formarea managerului de vanzari

Formarea managerului de vanzari Bucuresti 13-16 Martie 2014

Introducere. Prezentare. Obiectivele cursului.

09:00 09:30 (30 minute)

Sa ne cunoastem Extreme Training

Cine suntem si ce facem noi)

9:00 09:15

Proiecte de vanzari

Cercetare de cumprtor i de client;

Modele de distribuie;

Analize de cost/ profit pentru departamentul de vnzri i reeaua de distribuie;

Concepte de vnzare;

Echipe de vnzri: formare, recrutare, evaluare, direcionare, scule de control;

Instruire i training de tehnici de vnzare i management de vnzri;

Evaluare i refacere de infrastructur logistic, cu toate fluxurile aferente;

Training profesional: Tehnici de vnzri de baz

Secvene de nchidere n vnzri;

Trade Marketing (Managementul Clienilor / Canalelor de distribuie);

Management-ul Key Accounts-ilor (lanurilor internaionale);

Trainingul supervizorului;

Recrutare i intervievare.

Dezvoltare personal: Managementul timpului;

Gndire pozitiv i influenare mental;

Prezentare eficient;

Negociere eficient;

Scrierea de memo-uri i e-mail-uri.

Dezvoltarea organizaiei: Eficien de echip;

Comunicare eficient.

Prezentati-va (fiecare - 1 minut)

Varsta

Familia

Hobby-uri, preocupari

Realizari importante pana acum

Ce ati vrea sa invatati la acest curs?

(10 minute)

Cursul propriu - zis

Joi Sarcinile de baza ale managerului de vanzari

09:00 17:00 Curs

13:00 14:00 Pauza de pranz

Vineri Managementul afacerii

9:00 17:00 Curs

13.00- 14:00 Pauza de pranz

Sambata Vanzarea strategica si

pregatirea pt examen

9:00 17:00 Curs

13:00 14:00 Pauza de pranz

Duminica- Examen CNFPA

Cursul propriu - zis

Reguli de baza

Veniti la timp si stati 1h 45 2h/ modul, pana cand se termina modulul de curs;

Lasati alte treburi la usa (inchideti mobilele); Dati exemple, comentati, povestiti intamplari relevante

cu ceea ce se discuta, dar incercati sa nu monopolizati discutia;

Puneti intrebari, daca nu intelegeti si de cate ori nu intelegeti;

O singura sedinta fara bisericute si comentarii pe langa subiect;

Toata lumea trebuie iasa la masa de tortura sa faca role-play-uri

Reguli de baza

Participati la toate exercitiile si aplicatiile; Daca ceva (din ce va spunem noi) nu va e de folos,

spuneti (skip). Daca ceva e foarte interesant, putem aprofunda

Ce alte reguli credeti ca ar mai fi utile?

Ce este acest curs

O sesiune de transfer de cunostinte

Pentru ca sa ne ramana in memorie, preferam sa:

Discutam subiectele

Punem intrebari, la care sa raspundeti voi

Va aratam exemple

Facem exercitii si aplicatii in cadrul echipei

Prezentam rezultatele aplicatiei celorlalti si comentam (dam feed-back)

Un prilej sa ne cunoastem mai bine toti participantii

Ce NU este acest curs

Un mod de a petrece wekend-ul in Bucuresti

Motiv de pierdere de vreme

O sesiune cu Trainerul Stie Tot, care va poate raspunde la toate intrebarile voastre punctuale

Invatarea - Ciclul EDAC

EXPLICARE

DEMONSTRARE

APLICARE

CONSOLIDARE

Unaware-Unskilled

Unaware

Aware

Aware

Unaware

Unaware

Unskilled

Unskilled

Skilled

Skilled

Unskilled

-

-

-

-

Routine

-

The Training Process

Ce face un manager de vanzari

Spuneti voi

Ce s-a schimbat in vanzari

Tehnicile de presiune functioneaza tot mai putin Oamenii nu mai au rabdare Sunt din ce in ce mai iscusiti Nu accepta win - lose

Vanzarea se castiga inainte de vizita, prin pregatire si pozitivare mentala

Vanzarea devine conversationala Generarea de incredere determina vanzarea Parteneriatul determina succesul

Vanzatorul agresiv, vorbaret si inchizator

manipulator e istorie!

