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FORMACIÓN PARA EL LIDERAZGO

Encuentro formativo con la UISG

(Sección hispano-portuguesa)

Roma, 14 de mayo de 2015

Gonzalo Fernández Sanz, CMF

Introducción

Cuando me pidieron que les acompañara esta mañana me ofrecieron dos títulos para

nuestra reflexión: “Formación para el liderazgo” y “Formación para ejercer la autoridad”.

Pueden parecer expresiones sinónimas, pero cada una de ellas –como veremos más

adelante– acentúa realidades distintas.

En el mundo secular se prefiere el término liderazgo. Es el que suelen usar los

políticos, sociólogos, empresarios, comunicadores, etc. En el ámbito eclesial se usa con más

frecuencia el término autoridad. De entrada, suena más anticuado y antipático; sin embargo,

su etimología nos revela la verdadera esencia del liderazgo. En efecto, el sustantivo

auctoritas viene del verbo augere, que significa “hacer crecer”. ¿No es hermoso un

ministerio cuyo objetivo es hacer crecer a las personas en fidelidad a la vocación recibida?

¿Cómo ejercer este ministerio para que las personas crezcan? El impacto que el papa

Francisco está teniendo dentro y fuera de la Iglesia en los dos años de su pontificado

muestra hasta qué punto la forma de ejercer el liderazgo –o la autoridad– condiciona la

aceptación del mensaje. Llama la atención la importancia que están adquiriendo los gestos

sobre las palabras. De Benedicto XVI se decía que era el “hombre de la palabra”. Del papa

Francisco se dice que es el “hombre de los gestos”. Ambos elementos (palabra y gesto)

constituyen la naturaleza de los sacramentos.

¿Tiene esto algo que ver con la manera de entender y ejercer el liderazgo –o, por

decirlo con una hermosa expresión del papa Francisco “el poder del servicio”– en la vida

religiosa? ¿Se trata de un carisma que solo algunas personas singulares han recibido o

podemos hacer algo para formarnos e incluso para formar a las nuevas generaciones?

Les propongo organizar la dinámica de esta mañana en torno a tres núcleos:

1) Ver: El servicio del liderazgo (o de la autoridad) se realiza en un determinado contexto,

responde a una determinada visión de la vida religiosa. Ambos elementos (el contexto y la

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visión de la vida religiosa) nos ayudarán a comprender mejor la naturaleza de nuestro

servicio.

2) Iluminar: Escogeremos dos iconos bíblicos (las tentaciones de Jesús y el encuentro del

Resucitado con Pedro) para iluminar la realidad que estamos viviendo.

3) Actuar: Nuestra reflexión apuntará finalmente a una nueva práctica del servicio de la

autoridad. El objetivo es sugerir algunas pistas concretas que les resulten provechosas en el

ejercicio de su ministerio de superioras.

Hoy –como señalé al principio– se ha puesto de moda la palabra “liderazgo”

(leadership) o “liderato”. En español significa: “condición de líder; es decir, persona a la que

un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora”. La palabra, que proviene del

inglés, deriva del verbo “to lead”: guiar, orientar, conducir. A algunos superiores religiosos

no les gusta que se use este término para referirnos al servicio de la autoridad1.

De hecho, aunque prolifera bastante en las publicaciones en inglés, es curioso que la

instrucción de la CIVCSVA, titulada “El servicio de la autoridad y la obediencia” (2008), nunca

usa, en la versión española, los términos “liderazgo” o “líder”. En la versión inglesa, se usa

solo dos veces la palabra “leader”2, que en español traducen por “guía”. ¿Por qué? Quizá

porque esos términos provienen del mundo político y empresarial y no parecen tener una

sólida base bíblica, aunque quizá algunas de las metáforas que la Biblia utiliza para referirse

a los guías del pueblo podrían tener cierto parecido semántico con las palabras “líder” y

“liderato”.

Comencemos situando la cuestión en el actual momento de la Vida Consagrada.

