formaciÓn pdca – qrqc aplicando el ciclo pdca a las reclamaciones del cliente javier garcia –...
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FORMACIÓN PDCA – QRQC
Aplicando el ciclo PDCA a las reclamaciones del Cliente
Javier Garcia – Verdugo SanchezIngeniero Industrial
Experto en Aseguramiento de la Calidad
June 2015
LA CALIDAD DE LAS
RESPUESTAS A NUESTROS
CLIENTES ANTE
INCIDENCIAS DE CALIDAD
CALIDAD DE LAS RESPUESTAS -1-
RANURA POCO PROFUNDAProblema:
¿Por qué?
ENCONTRAR LA CAUSA RAIZ CON 5 Porque PARA LA OCURRENCIA
Potencial Causa Raiz ¿Por qué?Verif.*
Ranura poco profunda.Error muy esporádico en la máquina que realiza esta operación.
O
Verif.
del turno de noche.
10/03/2004Vigilar mas la máquina Adiestrando a los operarios especialmente a los Jefe Fabr.
ACCIONES PARA LA OCURRENCIA
¿ COMO ?¿ CUAL ES LA ACCION ? QUIEN Fecha plan.
No analizamos suficientemente la causa raiz
Las acciones implantadas son ineficaces porque no atacan la
causa raiz.
CALIDAD DE LAS RESPUESTAS -2-Marca en pieza por caida.Problema:
¿Porque?
ENCONTRAR LA CAUSA RAIZ CON 5 Porque PARA LA OCURRENCIA
¿Porque? Verif.
OK
Verif. Verif.¿Porque?Potencial Causa Raiz ¿Porque?Verif.*
La máquina no cierra con la fuerza necesaria
El espadin de la válvula de cierre tiene 2,2 mm de diámetro en lugar de los 2,3+-0,02 que debería tener provocando fugas
OK
La refrigeración de la válvula es defectuosa. Según fabricante ºt de trabajo 30ºC y medida la zona tenemos 45 ºC lo que provoca un desgaste prematuro.
La bomba de recirculación de agua tiene un reten roto lo que hace que la presión de trabajo sea insuficiente (5 bares especificado trabaja a 2 bares)
OK
El reten de la bomba no se revisa en el plan de mantenimiento preventivo de la máquina y no se ha cambiado desde que se compró
OK
¿ COMO ?¿ CUAL ES LA ACCION ? QUIEN Fecha plan.
ACCIONES PARA LA OCURRENCIA
Conseguir presión de trabajo de la bomba
Meter la revisión del reten en la hoja mantenimiento preventivo de la máquina
Cambiando reten roto Jefe Fab
Consultar con el fabricante frecuencia y parámetros de control del retén e inlcuir en listado mantenimiento preventivo
instrucción nº xxx/xx-xxJefe Mant 20/03/2004
20/03/2004
Profundizamos en el problema hasta llegar a la causa raiz
Implantamos acciones que erradican la causa raiz.
CONCEPTO QRQC – SAN GEN SUGHI
SanGenShugi o
«Las 3 Realidades»
San GenShugi o «Las 3 Realidades» : Introducción
Una traducción muy literal de SanGenShugi podría ser: « 3-realidades». Pero para
entender mejor el significado de esta expresión, necesitamos conocer que en Japonés,
SAN significa «3»
GEN significa « real » o « actual » y es también el primer caracter de GENJITSU
GEMBA y GEMBUTSU (o « realidad », «sitio actual» y «pieza actual»)
SHUGI significa « ideología ».
SANGENSHUGI es sentido común, acercamiento científico a la solución de problemas
y de hecho a cualquier tipo de análisis. Una forma de parafrasear este acercamiento
sería: «Entienda que está pasando realmente (GENJITSU) dirigiéndose al lugar real
(GEMBA) y analizando piezas reales (GEMBUTSU).
Un modo de traducir SANGENSHUGI es «Las 3 Realidades»
GENJITSU – Realidad.
¿Por qué es necesario enfatizar la importancia de la realidad para la dirección de
producción?
Porque una fabrica es también una organización y las personas responsables del diseño,
planificación y procesos están a menudo lejos de la realidad, de cómo las cosas se
hacen realmente. Lo importante de las 3 Realidades es que los Ingenieros, Directores y
Diseñadores deben entender que solamente por haber definido tareas, objetivos o creado
planes esto no significa que las cosas están pasando como ellos habían pensado en la
realidad. A menudo, son los Operarios en la línea, quienes han participado poco o nada
en el desarrollo del sistema de producción, los que mejor conocen la realidad.