Ce nu s-a schimbat in vanzari

Fotbalul se joaca pe goluri, iar vanzarea pe baxuri si bani. (George Grody)

Toata lumea vinde ceva. (David W. Rosenthal)

Sunt cel mai tare. Numero uno. (Joe Girard)

Cu cat faci mai multe vizite, cu atat ai mai multa vanzare. (John Hopkins)

Clientul nu cumpara produsele tale, ci ceea ce acestea pot face pentru el. (Mike Harper)

De fapt, ei ma cumpara pe mine. (Joe Girard)

Sa facem un transfer de cunostinte intelegerea, pe baze teoretice fundamentate, de ce

exista sistemul de distributie,

care este rolul si locul vostru in acest sistem,

ce instrumente aveti la indemana pentru ca sa va indepliniti acest rol

Obiectivele noastre

Sistemul de distributie; rolul procedurilor (de ce sunt un instrument util si de ce

trebuie procedurizate) ce instrumente tehnice (de management) aveti la

indemana pentru desfasurarea activitatii (previziune, planificare, organizare, coordonare, motivare, control - privitoare la echipa, piata - clienti, resurse tehnice, bani etc.)

Lucrul cu oamenii

de ce conducerea oamenilor este punct cheie; ce instrumente utile aveti in conducerea oamenilor (fie

procedurate, fie sofft skills pentru orice manager);

Ce vrem sa va invatam & Ce vrem sa tineti minte

Ce este managementul ?

Metoda ?

Administrarea afacerii ?

Leadership ?

Administrarea oamenilor ?

Schimbare ?

14:15 15:00 Stiluri manageriale

Dominant (D)

Viziunea Energizarea Capabilizarea

Obiectivul Frica / Promisiune Concurs

Alti termeni: Conducator, Director;

Accent pe: Controlarea mediului prin doborrea opozitiei pentru a atinge rezultatele dorite;

Cheia catre Leadership: Obiectivul

Influentul (I)

Viziune Energizare Capabilizare

Recunoastere Cuvinte Convingere

Alti termeni: Expresiv, Convingator

Accent pe: Crearea unui mediu propice prin motivarea si nrolarea altora pentru obtinerea rezultatelor dorite

Cheia catre Leadership: Inspiratia

Stabilul (S)


Echipa Sinceritate/Grija Relatia personala

Alti termeni: Prietenos, Sustinator

Accent pe: Mentinerea mediului existent pentru ca sa realizeze sarcini specifice

Cheia catre Leadership: Serviciu si Sustinere

Competent (C)


Treaba de facut Logica Informatii si fapte

Alti termeni: Binevoitor, Grijuliu, Analitic

Accent pe: Structurarea mediului pentru producerea de servicii si produse de calitate

Cheia catre Leadership: Expertiza

Principiul Leadership-ului

Corect facute, actiunile unui lider:

Creaza Aliniere;

Creaza Energie;

Imbunatatesc angajamentul.

Pat MacMillan; Team Resources Inc.

Fiecare vrea sa fie condus n acelasi stil n care conduce.

Exercitiu / lucru individual Ce fel de stil de leadership ai?

(individual) Fiecare isi defineste stilul, asa cum crede (poate fi si o combinate de mai multe stiluri, cu %) 2 minute

(individual) Pentru fiecare membru al echipei (pe care il cunosti) explica ce fel de stil de leadership practica, si de ce 2 minute de fiecare

(in cadrul echipei) Se face un tabel cu feed-back-urile fiecaruia 10 minute. Daca e timp, povestiti si intamplari relevante care sa justifice alegerile facute.

Observati diferentele intre perceptia ta despre tine, si perceptia celorlalti despre tine?

Total 20 minute

Exercitiu / lucru individual Ce fel de stil de leadership ai?

Exemplu de tabel

Irina Victor Aurel Vasile Ghita

Irina

Victor

Aurel

Vasile

Ghita

Cine da feedback

Cui se da

feedback

Stilul de leadership

MOTIVARE

ORGANIZARE PERSONALA

DIRECTIONARE

COMUNICARE

CONDUCERE

Conducerea oamenilor

Dezvoltarea

oamenilor

Munca unui Manager

2 blocuri de lucru:

Conducerea oamenilor. Leadership vs. Management.

