Telefónica , 1999

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BLOQUES TEMÁTI-COS

MÓDULOS

B.T. I

Compromiso de todoscon Telefónica

1.- Gestión del cambio

2.- La calidad en la empresa

3.- La atención al cliente

B.T.II

Compromiso con laProfesión de Mando

1.- Técnicas de autodesarrollo

2.- Aprender a pensar

3.- Planificación

4.- Gestión del tiempo

5.- Toma de decisiones y Solución de proble-mas

6.- Comunciación escrita

B.T. III

Compromiso con laparticipación y el equi-

po

1.- Habilidades sociales para el Mando Intermedio

2.- Habilidades de Mando

3.- Trabajo en equipo

4.- Técnicas de Presentación

5.- Dirección y participación en reuniones

6.- El mando, facilitador del aprendizaje

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INTRODUCCIÓNOBJETIVOS

UNIDAD DIDACTICA 1: “LA GESTIÓN DE CALIDAD”

IntroducciónObjetivos1. El fenómeno de la calidad. Perspectiva histórica

1.1. Modelos de gestión empresarial.

1.2. Modelos de gestión de calidad.

1ª etapa.Control de Calidad en Producto y Proceso2ª etapa.Aseguramiento de la Calidad3ª etapa.Calidad Total

2. Calidad. Conceptos fundamentales y definiciones.

� Práctica 1

3. Los grandes teóricos de la calidad3.1. Los creadores americanos3.2. Los teóricos japoneses3.3. La nueva ola ocidental

� Práctica 2

4. Aseguramiento de la calidad4.1. El aseguramiento de la calidad según el modelo internacional ISO

90004.2. Descripción de las normas4.3. Manuales y procedimientos

� Práctica 3

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UNIDAD DIDACTICA 2: “IMPLANTACION DE LA GESTION DE CALIDAD”

IntroducciónObjetivos1. El compromiso de la dirección2. Elaboración de la documentación de calidad3. Implantación de la gestión de calidad

3.1. Implantación de la documentación de un Sistema de Asegura-miento de la Calidad

3.2. Seguimiento de la implantación del Sistema de Aseguramiento deCalidad

3.3. Implantación de un programa de Calidad Total4. Gestión de la Mejora Continua

� Práctica 4

5. Evaluación de la calidad5.1. Indicadores de calidad5.2. Nivel de calidad aceptable

� PRUEBA OBJETIVA DE EVALUACIÓN

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�������� ¿�En la última década, la Calidad ha cobrado un justificado protagonismo

en el ámbito de la gestión empresarial. Los análisis sobre el rendimiento en des-tacadas empresas han revelado que la Calidad es, sin duda alguna, una delas claves de su éxito.

Se puede asegurar que la productividad, la competitividad y la eficaciason la consecuencia directa de la implantación de la Gestión de Calidad

Hoy día ofrecer una Buena Calidad significa satisfacer a losclientes y no solo evitarles problemas mediante la ausencia de defectos.

Esta actitud conlleva para Telefónica los resultados de:

¾ Fidelización del cliente

¾ Aseguramiento del negocio

¾ Vulnerabilidad reducida a la guerra de precios.

¾ Mayores beneficios.

¾ Costes de mercado más bajos...

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Se puede decir, por tanto, que al mejorar la Calidad:

¾ Se reducen los costes no productivos, con lo que el coste unitario esmenor, es decir, se incrementa la competitividad.

¾ Se produce más con la misma inversión, con lo que se incrementa laproductividad.

Pero, más allá de los resultados estrictamente económicos, el interés por laCalidad ha permitido abordar un aspecto de capital importancia en el buenfuncionamiento de una empresa: el de la motivación y satisfacción laboral. Alalentar el espíritu de equipo en el seno de la empresa, la Gestión de Calidadpotencia la comunicación y colaboración entre todos los trabajadores. Conello, se da un paso decisivo en la resolución de los problemas humanos y téc-nicos que requieren el compromiso y la participación de todos los trabajado-res.

Atendiendo a estos hechos, se puede decir que la consecución de la Ca-lidad es, hoy en día, el objetivo estratégico fundamental dentro de la gestiónde la empresa.

Generación de empleo

Mejora de la Calidad

Decrecen los costes al disminuir los trabajosrepetidos, los errores, los retrasos. Mejor uso de

materiales y máquinas

Aumenta la productividad

Se capturan mercados con mayor Calidady mejores precios

Supervivencia de la empresa

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Al finalizar este módulo usted podrá:

• Analizar la oportunidad de implantar un programa de gestión decalidad en su entorno, como un concepto dinámico de gestión deempresa.

• Plantear las actuaciones básicas para implantar la gestión de lacalidad:

1. Definir unos objetivos de Calidad, que apunten hacia unincremento de la competitividad y hacia la mejora de losresultados ya conseguidos.

2. Plasmar estos objetivos en los productos o servicios de laempresa.

3. Elaborar procedimientos para el cumplimiento de losobjetivos.

4. Seguir periódicamente los resultados como política deprevención ante los posibles fallos ,con la consecuentedisminución de los costes.

5. Planificar y cumplir los objetivos de adecuación a lasnecesidades de los clientes, considerados como un procesodinámico que evoluciona de modo permanente de acuerdoa las cambiantes necesidades del mercado y a los reajustesdentro de la propia estructura de la empresa.

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La presente Unidad Didáctica pretende dar una visión global del significa-do de la Calidad en sus diferentes aspectos.

En primer lugar, debemos especificar qué se entiende por Calidad ennuestros días. Con el fin de situarnos en el contexto de esta innovadora orien-tación de la Calidad, realizaremos un somero recorrido histórico a través de losestilos básicos que han presidido la gestión empresarial a lo largo de nuestro si-glo, y el desarrollo paralelo de los conceptos y herramientas relacionados conla Calidad.

Se dedica un apartado a los grandes pioneros de la Calidad. El repaso desu obra nos permitirá introducirnos en una serie de ideas y conceptos básicosque sustentan la moderna Gestión de Calidad. Así,

¾ Los norteamericanos Deming, Juran y Feigenbaum, nos proporcionaránlas claves de las estrategias en la planificación de la Calidad.

¾ Con Ishikawa, Taguchi y Shingo nos iniciaremos en las herramientas mástécnicas del Control de Calidad.

¾ Para finalizar, Crosby y Peters nos permitirán comprender los frutos de larevisión de los planteamientos de Calidad llevada a cabo en las dos úl-timas décadas.

Finalizamos la Unidad Didáctica deteniéndonos en el Aseguramieto de laCalidad como primer paso en el camino hacia la Gestión de la Calidad Totalen la empresa. Expondremos dos puntos de contacto entre Calidad y Normali-zación en los capítulos dedicados a:

¾ Los contenidos de las normas de la serie ISO 9000, dedicadas a la ges-tión y aseguramiento de la Calidad.

¾ Los Manuales de Calidad y de Procedimientos, documentos básicospara la implantación del Sistema de Calidad de la empresa.

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• Familiarizarse con los conceptos y planteamientos centrales de laGestión de Calidad para adoptar una nueva perspectiva sobre lagestión empresarial centrada en el dinamismo de la empresa y en laconsecución de mejoras en todas las actividades que ésta realiza.

• Situar la Gestión de Calidad en un contexto histórico que la justifique yalcanzar una visión crítica de los logros y defectos de los diferentesmodelos de gestión empresarial de nuestro siglo.

• Reseñar los contenidos de las normas pertenecientes a la serie ISO9000, explicitando los diferentes modelos existentes para elaseguramiento de la Calidad y sus ámbitos de aplicación.

• Describir las características de los manuales de la Calidad y deprocedimientos, como instrumentos imprescindibles para laimplantación y desarrollo de la Gestión de Calidad de la empresa.

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1.1. Modelos de gestión empresarial

El salto de un concepto clásico al nuevo enfoque en la Gestión de Cali-dad no tuvo lugar de forma casual ni repentina. Para comprender las causas eimplicaciones profundas de este cambio es preciso repasar, siquiera a grandesrasgos, los modelos básicos de gestión empresarial tal y como se han sucedidoa lo largo de este siglo.

Existen cuatro formas o estilos básicos de gestión empresarial relacionadoscon las diferentes concepciones de la empresa como sistema organizativo. Es-tos estilos son:

¾ Cerrado: considera a la empresa como un sistema dotado de una con-siderable autonomía y regido por sus propias leyes internas.

¾ Abierto: la empresa es concebida como un organismo con estrechadependencia de factores externos, tales como las condiciones demercado, las innovaciones tecnológicas, los apetencias del cliente,etc.

¾ Racional: el estilo de planificación así definido persigue el estableci-miento de unos objetivos fijos e inmutables a los que se supeditan todaslas actividades de la empresa.

¾ Social: los objetivos carecen de una estabilidad total al estar sometidosa las oscilaciones de los factores externos. La empresa se concibe asícomo un organismo flexible y adaptable a su entorno en un procesodinámico.

La combinación de estas cuatro formas de entender la realidad empresa-rial ha dado lugar a cuatro modelos básicos que representan, a su vez, lascuatro grandes etapas de la evolución de la gestión empresarial:

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MODELO VIGENCIA CARACTERÍSTICAS

Cerrado-racional 1900-1930 Desarrollo del taylorismo americano

Cerrado-social 1930-1960 Humanización de las condiciones detrabajo

Abierto-racional 1960-1970 Descentralización y simplificación deestructuras organizativas

Abierto-social 1970 en adelante Primacía de un dinamismo empresarialadaptativo.

El elemento que completa esta visión retrospectiva es la gran innovaciónde las dos últimas décadas: la incorporación de la Calidad a la gestión de laempresa.

1.2. Modelos de Gestión de Calidad.

1ª etapa: Control de Calidad en producto y proceso

Inicialmente la función “calidad” se limitaba de forma exclusiva a la ins-pección de los productos en el punto final de los procesos. Justo antes de quepasaran a manos de los consumidores, se determinaba qué productos eranaceptados y cuáles había que desechar mediante la comparación con unoscriterios de aceptación previamente definidos. De esta forma la calidad de losproductos se asegura a posteriori mediante auditorías de producto, sin ejercercontrol alguno sobre los procesos de fabricación.

Este es sin duda el método de control de la calidad más costoso, ya quelos fallos se han producido en momentos diferentes: en la etapa del diseño, enla de producción, en la de almacenamiento, etc. Puesto que los fallos tiendena repercutir en cascada en una cadena de procesos, su corrección se enca-rece más cuanto más tarde se detectan. Si la inspección se realiza sólo en lasetapas finales, mayor cantidad de fallos se encontrarán y mayor será el nú-mero de productos defectuosos que habrá que desechar.

La función calidad así ejercida evita la entrega de productos defectuososal cliente, pero no mejora el producto ni el proceso y supone un coste adicio-nal que recae sobre el cliente, haciendo que la calidad se considere como unlujo.

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Este sistema fue válido durante los años en los que la demanda del mer-cado superaba la oferta. En estas condiciones las empresas vendían toda suproducción, las exigencias de calidad eran mínimas y prácticamente no habíacompetencia.

A partir de los años 70 el mercado cambia. La oferta supera la demanda yhay un aumento global de la competencia con el consiguiente aumento delas expectativas del cliente en relación con la calidad. En este entorno, lasempresas necesitan emplear sistemas cada vez más eficaces que les permitanser competitivas y mantener buenos resultados económicos.