GEMBA – En el Sitio Real
Dado que la gente está a menudo lejos de la realidad, se hace importante ir al GEMBA, o
al sitio donde las cosas están ocurriendo para ver cual es la realidad. Es por eso que
cuando una planta decide solucionar o mejorar el funcionamiento a través del KAIZEN (o
Mejora Continua), el taller de trabajo que se realiza normalmente durante una semana es
conocido en Japonés como GEMBA KAIZEN (mejora continua en el puesto de trabajo).
Posibles traducciones para GEMBA en Inglés son: « En la planta », «en la línea de
producción » o « en el puesto de trabajo »
GEMBUTSU – Piezas Reales
Ir al GEMBA no es suficiente. Hay que ir de todas formas al GEMBUTSU, o a las piezas
reales.
Un ejemplo muy común de la importancia dada al GEMBUTSU es el procedimiento para
categorizar productos defectuosos en lugar de achatarrarlos solamente. Por ejemplo, en
operaciones de fundición, los managers pueden asumir que un cierto porcentaje de
defectos de inyección son normales, y que las piezas que no cumplen el estándar son
automáticamente devueltas al horno para ser fundidas de nuevo. Pero categorizándolas y
encontrando sus causas, el proceso de fundición puede ser modificado y mejorado
(KAIZEN). Sin mirar en el GEMBUTSU, la mejora no puede ocurrir.
SOLUCION DE PROBLEMAS:
EL CICLO PDCA
Solución de Problemas
Manual de Referencia
PDCA - FTA
OBJETIVOS
1.- Cambiar la actitud de los participantes en relación a la solución de problemas en todas las áreas (Industrial, Logística, Ingeniería) para conseguir un pensamiento mas LOGICO.
2.- Presentar y entender el contenido del ciclo PDCA.
3.- Explicar la herramienta “Factors Tree Analysis” (FTA).
1 CAMBIAR NUESTRA ACTITUD
Debilidad 1 “Incumpliento de compromisos de nuestros
proveedores desconfianza”
Debilidad 2 “Calidad y Servicio no están al nivel
esperado “
Debilidad 3 “Baja reactividad ante problemas“
Debilidad 4 “Falta de estrategia de calidad clara y
definida"
Debilidades encontradas Debilidades encontradas
1 CAMBIAR NUESTRA ACTITUD:
Velocidad QUICK RESPONSE QUALITY CONTROL
Responsabilidad CAMBIO CULTURALen Calidad
Pensamiento Lógico PDCA - FTA
1 CAMBIAR NUESTRA ACTITUD: SAN GEN SHUGI San significa "3" – Gen significa "real" o "actual" – Shugi significa "ideologia"
San Gen Shugi
Gen ba: en el lugar real
Ve al sitio real donde los problemas están ocurriendo,
El tiempo en el que ocurren los problemas,
Hablando con las personas involucradas.
Gen butsu: las piezas reales
Mira las piezas que tienen problemas,
Analízalas comparándolas con las piezas buenas.
Gen jitsu: Realidad
Datos reales y cualificados.
¿Cual es la metodología para hacer un QRQC real?
Yo tengo solo 2 metodologías : mis ojos y mis pies.Esto es todo lo que necesito para ver, juzgar y decidir.
Esta es la base del “SanGenShugi”. . .
(Kazuo Kawashima, Chief Quality Officer at WABCO)
1 CAMBIAR NUESTRA ACTITUD: PIES Y OJOS
EJERCICIO PRACTICO.
¿Qué pasos darías cuando recibieras una reclamación de tu cliente, suponiendo que el cliente no te define un método, sistema o formato?
PDCA no es una herramienta: es un
METODO
Aplicable en cada área
Hay que adaptarlo a la cultura de cada organización para que sea mas lógico
2 ENTENDER PDCA
2.1QUICK RESPONSE PDCA
Cuando aparece un problema, lo primero que tenemos que hacer es proteger a nuestro cliente.
Para hacer esto, nosotros utilizamos el Quick Response PDCA (la Respuesta Rápida del PDCA).
2.1QUICK RESPONSE PDCA: IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
- Para un análisis en profundidad del problema es imprescindible una definición lo más
completa posible del problema de calidad.
