificando

elementos que serán esenciales para el diseño de un programa de motivación que

contribuya a mejorar el rendimiento del desempeño laboral del personal de la institución.

1.9.2. Método Bibliográfico

El método de investigación bibliográfica es el más generalizado y también el que está más

al alcance de cualquier investigador, por la que resulta el más complejo toda referencia

bibliográfica en nuestro tema.

Para este trabajo de investigación, principalmente se utilizara este método que consiste en

estudiar el presente tema o sector sobre la base de toda información existente sobre el

mismo.

1.9.3. Método Estadístico

Una vez obtenidos los datos de la encuesta será necesario emplear este método para la

interpretación cuantitativa de los datos.

1.9.4. Método de la Observación

Permitió estudiar el fenómeno tal y como se manifiesta al interior de la institución, de

manera objetiva y espontanea en condiciones naturales.

Para tener una idea más concreta fue necesario aplicar este método el cual brindo y brindara

información valiosa sobre los aspectos, fenómenos y eventos que pasan y existen dentro de

la institución que son poco visibles a simple vista y que son difíciles de percibir.

1.10. TÉCNICAS

1.10.1. La Entrevista

Se define como la obtención de información mediante una conversación de naturaleza

profesional.

La entrevista presenta la particularidad de que, el hecho mismo de la observación o

entrevista, da lugar a que se produzca necesariamente una relación social entre

9

entrevistador y entrevistado, con la consiguiente interacción o influjo social reciproco entre

ambos.

Se realizó la entrevista al jefe de la unidad de Recursos Humanos aplicando un cuestionario

previamente elaborado que permitió obtener la información y tener conocimiento de la

realidad del personal que trabaja en la institución.

1.10.2. La Encuesta

Es uno de los métodos más utilizados en la investigación debido, fundamentalmente, a que

a través de las encuestas se puede recoger gran cantidad de datos tales como actitudes,

intereses, opiniones, comportamiento, así como los datos relativos.

Esta técnica será aplicada al personal administrativo y público del SEDES-CH de la ciudad

de Sucre.

1.11. Muestra

La fórmula empleada para determinar el tamaño de la muestra corresponde a aquella

utilizada para poblaciones conocidas y es la siguiente.

n= Z2∗P∗Q∗NE2∗( N−1 )+Z2∗P∗Q

= 307

Dónde:

Z = 1.96 Valor de Z para un nivel de confianza de 95% (Tabla = 1.96)

P = 0.5 Probabilidad de ocurrencia 50%

Q = 0.5 Probabilidad de fracaso 50%

E = 0.05 Error previsible 5%

N = 1522 Trabajadores en el SEDES-CH

n = Tamaño de la muestra

En total serán 307 personas encuestadas distribuidas entre las diferentes unidades del

SEDES-CH del municipio de Sucre (zona urbana).

10

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2. Origen de la Motivación

La palabra motivación deriva del latín motivus o motus, que significa ‘causa del

movimiento’. La motivación puede definirse como «el señalamiento o énfasis que se

descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando

o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción,

o bien para que deje de hacerlo». Otros autores definen la motivación como «la raíz

dinámica del comportamiento»; es decir, «los factores o determinantes internos que incitan

a una acción».

2.1. La Motivación

Según Harold Koontz, la motivación es un término genérico que se aplica a una serie de

impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores

motivan a sus subordinados, o sea, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos

impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.

Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones pueden ser sumamente complejas,

y hasta contradictorias. Algunas personas pueden estar motivadas por el deseo de adquirir

bienes y/o servicios tales como vehículos, casa, vestimenta, viajes, etc., y al mismo tiempo,

otro individuo puede estar motivado por el deseo de obtener estatus social, autorrealización,

etc.

La motivación son los estímulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones

y persistir en ellas para su culminación. Este término está relacionado con el de voluntad y

el del interés. Las distintas escuelas de psicología tienen diversas teorías sobre cómo se

origina la motivación y su efecto en la conducta observable. La motivación, en pocas

palabras, es la Voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organización,

condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna.

11

2.2. Origen de las Motivaciones Humanas

El origen de los motivos nos lleva a considerar el concepto de instinto. Así pues, el análisis

de la motivación se inició con el estudio del condicionamiento animal y el paradigma de las

conductas instintivas.

En especies inferiores de la escala animal, se ponen en marcha pautas de comportamiento

muy complejas: tales son las construcción de nidos o la inmigraciones que realizan las aves,

que no son explicables como conductas reflejas, y que únicamente se pueden considerar

como instintos o disposiciones innatas que posees los seres vivos y que les llevan a realizar

conductas muy elaboradas características de la especie, las cuales tienen como finalidad

tanto la conservación de la misma como la del individuo.

Podemos citar como características del comportamiento instintivo las siguientes:

Es innato y, por tanto, heredado.

Es uniforme para todas la especie y característico de la misma.

Posee una mínima variabilidad intraespecífica.

El comportamiento instintivo se repite de forma estereotipada, y es rígido e

inflexible.

Por tanto, cuando en la cadena de comportamientos instintivos falla algún eslabón

de la misma, el animal será incapaz de adaptar su conducta a las circunstancias

ambientales.

El hombre dispone también de estas fuerzas o tendencias que le llevan a poner en marcha la

conducta instintiva, como son la iniciación de una serie de mecanismos para la

supervivencia individual y colectiva, pero con notables diferencias, ya que el

comportamiento humano es mucho menos inflexible, rígido y estereotipado. Así, el ser

humano puede adaptar su comportamiento a nuevas situaciones, de modo que van a existir

12

grandes variaciones interindividuales en el seno de la especie, debidas al aprendizaje y a las

variaciones ambientales.

Si pasamos a considerar que no es lo mismo motivo que instinto, podemos preguntarnos

sobre el origen de los motivos: ¿son innatos o adquiridos?

En la etapa preconductista no se le dio importancia a lo instintivo en el hombre, dentro del

modelo del comportamiento animal. A partir del conductismo se niega el concepto de

instinto, y todo se basa en el peso ejercido por el ambiente. Actualmente, la polémica ente

lo innato y lo adquirido ha desaparecido, y se adopta una postura interactiva entre los

factores que se deben a la herencia y los debidos al medio ambiente.

2.2.1. Características Generales de la Motivación Humana

Habría que resaltar tres importantes aspectos de la motivación humana:

La gran variabilidad intraespecífica de la motivación humana. Se basa en la plasticidad del

comportamiento humano, donde las influencias externas determinan y modelan los

impulsos y las tendencias internas. Esta variabilidad comportamental se debe

fundamentalmente a dos factores:

Hay un gran número de motivos que han sido aprendidos, pero que varían mucho de unas

sociedades a otras; en consecuencia, los comportamientos también son muy diferentes. En

este sentido, hay que decir que dentro del grupo cada individuo tiene unos motivos

específicos, que pueden ser diferentes de los del colectivo del que forma parte.

En la manifestación de los motivos, muchas de las variaciones que pueden producir son

debidas a causas ambientales.

El segundo aspecto podemos concretarlo en la no existencia de una relación lineal entre el

motivo y la conducta a que da lugar. En efecto, en los animales encontramos que sí existe

una relación que hemos denominada lineal, es decir, se realiza una determinada conducta

13

que satisface una determinada necesidad. En la especie humana está relación entre el

contenido de la conducta y la necesidad de la misma no es completa, debido a:

Motivos y necesidades diferentes pueden activar una misma conducta.

Diversas conductas satisfacen una misma necesidad.

El tercer aspecto consiste en el llamado dinamismo de la motivación. Debido a la enorme

cantidad de motivos que existen, se crean conflictos entre aquellas necesidades que son

contrapuestas y que se activan simultáneamente. Según Freud, la conducta es dinámica y

conflictiva, y resultará al final del acoplamiento de todos los motivos que pugnan por salir

al exterior.

2.2.2. Jerarquización de los Motivos Humanos

Las necesidades humanas se dividen en cinco grandes niveles, en forma de pirámide,

situando en la base las necesidades primarias básicas.

Estrato I: necesidades biológicas básicas, como el comer o beber.

Estrato II: necesidades de seguridad, tanto de orden físico como psíquico.

Estrato III: necesidad de afecto y afiliación social.

Estrato IV: necesidad de autoestima y estimación social.

Estrato V: necesidad de realización, semejante a la necesidad de logro.

Esta organización se debe a las distintas necesidades en su orden de aparición, tas

experiencias de privación; es decir, cuando una necesidad está insatisfecha no se activan las

necesidades de rango superior, permaneciendo el sujeto “estacionado” en el nivel de la

necesidad no satisfecha, de modo que esta necesidad prevalece sobre todas las demás.

2.3. La Motivación en el Trabajo

14

Motivación de trabajo «es un conjunto de fuerzas energéticas que se originan tanto dentro

como más allá de ser un individuo, para iniciar un comportamiento relacionado con el

trabajo y para determinar su forma, dirección, intensidad y rendimiento».

Mientras que la motivación a menudo puede utilizarse como una herramienta para ayudar a

predecir el comportamiento, varía considerablemente entre los individuos y a menudo debe

combinarse con la capacidad y los factores ambientales para influir realmente en

rendimiento y comportamiento. Debido a la función de motivación en que influyen en el

rendimiento y comportamiento laboral, es clave para las organizaciones a comprender y

estructurar el ambiente de trabajo para fomentar comportamientos productivos y desalentar

a aquellos que son improductivos.

La motivación en los colaboradores de una compañía es de vital importancia debido a que

ellos darán todo de sí en pro de un objetivo personal u organizacional. La motivación

laboral se da mediante la relación de recompensas y rendimiento; ya que este tipo de

incentivos les da mérito o reconocimiento a labores asignadas.

Un personal altamente motivado le aporta ideas creativas e innovadoras a la compañía que

quizás podrán generarle éxito al grupo de trabajo en la organización.

2.3.1. Variables Motivacionales

Documentadas por primera vez por E. Duffy en 1930, se definen las variables

motivacionales como la dual índole energética y direccional con frecuencia unida en una

sola.

Se distinguen tres categorías, que son las siguientes:

Variables energéticas: Su función consiste en activar la conducta.

Variables direccionales: Regulan y orientan la actividad.

15

Variables mixtas (o vectoriales): que incluyen simultáneamente las dos anteriores y

crean un doble efecto de intensidad y dirección sobre la conducta.

2.3.2. Causas de la Motivación

Los motivos pueden agruparse en diversas categorías:

En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales.

Los motivos pueden ser egocéntricos o altruistas.

Los motivos pueden ser también de atracción o de rechazo, según muevan a hacer

algo en favor de los demás o a dejar de hacer algo que se está realizando o que

podría hacerse.

La programación neurolingüística sostiene por el contrario que no existe una manera de

motivar al personal de toda una empresa, sino que los objetivos deben ser ajustados a cada

grupo o persona de acuerdo con sus características.

2.3.3. Factores Extrínsecos

La motivación también puede ser debida a factores intrínsecos y factores extrínsecos. Los

primeros vienen del entendimiento personal del mundo y los segundos vienen de la

incentivación externa de ciertos factores.

Factores extrínsecos pueden ser:

El dinero

El tiempo de trabajo

Viajes

Coches

Cenas

Bienes materiales

16

Todos estos factores pueden incrementarse o disminuirse en el espacio alrededor del

individuo; sin embargo, los factores intrínsecos dependen del significado que le dé la

persona a lo que hace. Si bien es cierto, los llamados factores extrínsecos también dependen

de esta interpretación de la persona, éstos pueden cambiarse radicalmente de forma muy

rápida, mientras que los intrínsecos requieren de un trabajo de asimilación más adecuado a

la mente del individuo. Los factores intrínsecos tratan de los deseos de las personas de

hacer cosas por el hecho de considerarlas importantes o interesantes.