(Sef vs. lider) 3045 minute

Care e diferenta intre un manager si

un lider?

Administreaza;

Stabilieste roluri in organizatie;

Se concentreaza pe putere / autoritate;

Instaureaza ordinea si disciplina.

Conduce;

Imbunatateste calificarile;

Se concentreaza pe influentarea oamenilor;

Produce schimbari utile.

MANAGEMENT

(managerul)

LEADERSHIP

(liderul)

Amandoua sunt necesare!

Seful isi mana oamenii

Liderul ii inspira.

Seful depinde de autoritatea lui, investita de altii.

Liderul se bazeaza pe bunavointa.

Seful inspira frica.

Liderul radiaza dragoste.

Seful spune Eu.

Liderul spune Noi.

Seful arata CINE e vinovat.

Liderul arata CE nu functioneaza.

Seful stie cum se face.

Liderul arata cum se face.

Seful cere respect.

Liderul inspira respect.

Sef vs. Lider

Sfarsitul Zilei 1

Bucuresti 2014

Ziua 2

Formarea managerului de vanzari

Recapitulare Ce am invatat ieri? (510 min)

Sarcinile de baza ale managerului de vanzari

Stiluri manageriale

Sedintele

Motivele pentru care managerii esueaza

Recrutarea personalului

Pregatirea si instruirea personalului de vanzari

Organizare personala / organizare timpului

(spuneti voi)

Ce invatam astazi

Controlul activitatii

Motivarea si evaluarea oamenilor

Gestionarea clientilor cheie

Pregatirea si instruirea personalului de vanzari

Gestionarea eficienta a resurselor

Controlul costurilor

Organizare personala. Administrarea timpului.

TIME MANAGEMENT

ACTIUNI SI COMPORTAMENTE

I II

URGENT

IMP

OR

TA

NT

NOT URGENT

NO

T IM

PO

RT

AN

T

III IV

I

Criza

Probleme presante

Bazat pe termene

limita

Proiecte

Focuri 29%

II

Preventie

Planning

Recreere

Construirea

relatiilor 21%

URGENT

IMP

OR

TA

NT

NOT URGENT

NO

T IM

PO

RT

AN

T

III

Intreruperi

Telefoane

Intalniri

neimportante

Activitati populare

26%

IV

Lucruri marunte

Ceva e-mail-uri

Pe net

Consumatori de

timp

24%

TIME MANAGEMENT

ACTIUNI & COMPORTAMENTE

Mangementul intreruperilor (atunci cand esti la birou)

Defineste cine te poate intrerupe;

Filtreaza-ti vizitatorii;

Intreaba cat poti de repede care e scopul vizitei;

Stai in picioare cand ai cate un vizitator neasteptat;

Stai cu mainile incurcisate (cu fundul pe coltul mesei);

Tine barfele pentru momentele de barfire (cafea, ...).

Pregatire si organizare

Tine-ti locul de munca curat, fara hartii;

Fa-ti zilnic o lista cu treburi de facut;

Deleaga in mod corespunzator;

Nu face treaba altuia;

Nu promite pe timpul tau;

Fa-ti timp pentru tine.

Telefonul

Rezolva toate telefoanele pe care trebuie sa le dai deodata (urgent);

Pregateste-ti telefoanele, asa cum iti pregatesti vizitele la clienti;

Tine-ti ochii pe ceas cand vorbesti la telefon;

Inchide telefonul (cand ai de lucru) sau pune-l pe silent.

Organizare personala

Bifeaza-ti lucurile care le-ai facut pe agenda personala (cu Treburi de facut);

Planifica in avans;

Daca poti, lasa pe altcineva sa-ti filtreze posta si e-mail-urile;

Lucreaza cu hartiile, una cate una;

Pune-ti un ceas mare pe perete.