Es a partir de este momento cuando la función calidad deja de ser enten-dida como una inspección de producto final y se extiende a todo el procesode fabricación. Se pasa de un sistema reactivo, de corrección de errores, a unsistema proactivo, de prevención de errores. Se estudian a fondo los procesos ysu diseño con el fin de evitar, en la medida de lo posible, la aparición de des-viaciones en el producto durante el proceso y los problemas del proceso en sí:es decir, se pasa del control de la calidad al aseguramiento de lacalidad, analizando cada proceso desde las primeras etapas, evitando así elefecto en cascada de los fallos y disminuyendo los costes generados por pro-ductos no conformes.

El salto evolutivo al que aludíamos al comienzo de este apartado ha repre-sentado una verdadera revolución industrial con una cabeza bien visible: Ja-pón. Dos factores íntimamente relacionados con la política de calidad que haguiado las conquistas comerciales de Japón, son:

¾ La particular cultura del trabajador japonés, su amor a la empresa, sudisciplina y un espíritu de mejora expresado en una alta motivación.

¾ La voluntad de eliminar todo despilfarro partiendo de unos métodos decalidad preventivos.

Estas circunstancias singulares dieron lugar a una dinámica diferenciadoraentre un estilo de gestión japonés y el de las empresas occidentales. Las dis-crepancias entre ambos estilos son bien visibles cuando se comparan, entreambos estilos, los costes imputables a la calidad en los diferentes controles alos que está sometido un producto:

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INCIDENCIA DE LOS CONTROLES EN LOS DISTINTOS SISTEMAS DE CALIDAD

Tal y como se aprecia en el gráfico, los costes de calidad presentan curvasdivergentes con un claro beneficio para el modelo nipón, que dedica un ma-yor esfuerzo a la labor de ingeniería de diseño y al análisis de las necesidadesde los futuros clientes. Esta inversión inicial se traduce en una disminución en loscostes en el proceso de fabricación, mientras que, en las empresas occiden-tales, estos costes presentan una curva ascendente que se acentúa en la eta-pa final. Por el contrario, los japoneses consiguen productos de alta calidadcon los que se disminuyen los costes de calidad debidos a rotura, avería omantenimiento, lo que repercute positivamente no sólo en la empresa, sino enla sociedad en general.

En otras palabras, los beneficios del sistema empresarial japonés derivadosde su política de calidad se dejan sentir en la economía nacional de Japón. Laconfluencia entre el interés particular de cada empresa con los intereses eco-nómicos del país constituye otra de las razones que explican el auge industrialy comercial del Japón de la segunda mitad de nuestro siglo.

Europeos yAmericanos

Japoneses

Diseño Realización delos trabajos

Productosresultantes

MOMENTO DE LOS CONTROLES

PORCENTAJES

DE

CONTROL

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2ª etapa : Aseguramiento o Garantía de Calidad

Algunos sectores industriales por las características particulares de sus pro-ductos tenían necesidad de asegurar la Calidad de los mismos, por ejemplo, laindustria aeronáutica, la nuclear y la de defensa. Su experiencia llevó a deter-minar qué elementos en las empresas son decisivos en la prevención de la Ca-lidad del producto o servicio que prestan y al desarrollo de unas “normas” queregulasen el funcionamiento de esas actividades críticas, asegurando median-te su implantación la Calidad de los productos.

Una "norma" de calidad puede definirse por una serie de rasgos:

¾ Es un documento ordenador de una cierta actividad,

¾ Está elaborada voluntariamente y con el consenso de laspartes interesadas,

¾ Contiene especificaciones técnicas extraídas de la expe-riencia y de los avances de la tecnología,

¾ Es de público conocimiento.

El Ministerio de Defensa de Estados Unidos fue el pionero en recopilar losdiferentes criterios de calidad que se estaban aplicando en su industria deforma aislada para elaborar normas de aseguramiento de la calidad para to-do el sector. Posteriormente, otros sectores, como el de la industria nuclear y elde la automoción, elaboraron también sus propias normas de aseguramientode la calidad.

La aparición de normas de aseguramiento de la calidad específicas porsectores generó un gran problema para aquellas empresas que eran provee-doras de distintos sectores ya que tenían que satisfacer en muchas ocasionesrequerimientos de calidad paralelos, pero no iguales, en función de los distintoscompradores. Surgió así la necesidad de elaborar normas de aseguramientode la calidad que proporcionaran un núcleo común genérico y fueran aplica-bles a un amplio campo de sectores de la industria y la economía.

ISO (International Standard Organization), Organización Internacional parala Normalización, creó un comité técnico (ISO/TC 176) para desarrollar dichanormativa de aseguramiento de la calidad: las normas ISO 9000. En estasnormas se describen los elementos que deben formar parte de unsistema de calidad. A partir de esta descripción, cada empresa diseñará supropio sistema de calidad en función de sus objetivos particulares, sus pro-ductos y procesos, y su propia cultura como organización.

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Dentro de nuestra área geográfica, los organismos que realizan activida-des de normalización que nos afectan son:

¾ ISO (Organización Internacional de Normalización)

¾ CEN (Centro Europeo de Normalización): entre otras funciones, adoptalas Normas ISO bajo la denominación de Norma Europea (EN). Cuandose aprueba una Norma Europea, los países pertenecientes a la UniónEuropea han de adoptarla íntegramente como norma nacional.

¾ AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación): adop-ta, en España, las normas ISO y las EN con el nombre de UNE (Una Nor-ma Española). Además, está oficialmente capacitada para otorgar lasmarcas y certificados de conformidad propios de las actividades decertificación.

3ª etapa : Calidad Total

Siguiendo con la evolución que ha sufrido la función calidad, nos encon-tramos que en los últimos años ha aparecido el concepto calidad total, quesupone algunos cambios sobre el concepto anterior de la calidad. Podemoscitar, entre otros, los siguientes:

¾ La calidad interviene en todas las actividades de la empresa, incluso enaquellas que nada tienen que ver con la elaboración del producto quese entrega al cliente.

¾ Aparece la figura del cliente interno: cada departamento o seccióndentro de la empresa es proveedor y cliente de otros departamentos osecciones.

¾ Es imprescindible hacer partícipes y comprometer a todos en los éxitos ofracasos de la empresa, eliminando de este modo actitudes personalis-tas. Se hace énfasis especial en la responsabilidad y compromiso indivi-dual por la calidad.

La mayoría de las empresas inician actividades relacionadas con la cali-dad porque esperan aumentar sus beneficios económicos y/o eliminar barre-ras (reglamentarias o comerciales) a su expansión. Por ello, la mayoría de lasempresas establecen sistemas de aseguramiento externo de la calidad segúnlas ISO 9000, dado su reconocimiento internacional, las posibilidades comer-ciales ante ciertos clientes o mercados o las necesidades impuestas por requisi-tos reglamentarios o de certificación.

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El aseguramiento de la calidad es el punto de arranque, posteriormente,debe ser cada empresa la que añada a estos requisitos comunes los elemen-tos particulares de mejora continua, costes de la calidad, motivación, etc..

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En este apartado vamos a revisar y aclarar los conceptos más relevantesusados en gestión de calidad, tal y como están definidos en las normas inter-nacionales de calidad.

¾ Política de Calidad. Directrices y objetivos generales de la em-presa, relativos a la calidad, expresados formalmente por laDirección General.

• La política de calidad forma parte de la política general y debeser aprobada por la Dirección.

• La política de calidad es el conjunto de métodos, instrumentos ysistemas que, planificados y programados por la dirección, estándestinados a divulgar, aplicar, medir y exigir la calidad en el senode una empresa.

¾ Gestión de Calidad. Aspecto de la función general de la ges-tión, que determina y aplica la política de la calidad.

• La obtención de la calidad deseada requiere el compromiso y laparticipación de todos los miembros de la empresa, en tanto quela responsabilidad de la gestión de la calidad corresponde a laAlta Dirección.

• La Gestión de la Calidad incluye la planificación estratégica, laasignación de recursos y otras actividades sistemáticas, tales co-mo la planificación, las operaciones y las evaluaciones relativas ala calidad.

¾ Sistema de Calidad. Conjunto de la estructura de organización,de responsabilidades, de procedimientos, de procesos y derecursos que se establecen para llevar a cabo la gestión dela calidad.

• El sistema de la calidad debe ser proporcionado a lo que exige laconsecución de los objetivos establecidos sobre la calidad.

• Puede exigirse que se ponga de manifiesto la implantación deciertos elementos concretos del sistema, si así se ha establecidocontractualmente, por prescripciones reglamentarias, o en loscasos de una evaluación.

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¾ Control de Calidad. Técnicas y actividades de carácter operati-vo utilizadas para satisfacer los requisitos relativos a la cali-dad.

• Para evitar toda confusión, se recomienda utilizar un modificadorcuando este concepto se refiera a un campo mas restringido,por ejemplo, control de la calidad en la fabricación, o más am-plio, por ejemplo, control total de la calidad.

• El control de la calidad lleva implícita la aplicación de técnicasoperativas y de actividades, que tienen dos objetivos funda-mentales:

• mantener bajo control un proceso y

• eliminar las causas de defecto

en las diferentes fases del ciclo de la calidad, con el fin de con-seguir los mejores resultados económicos.

¾ Aseguramiento de Calidad. Conjunto de acciones planificadas ysistemáticas que son necesarias para proporcionar la con-fianza adecuada de que un producto o servicio satisfará losrequisitos dados sobre la calidad.

• El aseguramiento de la calidad no será completo si los requisitosadecuados no reflejan íntegramente las necesidades del utiliza-dor.

• Desde el punto de vista de la eficacia, el aseguramiento de lacalidad implica generalmente una evaluación permanente deaquellos factores que influyen en la adecuación del proyecto yde las especificaciones a las aplicaciones previstas y, además, laverificación y la auditoría de las operaciones de producción, deinstalación y de inspección. Para proporcionar la debida confian-za, puede ser preciso que se aporten las pruebas oportunas.

• Dentro de la empresa, el aseguramiento de la calidad se utilizacomo una herramienta de gestión. En situaciones contractualesel aseguramiento de la calidad sirve también para proporcionarconfianza en el suministrador.

¾ Calidad Total.

¾ Definición E.F.Q.M.

Sistema de gestión de la empresa, liderado por la dirección,que con la participación de todos los empleados en la me-jora continua de los procesos, satisface las necesidades delcliente, de los empleados y de la sociedad, obteniendo

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unos resultados económicos beneficiosos para la organiza-ción

Definición ISO 8402: 1949

Forma de gestión de una organización centrada en la cali-dad, basada en la participación de todos sus miembros, quepretende un éxito a largo plazo mediante la satisfacción delcliente y proporcionar beneficios a todos los miembros de laorganización y a la sociedad.

Una vez repasadas de forma global las características de la Gestión deCalidad, señalaremos en un esquema las diferencias existentes entre los distin-tos niveles de gestión de la calidad.

CONCEPTO CLÁSICO GESTIÓN DE LA CALIDAD

ASPECTOS DE LA CALIDAD CONTROL DE CALIDAD ASEGURAMIENTO DE CALI-DAD

CALIDAD TOTAL

OBJETIVOS Y CAMPO DEAPLICACIÓN

No están definidos ni existeuna política de calidad. Secentran en la mejora deproductos y servicios

Está definida una políticade calidad y unos objetivosdestinados a la satisfaccióndel cliente

Está definida una políticade calidad y unos objetivosdestinados a la superaciónen todas las actividades dela empresa

MEDIOS Actividades de control Gestión, asesoramiento ycontrol según modelonormalizado

Gestión, asesoramiento ycontrol en todas las activi-dades de la empresa

MODO DE APLICACIÓN Decisión impuesta por ladirección

Responsabilidad de ladirección, incluye y afectaa todos los trabajadores

Actitud participativa de lostrabajadores

RESPONSABILIDAD Del Departamento deCalidad

De la Dirección De cada miembro de laempresa

PROCEDIMIENTO Separar lo aceptable de lono aceptable

Prevención para evitar laaparición de errores

Prevención de erroresMejora continua

CLIENTES Externos Externos Internos y Externos

� ¡Vayamos a la práctica!

