focus2019 - domani report...presentatie zei iemand: wij zijn geen filantropische instelling, we...
TRANSCRIPT
FOCUS
2019
FOCUS2019
FOCUS 2019 1
OOntzorgen: dat is waar het bij ons om
draait. En we zijn altijd bereikbaar, ook
niet onbelangrijk tijdens het hectische
jaarverslagtraject. O ja, dat ontzorgen
en 24/7 beschikbaar zijn levert ook nog
mooie, informatieve en toegankelijke
jaarverslagen op. Een win-win situatie
dus!
In de ruim zes jaar dat we nu bestaan
hebben we jaarverslagen mogen
ontwikkelen, advies mogen geven en
nieuwe formats mogen ontwerpen
voor vele (beursgenoteerde) onderne-
mingen. We zijn er trots op dat ze bij ons
blijven en er is ons alles aan gelegen dat
vertrouwen nooit te beschamen.
Met ons kleine team van specialisten
en met de vaste flexcrew gedurende
Annemarie van Rijn & Ingrid van de Weert
WELKOM BIJDOMANI
het hoogseizoen zijn we in staat
naadloos aan te sluiten bij de wensen
van onze opdrachtgevers: hoe willen ze
samenwerken, waar hebben ze behoefte
aan en wanneer. Alles uitbesteden of
gebruik maken van een publicatie-
systeem, we zijn van alle markten thuis.
We zijn eigenlijk een omgekeerde
strandtent: heel druk in de winter en
rustig in de zomer. En dat bevalt ons
prima. Zo zijn we in staat bij te tanken,
alle nieuwe regels en richtlijnen te
bestuderen, ideeën voor (digitale)
vormgeving en infographics te bedenken
en dit boekje voor u te maken. Zodat we
daarna al onze energie en passie weer in
uw jaarverslag kunnen stoppen.
Geïnteresseerd geraakt in onze ‘eerste
hulp bij jaarverslagen’? Bel of mail ons.
Annemarie & IngridT 070 - 73 70 307
3
FO
CU
S 2
019
FO
CU
S 2
019
2
6 Even voorstellen 8 Binnenkijken bij Domani 10 Werkelijke waarde creëren
voor de lange termijn Interview met Prof. dr. Mijntje
Lückerath-Rovers
24 Facts & figures 26 De vier seizoenen 34 Een efficiënt jaarverslagproces,
dat wil iedereen wel 46 Helpdesk Tips van opdrachtgevers
voor een gestroomlijnd
jaarverslagtraject
54 Hoe zien de jaarverslagen 2018 van beursfondsen eruit?
INHOUD
58 De vier seizoenen 66 Facts & figures 68 Een goede cultuur is een
cultuur die openstaat voor denkbeelden van buiten
Interview met Prof. dr. Muel
Kaptein
82 Over de magie van letterlijk in beeld zien verschijnen wat je zegt
90 De vier seizoenen 98 Column
Door René de Bos
102 Sharing the power of light De Signify missie van Prajna
Khanna en Yue Cui
110 ESEF: een nieuwe compliance-regel met positieve effecten op transparantie en innovatie
Volgens Willem Geijtenbeek
van PwC is het eerst even
doorbijten, maar levert het ook
onverwachte voordelen op
120 De vier seizoenen 128 Facts & figures 130 Capital Markets Day is here
to stay Het hoe en waarom van een
geslaagd evenement
140 Waarom de FOCUS op papier zo gek nog niet is
Milieu-onvriendelijk of valt dat
wel mee?
De vier seizoenen in beeldVeel mensen hebben
voorkeur voor een bepaald
seizoen. In het voorjaar is
alles fris en nieuw, in de
zomer genieten we van zon
en vakantie terwijl we in
het najaar heerlijk kunnen
wandelen door verkleurende
bossen en herfstbokjes
drinken. De winter brengt
korte dagen, warme chocola
en hopelijk schaatsen op
natuurijs. Als rustpunt in
deze editie brengen we alle
seizoenen in beeld, voor elk
wat wils dus.
10 68 102
FO
CU
S 2
019
4 5
FO
CU
S 2
019
EVEN
VO
OR
STEL
LEN
...We staan niet zo graag in de spotlights. Dat zit niet in onze cultuur. We werken
hard voor onze opdrachtgevers en als zij tevreden zijn, zijn wij het ook.
Maar wie vormen nu eigenlijk het kernteam van Domani? Wie zorgen ervoor dat
de jaarverslagen er pico bello uitzien en op tijd kunnen worden gepubliceerd?
Tijd om ze aan u voor te stellen.
ROBIN VAN KUIJKPre-press specialistRazendsnel met InDesign, pdf’s, tabellen en grafieken. Maar ook … bergwandelaar in hart en nieren
ELMO VAN SLINGERLANDDesigner
Ervaren, creatief, betrokken. Maar ook … wereldwijd
bekend als kalligraaf
En dan is er nog de vaste flexcrew die zich elk seizoen weer bij ons voegt, zoals Nederlands- en Engelstalige auteurs en redacteurs, ontwerpers, dtp’ers, fotografen, inhoudelijke experts en webkenners.
HESTER WENSVEENRedacteur en office assistentPietje precies, onvermoei-baar, zonnetje in huis. Maar ook … gek op huizen verbouwen en inrichten
HANS KESIT & Security OfficerAnalytisch, geconcen-treerd, doorzetter. Maar ook … fanatiek surfer, kok en Italië-adept
INGRID VAN DE WEERTCommunicatieadviseur en projectmanagerSpin in het web, probleem-oplosser, hands-on. Maar ook … hardloper, yoga-liefhebber en katten-vrouwtje
ANNEMARIE VAN RIJNDirecteur en projectmanager
Knopendoorhakker, gedreven, verbinder. Maar
ook … gek op hond Gijs, hardlopen en Italië
FO
CU
S 2
019
6 7
FO
CU
S 2
019
annualreport2019
ContentIndien gewenst:
inhoudelijk advies, schrijven (Nederlands of Engels), redigeren
en vertalen.
KlantWat zijn de wensen en verwachtingen en welke oplossingen bieden we.
VormgevingDit is de onder-neming en dit zijn de resultaten: we ontwikkelen een eigen, unieke uitstraling in typo-grafie, beeld, (info)graphics en overig design.
TijdAlles draait om de planning; we houden hem scherp in de gaten. Flexibel als het kan, strak als het moet.
NakijkenElke proef wordt eerst op een lijst van punten gecheckt voordat hij naar de klant gaat.
Kennis Pro-actief informeren van de klant over nieuwe ontwikkelingen op het gebied van content en vorm.
JaarverslagEn daar is onze output: een jaarverslag dat is ge-worden zoals het bedoeld was. (Interactieve) PDF, online of gedrukt, dat maakt ons niet uit. Als de klant maar blij is met het eindresultaat en met de weg die we samen hebben afgelegd.
Informatie bijhoudenWie heeft wat wanneer gewijzigd, zat dit al in de eerste proef, er moet nog een alinea tussen …we lossen het op.
Eindfase Directie akkoord, accountant
akkoord, RvC akkoord… de publicatiedatum nadert.
Evaluatie Nog even terugkijken, een zucht van verlichting slaken en alvast voorzichtig vooruitblikken naar het volgende verslag…
TrajectcontroleRegelmatig overleg met de
klant voorkomt problemen in de eindfase.
BINNENKIJKEN We ontwerpen ze voor al onze klanten, maar hoe ziet ons eigen waardecreatiemodel er eigenlijk uit?
BIJ DOMANI
FO
CU
S 2
019
8 9
FO
CU
S 2
019
Werkelijkewaarde creëren voor de lange termijn
Mijntje Lückerath-Rovers
FO
CU
S 2
019
10 11
FO
CU
S 2
019
IIn het artikel in het FD vertel je over langetermijnwaardecreatie, dat als hoofddoel in de Corporate Governance Code van 2016 is opgenomen. Je legt uit hoe waardecreatie het beste kan worden bepaald aan de hand van een matrix met vier kwadranten: intern economisch en intern sociaal naast extern economisch en extern sociaal. ‘De matrix is ontwikkeld door de Noorse
professor Morten Huse en benoemt
op welke vlakken bedrijven waarde
kunnen creëren. Vaak blijven bedrijven
steken in het kwadrant van de interne
economische waarde, dus de financiële.
De andere factoren worden niet
concreet gemaakt. Vooral gaat er minder
aandacht naar het kwadrant extern
sociaal, waar alle aspecten van mensen-
rechten en de keten samenkomen,
terwijl ook die zijn benoemd in de Code
van 2016.’
MVO en ketenverantwoordelijkheid krijgen wel meer aandacht dan voor - heen.‘In de Code heet het de “relevante
Op 27 november 2018 viel ons oog op een opiniestuk van Mijntje Lückerath- Rovers in Het Financieele Dagblad. De kop sprak ons aan: ‘Waardecreatie op de lange termijn is hip in wereld van corporate governance’. De heldere uiteenzetting in het artikel triggerde ons: daar wilden we meer over weten. Wat is langetermijn-waardecreatie en hoe bepalen raden van bestuur en commissarissen waar ze waarde toevoegen? We togen naar Rotterdam voor een gesprek met de auteur.
maatschappelijke aspecten van onder -
nemen”. Door het alleen MVO te noemen,
maak je het te eng. Dan is het alsof je
een morele plicht hebt. Het onderscheid
tussen morele verantwoordelijkheid en
langetermijnwaardecreatie is belangrijk.
Aan langetermijnwaardecreatie moet
je iets verbinden: wat wil je maken,
wat wil je niet kapotmaken? Dat is een
strategisch uitgangspunt, het gaat
verder dan een morele plicht. Bij een
presentatie zei iemand: wij zijn geen
filantropische instelling, we zorgen eerst
dat we winst maken en geven daarna
wel aan doelen. Maar als je rommel
maakt of slecht met de keten omgaat,
is dat jouw kostenpost, jouw waardever-
nietiging. Puma publiceert bijvoorbeeld
twee jaarverslagen. Een daarvan is de
ecologische winst- en verliesrekening.
Daarin laten ze zien dat ze nog verlies
Als je rommel maakt of slecht met de keten omgaat, is dat jouw kostenpost, jouw waardevernietiging
13
FO
CU
S 2
019
FO
CU
S 2
019
12
lijden, omdat ze per saldo nog waarde
vernietigen. Ze streven ernaar om ook
daar winst te maken. Hopelijk wordt het
gemeengoed om dat te laten zien.’
In bijna alle jaarverslagen staat een waardecreatiemodel, maar iedereen vult dat verschillend in.‘Ik hoop dat dat verandert. De term
langetermijnwaardecreatie is niet nieuw,
maar ontplofte omdat het door de Code
een toverwoord werd. Vaak werden
met knippen en plakken woorden als
continuïteit en aandeelhouderswaarde
vervangen door langetermijnwaarde-
creatie, maar het werd niet geconcre-
tiseerd. Op mijn opinieartikel in het FD
kwam een interessante ingezonden brief
van de beleggersvereniging VEB. Ze
schreven dat ze het met me eens waren
omdat langetermijnwaardecreatie een
vaag begrip was, en dat ze vreesden
dat in de komende AVA’s iedereen het
erover zou hebben, maar dat niemand
het concreet zou maken en dat ze
daarmee weg zouden komen. In hun
optiek is er daarom maar één manier
om het concreet te maken: je hebt
waarde gecreëerd als het rendement
op je geïnvesteerd vermogen, de ROI,
hoger is dan de gemiddelde kostenvoet
van je eigen en vreemd vermogen, de
WACC. Ik snap de gedachte, maar daar
ben ik het vanzelfsprekend niet mee
eens. Daarmee beperk je waardecreatie
tot aandeelhoudersrendement. Alsof dat
het is. Toch nemen ook wetenschappers
vaak aandeelhoudersrendement als
prestatiemaatstaf voor goed bestuur,
omdat ze zeggen dat je daarmee het
beste kunt bekijken of je al het andere
goed hebt gedaan. Want als je slecht
voor je klanten zorgt of geen goede
werkgever bent, neemt je aandeelhou-
dersrendement ook af.
Ik heb zelf ook nagedacht over een
Want als je slecht voor je klanten zorgt of geen goede werkgever bent, neemt je aandeel houdersrendement ook af
15
FO
CU
S 2
019
FO
CU
S 2
019
14
worden bedrijven steeds beter. In het
bestuursverslag van Achmea, waar ik
commissaris ben, staan bijvoorbeeld
telkens subparagraafjes die beschrijven:
Waar wij waarde toevoegen voor onze
klanten, Waar wij waarde toevoegen
voor de maatschappij, enzovoort. Er
staat concreet in wat die waarde is. Dan
nog is het niet altijd controleerbaar,
maar dat er is geprobeerd het inzich-
telijk te maken, maakt me enthousiast.’
Stel dat een bedrijf zo rapporteert, maar dat er later een grote misser naar boven komt?‘Dat er dingen fout gaan, moeten we
kunnen accepteren, maar als je iets
opschrijft wat aantoonbaar onjuist is of
achterhaald wordt door gebeurtenissen,
verlies je je geloofwaardigheid. Schrijf
dan op dat je fouten maakt en hoe je
ze aanpakt. Maar je moet het wel doen,
want als je het niet doet omdat je bang
bent om te worden afgestraft, dan gaat
de deur weer dicht. Ik heb ook vaak in
het FD geschreven over de transparantie
van het RvC-verslag. De RvC mag best
Dat er dingen fout gaan, moeten we kunnen accepteren, maar als iets aantoonbaar onjuist is verlies je je geloofwaardigheid
andere prestatiemaatstaf met bijvoor-
beeld een gemiddelde van medewer-
kerstevredenheid, klanttevredenheid,
CO2-uitstoot, alles wat je belangrijk
vindt. Het nadeel is dat ik dan als onder -
zoeker deze rapportcijfers moet gaan
wegen. Als ik het één iets zwaarder
meeweeg dan het ander, is dat sub-
jectief. Dus zegt iedereen: aandeel-
houdersrendement liegt niet, het is
meetbaar. Het enige wat je dan los moet
laten, is de kortetermijngedrevenheid.
Als je er een langetermijn gemiddelde
van maakt, is het misschien een prima
schatting of je op al die aspecten goed
presteert. Neemt niet weg dat je de
andere kwadranten van langetermijn-
waardecreatie ook kunt concretiseren
en meetbaar kunt maken. Daarin
Vier kwadranten voor waardecreatie
Kw
adra
nt
on
twik
keld
do
or
Mo
rten
Hu
se
ECONOMISCHE WAARDECREATIE
Intern
Gericht op eigen
bedrijfsvoering, zoals
ondernemerschap,
innovaties, fusies en
risicobereidheid
ECONOMISCHE WAARDECREATIE
Extern
Gericht op toegevoegde
financiële waarde, zoals
financiële prestaties en
aandeel houdersrendement
SOCIALE WAARDECREATIE
Intern Gericht op werknemers,
zoals ethische kwesties en
leiderschapsstijl
SOCIALE WAARDECREATIE
Extern
Gericht op bredere maatschap-
pelijke onderwerpen, zoals
maatschappelijk verantwoord
ondernemen, werkgelegenheid
in brede zin, productkwaliteit en
keten verantwoordelijkheid
17
FO
CU
S 2
019
FO
CU
S 2
019
16
welk woordje is weggelaten, want staat
er het ene jaar “goed” en het volgende
“voldoende”, dan zit daar de informatie-
waarde.’