1. Liderazgo en tiempos de cambio de paradigma en la Vida Consagrada

1.1. Un liderazgo nuevo para tiempos de crisis

En la 44ª Semana Nacional de Vida Consagrada, celebrada en Madrid el pasado mes

de abril, el Hno. Séan Sammon, antiguo superior general de los Hermanos Maristas, abordó

este tema en su ponencia. Recojo algunas de sus ideas centrales.

1 J. ALVAREZ-OSSORIO, “¿Líderes …?”: Vida Religiosa 4 (2012) 59-71.

2 “Leaders of the community are like the Good Shepherd who gives his life for the sheep, because even in the critical moment they do not retreat, but are present, participating in the concerns and the difficulties of the people confided to their care, involving themselves personally; and like the Good Samaritan they will be ready to care for any possible wounds. Furthermore, leaders humbly recognize their own limits and need for help from others, knowing how to turn their own failures and defeats into rich learning experiences” (n. 13, d).

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Partiendo de las conocidas ideas del jesuita Raymond Hostie3, habló del tipo de

liderazgo que se requiere hoy. Como probablemente sabemos, el P. Hostie, tras estudiar la

evolución de los institutos religiosos a lo largo de la historia, distinguía seis etapas en la vida

de un instituto:

- Etapa de gestación (dura entre 10 y 20 años).

- Etapa de consolidación (dura entre 20 y 40 años).

- Etapa de expansión (dura alrededor de 100 años).

- Etapa de estabilización (dura también alrededor de 100 años).

- Etapa de crisis y decadencia (entre 50 y 100 años).

- Etapa de muerte y desaparición.

En la práctica, según Hostie, un instituto suele durar de media entre 250 y 350 años.

Después desaparece y da lugar a nuevas formas e instituciones.

Otros estudiosos actuales, como el italiano Giancarlo Rocca, critican esta visión

demasiado “biologista” de la Vida Consagrada. Presentan, como punto de partida, un dato

demoledor: entre 1960 y 2010 (es decir, en un período de solo 50 años) desaparecieron 370

institutos religiosos, muchos de los cuales ni siquiera habían alcanzado los 100 años de vida.

Por eso, Rocca propone que no se examine la historia de los institutos religiosos desde la

perspectiva de cada instituto en particular, sino, más bien, dentro de la historia de las

“instituciones” o “formas de vida consagrada” asumidas por los institutos.

Así entendidas las cosas, parece evidente que la forma “congregación religiosa”

(surgida a partir del siglo XVIII y en la que se reconocen muchos de los institutos de vida

consagrada aquí representados) ha entrado en una profunda crisis –independientemente de

los años de existencia de un instituto en particular– porque los “servicios” sociales y

eclesiales que prestaba han sido asumidos por los estados o por otras instituciones privadas

o eclesiásticas. De no cambiar a fondo, no tendrán ningún futuro.

El Hno. Sammon cree que, mientras estas congregaciones en crisis diseñan el futuro

inmediato, necesitarán un liderazgo eficaz “para tiempos de crisis”. Pero, ¿qué tipo de

liderazgo? En general, existen dos tipos de líderes:

Algunos líderes pueden clasificarse dentro del grupo de los líderes operativos; son, sobre

todo, gestores. En los gobiernos civiles, son el tipo de hombres y mujeres que garantizan

que los trenes lleguen a su hora. Están dotados para clarificar responsabilidades y

recompensar los buenos resultados. Llevan a cabo con eficiencia las actividades diarias

de cualquier organización. En tiempos de estabilidad, y en una organización estable, sus

esfuerzos suelen ser suficientes para que el grupo avance.

3 Cf. R. HOSTIE, Vida y muerte de las Órdenes Religiosas. Estudio psicosociológico, Desclée de Brouwer, Bilbao 1973.

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Los líderes transformadores, por el contrario, son una raza aparte. Por naturaleza, estos

hombres y mujeres son con frecuencia personas carismáticas que dan al grupo una visión

cautivadora, una visión que provoca una respuesta tanto emocional como intelectual en

aquellos a quienes lideran. Como resultado, inspiran entre los miembros de cualquier

congregación unos niveles excepcionales de motivación, invitándoles a dejar a un lado

los propios intereses en favor de la visión de grupo más amplia. También poseen

especiales habilidades interpersonales y se relacionan bien con los demás.