2.3.4. Factores Intrínsecos

Existen tres factores intrínsecos importantes.

Autonomía: el impulso que dirige nuestras vidas, libertad para tener control sobre lo

que hacemos.

Maestría: el deseo de ser mejor en algo que realmente importa.

Propósito: la intención de hacer lo que hacemos por servicio a algo más grande que

nosotros mismos.

2.3.5. Motivadores

Dentro del concepto de motivación tenemos también a los motivadores, que según Koontz

son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño. Entonces, son todas

aquellas recompensas o incentivos que los administradores brindan al empleado, a fin de

que estos se sientan entusiasmados en el desarrollo de sus tareas.

2.3.6. Motivación o Satisfacción

Unos conceptos que tienden a confundirse son motivación y satisfacción. Tal y como se

señaló antes, el primero se refiere al impulso ó deseo que una persona o empleado tiene de

lograr algo; en tanto que el segundo se refiere al gusto que se experimenta una vez

alcanzado el deseo. O sea, que la motivación implica un impulso hacia un resultado,

mientras que la satisfacción es el resultado alcanzado.

17

2.3.7. Clasificación de los Motivos

Según el número de motivos que se consideren esenciales como causa o razón de la

conducta humana, podemos hablar de motivos monotemáticos y pluritemáticos.

Motivos monotemáticos: una única y fundamental causa explicaría la conducta humana.

Pero las clasificaciones monotemáticas no bastan para explicar determinados aspectos del

comportamiento humano como satisfacción de una única necesidad.

En las clasificaciones pluritemáticas las causas no importan, y la división se realizaría en

dos grandes grupos: los llamados motivos biosociales y los motivos psicosociales.

Motivos biosociales: Dan lugar a comportamientos motivados activos, que surgen como

respuesta a necesidades biológicas, de modo que son innatos; pero además de este sustrato

biológico, en su expresión intervienen factores ambientales.

Dentro de los motivos biosociales encontramos el hambre o la sexualidad.

Motivos psicosociales: Provocan comportamientos que tienden a satisfacer necesidades

psicológicas en el hombre, para las que no se encuentra base biológica, y donde los factores

psicológicos son determinantes por medio del ambiente social.

Los motivos psicosociales pueden ser egointegrativos entre los que se incluyen la necesidad

de seguridad, de adquisición, de afecto, de poder, de estimación, de autoestima, de

exploración o conocimiento y necesidad de logro.

También encontramos motivos participativos que son los que satisfacen la necesidad de

relación del ser humano y se da universalmente.

2.3.8. Motivación Laboral

Se sabe que la gente trabaja por diversas razones; lo que es importante para uno, quizás no

tenga importancia para otro. La motivación es algo personal, es así que se debe conocer a

18

los empleados individualmente para saber qué es lo que los motiva. Algunos trabajan para

satisfacer sus necesidades básicas para sobrevivir, mientras que otros buscan seguridad;

otros más trabajan para satisfacer su propio ego o algo aún más profundo.

Los factores que mueven a un individuo a trabajar no pueden ser reducidos a una

motivación puramente económica. Una afirmación de este tipo es errónea ya que las

personas trabajan a pesar de tener sus necesidades económicas completamente satisfechas.

Las motivaciones que llevan al hombre a trabajar abarcan recompensas sociales como la

interacción social, el respeto, la aprobación, el estatus y el sentimiento de utilidad. Si la

motivación fuera simplemente económica bastaría con subir los sueldos para motivar a los

empleados a subir su productividad, pero la experiencia no muestra que sea así. El trabajo

proporciona una manera de satisfacer muchas necesidades y sentir un sentido de

importancia frente a los ojos propios como frente a los demás.

Se podría decir entonces, que la motivación laboral es la cantidad de esfuerzos que una

persona invierte para alcanzar una meta o realizar una tarea. De aquí su importancia, ya que

su diagnóstico revela todas aquellas variables que dificultan el logro de metas de una

actividad y, así también esta información es útil para el mejoramiento del desempeño de las

personas, lo que lleva a aumentar el compromiso de ambas partes y, contribuir a mejorar el

clima organizacional.

2.3.8.1. La Motivación en el Entorno Laboral

Actualmente las empresas son conscientes de la importancia de poseer una estructura

comercial convenientemente cualificada y con un alto grado de motivación, capaz de

compartir los objetivos fijados por el propio departamento, haciéndolos suyos. Entendemos

por motivación toda fuerza o impulso interior que inicia, mantiene y dirige la conducta de

una persona con el fin de lograr un objetivo determinado. En el ámbito laboral «estar

motivado» supone estar estimulado e interesado suficientemente como para orientar las

actividades y la conducta hacia el cumplimiento de unos objetivos establecidos previamente

19

2.3.8.2. Elementos que Influyen en la Motivación Laboral

Ambiente Laboral: Uno de los factores importantes en el desempeño de los trabajadores, es

sin duda el ambiente que los rodea, éste debe ser confortable, que ofrezca seguridad, que no

tenga excesivos mecanismos de supervisión, control o vigilancia, que permita cierta

movilidad interpretada como libertad.

Comunicación: Las personas no viven aisladas ni son autosuficientes, pues se relacionan

con otras personas, con sus ambientes mediante la comunicación (Chiavenato, 2001). La

comunicación organizacional es el estudio de procesos comunicacionales que tienen lugar

dentro de los grupos sociales en torno a objetivos comunes.

Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visión que se desarrolla a través

de la comunicación, por lo tanto la comunicación, es determinante en la dirección y el

futuro de la organización (Koontz. 1996).

La comunicación cumple cuatro funciones importantes en una organización como

(Robbins, 2004):

La  comunicación sirve para controlar de varias maneras la conducta de los miembros, ya

que, la organización cuenta con jerarquías de autoridad y lineamientos formales que se

requiere que los empleados sigan.

La comunicación fomenta la motivación  al aclarar a los empleados lo que hay que hacer,

qué tan bien lo están haciendo y, qué puede hacerse para mejorar el desempeño, si no es el

óptimo.

                                                                                                                                 

La comunicación como un medio de expresión emocional, para muchos empleados, su

grupo de trabajo constituye su fuente principal de trato social, ya que, la comunicación que

se tiene dentro del grupo es el medio por el cual manifiestan sus frustraciones y

sentimientos de satisfacción de sus necesidades sociales.

20

Por último la comunicación de información, es la que facilita la toma de decisiones, ya que

ofrece a los individuos  y grupos información necesaria para la toma de decisiones al

transmitir datos para identificar y evaluar opciones alternativas.

2.3.8.3. Proceso de la Motivación

La motivación en las personas se inicia con la aparición de una serie de estímulos internos y

externos que hacen sentir unas necesidades, cuando éstas se concretan en un deseo

específico, orientan las actividades o la conducta en la dirección del logro de unos

objetivos, capaces de satisfacer las necesidades.

CUADRO 1. PROCESO DE LA MOTIVACIÓN

Si aplicamos el proceso de motivación al ámbito comercial, la empresa entre otros

estímulos e incentivos puede iniciar la motivación entre sus vendedores aplicando por

ejemplo una política de promociones internas. Ésta hará surgir la necesidad que se

concretará en la aparición del deseo de ser promocionado dentro del departamento,

orientando las actuaciones del comercial hacia la consecución del objetivo «ser uno de los

promocionados».

Es evidente que si la empresa logra que su estructura comercial esté motivada tanto

intrínseca como extrínsecamente, podrá tener a sus trabajadores con un buen nivel de

integración y satisfacción, creando un clima laboral que repercutirá positivamente en su

nivel de rendimiento, lo que redundará en beneficios para la compañía.

21

2.3.8.4. La Satisfacción en el Trabajo

Se puede decir que, la satisfacción en el trabajo es un motivo en sí mismo, es decir, una

actitud no una conducta, ya que, así también, es la expresión de una necesidad que puede o

no ser satisfecha. Es por esto, que la eliminación de fuentes de insatisfacción conlleva en

cierta medida a un mejor rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva frente

a la organización. Existiendo insatisfacción en el trabajo, estaremos en presencia de un

quiebre en las relaciones laborales.

En la satisfacción del trabajo de las personas es importante considerar cuatro factores

(Robbins, 2004):

Trabajo mentalmente estimulante: Las personas prefieren trabajos en los que se les dé la

oportunidad de aplicar sus destrezas y capacidades y les ofrezcan tareas variadas, libertad y

retroalimentación sobre su desempeño, promoviendo un estímulo intelectual.

Remuneraciones equitativas: Las personas quieren esquemas de pagos y ascenso que les

parezcan justos, claros y que respondan a sus expectativas, ya que, cuando se percibe que el

salario es equitativo y que se basa en la exigencias del trabajo, las capacidades del

individuo, así como también en los criterios salariales de la localidad, se sienten

satisfechos, de igual forma se requiere de un sistema de ascensos equitativos, que provoque

oportunidades de ascenso y crecimiento personal, lo que lleva a mayores responsabilidades

y, una mejor posición.

Condiciones laborales de apoyo: Los empleados se interesan en su entorno laboral tanto

por la comodidad propia como para facilitarse la realización de un buen trabajo.

Compañeros que los respalden: Las personas obtienen más del trabajo que el puro dinero o

realizaciones materiales, ya que también satisface la necesidad de contacto social.

22

2.4. El ciclo Motivacional

Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se

denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:

1. Homeostasis: en cierto momento el organismo humano permanece en estado de

equilibrio.

2. Estímulo: aparece un estímulo y genera una necesidad.

3. Necesidad: esta necesidad, insatisfecha aún, provoca un estado de tensión.

4. Estado de tensión: la tensión produce un impulso que da lugar a un comportamiento

o acción.

5. Comportamiento: al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el

objetivo satisfactoriamente.

6. Satisfacción: si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de

equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfacción es básicamente

una liberación de tensión que permite el retorno al equilibrio homeostáticoanterior.

Sin embargo, cabe señalar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo

razonable puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:

Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación aparente).

Agresividad (física, verbal, etc.)

Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras manifestaciones

como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.)

Alineación, apatía y desinterés.

CUADRO 2. EL CICLO MOTIVACIONAL

23

2.5. Teorías de la Motivación

2.5.1. Teoría de Maslow

Maslow estableció una serie de necesidades experimentadas por el individuo, dando origen

a la llamada «pirámide de necesidades». Según esta teoría, la satisfacción de las

necesidades que se encuentran en un nivel determinado lleva al siguiente en la jerarquía, sin

embargo se dan zonas de coincidencia entre un nivel y otro ya que no se da una satisfacción

total de las necesidades.

Maslow indicó en un principio cinco niveles de necesidades y los clasificó por orden de

importancia. En la base de la pirámide se encuentran las necesidades básicas o primarias, y

en la cúspide las de orden psicológico o secundarias.

Cuando se han cubierto las necesidades vitales, son los deseos de cada individuo los que

establecerán el orden de necesidades e incluso podrá modificar la jerarquía con el paso del

tiempo. En la actualidad, cuenta con ocho etapas distribuidas en las mismas necesidades

más la de transcendencia en el vértice de la pirámide.

CUADRO 3. TEORÍA DE MASLOW

 

24

Necesidades fisiológicas

Se refieren a las necesidades verdaderamente básicas de alimentos, agua, cobijo y sexo. La

primera prioridad, en cuanto a la satisfacción de las necesidades, está dada por las

necesidades fisiológicas. Estas necesidad estaría asociadas con la supervivencia del

organismo dentro de la cual estaría el concepto de homeostasis, el cual se refiere “ a los

esfuerzos automáticos del cuerpo por mantener un estado normal y constante, del riego

sanguíneo”, lo que se asociaría con ciertas necesidades, como lo son la de alimentarse y de

mantener la temperatura corporal apropiada.