Er zijn bedrijven die wel werken met het waardecreatiemodel, maar daar geen getallen aan hangen. Een bedrijf zou het toch ook voor zichzelf moeten willen weten?‘Als je het belangrijk vindt, moet het in
de KPI’s zitten. Je hoeft het niet per se
te kwantificeren, maar wel meetbaar
maken en laten zien of je het doel
gehaald hebt. Hoe je het intern vertelt
is net zo belangrijk als extern. Het komt
overal in terug, in de koppeling met
risico’s, beloning, HR-beleid. Daarom
vind ik langetermijnwaardecreatie een
mooie term. Ik ben er een grote fan van.
Mijn pleidooi is: probeer het te concre-
tiseren. Dat geldt ook voor de RvC’s:
aan de gesprekken in de raden waarin ik
zit, merk ik dat we verschillend denken
over wat het precies is en ik denk dat
dat goed is, want daardoor heb je een
echt gesprek met elkaar.’
In het FD-artikel stel je voor dat commissarissen en bestuurders eerst die matrix voor zichzelf invullen. Staan ze daarvoor open? ‘Dat vraagt wel wat. In Nederland wordt
vaak besloten op basis van consensus.
In de boardroom leeft vaak de gedachte
dat onze perspectieven om tot die
consensus te komen hetzelfde zijn,
terwijl dat niet zo is. Het streven naar
consensus moeten we niet weggooien,
maar we zouden de verschillende
perspectieven meer moeten concre-
tiseren. De tussenstap is het invullen
van de matrix. Of ze ervoor openstaan
weet ik niet, want daarmee blijken de
verschillen. En daar haal je iets mee
overhoop.’
Kan het veranderen met meer vrouwen in de raden?‘Diversiteit in brede zin helpt wel. Meer
verschillende competenties. Tien jaar
geleden werd de boardroom vooral
gedomineerd door harde financiële
kennis. Daardoor blijf je in dat interne
economische kwadrant zitten. Hoe
meer perspectieven, hoe meer kans dat
de andere kwadranten in beeld komen.
Met iemand vanuit private equity en
iemand met een FNV-achtergrond kun
je tóch tot consensus komen, kijk maar
naar ING, waar vakbondsmensen zitten.
Ik mag dan aannemen dat daar op een
andere manier gesproken is.’
Hoe lang is een lange termijn?‘Dat wordt steeds korter. Lange tijd was
dat vijf tot tien jaar, nu gaan we naar
twee tot drie. De wereld verandert snel,
veel bedrijven heroriënteren zich nog.
De vraag is of ze snel genoeg zijn. Het
zijn strategische vraagstukken, geen
meer durven. We hebben bijvoorbeeld
met een objectieve en een subjectieve
maatstaf gemeten wat er in RvC-ver-
slagen stond. Objectief is als er iets in
staat wat er volgens de Code in moet
staan, bijvoorbeeld dat er een zelfeva-
luatie moet plaatsvinden. Dan staat er:
we hebben een zelfevaluatie uitgevoerd.
Punt. Dat is een onvoldoende. Nog
zoiets: als er iemand opstapt, hoef je
niet te melden dat die persoon niet
goed functioneerde, maar je kunt het
wel formuleren in de vorm van verbeter-
punten. Op de universiteit hebben we
ook verslagen door de plagiaatscanner
gehaald. Dan blijkt dat 90% hetzelfde is
als het jaar daarvoor. Je moet zoeken
In de boardroom leeft vaak de gedachte dat onze perspectieven om tot consensus te komen hetzelfde zijn, terwijl dat niet zo is
19
FO
CU
S 2
019
FO
CU
S 2
019
18
FO
CU
S 2
019
operationele. De aard van het bedrijf
speelt daarbij mee. Ik zit bijvoorbeeld
in de RvC van KNGF Geleidehonden,
en er komt misschien een moment dat
technologie veel meer kan dan een hond.
Maar gelukkig zijn we dan vanwege de
sociale en emotionele component van
een geleidehond wel een flink aantal
jaren verder en dan is het nog maar de
vraag wat beter is. Maar je moet er wel
over nadenken.’
Kan het jaarverslag hierachter een motor zijn?‘Ja. Mijn oratie voor Tilburg University/
TIAS had als titel: Bouwstenen voor
High Performing Boards. Dat zijn er
negen. Het is intern gericht: wat zijn de
teamrollen en de taken, hoe kijk je terug
en vooruit. Een van de bouwstenen
is verantwoording afleggen aan je
relevante stakeholders. Dat gebeurt
nog niet goed. Als je dat betekenis
geeft, moet je vertellen hoe je langeter-
mijnwaardecreatie definieert en hoe dat
doorsijpelt naar alle processen. Je moet
de concrete stappen in de rest van het
verslag terug kunnen zien.
Wat helpt is een kostenplaatje voor
waardevernietiging, dus de vervuiler
betaalt, zeg maar. Dan zit het recht -
streeks in je financiële resultaat in plaats
van dat je het op anderen afwentelt. Het
zou jammer zijn als we zo ver moeten
komen.’
Zit commissaris en hoogleraar zijn elkaar soms in de weg?‘Soms wel. Niet voor mezelf, maar er
zitten aspecten aan waarvan ik me
afvraag of ze op mij persoonlijk van
toepassing zijn of dat ik ze bekijk als
onderzoeker en wetenschapper met
een onafhankelijke blik. Ik ben me
De zittingstermijn voor commissarissen bijvoorbeeld, is teruggebracht van twaalf naar acht jaar, met twee keer de mogelijkheid om twee jaar te verlengen
FO
CU
S 2
019
20 21
FO
CU
S 2
019
daarvan bewust. Dat benoem ik ook.
De zittingstermijn voor commissarissen
bijvoorbeeld, is teruggebracht van
twaalf naar acht jaar, met twee keer de
mogelijkheid om twee jaar te verlengen.
Ik denk dat de commissie te kort door
de bocht is gegaan. Dat acht beter is
dan twaalf wordt nergens onderbouwd.
We weten dat de effectiviteit van een
commissaris een omgekeerde U is: die
neemt in de eerste jaren toe, is dan
stabiel en neemt na verloop van tijd
weer af. Maar waar ligt dat moment dat
je minder effectief wordt? Ik denk dat
grotere, complexe bedrijven daar enorm
door geraakt worden. In een groot
bedrijf word je na zes jaar voorzitter, dan
zou je na twee jaar alweer weg moeten.
Het is schadelijk voor de continuïteit.
Die twee keer twee erbij zat niet in het
eerste voorstel, goed dat dat erdoor is
gekomen. Ik zit nu in mijn derde termijn
bij Achmea. Ik heb wel gedacht: praat
ik nu voor eigen parochie als ik vind
dat het twaalf jaar moet blijven? Maar
het gemak waarmee het naar acht
teruggebracht werd stoorde me. Ik vind
overigens wel dat herbenoeming geen
automatisme moet worden, er moet
goed over nagedacht worden.’
Is een kortere termijn ook niet een kans om meer diversiteit in de raad te brengen?‘Ja, maar je moet ook kijken naar wat je
weggooit en welk probleem je oplost. Bij
veel bedrijven is acht jaar genoeg. Als je
daar alles acht keer hebt gezien, en er
is teveel herkenbaarheid, is het tijd om
weg te gaan. En hoe langer je ergens
zit, hoe meer je bij besluiten betrokken
bent en hoe minder objectief je wordt.
Het raakt je onafhankelijke blik. Maar nu
die mogelijkheid van twee keer twee
jaar extra er is, moet je het niet zien als
diskwalificatie als commissarissen daar
gebruik van maken.’ •
Na haar studie Financiële Economie
aan de Erasmus Universiteit Rotterdam
startte Mijntje Lückerath-Rovers in 1994
als Management Trainee bij Rabobank
International, waar ze uiteindelijk tot
2001 Vice-President Project Finance
was. Vanaf 2001 werkte ze als univer-
sitair (hoofd-)docent Financiële
Markten en Toezicht in de Master
Financieel Recht aan de Erasmus
Universiteit. In 2007 promoveerde ze
op een proefschrift over operationele
leases. Daarna richtte ze haar focus
op het multidisciplinaire onderwerp
Corporate Governance, zowel in
onderzoek als onderwijs. Van 2010 tot
2013 was dit haar vakgebied tijdens
haar hoogleraarschap aan de Nyenrode
Business Universiteit. Sindsdien vervult
ze deze functie aan Tilburg University,
TIAS School for Business and Society,
ook met Corporate Governance als
onderwerp. Ze richt zich vooral op
voorwaarden voor boards om effectief
te opereren, zoals onafhankelijkheid,
diversiteit, transparantie en integriteit.
Ze bekleedt verschillende commissa-
riaten en van haar hand verschijnen met
regelmaat publicaties.
Prof. dr. Mijntje LückerathRovers
Als je daar alles acht keer hebt gezien, en er is teveel herkenbaarheid, is het tijd om weg te gaan
23
FO
CU
S 2
019
FO
CU
S 2
019
22
FACTS&FIGURES
13.000 Sinds 2014 groeide het aantal
parttime zzp’ers met een webshop
van bijna 8.000 naar 13.000.
Vrouwen breken door in top Neder-
landse ziekenhuizen. In 2018 bestond
34% van de raden van bestuur en de
raden van toezicht uit vrouwen. Vijf jaar
daarvoor was dat maar 24%.
De tien grootste advocatenkan-
toren kunnen geen personeel
vinden. Het aantal open vacatures
is dit jaar met 80% toegenomen
ten opzicht van 2018.
80% 35% 34%
Iedereen wil internet, niemand wil datacenters.
Achter onze foto’s, filmpjes en bestanden gaat
een reusachtig en alsmaar uitdijend netwerk van
datacenters schuil. De groei zorgt voor extra werkgele-
genheid maar ook voor ergernis en een TEKORT aan
stroom. Amsterdam is een van de belangrijkste datahubs
ter wereld. Het aantal datacenters en hun capaciteit is
hard gegroeid. Er is een vrees voor tekort aan stroom.
€ 155,6 miljard De overheid keerde in
2018 voor € 155,6 mrd
uit aan sociale uitkeringen, bijna € 4 mrd meer dan in
2017. Sociale uitkeringen maakten hiermee 47,8% uit van
de totale overheidsuitgaven.
Het aantal Nederlanders dat actief is op
de arbeidsmarkt zit op recordhoogte. De
bruto arbeidsparticipatie is 71,2%. 71,2%Nieuwe collega’s zijn vaker niet gekwa-
lificeerd voor hun functie. De krappe
arbeidsmarkt heeft een keerzijde.
Een meerderheid van de werknemers
klaagt dat werkgevers hen opschepen
met collega’s die niet voldoen aan het
functieprofiel.
1,1 miljoenEen op de zestien Neder-
landers onderneemt
vanachter de keukentafel.
De totale mkb-sector telt
nu 1,1 miljoen bedrijven, dat
is ruim 40% meer dan tien
jaar geleden.
Een belangrijke groep
investeerders heeft
afgesproken dat het
management van be-
drijven waarin ze geld steken voor tenminste
35% uit vrouwen moet bestaan. In totaal
hebben 25 fondsen hun handtekening ge-
zet onder het initiatief dat FundRight wordt
genoemd.
FO
CU
S 2
019
24 25
FO
CU
S 2
019
WinterWitte pracht in poeder vachtbetovering na winternacht
het groene gras verstoptals wintermantel ontpopt
toverwerk in winter machtwie ben jij met deze kracht
speel met mij die kou verachtzonnestralen glinsteren zacht
WW
W.10
01G
ED
ICH
TE
N.N
L
FO
CU
S 2
019
26 27
FO
CU
S 2
019
FO
CU
S 2
019
28 29
FO
CU
S 2
019
FO
CU
S 2
019
30 31
FO
CU
S 2
019
FO
CU
S 2
019
32 33
FO
CU
S 2
019
Jaarlijks worden in Nederland naar schatting zo’n 3.000 jaarverslagen
gepubliceerd. Dat betekent dat vanaf september/oktober in vele bedrijven mensen zich het
hoofd breken over inhoud, vorm en het te volgen traject.
Dat proces is op allerlei manieren in te richten. Grofweg beweegt
zich dat tussen alles zelf doen en alles uitbesteden. Maar er zijn ook
efficiënte tussenvormen.
EEN EFFICIËNTJAARVERSLAG-
PROCES,DAT WIL
IEDEREENWEL
FO
CU
S 2
019
34 35
FO
CU
S 2
019
VOOR ONS, ALS SPECIALIST IN JAARVERSLAG-GEVING, MAAKT HET NIET UIT HOE ONZE OPDRACHT-GEVERS WILLEN SAMENWERKEN
VVele ondernemingen maken dit najaar een planning voor hun
jaarverslag over 2019. Wie wel eens dicht bij dit vuur heeft
gestaan, weet hoe een ogenschijnlijk duidelijk gedefinieerde
klus kan veranderen in een uitputtende worsteling, waarbij
de meest elementaire onderdelen – het profiel van de organi-
satie of de omschrijving van visie en strategie – kort voor
de deadline nog moeten worden ge(her)formuleerd. Regel-
matig worden in de laatste proef nog cruciale passages
aangepast.
Eigenaar van het procesBij sommige ondernemingen is corporate communicatie
‘eigenaar’ van het project, bij anderen is dat investor relations
en/of finance. Grofweg valt het jaarverslag in twee delen
uiteen: het verslagdeel en de jaarrekening. De jaarrekening
is het werkterrein van finance & control. Hoe zorg je ervoor
dat het een gestroomlijnd proces is dat aan het einde van de
rit een transparant, informatief en betekenisvol jaarverslag
oplevert? Steeds meer organisaties zien het jaarverslag niet
als oud nieuws of een verplicht nummer, maar als een uitge-
lezen kans om alle belanghebbenden te laten zien hoe ze
waarde hebben gecreëerd, niet alleen in financiële zin maar
ook voor mens, maatschappij en milieu. En hoe ze die lijn
doorzetten in de komende jaren door concrete doelstellingen
te formuleren.
De praktijk is weerbarstigMaar hoe doe je dat praktisch? Dat boekje, die pdf of de
jaar verslagwebsite moet wel
gemaakt worden. Doe je het
allemaal zelf of schakel je
een specialist in? Gezien de
complexiteit en omvang van
het traject wordt meestal voor
dat laatste gekozen. Je hebt
immers een ontwerp nodig,
fotografie, de diverse proefrondes moeten gepland, teksten
geschreven en gecheckt, infographics bedacht, enzovoort. En
dat alles voor de ultieme deadline: de publicatiedatum.
Uit het artikel op pagina 54 blijkt dat nauwelijks nog volledige
jaarverslagwebsites worden gemaakt. Dat is niet zo gek, omdat
er immers ook altijd een pdf moet zijn van het complete
verslag dat door directie en accountant wordt afgetekend.
Met de huidige mogelijkheden van interactieve pdf’s kunnen
lezers snel met behulp van een navigatiebalk door het verslag
bladeren zonder het totaaloverzicht te verliezen.