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A continuación le presentamos una serie de cuestiones con tres posiblesrespuestas, por favor señale la que considere correcta.

1. Entendemos por Gestión de Calidad.

a. La planificación empresarial destinada a la formación de directivosde alto nivel.

b. La gestión llevada a cabo en el Departamento de Selección depersonal con el objetivo de una contratación eficaz.

c. Al conjunto de medidas de planificación y programación destina-das a implantar la calidad en el seno de la empresa.

2. En el Control de Calidad, el objetivo central es:

a. Las actividades de control.

b. La superación continua en todas las actividades de la empresa.

c. La mejora de productos y servicios.

3. El enfoque de Calidad Total pretende principalmente:

a. La satisfacción del cliente.

b. La prevención del Cliente.

c. La mejora continua y la superación de la empresa.

4. ¿A quién va dirigido un programa de Gestión de calidad?

a. A todos y cada uno de los trabajadores implicados en el proyectoempresarial.

b. Exclusivamente a la dirección de empresa.

c. Al personal de empresa encargado de controlar y dirigir los proce-sos de producción.

5. A la hora de implantar la gestión de calidad en una empresa,

a. Es necesario conocer y adaptar sus experiencias anteriores.

b. Basta con trasplantar experiencias de otras empresas afines.

c. No es importante tener presente las diferencias de mentalidad y cul-tura entre diferentes países y empresas.

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6. ¿Qué entendemos por el "estilo social" de gestión empresarial?

a. El que considera la empresa como sistema dotado de una consi-derable autonomía y regido por sus propias leyes internas.

b. El sistema de planificación que persigue unos objetivos fijos e inmu-tables.

c. El que concibe la empresa como un organismo flexible y adaptablea su entorno y en el que los objetivos carecen de una estabilidad to-tal.

7. ¿Qué es un modelo abierto de gestión empresarial?

a. El modelo de gestión dirigido a un conjunto de empresas.

b. El que considera la empresa como un organismo en estrecha de-pendencia de factores externos tales como las condiciones delmercado.

c. El que considera la empresa como sistema autónomo con leyespropias y exclusivas.

8. La Gestión de calidad considera a la empresa como:

a. Un organismo dinámico en constante evolución.

b. Un cuerpo ajeno a la evolución del mercado internacional.

c. Un conjunto de medios materiales y humanos de naturaleza estáti-ca.

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Como cualquier otra corriente de pensamiento socio-económico, la filoso-fía de la Calidad tuvo y tiene sus grandes teóricos que, con sus obras y sus lo-gros en la práctica empresarial, han fundado y consolidado el nuevo concep-to de la empresa más generalizado en nuestros días. Dedicaremos este apar-tado a los pioneros de la Calidad, reseñando escuetamente sus aportacionespersonales. Siguiendo el sentido cronológico, comenzaremos por los tres gran-des creadores americanos; saltaremos después a los protagonistas japoneses yfinalizaremos este recorrido con los representantes de la nueva ola occidental.

3.1. Los creadores americanos

El hecho de que Deming, Juran y Feigenbaum impartieran sus cursos sobreCalidad en el Japón de años 50 fue algo más que una feliz coincidencia. Estepaís descubrió el potencial revolucionario de las teorías americanas con lasconsecuencias que ya conocemos. ¿Quiénes eran estos maestros que tanprofundamente impresionaron a los ejecutivos japoneses?

W. Edwards Deming

En la década de los 40 enfocó sus actividades hacia el Control de Ca-lidad, ejerciendo como profesor en cursos intensivos en el continente ame-ricano. Esta labor le llevó a Japón en al año 1950. A pesar de la rápidaacogida de sus doctrinas en este país, Occidente no le brindó su merecidoreconocimiento profesional hasta 1979.

Sus ideas, resumidas en los famosos 14 puntos Deming, inciden en ellado más pragmático del Control de Calidad.

"La reacción en cadena Deming", se produce cuando se tienen co-rrectamente expresados los objetivos de calidad y la planificación paraconseguirlos. A raíz de la visita del Dr. Deming al Japón, dicha reacción encadena quedó grabada en la mente de los directivos japoneses comouna constante de su pensamiento. Este esquema ha estado en los salonesde las reuniones de altos directivos desde entonces.

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Joseph M. Juran

En 1951, Joseph M. Juran publicaba su “Manual de Control de Cali-dad”. En 1954 visitó Japón para llevar a cabo varios seminarios destinadosa ejecutivos de medio y alto nivel. Tras estos cursos, este ingeniero de ori-gen balcánico y de nacionalidad estadounidense se convertía en la figuramás conocida en el mundo de la Calidad industrial.

El carácter técnico de su primera obra se ha ido completando con supreocupación por la planificación de la empresa.

Según Juran, los pasos claves de un programa de calidad son:

¾ La identificación de los clientes y sus necesidades.

¾ Optimización de las características de los productos/serviciospara que respondan a la demanda y a los intereses de la empre-sa.

¾ El desarrollo del proceso de fabricación de tales productos.

¾ Conversión de los proyectos en operaciones.

La obra de Juran insiste con especial énfasis en el peso del cliente,tanto interno como externo. Desconfía de las medidas de Calidad parcia-les que sólo delatan la ausencia de una sólida planificación. Defiende quelos programas de formación para la mejora de la Calidad a largo plazohan de comenzar por la cima de la pirámide, aunque sea en tal niveldonde más resistencia se encuentre a la hora de adoptar la nueva menta-lidad de la gestión empresarial.

Armand V. Feigenbaum

La idea de aplicar criterios de calidad desde la etapa embrionaria delproceso de fabricación, en lugar de inspeccionar y controlar la calidad alfinal del proceso, es la gran aportación de Armand V. Feigenbaum.

Su libro, “Control de Calidad: principios, práctica y administración”,concibe el Control de Calidad como una modalidad de negocio más quecomo un simple método técnico más. En este sentido, los métodos estadís-ticos han de ser considerados sólo como una parte del sistema administra-tivo global del Control de Calidad. Desde el punto de vista de las relacio-nes humanas, el Control de Calidad representa un canal de comunicaciónpara el trasvase de información y un medio de participar en el programaglobal de Calidad.

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El sistema global de Calidad es, para Feigenbaum, una estructuraoperativa:

¾ Acordada por toda la compañía.

¾ Documentada a través de procedimientos técnicos y de direc-ción integrados y efectivos.

¾ Coordinadora de las acciones de los trabajadores, las máquinasy la información de la empresa.

¾ Destinada a asegurar la satisfacción del cliente y unos costes decalidad económicos.

3.2. Los protagonistas japoneses

Kaoru Ishikawa

Entre las grandes figuras de la Calidad, Kaoru Ishikawa pasará a la his-toria como el padre de los Círculos de Calidad.

Aunque el concepto de los Círculos de Calidad procedía de los EEUU,fue Ishikawa quien explotó las posibilidades de esta fórmula de trabajo enequipo, dotándola de herramientas tales como los diagramas de Pareto olos diagramas causa-efecto.

Un círculo de calidad está formado por un grupo de trabaja-dores voluntarios (entre 5 y 10) de un mismo departamento que,dirigidos por un líder elegido por el propio grupo, se reúnen re-gularmente para aportar propuestas para la mejora de la Cali-dad relacionadas con las tareas que realizan en su campo detrabajo.

Los miembros de un Círculo de Calidad han de disponer de conoci-mientos de control estadístico de la Calidad cuyo empleo sistemático faci-lita la resolución de los problemas puntuales planteados.

Ishikawa prestó, además, una especial atención a las técnicas estadís-ticas empleadas para hacer más factible la consecución de la calidad enla industria.

En cuanto a los aspectos organizativos de la empresa, su aportaciónguarda estrecha relación con las ideas expuestas por Deming y Juran ensus visitas a Japón. Un rasgo típicamente japonés es la participación de to-da la compañía en la Gestión de Calidad, desde la cabeza jerárquica has-ta los empleados de más bajo nivel.

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Genichi Taguchi

En 1980, siendo Director de la Academia Japonesa de la Calidad, visitóEE.UU. Es a partir de entonces cuando las mayores compañías de EE.UU.(Xerox, Ford e ITT, entre otras) recogen sus ideas y las aplican tanto en losprocesos productivos como en los de diseño.

Taguchi valoraba los costes de un producto en términos de "pérdidade calidad", definida ésta como "la pérdida ocasionada a la so-ciedad por un producto desde el momento de su concepción".Quedan así reflejadas las pérdida ocasionadas a la empresa (costes dereparación, de mantenimiento, reclamaciones...) y al cliente, incluido eneste apartado la pérdida de imagen de la empresa, derivada del funcio-namiento defectuoso de sus productos.

Dentro de la línea de optimización del diseño industrial, la metodologíade Taguchi apuesta por el establecimiento de prototipos que permitan alos ingenieros identificar combinaciones posibles en las características delproducto para conseguir la funcionalidad requerida por los clientes.

Shingeo Shingo

Las grandes contribuciones de Shingo al mundo de la Calidad fueronel desarrollo, a partir de 1960, del POKA-YOKE (o sistema de prevención dedefectos) y la inspección en origen, concebidos ambos como parte activade la producción. Se trata de identificar errores antes de que seconviertan en defectos. Ambos sistemas venían a paliar las deficienciasencontradas en los métodos de control estadístico que no podían por símismos reducir los defectos a cero.

Otra gran innovación de Shingo es la implantación del SMED (Single-Minute Exchange of Die) que permite minimizar drásticamente eltiempo de preparación de máquinas y de cambio de útiles detrabajo. Las demostraciones realizadas en Toyota mediante este sistemahablan por sí mismas: en un plazo de 3 meses, se consiguió reducir el tiem-po de sustitución de herramientas para el forjado en frío de una hora ycuarenta minutos a sólo tres minutos.

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3.3. La nueva ola occidental

Philip B. Crosby

Gran parte de la fama mundial de la que disfruta Philip B. Crosby se ladebe al éxito editorial de dos de sus libros: “La calidad no cuesta” y “Cali-dad sin lágrimas”, de 1979 y 1984 respectivamente.

Los dos conceptos básicos que resumen su pensamiento son \\Hacerlobien a la primera[[ y el famoso "Cero Defectos".

Crosby define la Calidad como la conformidad con los re-quisitos que la propia empresa ha establecido basándose enlas necesidades de sus clientes.

Sitúa el fallo del Control de Calidad en las desviaciones toleradas porlas empresas con relación a lo que realmente se aspira. La responsabilidadde estos hechos pertenece a los directivos, pues son ellos quienes estable-cen un nivel de exigencia. Por esta razón son los altos directivos quienesdeben implicarse totalmente y antes que nadie en la implantación de losprogramas de Calidad.

Los "Catorce pasos para Mejorar la Calidad" enunciados por Crosbypueden resumirse en las siguientes decisiones:

¾ Formación de Equipos de Mejora de la Calidad con representan-tes de cada departamento.

¾ Evaluación de los costes de Calidad considerados como unaherramienta de gestión.

¾ Establecimiento de Controles de Progreso y de Comités de Cali-dad.

¾ Motivación de los empleados tanto en su participación en losobjetivos establecidos como en la comunicación a la Direcciónde sus planteamientos personales para la mejora de la Calidad.