No todas las necesidades fisiológicas son homeostáticas pues dentro de estas están;  el

deseo sexual, el comportamiento maternal, las actividades completas y otras. Una mejor

descripción sería agruparlas  dentro  de la satisfacción del hambre, del sexo y de la sed.

Cuando estas necesidades no son satisfechas por un tiempo largo, la satisfacción de las

otras necesidades pierde su importancia, por lo que éstas dejan de existir.

25

Necesidades de Seguridad y protección

Describen el afán de la persona por disfrutar de la seguridad o protección. Incluyen una

amplia gama de necesidades relacionadas con el mantenimiento  de un estado de orden y

seguridad. Dentro de estas necesidades se encontrarían las necesidades de, sentirse seguros,

la necesidad de tener estabilidad, la necesidad de tener orden, la necesidad de tener

protección y la necesidad de dependencia. Las necesidades de seguridad muchas veces son

expresadas a través del miedo, como lo son: el miedo a lo desconocido, el miedo al caos, el

miedo a la ambigüedad y el miedo a la confusión.

Las necesidades de seguridad se caracterizan porque las personas sienten el temor a perder

el manejo de su vida, de ser vulnerable o débil frente a las circunstancias actuales, nuevas o

por venir.

Muchas personas dejan suspendidas muchos deseos como el de libertad por mantener la

estabilidad y la seguridad.

Muchas veces las necesidades de seguridad pasan a tomar un papel muy importante cuando

no son satisfechas de forma adecuada; “la mayoría de las personas no pueden ir más allá del

nivel de funcionamiento de seguridad” lo que se ve en las necesidad que tienen muchas

personas de prepararse para el futuro.

Necesidades de Amor, Necesidades Sociales

Se concentran en los aspectos sociales donde casi todo el mundo concede valor a las

relaciones interpersonales y de interacción social.

Dentro de las necesidades de amor y de pertenencia se encuentran muchas necesidades

orientadas de manera social; la necesidades de una relación íntima con otra persona, la

necesidad de ser aceptado como miembro de un grupo organizado, la necesidad de un

ambiente familiar, la necesidad de vivir en un vecindario familiar y la necesidad de

participar en una acción de grupo trabajando para el bien común con otros. La existencia de

26

esta necesidad está subordinada a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de

seguridad.

Las condiciones de la vida moderna, en la cual el individualismo y la falta de interacción

son un patrón de vida, no permiten la expresión de estas necesidades.

Necesidades de estima, Necesidad de Ego

Esto se refiere a la valoración de uno mismo otorgada por otras personas. Incluyen la

preocupación de la persona por alcanzar la maestría, la competencia, y el estatus. La

necesidad de estima es aquella que se encuentra asociada a la constitución psicológica de

las personas.

Maslow agrupa estas necesidades en dos clases: las que se refieren al amor propio, al

respeto a sí mismo, a la estimación propia y la autoevaluación; y las que se refieren a los

otros, las necesidades de reputación, condición, éxito social, fama y gloria.

Las necesidades de valoración son generalmente desarrolladas por las personas que poseen

una situación económica cómoda, por lo que han podido satisfacer plenamente sus

necesidades inferiores. En cuanto a las necesidades de estimación del otro, estas se

alcanzan primero que las de estimación propia, pues generalmente la estimación propia

depende de la influencia del medio.

Necesidades del Ser, Necesidades de Autoestima

Reflejan el deseo de la persona por crecer y desarrollar su potencial al máximo. La

satisfacción de las necesidades de carencia es condición necesaria, pero no suficiente, para

que el individuo logre la autorrealización. La persona “meramente sana”, según Maslow,

“gusta de la cultura, sus metas son benévolas, están llenos de buenos deseos y carecen de

malicia, pero falta algo.

El elemento que podría ser estimulante para lograr el anhelo de autorrealización y el

crecimiento de la personalidad sería la crisis y la desintegración de la personalidad, con el

27

posterior acceso a niveles más altos de integración y a motivaciones propias de la

autorrealización; de todas maneras, habría personas que podrían llegar al estado de

autorrealización de manera gradual sin necesidad de pasar por tremendas conmociones.

2.5.2. Teoría de Herzberg

La teoría de la motivación desarrollada por Herzberg podría representar la explicación más

popular de la motivación para trabajar. El modelo de Herzberg tiene la misma base que

comparten todas las teorías de la necesidad y además, ha servido hasta hoy de estímulo para

ulteriores investigaciones en el estudio de la motivación de la psicología de la organización.

Al igual que el resto de las teorías de la necesidad, el modelo de Herzberg supone también

que todos los individuos poseen un conjunto fijo de necesidades básicas que deben

satisfacerse.

Una vez analizada la base empírica y los principios en los que se basó Herzberg podemos

formular concretamente su teoría en estos puntos:

1. La satisfacción en el trabajo está determinada por la presencia de hechos relativos a

determinados factores de primer nivel en su dimensión positiva: el éxito, el

reconocimiento de ese éxito, el trabajo en sí, la responsabilidad y la promoción.

Estos factores se refieren al contenido (factores intrínsecos) y son llamados

motivadores pues su presencia motiva al individuo a trabajar con mayor eficacia, y

su ausencia, no afecta al nivel de ejecución.

2. La insatisfacción en el trabajo está determinada por la presencia de hechos relativos

a factores de primer nivel en su dimensión negativa: política y administración de la

empresa, supervisión técnica, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo,

salario, status y seguridad. Estos factores influyen en el desempeño pero se situarían

al margen del contenido del trabajo (factores extrínsecos). Se les llama factores de

higiene o ergonómicos, puesto que no son motivadores por sí mismos, sino que

tienden a evitar la insatisfacción.

28

3. Los factores motivadores (los que producen satisfacción) son distintos e

independientes de los que producen insatisfacción. Por tanto la satisfacción y la

insatisfacción no son extremos contrarios, sino continuos, separados y paralelos.

Tradicionalmente se consideraba que la satisfacción e insatisfacción eran dos polos

opuestos de una línea continua. Por ejemplo un trabajo interesante podría ser causa

de satisfacción mientras que un trabajo rutinario podría ser causa de insatisfacción.

CUADRO 4. TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

4. El opuesto de la satisfacción laboral no es la insatisfacción sino la no satisfacción.

Los factores de higiene, de mantenimiento, extrínsecos, de contexto o insatisfactores actúan

en el continuo de insatisfacción a no insatisfacción. Los factores motivadores, intrínsecos,

de contenido o satisfactores actúan en un continuo diferente que va desde la no satisfacción

hasta la satisfacción. Así los conceptos de satisfacción-insatisfacción, no se usan como

opuestos, sino como expresiones de contenidos diversos. Según la formulación de

Herzberg, las actitudes ante el trabajo son bifactoriales y ninguno de estos factores es

29

bipolar. Tanto los factores de higiene como los motivadores actúan unidireccionalmente. Al

aumentar la satisfacción no hay posibilidad de modificar la insatisfacción pues son otras las

condiciones que influyen sobre ella. Y de igual modo, si se neutralizan los insatisfactores

(aumentando los salarios, mejorando las condiciones de trabajo,...), la motivación de los

trabajadores no aumentaría, sólo se habrá atenuado su descontento. El programa de

intervención derivado de este modelo lo veremos en el tema de diseño de puestos.

2.5.3. Teoría de las Necesidades de McClelland

El concepto de la teoría de las necesidades fue popularizada por el psicólogo americano del

comportamiento David McClelland. Edificada sobre la base del trabajo de Henrio Murray,

McClelland estableció en 1961 que la motivación de un individuo puede deberse a la

búsqueda de satisfacción de tres necesidades dominantes: la necesidad de logro, poder y de

afiliación.

CUADRO 5. TEORIA DE McClelland

30

1. La necesidad de logro: Es el grado al cual una persona desea realizar tares difíciles y

desafiadoras en un alto nivel. Algunas características de la gente alta de son:

La persona desea tener éxito y necesita recibir retroalimentación positiva a menudo.

La persona intenta presionar a sí mismos para evitar ambas situaciones: a las poco

arriesgadas y a las de riesgo elevado. Esta persona evita situaciones poco

arriesgadas porque cree que el éxito fácilmente alcanzado no es un logro genuino. Y

por otro lado, los proyectos de riesgo elevado, son resultado de una de las

alternativas posibles en lugar de un resultado de su propio esfuerzo.

Tienen gustos de trabajar solos o con otros cumplidores de alto desempeño.

McClelland cree que estas personas son los mejores líderes, aunque pueden tender a

exigir demasiado de su personal en la creencia que todos son también guiados por

altos desempeños.

2. La necesidad de afiliación: Significa que la gente busca buenas relaciones

interpersonales con otros. Algunas características de la gente alta de:

Desea gustar y ser aceptado por los demás, y da importancia a la interacción

personal.

Tiende a conformarse con las normas de su grupo de trabajo.

Se esfuerza por hacer y preservar relaciones con una lata cantidad de confianza y

comprensión mutua.

Prefiere la cooperación sobre la competición.

Obviamente, se desempeña bien en situaciones de interacción con clientes y en

servicio al cliente.

McClelland creyó que una necesidad fuerte de afiliación disminuye la capacidad de

los gerentes para ser objetivos y para la toma de decisiones.

3. La necesidad de poder: Es típica en la gente que le gusta estar a cargo como

responsable.

31

Esta gente se agrupa en dos tipos: Poder personal y poder institucional.

La gente con una alta necesidad de poder personal desea dirigir e influenciar a otras

personas.

Una alta necesidad de poder institucional significa que a esta gente le gusta

organizar los esfuerzos de otros para alcanzar las metas de la organización

La gente de alto poder goza de la competencia y de las situaciones orientadas al

estatus.

Mientras que estas personas atraen a esta gente a los papeles de dilección, ellas

pueden no poseer la flexibilidad requerida y las habilidades orientadas a la gente,

necesarias.

Los encargados con una alta necesidad de poder institucional tienden para ser

eficaces que aquellos con una alta necesidad de poder personal.

Generalmente, las tres necesidades están presentes en cada individuo. Son formadas y

adquiridas con el tiempo y la vivencia cultural del individuo y su experiencia de vida. Se

puede utilizar el entrenamiento para modificar un perfil de necesidad.

2.5.4. Teoría ERC

La Teoría E.R.C. expuesta por Alderfer, considera que los seres humanos tienen tres tipos

básicos de necesidades:

Necesidades de existencia (E), que requieren la provisión de los requisitos materiales para

la subsistencia del individuo y de la especie (abarcan las necesidades fisiológicas y de

seguridad de la pirámide de Maslow).

Necesidades de relación (R), de mantener interacciones satisfactorias con otros, sentirse

parte de un grupo y dar y recibir afecto (corresponden a las necesidades sociales y la parte

de estima de las necesidades psicológicas de Maslow).

Necesidades de Crecimiento (C), anhelo interior de desarrollo personal y de tener un alto

concepto de sí mismo (equivalen las necesidades psicológicas de autoestima y a la

32

autorrealización en el esquema maslowniano) Alderfer plantea que esas necesidades se

ordenan desde las más concretas (de Existencia, que se satisfacen básicamente con

incentivos materiales) hasta las menos concretas (de Crecimiento, cuya fuente de

satisfacción es absolutamente intrínseca).