Planificarea baza organizarii personale

Tine-ti ordine in hartii;

Deleaga;

Fa-ti timp de lucru de unul singur;

Fii dragut cu oamenii, dar dur cu timpul;

Planifica in avans;

Planifica 5 minute in fiecare zi, dimineata;

Cand ai de spus ceva, pune-ti gandurile in scris;

Prioritizeaza.

Urmeaza un exercitiu de setare a prioritatilor!

Sedintele cu personalul de vanzari

Sedintele

Cand le tinem ?

La ce interval de timp le tinem ?

Unde le tinem ?

Cat dureaza ?

Cine participa ?

Care sunt obiectivele lor ?

Cum tragem concluziile ?

Cine tine minuta ?

Sedinte

Ia in considerare timpul altora;

Fa o agenda, si respect-o;

Trimite agenda inainte de sedinta;

Evita intreruperile;

Atunci cand acestea apar, foloseste-le;

Du-te numai la sedintele la care trebuie sa fii.

Pregatirea si instruirea

personalului de vanzari

Intrebare:

Cum pregatim personalul de vanzari ?

Discutie libera/ exercitiu: 15 minute

Sunt bunii vanzatori viitori buni supervizori?


Sunt bunii vanzatori viitori buni supervizori?

Supervizor = Vanzator

Ironic: aceleasi calitati care te fac un bun vanzator, te pot impiedica sa devii un bun supervizor Intrebare: Care sunt aceste calitati? (exercitiu, 5 minute)

Ironic: aceleasi calitati care te fac un bun vanzator, te pot impiedica sa devii un bun supervizor Intrebare: Care sunt aceste calitati? (exercitiu, 5 minute)

Agresiv;

Insistent;

Hard-working;

Face lucrurile de unul singur;

Auto- motivat;

Lucreaza bine cu oamenii.

Echilibrat;

Impaciuitor;

Smart working;

Face lucrurile prin altii;

Motiveaza pe altii;

Lucreaza bine cu oamenii.

Vanzator Supervizor

Coaching-ul

personalului de vanzari

Schimbarile de cerinte pe masura ce avansezi

Vanzator Supervizor

Area Sales

Manager

Regional Sales

Manager

National Sales

Manager

Vice President / Director

of Sales / Business owner

Abilitati de vanzare

Abilitati de SUPERVIZARE

Abilitati de COORDONARE

Abilitati MANAGERIALE

Abilitati de LEADERSHIP

Abilitati ADMINISTRATIVE,

STRUCTURALE si de LEADERSHIP

Principiul lui Peter: Intr-o ierarhie, fiecare angajat tinde sa fie promovat pana la nivelui lui de incompetenta

Exercitiu / Intrebare: 1. Ce le puteti reprosa vanzatorilor vostri? 2. Ce v-ar putea reprosa ei voua?

Lucru in echipa +

dezbatere deschisa (5 -10 minute)

De ce se plang managerii de vanzari,

cand vorbesc de vanzatorii lor Nu cer comanda clientului (fac numai vizite de

curtoazie)

Nu-si cunosc produsele

Nu demonstreaza ce fac produsele lor: de cele mai multe ori vand doar pretul

Nu se pun in papucii clientului

Sunt indiferenti, delasatori

Nu-si planifica vizitele

Nu isi stabilesc obiective inainte de vizite

Nu isi respecta rutele prestabilite

Se potriveste cu realitatea de la voi?

Nu sunt suficient de agresivi. Nu sunt organizati si nu vor sa asculte problemele si sugestiile noastre.

Sunt de moda veche. Nu vin cu idei noi.

Prea multe hartii si rapoarte.

Nu sunt flexibili. Nu intuiesc cand trebuie

sa schimbe un program care merge prost.

Deciziile lor nu sunt ferme.

Niciodata nu avem suficienta marfa in stoc.

Sunt cusurgii. Cand faci ceva bine, nu vad. Cand gresesti ceva, te omoara.

Sunt prea ingaduitori cu cei care nu produc.

Favoritii lor primesc cele mai bune sectiuni.

Favoritii primesc training. Noi, restul, primim indicatii.

Oficial, informatia curge bine. De fapt, sunt numai vorbe.

De ce se plang vanzatorii, cand vorbesc de managerii lor

Se potriveste cu realitatea de la voi?

Intrebare: daca gresim, unde gresim?... Si cum?