- Normalmente, para que exista trazabilidad entre el incidente del Cliente y nuestro
análisis del problema, debemos emplear el número de incidente del Cliente en todos los
documentos que genere nuestro análisis, con independencia del número o código que
demos internamente a este conjunto de documentos.
- La fecha y hora de apertura del informe PDCA marcará la puesta a cero del reloj que
mide la reactividad en las respuestas.
Fecha de apertura: Referencia reclamación de Cliente: Referencia interna:
Hora: Código de producto: Familia:
Iniciado por: Nombre del producto: Versión del plano:
2.1QUICK RESPONSE PDCA
La FECHA y HORA DE APERTURA, marcará la
puesta a cero del reloj que mide la REACTIVIDAD en las
respuestas
Remitirse siempre al número de incidente del Cliente.
Registrar toda la información relativa a la identificación del
producto
2.1 PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE
La parte de la descripción del problema visto por el Cliente. Esta
información es la que facilita el Cliente cuando emite la
reclamación. Es el punto de vista del Cliente.
La parte de la descripción del problema visto por el PROVEEDOR. Es nuestro punto de vista tras un
primer análisis.
Hablemos con DATOS
¿QUE pasó?
¿POR QUÉ es un problema?
¿CUANDO ocurrió?
¿QUIEN lo detectó?
¿DONDE fue detectado?
¿COMO fue detectado?
¿CUANTAS piezas?
¿Nombre de la persona? (Cliente,Valeo)
¿Qué es este problema?
¿Cuantas piezas? ¿Cuanto cuesta?
¿Como se detectó? (Adjunta medidas si posible)
¿Cual es la consecuencia para el coche / cliente?
¿Donde fue encontrado? (en planta, en cliente)
¿Cuando se encontró? (fecha, hora, frecuencia)
Para entender perfectamente todos los aspectos del problema debemos de recabar de nuestro Cliente, en la medida que nos sea posible, la siguiente información:
2.15W2H PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE
2.1PUNTO DE VISTA PROVEEDOR
¿Que ve el Cliente en nuestra pieza?
1. Observe la pieza sin destruirla.
2. Salve toda la información antes de modificarla por analisis posteriores, por ejem- plo el contenido de una memoria.
3. Use herramientas de diagnostico (Rayox-X, ...) que no afecten al estado del producto.
Tan claro como sea posible, se describe el
problema según lo ve el proveedor.
Hablemos con DATOS
¿QUE problemas vemos en nuestra pieza?
¿Son piezas retrabajadas por nosotros?
¿CUANDO las piezas fueron producidas?
¿QUIEN las fabricó?
¿En qué otros clientes se recibe este producto?
¿Estamos detectando el defecto cuando fabricamos con el proceso normal?
¿A pasado este problema anteriormente en el cliente o en interno?
De la trazabilidad, encuentre los operarios involucrados.
¿Cuál es el problema desde un punto de vista técnico?
¿Cuantas veces, donde?
¿Podemos garantizar que solo enviamos piezas buenas?
¿Hay marcas de retrabajo en la pieza?
¿Donde tenemos que extender la protección?
¿Cuando fue controlada, y si la trazabilidad lo permite cuando fue producida en un determinado paso del proceso?
Para entender totalmente todos los aspectos del problema, consiga la respuesta a cada una de las siguientes preguntas:
2.1PUNTO DE VISTA PROVEEDOR
2.1GRAFICOS Y CROQUIS
Cuantificar los datos para medir el problema.
Datos del Cliente y datos Internos.Es fácil ver si tuvimos un incremento del
rechazo interno en la fecha de fabricación de las piezas que han fallado en el Cliente.
Inserte una foto o dibujo de la pieza
en cuestión comparando una pieza OK con otra No OK
2.1ACCIONES DE CONTENCION
Contención
La primera prioridad del equipo es contener el problema para proteger al Cliente.
Muchas veces el primer paso en el proceso de contención es establecer una operación de selección de piezas OK y NO OK.
Quick Response (Respuesta rápida al Cliente) en 24 HORAS máximo (Acciones de contención implementadas).
2.1ESTRATIFICACION DEL PROBLEMA: GRAFICOS Y CONCLUSIONESBasados en la operación de selección, identificamos el turno o los turnos de fabricación en los que se produjo el problema, la línea de montaje, el útil de ensamblado o montaje, el operario, ….