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Tom Peters

Sus conocimientos en el área de la Calidad provienen fundamental-mente de sus análisis de los programas de Calidad de empresas america-nas triunfadoras. Entre sus libros destacan “En búsca de la excelencia”,“Orientación al cliente”, “Del caos a la excelencia” y, quizá el más cono-cido de todos, “Pasión por la excelencia”.

Sus primeras obras centraban el proceso de mejora de la calidad en laDirección, palabra que, según Peters, debía ser sustituida por Liderazgo. Es-te concepto fundamental fue completado posteriormente con la inclusiónde otras cuatro áreas de igual relevancia:

¾ Clientes,

¾ Innovación,

¾ Gente,

¾ Sistemas.

En cada área, Peters describe una serie de herramientas, de tácticas yde pasos para implantar la excelencia.

Entre sus ideas más originales y controvertidas, destacamos las siguien-tes:

¾ La apuesta por equipos multifuncionales (más efectivos, segúnPeters, que los Círculos de Calidad) y por equipos de calidadformados por expertos en el tema.

¾ El uso de "efectos aguijón" contra el relajamiento en la implanta-ción de programas: nuevos objetivos, nuevas tareas y nuevosacontecimientos.

¾ La implicación de los suministradores y clientes en los procesosde Calidad de las organizaciones.

� ¡Vayamos a la práctica!

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A continuación se presentan una serie de preguntas con tres posibles res-puestas de las que sólo una es correcta, seleccione la que ud.considereque es la correcta:

1. ¿Qué se entiende por la pérdida de calidad determinada en la "FunciónPerdida" de Taguchi?

a. La pérdida ocasionada a la empresa en un mal proceso de controlde calidad.

b. La pérdida de calidad de un producto adquirido por el cliente final.

c. La pérdida ocasionada a la sociedad por un producto desde elmomento de su concepción.

2. La identificación de los consumidores y sus necesidades es para JosephM. Juren:

a. Es un asunto secundario, aunque importante, en la gestión de cali-dad.

b. Es un tema clave en la Gestión de calidad.

c. No tiene nada que ver con la gestión de calidad en una empresa.

3. La gran aportación teórica de Armand V. Feigenbaum es:

a. La necesidad de inspeccionar y controlar la calidad en cada finalde proceso.

b. Aplicar criterios de calidad desde la etapa embrionaria de procesode fabricación.

c. Identificar las necesidades de los consumidores en la etapa embrio-naria del proceso.

4. Kaoru Isikawa desarrolló un sistema de integración y participación detoda la compañía en la calidad:

a. Basado en la creación de círculos de calidad.

b. Basado en la difusión de herramientas.

c. Basado en los dos puntos anteriores.

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4.1. El aseguramiento de la calidad según el modelo internacional ISO 9000

Las normas ISO poseen una extensión y unos contenidos muy variados. No-sotros nos centraremos en la serie 9000, publicada por AENOR como serie UNE-EN-ISO 9000, dedicada a los sistemas de gestión y aseguramiento de la cali-dad.

Esta serie de normas puede subdividirse en dos tipos:

¾ Las normas ISO 9000 e ISO 9004 recogen directrices para la Gestión In-terna de la Calidad aplicables a todas las empresas.

¾ Las normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 son las normas previstas parael Aseguramiento Externo de la Calidad en condiciones contractuales.

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REQUISITOSQ A

ISO 9001DISEÑO

REQUISITOS ASEGURAMIENTO EXTERNODE LA CALIDAD

POSVENTA

ISO 9003INSPECCIÓN

FINAL

ISO 9002P R O D U C C IÓ N

INSTALACIÓN

GUÍA SERIE ISO 9000QM & QA

ISO 9000

CONCEPTOSSELECCIÓN Y UTILIZACIÓN

GUÍAQ M

ISO 9004

RECOMENDACIONESGESTIÓN INTERNA DE LACALIDAD

ESTRUCTURA DE LA SERIE ISO 9000 DE NORMAS

EDICIÓN 1.987

Las normas ISO 9000 en sus modelos de aseguramiento externo de la cali-dad, ISO 9001, 9002 ó 9003, sirven básicamente para conocer qué actividadesde calidad hay que considerar durante el ciclo productivo para que cadaproceso sea realizado correctamente y se puedan asegurar las característicastécnicas del producto.

Las normas en cada modelo indican las comprobaciones que es necesa-rio realizar en cada actividad para asegurar que ésta se realiza correctamen-te, pero son las empresas las que definen las comprobaciones de acuerdo asus procedimientos de trabajo. Esto hace que los tres modelos de asegura-miento valgan para cualquier tipo de empresa, ya que la norma sólo dice quéhay que comprobar y cada empresa lo realiza de acuerdo con su tamaño,producto, complejidad, automatización, etc.

NORMAS CONTRACTUALES

EDICION 1.994

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En todas las normas ISO 9000 se hace especial énfasis en cuatro puntosfundamentales a la hora de establecer y mantener un sistema de la calidadeficaz:

1. El papel otorgado a la dirección.

2. La necesidad de documentar el sistema.

3. La prevención de errores.

4. El establecimiento de un ciclo de mejora continua.

4.2. Descripción de las normas

Norma UNE-EN-ISO 9000-1

Esta parte de la Norma ISO 9000:

¾ Clarifica los principales conceptos relativos a la calidad y las dife-rencias e interrelaciones entre ellos.

¾ Proporciona una guía para la selección y utilización de las NormasInternacionales de la familia ISO 9000 sobre gestión de la calidad yaseguramiento de la calidad.

En relación con la calidad, una empresa deberá intentar alcanzar los si-guientes objetivos:

¾ Obtener, mantener y buscar la mejora continua de la calidad de susproductos y de su propias operaciones en relación con los requisitospara la calidad, para satisfacer de forma continua todas las nece-sidades expresas e implícitas de los clientes y otras partes interesa-das.

¾ Dar la confianza a su dirección interna, otros empleados, clientes y aotras partes interesadas de que los requisitos para la calidad se es-tán cumpliendo y manteniendo, y de que se realiza la mejora de lacalidad.

Norma UNE-EN-ISO 9004-1

La norma UNE-EN-ISO 9004-1 establece las directrices relativas a los facto-res técnicos, administrativos y humanos que afectan a la Calidad de los pro-ductos o servicios y a todas las fases del Bucle de la Calidad, desde la detec-ción de la necesidad hasta la satisfacción del cliente.

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Describe un conjunto básico de elementos con los que puede desarrollar-se e implantarse un Sistema de Gestión de la Calidad. La selección de los ele-mentos apropiados entre los recogidos en esta norma internacional, y la ampli-tud de aquellos que sean adoptados y aplicados por una empresa, dependende factores tales como:

¾ Necesidades del cliente y del consumidor.

¾ Mercado al que se sirve.

¾ Naturaleza del producto.

¾ Procesos de producción.

Normas UNE-EN-ISO 9001, 9002 y 9003

Las normas internacionales relativas a los Sistemas de Calidad se utilizan ensituaciones contractuales y en situaciones no contractuales. En ambas el sumi-nistrador debe implantar y mantener un Sistema de Calidad que consiga laCalidad del producto de una forma rentable, reforzando así su propia compe-titividad.

Pero en situaciones contractuales, el cliente se interesa además por aque-llos elementos del Sistema de Calidad del suministrador que influyen en la ca-pacidad de este último para conseguir realmente un producto o servicio quese ajuste a sus exigencias.

Por tanto, el objeto de las normas UNE-EN-ISO 9001, 2 y 3 es establecer losrequisitos que debe cumplir un Sistema de Calidad cuando contractualmentedebe ponerse de manifiesto la capacidad de un proveedor para suministrar unproducto o servicio que satisfaga las necesidades del cliente.

El cliente y el proveedor deben acudir a las normas UNE-EN-ISO 9001, 2 y 3para determinar cuál de ellas se ajusta a los requisitos del contrato y cuáles sonlas adaptaciones específicas que, en su caso, deben introducir.

Las normas citadas constituyen tres modelos distintos de agrupamiento deelementos del Sistema de Calidad basados en la capacidad organizativa yfuncional exigida a un proveedor de un producto o servicio:

¾ UNE-EN-ISO 9001: aplicable cuando la conformidad con los requisitosespecificados debe ser asegurada por el suministrador durante el dise-ño, desarrollo, producción, instalación y servicio posventa.

¾ UNE-EN-ISO 9002: aplicable cuando la conformidad con los requisitosespecificados debe ser asegurada por el suministrador durante la pro-ducción, la instalación y el servicio posventa.

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¾ UNE-EN-ISO 9003: aplicable cuando la conformidad con los requisitosespecificados debe ser asegurada por el suministrador únicamente enla prueba e inspección finales.

4.3. Manuales y procedimientos

Para definir clara e inequívocamente el conjunto de estructura organizati-va, responsabilidades y actividades que permiten asegurar que los productossatisfacen al cliente, así como para disponer de procedimientos de actuaciónnormalizados, se hace necesario documentar el Sistema de Calidad.

Todos los elementos, requisitos y medios que adopte la empre-sa para su Sistema de Aseguramiento de la Calidad quedarán es-tablecidos por escrito, de manera ordenada y sistemática, en for-ma de políticas y procedimientos.

En las normas ISO 9000 se pretende que la preparación y uso de la docu-mentación sea una actividad dinámica y que añada un alto valor. Esta docu-mentación de la calidad proporcionará la información necesaria para realizarcada actividad y para constatar que se ha conseguido la calidad requerida yque el sistema de la calidad funciona eficazmente.

En general, la estructura documental de un Sistema de la Calidad estaráformada por:

• el manual de la calidad,

• los procedimientos,

• las instrucciones de trabajo y

• los registros.

La estructura de la documentación del Sistema de Calidad puede ser re-presentada por la siguiente figura:

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RELACIÓN ENTRE LOS DOCUMENTOS DEL SISTEMA

R E G IST R O S D E C A L ID A DIn form es, E xped ien tes, Acciones co rrectoras,

R eclam aciones de c lientes, e tc .

O T R O S D O C U M EN TO SP lanes de C alidad, Espec ificaciones, e tc.

IN STR U C C IO N E S TÉ C N IC A SO peración, Inspecc ión, M étodos

Analíticos, C a lib ración, e tc.

PR O C E D IM IEN TO SO P ER A TIVO SD E C A L ID A D

M A N U A LD E

C A LID A D

¾ El manual de Calidad

El manual de la calidad es el documento básico del sistema decalidad. En él se da una panorámica general de cómo estáorganizado el sistema de calidad adoptado por la empresa,tanto para el conocimiento de los propios componentes de laempresa como para los proveedores y clientes.

Para la elaboración del Manual de Calidad podemos partir de dosnormas:

• la ISO 10013, que constituye una guía sobre los apartados a incluir y

• la norma ISO 9001/2/3 donde se especifican ampliamente, comohemos visto, los requisitos para el aseguramiento de la calidad.

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Normalmente, el Manual de Calidad contendrá o hará referencia a:

• la política de calidad, las funciones y responsabilidades del personal,

• los procedimientos del Sistema de Calidad y

• las disposiciones tomadas para revisar, controlar y actualizar dichomanual.

Se estructurará en capítulos que se corresponderán con los requisitos delmodelo de aseguramiento de la calidad expuesto en la norma UNE-EN-ISO9000 que se aplique.

Internamente, el manual define y clarifica QUÉ se desea haceren lo relativo a la calidad, QUIÉN hace cada cosa, QUÉ es loque se hace y CON QUÉ resultados. Externamente muestra laforma en que la empresa obtiene la calidad que define en susobjetivos.

El Manual de Calidad, como guía para la gestión de la calidad, debe serun documento flexible. Ha de adaptarse, en todo momento a lasnecesidades y el alcance de la gestión, lo cual implica la revisión de suscontenidos y la previsión de actualizaciones.