5 motive pentru care Managerii esueaza

1. Nu deleaga Continua sa faca el / ea lucrurile pentru ca le face mai bine

2. Continua sa fie un baiat de gasca Trebuie sa practici un echilibru intre prietenie si conducere

3. Folosirea incorecta a autoritatii Se joaca cu autoritatea; devine zbir

4. Nu reuseste sa fie un model pentru altii fa ce spun, nu fa ce fac eu

5. Nu vrea sa fie manager Numai cunostintele tehnice bune nu te indrituiesc sa fii un bun

manager

Procesul de planificare

1. Diagnoza (Unde suntem?)

2. Prognoza (Unde ne ducem, daca nu se fac modificari?

3. Obiective (Incotro trebuie sa ne ndreptam?)

4. Tactici (Ce actiuni trebuie facute, de catre cine, si cnd?)

5. Control (Ce masuratori trebuie luate pentru a sti unde ne ducem?)

Stabilirea obiectivelor personalului de vanzari

Setarea Obiectivelor

Obiectivele trebuie sa fie: Specifice, Masurabile, de Atins, Realiste si legate de Timp (SMART)

Exemplu: (gresit) Trebuie sa maresti vnzarea, (corect) Trebuie sa maresti vnzarea cu $20,000 / luna, pna la sfarsitul anului

Obiectivele trebuie sa mentioneze n clar si cine e responsabil pentru atingerea acestora

Obiectivele trebuie sa fie provocatoare, dar fezabile

Obiectivele prea ridicate demoralizeaza

Obiectivele trebuie sa fie prioritizate, din cnd n cnd Unele sunt mai importante dect altele

Intrebare: Ce trebuie sa faca un Manager de Vanzari (in ce consta munca unui Manager de Vanzari)?

Semi recapitulare Raspundeti voi

5 minute

Sarcinile managerilor

Productivitatea

Leadership

Administrarea Puterii

Luarea deciziilor

Dezvoltarea planurilor

Schimbarea

Sedintele

Rezolvarea conflictelor;

Rezolvarea reclamatiilor.

Intrebari: (raspundeti voi, iar noi scriem pe flip-chart-uri)

Cum crestem productivitatea organizatiei?


Supervizorii sunt responsabili de productivitatea organizatiei pe care o conduc

Trebuie sa dai tu exemplu, primul;

Costurile, ca si vnzarile trebuie sa aiba obiective;

Ofera premii angajatilor care fac economii;

Fiecare angajat trebuie sa fie masurat separat pentru performantele sale n domeniile economisirii costurilor;

Imbunatatiti procedurile si sistemele de lucru.

Productivitatea

Administrarea Puterii

Sa ai un rol central (important) n organizatie;

Sa poti sa nlocuiesti munca cuiva, n mod calificat;

Sa administrezi bine NEASTEPTATUL;

Informatia si expertiza;

Resursele (echipamente, bani, materiale);

Sursele de putere:

Cum sa-ti cresti puterea

Construieste-ti o baza de sustinere cat mai larga;

Asociaza-te cu oamenii influenti Gaseste-ti un sponsor sau un mentor;

Construieste-ti o imagine coerenta, buna Haine, maniere, mod de a vorbi, disciplina,

atitudine;

Fa servicii, pentru ca sa ti se dea napoi Oamenilor nu le place sa ramna datori.

Luarea Deciziilor

Ia deciziile ntr-un timp corect Prea repede, ca si prea lent, nu e bine

1) Defineste clar problema, Identifica diversele alternative / optiuni;

2) Strnge dovezi si date;

3) Evalueaza optiunile;

4) Comunica si implementeaza solutia .

Pasii n luarea unei decizii

Cand luam decizii, daca gresim, unde

gresim?... Si cum?