Aunque no hay una jerarquía rígida como la que establece Maslow, la energía que alimenta

la conducta del individuo tiende a moverse, según Alderfer, desde las necesidades más

concretas hacia las menos concretas (E-> R -> C), dándose el fenómeno de la satisfacción-

proyección (se satisface una necesidad y se pasa a otra menos concreta). Sin embargo,

Alderfer incluye en su modelo la posibilidad del fenómeno de la frustración-regresión, el

cual ocurre cuando es bloqueada la satisfacción de una necesidad menos concreta (de

relación, por ejemplo) y el individuo retorna con más énfasis a la gratificación de una

necesidad más concreta.

Otros dos eventos completan los postulados básicos de la Teoría ERC. Cuando un

individuo ve frustrada la satisfacción de sus necesidades de existencia (las más concretas),

se dedica con más ahínco a la satisfacción de otra necesidad de esa misma categoría.

Finalmente, cuando un individuo satisface una necesidad de crecimiento, dirige su

conducta.

CUADRO 6. TEORIA ERC

33

2.5.5. Teoría de las Expectativas

En la actualidad, una de las explicaciones de la motivación aceptadas más ampliamente es

la teoría de las expectativas, de Víctor Vroom.

La teoría de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en determinada

forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto esté seguido por un resultado

determinado y de lo atractivo de ese resultado para el individuo. En términos más prácticos,

la teoría de las expectativas dice que un empleado se motiva para ejercer un alto nivel de

esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo llevará a una buena evaluación de su desempeño;

una buena evaluación dará lugar a recompensas organizacionales, como bonificaciones,

incrementos de salario o un ascenso; y las recompensas satisfarán las metas personales del

empleado. Por tanto, la teoría se enfoca en tres relaciones:

CUADRO 7. TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS

Por tanto, la teoría se enfoca en tres relaciones:

1. Relación esfuerzo-desempeño: la probabilidad que percibe el individuo de que ejercer

una cantidad determinada de esfuerzo llevará al desempeño.

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2. Relación desempeño-recompensa: el grado hasta el cual el individuo cree que

desempeñarse a un nivel determinado lo conducirá al logro de un resultado deseado.

3. Relación recompensas-metas personales: el grado hasta el cual las recompensas

organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un individuo y lo

atractivas que son esas posibles.

2.5.6. Teoría de las Seis Necesidades

Anthony Robbins tiene una hermosa teoría y es una de las teorías más enriquecedoras que

me he topado.

Al igual que las necesidades de Maslow, Anthony Robbins creo una versión “moderna” de

las principales necesidades del ser humano que son 4 primarias y 2 espirituales:

Las cuatro necesidades primarias son:

1.- Certeza/confort/Seguridad.- Cubrir lo necesario para vivir con dignidad y estar

seguros de que tendremos provisiones futuras o seremos capaces de conseguirlas (alimento,

vivienda, vestido, etc.).

2.- Variedad/Incertidumbre.- Necesitamos cambios en nuestra vida, retos, sorpresas,

novedades y cosas que rompan la rutina, también cuestiones que nos dejen la incertidumbre

sobre si lo lograremos o no.

3.- Significado.- El ser humano necesita creer algo, tener fe, y sentirse importante.

4.- Conexión y amor.- Todos los seres humanos tenemos una profunda necesidad de

sentirnos conectados con otros.

Las dos necesidades espirituales son:

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5.- Crecimiento.- No sentiremos felicidad plena si no continuamos creciendo como

personas, el mantenernos mejorándonos constantemente es el alimento del alma.

Crecimiento personal = vivir.

6.- Contribución.- No podemos ser felices completamente si no intentamos contribuir en el

bienestar de los demás, solo aquellas personas que lograr sentir la dicha de dar

generosamente sin esperar nada a cambio logran sentir una plena satisfacción duradera.

Esta es una de las teorías que más me ha ayudado como persona, sobre todo la segunda

necesidad, el ser humano no puede ser feliz o sentirse pleno si hace de su vida una rutina y

requiere constantemente de nuevos retos, desafíos, aventuras y actividades diversas.

2.5.7. Teoría de la Fijación de Metas

Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr.  Locke afirma que la intención

de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación.  Las metas son importantes en

cualquier actividad, ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor

rendimiento. 

Los objetivos son los que determinan la dirección del comportamiento del sujeto y

contribuyen a la función energitizante del esfuerzo. Los cambios en los valores de los

incentivos pueden sólo afectar a su comportamiento en la medida en que vayan asociados a

los cambios de objetivos. La satisfacción de los individuos con su rendimiento estará en

función del grado de consecución de los objetivos permitido por ese rendimiento.

La teoría de la fijación de metas u objetivos supone que las intenciones de trabajar para

conseguir un determinado objetivo es la primera fuerza motivadora del esfuerzo laboral y

determina el esfuerzo desarrollado para la realización de tareas. La investigación a partir

del modelo ha permitido formular conclusiones relevantes para la motivación del

comportamiento en el contexto organizacional. Las metas pueden tener varias funciones

(Locke y Latham, 1985).

Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.

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Movilizan la energía y el esfuerzo.

Aumentan la persistencia.

Ayuda a la elaboración de estrategias.

Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser: específicas, difíciles y

desafiantes, pero posibles de lograr.  Además existe un elemento importante el feedback, la

persona necesita feedback para poder potenciar al máximo los logros (Becker, 1978).

CUADRO 8. TEORIA DE LA FIJACION DE METAS

2.6. Técnicas de Motivación

La motivación puede ser un incentivo para ayudar a una persona a lograr un objetivo. El

método debe mantenerte centrado y decidido hacia el logro de tu meta.

Estas técnicas de motivación no son todas las que existen y no llevan un orden cronológico

pero si las aplicas en tu rutina diaria estoy seguro que te serán útiles para que mantengas la

motivación.

1. Respetarse a sí mismo: respetarte y apreciar lo que eres hoy. Si aplicas esto el camino

que vas a recorrer para lograr tu meta será más fácil.

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2. Piensa positivamente: Mantener una actitud positiva en todo momento te ayudará a estar

enfocado. Cuando te sientas desanimado, debes pensar en el hecho de que con el tiempo,

comenzaras a ver los resultados o beneficios de por ejemplo hacer ejercicio y comer sano.

Tu ropa te quedará mejor, tendrás más energía y te sentirás con más ánimos en el trabajo o

la escuela.

3. La planificación nutricional: El consumo de diferentes alimentos ricos en proteínas y

vitaminas garantiza que estaremos menos propensos a enfermarnos. Mantener tu cocina

llena de alimentos saludables te ayudara a alimentarte mejor, tener una mente más ágil y en

el caso de que tengas como meta o propósito bajar de peso será un extra para ti.

4. Haz una rutina de ejercicio: Desarrollar una rutina de ejercicio que te guste. Si te gusta

practicar deportes como el basquetbol, el futbol, el tenis o andar en bicicleta, entonces

hazlo, incorpóralo a tu vida diaria. Si no estás acostumbrado a hacer ejercicio o no tienes

mucho tiempo para hacerlo por tu empleo, entonces puedes empezar poco a poco tal vez 15

ó 20 minutos diarios serian buenos para ir empezando.

5. Consiéntete, date un regalo: Recompensarte a ti mismo después de alcanzar tus metas es

una técnica muy buena para motivarte y alcanzar la siguiente meta en tu lista.

6. Ser Paciente: Los resultados no llegan de un día para otro. Tomará tiempo antes de que

realmente empieces a ver los cambios. Asegúrate de establecer objetivos realistas para que

te evites la sensación de fracaso y puedas entender que se necesita tiempo. Así que no te

desesperes y se paciente.

7. Formar un equipo: Encuentra un amigo(a) o alguien de tu familia que también quiera o

tenga el mismo objetivo que el tuyo esto te ayudara para alcanzar lo que quieres. De esta

manera serás capaz de ayudar a los demás a través de este nuevo proceso, y si uno se

desanima estará el otro para ayudarlo  a levantarse y que no pierda de vista el objetivo.

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8. Encontrar un modelo a seguir: Los modelos de conducta son herramientas importantes

en cualquier tipo de programa. Esta persona debe inspirarte a trabajar aún más duro y poder

llegar.

2.6.1. Técnicas de Motivación Laboral

La motivación en los empleados no sólo disminuirá los índices de rotación, sino hará crecer

su competitividad y generará una mejor y mayor producción de su trabajo.

1. Construir una marca fundacional: Se refiere a destacar la buena reputación de la

empresa como empleadora. Esto se logrará manteniendo una coherencia entre la

imagen externa y la interna, fomentando valores en común y un consistente sentido

de permanencia.

2. Crear un clima laboral estimulante: Desarrolla un ambiente de trabajo en el que las

personas puedan entablar relaciones sociales y, al mismo tiempo, lograr sus

objetivos personales.

3. Desarrollar la carrera del personal: Es importante que tu empleados tengan claro

las posibilidades de desarrollo profesional, garantizándoles que podrán alcanzar

nuevas responsabilidades.

4. Compensar al empleado: Es importante que se reconozcan sus logros, ya sea en

términos de remuneración salarial o verbalmente.

5. Lograr retos: Permitiendo que los empleados obtengan logros personales y que se

sientan parte de los conseguidos por la empresa.

6. Optimizar la comunicación: Tomar en cuenta ideas, opiniones y sugerencias de los

empleados, de esta manera se sentirán integrados.

7. Facilitar el aprendizaje: La capacitación constante en diversas áreas es sumamente

importante para que el equipo sienta que evoluciona y crece profesionalmente;

además, la capacitación aumenta la competitividad.

8. Crear una cultura de confianza: Implica intervenir en las relaciones conflictivas y

fomentar un ambiente donde prime la confianza mutua dentro de la empresa.

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9. Fomentar la sociabilidad: Establece como prioritario el trabajo en equipo e impulsa

la convivencia entre los integrantes. Esto ayuda a crear lazos de efectividad,

seguridad, lealtad y confianza hacia la empresa.

10. Balancear entre la vida laboral y la familiar: Los especialistas recomiendan otorgar

al equipo una mayor flexibilidad en los horarios.

2.7. Métodos de Motivación

1) Emponderamiento

Consiste en dar a los empleados una mayor responsabilidad y autoridad para la toma de

decisiones, así como aumentar su preparación para llevar a cabo esas tareas.

Como resultado, los empleados se sienten más importantes y capaces de realizar las tareas

encomendadas por lo que los sentimientos de frustración se reducen notablemente.

2) Creatividad e innovación

En muchas compañías, los empleados no expresan sus ideas creativas por temor a que sus

aportaciones serán ignoradas o ridiculizadas por la dirección de la empresa.

El poder de crear e innovar en la organización tiene que desplazarse desde la parte superior

(los gerentes) a la línea de personal (los trabajadores), ya que los empleados son los que

mejor conocen sus puestos de trabajo, producto o servicio.

Este poder para innovar motiva a los empleados y beneficia a la organización ya que se

utiliza más sabiamente la experiencia de sus empleados y aumenta el intercambio de ideas e

información entre los empleados y los diferentes departamentos.

Estas mejoras también crean una apertura al cambio que puede dar a una compañía la

capacidad de responder rápidamente a los vaivenes del mercado y mantener el liderazgo.

3) Aprendizaje

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Si a los empleados se les da las herramientas y las oportunidades para aprender, la mayoría

va a asumir el reto.

Las empresas pueden motivar a los empleados para lograr más compromiso con la mejora

permanente de sus habilidades.

Los programas de formación para empleados son una forma cada vez más popular y eficaz

de aumentar la motivación. A menudo, estos programas mejoran las actitudes de los

empleados hacia el cliente y la empresa, al mismo tiempo refuerzan la confianza en sí

mismos.