¾ Los procedimientos

Los procedimientos son documentos destinados exclusivamente al usointerno de la empresa. Son documentos complementarios al manualde la calidad, referenciados en él, que describendetalladamente QUIÉN y CÓMO deben realizarse lasactividades de un proceso. Un procedimiento es un modo deactuar para alcanzar los objetivos de calidad propuestos.

El texto debe de cumplir con los siguientes aspectos:

• Ser claro.

• Ser conciso.

• Tratar solamente los aspectos necesarios.

• Ser fácilmente comprensible.

• Hacer referencia a otros textos o documentos necesarios para sercomprendido.

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El texto debe seguir un formato sistematizado de forma que todos losprocedimientos tengan una estructura igual. La estructura más utilizada es:

1. OBJETIVO.

2. ALCANCE.

3. DOCUMENTACIÓN DE REFERENCIA.

4. DESCRIPCIÓN, incluyendo el flujograma.

5. ANEXOS, incluyendo formatos para registros.

¾ Las instrucciones de trabajo:

Son documentos de redacción, formato y ámbito de aplicaciónmás reducida y breve que los procedimientos, y se utilizangeneralmente como complemento y ayuda. Describen CÓMOse realizan determinadas actividades.

¾ Los registros de calidad:

Recogen los resultados de la realización de cada actividad.Algunos ejemplos de registros de calidad son: registros de calibración,registros de ensayos, informes de auditorías, etc.

¾ Los Planes de Calidad:

Son documentos que recogen las formas de operar, losrecursos y la secuencia de actividades ligadas a la Calidad,que se refieren a un determinado producto/servicio, contrato oproyecto. Es decir, estos documentos particularizan el Sistema deCalidad.

La existencia de esta documentación será esencial para:

• Conseguir la calidad requerida. Cuando los procedimientos pararealizar los procesos están documentados, desarrollados e implanta-dos se puede saber, con confianza, cómo se hacen las cosas nor-malmente y se puede medir ese funcionamiento normal. Además, deesta forma tendremos los datos necesarios para saber si se está con-siguiendo la calidad requerida.

• Evaluar el sistema de calidad. La documentación de las actividadeses la evidencia objetiva de que un proceso ha sido definido y de quela forma de realizarlo está aprobada y bajo control de cambios. Sóloasí se podrá evaluar si el sistema de la calidad implantado es ade-cuado a los objetivos que se quieren conseguir.

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• Mejorar la calidad y mantener la mejora. Para conocer con fiabilidadel efecto que se produce al introducir un cambio en un proceso, esnecesario conocer primero cómo se realiza el proceso normalmentey tener datos de ese funcionamiento con el fin de comparar los resul-tados y poder evaluar los beneficios de la mejora introducida.

� ¡Vayamos a la práctica!

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A continuación se presentan una serie de preguntas con tres posibles res-puestas de las que sólo una es correcta, seleccione la que ud.considereque es la correcta:

1. La norma que proporciona la guia para la selección y utilización de lasNormas Internacionales de la serie ISO 9000 es la:

a. ISO 9000-1.

b. ISO 9000-2.

c. ISO 9004-1.

2. La selección del modelo de Aseguramiento de la calidad debe realizar-se en función de:

a. Alcance de las actividades que la empresa desee certificar.

b. El sector al que la empresa pertenece.

c. Consideraciones económicas de la empresa.

3. La norma UNE/EN ISO 9004-2:

a. Es una ampliación de la UNE/EN-ISO 9004 en relación con las nece-sidades específicas para la gestión de la calidad en las empresasde servicios.

b. Es una ampliación de la UNE/EN-ISO 9004 en relación con las nece-sidades específicas para la gestión de la calidad en las grandesempresas.

c. Es una norma general de gestión de calidad y elementos de un sis-tema de la calidad.

4. El manual de la calidad y el manual de procedimientos:

a. Han de contener una información exhaustiva que relate detalla-damente procedimientos o formas de actuación en materia de ca-lidad.

b. Son dos instrumentos imprescindibles para la implantación, desarro-llo y mantenimiento del sistema de la calidad en la empresa.

c. Son dos intrumentos imprescindibles para el funcionamiento de unaempresa.

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5. El Manual de Calidad:

a. Es un documento coercitivo.

b. Ha de adaptarse en todo momento a las necesidades y alcance dela gestión.

c. Ha de ser claro y de contenido fijo, no revisable.

6. Los Procedimientos son documentos que definen:

a. Política y funciones de la empresa

b. Quién, cómo, dónde, cuándo y porqué de las funciones

c. Quién, cómo, dónde, cuándo y porqué de las actividades

7. En la elaboración de los procedimientos debe participar al menos:

a. Todo el personal de la empresa.

b. La dirección y los responsables de calidad.

c. Los implicados en las actividades descritas.

8. Las Instrucciones Técnicas deben estar redactadas y elaboradas demanera que:

a. Implique al personal y describan ampliamente las actividades.

b. Sean entendidos por la dirección y los responsables de calidad.

c. Describan sistemáticamente y funcionalmente las actividades a lasque se refieren.

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Las actuaciones básicas de la Gestión de Calidad responden a los siguien-tes cuatro puntos:

¾ La definición de unos objetivos de Calidad que apunten hacia un in-cremento de la competitividad y hacia la mejora de los resultados yaconseguidos.

¾ La plasmación de estos objetivos en los productos o servicios de la em-presa. En este sentido, la Gestión de Calidad ha de exponer y detallarlos procedimientos para el cumplimiento de los objetivos.

¾ El Control de Calidad. El seguimiento periódico de los resultados es elmétodo que permite una política de prevención ante los posibles falloscon la consecuente disminución de los costes.

¾ La concepción dinámica de la empresa. La planificación y el cumpli-miento de los objetivos y su adecuación a las necesidades de los clien-tes es un proceso dinámico que evoluciona permanentemente con lascambiantes necesidades del mercado y con los reajustes dentro de lapropia estructura de la empresa.

El éxito de muchos proyectos empresariales avala de forma incuestionablela eficacia de una adecuada Gestión de Calidad basada en el siguiente es-quema:

Valoración de la Calidad

Mediciones Información y motivaciónde la Calidad de todos los empleados

Planificación Especificación de de procedimientos y recursos los objetivos de

la Calidad

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El primer paso en esta tarea de gestión consiste en conocer a fondo losmétodos ya experimentados en otros países y adaptarlos a nuestra manera deser.

Debemos tener en cuenta las diferencias de mentalidad y cultura entreOriente y Occidente: estas diferencias implican una jerarquía de valores distin-ta, lo que imposibilita el simple trasplante de experiencias empresariales y exigeuna acomodación de éstas a nuestro ámbito laboral, especialmente en lo quese refiere a la participación de toda la empresa.

Los programas de calidad no pueden apoyarse exclusivamente en unabuena formación de los trabajadores y en voluntariosas exhortaciones en for-ma de lemas y carteles del tipo "Hágalo bien a la primera". La gestión de cali-dad requiere la aportación de equipos de trabajos autogestionados dentro delos cuales se potencie la colaboración de los trabajadores. También es impor-tante que los empleados adquieran una visión global de los procesos operati-vos, tengan delimitadas sus tareas y responsabilidades y vean cómo les son jus-tamente reconocidos sus esfuerzos y mejoras.

Al contemplar la vertiente humana de las relaciones laborales podremospotenciar nuestra capacidad productiva al tiempo que introduciremos unelemento diferenciador respecto al modelo japonés. Se trata de superar laorientación de la gestión japonesa centrada en el producto para dirigirla tam-bién al ser humano, buscando su realización personal y su integración en eltrabajo.

El segundo paso atañe a la forma de apropiación de unos objetivos demercado que han de orientarse a la búsqueda del liderazgo mundial, a la ga-rantía de empleo y a la creación de riqueza económica, pero incidiendo en laimportancia de los factores humanos que están en juego en las empresas.

La implicación de la Dirección en la planificación y el control de la calidades imprescindible, por tanto a ello le dedicamos el primer capítulo de esta uni-dad didáctica. La Dirección ha de participar personalmente en el estableci-miento de objetivos de Calidad, en la asignación de los recursos y en la atribu-ción de responsabilidades, etc. Esta actitud de compromiso sólo resulta eficazcuando aparece acompañada de un verdadero liderazgo del directivocuando éste sabe "contagiar" su espíritu de superación a todos sus colabora-dores.

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• Establecer las directrices necesarias para definir adecuadamente ladocumentación del Sistema de Calidad.

• Definir las herramientas adecuadas para implantar las actividadesdescritas en la documentación del Sistema de Calidad.

• Establecer una sistemática para aplicar la mejora continua en laGestión de la Calidad.

• Proponer los métodos adecuados para verificar el cumplimiento delSistema de Calidad.

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La Dirección debe establecer claramente un compromiso que muestre laimportancia y el carácter prioritario que ha de tener la calidad. Las accioneshan de ser claras, significativas y visibles, de forma que motiven y arrastren alresto de la organización. Este compromiso se traduce en:

¾ Establecer la estructura, política y objetivos relacionados con la calidad.

La Dirección debe asignar los recursos necesarios para la implantación delsistema de la calidad, y desarrollar y establecer su política de calidad en laque queden establecidas sus creencias, su visión y su filosofía. En funciónde la política de la calidad de la Compañia, la Dirección debe definir losobjetivos relacionados con los elementos clave de la calidad. De estaforma se incluye a la calidad en los planes operativos de la empresadándole la misma importancia que a las otras áreas de gestión.

¾ Defender la política y directrices de la calidad.

La Dirección debe establecer las medidas necesarias para asegurar quesu política de calidad es entendida, implantada y puesta al día.

¾ Comunicar la cultura de la calidad a todos los empleados.

La Dirección debe comunicar al resto de la organización qué es lo que sepretende hacer para implantar un sistema de calidad y las razones paraello.

¾ Motivar hacia una actitud participativa.

El éxito de la implantación de un sistema de calidad se basa en laparticipación de todos. Por tanto es misión de la Dirección crear sistemasde participación de manera que tengan cabida todos los estamentos dela empresa.

¾ Formar en los métodos y técnicas de la calidad.

Se debe formar a todo el personal en los métodos y las técnicas necesariaspara su participación en el funcionamiento del sistema de la calidad. Estaformación estará adecuada a las necesidades de cada persona enfunción de la actividad que desarrolle.

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¾ Establecer canales de comunicación.

La Dirección creará un flujo de comunicación positiva y frecuente con loscolaboradores, como punto importante para conocer la situación real detodas las actividades, así como para conseguir la motivación del personal.Debe permanecer en contacto directo con los colaboradores,animándolos a sugerir propuestas y alternativas, y dando una respuestarápida a los problemas que presentan.

¾ Establecer un sistema de reconocimientos.

Cuando se reconocen los logros de una persona o de un grupo se lesmotiva y estimula para que sigan trabajando para mejorar los niveles decalidad. Cada empresa debe crear su propio sistema de reconocimientosadecuado a sus posibilidades y a su personal.

Por medio de estas acciones la Dirección conseguirá que el sistema decalidad se integre en la rutina de trabajo de Telefónica y que todoscolaboren y participen en su mantenimiento y mejora.

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Todo sistema de calidad se sustenta en un soporte documental donde sedefinen desde las directrices generales de la Empresa hasta las sistemáticas deactuación concretas en el desempeño de las diferentes actividades. Es nece-sario aclarar en este punto que no siempre la Gestión de Calidad pasa por elestablecimiento de un sistema documentado como el que se ha descrito alhablar de Aseguramiento; en el caso de la Calidad Total los mecanismos aaplicar suelen ser menos burocráticos. De todas formas, una gran mayoría delas empresas comienzan el camino hacia la calidad total implantando comoprimer paso un sistema de aseguramiento documentado.