Voor ons, als specialist in jaarverslaggeving, maakt het niet
uit hoe onze opdrachtgevers willen samenwerken; we kunnen
de hele vormgeving en productie voor onze rekening nemen
of we maken gebruik van de redactietool Content Station of
een publicatiesysteem zoals Tangelo. Welke richting ook wordt
gekozen: de eerste stap is altijd een vormgevingsconcept:
hoe gaat het verslag er in grote lijnen uitzien. Uiteraard is dat
ontwerp gebaseerd op een intensieve intake.
FO
CU
S 2
019
36 37
De opdrachtgever levert word- en/of excel-documenten aan en er wordt een eerste versie opgemaakt. Aanvullingen en correcties worden in de oorspronke-lijke documenten aangegeven of verwerkt in de pdf van de proef en Domani zorgt weer voor een volgende proef, et cetera.
SAMENWERKINGSOPTIES
Proces en productieuitbesteden1
Voordelen: • De opdrachtgever kan in z’n wordbe-
stand blijven werken, samen met
collega’s die hun deel schrijven en
ontvangt vervolgens weer een proef.
• De vomgeving blijft flexibel tot het
eind; tekst langer of korter, meer of
minder foto’s en/of toevoegen van
nieuwe elementen is geen probleem.
• De teksten worden nagelezen voordat
de proef naar de opdrachtgever
gaat; een lijst met inconsistenties of
(schrijf)fouten wordt toegevoegd.
• Eenvoudig versiebeheer.
• Strak proces- en planningsmanage-
ment door Domani.
• Projectmanager of dtp’er op locatie
is mogelijk.
Nadelen:• Opdrachtgevers kunnen niet zelf in het
opgemaakte document corrigeren.
• De oplevering van een volgende
proef neemt tijd.
Er zijn verschillende systemen op de markt die (nagenoeg) gelijktijdige publi-catie van verschillende versies van het jaarverslag mogelijk maken, bijvoorbeeld Tangelo.
Gebruik publicatie-systeem2
Voordelen:• Het zijn unieke en krachtige oplos-
singen die efficiënt informatie
naar één bron aggregeren en effectief
naar meerdere kanalen kunnen publi-
ceren, waaronder het web, pdf of
app.
• Geautomatiseerde publicatie-
systemen zorgen ervoor dat de
onderneming ‘selfsupporting’
kan werken. Redacteuren van het
jaarverslag voeren zelfstandig de
correcties door, direct in het systeem.
• Een geavanceerder koppeling met
excel voor het opnemen en synchro-
niseren van cijfers.
• Het systeem ‘dwingt’ het jaarver-
slagproces én de vormgeving in een
bepaald ‘stramien’, heel prettig als
de onderneming zelf gestructureerd
werkt.
• Terugverdienen van een deel van de
investering in opvolgende jaren door
verhoogde efficiency. Dit is onder
andere het geval als ervan uitgegaan
wordt dat de publicaties jaarlijks
FO
CU
S 2
019
38 39
FO
CU
S 2
019
dezelfde, of nagenoeg dezelfde
vormgeving zullen hebben.
Nadelen:• Wijzigingen in de vormgeving in een
later stadium zijn vaak omslachtig,
nemen tijd in beslag, werken
verstorend in het proces en de kosten
zijn relatief hoog.
• Het hierboven genoemde ‘stramien’
kan een voordeel zijn, maar kan
ook als een strak keurslijf worden
ervaren.
• De overall controle kan verdwijnen.
• Gebruikers moeten worden opgeleid
om met het systeem te kunnen
werken.
• Wie van de gebruikers heeft kennis
van vormgeving? Hoe worden lege
alinea’s opgelost, teveel tekst of witte
pagina’s?
• Een systeem vergt in veel gevallen een
significante investering. Het eerste
jaar worden er, naast de licenties
of maandelijkse fees, relatief hoge
kosten gemaakt door de inrichting
van de software, het aanmaken van
verschillende vormgevingsprofielen
en de opleiding van de gebruikers.
De terugkerende jaarlijkse kosten en
mogelijke upgrade-verplichtingen zijn
punten om rekening mee te houden.
SAMENWERKINGSOPTIESF
OC
US
20
19
40 41
FO
CU
S 2
019
SAMENWERKINGSOPTIES
WordsFlow3Deze werkwijze houdt in dat de opdrachtgever de teksten verwerkt in door ons aangeleverde MS Word templates en dat wij diezelfde teksten semi-automatisch verwerken in het opmaakprogramma InDesign.In onze veilige klantenshare omgeving staan Worddocumenten, graphics en cijfers voor het jaarverslag; deze zijn gekoppeld aan de opmaak. De verschillende redac-teuren kunnen in hun eigen sectie aan het werk met hun eigen versiecontrole en behoud van document changemanagement.
managen voor alle betrokken partijen.
• Wordsflow vraagt geen extra inves-
tering waardoor de kosten relatief
laag zijn. Tegelijkertijd heeft de
opdrachtgever optimale flexibi-
liteit om de vormgeving te wijzigen,
correcties door te voeren en
elementen toe te voegen op elk
moment in het proces.
Nadelen:• WordsFlow is niet geschikt voor het
opmaken van de jaarrekening.
• De lay-out wordt niet meteen
getoond nadat de opdrachtgever
correcties heeft aangebracht.
Voordelen:• Als Word wordt aangepast, verschijnt
in InDesign een melding en kan de
opmaak bijgewerkt worden of een
aangepaste versie gecreëerd worden.
De koppeling wordt dan geüpdatet,
en als dat tekstverloop geeft wordt
de opmaak daarop direct aangepast.
• Ook andersom kunnen tekstuele
aanpassingen doorgevoerd worden
vanuit InDesign. Als in de opmaakbe-
standen tekstaanpassingen worden
aan gebracht, worden deze automa-
tisch in Word bijgewerkt, met de
nodige document change indicators.
Op deze manier blijven content en
opmaak gelijk aan elkaar en zichtbaar
in de hele keten van het jaarverslag-
proces.
• Belangrijk is dat voor de controle op
vorm én consistentie deze werkwijze
optimaal transparant is en goed te
FO
CU
S 2
019
42 43
FO
CU
S 2
019
TenslotteHet is onze ervaring dat een jaarverslag een document is dat primair door mensen
gemaakt moet worden en juist de factor mens de mate van succes bepaalt van het
publicatiesysteem.
Ook al wordt er nog zoveel geïnvesteerd in techniek en het vastleggen van
processen, als het menselijk apparaat daar niet op ingesteld is, dan werkt de
techniek al snel tegen je en wordt het totstandkomingproces veel intenser, zwaarder
en soms zelfs frustrerend. Wij helpen u graag bij het bepalen van de voor uw organi-
satie beste werkwijze. •
SAMENWERKINGSOPTIES
Content station4
Content station is slimme workflowsoftware dat het opmaakprogramma InDesign koppelt aan een redactiesysteem. Alle betrokkenen, zowel bij de klant als bij Domani, werken in één workflow samen door middel van een webapplicatie. Domani doet de vormgeving en de klant kan zelf correcties uitvoeren op een moment dat het hem of haar uitkomt.
Voordelen:• Het systeem gaat uit van de vorm-
geving en is niet gedefinieerd vanuit
IT. Daardoor blijft flexibiliteit gewaar-
borgd.
• De opdrachtgever kan tekst en jaarre-
kening zelf wijzigen en meteen zien
hoe dat in de vormgeving uitpakt.
• Door de koppeling met InDesign
kan Domani continu de vormgeving
controleren en aanpassen. Mocht een
tekst niet meer op de pagina passen,
dan passen wij de vormgeving aan.
• We ontwerpen grafieken en zetten
die meteen op de juiste plaats. De
klant kan meekijken.
Nadelen:• Er zijn afspraken nodig wie, wanneer
in het systeem aan het werk is.
• Er is geen automatische koppeling
met Excel vanuit de financiële
systemen mogelijk.
• Versiebeheer vereist afstemming.
FO
CU
S 2
019
44 45
FO
CU
S 2
019
HELPDESK
Natuurlijk gaat het bij het opstellen van een jaarverslag over wat de organisatie heeft bereikt het afgelopen jaar. Maar wat ik ook belangrijk vind is een blik van buiten naar binnen. Vraag relaties hoe zij de onderneming zien, waar samenwerking toe leidt, wat ze waarderen en waar nog mogelijkheden liggen. Dat kunnen klanten zijn of leveranciers, maar ook medewerkers. Een andere tip: begin echt op tijd. Dan heb ik het niet alleen over de planning, maar vooral over de uitgangspunten. Waar leggen we de nadruk op, wat was dit jaar de essentie, welk thema willen we over het voetlicht brengen.
Nicole McDonaldCommunications Manager Refresco Group
FO
CU
S 2
019
46 47
FO
CU
S 2
019
We zijn heel trots op ons jaarbericht 2018 waarmee we een grote stap hebben gezet richting geïntegreerd rapporteren. De tien materiële thema’s die samen met onze stakeholders zijn vastgesteld krijgen extra kleur door ook de mensen uit de organisatie aan het woord te laten. Een onderwerp als CO2-emissie gaat veel meer leven als de projectleider van de bouw van de nieuwe CO2-afvanginstallatie in Duiven vertelt over de complexiteit en alle ballen die hij daarbij in de lucht houdt. Als je er creatief over nadenkt, kun je dus met een jaarverslag veel meer bereiken dan wanneer je het als een verplicht nummer ziet.
Jeanine van de GrootevheenManager Marketing & Gemeenten Afvalenergiebedrijf AVR
HELPDESKF
OC
US
20
19
48 49
FO
CU
S 2
019
We werken bij Intertrust met een klein intern team aan de totstandkoming van het jaarverslag. Op tijd beginnen en een goede detailplanning zijn naar mijn idee essentieel. Door in een vroeg stadium wijzigingen in de vormgeving, inhoudelijke opzet en taakverdeling met elkaar vast te stellen en door te voeren, kun je tijdens het daadwerkelijke proces snel schakelen en hoef je je nog nauwelijks bezig te houden met zaken als beeldkeuze, uitvoering van bijvoorbeeld infographics en eventuele keuze voor een thema. De deadlines zijn gekoppeld aan essentiële interne data en worden, mede door Domani, scherp gevolgd.
Marieke PalstraDirector Investor Relations and Corporate Communications Intertrust Group
HELPDESKF
OC
US
20
19
50 51
FO
CU
S 2
019
Het begin van het jaarverslag is altijd het leukst, over welk thema laten we onze collega’s aan het woord en welke projecten krijgen de hoofdrol. De afgelopen twee jaar hebben we veel aandacht besteed aan belangrijke thema’s zoals innovatie en veiligheid. Wat het thema het komende jaarverslag gaat worden… ik heb wel ideeën maar die moeten nog besproken worden. Daarnaast komt het er eigenlijk simpelweg op neer dat iedereen de onderdelen waar ze verantwoordelijk voor zijn op tijd aanlevert en strak versiebeheer. Het eerste is onze verantwoordelijkheid, bij het tweede helpt Domani ons door hun manier van werken.
Ingrid PrinsDirector corporate communications and investor relations VolkerWessels
HELPDESKF
OC
US
20
19
52 53
FO
CU
S 2
019
HOE ZIEN DE JAAR
VERSLAGEN 2018 VAN BEURS-
FONDSEN ERUIT?
Alle beursfondsen publiceren het jaarverslag op hun website. De
manier waarop ze dat doen verschilt echter. Wij onderzochten de trends.
Het aantal volledige jaarverslag-websites neemt gestaag af, mede
als gevolg van de toegenomen mogelijkheden van interactieve pdfs.
Een andere trend is het landscape-formaat van de verslagen.
FO
CU
S 2
019
54 55
FO
CU
S 2
019
Van de 25 AEX-fondsen hebben er vijf een volledige jaarver-slagwebsite en vier een samenvattende landingpage. Op deze
pagina worden de hoofd onderwerpen van het jaarverslag
aangegeven waarna je de betreffende hoofdstukken kunt
downloaden. Vier fondsen geven naast een uitgebreid jaar -
verslag ook een annual review/jaarbericht uit, gericht op een
brede doelgroep. Alle verslagen zijn in het Engels, een enkele
onderneming publiceert nog een Nederlandse versie.
Van de 25 AMX-fondsen
hebben er slechts twee een
volledige jaarverslagwebsite
en twee een samenvattende
landingpage. Tien fondsen hebben alleen een platte pdf, dus zonder navigatiemoge-
lijkheden op de website staan.
Zes van de 56 overige fondsen beschikken over
een volledige jaarverslagwebsite en er zijn 2 landing pages.
De overigen zijn gepubliceerd als pdf, waarvan 14 meer of
minder interactief zijn.
Bladerversies lijken aantrekkelijk,
je krijgt immers toch het gevoel
van een boekje. Over het algemeen
zijn ze echter niet erg gebruikers-
vriendelijk omdat de navigatie niet
prettig werkt en de leesbaarheid
afneemt. Als je vervolgens de pdf
download, is alle interactiviteit
verdwenen.
De overgrote meerder-
heid van de jaarverslagen
wordt dus uitsluitend als pdf gepubliceerd.
Maar ook daarbij zijn
verschillen te zien.
Ondanks de interactieve
mogelijkheden die een
pdf tegenwoordig biedt,
vinden we nog relatief
veel ‘platte’ pdfs. Niet
kunnen navigeren door
een pdf is naar onze
mening een gemiste kans.
Maak in ieder geval de
inhoudsopgave clickable
zodat lezers meteen naar
het gewenste hoofdstuk
kunnen navigeren. Door
het toevoegen van een
navigatiebalk bovenaan
de pagina’s maak je het
nog makkelijker. Een
zogenaamd hamburger-
menu - pijlen voor- en
achteruit en terug naar de
inhoudsopgave – maakt de
inter activi teit compleet. Verder kunnen links
toegevoegd worden naar
video’s of documenten of
andere onderdelen van de
corporate website.
56
De meeste beursfondsen geven de mogelijkheid een gedrukt exemplaar aan te vragen en ze worden in veel gevallen ook
nog actief verspreid onder aandeelhouders en andere belang-
hebbenden. Nog steeds een prima medium om de lezer in alle
rust het jaarverslag te laten bestuderen. De oplages zijn de
afgelopen jaren wel aanzienlijk lager geworden.
Ten opzichte van 2017 kiezen steeds meer ondernemingen
voor een landscape formaat. Niet zo gek, omdat dit formaat
goed leesbaar is vanaf een beeldscherm, terwijl je bij een
A4 staand formaat steeds moet inzoomen om de tekst te
kunnen lezen. Van alle 106 jaarverslagen van beursgenoteerde
ondernemingen zijn er 25 in landscape formaat.
FO
CU
S 2
019
56 57
FO
CU
S 2
019
Lente Dagdieven in de eerste lentezon
Die de eerste warmtestralen schijntOverschaduwt dat wat slechter kon
Alle narigheid verdwijnt
De natuur in al zijn pracht ontwaaktEen eind aan winterdromen maakt
Het preludium van ‘t vieve zomerseizoenReïncarnatie van het eerste groen.