2.7.1. Métodos de Motivación Económicos

2.7.1.1. Incentivos Monetarios

El dinero sigue ocupando un lugar importante entre los métodos de motivación tanto en

empresas privadas como en instituciones públicas.

El reparto de los beneficios de una compañía incentiva a los empleados a realizar un

servicio o producto de calidad y a implicarse activamente en el mejoramiento de la

empresa.

Estos incentivos económicos a los trabajadores reinvertirán a su vez a la empresa pues

impulsa la productividad y reduce el absentismo. Sin embargo si estos incentivos no van

acompañados de otras motivaciones no monetarias, los efectos de la motivación serán de

corta duración.

Los directores que utilizan estos métodos de motivación, los trabajadores promueven

entornos de participación y tratan a los empleados con justicia y respeto. Los trabajadores

responden con una motivación alta.

2.7.1.2. Incentivos no monetarios

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Es de vital importancia mantener un ambiente laboral que incentive a los colaboradores de

la empresa a dar lo mejor de sí y que estos se identifiquen y adquieran un compromiso con

la organización. Un empleado que se identifique con la empresa y luche por alcanzar las

metas de esta, es uno los activos más valiosos que una organización podrá tener. 

Para que un empleado asuma un compromiso con la institución, este tiene que estar

satisfecho con su trabajo y para que esto suceda, los jefes y las organizaciones tienen que

ser creativos en la forma en que incentiven a los empleados.

Hay diferentes formas de incentivar a los empleados y no todos tienen que ser incentivos

monetarios. Un simple gesto de dar las gracias o reconocer los logros de un individuo o

grupo, puede que tener un mayor efecto que tal vez un aumento de salario.

2.7.1.2.1. Programas no Monetarios

Teniendo en cuenta estos tres aspectos, pueden determinarse programas de beneficios

flexibles, dependiendo de cada situación particular y las necesidades de cada empleado en

un momento determinado de la vida.

Capacitación

Una de las formas de incentivar a los empleados es a través de la capacitación y la

formación, reservada sólo para aquellos que cumplen con sus metas en tiempo y forma.

Almuerzos, cenas y reconocimientos simbólicos

No hay nada mejor para un empleado que ser reconocido por su compañía, sus jefes y sus

compañeros. Organizando almuerzos y cenas, además de otros tipos de reconocimientos

simbólicos, la motivación aumentará.

Retiros, premios y bonos no monetarios

Por otro lado, para los que poseen un excelente desempeño, los bonos no monetarios, las

42

vacaciones, los premios en especies suelen también funcionar de muy buena manera. Es

importante no comparar este tipo de premios con el dinero, ya que distan de eso.

Horas creativas

Lo que buscan los individuos es que sea reconocida su creatividad. Permitiendo que los

mismos puedan, a través de un buen desempeño, dedicarse a un proyecto propio al menos

algunas horas semanales, los resultados de motivación suelen dispararse.

2.7.1.3. Incentivos por Méritos

Las organizaciones en general otorgan pagos de incentivo por mérito a trabajadores

particulares, con motivo de su rendimiento individual. Las compañías suelen designar

fondos para utilizarlos con este fin y establecen parámetros que los trabajadores deben

cumplir para ganar esos incentivos. Los incentivos por mérito se suelen ofrecer en el marco

de toda la organización y para todos los empleados. Las empresas a menudo les ofrecen a

los empleados las mismas oportunidades de lograr estas recompensas. Los incentivos por

mérito se pueden utilizar como parte de un programa más amplio de pago por rendimiento.

2.8. Involucramiento con el Puesto

El involucramiento al puesto se hace a través de la inducción. La inducción es la manera

como se estable la relación de reciprocidad entre la organización y los individuos y esta se

hace de manera general y específica.

La inducción general se da cuando se ingresa a la organización y es responsabilidad del

área de recursos humanos o capital humano, es información de tipo general que incluye la

filosofía organizacional como misión, visión, valores de la organización, historia y demás

lineamientos relacionados con el reglamento interno de trabajo, prestaciones, etc. y sirve

para ubicar al personal de nuevo ingreso al contexto de la organización. El tiempo de la

inducción varía de acuerdo a la empresa.

43

La inducción específica al puesto, es aquella que instruye al empleado acerca de las

actividades, procesos, sistemas y demás especificaciones que debe conocer para desarrollar

productivamente su trabajo, es responsabilidad del jefe inmediato al puesto que se va a

desarrollar, y ésta puede ser impartida por el mismo o por otra persona que conozca el

puesto.

Grado en que una persona se identifica con su trabajo, participa activamente en él, y

considera su desempeño como algo importante para su autoestima.

2.9. Compromiso Organizacional

Robbins, (1998) define el compromiso organizacional como un estado en el cual un

empleado se identifica con una organización en particular, sus metas y deseos, para

mantener la pertenencia  a la organización. Un alto compromiso en el trabajo significa

identificarse con el trabajo específico  de uno, en tanto que un alto compromiso

organizacional significa identificarse con la organización propia.

Arias, (2001) cita a  Steers, quien define compromiso como la fuerza relativa de

identificación y de involucramiento de un individuo con una organización. Por otro lado

Hellriegel, (1999) define el compromiso organizacional como la intensidad de la

participación de un empleado y su identificación con la organización.  Este se caracteriza

por la creencia y aceptación de las metas y los valores de la organización, la disposición a

realizar un esfuerzo importante en beneficio de la organización  y el deseo de pertenecer a

la organización.

Chiavenato, (1992) opina que el compromiso organizacional  es el sentimiento y la

comprensión del pasado y del presente de la organización, como también la comprensión y

compartimiento de los objetivos de la organización por todos sus participantes. Aquí no hay

lugar para la alienación del empleado, sino para el compromiso del mismo.

44

2.9.1. Dimensiones del Compromiso Organizacional

Meyer y Allen citados por (Arias, 2001) proponen una conceptualización del compromiso

organizacional dividido en tres componentes: afectivo, de continuidad y normativo; de esta

manera la naturaleza del compromiso es, respectivamente, el deseo, la necesidad o el deber

de permanecer en la organización.

Compromiso afectivo: (deseo) se refiere a los lazos emocionales que  las personas

forjan con la organización, refleja el apego emocional al percibir la satisfacción de

necesidades (especialmente las psicológicas) y expectativas, disfrutan de su

permanencia en la organización. Los trabajadores con este tipo de  compromiso se

sienten orgullosos de pertenecer a la organización.

Compromiso de continuación: (necesidad) señala el reconocimiento de la persona,

con respecto a los costos (financieros, físicos, psicológicos) y las pocas

oportunidades de encontrar otro empleo, si decidiera renunciar a la organización. Es

decir, el trabajador se siente vinculado a la institución porque ha invertido tiempo,

dinero y esfuerzo y dejarla implicaría perderlo todo; así como también percibe que

sus oportunidades fuera de la empresa se ven reducidas, se incrementa su apego con

la empresa.

Compromiso normativo: (deber) es aquel que encuentra la creencia en la lealtad a la

organización, en un sentido moral, de alguna manera como pago, quizá por recibir

ciertas prestaciones; por ejemplo cuando la institución cubre la colegiatura de la

capacitación; se crea un sentido de reciprocidad con la organización. En este tipo de

compromiso se desarrolla un fuerte sentimiento de permanecer en la institución,

como efecto de experimentar una sensación de deuda hacia la organización por

haberle dado una oportunidad o recompensa que fue valorada por el trabajador.

El compromiso organizacional consiste, entonces, en aquellas actitudes de los empleados

por medio de las cuales demuestran su orgullo y satisfacción de ser parte de la organización

a la que pertenecen. Significa coloquialmente “ponerse la camiseta” de la empresa y verse

como parte de ella. Esta actitud es de gran beneficio para las organizaciones ya que

45

significa contar con personas comprometidas, trabajando no solo por alcanzar un objetivo

personal sino también por el éxito de la organización en general.

2.10. La Desmotivación

Un término opuesto a motivación es desmotivación, generalmente definido como un

sentimiento de desesperanza ante los obstáculos o como un estado de angustia y pérdida de

entusiasmo, disposición o energía.

Aunque la desmotivación puede verse como una consecuencia normal en las personas

cuando se ven bloqueados o limitados sus anhelos por diversas causas, tiene consecuencias

que deben prevenirse.

Para el Renny Yagosessky en Psicología, Conferencista y Escritor, la desmotivación es un

estado interior limitador y complejo, caracterizado por la presencia de pensamientos

limitantes y sensación de desánimo, que se origina como consecuencia de la generalización

de experiencias negativas, propias o ajenas, y una auto-percepción de incapacidad para

generar los resultados deseados.

Desde su punto de vista, la desmotivación puede resultar claramente nociva si se convierte

en una tendencia recurrente o estable, pues tiende a afectar la salud, a limitar la capacidad

de vinculación y a desfavorecer la productividad por cuanto afecta la confianza en uno

mismo, el flujo de la creatividad, la capacidad de tomar riesgos y la fuerza de voluntad.

2.11. Satisfacción en el Trabajo

El querer saber por qué las personas nos comportamos de una u otra manera ha llevado a

que numerosos autores escriban sobre las razones de dichas conductas y a plantear muchas

y diferentes teorías sobre la motivación.

Solemos observar el comportamiento de las personas que nos rodean y siempre nos

preguntamos las razones por las cuales actúan de esa manera y no de otra, o incluso por qué

46

dos personas distintas con los mismos propósitos se ven motivados por distintas razones

para conseguir dichos propósitos.

Los empleados se sienten satisfechos en su fuente laboral cuando estos se sientan

motivados, felices y realizan sus actividades laborales de buena manera y no por

obligación.

2.12. MARCO LEGAL

Referente a la regulación y al otorgamiento de incentivos motivacionales.

El personal administrativo y público del SEDES- CH de la ciudad de Sucre se encuentran

normados por la Ley SAFCO (Ley 1178). A continuación se explican las generalidades de

esta norma.

2.12.1. Ley SAFCO (Ley 1178)

La Ley de administración y Control Gubernamental, más conocido como Ley 1178.

Este sistema se propone modernizar la administración pública y establecer mecanismos de

control de los Recursos del Estado. Contiene normas para Programar, Organizar, Ejecutar y

Controlar las actividades administrativas y sobre todo, la capacitación y el uso racional de

los recursos públicos.

Permite por tanto el ajuste oportuno de las políticas municipales, los programas, la

prestación de los servicios básicos y el cumplimiento de los proyectos de desarrollo.

Son ocho los sistemas establecidos por esta Ley, tres para Programar, cuatro para Ejecutar y

uno para control Gubernamental propiamente dicho.

Sistema de Programación de Operaciones (SPO)

Sistema de Organización Administrativa (SOA)

Sistema de Presupuesto (SP)

Sistema de Administración de Personal (SAP)

47

Sistema de Administración de Bienes y Servicios (SABS)

Sistema de Tesorería y Crédito Público (ST y CP)

Sistema de Contabilidad Integrada (SCI)

Sistema de Control Gubernamental (SCG)

2.12.2. Subsistema de Capacitación

El Sistema de Administración de Personal (SAP) vigente por la Ley 1178 define como un

“conjunto de normas, principios, procesos, procedimientos, métodos y técnicas que regulan

la función pública uniformando las políticas y contribuyendo al cumplimiento de las

entidades del Estado.