Para el correcto desarrollo de un sistema de calidad de manera que seafácilmente implantable es necesario establecer una sistemática en la elabora-ción de la documentación. Dicha sistemática debe tender a minimizar los re-cursos empleados para la elaboración de la documentación.

Por lo tanto parece lógico que debe comenzar la definición documentalde un sistema con aquellos documentos que establezcan las líneas de actua-ción que cumplan las normas de referencia y, al mismo tiempo, sean suficien-temente específicas para su implantación.

De esto se deduce que el método más efectivo en la definición de la do-cumentación es comenzar con la definición de los procedimientos, y a partirde éstos comenzar la implantación del sistema. En esta fase se detectará lanecesidad de elaborar documentación complementaria. Una vez definidos es-tos procedimientos se simplifican, y se les añaden las directrices generales (polí-tica, objetivos) para elaborar el Manual de Calidad.

Una de la mejores formas de abordar el establecimiento de labase documental es comenzar analizando el proceso que sequiere documentar.

Éste se puede llevar a la práctica mediante las etapas que se muestran enla figura nº 1.

Cada una de esas etapas es importante para asegurar que se consiguenmejoras reales y que se mantienen en el tiempo.

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Etapa

1. Denominar elproceso y

asignar respon-sabilidades

2. Definir lasfronteras del

proceso

3. Documentarel flujo delproceso

4. Definir puntosde control y de

medición

5. Documentarel texto

6. Comunicar yponer en prác-

tica

7. Medir yevaluar

Propósito

Definir en quése va a trabajary quién lo va ahacer

Establecer laextensión delproceso

Documentar elproceso actuala nivel deactividad

Definir los con-troles y medi-ciones delproceso

Describir elproceso paso apaso de formaclara y concisa

Compartir ladefinición delproceso con laspersonas impli-cadas en elmismo

Determinar laeficacia delproceso y suestado decontrol.

Proceso

Identificar losprocesos

Establecerprioridades

Determinar laresponsabilidaddel proceso

Obtener com-promisos

Definir fronteras

Definir los clien-tes y sus reque-rimientos

Definir los sumi-nistradores y susproductos

Especificar losresponsablesde análisis

Definir cadaactividad yquien la realiza

Identificarfunciones,puntos dedecisión, retra-sos, etc.

Revisar con losusuarios delproceso

Identificaractividadescríticas

Identificar lasmedicionesactuales

Añadir lasmediciones delos clientes

Identificar lospuntos decontrol (Indica-dores de cali-dad)

EstablecerNiveles deCalidad Acep-tables

Definir Plan deMedición

Escribir el texto

Revisar el texto

Aprobar el texto

Publicar eldiagrama deflujo del proce-so

Obteneracuerdo res-pecto lasresponsabilida-des

Explicar loscontroles y lasmediciones

Aplicar elproceso segúntexto y diagra-mas de flujo

Recoger datosprovenientes demediciones

Analizar dichosdatos buscan-do tendencias

Aplicar Plan deMedición

Producto

Proceso domi-nado y conresponsabilidadasignada

Proceso defini-do

Diagrama deflujo del proce-so

Diagrama deflujo del proce-so con medi-ciones

Texto del pro-ceso

Reunionesinformativas

Datos quemuestranestado de"salud" delproceso

FIGURA 1. GESTIÓN DE LA MEJORA DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

Hay que destacar que el documento nunca va a incluir una relación detodas las actividades, ni una descripción exhaustiva de ellas. Al contrario, eldocumento relaciona actividades con un cierto grado de criticidad y describeen forma genérica tales actividades. Si se considera necesario, para determi-nadas actividades se establecen instrucciones que las describan y se añadenotras referencias en el documento (documentación complementaria).

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Lo dicho en el documento se complementa con la cultura y el saber hacerdel personal implicado en las actividades relacionadas. Es decir:

+ + +

=

Hay que llegar a un equilibrio entre los documentos y la formación de laspersonas.

Una vez que el proceso está perfectamente definido y documentado y sehan determinado los puntos de control y medición, el responsable del procesose encarga de comunicarlo a todos los que trabajan en él. Se acuerda quiénrealizará las mediciones y quién aplicará los controles. Muchas veces se tra-baja con actividades informales no documentadas debido a que en el proce-so formal existen partes que no funcionan. Éste es el momento de eliminar estasactividades informales, incorporándolas al proceso formal.

Este paso requiere una práctica de los principios de la implicación partici-pativa. Los procesos de gestión deben incluir a las personas que trabajan en elproceso. De otra forma puede presentarse una cierta resistencia a la consecu-ción de la mejora.

DIAGRAMA DEFLUJO DEL PRO-

CEDIMIENTO

TEXTODEL

PROCEDIMIENTO

DOCUMENTOSCOMPLEMENTAROS

CULTURADE LA

EMPRESA

INFORMACIÓN NECESARIA Y SUFICIENTE PARA HACER LAS COSAS BIEN

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Existen cinco requisitos fundamentales para la implantación eficiente de lagestión de la calidad en una empresa:

¾ Comprensión del significado de la calidad y de un sistema para gestio-narla.

¾ Integración de la calidad en la estrategia y sistemas de la empresa.

¾ Comunicación y participación de todos los niveles de la empresa parael despliegue del sistema.

¾ Recursos materiales, humanos y de organización para la gestión del sis-tema.

¾ Herramientas y técnicas para el desarrollo (gestión y aseguramiento)del sistema de la calidad.

Además, a la hora de establecer las bases fundamentales del sistema decalidad, habrán de tenerse en cuenta las siguientes consideraciones:

• Satisfacción del cliente.

• Mentalización y sensibilización.

• Integración y comunicación.

• Necesidad de formación.

• Compromiso de la Dirección.

• Equipos de Mejora.

• Asesoría: Experto en calidad.

La Implantación es responsabilidad de las personas implicadas.

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3.1. Implantación de un Sistema de Aseguramiento de Calidad

Si se trata de implantar un Sistema de Aseguramiento de la Calidad, habráque atender a los siguientes apartados:

¾ Registros de Calidad

En cuanto a las actividades que constituyen el propio proceso es precisoresaltar que son todas las reflejadas en el procedimiento documentado. Suaplicación genera los denominados Registros de Calidad, de forma quelos registros de los resultados obtenidos en calidad constituyen:

• La evidencia sobre la adecuación y eficacia del Sistema.

• La base para tomar decisiones (dirigir en función de los hechos).

El tipo y número de registros a establecer, deberá:

• Ser el menor posible.

• Hacer evidente la eficacia y la calidad.

• Posibilitar la obtención de los datos suficientes para tomar decisio-nes correctas.

• Tener soporte informático, siempre que sea posible.

Los registros deben cumplimentarse en tiempo real, es decir durante oinmediatamente después de haber realizado la medición. siempre que sepueda deben ser documentados por la persona que realiza la actividadoperativa; por ello:

• Si es posible, los registros, deberán ser automáticos.

• En caso negativo, deben prepararse formatos sencillos y completos

¾ Comunicación de responsabilidades

Las responsabilidades asignadas en la etapa de planificación deben sercomunicadas de manera formal a las personas asignadas.

La comunicación se hará en forma escalonada. El responsable del procesolo comunicará a los responsables de las actividades y éstos a las personasa su cargo.

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La comunicación de las responsabilidades supone:

• Estipular en detalle todas las tareas que la persona implicada debellevar a cabo: operativas, de control, de supervisión, de registro y decomunicación.

• Entregar la documentación de referencia: los documentos pocos, siprocede, o bien otros documentos necesarios: planos, normas, etc...

• Indicar la necesidad de realizar la documentación complementaria,como instrucciones, etc.

• Indicar la necesidad de elaborar formatos o bases de registros.

¾ Formación

A través del análisis del diagrama de flujo y del texto del procedimiento, elresponsable del mismo y los responsables de las distintas actividadesdeben analizar las necesidades de formación que se tienen para podergarantizar el éxito en la implantación.

Estas necesidades de formación han de ser específicas, referidas apersonas, conocimientos y habilidades concretas. La formaciónplanificada para la implantación de un procedimiento debería cumplircon los siguientes requisitos:

• Eminentemente práctica.

• Duración mínima.

• Impartida previamente a la implantación del procedimiento.

• Definida por los responsables asignados al proceso y a las activida-des.

¾ Elaboración de documentación complementaria

El Procedimiento no debe incluir la descripción detallada de todas lasactividades, aunque es cierto que algunas de ellas han de ser descritas deforma detallada debido a:

• Su criticidad.

• Su complejidad.

• Su coste.

• Su impacto en el cliente externo.

• Su novedad.

La solución es establecer documentos de menor rango que losProcedimientos para especificar con el grado de detalle necesario laactividad en cuestión. Habitualmente este tipo de documento se conocecon el nombre de Instrucción Técnica.

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Los datos que debe contener la Instrucción, siempre con criterio demínimos, son:

• A qué producto o servicio se aplica,

• Para qué se utiliza,

• Quién la utiliza,

• Cómo se debe hacer la actividad,

• Con qué herramienta / equipo,

• Cuándo hay que realizarla,

• Dónde hay que realizarla,

• Qué datos hay que registrar.

¾ Elaboración de formatos

Tanto si el registro se va a hacer en papel como si se utiliza una base dedatos informática, el responsable de la actividad elaborará los formatosnecesarios.

Los formatos deben:

• Minimizar el número de anotaciones a llevar a cabo por los usuariosy por supuesto la necesidad de escribir frases.

• Contener los elementos necesarios para poder relacionar el registrocon la actividad o elemento a que corresponde.

• Incorporar un espacio para la identificación de la persona que losrealiza y/o aprueba.

3.2. Seguimiento de la Implantación del Sistema de Calidad

En el inicio de la implantación debe llevarse a cabo una continua supervi-sión por parte de:

¾ El responsable definido en cada procedimiento.

¾ El representante de Gestión de Calidad de la Dirección.

La supervisión del inicio de la implantación del procedimiento se centraráen:

¾ Realizar las actividades operativas previstas y en el orden estipulado.

¾ Verificar que para cada actividad se dispone de las entradas necesa-rias y se originan las salidas estipuladas.

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¾ Verificar que las personas implicadas disponen de los documentos pre-cisos.

¾ Verificar que se recogen y registran los datos.

La supervisión debe ser realizada por el responsable del proceso de formadirecta. En caso de procesos muy complicados puede delegar parcialmenteen los responsables de actividades.

El seguimiento de la Implantación del Sistema de Calidad supone:

¾ Seguimiento de la aplicación de los Procedimientos: Auditorías Internas

El seguimiento de la aplicación de las actividades definidas en losprocedimientos suele hacerse, generalmente, tras la verificación deque se han realizado las actividades previas.

Dicho seguimiento se realiza utilizando la herramienta de la auditoríainterna de calidad.

¾ Seguimiento de la efectividad de los Procedimientos

Partiendo de la base de que se ha iniciado la implantación delprocedimiento, y de que están definidos con anterioridad losindicadores que van a establecer la efectividad del mismo, puederealizarse un seguimiento de dichos indicadores. Su finalidad esmodificar el flujo del procedimiento antes de su implantacióndefinitiva, en caso de que fuera necesario. Una vez implantado elprocedimiento, dicha medición y evaluación de los indicadores decalidad debe hacerse como parte de la evaluación continua de lacalidad del proceso.

¾ Medida de la calidad y registro de datos

De acuerdo con el plan de medición establecido en el Procedimiento,se va realizando la medición de los indicadores de la calidad y se vanregistrando los datos en los formatos apropiados.