Intrebare: (raspundeti voi, iar noi scriem pe flip-chart-uri)


Greseli frecvente n luarea deciziilor

Iei decizia de unul singur E bine sa vorbesti si cu altii: mai afli un punct de vedere nou,

iar cnd trebuie sa pui n practica decizia, vei beneficia de mai mult anagajament;

Orice decizie e o decizie importanta De multe ori, luarea unei decizii rezonabil de corecte, dar la

timp, e mai importanta dect gasirea unei decizii perfecte;

Recunoaste deciziile gresite pe care le-ai luat Nimeni nu e perfect: din greseli se nvata;

Nu regreta deciziile gresite din trecut Mergi mai departe: importanta e calatoria, nu destinatia;

Iei decizia pe baza unor experiente similare din trecut Nu exista boli, exista bonavi: nu e asa ceva ca o solutie

standard;

Ignori experienta altora, sau a ta din trecut Verifica daca nu cumva aceeasi problema a mai fost rezolvata

n trecut.

DEZVOLTAREA SI MOTIVAREA OAMENILOR


Care sunt activitatile care ne ajuta sa ne

motivam si dezvoltam oamenii?


Dezvoltarea (si motivarea) oamenilor

Crearea relatiilor personale (om-cu-om);

Deleagarea;

Calificarea;

Furnizarea de feed-back;

Creditarea;

Invatarea.


Care sunt nevoile oamenilor

(piramida lui Maslow)?


Piramida nevoilor (Maslow)

Nevoi de dezvoltare

personala

Nevoi de respect

Nevoi de afiliere

Nevoi de securitate

Nevoi fiziologice

James P. Walsh

University of Michigan

Evaluarea oamenilor

Atitudine

Rezultate

II

Cinici

III

Politicieni

IV

Cazaturi

I

Campioni

Delegarea

Delegarea este procesul de insarcinare a unei alte persoane in vederea obtinerii unui anumit rezultat.

Delegarea eficienta cuprinde: Rezultatele dorite (SMAC);

Linii generale pe baza carora se lucreaza (principii, limitari);

Resurse disponibile (timp, oameni, bani);

Responsabilitate (autonomie);

Recompense.

Delegarea multiplica forta.


Cum se da feed-back?


1. Da un feed-back echilibrat;

2. Critica performatele, nu persoana;

3. Da feed-back separat pentru comportament;

4. Fii specific;

5. Da feed-back constructiv - ia in considerare nevoile celui care il primeste;

6. Da o parere personala, nu vorbi in general;

7. Lauda in public, critica in particular.

Feed-back

Cum dam un feed-back?

1. Priveste feed-back-ul ca pe o ocazie de a invata;

2. Asculta si pune-te in papucii celuilalt;

3. Nu te apara. Nu intra in defensiva;

4. Cere exemple specifice.

Feed-back

Cum primim un feed-back?

Exercitiu: Feed-back

Lucru individual 5 minute

Comentarii in grup 10 min

Acordarea de credit (creditarea)

Spune-le ca ai de gand sa le dai credit pentru o anumita actiune;

Spcifica ce fel de comportament iti place;

Descrie calitatile personale care contribuie sau ajuta acelui comportament;

Descrie rezultatele dorite;

Reaminteste-le periodic (sa lucreze asa cum v-ati inteles initial).

Cum ne instruim cel mai bine subordonatii?

Ce trebuie sa-i invatam?


Gestionarea clientilor

cheie

Cine sunt clientii cheie in

organizatia voastra ?

Invatarea - Ciclul EDAC

EXPLICARE

DEMONSTRARE

APLICARE

CONSOLIDARE

Sunt dedicat dezvoltarii tale

Cred ca ai un potential mare

Regula de aur a invatarii

Calificarea

Calificarea se face dupa modelul CCA: C Cunostinte fapte sau informatii

necesare pentru a indeplini o sarcina; C Calificari tehnici sau competente

necesare pentru a indeplini o sarcina; A Atitudini Dorinta de a indeplini o

sarcina (credinta, comportamentul in timp ce o indeplineste);

Exista un set de CCA cerute de o anumita slujba;

Si un set de CCA pe care un individ deja le are;

Diferenta dintre acestea doua da CCA ce trebuie dezvoltate.

C- Cunostinte Semne de circulatie, limita de viteza, ...