WW
W.10
01G
ED
ICH
TE
N.N
L
FO
CU
S 2
019
58 59
FO
CU
S 2
019
FO
CU
S 2
019
60 61
FO
CU
S 2
019
FO
CU
S 2
019
62 63
FO
CU
S 2
019
FO
CU
S 2
019
64 65
FO
CU
S 2
019
FACTS&FIGURES
Hoe ruimen we 2 miljard ton afval op? Na China stuurt nu ook
Maleisië 60 containers met Europees en Amerikaans plastic
afval terug. Plastic afval wordt vaak vanuit Europa en de VS
in grote schepen de hele wereld rondgesjouwd. 60 88%Ontbossing in Brazilië is
88% toegenomen. In juni
werd 920 vier kante kilo -
meter aan bomen gekapt in
werelds grootste tropische
regenwoud.
370
In 2050 moet de CO2-uit-
stoot 95% lager zijn dan
in 1990.
Waterstof moet
vanaf 2026 de
Rotterdamse
industrie vergroenen.
Ondanks 370 natuur-
rampen, ruim 4.200
doden en $ 42 mrd
schade vallen de cijfers mee volgens
herverzekeraar Swiss Re. Het dertig-
jarig schadegemiddelde voor de
eerste zes maanden van dit jaar ligt
op $ 69 mrd.
300.000.000 Wereldwijd krijgen meer dan 300 miljoen
mensen hun drinkwater uit ontziltingsin-
stallaties. Maar ontzilting van zeewater
is duur, zorgt voor CO2 uitstoot en het
restant pekel vervuilt de zeeën. Ontzilting
van brak water is goedkoper, minder
schadelijk en groeiende.
Op verschillende plaatsen in Nederland werd het
75 jaar oude hitterecord gebroken. In Gilze-Rijen
werd 40,7 graden gemeten, de hoogst gemeten
temperatuur ooit in Nederland.40,7VEEL?Veel bedrijven hebben het in hun
jaarverslag over de klimaatimpact van
hun bedrijf, maar echt concrete infor-
matie wordt meestal niet gegeven.
Bedrijven schrijven best veel over
klimaat, maar dat zijn dan algemene
toelichtingen op strategie en beleid.
De mensheid produ-
ceerde in 2016 twee
miljard ton vast afval.
Oplossingen kunnen
komen van nieuwe
technologieën en veran-
dering in maatschappelijk twee
milja
rd
gedrag. De beste oplossing:
produceer geen afval dat niet
kan worden gerecycled.
FO
CU
S 2
019
66 67
FO
CU
S 2
019
Een goede cultuur is
een cultuur die openstaat
voor denkbeelden
van buitenprofessor Muel Kaptein
FO
CU
S 2
019
68 69
FO
CU
S 2
019
BBedrijfsethiek heeft al sinds 1991 je
bijzondere aandacht, ver voordat het
een hot topic werd. Wat trok je hierin
aan?
‘Toen ik van 1987 tot 1991 bedrijfskunde
studeerde kreeg ik vakken als strategisch
management, financieel management en
marketing management. Daarbij ging
het om vragen als hoe kunnen onder-
nemingen hun marktaandeel, rendement
en naamsbekendheid vergroten. Ik vond
dat interessante vragen, maar ik stelde
mezelf ook de vraag wie bepaalt dat
dit goed is. Ik ben toen het vakgebied
bedrijfsethiek ingedoken omdat
het daarbij gaat om vragen als wat
is een onderneming eigenlijk, wat is
een goede onderneming en wanneer
doet een onderneming het goed.
Tijdens een stage in 1990 bij het NCW
(nu VNO-NCW) heb ik onderzoek
gedaan naar ethische bedrijfscodes:
welke bedrijven hebben een code,
waarom en wat staat erin. Van de 100
grootste bedrijven in Nederland had 22%
een code. Dat waren vooral dochter-
ondernemingen van Amerikaanse
In 2016 is de Corporate Governance Code herzien door de Commissie Van Manen. De belangrijkste vernieuwingen waren het centraal stellen van langetermijnwaardecreatie en de introductie van cultuur als onderdeel van goede corporate governance. We spraken met professor Muel Kaptein over het belang van cultuur en bedrijfsethiek.
bedrijven en Nederlandse onderne-
mingen met het predicaat Koninklijke.
In het algemeen vond men een code
niet nodig, het maakte je als bedrijf
kwetsbaar en het suggereerde dat er
iets mis was. Het duurde bijvoorbeeld
nog tot eind jaren negentig voordat de
grote banken een eigen code introdu-
ceerden; tot die tijd gingen de directies
van deze banken ervan uit dat hun
medewerkers wel wisten wat goed en
fout was, vastlegging daarvan was niet
nodig.
Omdat de bedrijfsethiek me bezighield
heb ik er na mijn afstuderen in 1991
mijn werk van gemaakt. Enerzijds om
ethiek te doceren en anderzijds om er
onderzoek naar te doen. Zo heb ik in
Daarbij ging het om vragen als hoe kunnen ondernemingen hun marktaandeel, rendement en naamsbekendheid vergroten
71
FO
CU
S 2
019
FO
CU
S 2
019
70
het begin veel onderzoek gedaan naar
hoe de ethiek van bedrijven te ontwik-
kelen. Een bedrijfscode bleek daarbij
het belangrijkste instrument te zijn. In
een code worden immers de missie,
kernwaarden en normen van een bedrijf
vastgelegd. Het beschrijft de gewenste
cultuur van een onderneming.
Waardoor kwam het onderwerp op de
agenda te staan?
Belangrijke versneller waren de
boekhoudfraudes begin deze eeuw. De
meeste grotere bedrijven hadden toen
al wel een eigen bedrijfscode en maakten
er goede sier mee, en toch ging het fout.
Ook Enron had dat, ze hadden er zelfs
een prijs voor gekregen. Vanaf 2002
kwam het bewustzijn dat je het papier
tot leven moest brengen en kwamen er
complianceprogramma’s met als doel
het inbedden van de code in de organi-
satie. De compliance officer deed zijn
intrede. E-learning programma’s werden
geïntroduceerd evenals klokkenluiders-
regelingen en het jaarlijks tekenen voor
de code door medewerkers.
Maar bij de volgende crisis, het echec
van Lehmann Brothers, bleek dat zij
niet alleen een mooie code hadden
maar ook een compleet compliancepro-
gramma. Toen realiseerden overheden,
bedrijven en de wetenschap wereldwijd
zich dat codes en programma’s nog niet
voldoende zijn. Vanaf 2009 ontstaat
daarom de grote aandacht voor cultuur.
Daarvoor was die er ook wel, maar dat
ging vooral om cultuur als middel om
extra groei en meer succes te bereiken.
De schaduwkant van een slechte cultuur
is dat je in opspraak komt, er zich grote
incidenten of schandalen voordoen,
medewerkers en klanten weglopen. Een
goede cultuur is dus niet iets extra’s, maar
het is een noodzakelijke voorwaarde om
goed te functioneren. Sterker nog: het is
een voorwaarde om te bestaan.
Een goede cultuur is dus niet iets extra’s maar het is een noodzakelijke voorwaarde om goed te functioneren
73
FO
CU
S 2
019
FO
CU
S 2
019
72
dus openheid. Cultuur behelst dan niet
alleen dat je als bedrijf open bent maar
ook waarom je open bent. Ben je open
omdat dit goed is voor je eigen succes
of omdat dit in het belang is van je stake-
holders. Cultuur gaat ten diepste over
drijfveren. Daarom is cultuur ook zo lastig
te managen en te vormen. Het is diepge-
worteld in de hele organisatie en kan niet
door een enkeling of op een achterna-
middag worden veranderd.
Op dit moment is er veel aandacht voor
de ‘toon aan de top’, is dat terecht?
Toon aan de top is niet onbelangrijk,
maar het suggereert alsof cultuur
door een select aantal mensen wordt
gedragen. Als we veel belang hechten
aan voorbeeldgedrag, suggereert dit
dat de rest volgt. Dan krijg je twee
typen medewerkers: de volgzame
Cultuur gaat ten diepste over drijf veren. Daarom is cultuur ook zo lastig te managen en te vormen
Wat is cultuur eigenlijk?
Cultuur is niet een optelsom van gedrag,
maar het zijn als het ware de patronen in
het gedrag van een organisatie. De drijf-
veren achter deze patronen is cultuur. Als
ik gedrag van medewerkers zou bestu-
deren, welke regelmaat zie ik dan daarin
en wat veroorzaakt deze regelmaat. De
bedrijfscultuur is aan de ene kant hoe
managers en medewerkers dit in hun
werk ervaren. Anderzijds is het ook hoe
de buitenstaanders dit zien.
Het wordt problematisch als er een discre-
pantie is tussen hoe het bedrijf zichzelf
ziet en hoe de buitenwereld ernaar kijkt.
Hoe groter die discrepantie, hoe groter
de risico’s. Want die buitenwereld bepaalt
wel in hoge mate het succes. Die inves-
teren in je als bedrijf, willen bij je werken,
kopen je producten. Een goede cultuur
is dus sowieso een cultuur die openstaat
voor denkbeelden, kritiek en verwach-
tingen van buiten. Als er een grote kloof
is tussen identiteit (binnenwacht) en
reputatie (buitenwacht), dan wijst dit
vaak op een gesloten bedrijfscultuur.
De minimale voorwaarde voor cultuur is
medewerkers, die denken “ik doe het
maar want mijn mening doet er niet
toe”, en de recalcitrante medewerkers,
die denken “ik maak het zelf wel uit wat
ik doe, dus ik doe daarom iets anders”.
Iedere medewerker die contact heeft
met andere medewerkers of externen,
zoals verkopers, inkopers, receptio-
nisten, is cultuurdrager en bepaalt mede
de perceptie die anderen hebben over
het bedrijf. Die moet je allemaal de juiste
waarden meegeven, want we komen er
als samenleving steeds meer achter
dat je mensen niet het goede laat doen
door steeds meer regels op te stellen.
De behoefte wordt steeds groter om het
gedrag van mensen te beïnvloeden door
te sturen op waarden. Als de waarden
goed zijn en leven binnen een organi-
satie, heb je veel minder regels nodig.
Maar dat betekent niet dat iedereen
dan hetzelfde doet: de ene receptio-
niste spreekt bezoekers beleefd aan,
terwijl haar collega bezoekers familiair
begroet. Dat is het mooie. Daardoor krijg
je veelkleurigheid binnen de lijntjes.
Uiteraard heeft de ene medewerker
meer impact op de cultuur dan de ander,
omdat we toch naar boven kijken. De top
staat voor succes en macht. Tegelijkertijd
is de top een product van de cultuur.
Want hoe komen mensen aan de top?
Omdat ze daarvóór succesvol waren en
kennelijk handelden volgens de cultuur.
In jaarverslagen moet nu gerapporteerd
worden over cultuur, maar ben je er dan?
In veel jaarverslagen worden de missie
en kernwaarden beschreven en imple-
mentatie-programma’s toegelicht. Er
wordt veel aandacht besteed aan hoe de
gedragscode is ingevoerd, maar dat zegt
nog niks over wat de feitelijke cultuur is.
Er worden veelal ook kpi’s genoemd over
medewerkersretentie, klanttevredenheid,
arbeidssatisfactie en incidenten. Maar
volgens mij is het idee van het opnemen
van cultuur in de recente corporate
governance code juist dat je laat zien
wat je feitelijke cultuur is. Niet wat je er
aan doet en wat het resultaat is, maar
hoe het is gesteld met de bedrijfscultuur.
Ik zie het jaarverslag op zich ook al als
een cultuuruiting. Het taalgebruik, de
FO
CU
S 2
019
74 75
FO
CU
S 2
019
beelden, het kleurgebruik, toeganke-
lijkheid. Dat nemen lezers mee in hoe
zij een bedrijf zien en welke waarden
ze een bedrijf toeschrijven. Als een
verslag bijvoorbeeld compact, leesbaar
of innovatief is, dan vertalen lezers dat
naar de organisatie. Omgekeerd zal een
bedrijf als het goed is haar gewenste
waarden laten blijken in hoe ze haar eigen
jaarverslag vormgeeft en invult. Heel
sterk is het bespreken van dilemma’s in
een jaarverslag. De klant centraal stellen
is mooi, maar de waarde blijkt pas echt
als diens belang wordt afgewogen tegen
een ander belang. Ik vind het jaarverslag
hét medium om te laten zien wat jouw
waarden als bedrijf echt voorstellen.
Als je niks over hebt voor je waarden,
hebben die waarden geen waarde. Je
moet als bedrijf laten zien wat je ervoor
doet om het waardevol te laten zijn,
anders zijn het loze woorden. Dat idee,
daar moeten bedrijven nog aan werken.
Het staat niet voor niets in de corporate
governance code.
Een groot deel van het jaarverslag
staat vol met financiële data; als je
cultuur belangrijk vindt moet je ook
data genereren die dat ondersteunen,
bijvoorbeeld audits van de cultuur,
waaruit blijkt wat goed is en waar nog
aan gewerkt moet worden. Vuile was
moet je buitenhangen, dat vergroot de
geloofwaardigheid. Als het management
onderwerpen niet naar buiten wil
brengen vanwege een bepaalde kwets-
baarheid, moeten er genoeg checks and
balances zijn, zoals commissarissen en
accountants, die daar een ander licht op
kunnen werpen.
Je hebt een cultuurmodel ont wikkeld,
wat houdt dat in?
Voor mijn proefschrift heb ik onderzocht
wat binnen een organisatie de factoren
zijn die mensen aanzetten tot goed
gedrag en welke tot slecht gedrag. Daar
zijn acht factoren uitgekomen, te weten:
• helderheid,
• voorbeeldgedrag,
Vuile was moet je buitenhangen, dat vergroot de geloofwaardigheid
77
FO
CU
S 2
019
FO
CU
S 2
019
76
LOWRES
• betrokkenheid,
• uitvoerbaarheid,
• openheid,
• bespreekbaarheid,
• aanspreekbaarheid, en
• handhaving.
Het zijn generieke cultuurbepalende
factoren die een organisatie kunnen
helpen de gewenste cultuur te reali-
seren. Organisaties die bewust hun
cultuur managen, zijn beter in het reali-
seren van doelen en het managen van
risico’s, vergeleken met organisaties die
dit niet doen.
Deze acht factoren helpen ook in
toenemende mate afdelingen als HR,
compliance, risk en internal audit om
binnen de eigen organisatie de cultuur
te bepalen en te monitoren. Op ieder van
de kernwaarden die je als bedrijf hebt,
of het nu gaat om klant gerichtheid,
integriteit of duurzaamheid, kun je
deze acht elementen van het model
toepassen. DNB heeft in 2009 dit
model overgenomen in haar toezicht op
de financiële sector en NN gebruikt
het expliciet in haar jaarverslag over
2018.
Gaat het toevoegen van cultuur aan de
Code helpen?
Ik was hoopvol gestemd. Maar als ik
kijk naar de jaarverslagen over 2018 …
wat zeggen ze nou echt over cultuur?
Het gaat veel over opzet en bestaan,
maar weinig over werking. Ik vraag
me af wie zijn rol niet oppakt, want als
het bedrijf er te weinig aan doet, dan
zijn er nog allerlei gremia die daar invloed
op kunnen uitoefenen, zoals commissa-
rissen, accountants, banken, aan deel-
houders en beleggers. Vraag is of we
moeten wachten op een nieuwe crisis.