En un régimen de autocontrol la medición de los indicadores y losregistros de los datos los hace la misma persona o unidad que estárealizando la actividad.

Asimismo, es conveniente que la persona o unidad que realiza laactividad operativa juzgue la validez de los resultados, en cuanto a siéstos son aceptables o no.

Por último, es conveniente que para un máximo de situacionescorrespondientes a resultados no aceptables, la persona uorganización que realizó la actividad operativa sepa qué hacer.

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En definitiva, en régimen de autocontrol la persona o unidad querealiza la actividad operativa debe:

• Realizar las mediciones.

• Registrar los resultados.

• Juzgar su aceptabilidad.

• En caso de no ser aceptable, saber qué hacer.

Los registros de los resultados de las mediciones deben ser completos,de forma que se asegure la trazabilidad, la responsabilidad y lainformación completa.

¾ Acciones de Ajuste

Una vez analizados los registros de datos:

• Se definirán las acciones a tomar para eliminar causas de fallos oconsolidar mejoras.

• Se asignarán las responsabilidades.

• Los ejecutores del proceso solo podrán actuar sobre las causasespecificas o asignables.

• Las causas comunes deberán ser resueltas por los que definieronel proceso.

• Se han de documentar los cambios en el procedimiento operati-vo.

¾ Acciones Correctoras y Preventivas

La aplicación de los requisitos de la norma ISO 9001, 2, 3 permitenestablecer un sistema de prevención como herramienta que permitereducir los costes por fallos. Estos costes se producen cuando unproducto o servicio no cumple los requisitos de calidad, tanto cuandoel fallo se pone de manifiesto antes de su entrega (costes dereparación, reproceso, desechos, etc.), como cuando el fallo se ponede manifiesto con posterioridad a su entrega (gastos de garantía,devoluciones, reclamaciones, pérdida de imagen, etc).

Para diseñar las acciones preventivas habrá que evaluar primero laimportancia del problema que se quiere evitar en función de surepercusión en los costes, en la seguridad, la satisfacción del cliente,etc., de forma que la medida preventiva sea proporcional a lamagnitud del problema. Posteriormente se deberá determinar cuál esla causa principal del problema y planificar la medida preventivanecesaria.

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¾ Mejora contínua

Por último, se concluye que la sucesión de las actividades previstas enISO 9001, 2, 3 se puede resumir en la rueda de Deming:

planificar

reaccionar actuar

controlar

Hacer girar la rueda es poner en marcha el mecanismo deperfeccionamiento de la empresa.

3.3. Implantación de un sistema de Calidad Total

La implantación de un sistema de calidad total en la empresa supone unaestructura poco burocrática y muy participativa. Para implementar operati-vamente las políticas y estrategias que previamente han sido definidas por laAlta Dirección e involucrar en esta tarea a todo el personal, se han desarrolla-do un conjunto de herramientas que facilitan esta labor.

Estas herramientas son particularmente útiles para estructurar ideas, desa-rrollar planes estratégicos y para controlar y organizar proyectos complejos.Además benefician a todas las personas al implicarlas directamente en la pla-nificación e implantación de la calidad. De esta forma ese papel más activoen las decisiones y áreas de responsabilidad que afectan a la calidad incre-menta la realización personal y la motivación hacia el trabajo. En definitiva, setrata de reconocer que las personas que realizan las tareas tienen sobre éstasuna información vital para la detección y solución de problemas, y por tantopara la prevención y mejora continua.

Se pretende fomentar así una actitud de identificación con el trabajo queelimine un exceso de inspecciones externas, siendo el propio trabajador elresponsable directo de la calidad de su trabajo, y por tanto, comprometidocon un espíritu de “hacer las cosas bien a la primera”. El uso de estas herra-mientas en los círculos de calidad, grupos de mejora, etc, facilita también lacomunicación y el llegar al consenso.

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Recogemos en un cuadro las herramientas más comunes. No es necesarioque se conozcan todas a fondo, de algunas de ellas hablaremos a lo largo delprograma:

TIPOS DE HERRA-MIENTAS

DENOMINACIÓN

De Creatividad Tormenta de Ideas

De Selección Selección PonderadaMatriz de PrioridadAnálisis de Pareto

BASICAS De Análisis Diagrama de FlujoDiagrama causa-efectoHistogramaDiagrama de Dispersión o Correlación

De Medición Recogida de datos

De planificación Diagrama de RelaciónDiagrama MatrizMétodo KJ (Diagrama de Afinidades)

DE GESTION De implantación desoluciones

Diagrama de ÁrbolDiagrama de Flechas o PERTDiagrama Matriz

De normalizaciónde soluciones

Diagrama de Flechas o PERTMétodo KJ

Estas herramientas son la base del trabajo para conseguir la mejora conti-nua, que es el verdadero impulsor de la Calidad vista bajo la óptica de la Ca-lidad Total.

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El proceso de Mejora Continua consiste, mediante un esquemaorganizado, en una aplicación sistemática de los elementos cul-turales de la calidad sobre la resolución de problemas y sobre lamejora de aquellos procesos cuyo resultado no es el esperado.

El cambio cultural implícito en la Gestión de la Calidad Total afecta demanera especial a la consideración de los problemas que surgen en el trabajodiario. Un problema es, ante todo, una oportunidad de mejora que la Telefóni-ca no debe dejar pasar.

Desde esta perspectiva, los grupos de trabajo centrados en el análisis y lasolución de problemas deben aplicar una metodología que abarque todas lasetapas del proceso y las organice en un orden lógico.

El proceso de Mejora Continua se desarrolla en 7 etapas o pasos, cuyaaplicación sistemática permite alcanzar los objetivos deseados. Los 7 pasosson:

PASOS ACCIONES CLAVES

1º Definir un proyecto demejora

− Disponer de los datos− Seleccionar

¿Qué sucede?

2º Evaluar la situaciónactual

− Analizar la informaciónexistente

− Establecer indicadores.

¿Cómo sucede?

3º Analizar las causas − Evaluar− Seleccionar

¿Por qué sucede?

4º Establecer accionescorrectoras

− Definir qué, quién, cuándo,cómo

¿Qué acciones?

5º Comprobar los resultados − Medir el indicador ¿Qué cambios en elindicador?

6º Estandarizar la mejoraconseguida

− Documentar lasmodificaciones

− Incorporar modificaciones

¿Cómo incorporarlo alresto de los procesos?

7º Extraer conclusiones − Dejar constancia escritadel trabajo realizado

Reflexión

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A continuación describiremos más detalladamente estos siete bloques deacciones que deben conducir desde la detección de un incidente no desea-do hasta la presentación de propuestas para su definitiva eliminación.

¾ Definir un proyecto de mejora

El primer paso, correspondiente a la definición de un proyecto de mejora,requiere definir qué problema se pretende solucionar. Habitualmente, éstesuele ser el proyecto a abordar. Se trata de trabajar sobre aspectosconcretos, siguiendo un criterio de prioridades, de forma que aquellosproblemas más críticos (importancia + urgencia) encuentren unarespuesta rápida, económica y eficaz.

Las personas que intervienen en los grupos de trabajo han de tener unconocimiento directo de los problemas tratados para poder así aportar supunto de vista. Tras confeccionar un listado de los problemas dentro de unárea específica, se buscan relaciones entre ellos y se selecciona aquélque, por consenso, se considera como más grave, o aquél que engloba aotros menores, que pueden ser abordados de manera conjunta.

Con el fin de concentrar las fuerzas y la atención sobre el problemaseleccionado, conviene que todos los participantes en el grupo de trabajocomprendan con precisión el contenido del problema. Los puntosesenciales para ello son:

• Qué ocurre.

• Dónde ocurre.

• Cuándo comenzó.

• Quién es el responsable.

• Quiénes son los afectados.

• Qué medidas se han tomado anteriormente.

Esta formulación da paso a la cuantificación de los datos relacionadoscon el problema, cuantificación que ha de responder a estas preguntas:

• Cuánto tiempo hace que existe el problema.

• Cuántas veces ha sucedido.

• En cuántas máquinas o documentos ha sido detectado.

• Cuántas personas se han visto afectadas.

Tales medidas informan de la magnitud del problema con un alto gradode objetividad y eliminan las ideas preconcebidas equivocadas sobre laverdadera dimensión de los obstáculos encontrados.

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En general es importante que la selección de un proyecto se base enrealidades (hechos y datos) cuyas fuentes de información disponiblespueden ser varias:

• La insatisfaccion de los clientes.

• Los resultados no correctos de los procesos.

• Los objetivos formulados por la empresa.

• Las necesidades de mejora conocidas en la organización.

Se puede, pues, apreciar que existen varias alternativas para los proyectosde mejora. El primer paso será seleccionar, entre todas las alternativasposibles, aquéllas sobre las que queramos actuar. Para ello tendremos encuenta los resultados no deseables producidos (insatisfacción del clienteexterno o interno) y también las probabilidades para conseguir disminuirdichos resultados incorrectos (oportunidad de mejorar).

Son, pues, éstos – resultados no deseables y posibilidades de mejora - losdos criterios más habituales que se utilizan en la selección de proyectos enausencia de unas directrices concretas, procedentes de la Dirección. Noobstante también es recomendable, dependiendo del tipo de tarea oproblema que se pretende mejorar, tener en cuenta otros críterios comopueden ser la disponiblidad o facilidad de obtener datos, el impacto queel proyecto puede tener en otros proyectos, el coste que supone elproblema, etc.

¾ Evaluar la situación actual.

Una vez definido el proyecto de mejora debemos hacer una evaluaciónde la situación actual.

En este paso se trata de analizar la información existente (reciente) o deobtener información actual sobre el tipo, frecuencia, impacto, modo deaparición, etc. del problema para poder entender su magnitud eimportancia.

También es necesario establecer un indicador o indicadores que permitanmedirlo y comprobar su evolución a lo largo del tiempo, tanto en elpasado, para comprobar posibles causas, como en el futuro, para verificarla eficacia de las posibles medidas correctivas.

Es en este paso donde la utilización inteligente de los datos ayuda a pasarde un problema a veces no muy definido (tenemos que mejorar elfuncionamiento de la máquina) a un problema concreto y acotado(tenemos que reducir las averías eléctricas de la máquina).

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¾ Analizar las causas.

La investigación de las causas constituye el paso siguiente para laresolución de los problemas. El primer esfuerzo de esta etapa ha deproyectarse sobre la enumeración de todos los factores que puedan haberoriginado o influido en la situación problemática. En claro paralelismo conla etapa anterior, se parte de una enumeración de las causas y de susposibles interrelaciones. La cuantificación de las causas delata laincidencia de éstas sobre el problema y aclara cuáles tienen un mayorpeso, lo que nos indica las vías correctivas en las que operar.

Al igual que existe la tendencia errónea a resumir en una sola causa elorigen de los problemas, también se tiende a la búsqueda de una únicasolución, con lo que se eliminan otras alternativas viables que podríancontribuir a erradicar el problema para siempre. El fracaso de las medidascorrectivas que se hayan aplicado con anterioridad se explica, en un grannúmero de casos, por esta voluntad reduccionista.

Además en los problemas ligados con procesos o tareas, existen dos tiposde causas que las originan:

1) unas son las causas comunes que están asociadas a lavariabilidad normal del proceso, y

2) otras son las causas especiales, cuyo origen es ajeno a lavariabilidad normal del proceso.