La opinión del Hno. Sammon es que hoy la vida religiosa necesita líderes

“transformadores”, hombres y mujeres que, como los fundadores, saquen lo mejor de cada

uno de nosotros y nos ayuden a centrar nuestra atención en la misión, la comunidad y la

vida de oración. Sin líderes de este tipo será difícil afrontar los tiempos de profundo cambio

que estamos viviendo.

Antes de seguir adelante, todavía hay otro punto sobre el liderazgo que merece ser

tratado. Desgraciadamente, en el pasado, los modelos masculinos de gobierno y liderazgo

fueron con frecuencia la norma impuesta a las congregaciones femeninas. La investigación

reciente, sin embargo, indica que las mujeres y los hombres lideran de maneras diferentes.

Por lo general, las mujeres entienden el liderazgo a partir de la experiencia, el cuidado por el

otro y la responsabilidad. El poder es visto como un medio que debe ser compartido con

otras personas. Las mujeres poseen además una inclinación casi innata hacia la colaboración,

la comunidad y la mutua confianza, favoreciendo interacciones que valoran la conexión

sobre la separación, la comprensión y la aceptación sobre la evaluación, el trabajo conjunto

sobre la competición, el diálogo sobre la discusión.

No sé si ustedes compartirán este punto de vista masculino acerca del liderazgo

femenino, pero estoy seguro de que nos proporciona elementos interesantes para nuestra

reflexión.

1.2. El liderazgo pastoral del papa Francisco

¿Hay algún modelo de “liderazgo transformador” que pueda servirnos de

inspiración? Probablemente en sus respectivos institutos existen algunas personas dotadas

de este carisma especial.

Pero miremos más allá. Creo que en los dos últimos años todos estamos aprendiendo

mucho del papa Francisco en relación con lo que significa liderar. Quisiera compartir con

ustedes algo que escribí al mes exacto de su elección pero que ahora, al cabo de más de dos

años, está avalado por el paso del tiempo.

Los siguientes rasgos del “estilo Francisco” nos ofrecen muchas pistas acerca de

cómo ejercer el liderazgo en nuestras congregaciones en estos tiempos de cambios

profundos y acelerados. Es cuestión de aplicarlos con sabiduría.

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El papa ha centrado sus gestos y sus pocas palabras en la misericordia de Dios. Tendría

muchos motivos para denunciar la podredumbre del mundo y de la Iglesia, para acentuar

la crisis que estamos viviendo, pero no lo ha hecho. Ha dicho algo tan blando como: “No

tengáis miedo de la ternura”. Se está comportando como el “buen pastor” que sale en

busca de la oveja perdida. Repite, una y otra vez, casi como el autor de las cartas de

Juan, que Dios nos quiere, que tiene paciencia con nosotros, que nos comprende, que

nos espera sin límite. Hay “hambre de aceptación incondicional” en medio de situaciones

de pobreza, divorcio, desconfianza, etc. Y, claro, esto acaba tocando el corazón.

El papa no habla mucho. Sus mensajes son cortos, directos y sin mucha arquitectura

conceptual (buena para los libros, pero seca para los corazones). Por eso, no le gusta leer

sino hablar “a braccio”, espontáneamente, para preocupación de quienes luego tienen

que transcribir y "arreglar" sus palabras. El texto –tan preciso y precioso para Benedicto

XVI (el hombre de la palabra)– parece para él una armadura que lo aprisiona. No quiere

superar la “crisis de los intelectuales” con un discurso intelectual más sino con un cambio

de rumbo. Cuando la razón se atasca, llega la hora del corazón. Francisco no es un papa

europeo (siempre preocupado por la impoluta racionalidad) sino un papa

latinoamericano (sensible a otras dimensiones humanas igualmente importantes).

Parece un experto en inteligencia emocional.

El papa toca, sonríe y gesticula. Cree en la fuerza comunicativa del cuerpo como

expresión de una “interioridad habitada” y abierta a los demás. No se deja derrotar por

el hieratismo o el formalismo que se suponen en un papa. La auctoritas crece con la

cercanía, no con la distancia. Cambiar el trono por un sillón y bajarse del coche

descubierto para saludar a la gente son solo expresiones de una synkatábasis más

profunda.