Soms lees je dat bijna 100% van de
medewerkers heeft getekend voor
de code, maar dat zegt mij niks. Als
Organisaties die bewust hun cultuur managen, zijn beter in het realiseren van doelen en het managen van risico’s
79
FO
CU
S 2
019
FO
CU
S 2
019
78
openheid zo belangrijk is, dan zegt het
feit dat er een klokkenluidersregeling
is mij niks. Ik wil weten of mensen het
idee hebben dat ze gehoord worden en
zonder angst zaken aan de orde kunnen
stellen. Dat kun je via goede enquêtes
onderzoeken. Dan kun je rapporteren
dat x% van de medewerkers vindt dat
ze voldoende ruimte hebben in hun werk
om cultuurvraagstukken aan de orde te
stellen of om meldingen te doen als ze
het idee hebben dat de waarden niet
worden toegepast. We moeten toe naar
de echte inbedding. De opzet is er (de
bedrijfscode), het bestaan (implementa-
tieprogramma’s) ook, maar uiteindelijk
gaat het om de werking. Een klanttevre-
denheidscijfer zegt me niet zo veel over
cultuur, dat is te algemeen. Cultuur is dat
we open zijn, goed benaderbaar, snel
zijn. Dat wil je weten. Ik heb ook hoge
klanttevredenheid als ik alle studenten
voor mijn vak een 9 geef! Stel kpi’s op
vanuit de eigen kernwaarden die de
werking laten zien.
Hoe zal het verder gaan?
Nu moeten we meters gaan maken.
We staan naar mijn idee op een
tweesprong: gaan we echt op het
inzichtelijk maken van de werking
van cultuur zitten of nemen we een
andere afslag en kijken we alleen naar
de opzet en het bestaan daarvan. Bij
het laatste kabbelt het door en is het
wachten op een groot schandaal.
Het is allereerst aan het manage ment
van een onderneming om transparant
te zijn over de feitelijke cultuur binnen
hun organisatie. Tegelijkertijd kan het
lastig zijn om je eigen cultuur te kennen
omdat het zo vanzelfsprekend voor
je is. Dus juist interne toezichthouders,
die met één been buiten staan, zijn
goed in staat de huidige cultuur te zien.
Die zouden het op de agenda moeten
zetten en de werking gaan monitoren.
Ik hoop dat die handschoen wordt
opgepakt. •
Ik heb ook hoge klanttevredenheid als ik alle studenten voor mijn vak een 9 geef!
Prof. Dr. Muel Kaptein is sinds 1991 als
organisatieadviseur en -auditor actief
op het gebied van bedrijfsethiek,
integriteit en compliance. Zo was hij
in 1996 medeoprichter van KPMG
Integrity en in 1999 van KPMG Sustai-
nability. In zijn huidige functie als
partner bij KPMG is hij samen met een
multidisciplinair team van adviseurs en
auditors werkzaam op het gebied van
soft-controls, cultuur en integriteit.
Sinds 1991 is hij eveneens werkzaam
aan de RSM Erasmus University, waar hij
doceert op het gebied van leiderschap,
duurzaamheid en governance.
Het is zijn overtuiging dat ethisch
gedrag organisaties beter maakt.
Prof. Dr. Muel Kaptein
81
FO
CU
S 2
019
FO
CU
S 2
019
80
IInk Strategy werd in 2012 opgericht door
twee industrieel ontwerpers van de TU
Delft. Inmiddels zijn ze uitgegroeid tot
een design consultancy met een hecht
team van ontwerpers en strategen.
Ze begeleidden al verandertrajecten
voor het gros van de top 100 honderd
grootste organisaties in Nederland.
Kenmerkend voor Ink is hoe ze hun
begeleiding combineren met visuali-
seren om denkprocessen te versnellen
en mensen te verbinden met het grotere
plaatje van een verandering of organisa-
tievisie. Met hun unieke werkwijze slaan
ze de brug tussen ambitie en uitvoering.
Partner en strategy designer Martijn
Schreuder Goedheijt legt uit hoe het
werkt.
Waarom kloppen organisaties bij jullie
aan? Wat bereiken ze ermee?
De meeste organisaties kloppen bij ons
aan wanneer ze met het oog op nieuwe
mogelijkheden hun medewerkers willen
meenemen in een nieuwe visie, proces,
of programma. Bij het leiderschapsteam
is dan wel enigszins duidelijk waar het
heen moet, of in ieder geval dat ze iets
anders willen. Veel medewerkers daaren-
tegen hebben (nog) niet de verbinding
met het grote verhaal, laat staan dat ze
er invulling aan geven. De verandering
blijft dan uit.
Door met Ink Strategy te werken zetten
organisaties alle neuzen dezelfde kant
op en creëren een sterke beweging
naar de visie. Samen ontwerpen we een
beeld van het einddoel dat zo tastbaar
wordt en tot actie aanzet. Tegelijkertijd
werken we aan de bijpassende verhalen
en leiderschap. Resultaat is een groep
mensen die gericht, maar ook enthou-
siast en creatief naar hetzelfde doel
toewerkt.
Wat zijn de voordelen van jullie aanpak?
In vergelijking tot andere organisatie-
adviesbureaus onderscheiden we ons
met name door faciliteren altijd te
DOOR MET INK STRATEGY TE WERKEN ZETTEN ORGANISATIES ALLE NEUZEN DEZELFDE KANT OP EN CREËREN EEN STERKE BEWEGING NAAR DE VISIE
OVER DE MAGIE VAN LETTERLIJK IN BEELD ZIEN VERSCHIJNEN WAT JE ZEGT
Ink Strategy, een atypisch organisatieadviesbureau
FO
CU
S 2
019
82 83
FO
CU
S 2
019
Vliegveld van de toekomstcombineren met visualiseren. Dat
brengt veel waarde voor de organisatie.
Allereerst maken we door te tekenen
gesprekken zichtbaar - deelnemers
aan het gesprek zien wat er gezegd
wordt. Dat leidt tot meer structuur in
het gesprek en leidt ook veel sneller tot
gedeelde inzichten.
Het beeld waar we uiteindelijk met de
groep op uitkomen geeft daarnaast
het grotere plaatje weer - bijvoorbeeld
van een visie, proces of programma.
Iedereen kan dan met enige afstand
naar de essentie kijken, er ontstaat
zicht op het geheel. En dan gebeurt er
iets moois: een visie in tekst wordt door
WE MAKEN DOOR TE TEKENEN
GESPREKKEN ZICHTBAAR. DEEL- NEMERS AAN HET
GESPREK ZIEN WAT ER GEZEGD WORDT
medewerkers, als je geluk hebt, nog net
gelezen, maar een visie in beeld nodigt
iedereen uit daar een eigen verhaal bij
te vertellen. Medewerkers krijgen alle
belangrijke elementen aangereikt, maar
het exacte verhaal is niet uitgespeld. En
dat is wat mensen willen - de persoon-
lijke vrijheid en bijdrage geeft energie,
leidt tot creativiteit en betrokkenheid.
We zien dat mensen zich echt met de
ideeën verbinden.
Hoe werkt het in de praktijk?
Welke interventies we precies inzetten
hangt af van de vraag en de fase waar
een organisatie zich in bevindt. Design
tools die we vaak gebruiken hebben we
trouwens online beschikbaar gemaakt
op www.inkstrategy.tools. Dus ben je op
zoek naar inspiratie voor een design-
gedreven aanpak, dan kun je hier altijd
eens rondneuzen.
Ga je met ons aan de slag en sta je aan
het begin van een veranderopgave,
dan zullen we altijd eerst een gesprek
aangaan om elkaar te leren kennen
en het probleem, onze rol, en de defi-
nitie van succes voor de opdracht
bepalen.
Daarna werken we respectievelijk aan:
1. Bijeenbrengen van het juiste kern -
team (meestal 6 tot 8 personen).
2. Met het kernteam overeenstemming
bereiken over de inhoud van de visie.
3. Ontwerp, feedback en oplevering van
het grotere plaatje.
4. Storytelling aan de hand van het
grotere plaatje.
Dit proces doorlopen we meestal in
anderhalve maand en vraagt om circa
vijf contactmomenten van een dagdeel.
Hebben we dit afgerond, dan kijken
we naar een communicatieplan (bijv.
een animatie), wat er verder nodig is
om daad bij woord en beeld te voegen
(bijv. handvatten voor gewenst gedrag),
successen te delen en de nieuwe
DAT IS WAT MENSEN WILLEN... DE PERSOON-LIJKE VRIJHEID EN BIJDRAGE GEEFT ENERGIE, LEIDT TOT CREATIVITEIT EN BETROKKENHEID
FO
CU
S 2
019
84 85
FO
CU
S 2
019
Decentralisatie - gemeente Arnhem
EEN OVERTUIGEND BEELD NODIGT
MEDEWERKERS UIT EIGEN
WOORDEN TE GEVEN AAN DE
VISIE VAN DE ORGANISATIE
visie verder te verankeren (bijv. een
workshop routine design).
Kun je een voorbeeld geven?
De visualisaties bij dit artikel zijn denk
ik een mooi aanknopingspunt om wat
voorbeelden te delen.
• De illustratie van het “vliegveld van
de toekomst” komt voort uit de
behoefte van een van onze klanten
in te spelen op een nieuwe trend:
circulariteit. De vraag was: hoe
nemen we onze organisatie mee in
de wens circulariteit plek te geven
in onze visie? De visualisatie is een
weerslag van de gesprekken die we
begeleid hebben en toont het verhaal
over de noodzaak, praktische kant
en mogelijkheden van circulair
werken.
• De visualisatie hiernaast laat zien hoe
de gemeente Arnhem de decentrali-
satie in het sociale domein voor zich
ziet. De uitdaging was een veelheid
aan processen helder in kaart te
brengen en voor iedereen helder te
maken hoe de diverse processen in
elkaar grijpen. Met deze visualisatie
op zak kon het programmateam
FO
CU
S 2
019
86 87
FO
CU
S 2
019
Ink Strategy
Een jaarverslag is tegenwoordig niet compleet zonder waardecreatie-
model – een plaatje dat in één oogopslag het verhaal vertelt van jouw
organisatie. Waarom bestaan we, waar voegen wij onze waarde toe? In
potentie ziet zo’n plaatje er mooi uit en zet de grote, inspirerende lijnen
uit terwijl het investeerders, medewerkers en management uitnodigt
zich met jouw organisatie te verbinden.
In beeld brengen hoe jouw organisatie waarde creëert is op zichzelf
dus heel waardevol, niet alleen voor het jaarverslag, ook als richting-
gevend instrument. Een overtuigend beeld nodigt medewerkers uit
eigen woorden te geven aan de visie van de organisatie en hoe zij
daaraan bijdragen. Investeerders kunnen daadwerkelijk ‘zien’ hoe een
organisatie waarde toevoegt en dat leidt tot inzicht en vertrouwen.
En tenslotte inspireert het grotere plaatje ook management om koers
te houden.
Bij Ink Strategy combineren we expertise op het gebied van visie,
leiderschap en visueel design om samen met managementteams het
grotere plaatje en achterliggende verhaal te bepalen en ontwerpen.
Onze schetsen versnellen het denkproces over wat nu precies het
waardecreatiemodel van jouw organisatie is. De inzichten tijdens het
proces versterken het gezamenlijk leiderschap en onze visualisaties zijn
een krachtige tool om mensen aan je organisatie te binden.
breed in de gemeente langs één lijn
de juiste gesprekken voeren.
• In de visualisatie hiernaast zie je
wie we als Ink Strategy zijn, wat we
belangrijk vinden, in huis hebben en
waar we waarde toevoegen. Onderin
in het geel zie je bijvoorbeeld ons
hoofdkantoor - het moederschip. Met
kleine drones ‘vliegen we bij klanten
in’ om te werken aan alignment,
engagement en activation - het
business jargon voor wat ik eerder al
beschreef. Ik zou er graag het hele
verhaal bij vertellen, voor nu spreekt
het beeld denk ik in grote mate voor
zich.
Dromen voor de toekomst?
De mensen waar we mee werken zijn
telkens weer verbaasd hoe snel onze
manier van werken is en hoeveel impact
een gezamenlijk beeld en verhaal heeft.
Zoveel mogelijk mensen echt verbinden
met waar ze dagelijks aan werken zodat
ze de energie en het plezier voelen van
samen ergens voor gaan. Dat, in combi-
natie met mensen helpen om bij hun
creativiteit te komen, is waar wij het
voor doen. Dat is onze visie. •
WAARDECREATIE-MODEL - IN ÉÉN OOGOPSLAG HET GROTERE PLAATJE
FO
CU
S 2
019
88 89
FO
CU
S 2
019
Zomer‘t Geluid van de waterfontein,
de warmte van de zonneschijn,kikkers aan het kwaken,
spinnen die een web gaan maken,op een bloem een blije bij,
zomer, wat een prachtig jaargetij.
WW
W.10
01G
ED
ICH
TE
N.N
L
FO
CU
S 2
019
90 91
FO
CU
S 2
019
FO
CU
S 2
019
92 93
FO
CU
S 2
019
FO
CU
S 2
019
94 95
FO
CU
S 2
019
FO
CU
S 2
019
96 97
FO
CU
S 2
019
HHet zal voor veel mensen misschien een wat dubieuze titel
zijn, maar ik voel me een bevoorrecht mens: van de afgelopen
30 jaar heb ik er zo’n 7,5 in het Himalaya-gebergte doorge-
bracht en dan vooral in het boeiende en hier en daar nog
steeds mysterieuze land Nepal. Ik kan dus stellen dat ik in dit
land geen vluchtige ‘passant’ ben.
MOUNT EVEREST
De kennismaking met Nepal begon in 1990 en het doel van
die eerste keer was niets meer en niets minder dan de top
beklimmen van de Mount Everest. Ik was deelnemer aan een
door Fransen georganiseerde expeditie, een van de eerste
commerciële expedities met open inschrijving naar de hoogste
berg van de wereld. Na zeven zware klimweken door ijsval en
steile wanden, klom ik op 7 oktober 1990 via de topgraat en
de befaamde Hillary Step en stond als eerste Nederlander op
de top van de Mount Everest (8.848m).
Ik zou nu kunnen zeggen dat het een jongensdroom was die
werd verwezenlijkt, maar dat was het helemaal niet, Mount
Everest kwam ‘toevallig’ op mijn pad. Na 15 jaar alpine-er-
varing te hebben opgedaan met beklimmingen in rots en ijs
en het maken van toerskitochten, deed de kans zich voor
om in 1988 met een Nederlandse expeditie af te reizen naar
Pakistan. De expeditie stond onder leiding van Ronald Naar,
het Nederlandse klimvoorbeeld voor velen. Op 27 juni 1988
bereikte ik samen met drie deelnemers de top van de 8.035
meter hoge Gasherbrum II. We ontmoetten in het basiskamp
in Pakistan een Franse expeditie. Ik bleef met hen in contact en
toen zij in 1989 klimtoestemming voor Mount Everest kregen,
sloot ik me aan.