2.12.3. Subsistema de Capacitación Productiva

De la misma forma el Art. 33 de la Ley 1178 (SAFCO) en el subsistema de capacitación

productiva menciona que:

La capacitación productiva es el conjunto de procesos mediante los cuales los servidores

públicos adquieren nuevos conocimientos, desarrollan habilidades y modifican actitudes,

con el propósito de mejorar constantemente su desempeño y los resultados de la

organización para una eficiente y efectiva prestación de servicios al ciudadano.

2.12.4. Objetivos de la Capacitación Productiva

Los objetivos que busca la capacitación Productiva son:

Mejorar la contribución de los servidores públicos al cumplimiento de los fines de

la entidad.

Contribuir al desarrollo personal del servidor público y prepararlo para la

promoción en la administración.

2.12.5. Programas de Capacitación

La implementación de programas de capacitación tomará en cuenta la disponibilidad de

48

Recursos Económicos de cada entidad, la selectividad y pertinencia de los beneficiarios y la

mensurabilidad en las evaluaciones de desempeño, está a cargo de la unidad de Recursos

Humanos en coordinación con otras unidades.

2.12.6. Estatuto del Funcionario Público (Ley 2027)

Este Estatuto tiene por objeto regular la relación del Estado con sus servidores públicos,

garantizar el desarrollo de la carrera administrativa y asegura la dignidad, transparencia,

eficacia y vocación de servicio a la colectividad en ejercicio de la función pública, así como

la promoción de su eficiente desempeño y productividad.

Dicho cuerpo legal abarca a todos los servidores públicos que presten servicios en relación

de dependencia con cualquier entidad del Estado, independientemente de la fuente de

remuneración. Igualmente están comprendidos en el ámbito de aplicación del Estado los

servidores públicos que presten servicios en las entidades públicas autónomas autárquicas y

descentralizadas.

2.12.7. Incentivos o Motivación (Art. 37)

I. Los funcionarios de carrera, podrán recibir incentivos económicos con base en los

resultados de las evaluaciones de su desempeño que reflejen indicadores de excelencia,

idoneidad, capacidad, motivación y eficiencia.

II. El Órgano Rector del Sistema de Administración de Personal, determinará, en

coordinación con el Órgano Rector del Sistema de Presupuesto, las bases legales para el

establecimiento de incentivos económicos.

III. Las modalidades y condiciones relativas al tratamiento de incentivos serán reguladas

por las Normas Básicas del Sistema de Administración de Personal y disposiciones

reglamentarias específicas.

49

2.12.8. Estatuto del Trabajador en Salud de Bolivia (Estatuto del Trabajador en Salud de Bolivia (D.S. 28909 del 6 Nov. 2006)

2.12.9. Definición

El Estatuto del Trabajador en Salud (ETSB)

Norma derechos, deberes y obligaciones

Garantiza la carrera administrativa

Establece aspectos que garantizan la dignidad y eficacia

La carrera administrativa se expresa por medio de un SISTEMA DE GESTION DE

RECURSOS HUMANOS

2.12.10. Ámbito de Aplicación

Servicios Departamentales de Salud SEDES

Hospitales públicos de 1er, 2do y 3er.Nivel e Institutos especializados

Escuelas Técnicas de Salud y Servicios asistenciales, en todos los Niveles de

atención.

2.12.11. Subsistema de Capacitación (Desarrollo de Recursos Humanos)

Detección de Necesidades

Programación de la Capacitación

Ejecución del proceso de Capacitación

Evaluación del Proceso de Capacitación

Evaluación de los Resultados de la Capacitación

2.12.12. Reglamento Interno de Personal (SEDES-CH)

El Reglamento Interno de Personal es el conjunto de normas y procedimientos de control,

vigilancia y regulación de las relaciones de trabajo entre el Servicio Departamental de

Salud Chuquisaca y los servidores públicos dependientes, sobre la base de principios y

políticas del Sistema Nacional de Administración de Personal, estableciendo derechos,

obligaciones y prohibiciones con el objeto de asegurar la dignidad, transparencia, eficacia,

eficiencia, economía y vocación de servicios a la colectividad en el ejercicio de la función

de los servidores públicos.

50

El objetivo del presente Reglamento Interno es dotar a la institución de un instrumento

legal que permita establecer y regular las relaciones laborales y control interno de los

servidores públicos dependientes del Servicio Departamental de Salud Chuquisaca.

El Reglamento Interno de Personal del SEDES-CH., contiene los siguientes Regímenes:

Derechos, deberes, prohibiciones e incompatibilidad del Servidor Público

Régimen Laboral

Régimen de Asistencia

Vacaciones, Licencias y Declaratoria en comisión

Reconocimientos y Faltas y Sanciones

El SEDES-CH cuenta con un reglamento interno el cual indica que todos los funcionarios

ya sean administrativos o públicos tienen el deber de capacitarse y es responsabilidad de

ellos asistir a los cursos que se impartan en la institución.

2. 13. MARCO CONTEXTUAL

2.13.1. Unidad de Recursos Humanos

Contribuye al Desarrollo de los tres Ejes Estratégicos, áreas de éxito rectoría, aplicación de

las funciones esenciales de la salud pública, aplicación de la SAFCI, Sistema Único de

Salud, Sistema de Recursos Humanos principalmente, Recursos Financieros.

Actualmente en el SEDES – CH la unidad que se encarga de la contratación del personal,

así como la capacitación en diferentes temas es la Unidad de Recursos Humanos. Esta

unidad está a cargo del licenciado Gonzalo Cervantes Donoso jefe de la respectiva unidad.

Esta unidad se encarga de la capacitación del personal de la institución, pero actualmente

solo los capacita en temas referentes a la salud y no así en temas motivacionales, es decir

que no se dan a menudo charlas sobre motivación para que el personal se sienta a gusto en

su fuente laboral, es por esta razón que los trabajadores del SEDES-CH de la ciudad de

Sucre no se sienten motivados ni comprometidos con la institución.

51

CAPÍTULO III

ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS

3. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO

3.1. Análisis PEST

El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento, la

posición, el potencial, dirección de un negocio, de una empresa, de una institución pública

o privada.

El PEST está compuesto por factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, estos

elementos analizados son esencialmente externos.

A continuación se muestra el análisis PEST de la institución de forma desagregada en sus

cuatro factores.

3.1.1. Aspecto Político

Está integrada por leyes, agencias gubernamentales y grupos de presión que influyen en las

instituciones e individuos en la sociedad.

Con respecto a las condiciones políticas son las decisiones y definiciones políticas que se

toman en el campo nacional, departamental o municipal, que influyen sobre las

organizaciones, orientando las propias condiciones económicas.

En el aspecto político el impacto es bajo ya que a pesar de que en nuestro país tenemos

una norma suprema que es la Constitución Política del Estado que regula todo el ámbito

nacional, la Ley 1178 (Ley SAFCO) que regula a las instituciones públicas y/o privadas

que tengan relación con el Estado, dentro de los sistemas de la ley 1178 el Sistema de

Administración de Personal (SAP) que se aplica a todas las instituciones públicas, el SAP

se aplica en el SEDES-CH ya sea para la contratación del personal, para identificar las

necesidades de capacitación de los trabajadores de la institución. No hay una norma

específica sobre motivación para las empresas públicas.

52

Otra Ley es el Estatuto del funcionario Público que tiene por objeto regular la relación del

Estado con sus servidores públicos, además de que en esta ley están los parámetros de

incentivos y motivación para el personal de la institución.

La Ley del Estatuto del Trabajador en Salud de Bolivia, donde están normados los

derechos, deberes y obligaciones del trabajador en salud, al igual que el Reglamento

Interno de personal de la institución del SEDES, también la institución cuenta con el Plan

Departamental de Desarrollo 2013-2018 en coordinación con el Plan Nacional de

Desarrollo para el logro de sus objetivos de gestión.

Como sabemos en toda institución pública existen normas que regulan el accionar de todos

los trabajadores como ser se cuenta con un manual de funciones que indica las labores y

funciones de cada trabajador.

Otro aspecto importante que influye en la toma de decisiones en una institución es la

política, en la institución hay un interés político de los asumen el poder, puestos de trabajo

designados de manera política, es decir que hay injerencia política en la institución.

3.1.2. Aspecto Económico

El aspecto Económico es la coyuntura que determina el desarrollo económico de la

institución, en este momento la situación económica de nuestro país está estable, es más

estamos en una bonanza económica, es decir que tenemos más recursos para los sectores

más necesitados.

En este aspecto el impacto el alto debido a que el SEDES-CH recibe recursos económicos

del Gobierno para la realización de sus actividades y el funcionamiento de sus diferentes

unidades dependientes, además de que la institución recibe mayores ingresos económicos

por las regalías del Impuesto Directo a los Hidrocarburos (IDH) y crecimiento del Producto

Interno Bruto (PIB).

Otro aspecto importante es que la institución a parte de recibir recursos del Gobierno

también genera sus propios recursos, es por esto que para la gestión 2014 se recaudará bs

900.000, estos recursos son utilizados para las actividades de la institución como ser para la

53

capacitación del personal, contratación de personal, para la compra de materiales de oficina

y de escritorio, para la realización de ferias, para el festejo de aniversarios, etc...

Un aspecto negativo es la demora en los desembolsos económicos regionales

correspondientes a las regalías de los hidrocarburos, hay inequidad en la escala salarial

(TGN-IDH-HIPIC-ETAS-FONDOS PROPIOS), hay congelamiento de las cuentas

departamentales y municipales, esto afecta económicamente a la institución porque se ven

afectados los proyectos y todas sus demás actividades.

3.1.3. Aspecto Social

Los seres humanos crecen en una sociedad particular que da forma a sus creencias, valores,

normas fundamentales, absorben casi inconscientemente una visión del mundo que define

su relación consigo mismo y con otros.

En este aspecto el impacto es medio ya que en el municipio de Sucre es una región

marginada del contexto general, con índices de desocupación y subempleo, ocupa el puesto

28 en el ranking de pobreza esto es el 40%.

Aunque la institución no cuente con la infraestructura adecuada, cuenta con profesionales

capacitados y preparados, aunque no pueden desempeñarse adecuadamente y además es

difícil permanecer en el puesto de trabajo bebido a la continua demanda laboral en todo el

municipio.

Hay mala distribución de los recursos humanos en la institución del SEDES-CH, el

personal de la institución no se siente motivado para el desempeño de sus funciones debido

a la mala infraestructura, el ambiente laboral no es adecuado no hay comunicación entre los

mismos trabajadores.

Otro aspecto importante es el apoyo de las autoridades ejecutivas, departamentales y del

gobierno central atendiendo las demandas de la institución aunque no haya un seguimiento

continuo.

54

Pese a todo lo anterior el personal que cuenta con ítem goza de todos los beneficios

sociales a los que tienen derecho por norma.

En el municipio de Sucre (zona urbana) los ciudadanos tienen un nivel de vida medio,

tienen acceso a la educación que es la esperanza de desarrollo del municipio, parte de la

población no tiene acceso a los servicios básicos, mucho menos a la salud ya que las

personas solo cuentan con recursos para acceder a centros públicos y no a privados mucho

menos tienen un seguro, es difícil conseguir un empleo permanente.

3.1.4. Aspecto Tecnológico

Las organizaciones necesitan adaptarse e incorporar tecnología proveniente del ambiente

general para no perder su competitividad.

En este aspecto el impacto el alto debido al apoyo del Gobierno Autónomo Departamental

en la dotación de equipos médicos de última tecnología para el fortalecimiento de las

diferentes unidades dependientes, hay falta de capacitación de recursos humanos para el

manejo y mantenimiento del equipamiento, implementación de sistemas informáticos y

seguimiento del personal de la institución, implementación de sistemas de comunicación

para las diferentes unidades de la institución de manera que esto facilite un control

permanente del personal, detectando las necesidades de los mismos y esto contribuya a un

mejor rendimiento por parte del personal.