El papa no parece agobiado por el peso de su responsabilidad. Subido al jeep

descubierto, mientras saluda a unos y a otros, parece estar convencido de que, frente a

tantos problemas, “ci pensa lui” (o sea, que el asunto de la Iglesia es, sobre todo,

competencia del Espíritu Santo). A él le gusta presentarse como “vescovo di Roma”

(obispo de Roma), consciente de lo que esto significa para un ejercicio diáfano de la

colegialidad y del ecumenismo.

El papa quiere contagiar entusiasmo. Sabe que ningún cambio sustancial en la Iglesia se

va a dar “de arriba abajo” o a base de nuevas encíclicas y proyectos dicasteriales. Quiere

involucrar al mayor número posible de personas, creyentes o no, en una especie de

“revolución de la confianza”. Y sabe que un grupo pesimista cava su propia tumba. Por

eso, lo más urgente es redescubrir “la alegría del Evangelio”.

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El papa es un hombre del Concilio Vaticano II sin necesidad de estar citándolo a cada

paso. Ha crecido con él y lo ha hecho suyo. No se deja atrapar por la cansina dialéctica

entre tradicionalistas y progresistas.

El papa vive como la cosa más natural del mundo su preocupación por los pobres, sin

hacer alarde de “opciones” y sin romperse la cabeza con esquemas de escritorio;

simplemente, respira su aire, busca su cercanía y cree que son los principales

destinatarios del Evangelio: “¡Cómo me gustaría una Iglesia pobre y para los pobres!”.

El papa es un hombre abierto al diálogo ecuménico e interreligioso por la vía directa

del acercamiento personal, sin necesidad de convocar grandes asambleas: “Seamos lo

que somos; es decir, hermanos”.

El papa cree que el centro del Evangelio es el amor. Procura mostrarlo en la sencillez de

los gestos que todo el mundo entiende. Como hacía Jesús. Sabe que el amor es difusivo.

Por eso ... ¡huele a Evangelio! Va directo al centro de cada persona. La gente capta su

mensaje sin grandes esfuerzos.

¿No tendríamos que proceder nosotros de manera semejante? Creo que hoy muchos

superiores religiosos están siendo víctimas de la complicación moderna. Estamos saturados

de análisis de coyuntura, declaraciones capitulares, planes de acción, planes pastorales,

encuentros de todo tipo, viajes, visitas, etc. ¿Qué tipo de gestualidad, en el sentido más

sacramental del término, podría expresar la alegría de la vocación consagrada? ¿Cómo

podemos contagiar este entusiasmo a quienes han perdido la alegría de la vocación o creen

que la vida consagrada ya no tiene futuro? ¿Cómo involucrar a los más jóvenes en este viaje

al futuro?

Nada se improvisa. El “efecto Francisco” no es el resultado de una estrategia

efímera de mercadotecnia, como parecen los cambios repentinos de algunos obispos que

están tratando de acomodarse al aire ecleisal que hoy se repira. ¡Es la socialización de un

estilo fresco de Evangelio que Jorge Mario Bergoglio había ido incubando a lo largo de años

en su ministerio como arzobispo de Buenos Aires! Parecen cumplirse, una vez más, las

palabras del profeta Joel: “Yo derramaré mi espíritu sobre todo hombre. Vuestros hijos e

hijas profetizarán, vuestros ancianos tendrán sueños, y vuestros jóvenes visiones!” (3,1).

De esta mirada a lo que está pasando rescatamos dos elementos: 1) la necesidad de

un liderazgo transformador en un momento de fuerte crisis de la forma “congregación

religiosa”; 2) la inspiración que puede venirnos del modo como el papa Francisco está

ejerciendo su liderazgo de obispo de Roma y pastor universal.