BEVOOR-RECHT DOOR…
COLUMNF
OC
US
20
19
98 99
FO
CU
S 2
019
Mount Everest, al vier keer genoemd tot aan deze alinea. Een
berg die, als we teruggaan in de tijd, werd omgeven door
klimheroïek en mysterie. Bereikten Mallory en Irvine in 1924 de
top of waren Sherpa Tenzing Norgay en Sir Edmond Hillary in
1953 toch echt de eersten?
Tegenwoordig wordt de berg meer genoemd in nieuws over
de meest vervuilde berg op onze aardbol, files op de topgraat,
bevroren ledematen of het aantal doden dat ook dit jaar weer
boven de tien uitsteeg.
We benaderden de berg 30 jaar geleden na gedegen opge -
bouwde ervaring in de Alpen of andere hoge(re) bergregio’s,
nog met hulp van een klein groepje Sherpa’s. We legden
samen vaste touwen aan en ladders over de brede spleten in
de ijsval. Tegenwoordig is het gebruikelijk om naar eigen wens
een expeditie te kiezen van 1 tot 5 sterren, vooral afhankelijk
van het beschikbare budget. Een expeditie naar Mount Everest
kost grofweg tussen de 30.000 en 80.000 Amerikaanse
dollars.
Tegenwoordig kopen ook onervaren mensen -en ik schrijf hier
bewust niet ‘klimmers’- met geld een ticket naar de top. Een
deel van de mensen dat zich aansluit bij een expeditie naar
de Mount Everest lijkt het meer te gaan om het afstrepen van
een dingetje van de bucketlist, dan om een machtig mooie
bergervaring, de samenwerking met Sherpa’s en het delen van
topgeluk of teleurstelling.
Mount Everest in 1990 was voor mij een totaalbeleving, Nepal,
de cultuur, Sherpa’s en de bergen. En, hoewel ik bij thuiskomst
in Nederland tegenover familie en vrienden die mijn prestatie
bejubelden iedere keer weer herhaalde “nou, nou, het is
maar een berg…”, bracht Mount Everest wel een belangrijke
ommekeer in mijn leven. De vaste baan in het Zuiderziekenhuis
in Rotterdam werd verruild voor een bestaan als organisator
en leider van trektochten en expedities. In 1996 richtte ik de
reisorganisatie Snow Leopard Adventures op, hetgeen leidde
tot een vol en mooi (berg-) leven, dat voortduurt tot op de
dag van vandaag. Maar dat is stof voor een volgende column!
René de Bos
TEGENWOORDIG WORDT DE BERG MEER GENOEMD IN NIEUWS OVER DE MEEST VERVUILDE BERG OP ONZE AARDBOL
FO
CU
S 2
019
100 101
FO
CU
S 2
019
Sharing the power
of light
Yue Cui & Prajna Khanna
FO
CU
S 2
019
102 103
FO
CU
S 2
019
T‘Global statistics state that there are about a billion people in the world that do not have access to energy/electric light.’
The Signify Foundation is an organi-zation dedicated to supporting underprivileged and underserved communities across the world by enabling access to light. When pursuing this mission, the Foundation expects to leverage on Signify’s expertise and knowledge to help develop and provide easily- accessible, sustainable lighting systems that have a meaningful impact on people’s lives. We talked to Foundation Director Prajna Khanna and Program Manager Yue Cui to learn more about their ongoing mission.
The Foundation was established in 2017. What was the reason for that?Prajna explains that the Philips
Foundation has been operational since
2014 and each of the three divisions
Lighting, Health Care and Consumer
Lifestyle contributed to the foundation.
‘When the company split we also
separated the foundation and it was
rebranded aligned with its corporate
foundation can do so much more than
that.
Our corporate affiliate Signify has a
global footprint in 70 countries, they
have a design team, innovation team,
a public affairs team that can lobby
for the right type of regulations with
governments, import duties on solar
for example, so every part of Signify
can contribute towards the mission
and vision of our Foundation. We are
not interested in being a cash only
donor, because we can contribute so
much more. The main reason for the
lack of universal energy access is that
there is no enabling market system.
The governments lack the resources
to extend the electric grid. Decentra-
lized grid solutions are the best way
to leapfrog these communities to
renewably powered energy. However,
this needs relevant, robust and affor-
dable technology, distribution channel
and crucially access to finance, both
at enterprise level and customer level.
Our strategy is to work with local
affiliate. The vision, mission and strategy
also evolved to be very specific to
lighting.’
How do you decide which communities you want to support?Prajna: ‘We follow the need. Global
statistics state that there are about
a billion people in the world that do
not have access to energy/electric
light. About 650 million of these are in
sub-Saharan Africa, around 300.000 are
in South-East Asia and India and the rest
of them are in Latin America and smaller
communities scattered all over the
world. This statistical spread also defines
our geographical footprint and the
weightage of our funding distribution
across projects in Africa, Asia and Latin
America. The state of electrification in
some countries is remarkable, like in
India over the past years. When I joined
the Foundation in 2015 there were about
1.6 billion people without electricity
compared to the under one billion count
of today’.
Are Signify employees involved in the various projects or do you enable other organizations by funding them with money?‘It is much more than money’, Prajna
emphasizes. ‘Any corporate can be a
cash donor, it is very easy for a corporate
Foundation to hand out funds to an
iNGO and report on an impact number
annually. However, we as a corporate
FO
CU
S 2
019
104 105
FO
CU
S 2
019
partners across the entire value chain
to address these barriers. We work on
developing market ecosystems and for
that there is a natural fit with everything
our corporate affiliate can bring to the
projects that we fund.’
When do you consider a project as finished?‘We work together with local actors who
are tackling the barriers to universal
energy access. At the start of any
project we need to define the exit.
When are we not needed any more,
that is also an indicator of a successful
intervention. The best exit is when the
market ecosystem has been triggered;
when people are able to buy and sell
lighting. That is the dot on the horizon
from which we work backwards and our
program design is based on that.’
What is the best way to provide electricity and sustainable lighting to underserved communities?‘The beauty for all of these growth
entirely skip the energy grid which we
are used to.’
Yue Cui adds: ‘We work primarily
with solar, because for us it is about
household, businesses and institutions.
We do not do municipal supply but
for specific use in homes, businesses
and institutions like schools, hospitals,
street lighting, et cetera. The solar can
be integrated in the lighting product or
we use rooftop solar. Whatever the need
– do they use it for fans, computers or
lighting. There are home solar systems,
which you can build up with modules.
Roughly it ranges from an $ 8 product to
complete systems, whatever the need is.’
Could you give an example of a recent project?Yue: ‘ Our project in Tanzania is a good
example. We do not hand out lighting
products, but we work with local
partners across the ecosystem, from
technology providers to distribution
partners, micro finance institutions and
last but not least training institutions.
Our role is bringing them together,
establishing synergies and identifying
common goals that stimulate working
together. Because it is surprising to see
that even though they are situated next
to each other in the street, they may not
be connected to each other. What we do
is to see these links and to see where
we can step in to enable them to work
together.’ According to Prajna the goal of
the Foundation is to establish ecosystem
partnerships and then step out. ‘If the
product is being sold, the financer will
get a profit, if the distributor is selling
he gets a profit, the technogy provider
gets a profit, so you start the wheels of
industry working. Employees are needed
and they earn the money to buy the
product. Just to be clear: Signify does
not donate or hand out the products or
the systems, the inventory is procured
by local entrepreneurs. We map key
actors across the access to light value
chain and support them in addressing
their barriers to growth and sustaina-
‘We do not hand out lighting products, but we work with local partners across the ecosystem.’
markets is the ability to leapfrog from
off-grid to renewable energy. Sunshine
is abundantly available and can be
harnessed to bring electric lighting to
households, shops, schools and even
road and street lighting. So solar and
renewable technologies give them the
opportunity to leap from not having
anything to renewable energy. They
107
FO
CU
S 2
019
FO
CU
S 2
019
106
i
try to take away all the barriers one by
one. We encourage micro finance insti-
tutions to grant a loan to customers and
we tell them that we will absorb their
first loss. It will take time to build relati-
onships and create a common aim of
selling a solar product where everybody
wins and the market system works. Our
job is to take away their pain-points and
give them the funds for the enablers
they need.
It takes time to make all these market
ecosystems work, but it has taken
decades of aid to Africa without meeting
the developmental goals. So we must
give this a couple of years.’
You focus mainly on women entrepre-neurs, why is that?‘For a simple reason’, Prajna says. ‘Train
a man, he goes to the city and gets a
job. Train a woman, she lights the village.
Solar is a trust-based product and
women can convince each other. Think
of the Tupperware model.’ Yue adds:
‘Commercially women make more sense
and they benefit the most from light.
The solar lantern is used for cooking,
to go to the toilet, for children to study
and to be safe on the street. Most of the
microfinance groups have a very high
women membership and the discipline
of loan repayments is very good.’
What are the goals of the Foundation?Prajna: ‘Our short-term goals are
to light 5 million lives and support
10,000 entrepreneurs by 2020. Every
quarter we meet with the independent
Management Board where we propose
new projects. These are always subject
to their approval. Apart from the yearly
€ 2.1 million funding by Signify we also
raise funds ourselves.’
Both Prajna and Yue are confident that
the strategy of Signify Foundation will
provide more and more underserved
communities with lighting solutions.
They are proud of the achievements
so far, but will go the extra mile to
outperform their own goals. •
‘Train a man, he goes to the city and gets a job. Train a woman, she lights the village. Solar is a trust based product.’
To learn more on the projects and
goals of Signify Foundation, please
go to www.signify.com/global/
our-company/corporate-social-res-
ponsibility where you will also find the
annual report 2018.
bility. Solar is a trust-based purchase,
it’s an unfamiliar technology for the
first-time buyers and it’s not an off the
shelf purchase. Which is where women
excel as consultative sales agents in
their communities. So we also invest in
training, not only about engineering a
product, but also business management
training and market activation training
about how to bring it to the market. We
FO
CU
S 2
019
108 109
FO
CU
S 2
019
Kleine en middelgrote bedrijven moeten in Nederland al enkele jaren digitaal hun jaarrekening deponeren in het format XBRL, waarbij individuele gegevens
worden voorzien van een digitaal label, afkomstig uit een XBRL-
taxonomie. Met ingang van 2020 wordt dit ook verplicht voor
beursgenoteerde ondernemingen.
EEN NIEUWE COMPLIANCEREGEL
MET POSITIEVE EFFECTEN OP
TRANSPARANTIE EN INNOVATIE
FO
CU
S 2
019
110 111
FO
CU
S 2
019
GROTE ONDERNEMINGEN ZIJN TOT BOEKJAAR 2020 NOG NIET VERPLICHT OM DIGITAAL TE RAPPORTEREN
OP DIT MOMENT LOPEN ER TWEE FORMATS VOOR HET DIGITAAL OPMAKEN VAN DE JAARREKENING DOOR ELKAAR
Volgens Digital Reporting-specialist
Willem Geijtenbeek van PwC is het
eerst even doorbijten, maar levert het
op termijn ook – soms onverwachte –
voordelen op. De Transparantierichtlijn
van de EU uit 2013, die is opgesteld na
de kredietcrisis, schrijft voor dat jaarre-
keningen vergelijkbaarder moeten zijn
voor stakeholders en financiers. Op dit
moment lopen er twee formats voor het
digitaal opmaken van de jaarrekening
door elkaar: het Europese en het Neder-
landse. ESEF (European Single Electronic
Format) is een format dat op verzoek van
de EU is opgesteld door de Europese
toezichthouder, de ESMA (European
Securities and Markets Authority). Voor
Nederland geldt SBR (Standard Business
Reporting) nu voor kleine tot middel-
grote bedrijven. Vanaf 2020 geldt een
combinatie van ESEF en SBR voor beurs-
genoteerde ondernemingen.
Die betekenis is namelijk vastgelegd in
een zogenaamde taxonomie, waarnaar
wordt verwezen door die tag. Een
HTML-pagina is geoptimaliseerd voor de
mens, maar de meeste analyses worden
inmiddels gemaakt door computers. Met
InlineXBRL kan zowel de mens als de
computer cijfers en tekst identificeren
én goed interpreteren.’
Wachten op regelgevingGrote, al of niet beursgenoteerde,
ondernemingen zijn tot boekjaar 2020
nog niet verplicht om digitaal te rappor-
teren. Willem legt uit waarom: ‘Dat is
bewust uitgesteld, omdat er Europese
regelgeving aan zat te komen, en die
kwam eerder dit jaar. Beursgenoteerde
ondernemingen vallen onder die EU-re-
gelgeving. De Nederlandse wetgever
zag dat grote ondernemingen zich
vaak spiegelen aan wat internationale
beursgenoteerde bedrijven doen. De
verwachting was dat beursgenoteerde
bedrijven met InlineXBRL aan de gang
zouden gaan. De Nederlandse wetgever
heeft toen gezegd: digitaal rapporteren
is verplicht, maar de regelgeving voor
grote en beursgenoteerde bedrijven
laten we afhangen van wat Europa
beslist over hoe het digitaal moet
gebeuren. Als dat enigszins lijkt op SBR
in Nederland, nemen we dat over. Dat
gebeurt nu.’
Kwaliteit en vergelijkbaarheidNederland heeft dus gekozen voor het
vervlechten van SBR en ESEF en niet
voor alleen ESEF. Willem: ‘Het nadeel
van ESEF is dat het ondernemingen de
mogelijkheid geeft om ongestructu-
reerde informatie in het jaarverslag te
zetten. In de winst- en verliesrekening
staat bijvoorbeeld: omzet € 100 miljoen.
Taggen met XBRLWillem Geijtenbeek vertelt eerst iets over
digitale rapportageformats. ‘ESEF maakt
gebruik van XHTML, de taal waarmee
webpagina’s worden geschreven. Daarin
kun je data gestructureerd integreren,
gebruikmakend van de standaard
InlineXBRL, voluit eXtensible Business
Reporting Language. Daarmee hang
je aan een cijfer of tekst een soort
elektronische barcode, een tag, die een
computer vertelt wat de data betekenen.
FO
CU
S 2
019
112 113
FO
CU
S 2
019
IN NEDERLAND IS BESLOTEN OM HET VOLLÉDIGE JAARVERSLAG TE TAGGEN MET XBRL, DUS OOK HET BESTUURSVERSLAG
EUROPA DURFT ZIJN NEK NOG NIET UIT TE STEKEN DOOR EEN GENERIEKE AANPAK VOOR DIGITAAL RAPPORTEREN
Dat kun je voorzien van een codelabel.
De computer kan dat prima lezen.
Maar als je in het bestuursverslag hebt
geschreven dat de omzet € 200 miljoen
is en als dat geen digitaal label heeft,
wat bij ESEF het geval is, weet de lezer
niet welk getal juist is. In Nederland is
besloten om het vollédige jaarverslag te
taggen met XBRL, dus ook het bestuurs-
verslag. Dat levert een zeer hoge mate
van vergelijkbaarheid op. De kans op
inconsistentie is dan zeer klein. Als je,
zoals in ESEF, een deel wel tagt en een
deel niet, geeft dat extra controlewerk
voor de accountant.’