El uso de la tecnología es imprescindible en cualquier institución sea pública o privada, en

la institución el uso de la internet es indispensable ya que a través de este se hace un

seguimiento al personal, además se tiene una documentación permanente actualizada de

los trabajadores del SEDES.

Para la elaboración de un programa de motivación para el personal de la institución se

utilizará sistemas informáticos porque a través de esto se incluirá un cronograma de

actividades establecidos para las diferentes unidades dependientes de la institución todo

esto en beneficio de los trabajadores.

55

3.2. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO

3.2.1. Análisis FODA

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación

actual de la institución, el termino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de

las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, de estas cuatro variables

las Fortalezas y Debilidades son internas, las Oportunidades y Amenazas son externas de la

institución.

CUADRO Nº 9

MATRIZ FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

Listar las Fortalezas Listar las Debilidades

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

Listas las Oportunidades Uso de las fortalezas para aprovechar las oportunidades

Potencialidad

Vencer debilidades aprovechando las

oportunidades Posibilidad

AMENAZAS ESTRATEGIASFA ESTRATEGIAS DA

Listar las Amenazas Usar fortalezas para evitar amenazas Probabilidad.

Reducir a un mínimo las debilidades y evitar las

amenazas Riesgo

FORTALEZAS

Satisfactorio cumplimiento de los compromisos de gestión.

Cuenta con un manual de funciones, reglamento interno de personal.

Genera sus propios recursos económicos.

Personal y Equipo técnico capacitado.

Uso de la tecnología para el mejor desempeño del personal en sus funciones.

Confianza del ejecutivo hacia las diferentes unidades dependientes.

56

DEBILIDDES

Recursos económicos insuficientes.

Infraestructura no adecuada.

Inadecuada gestión y desarrollo de Recursos Humanos.

No hay seguimiento constante por parte del ejecutivo hacia las diferentes unidades.

Poca planificación para evitar y afrontar la rotación de personal.

Personal poco motivado y comprometido.

OPORTUNIDADES

Presupuesto asignado por el gobierno central.

Apoyo y presencia de instituciones públicas y privadas.

Apoyo de la cooperación externa para el cumplimiento de los compromisos de

gestión.

Participación de las organizaciones sociales a las actividades de planificación,

ejecución y monitoreo de la institución.

Ingresos económicos por las regalías del IDH.

AMENAZAS

Demora en la inclusión del presupuesto de la cooperación externa en el POA.

Cambio de autoridades ejecutivas departamentales.

Inequidad en la distribución de recursos económicos.

Recorte presupuestario para contrataciones de personal.

Injerencia política e inestabilidad laboral.

Crecimiento urbano no planificado.

3.3. TAMAÑO DE LA MUESTRA

Para la aplicación de la encuesta se consideró la población de trabajadores del SEDES-CH

de la ciudad de Sucre, alcanza un número total de 1522 trabajadores, distribuidos en

distintas reparticiones de la ciudad.

57

Para sacar el tamaño de la muestra se utilizó la fórmula para poblaciones conocidas, el

tamaño de la muestra es de 307 personas encuestadas (Ver capítulo I).

Estas encuestas serán distribuidas de la siguiente manera:

CUADRO Nº 10

DISTRIBUCIÓN DE ENCUESTAS EN EL SEDES-CH DEL MUNICIPIO DE

SUCRE (ZONA URBANA)

Nº PERSONAL ADMINISTRATIVO Y PÚBLICO DEL

SEDES-CH. DE LA CIUDAD DE SUCRE.

Nº de Encuestas Nº de

Entrevistas (%)

1 Dirección Central 24 7.82%

2 Laboratorio Regional ITS/ SIDA 8 2.61%

3 Chagas 7 2.28%

4 Banco de Vacunas 4 1.30%

5 Cenesasur -HAM-IBC-Maestranza SEDES-TBC-Farmacia 8 2.61%

6 Hospital San Pedro Claver 20 6.51%

7 Psicopedagógico 17 5.54%

8 Gastroenterológico 29 9.45%

9 Instituto Nacional de Psiquiatría Gregorio Pacheco 39 12.70%

10 Gerencia de la Red de Salud I Sucre 52 16.94%

11 Hospital Gineco-Osbtetrico Hospital de la Mujer y/o Jaime

Sánchez Porcel

41 13.35%

12 Hospital Santa Bárbara 58 18.89%

TOTAL TRABAJADORES 307 100%

Fuente: Elaboración Propia.

3.4. RESULTADO DE ENCUESTAS

Seguidamente se presenta los resultados de las encuestas realizadas al personal

administrativo y público de la institución.

58

Los datos y la información fueron extraídos mediante la metodología ya explicada en el

capítulo I; con la realización de encuestas dirigidas al personal de las distintas unidades

dependientes de la institución.

3.4.1. Datos Generales del Personal Encuestado del SEDES-CH

3.4.1.1. Recurso Humano por Sexo

GRÁFICO Nº 1

RECURSO HUMANO POR SEXO EN EL SEDES-CH

36%

64%

MasculinoFemenino

Sexo Número Porcentaje (%)

Masculino 195 64%

Femenino 112 36%

TOTAL 307 100%

Fuente: Elaboración Propia en Base a Resultado de Encuestas.

La mayor parte del personal encuestado de la institución del SEDES-CH del municipio de

Sucre (zona urbana) son mujeres, exactamente el 64% del total de personal de la toda la

institución.

Un 36% del total del personal encuestado son hombres, en la institución hay más

trabajadoras mujeres que trabajadores hombres, pero esto sin desmerecer a los trabajadores

59

hombres es decir que ambos tienen las mismas oportunidades y trabajan en igualdad de

condiciones.

3.4.1.2. Nivel de Formación del Personal de la Institución

GRÁFICO Nº 2

NIVEL DE FORMACIÓN DEL PERSONAL DE LA INSTITUCIÓN

60%24%

12%4%

Profesionales

Estudios Universitarios

Estudios a Nivel Técnico

Otros

Nivel de Formación Número Porcentaje (%)

Profesional 185 60%

Egresado Universitario 75 24%

Estudio a Nivel Técnico 36 12%

Otros 11 4%

TOTAL 307 100%

Fuente: Elaboración Propia en Base a Resultado de Encuestas.

Como se muestra en el gráfico, la institución cuenta con el personal calificado capaz de

adecuarse a las exigencias del trabajo mismo, puesto que el 60% de los empleados son

profesionales, por otro lado existe un 24% que son egresados universitarios, un 13% de los

trabajadores tienes estudios a nivel técnico y desempeñan diferentes cargos dentro de la

institución y el 4% tienen otros estudios como ser solo terminaron el bachillerato, la mayor

parte del personal tiene un grado elevado de formación, brindando un servicio de calidad a

la ciudadanía.

60

3.4.2. Tiempo de trabajo en el SEDES-CH

GRÁFICO Nº 3

TIEMPO DE TRABAJO DEL PERSONAL DEL SEDES-CH

23%

36%

27%

14%

Menos de 1 año

De 2 a 4 años

De 5 a 10 años

Más de 10 años

Tiempo de Trabajo Número Porcentaje (%)

Menos de 1 año 70 23%

De 2 a 4 años 110 36%

De 5 a 10 años 85 42 %

Más de 10 años 42 14%

TOTAL 307 100%

Fuente: Elaboración Propia en Base a Resultado de Encuestas.

La mayor parte del personal encuestado el 36% viene trabajando de dos a cuatro años, el

27% está trabajando de cinco a diez años, el 23% apenas cumplirá un año esto se debe a

que a principios de este año se contrató personal eventual para esta gestión y el 14 % de los

trabajadores va trabajando más de diez años.

En la institución son pocas las personas que tienen un puesto fijo, ya que estos están sujetos

a cambios, rotaciones, despidos, etc…

3.4.3. Satisfacción en el Puesto de Trabajo que Desempeña en la Institución

61

GRÁFICO Nº 4

SE SIENTE SATISFECHO EN SU PUESTO DE TRABAJO

53%

34%

13%

Satisfecho(a)

Regular

Poco Satisfecho(a)

Satisfacción Número Porcentaje (%)

Satisfecho (a) 162 53%

Regular 105 34%

Poco Satisfecho (a) 40 13%

TOTAL 307 100%

Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas.

Como se muestra en el gráfico el 53% afirma que se siente satisfecho(a) en su puesto de

trabajo, el 34% siente regular en su puesto de trabajo y el 13% afirman que se sienten poco

satisfechos(as) esto se debe a que los trabajadores no puede desenvolverse adecuadamente

porque no hay apoyo por parte de la institución.

La satisfacción es un factor muy importante para el mejor desempeño laboral del personal

administrativo y público del SEDES-CH del municipio de Sucre (zona urbana).

3.4.3.1. Falencias en el Desempeño de Funciones

62

La mayoría de las personas encuestadas dicen que al desempeñar sus funciones no cuentan

con el apoyo de su jefes, que la infraestructura no es adecuada, no se tiene equipamiento

necesario, hay cambios y rotación de personal, la capacitación que les brindan no es

suficiente, que el sueldo que reciben es mínimo y no compensa su esfuerzo, no hay diálogo

entre los compañeros de trabajo, estos son muchos de las falencias que el personal

identifica en el desempeño de sus funciones y en la institución.

3.4.3.2. Ambiente Laboral en la Institución

GRÁFICO Nº 5

¿CÓMO CONSIDERA USTED EL AMBIENTE LABORAL DENTRO DE LA

INSTITUCIÓN

14%

57%

18%

11%

Muy Buena BuenaRegular Mala

Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas.

Ambiente Laboral Número Porcentaje (%)

Muy Buena 42 14%

Buena 175 57%

Regular 56 18%

Mala 34 11%

TOTAL 307 100%

63

Como se muestra en el gráfico el 57% del personal encuestado considera que el ambiente

laboral dentro de la institución es buena, el 18% dice que el ambiente laboral es regular, el

14% dice que el ambiente laboral es muy buena y el 11% considera que el ambiente laboral

es mala esto se debe a que no hay compañerismo entre los mismos trabajadores esto influye

en el desempeño de sus funciones.

3.4.3.3. Cambios en la Institución

GRÁFICO Nº 6

QUE LE GUSTARÍA QUE CAMBIE EN LA INSTITUCIÓN DEL SEDES-CH

PARA QUE MEJORE SU INTERÉS AL TRABAJAR

31%

11%19%

22%

12%5%

La Infraestructura

Estabilidad Laboral

Haya más Capacitaciones

No sea manejada Politicamente

Haya más Compañerismo y Colaboración

Otros

Cambios en la Institución Número Porcentaje (%)

La Infraestructura 96 31%

Estabilidad Laboral 35 11%

Más Capacitaciones 58 19%

No sea Manejada Políticamente 68 22%

Más compañerismo y Colaboración 36 12%

Otros 14 5%

TOTAL 307 100%

Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas.

64

Como se observa en el gráfico, el 31% considera que lo que debería cambiar en la

institución es la infraestructura ya que no cuentan con los ambientes necesarios ni

equipados, el 22% cree que la institución no sea manejada políticamente, el 19% opina que

el que tendría que haber más capacitaciones, el 12% cree que debería haber más

compañerismo y colaboración, el 11% cree que debería haber estabilidad laboral y el 5%

cree que son otros los factores que deberían cambiar en la institución, como ser debería

haber más apoyo por parte de los jefes.