Turnos afectados. Periodo afectado (fechas). Operarios afectados. Línea de montaje. ¿Es un caso aislado o se ha reiterado a lo largo del tiempo?.
28/06/03
Dtor.Planta
DONDEQUIEN2.¿ACCIONES INMEDIATAS EN LÍNEA VALEO?
ChXXX
APU corte
BXXX
BXXX
FECHA
27/06/03
el Plan de
5. Defina
DONDE
1.¿ACCIONES INMEDIATAS EN EL PROVEEDOR ?
APU engaste
APU 1
QUIEN
Información en los puestos de montaje.
AXXX
¿CUÁLES SON LAS ACCIONES INMEDIATAS DE CONTENCIÓN ?ACT
FECHA
Dtor. Calidad
Información en el puesto de engaste
ACCIONES INMEDIATAS
28/06/03
28/06/03
Inspección 100% de todas las piezas que lleven el BMF1B
TIEMPO LÍMITE : 24 Hrs
Dtor.Prod. Fecha
Selección 100% de todos los cables engastados antes de montaje.
Auditoría diaria de los chequeos de lanzamiento serie. 28/06/03AXXX
APU 1
APU 1
Acción
inmediato
2.1ACCIONES DE CONTENCION
Determine qué acciones inmediatas bajo su responsabilidad se tienen que llevar a cabo para asegurar los suministros, incluyendo donde se
van a realizar las acciones, la fecha en la que se van a realizar y quien es responsable de que se realice.
Determine qué acciones inmediatas se deben llevar a cabo en la línea del Cliente, incluyendo donde se van a realizar, la fecha y quien es
responsable de que se realicen.
2.1ACCIONES DE CONTENCIONEn las instalaciones del proveedor:
Bloqueo del stock de la referencia o código de pieza / producto donde se ha detectado el problema de calidad (almacén de producto terminado + almacenes de productos en curso de fabricación) y revisión / selección 100 % de todo el stock de esta pieza / producto.
Preparar instrucción / procedimiento documentado de revisión / selección 100 % con criterios precisos y medios de medida / verificación a emplear, incluyendo siempre que sea posible ayudas visuales y muestras de piezas O.K. y piezas NO O.K.
Determinar el personal que realizará la revisión 100%. Instruirles en la instrucción / procedimiento de revisión / selección 100%.
Acondicionar un área / sección con acceso restringido para realizar la revisión / selección 100%.
Establecer sistema de identificación de las piezas No Revisadas y de las piezas que han sido Revisadas. Identificación de lotes / cajas / contenedores / palets donde se depositan las piezas una vez revisadas. Identificación individual de cada pieza o producto revisado.
2.1ACCIONES DE CONTENCION
En las instalaciones del proveedor (continuación):
Comunicar el defecto y las consecuencias de la reclamación del Cliente a los operadores de la línea de fabricación donde se ha generado el problema.
Revisión 100% de la pieza / producto afectado hasta la introducción de acciones correctivas eficaces.
Programar las entregas a Cliente de piezas O.K. para que no quede interrumpido el suministro a sus líneas de montaje.
Verificar si otras referencias / productos / líneas de fabricación pudieran estar afectados por el mismo problema.
Determinar si el producto no conforme que se detecte como consecuencia de la selección 100% puede ser reprocesado. Preparar instrucción / procedimiento documentado del proceso de retrabajo con criterios precisos y medios de medida / verificación a emplear para la verificación del producto una vez retrabajado, incluyendo siempre que sea posible ayudas visuales.
2.1ACCIONES DE CONTENCION
En las instalaciones del Cliente:
Determinar si existe producto afectado en tránsito (de camino hacia las instalaciones del Cliente) y emprender acciones inmediatas para la devolución del material afectado con el fin de revisar / seleccionar 100%.
Gestionar con el Cliente la revisión 100% del stock de producto afectado que se encuentra en sus almacenes y / o líneas de fabricación / montaje. Puede acordarse la revisión 100 % in situ en sus instalaciones si existe riesgo inminente de paralizar sus líneas de fabricación o puede retirarse el material de sus almacenes para ser inspeccionado 100 % en nuestras instalaciones.
Deberá comunicarse al Cliente lo antes posible la fecha en que le será proporcionado producto conforme y el modo en que irá identificado.