Nederland heeft een extra compli-
catie, aldus Willem: ‘Als het niet wordt
vervlochten met SBR, ontstaat er
administratieve lastenverzwaring. Dat
willen Europa en Nederland niet, maar
er moet wel worden voldaan aan wet-
en regelgeving. De Europese eisen
moet zien. Dat is ook een verschil met
SBR in Nederland: dat gaat over de hele
rapportageketen, dus ook de technieken
en processen. Alles is gestandaardi-
seerd, met als voordeel dat je voor
alle rapportages hetzelfde proces kunt
gebruiken. Wel kan de manier waarop
het bij de toezichthouder wordt aange-
leverd per lidstaat verschillen.’
Willem ziet dat verschil als een gemiste
kans. ‘Europa durft zijn nek nog niet uit te
steken door bijvoorbeeld een generieke
aan rapportage zijn high level, maar
de Nederlandse zijn gedetailleerder
en stringenter. Nederlandse bedrijven
moeten sowieso meer rapporteren en
mogelijk van labels voorzien dan de
Europese eisen.’
TijdsdrukESEF en SBR worden dus in elkaar
geschoven, want beursgenoteerde
bedrijven moeten voldoen aan de
Europese én de Nederlandse regels.
Daar zit grote tijdsdruk op, zegt Willem.
‘Europa heeft pas eind mei een definitief
besluit genomen, nadat het nieuwe
parlement gekozen was. Nederland kon
niet eerder beginnen. Nu is er krap een
jaar om het uit te denken in Nederland.
Het is een Europese verplichting om het
te doen, maar de uitvoering is gedele-
geerd naar de lidstaten. De regels
zeggen alleen hoe het rapport eruit
aanpak voor digitaal rapporteren te
ontwikkelen. Het subsidiariteits beginsel,
dus het gegeven dat een hogere over -
heid niet doet wat een lagere ook kan
doen, schiet een beetje door in dit geval.
Er zijn al Europese standaarden, zoals
voor digitaal ondertekenen. Een eenheid
hierin had makkelijk gekund. Dan had
de AFM een bouwdoos gekregen:
uitpakken, implementeren en draaien.
Nu moet de AFM alles uitdenken, een
portal inrichten, beveiliging regelen.
Het is duurder en inefficiënter. En de
tijdsdruk is groot. We hebben amper
tijd om te testen.’
Als een haas beginnenVeel klanten vragen PwC wat ze al
kunnen doen. Willem beveelt aan:
doe één jaar een trial run. ‘Je krijgt dit
niet in één keer goed, je móét testen.
Doe naast het huidige jaarrekening-
FO
CU
S 2
019
114 115
FO
CU
S 2
019
MET SBR BESCHIK JE OVER DE MIDDELEN OM DE INFORMATIE- KWALITEIT VEEL HOGER TE MAKEN
RICHT EEN PROJECTTEAM IN EN START. NIET STRAKS PAS DOEN, WANT DAN VERLIES JE TIJD
proces alvast het proces volgens ESEF,
zodat je kunt vergelijken en tijd hebt
om systemen daarop aan te passen.
Oriënteer je op software, er is een lijst
van leveranciers. Software aanschaffen
kan wel, maar implementeren nog niet,
want de AFM moet eerst de specificaties
geven. Ook moet je als onderdeel van
ESEF aangeven welke begrippen in de
jaarrekening een label moeten krijgen.
Die labels komen uit de IFRS-taxo-
nomie. Die begrippen leg je naast je
eigen jaarrekening en daar maak je een
niet helemaal uit de verf. De vraag is of
dat erg is. Vanuit de markt zijn andere
dingen belangrijk: de kwaliteit van de
informatie. Met SBR beschik je over de
middelen om die kwaliteit veel hoger
te maken. We hadden al decennia
regels afgesproken, maar er was nooit
een manier om die af te dwingen.
Nu doen we eindelijk wat we allang
hadden moeten doen: die regels digita-
liseren. De computer is oneindig veel
consequenter en consistenter dan de
mens. Voor marktpartijen en ons als
accountants is die kwaliteit van de infor-
matie erg belangrijk. We hebben destijds
de overheid gevraagd om dit als secun-
daire doelstelling op te nemen. Overigens
hebben alle grote accountantskantoren
vanaf het begin hieraan meegewerkt.’
Kapitaalallocatie en wetgevingEen andere secundaire doelstelling is
innovatie. Dat kan straks de belangrijkste
zogenoemde mapping table van. Dat
zou je bij wijze van spreken op papier
of in een spreadsheet kunnen doen.
Bedrijven moeten dat sowieso doen,
dus dat is een no-regret. Richt een
projectteam in en start. Niet straks pas
doen, want dan verlies je tijd. Iedereen
moet als een haas beginnen.’
Ander effect dan beoogdAnalyse van de jaarrekeningen bij de
kleinere en middelgrote bedrijven leidt
tot de voorzichtige conclusie dat het
werkt, aldus Willem. ‘We denken dat dit
een groot effect gaat hebben, maar een
ander effect dan de wetgever beoogt.
De overheid had administratieve lasten-
verlichting – lees: efficiëntie – als doel:
één proces voor digitale rapportages.
Dan kunnen belastingaangifte, statistiek-
opgave, jaarrekening en toezichthou-
dersrapportage allemaal op dezelfde
manier. Maar die lastenverlichting komt
worden, denkt Willem. ‘Dit adresseert
een aantal onderliggende problemen
uit de kredietcrisis. Het jaarverslag is
het maatschappelijke ‘schoolrapport’
van een onderneming. Het functioneren
van die onderneming is cruciaal voor
de economie. Dus je wilt dat de goede
bedrijven komen bovendrijven, zodat
het kapitaal naar die bedrijven gaat.
Ik voorspel dat deze ontwikkeling de
kapitaalallocatie van het bedrijfsleven
beter laat functioneren, en dus een
groot deel van de economie. Met het
beschikbare kapitaal kunnen we betere
prestaties verwachten. Dat gaan we over
een jaar of vijf zien.’
Innovatie zit daarnaast in het op
scherp zetten van de kwaliteit van
wet- en regelgeving. ‘Sommige digitale
standaarden hebben onbedoelde, soms
bijna perverse effecten. Dat komt vaak
doordat ze een weerslag zijn van iets
dat al op papier stond, maar waarvan
FO
CU
S 2
019
116 117
FO
CU
S 2
019
Met SBR wordt veel duidelijker waar de
verantwoordelijkheden en rollen liggen.
Bij de jaarrekening waren dingen in de
praktijk verworden tot iets wat niet in de
wet stond, maar wel zo gebeurde. Met
de wet erbij ging de accountancywereld
stuiteren, omdat in de praktijk niet de
klant de jaarrekening deponeerde, maar
de accountant. In de digitale wereld
mocht dat niet. Als je niet digitaal, maar
via de post deponeert, ziet niemand dat.
Nu gaan we het dus doen zoals het altijd
bedoeld was.’
Voordelen voor ondernemingenDe eerste reactie bij ondernemingen is:
wéér een complianceregel. Ze willen ook
weten: what’s in it for us? Willem is blij
dat daar nu meer over gecommuniceerd
wordt. Hij noemt een voorbeeld: ‘Beurs-
genoteerde ondernemingen moeten
investeerders actief van informatie
voorzien. Dat doen ze met een jaar -
we niet doorhadden welke effecten dat
in de praktijk had. Straks kunnen we veel
beter aantonen welke regel welk effect
heeft. Digitaliseren is de enige manier
om daarachter te komen. Onderne-
mingen helpen om alles conform de
regels te doen is stap 1. Daarna zien we
vanzelf welke regels wel en niet goed
zijn.’
VerantwoordelijkhedenOnder invloed van SBR deponeren
minder ondernemingen hun bestuurs-
verslag, is de ervaring met de kleinere en
middelgrote bedrijven. ‘Dat is niet trans-
parant,’ zegt Willem. ‘Nu kunnen we het
gaan hebben over aanpassing van de
regels, zodat behalve de jaarcijfers ook
het bestuursverslag wordt gedeponeerd.
Dat wordt na twee jaar rapporteren
duidelijk. We leggen de lat steeds hoger,
dus ondervinden we er meer effect van.
We krijgen meer grip op de materie.
rekening, maar ook met kwartaal-
cijfers. Daar ligt een kans, want er
staat nergens dat je XBRL niet voor
andere doelen dan de jaarrekening mag
gebruiken. En als je dat digitale proces
toch al hebt ingericht, met alle checks-
and-balances, kun je vier keer per jaar
op de knop drukken en er een mooie
glossy van maken met trading updates
of extra informatie. Je kunt vrijwillig
labels toevoegen, zodat analisten die
in een systeem kunnen inlezen. Zo krijgt
iedereen snel en efficiënt juiste infor-
matie waar geen discussie meer over is.
Je lost er een probleem mee op dat je
nu oplost door zes man over de wereld
te laten vliegen met informatie die
misschien niet meer up to date is.’
In de tien jaar dat dit in Amerika al wordt
toegepast, is nog een ander voordeel
ontdekt. ‘Grote beursgenoteerde
ondernemingen zijn XBRL intern gaan
gebruiken om werkmaatschappijen aan
de holding te laten rapporteren, precies
zoals de holding dat aan de toezicht-
houder doet.’
Willem snapt dat niet iedereen meteen
staat te juichen. ‘Het is lange termijn,
het is niet sexy en de voordelen zijn niet
meteen zichtbaar. Maar gelukkig hebben
mensen met visie dit verder ontwikkeld.
Al is het nu even pijnlijk, ik ben heilig
overtuigd van de positieve effecten.’ •
STRAKS KUNNEN WE VEEL BETER AANTONEN WELKE REGEL WELK EFFECT HEEFT
ER STAAT NERGENS DAT JE XBRL NIET VOOR ANDERE DOELEN DAN DE JAARREKENING MAG GEBRUIKEN
FO
CU
S 2
019
118 119
FO
CU
S 2
019
HerfstDe zomer is weer vertrokken, dagen worden korter.
Herfst is nu gekomen, bladeren vallen van de bomen.Een late zonnestraal geeft dat alles een warme gloed,
de herfstgeur ruikt zo goed.
Kinderen zijn naar het bos gekomen,zoeken kastanjes tussen de bladeren,
van de nu kaal wordende bomen.Vogels zoeken beschutting in de struiken,
je hoort ze in de verte nog fluiten.W
WW
.100
1GE
DIC
HT
EN
.NL
FO
CU
S 2
019
120 121
FO
CU
S 2
019
FO
CU
S 2
019
122 123
FO
CU
S 2
019
FO
CU
S 2
019
124 125
FO
CU
S 2
019
FO
CU
S 2
019
126 127
FO
CU
S 2
019
FACTS&FIGURES
32% De banken uit de voormalige probleemlanden hebben
veel meer hun best gedaan om te snoeien in hun kosten
dan de banken in de kernlanden. Spaanse banken namen
afscheid van 32% van hun personeel. In Duitsland bleef
de personeelskrimp beperkt tot 7%.
De zon schijnt voor
mkb. Het midden- en
kleinbedrijf heeft een
topjaar achter de rug.
De omzet groeide
met bijna 10%, vooral kleinere bedrijven
gaat het voor de wind. Eind 2018
bedroeg de solvabiliteit een degelijke
43%, tegenover 27% twee jaar eerder.
€ 1,25 mrd
2011€ 1
6 milja
rdNederlandse onder-
nemers verkochten
In Nederland wordt jaarlijks
€ 16 mrd witgewassen, schat
het kabinet. Verbod op
contante betalingen boven
€ 3.000 en afschaffen € 500
biljet moet witwassen tegen -
gaan.
22Amsterdamse huizen zijn
relatief het duurst. Een
koophuis in Amsterdam
kostte vorig jaar 22 keer het
gemiddelde besteedbare
jaarinkomen van inwoners
van de stad. Inwoners van
Londen betaalden ruim
18,5 keer het gemiddelde
besteedbare inkomen.
Gemiddeld heb ben miljo-
nairs in Nederland een
vermogen van gemiddeld
€ 3 mln, wat 55 keer zo
hoog is als het vermogen
van niet-miljonairs.
in 2018 voor € 1,25 mrd via de platforms van
Alibaba.
Huizenkoper moet steeds sneller
toeslaan. In het tweede kwartaal van dit
jaar stond Nederlands huis gemiddeld
42 dagen te koop. Dat is 8 dagen korter
dan een jaar geleden.
De afgelopen jaren zijn
de prijzen van nieuw bouw-
woningen enorm gestegen.
Nu koop je een eengezins-
woning vanaf € 350.000,
vijf jaar geleden was dat
€ 185.000.
Crowdfunding blijft in Nederland
populair. Sinds 2011 is meer dan € 1,2
mrd ingezameld bij investeerders.
10%
FO
CU
S 2
019
128 129
FO
CU
S 2
019
Capital Markets
Day is here to stay
FO
CU
S 2
019
130 131
FO
CU
S 2
019
Wat uit diverse gesprekken met
ervarings deskundigen vooral naar voren
komt: je moet iets nieuws te vertellen heb-
ben, het is enorm veel werk dus begin
op tijd (zes maanden voorbereidingstijd
is niet ongebruikelijk), maak een script
en een gedetailleerde planning.
Waarom een Capital Markets Day?Het is een perfecte gelegenheid om
investeerders en analisten bij elkaar
te brengen en meer te vertellen over
wat hen interesseert. De bijeenkomst
moet de aanwezigen nieuwe informatie
brengen. Denk daarbij aan het toelichten
van belangrijke strategische stappen,
zoals fusies en overnames, het afstoten
van onderdelen, grote reorganisaties
et cetera. Het kan ook zijn dat nieuwe
(middellange termijn) doelstellingen
worden gepresenteerd of uitleg over
specifieke bedrijfsonderdelen die minder
goed begrepen worden.
Michel Hülters, Hoofd Investor Relations
bij ASR: ‘Wij organiseerden in oktober
2018 voor de eerste keer een CMD. Onze
beursgang was in 2016 en toen hebben
we een middellangetermijndoelstelling
tot en met 2018 gepresenteerd. We
wilden voordat het nieuwe jaar begon
de markt informeren over de nieuwe
doelstelling (2019-2021). Naast nieuwe
financiële targets hebben we voor het
eerst ook niet-financiële doelstellingen
gepresenteerd. Daarnaast wilden we
vertellen over onze aangescherpte
strategie en de markt informeren over
ons kapitaalsbeleid voor de komende
jaren. Omdat het voor ASR de eerste
keer was vonden we het belangrijk om
het bij ons in het pand te doen. Er was
Het is een perfecte gelegenheid om investeerders en analisten bij elkaar te brengen en meer te vertellen over wat hen interesseert.
FO
CU
S 2
019
132 133
FO
CU
S 2
019
veel senior management aanwezig zodat
analisten en beleggers een beter gevoel
konden krijgen van het bedrijf en de
cultuur.’
Bij Intertrust Group was begin 2018 een
geheel nieuw managementteam aange-
treden. Marieke Palstra, Director Investor
Relations and Corporate Communica-
tions van Intertrust Group: ‘De CMD
in september was daarom een goed
moment om hen persoonlijk te leren
kennen. Maar we vertelden ook over
onze medium term doelstellingen en
lieten zien hoe onze nieuwe portaltech-
nologie werkt.’
Is het een jaarlijks event?In principe niet. Als je geen nieuws hebt,
kun je beter geen CMD organiseren.