En el análisis de las causas es necesario investigar y diferenciar ambos tiposde causas. Por lo general, las causas especiales producen problemasesporádicos, sin una frecuencia de aparición clara. Normalmente sueliminación no significa la desaparición de problemas crónicos. Por elcontrario, las causas comunes suelen producir problemas habituales yrepetitivos, asociados a la variabilidad normal del proceso, tales comomateriales, máquinas e instalaciones, métodos de trabajo, etc.

¾ Establecer acciones correctoras.

El tipo de acciones correctoras que se puede adoptar depende de lascausas que se hayan identificado, de modo que pueden variar desde unamodificación en las maneras de realizar las actividades (métodos oprocedimientos), hasta cambios en los materiales e instalaciones donde serealizan dichas actividades.

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A la hora de establecer acciones correctoras es necesario indicar:

• Además de la propia acción (QUÉ).

• Las personas o unidades organizativas encargadas de realizarla(QUIÉN).

• Los plazos de implantación en que se espera que el problemaquede resuelto (CUÁNDO).

• La manera de implantar dichas acciones (CÓMO).

Si no se establece un plan detallado se corre el riesgo de no realizar lasacciones previstas en la manera adecuada, por lo que es recomendableutilizar algún sistema de planificación para formalizar y documentar el plande acciones correctoras.

Para evitar la reincidencia en los fallos, lo más recomendable es unaevaluación de todas las soluciones válidas, que incluye su cuantificaciónen coste, tiempo y recursos.

¾ Comprobar los resultados.

Durante el proceso de implantación de las acciones correctoras esconveniente observar (medir) la evolución del problema. Dichaobservación o comprobación de resultados nos informará de si lassoluciones adoptadas son las acertadas.

Cuando se tiene previsto implantar más de una acción, es importantehacerlo de manera escalonada, para poder verificar la eficacia relativade cada una. Así, se implanta la primera acción y se mide su efecto en elindicador, hasta que dicho efecto se estabiliza, y a partir de este momentose implanta la siguiente acción.

La vigilancia del indicador durante un cierto tiempo después de laimplantación de las acciones permitirá también conocer si se hanalcanzado los objetivos de mejora previstos y si dicha mejora se mantieneconsolidada.

¾ Estandarizar la mejora conseguida.

Una vez alcanzado el objetivo de mejora previsto - lo que significa que lasacciones correctoras implantadas son acertadas - es necesario asegurarque dichas acciones se mantendrán con el tiempo y que la mejoraconseguida no es solamente fruto del interés mostrado durante eldesarrollo del proyecto.

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¾ Extraer conclusiones.

Es necesario, por último, documentar las modificaciones que suponen lasacciones correctoras en el proceso, tales como nuevos materiales, formasdiferentes de realizar actividades, secuencias diferentes, etc. Estasmodificaciones se deben de incorporar en las instrucciones de trabajoexistentes y además, se debe de informar y entrenar al personal querealiza los trabajos, para que los cambios introducidos sean comprendidosy aceptados y la solución al problema se mantenga con el tiempo.

� ¡Vayamos a la práctica!

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Aplique, en grandes rasgos, el proceso para la mejora contínua de ese pro-blema en el que viene pensando estos últimos días :

PASOS ACCIONES

1º Definir de un proyecto demejora

2º Evaluar la situaciónactual

3º Analizar las causas

4º Establecer accionescorrectoras

5º Comprobar los resultados

6º Estandarizar la mejoraconseguida

7º Extraer conclusiones

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Se entiende por Puntos de Control aquellos puntos del proceso enlos que un ajuste del mismo se traduce en significativas diferenciasen el resultado, obtenido del proceso desde el punto de vista decalidad.

Las mediciones se realizan por lo general aguas abajo de los puntos decontrol. De esta forma, los datos recogidos proporcionan información res-pecto a los ajustes necesarios a realizar en el Punto de Control.

Se utilizan para :

• Controlar el proceso y/o,

• Comprobar la calidad del proceso.

Estos Puntos de Control deben de establecerse en las partes críticas delos procesos que se consideren importantes.

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/DV HQWUDGDV GH ORV VXPLQLVWUDGRUHV� ODV VDOLGDV KDFLD ORV FOLHQWHV�

Las mediciones se pueden hacer con relación a los suministradores, losclientes (su grado de satisfacción), entre departamentos internos, ...

5.1. Indicadores de Calidad.

Un indicador de Calidad es un párametro cuya medición cuan-tificada refleja la calidad de un proceso, y que reúne las característicasde:

• Reflejar la calidad del proceso.

• Ser variable en el tiempo.

• Ser sensible, es decir, que su variación sea apreciable.

El número de indicadores ha de ser el mínimo necesario.

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Los indicadores se pueden clasificar en:

¾ INDICADORES OBJETIVOS: son directamente cuantificables y su medidaes independiente de quien los mida, dónde se midan y cuándo se mi-dan.

¾ INDICADORES SUBJETIVOS: no son directamente cuantificables, sino quehay que llegar a cuantificarlos mediante escalas de medición o similar.

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/DV HQFXHVWDV�� GHSHQGHQ GH OD SHUFHSFLyQ GH ODV SHUVRQDV�

Aunque en principio se puede hablar de Procesos directamente producti-vos y Procesos de servicios internos, éstos últimos se pueden plantear inicial-mente como los de los procesos directamente productivos. Es decir, se consi-dera un proceso que produce un resultado y por tanto se puede medir su cali-dad de forma directa a través de controles del proceso y de forma indirecta através de la medición de determinadas características de su resultado.

Ahora bien, si se piensa en procesos de servicios internos en relación conestos métodos de medición de la calidad, se llega a la conclusión de que:

¾ No todos los procesos de servicios internos tienen resultados tangibles.

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¾ En muchos procesos la parte no tangible de los resultados tienen tantaimportancia o más que la tangible.

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/D SXQWXDOLGDG HQ OD HQWUHJD GH XQD PHUFDQFtD�

Además existen características no tangibles que se pueden medir con in-dicadores objetivos, pero otras no. Volviendo a los ejemplos anteriores, la cor-tesía en la atención telefónica no puede medirse de forma objetiva, pero sípuede medirse objetivamente el tiempo de retraso en la entrega de una mer-cancía.

¿Cuál es entonces el camino a seguir para definir indicadores de calidaden este tipo de procesos?

¾ En primer lugar definir cuales son los requisitos exigibles al proceso des-de el punto de vista del cliente interno o externo, es decir a las salidasdel proceso.

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¾ En segundo lugar analizar si estas salidas son tangibles.

• En caso afirmativo, se dispone de indicadores indirectos ya que seestá midiendo el proceso a través de sus resultados. Conviene, deacuerdo a lo dicho anteriormente, examinar la posibilidad de en-contrar indicadores directos de medición de la calidad del proceso,con el fin de prevenir en tiempo real un resultado defectuoso. Paraello, se ha de estudiar qué parámetros del proceso influyen de ma-nera prioritaria en el valor del requisito tangible exigido por el clien-te. Una vez determinado el o los parámetros, se definirán indicado-res para la medición de éstos.

• En caso negativo:

1. Puede suceder que los requisitos no tangibles puedan ser medi-dos mediante indicadores objetivos. Si es así, la situación es idén-tica a la inmediata anterior y las consideraciones hechas ante-riormente son válidas ahora.

2. Si los requisitos no tangibles no pueden ser medidos mediante in-dicadores objetivos, no queda más remedio que medir el proce-so a través de indicadores subjetivos, es decir, mediante la con-sulta al receptor de los resultados del proceso. Los resultados dela consulta deben ser cuantificados mediante alguna escala quepermita la comparación de la calidad de los resultados a lo largodel tiempo.

5.2. Niveles aceptables

Nivel Aceptable de Calidad (NCA) es el valor mínimo que debealcanzar un indicador para considerar aceptable la calidad de loque mide.

Para todos y cada uno de los indicadores de calidad de un proceso sedeben definir niveles de calidad aceptables. El nivel de calidad aceptable seestablece como objetivo a alcanzar en cuanto a la calidad del proceso.

En la medida en que la empresa desee una mejora continua, el nivel decalidad aceptable de un indicador se debe ir incrementando paulatinamente.

¿Cómo se define el nivel de Calidad aceptable para un indicador?

¾ Teniendo en cuenta el nivel actual real del indicador.

¾ Teniendo en cuenta los niveles actuales reales de otros indicadoresdel mismo proceso o ajenos a él.

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Una vez definido el indicador y realizada una serie de mediciones, se co-noce cuál es el margen en el que oscila el nivel real del mismo, y por tanto sumedia. Se trata entonces de establecer el NCA en un valor superior a la media.

Teniendo en cuenta otros indicadores de calidad, se compara cuál es elnivel alcanzado por el que se estudia y cuál el de los otros. Se actuará deacuerdo con los resultados:

¾ Si el nivel del indicador en estudio es mayor que el de los demás, sedefinirá un NCA prácticamente igual al del valor alcanzado. Hay queactuar sobre el resto de los indicadores.

¾ Si el nivel es similar al de los demás, se definirá un NCA ligeramente su-perior al del valor alcanzado.

¾ Si el nivel es menor que el de los demás, se definirá un NCA más altoque el valor alcanzado.

Además, se concentrarán esfuerzos en este indicador de forma que se al-cance el NCA en un periodo corto y se incrementará sucesivamente su valor,hasta que alcance una cota similar al del resto de indicadores.

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A continuación, se presenta una prueba objetiva para comprobar si hansido asimilados los contenidos de este módulo. Señale la casilla “A” (verdade-ro) cuando esté de acuerdo con lo que se afirma y “B” (falso) cuando no lo es-té.

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1. La principal diferencia entre los modelos deAseguramiento de Calidad y los de Calidad Total esque los modelos de Calidad Total tienen como fin lasuperación de la empresa y la mejora continua y losde aseguramiento de calidad la satisfacción delcliente y la prevención.

2. La Gestión de la Calidad en el ámbito de la gestiónempresarial tiene como consecuencia directa elincremento en la productividad, la competitividad y laeficiencia.

3. En las normas ISO 9000 el Aseguramiento de la Calidadson las directrices y objetivos de una empresa, relativosa la calidad, expresados formalmente por la DirecciónGeneral.

4. El Manual de la Calidad es la descripción del sistemade calidad de una empresa para su puesta enpráctica según el modelo de aseguramiento de lacalidad que más se ajuste a las necesidades de esaempresa.

5. El Manual de Procedimientos es un documento de usoexterno de la empresa que expone, de maneradetallada, cómo se llevan a cabo las actividadesrelativas a la calidad expuestas en el Manual de laCalidad.

6. En la elaboración de los documentos que formaránparte del Manual de procedimientos han de participartodos los implicados en los procesos productivos, sinolvidar la opinión de proveedores y clientes.

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7. La definición documental de un sistema de calidaddebe realizarse mediante una sistemática planificaday documentada.

8. Las primeras fases de la definición de losProcedimientos deben identificar el proceso y lasresponsabilidades.

9. La implantación de un determinado procedimiento esresponsabilidad de la Dirección.

10. Uno de los requisitos fundamentales para laimplantación eficiente del Sistema es aumentar losrecursos de la organización dedicados a la calidad.

11. Los registros de calidad aportan evidencias de laadecuación y eficacia del Sistema.

12. Las acciones correctoras y preventivas son aquéllasque se establecen para solucionar problemas.

13. Los problemas o fallos detectados en una empresaconstituyen siempre una oportunidad para aplicar unplan de mejora.

14. En el proceso de mejora de la calidad de unaempresa todos los problemas tienen la mismaimportancia.

15. La formulación de las propuestas de mejora resultantesde la investigación de los grupos y equipos de trabajoserá totalmente confidencial dentro del propio grupo.

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PREGUNTA SOLUCIÓN

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2. V

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4. V

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6. V

7. V

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