Normalmente, el Cliente debería ser también informado del método a utilizar para la selección 100% y si va a procederse a realizar un retrabajo sobre el producto NO O. K. con el fin de garantizar su cumplimiento con los requisitos del producto. En la industria de automoción cualquier retrabajo que se efectúe sobre producto no conforme debe estar autorizado por el Cliente.
2.2ANALISIS PDCA
Las acciones de contención representan la respuesta inmediata al problema de Calidad y al Cliente. Es el primer paso del PDCA.
El segundo paso es entender la causa raíz de problema y solucionarlo. Para ello tenemos el Análisis PDCA.
Necesitamos definir qué se debe hacer. Esto es, establecer un plan de Accion para organizar la resolución del problema dentro del
Grupo de Resolución de Problemas (GRP)
Para cada una de las categorías definidas,
introduzca cuando se va a realizar la acción y quién será
responsable de asegurar que la acción se realizará. Hay que establecer un objetivo de X días para tener el plan de
acción e Y días para cerrar el problema.
2.2ANALISIS PDCA: PLANIFICACION
PLANIFICAR LA RESOLUCIÓN DEL PROBLEMA¿QUE? ¿Quién? ¿Cuándo?Confirmar LA situación actual (Quick Response PDCA) Ch 30/06/03Hacer el Factor Tree Analisys para la Ocurrencia Axxx 01/07/03
Hacer el Factor Tree Analisys para la No Detección Axxx 01/07/03Confirmar la causa raiz utilizando los 5 Por qué Axxx 02/07/03
Implementar el Plan de Acción Ch 05/07/03
Confirmar la eficacia del Plan de Acción Ch 09/07/03
Estandarizar y Generalizar las soluciones Ch 10/07/03
El Objetivo es
2.2ANALYSIS PDCA: OBJETIVO
Cero recurrencias en el Cliente
Después de contener el problema con las acciones inmediatas, tenemos que identificar la causa raíz.
2.2ANALYSIS PDCA: OBJETIVO
Ejemplo•Nivel 1: ¿Por qué el engastado está fuera de especifiación?
Nivel 2: ¿Por qué el operario no utiliza las muestras normales para ajustar la máquina?
¡Los factores son totalmente diferentes !
2.2FTA: LOS CROQUIS AYUDAN A ENCONTRAR LOS FACTORES
2.2FTA: FORMATO
Factor Tree Analysis para el problema :FACTOR PUNTO DE CONTROL NORMA / ESPECIFICACION PIEZAS OK PIEZAS NOK
Norma OK
Cumple Norma
Link directo
MATERIALMETODOMETODOHOMBREMAQUINAMAQUINA
Focalizar el analisis y el plan de acción en las causas ciertas. Una buena manera de analizar la causa verdadera es comenzar un nuevo FTA para identificar que factores están involucrados en un nuevo nivel de Por Qué.
OCURRENCIA
JUICO
Los factores se pueden estructurar utilizando las
4 M´s : Material, Método, Hombre (Man)
y Máquina.
Material: Factores relacionados con el material o con los componentes utilizados para la fabricación de la pieza defectuosa.
Método: Factores relacionados con el proceso y la forma en la que el producto es fabricado y enviado. Puede incluir también las condiciones del proceso. En este sentido, “Método” puede incluir Medioambiente y Mediciones. Si es realmente necesario, una 5ª o 6ª “M” puede ser añadida por separado.
Hombre: Factores relacionados con la habilidad humana de hacer correctamente el trabajo : Entrenamiento, condiciones de comunicación, etc.
Maquina: Factores relacionados con las capacidades de máquina,
Poka Yoke y software.
2.2FTA: 4M
2.2FTA: FACTORES
Factores
Basados en la experiencia y en la observación, define los factores mas obvios que pueden generar potencialmente el problema. Pregunte a los operarios y expertos.
Para asuntos físicos, dibuje el problema. Esto le ayudará a identificar los factores relevantes.
Para asuntos administrativos (ex. Productos enviados a una planta equivocada), los factores son los pasos relativos del proceso. Así puede hacer un diagrama de flujo para utilizar factores físicos.
Si no encuentra anomalías, use el Plan de Control, FMEA de Producto / Proceso para profundizar añadiendo factores menos obvios.
2.2FTA: PUNTOS DE CONTROL
Donde y como el factor es medido o verificado
Ir al punto de control nos permite encontrar rápidamente valores de norma y la historia o trazabilidad del factor. También es el lugar donde existe un método de medida para el factor.