Hülters: ‘Je vraagt immers analisten
een dag(deel) op te geven en naar
een bepaalde locatie af te reizen. Dat
schept verwachtingen en als er dan
geen of weinig nieuws is, helpt dat
niet. Sommige bedrijven maken er
een jaarlijks fenomeen van, maar mijn
advies zou zijn eens per twee à drie
jaar tenzij er tussendoor reden is dit
te versnellen. Alternatief is dat je kiest
voor een verdieping van kennis via een
korte sessie, waardoor de verwach-
tingen ook anders zijn. Dan heb je
toch een moment om met de analisten
langer bij een onderdeel stil te staan.
Dit geeft ook de mogelijkheid analisten
kennis te laten maken met het senior
management dat naast de CEO en CFO
opereert maar die ze anders vaak niet
zien.’ Palstra is nog meer uitgesproken:
‘Voorkom teleurstelling bij bezoekers:
als je geen belangrijke ontwikkeling of
‘Voorkom teleurstelling bij bezoekers: als je geen belangrijke ontwikkeling of een duidelijk doel hebt voor de CMD, zie er dan vanaf.’
FO
CU
S 2
019
134 135
FO
CU
S 2
019
een duidelijk doel hebt voor de CMD, zie
er dan vanaf.’
Wie nodig je uit? Analisten, institutionele aandeelhouders
waarmee een actieve dialoog wordt
gevoerd en gerelateerde contacten bij
de banken (equity sales). Het is mooi als
25-30% van het uitstaande aandelenka-
pitaal in de zaal zit. ‘Als er belangrijke
zaken te melden zijn dan is er uiteraard
ook een persbericht aan het begin van
de dag en de mogelijkheid voor journa-
listen om een interview te krijgen met
de CEO,’ aldus Hülters. Alle bedrijven
publiceren de presentaties ook op hun
website.
Wat is een ideaal programmavoor zo’n dag?Dat is helemaal afhankelijk van het
doel. Het is wel aan te raden om altijd
een ‘break out’ element op te nemen
(een bedrijfsbezoek/rondleiding of
iets dergelijks) en om specialisten hun
verhaal te laten doen dus niet alles bij
dezelfde sprekers neer te leggen. Plan
breaks in een andere ruimte en geef
ruimte voor Q&A om interactie met het
publiek te krijgen. Maak de presentaties
niet te lang en te saai: hou de tijd in de
gaten. Het wel of niet introduceren van
een externe spreker is afhankelijk van
het doel.
Marieke Palstra raadt aan om belangrijke
investeerders en analisten te vragen
wat ze op die dag zouden willen horen.
‘Omdat ik regelmatig contact heb met
onze belangrijkste aandeelhouders, heb
ik hen om input en ideeën gevraagd.
Uiteraard bepaal je als onderneming
zelf wat je vertelt, maar deze feedback
helpt om de CMD relevant en effectief
te maken. Extra pluspunt is dat aandeel-
houders zich betrokken voelen.’
Plan elk detailEen zeer gedetailleerde planning van
taken en deadlines is essentieel om de
dag goed te laten verlopen. Definieer
duidelijke acties en wie wat moet
opleveren. Kom wekelijks met alle in- en
extern betrokkenen bij elkaar en in de
weken voor de CMD nog vaker.
Oefening baart kunstOefenen van alle presentaties is een
must. Marieke: ‘Topmanagement is vaak
te druk om te oefenen, maar zet het in
hun agenda’s en benadruk het belang.
Een volledige doorloop van alle presen-
taties is ook een check op timing en dat
is essentieel voor een succesvolle dag.
“Plan breaks in en geef ruimte voor Q&A om interactie met het publiek te krijgen. Maak de presentaties niet te lang en te saai: hou de tijd in de gaten.”
Wij gebruikten de Teleprompter Lite app
die dienst doet als autocue. Daarmee
kun je ook de snelheid van de tekst
beïnvloeden en daarmee de sprekers
helpen binnen de tijdslimiet te blijven.
Ik kan deze app zeer aanbevelen!’
TenslotteHoewel de CMD een belangrijk evene -
ment is en er veel van afhangt,
benadrukt Marieke Palstra dat het ook
een geweldige kans is om investeerders
en analisten meer ‘in de diepte’ mee te
nemen in de achtergronden en doelstel-
lingen van de strategische plannen en
doelen. ‘Geniet van het proces en van
het teamwork, maar bovenal: have some
fun!’ •
FO
CU
S 2
019
136 137
FO
CU
S 2
019
• Begin echt op tijd; 6-9 maanden
lead-time is niet ongebruikelijk.
• Bepaal een datum die niet
conflicteert met andere events in de
financiële markten (zoals CMDs van
peers) en kondig die op tijd aan.
• Laat zoveel mogelijk je eigen
bedrijfscultuur de leidraad zijn
van alle beslissingen rondom zo’n
event in plaats van wat je denkt dat
de markt verwacht of wat andere
bedrijven doen.
• Indien mogelijk, organiseer het in je
‘eigen omgeving’ (kantoor, distribu-
tiecentrum, productielocatie).
• Zorg voor direct betrokkenheid van
C-suite (CEO/CFO).
• Bepaal de doelstelling wat je wilt
bereiken en wilt communiceren
(zowel in harde content als in
zachte elementen (cultuur);
een investor perception study
kan helpen om de belangrijkste
onderwerpen scherper te bepalen.
• Creëer een kleine maar effectieve
werkgroep voor het opzetten van
het programma en alle communi-
catiedragers (filmpjes/presentaties
et cetera) en zorg voor regelmatige
afstemming met C-suite, bepaal
line-up voor sprekers.
• Presentatie- en/of taaltraining voor
mensen die moeten presenteren
(zeker als het in een andere taal is).
• Zorg voor een centraal punt waar
alle presentaties worden verzameld
en communiceer op gezette
tijden met alle sprekers zodat één
verhaallijn ontstaat.
• Zorg dat ook operationele taken zijn
geregeld (aanmelding, registratie,
correspondentie), daar gaat veel
in tijd zitten. Zorg tijdens de dag
voor voldoende representatieve
ondersteunende collega’s op elk
gebied (gasten ontvangen, lunch
verzorgen, facilitaire zaken, techniek
klaarzetten enzovoort).
• Plan voldoen tijd voor finance/legal
om de presentatie te controleren
(bron-registratie cruciaal).
• Plan alle deliverables (presentatie/
eventueel script/Q&A/pers berichten/
interne communicatie enzovoort).
• Plan de governance (aftekenen/
bespreking RvB/RvC), want belang-
rijke aankondigingen moeten door
die hoepels.
• Laat je niet te veel sturen door
externe partijen die allemaal hun
mening en adviezen klaar hebben.
Overweeg goed wat je wilt bereiken
en of hierbij externe hulp echt nodig
is. Elk bedrijf maakt hiervoor eigen
afwegingen, maar je kunt meer dan
je denkt.
• Zorg voor een helder draaiboek
waar iedereen op zo’n dag mee uit
de voeten kan.
• Blijf flexibel – het is soms een
proces van hollen en harder rennen,
maar vooral ook: have fun!
FO
CU
S 2
019
138 139
FO
CU
S 2
019
Bij Domani hebben we als reactie op onze FOCUS wel eens gehoord: dat kan toch
eigenlijk niet meer, een papieren uitgave? Nu is ons ter ore gekomen dat papier aan een opmars bezig is. Wij vinden dat niet
verwonderlijk. Want al is digitaal niet meer weg te denken, papier kan het beeldscherm op veel fronten verslaan. En dat geldt niet alleen
voor onze FOCUS, maar ook voor de jaarverslagen van onze opdrachtgevers.
WAAROMDE FOCUS OP PAPIER
ZO GEK NOG NIET IS
FO
CU
S 2
019
140 141
FO
CU
S 2
019
Begrijpen wat er staat
Urenlang zitten we met z’n allen achter het beeldscherm. Dan is afwis-
seling met lezen van een gedrukte tekst heel fijn, want van een scherm
lezen is vermoeiender voor je ogen. Maar er is meer. Een tekst in gedrukte
vorm wordt sneller gelezen, en tóch wordt de inhoud beter begrepen en onthouden. Dat komt doordat de samenhang inzichtelijker is en de
lezer complexere zinnen beter kan volgen en interpreteren. Scrollen geeft
ook minder overzicht dan bladeren, omdat dat een groot beroep doet
op het werkgeheugen. Onderzoek onder studenten toonde aan dat zij
het liefst lezen vanaf een beeldscherm, maar dat hun studieresultaten
hoger liggen als ze met papier werken.
Het doel van de uitgave
Laten we starten met ons doel. Wat willen we met deze FOCUS? Dat die
uitnodigend oogt en erom vraag om opengeslagen te worden. Want we
hebben iets te vertellen en te laten zien. Je kunt het boekje vasthouden
en voelen, je kunt de inkt ruiken, het papier horen ritselen. Dat roept een
bepaalde emotie op, een beleving die veel minder intens is wanneer je
dezelfde inhoud in een pdf zou zetten. Het boekje is minder vluchtig. Papier versterkt in dit geval de boodschap. En de minder gangbare
vormgeving en het afwijkende formaat helpen daaraan mee.
Als de FOCUS als pdf-bestand aan een mail zou hangen, vergelijkbaar
met een nieuwsbrief, hoeveel mails zouden er dan bovenop in het
postvak belanden voordat iemand ernaar zou kijken? Dat is het tragische lot van veel nieuwsbrieven. Probeer je digitaal nog maar eens te onder-
scheiden. Maar een mooi boekje ligt op tafel. Dat vergroot de kans dat
meer mensen het inkijken. En dat het bewaard wordt, of doorgegeven.
Kortom, de attentiewaarde van de papieren uitgave is hoger.
SCROLLEN GEEFT OOK MINDER OVERZICHT DAN BLADEREN, OMDAT DAT EEN GROOT BEROEP DOET OP
HET WERKGEHEUGEN
JE KUNT HET BOEKJE VASTHOUDEN EN VOELEN, JE KUNT DE INKT RUIKEN,
HET PAPIER HOREN RITSELEN
FO
CU
S 2
019
142 143
FO
CU
S 2
019
Nog steeds gaan velen ervan uit dat print schadelijker is voor het milieu
dan digitale media. Toch is dat maar de vraag. Wie dagelijks een halfuur
of langer digitaal de krant leest, kan dat beter van papier doen, dat is
beter voor het klimaat. En als je een A4’tje in kleurendruk laat produceren
en bezorgen, stoot je evenveel CO2 uit als met 5,5 minuut internetten.
Met die CO2 in papier is trouwens iets opmerkelijks aan de hand. Papier
wordt gemaakt van hout. En in bomen is CO2 opgeslagen. Ook als
houtvezels zijn verwerkt tot papier, blijft de CO2 erin opgeslagen. Pas
als je papier zou verbranden, komt het vrij. Maar het overgrote deel van
het papier wordt gerecycled, in Nederland zo’n 85%, en recyclen kan wel
zeven keer. Daarna worden de vezels daar te kort voor. Voor het reste-
rende deel is verse houtvezel nodig. Die komt uit productiebossen, die
zorgvuldig op peil worden gehouden en duurzaam worden beheerd.
Deze bossen hebben een positieve impact op het klimaat doordat ze
CO2 opnemen. Behalve hout is er voor de papierproductie veel water
nodig, maar de producenten hergebruiken het water. De industrie is dus
behoorlijk circulair.
Wel is er voor het drogen van de papiermassa veel energie nodig. De
papierindustrie heeft inmiddels behoorlijke stappen naar verduurzaming gezet door zo veel mogelijk groene energie te gebruiken en samen te
werken aan methoden om het energieverbruik terug te dringen. Er
bestaat al een procedé voor de productie van een bepaald soort papier zonder water. Dat wordt nu op kleine schaal toegepast. Als water uit
papierpulp niet meer verdampt hoeft te worden, scheelt dat enorm veel
energie en CO2-uitstoot. Er is de fabrikanten veel aan gelegen om dat
voor elkaar te krijgen.
EN ALS JE EEN A4’TJE IN KLEURENDRUK LAAT PRODUCEREN EN BEZORGEN, STOOT JE EVENVEEL
CO2 UIT ALS MET 5,5 MINUUT INTERNETTEN
Kiezen voor het
milieu
FO
CU
S 2
019
144 145
FO
CU
S 2
019
Even verder over energie en CO2, maar dan nu in relatie tot digitaal
lezen. Bladerend door een pdf heb je niet in de gaten hoeveel energie je verbruikt en hoeveel CO2 je uitstoot. Datacenters zijn gigantische energieslurpers. Van het energieverbruik gaat nu al zo’n 15% naar digitaal
communiceren, en het verbruik stijgt schrikbarend: over anderhalf jaar
zal de energievraag verdubbeld zijn. De verduurzaming van die energie is
ook wel een dingetje als je nagaat dat datacenters in de VS op steenkool
draaien. In Nederland is het iets beter gesteld: hier is 25% van de stroom voor datacenters groen.
Het stroomverbruik van onze eigen computer, tablet of telefoon moeten
we ook nog meetellen. En als we het daar toch over hebben, moeten we
ook kijken naar hoe dat apparaat gemaakt is, hoelang het wordt gebruikt
en wel of niet wordt gerecycled. Voor de productie van apparaten zijn
allerlei chemicaliën, metalen en mineralen nodig, waarvan er een aantal
zeer schaars worden. Ook komen de ingrediënten veelal uit landen waar
ze het niet zo nauw nemen met milieuwetgeving en mensenrechten. Per
jaar wordt 50 miljoen ton van die elektronische apparatuur afgedankt.
Elektronisch afval is een groot probleem, omdat het de snelst groeiende
afvalstroom is. Nauwelijks 20% wordt gerecycled. Hoe hoog was dat
percentage voor papier ook alweer?
De andere
kant
Natuurlijk is er van alles aan te merken op papier. Veel drukkerijen
gebruiken nog inkt waar carbon black in zit, dat wordt gewonnen uit niet
volledig verbrande olie. En voor het vervoer van bomen naar de papierfa-
brieken en voor de distributie van gedrukte media moeten vrachtwagens
rijden. Digitaal communiceren heeft ook tal van voordelen. Het kan snel
en flexibel, het is goedkoper, je kunt er allerlei interactieve dingen mee
doen. Maar voor onze FOCUS wegen de voordelen van papier zwaarder.
En onze drukker heeft het certificaat Klimaatneutraal Gegarandeerd van
de Climate Neutral Group, zowel voor het product als voor de organi-
satie. Daar hebben we over nagedacht.
De digitale
kant
ONZE DRUKKER HEEFT HET CERTIFICAAT KLIMAATNEUTRAAL
GEGARANDEERD
PER JAAR WORDT 50 MILJOEN TON VAN DIE ELEKTRONISCHE
APPARATUUR AFGEDANKT
FO
CU
S 2
019
146 147
FO
CU
S 2
019
Domani B.V.
Mauritskade 49 · 2514 HG · Den Haag
T 070 - 73 70 307
W domanireport.nl
Vormgeving
Domani B.V.
Fotografie
Echt Mooij fotografie
Drukkerij
De Bink, Leiden
© Domani BV, 2019Artikelen mogen uitsluitend na toestemmingvan Domani worden overgenomen. Bronvermelding is verplicht.
148