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2. Acompañar “en nombre de Jesús”

Hace años, reflexionando sobre el liderazgo de los ministros ordenados, me tropecé

con una obrita de Henry Nouwen, titulada “En nombre de Jesús” 4, en la que él hablaba de

las tentaciones, desafíos y prácticas que caracterizan a los que han recibido el ministerio de

acompañar a otros “en nombre de Jesús”. Creo que, con algunas adaptaciones, puede

servirnos para formarnos en el tipo de liderazgo que se necesita en este momento de la Vida

Consagrada. Es como una pieza musical en tres movimientos.

2.1. Primer movimiento

Tentación: sentirse eficaz

• Jesús se vio sacudido por la tentación de la eficacia: convertir las piedras en panes (cf. Mt

4,3).

• También la superiora quiere ser eficaz en su tarea: cumplir la programación, lograr que

las jóvenes no se descuelguen, curar a la desequilibrada, crear un clima optimista, etc.

• Con frecuencia, a pesar de las buenas intenciones, los resultados son mínimos. Esto

puede provocar falta de autoestima. A veces, algunas hermanas pueden hacer creer que

la superiora no pinta nada: “Somos mayores, sabemos cuidarnos solas”.

Desafío: “¿Me amas?”

• Jesús no pregunta a Pedro por sus destrezas para hacerse cargo del grupo. Salta del

plano de la gestión al de la relación: “¿Me amas más que éstos?” (cf. Jn 21,15).

• La superiora es alguien que, ante todo, conoce el corazón de Dios hecho carne en Jesús.

Sabe que, detrás de la cortesía y las sonrisas de la vida diaria, hay heridas, silencios,

rupturas. Para abordar este fondo no basta solo la competencia profesional.

• Quien se recrea en el amor de Jesús puede transparentar un amor curativo, ejercer un

liderazgo reparador. La superiora es una experta en las relaciones personales.

Práctica: La oración contemplativa

• La tentación del eficacismo en la gestión sólo se supera místicamente.

• La superiora está llamada a dar fruto, no simplemente a producir. Debe cuidar mucho su

vida de intimidad con Dios (“Sin mí no podéis hacer nada”, Jn 15,5).

• La oración contemplativa nos arraiga, nos sitúa en casa. Nos recuerda que somos

amados para poder amar.

• Ser trabajadoras y simpáticas es bueno, pero no es lo esencial. El verdadero

discernimiento brota de la oración afectiva.

4 CF. H. NOUWEN, En el nombre de Jesús. Un nuevo modelo de responsable de la comundiad cristiana, PPC,

Madrid 1997; Cf. también, Un ministerio creativo, PPC, Madrid 2005.

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2.2. Segundo movimiento

Tentación: ser espectacular

• Jesús fue seducido con la tentación de ser un superestrella: arrojarse del alero del

templo (cf. Mt 4,5-6).

• También la superiora quiere, a veces, afirmarse con la fuerza de sus cualidades. Existe

una tendencia a poner la firma en todo. El resultado, aunque resulte brillamnte, es una

gestión individualista que no crea comunión. Con frecuencia experimenta la frustración:

sola consigue muy poco.

Desafío: “Apacienta mis corderos” (cf. Jn 21,15)

• Lo que Jesús pide a Pedro no es que organice la estructura del grupo sino, ante todo, que

cuide de las personas. Se trata de ir “de dos en dos”.

• Apacentar como Jesús implica: conocer a las ovejas, dejarse conocer por ellas y dar la

vida por ellas. La cercanía implica vulnerabilidad. La superiora es la “sanadora herida”

que cura y se deja curar.

Práctica: La confesión y el perdón

• Para lograr esto, la superiora debe celebrar el sacramento de la confesión. Sólo en él

puede ser vulnerable sin sentirse hundida. Por medio de la confesión son derrotados los

poderes del aislamiento y la autosuficiencia.

• El perdón mutuo oxigena la vida comunitaria, permite llamar a las cosas por su nombre

sin estar expuestos al fingimiento o a la exclusión.

2.3. Tercer movimiento

Tentación: tener poder

• A Jesús se le propone ejercer un mesianismo de dominio: gobernar sobre todos los

reinos del mundo (cf. Mt 4,8-9).