En el caso de que no exista un punto de control, indica el método a utilizar para medir el factor.
El punto de control puede ser en el proveedor, en inspección de recepción, en el control de proceso o en control final. Puede ser un ensayo 100 %, o realizado en las muestras iniciales y después periódicamente.
Cuando una característica es critica, debe ser verificada en distintos puntos durante el proceso.
2.2FTA: NORMAS
¿Cual es la norma aplicable?
Responde con valores específicos cuando el factor es medible. No escribas solamente la referencia del dibujo excepto si la norma es un conjunto de medibles. En este caso, adjunta el dibujo subrayando las características medidas.
Comprueba si la norma es clara y está actualizada (último nivel).
2.2FTA: PIEZAS OK / NOK
Análisis de Piezas O.K. / NO O. K.
Nos permite la comparación de la realidad frente la norma y piezas buenas frente a piezas malas.
Los datos reales vienen directamente de las medidas de las piezas / procesos MALAS y de las piezas / procesos BUENAS.
CUALQUIER MOMENTO ES POSIBLE, ORGANIZA MEDIDAS CUANDO TODAVIA TENEMOS EL PROBLEMA.
Ejemplo:
Envía a una persona a realizar una medida en la planta del Cliente.
Da una instrucción al operador para que anote la presión de aire la siguiente vez que ocurra el defecto.
Norma OK: • ¿está la norma en su último
nivel? • ¿Es clara la norma ?• ¿No hay contradicción entre las
normas de 2 factores?
ComentariosEstos son las conclusiones que pueden deducirse de la Observación de los Datos Reales frente a la Norma.También se indica como se ha reproducido el problema.
Link Directo : Esta columna se usa para registrar si el factor es la causa real del problema.
El juicio puede ser :O : Problema no reproducibleX : Problema reproducibleD : Duda (tendremos que aclararlo)
Ejemplo: combinación de varios factores.
Cumple Norma:¿Piezas OK / NOK cumplen
norma?Juicio puede ser :O : OKX : No OKD : Duda
2.2FTA: JUDGEMENT
¿Como reproducir?
Pregunte al operario como fabricar piezas defectuosas con el mismo problema que las « piezas malas ».
Observe el proceso para tener hechos cuando aparece un problema similar. (filmación de video, registro, etc.).
Cambiar componentes muestra que el problema sigue uno de ellos (técnica Shainin: búsqueda de componente).
Piezas fabricadas con las mismas características que las « malas » muestran el mismo fallo (técnica Shainin : búsqueda de parámetros).
Piezas fabricadas con una desviación de parámetros del proceso afectado ligeramente desviada muestra un fallo similar.
2.2FTA: COMO REPRODUCIR
2.2 FTA: NO DETECTION
¿Por qué el problema no se detectó?
Si hay una « X » en la columna Link Directo,Tenemos que buscar la causa raíz
utilizando los 5 por qué
Selecciona factores según los pasos del proceso
En este punto, queremos determinarPorqué ocurrió el problema.
2.2FTA: LINK CON LOS 5 POR QUÉ
Para cada link directo en el Factor Tree Analysis que sea valorado con una “X”,
pregunta 5 veces Por Qué y verifica cada acción hasta que encuentres la causa raíz – debes estar seguro de
¡verificar con DATOS!Si lo necesitas, haz un FTA
adicional cuando cambies de Por qué
2.2 ANALISIS PDCA: SOLUCIONES
Una vez hemos encontrado que la causa raíz ha sido encontrada y verificada tenemos que comenzar ahora a buscar las soluciones.
2.2 ANALISIS PDCA: PENSAMIENTO LOGICO
En este punto, es clave ser capaces de resumir el problema sin “blah-blah»:
El problema es xxx.
La principal causa raíz es … Esto se demuestra por … La acción correctora es …
La principal causa por la cual el problema no ha sido detectado es … Esto se demuestra por … La acción correctora es …
¡Prueba tu conclusión explicando por qué el problema no ocurrió antes!
2.2 ANALISIS PDCA: PENSAMIENTO LOGICO
El hilo está suelto del terminal - debido a que el engastado era insuficiente para sujetar realmente al hilo (4,64 de altura en lugar de 3,60 en la zona de camisa).- Porque el engastado fue realizado con el mini aplicador X en lugar del Y (los registros muestran que el X fue usado antes que Y el 10-06; y reproduce piezas con el mismo defecto).- Porque el cambio de utillaje no está especificado en la orden de trabajo (la orden de trabajo está optimizada para un grupo de referencias para ser realizadas con la misma herramienta reduciendo el tiempo de cambios) pero debe ser deducido por el operario (este fallo ocurre 1 vez de cada 20 cambios según observación del 1 de Julio).