3.4.4. Capacitación de Personal en la Institución

GRÁFICO Nº 7

CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL DE LA INSTITUCIÓN

77%

23%

SINO

Capacitación de personal Número Porcentaje (%)

SI 237 77%

NO 70 23%

TOTAL 307 100%

Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas.

Según las encuestas realizadas se pudo corroborar que el SEDES-CH capacita a su personal

administrativo y público, el 77% dijo que si existe capacitación para el personal en temas

referentes a la salud, como ser llenado de formularios de registro de pacientes, medicina

tradicional, manejo de equipos tecnológicos, etc… El 23% dijo que no hay capacitación

para el personal por parte de la institución o no accedieron a ella.

65

3.4.4.1. Tiempo de Realización de las Capacitaciones

GRÁFICO Nº 8

TIEMPO DE REALIZACION DE LA SCAPACITACIONES

2%

44%

36%

18%

Mensual

Trimestral

Semestral

Anual

Periodos de Capacitación Número Porcentaje (%)

Mensual 6 2%

Trimestral 135 44%

Semestral 112 36%

Anual 54 18%

TOTAL 307 100%

Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas.

Como se muestra en el gráfico el 44% de los trabajadores dicen que reciben la capacitación

por lo menos tres veces al año aunque no todos acceden a ella, el 36% dije que la

capacitación solo se la hace dos veces al año, el 18% dijo que la capacitación se la realiza

una vez al año y el 2% dijo que la capacitación se la realiza mensualmente, las personas

encuestadas dijeron que lo óptimo es que se capacite al personal por lo menos tres veces al

año.

Generalmente las capacitaciones se las realiza por lo menos tres veces al año de esto en

beneficio del personal de la institución.

66

3.4.5. Motivación en la Institución

GRÁFICO Nº 9

CONOCIMIENTO DE LA LEY 2027 (ESTATUTO DEL FUNCIONARIO PÚBLICO)

Y SU APLICACIÓN

64%

36%

SI NO

Conocimiento de la Ley Número Porcentaje (%)

SI 173 56%

NO 134 44%

TOTAL 307 100%

Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas.

Como se muestra en el gráfico el 64% del personal encuestado tiene conocimiento de la

Ley 2027 del Estatuto del Funcionario Público y el 36% del personal encuestado no tiene

conocimiento de la Ley del Estatuto del Funcionario Público, los trabajadores alegan que

como ellos son trabajadores en salud no le dan mucha importancia a este tema, pero dicen

que si es importante conocer la Ley ya que son funcionarios públicos.

La gran parte del personal encuestado si tiene conocimiento de la Ley 2027 y su ámbito de

aplicación.

67

GRÁFICO Nº 10

ENTRE LOS SISTEMAS DE LA LEY 1178 CONSIDERA QUE SE TIENE

PROBLEMAS EN LA APLICACIÓN DEL SISTEMA DE ADMINISTRACION DE

PERSONAL EN EL SEDES-CH

59%

41%

SI NO

Aplicación del SAP Número Porcentaje

SI 181 59%

NO 126 41%

TOTAL 307 100%

Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas.

El 59 % del personal encuestado dice que hay problemas en la aplicación del Sistema de

Administración de Personal esto se debe a que en los procesos de contratación no se sigue

el proceso de selección del personal, es decir en la institución hay injerencia política en la

toma de decisiones, el 41% del personal encuestado dice que no hay problemas en la

aplicación del Sistema de Administración del Personal, ya que en muchas unidades

dependientes del SEDES si cumple con la aplicación del Sistema de Administración de

Personal.

68

GRÁFICO Nº 11

MOTIVACIÓN EN LA LABOR QUE DESEMPEÑA DENTRO DE LA

INSTITUCIÓN

16%

64%

20%

Siempre

A veces

Nunca

Tipo de Motivación Número Porcentaje

Siempre 48 16%

A veces 198 64%

Nunca 61 20%

TOTAL 307 100%

Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas.

En la encuesta realizada al personal de la institución el 64% de los trabajadores dice que a

veces se les motiva por la labor que desempeñan, este apoyo es por parte de los jefes y es

una forma de incentivar al personal, el 20% no reciben ningún tipo de motivación por el

desempeño de sus funciones y el 16% dicen que si existe motivación en la institución por

parte de los jefes y ejecutivos.

Como ya sabemos en la institución veces hay motivación para el personal de la institución,

esto solo en ocasiones especiales o cuando se acerca días festivos o aniversario de la

institución.

69

GRÁFICO Nº 12

ACTIVIDADES QUE REALIZA LA INSTITUCIÓN PARA MOTIVAR AL

PERSONAL

18%

44%

14%

24%

Festejo de AniversarioActividades DeportivasFiestasOtros

Actividades en la Institución Número Porcentaje (%)

Festejo de Aniversario 56 18%

Actividades Deportivas 134 44%

Fiestas 42 14%

Otros 75 24%

TOTAL 307 100%

Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas.

Como se muestra en el gráfico la institución realiza actividades deportivas para todo el

personal esto como una manera de motivarles esto es el 44%, el 18% dicen que en la

institución se realiza el festejo de aniversarios, el 14% dice que se realizan fiestas para que

convivan entre los mismos trabajadores de la institución y el 25% dice que se realizan otras

actividades para motivar al personal de la institución.

Estas algunas de las actividades que la institución realiza para que el personal se sienta

motivado y este con ganas de trabajar.

70

GRÁFICO Nº 13

FACTORES O ASPECTOS INFLUYEN PARA QUE USTED SE SIENTA

MOTIVADO PARA DESEMPEÑAR SUS FUNCIONES DE FORMA EFICIENTE Y

EFICAZ DENTRO DE LA INSTITUCIÓN

20%

41%

28%

11%

Incentivos Económicos

Reconocimientos

Incentivos Psicológicos

Otros

Factores o Aspectos influyentes Número Porcentaje (%)

Incentivos económicos 62 20%

Reconocimientos 125 41%

Incentivos Psicológicos 85 28%

Otros 35 11%

TOTAL 307 100%

Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas.

El 41% del personal encuestado cree que se tendría que realizar la motivación por

reconocimientos al personal como ser felicitaciones, memorándums, cartas de felicitación,

etc... El 28% cree que debería haber motivación psicológica, el 20% cree que lo más

adecuado sería la motivación económica por los méritos logrados en el desempeño de sus

funciones y el 11 % restante opina que son otros los factores que influyen en el desempeño

laboral.

71

GRÁFICO Nº 14

CONSIDERA NECESARIO UN PROGRAMA DE MOTIVACIÓN EN LA

INSTITUCIÓN, DE MANERA QUE ESTO CONTRIBUYA A MEJORAR EL

RENDIMIENTO LABORAL DEL PERSONAL

87%

13%

SI

NO

Programa de Motivación Número Porcentaje (%)

SI 267 87%

NO 87 13%

TOTAL 307 100%

Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas.

El 87 % del personal encuestado asegura que si sería necesario un programa de motivación

en la institución de manera que esto contribuya a mejorar su desempeño dentro de la

institución, sabemos que no hay una norma específica que obliga a las instituciones a

motivar a su personal, pero tenemos la Ley 1178, el Sistema de Administración de

Personal(SAP), EL Estatuto del Funcionario Público que si ve la necesidad de motivar a los

trabajadores de la institución, el 13% considera que no es necesario este programa ya están

conformes en la institución.

Algunas de las personas opinan que sería bueno para ver que si de alguna manera esto

ayudara al personal a tener un mejor rendimiento en el desempeño de sus funciones esto en

beneficio de la institución y la ciudadanía.

72

GRÁFICO Nº 15

SI EXISTIERA UN PROGRAMA DE MOTIVACIÓN EN LA INSTITUCIÓN

USTED ACCEDER1A A ESTE PROGRAMA

82%

10%8%

De Acuerdo

En Desacuerdo

Ni de Acuerdo, Ni en Desacuerdo

Acceso al Programa Número Porcentaje (%)

De Acuerdo 251 82%

En Desacuerdo 32 10%

Ni de Acuerdo, Ni en

Desacuerdo

24 8%

TOTAL 307 100%

Fuente: Elaboración Propia en base a Encuestas.

Como se muestra en el gráfico el 82% del personal encuestado está de acuerdo en acceder a

un programa de motivación de modo que esto contribuya a que el personal mejore su

desempeño laboral y pueda desenvolverse adecuadamente, el 10% está en desacuerdo en

acceder al programa de motivación, ellos alegan que no es necesario y el 8% no está de

acuerdo.

3.5. RESULTADO DE ENTREVISTAS

A continuación se muestran algunas de las respuestas de las autoridades entrevistadas del

SEDES-CH del municipio de Sucre (Zona Urbana).

Algunas de las respuestas son:

73

1.- A nivel de Recurso humano no hay una estabilidad laboral así que no es estable

laboralmente.

Cambio de autoridades y de personal es mucho cambio para la institución tan grande como

lo es el SEDES-CH.

La infraestructura es deteriorada, porque no se cuenta con los ambientes adecuados, el

equipamiento correspondiente no abastece.

En la institución hay injerencia política en la toma de decisiones, en la contratación de

personal, cambio, despido y rotación de personal.

2.- En cuanto al desempeño laboral del personal de la institución creo que es relativamente

buena.

3.- Una forma de mejorar el desempeño laboral del personal de la institución es brindando

apoyo y escuchando las necesidades que tiene cada unidad o área, de allí saldrán las

soluciones para mejorar el desempeño de los trabajadores, no se puede mejorar el

desempeño del personal si no contamos con las instalaciones adecuadas para que el

personal se desenvuelva adecuadamente tenemos muchas falencias en la institución.

4.- En la institución si existe capacitación tanto para el personal administrativo como para

el personal técnico y público, las capacitaciones son programadas por lo menos tres veces

al año dependiendo de las necesidades de cada área o sector.

5.- Para motivar al personal la institución realiza cronogramas de actividades como ser

actividades deportivas, festejo de aniversario, fiestas, convivencias entre otras cosas de

manera que esto sea como una forma de motivar al personal.

6.- Algunas autoridades opinan que la motivación si es un factor determinante para el

desempeño del personal ya que cuando uno siente desmotivado eso influye en el

74

rendimiento del trabajador, otros opinan que no que la motivación no es un factor

determinante ya que depende de cada trabajador trabajar bien o trabajar mal.

7, 8.- En la institución no existe ningún programa de motivación para el personal, como

sabemos no es indispensable que se motive al personal, muchos opinan que si sería bueno

y necesario un programa de motivación para el personal de modo que esto ayude a que los

trabajadores realicen sus funciones adecuadamente y de una mejor manera todo esto en

beneficio de la institución y de la ciudadanía.

9.- Si se implantaría un programa de motivación en la institución este se financiaría con

recursos propios de la institución y tendríamos que inscribirlo para el POA de la siguiente

gestión otra forma podría ser conseguir financiamiento de alguna ONG ya que tenemos

convenios con varias instituciones públicas y privadas.

10.- Si tenemos algunos problemas en la aplicación del Sistema de Administración de

Personal (SAP), por ejemplo la contratación de personal no se sigue los procesos de

selección, detección de necesidades de capacitación del personal, entre otros.

11.- Creo que la mayoría de los trabajadores si tienen conocimiento de la ley 2027, además

que es una obligación del personal conocer las leyes que rigen en la institución y en el país.

12.- Creo que como funcionarios públicos todos deberíamos conocer las leyes que rigen en

la institución, como en el país. Tal vez debería existir una normativa específica que

reglamente la motivación como factor determinante y además que obligue a las

instituciones a motivar al personal de una institución.

Estas son algunas de las respuestas de las autoridades entrevistadas de las diferentes

unidades dependientes del SEDES-CH del municipio de Sucre (zona urbana).