• La superiora que no sabe amar se ve tentada por el sustitutivo del amor: el poder. Es más

fácil mandar que amar. Cuando no sabemos afrontar la soledad, la ineficacia, ... se

disparan los demonios del dominio sobre los demás.

Desafío: “Otro te conducirá”

• Jesús no sólo le propone a Pedro funciones de liderazgo. Le advierte también que tendrá

que dejarse llevar (cf. Jn 21,18).

• La superiora tiene que aprender tanto a guiar como a “dejarse llevar” (por el Espíritu, por

las demás hermanas, etc.). Esta actitud no implica debilidad psicológica sino un maduro

talante discipular.

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Porque se realiza en espacios abiertos en los que el número y el influjo de estímulos

contradictorios es muy grande. Hoy, por lo general, las comunidades religiosas no son

microcosmos cerrados sino espacios en los que hay un poco de todo: influjos relacionales

directos, influjos académicos, pastorales, socioculturales, mediáticos. Esta abundancia no

significa siempre riqueza. Solemos distinguir bien entre “acumulación” y “asimilación”.

Cuando no estamos en condiciones de asimilar tantos estímulos (por su número

excesivo, por su carácter contradictorio o por nuestra poca destreza) las reacciones más

comunes son: los extremismos (que consisten en eliminar la complejidad mutilando

algunos de sus aspectos), la inseguridad crónica (“No sé, depende, todo es muy

complejo”), el escepticismo protector (“Paso de todo”).

Porque la capacidad de control por parte de la persona y de los superiores ha disminuido.

Y no sólo eso, sino que somos más conscientes de que en los procesos de maduración

espiritual no controlamos casi nada, no se da una conexión estrecha entre causa y

efecto. El mejor medio puede dejarnos indiferentes. La cosa más nimia puede sobre-

saltarnos.

Porque no estamos suficientemente adiestrados para vivir en este nuevo marco cultural y

eclesial. Hay dentro de nosotros muchos supuestos que condicionan nuestras posturas:

“Guarda el orden y el orden te guardará”.

¿Se debe eliminar la complejidad? Hay religiosos que prefieren vivir como máquinas,

con una programación estricta de sus vidas, porque no soportan psicológicamente el

descontrol, porque se sienten inseguros. Hay también estilos de vida consagrada que

parecen monocultivos: todo es más de lo mismo, porque, a corto plazo, se perciben más

rápidamente respuestas de asimilación.

Sin embargo, la complejidad no se puede eliminar porque eso supondría eliminar la

vida. La complejidad es el terreno de la vida, el terreno del Espíritu Santo, a quien

confesamos en el Credo como “Señor y Dador de vida”. En la complejidad, y solo en la

complejidad, acontece el evento, lo inesperado, lo que nos saca del sopor y nos lanza más

allá de donde estamos.

La naturaleza no juega con un solo elemento, ni siquiera sólo con elementos que se

relacionan de manera armónica. La naturaleza es una red de relaciones (armónicas unas

veces; caóticas otras), pero sólo en ese juego permanente se produce la vida, la

evolución.

La Palabra de Dios es compleja; es decir, incontrolable. Por eso mismo, es portadora de

eventos, de hechos que acontecen imprevisiblemente y que contienen en sí una enorme

carga de esperanza. Jesucristo es el gran evento del Padre. El Espíritu es el gran evento del

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Resucitado. La Iglesia es el evento del Espíritu. Los carismas siguen siendo eventos

continuados.

Normalmente, nuestros estilos formativos nos preparan para la complicación, para el

dominio, pero no suficientemente para la complejidad, para el evento. A veces, en el terreno

del liderazgo nos comportamos como controladores. Observamos las reglas, pero nos

perdemos la sorpresa. Nunca sucede nada. Jesús es duro con las actitudes que buscan la

seguridad y anulan el riesgo.

La persona complicada, la persona de los monocultivos, es controladora: solo

aprovecha lo programado. La persona compleja, por el contrario, es una estratega: saca

partido de todo lo que sucede: “Para los que aman al Señor, todo les sirve para el bien” (Rm

8,28). Tenemos, pues, que aprender a ser estrategas, a manejar lo que sucede, a sacarle

partido al servicio de un objetivo preciso (los objetivos últimos de la vida consagrada son

innegociables, pero los medios pueden cambiar).