La acción correctiva es remarcar los cambios de herramienta en la orden de trabajo.
Los resultados muestran que no se han producido errores en la observación realizada en 50 cambios cuando previamente se podía observar un 5 %.
Ahora que las soluciones han sido determinadas, es importante que sigamos los pasos para completarlas.
2.2 ANALISIS PDCA: IMPLEMENTACION
2.2 ANALYSIS PDCA: IMPLEMENTACION
Para cada causa raíz validada, determine que acciones hay que realizar para prevenir la recurrencia, cómo se deben llevar a cabo, quién es responsable de realizarlas y cual es la fecha
prevista y la fecha real para la ejecución de cada.
Se debe construir en un plazo de
5 días
2.2 ANALISIS PDCA: VERIFICACION
Inmediatamente después de la introducción de las acciones definidas en el Análisis PDCA, verifiquemos que nuestras acciones son las adecuadas y que la documentación está modificada.
2.2 ANALISIS PDCA: VERIFICACION
Para medir los resultados de
nuestras acciones, usamos el
checklist de la reunión QRQC. Una persona de
calidad debe verificar todos
los puntos indicados, en
todos los puntos.
Visualice la eficacia de las principales acciones frente a los objetivos. Esta medida se debe hacer en un punto de
control interno.
2.2 ANALISIS PDCA: A DEL PDCA
Modifique / actualice sus procedimientos y normas para reflejar las acciones que han sido tomadas.
2.2 ANALYSIS PDCA: LA ESTANDARIZACION
Generalice las contramedidas:
A líneas similares de fabricación.
A otras plantas de la empresa.
A otros clientes.
2.2 ANALISIS PDCA: DESPLIEGUELO EN OTRAS LINEAS
Cuando las acciones para corregir los problemas se han realizado, los procesos de control han sido actualizados y el todo el personal involucrado ha sido entrenado, debemos realizar el proceso de cierre del PDCA.
2.2 ANALISIS PDCA: CIERRE
2.2 ANALISIS PDCA: 1 MES DE VERIFICACIÓN
Indique quien está emitiendoel PDCA; a quien se le distribuye
el informe, teléfono y e-mail;firma del emisor y también la lista de cualquier documento relativo
a este incidente.
Registre la fecha de Cierre del problema.
2.2 ANALISIS PDCA: 1 MES DE VERIFICACIÓN REGISTRO
Introduzca los datos que muestrenque el seguimiento se ha realizado
después de 1 mes. Dtor. Planta, Jefe Fabricación,Director Calidad y el Director
Técnico deben firmar el cierre.
Indique aquí las accionesque se van a tomar en el casode que las acciones no hayan
resultado como seesperaban.
¡Es buena práctica en una buena solución de problemas no asumir el éxito total con los primeros resultados!
Se debe continuar antes del cierre completo de un problema medir la eficacia de las acciones.
No debe haber deterioro de las medidas y, si son estables, entonces puede estar seguro de que todas las variables y variaciones han sido tenidas en cuenta.
2.2 ANALISIS PDCA: VERIFICACIÓN PERMANENTE
2.2 ANALISIS PDCA: RECONZCA
Tiene que estar seguro de que todo el mundo conoce lo que se ha hecho y no olvide reconocer al equipo el éxito en la resolución del problema.
3.2RECOMENDACIONES
¡Recuerde, San Gen Shugi es la base!
¡Hable con datos!
Haga la respuesta rápida y después un análisis profundo de los problemas de Calidad!
¡Piense lógicamente!
¡Siga sin condiciones la metodología PDCA!
1.- Quick response PDCA - Analysis PDCA.
2.- Factor Tree Analysis.
3.- Based on 3 Gen Shugi Activity.
Nuevo PDCA
¿Lo vas a usar?
CONCLUSION
FINEscrito por Javier Garcia – Verdugo Sanchez
Industrial Engineer | Quality Management Systems | Quality Auditor | H&S | Continuous Improvement |
FMEA Developer
: https://www.linkedin.com/in/jgarciaverdugo
https://javiergarciaverdugosanchez.wordpress.com/
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