¿Cómo afrontar estratégicamente la complejidad?

Creo que el planteamiento estratégico, aplicado al liderazgo en la vida consagrada,

podría articularse en estos cuatro principios operativos:

1) Formar en una actitud serena de aceptación de la realidad personal, comunitaria y

social, tanto en sus aspectos armónicos como caóticos, cualquiera que ella sea: “No por

mucho cavilar podéis añadir ni siquiera un centímetro a vuestra estatura” (Mt 6,27); “El

Padre ya sabe lo que necesitáis antes de que se lo pidáis” (Mt 6,8). Hay muchas reali-

dades que hoy no se aceptan bien y, por lo tanto, no pueden ser cambiadas. Por

ejemplo: la escasez vocacionaly lo que significa, la manera de ser de los candidatos, el

envejecimiento, el desplazamiento geográfico, el cierre de casas y obras, etc.

2) Preguntarse principalmente por el significado de lo que sucede, y no tanto por su

moralidad o su importancia o su vistosidad, ni siquiera por su productividad. Estamos

muy habituados a formular preguntas abstractas: ¿Es esto bueno o malo? Pero no

acabamos de ser diestros en esta otra: ¿Qué significa esto? Más aún, creemos que la

utilización de la segunda es una severa amenaza para la primera. Si nos preguntamos

por los significados acabamos minando el terreno de las certezas y de los hábitos.

3) Procurar descubrir las causas, no simplemente los síntomas, desde una visión

integradora de lo humano, en la que lo psicológico y lo espiritual van unidos, en la que

el mundo de las necesidades y el de los ideales se integran adecuadamente.

Este es siempre un desafío abierto, al que no sabemos responder con facilidad porque

nos cuesta explorar el complejo mundo de las necesidades humanas.

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4) Ayudar a eliminar estímulos (cuando no pueden ser debidamente procesados o hacen

un mal serio), a discernirlos estratégicamente y a integrar pacíficamente lo que no se

puede reaprender. Lo que importa es ganar la guerra, aunque haya que perder algunas

batallas. No podemos derrochar energías en batallas secundarias perdidas de

antemano.

3.2. Sugerencias nacidas de la vida

• Decía San Bernardo que toda superiora debe procurar “enterarse de todo, tolerar mucho

y corregir poco”. La superiora inspectora-controladora se hace inaguantable.

• Leemos en Ecl 32,1: “¿Te hicieron presidente del banquete? Pues no estorbes la música”.

Todo grupo tiene su música aunque no te guste. Trata de captarla y, luego, quizás puedas

sugerir algún cambio.

• Tratar las cosas en grupo es bueno, y hasta imprescindible, no olvides que “un camello es

un caballo diseñado por un grupo de trabajo”.

• Aunque tu cargo es importante, sólo lo podrás hacer bien si eres capaz de reírte de ti

misma. Para lograrlo es muy importante que dejes que las demás te muestren sus

limitaciones y defectos con gran libertad. Si cada día ríes menos, mala cosa.

• El “siempre se ha hecho así” es mala norma de gobierno. Vivir es cambiar. Llegar a ser

perfecto es el fruto de haber cambiado muchas veces.

• Trata de subrayar todo lo que marcha bien o mejora, no lo des por obvio. Si

normalmente tienes pensamientos negativos respecto a tus hermanas debes pedir que

te cambien ya. Nunca uses la ironía.

• Cuando tengas que tratar asuntos desagradables o recibir a alguna persona que te

resulte difícil, tienes que cuidar mucho el hacerlo en un momento en el que te sientas en

paz y tranquila. Nadie ha nacido para caerte bien.

• Si tu modo de ejercer el cargo te lleva a pasar la mayor parte del tiempo rodeada de

papeles en lugar de vivir en contacto con tus hermanas, algo malo está pasando.

• Si caes bien a todas comienza a preocuparte. Hay decisiones que comportan un cierto

dolor o falta de comprensión por parte de algunas.

• A las hermanas de tu comunidad les ayudará más ver tu vida que oír tus palabras.