Cum sa alimentezi masina cu benzina;

Ce fel de benzina foloseste;

Unde se introduce cheia in contact;

Cum se verifica uleiul, apa, cum se schimba o anvelopa;

Ce fac diferitele butoane de pe bord;

Ce avem / ce nu avem voie sa facem cand conducem;

Cum se comporta masina in conditii grele (zapada, gheata, drum ud, noroi);

Harta drumului (indicatii cum sa ajungi la destinatie);

C- Calificari Cum se conduce in diferite conditii de drum (uscat, ud, gheata);

Cum actionam acceleratia, ambreiajul, frana, maneta de viteze, in functie de starea drumului si a traficului;

Cum conducem noaptea;

Cum ne comportam cand conducem;

Cum sa conduci si sa vorbesti la telefon;

Cum sa conduci si sa fumezi;

Cum sa schimbi postul de radio in timp ce conduci;

A Atitudini Sa te conformezi legislatiei rutiere;

Sa arati interes si consideratie pentru ceilalti participanti la trafic si pietoni;

Sa fii interesat de siguranta traficului;

Sa fii dornic sa ajungi repede la destinatie, evitand traficul intens;

Sa-ti placa sa ai o masina curata si bine ingrijita.

Calificarea Exemplu: Sa conduci o masina

Schimbarea. Construirea unei echipe


Ce e o echipa?

Cum se comporta membri unei echipe?


Definitia echipei

O echipa este un grup de oameni independenti angajati unui scop comun, care aleg sa coopereze pentru a obtine rezultate superioare.

Un btrn pe patul de moarte i-a chemat fiii la cpti pentru a le oferi

un ultim sfat. Le-a poruncit slujitorilor si s aduc un mnunchi de

trestii i i-a spus fiului cel mare: Rupe-l. Fiul a ncercat din rsputeri,

dar n ciuda eforturilor sale nu a fost n stare s rup manunchiul. Au

ncercat i ceilali fii, ns niciunul din ei nu a avut mai mult succes.

Dezleag trestiile," a spus tatl, i fiecare din voi, luai cte una." Cnd

acetia au fcut ceea ce le ceruse, tatl le-a spus: Acum, rupei" i

fiecare b a cedat uor. Ai neles ce vreau s spun," a afirmat tatl.

Miturile echipei pe

mapamond

Trestiile

n cutarea hranei, un leu obinuia s strbat un cmp n care pteau

patru boi. Leul a ncercat de multe ori s-i atace; dar de fiecare dat cnd

se apropia, ei se aliniau n aa fel nct indiferent din ce parte ar fi venit

leul, ar fi fost ntmpinat de coarnele unuia dintre boi. Totui, n cele din

urm, s-a iscat o ceart ntre ei i fiecare bou a plecat s pasc singur n

zone separate ale cmpului. Atunci leul i-a atacat pe fiecare n parte i n

scurt timp i-a sacrificat pe toi patru.

Miturile echipei pe

mapamond

Cei patru boi

Caracteristicile echipelor

eficace

Experiena lucrului n

echip

Integrarea organizaional

Rezolvarea conflictelor

Mrimea optim: 5 -10 membri

Leadership Implicare

Obiective

Includere

Diversitate

Echipe eficace

Obiective- Factorul uman-

Modelul cultural

organizaional (OFM) Obiective

Factorul uman

Cultura organizaioanl

Obiective- Factorul uman-

Modelul cultural

organizaional (OFM)

Nivelul 1: Obiective Cum poate aceast persoan s ajute echipa

s-i ating obiectivele?

Nivelul 2: Factorul uman Cum poate aceast persoan s dezvolte

i s mbunteasc echipa?

Nivelul 3: Cultura organizaional Cum va reaciona aceast

persoan la cultura organizaional? Ct de bine se va integra?

Rolurile echipei Belbin

Rolurile echipei Belbin

Inovator, neconformist, bine informat i plin de fantezie, furnizeaz multe idei radicale. Proiectil.

Extrovertit, comunicator entuziast, deine conexiuni bune n afara echipei.

Calm, ncreztor n propriile puteri i decisiv atunci cnd este nevoie.

Plin de energie, foarte iritabil, cu

dorina de a pune lucrurile n micare.

Coordonatorul

Creativul

Formatorul

Investigatorul de resurse

103

Rolurile echipei Belbin Insensibil, inflexibil i prudent. Bun la evaluarea propunerilor, monitorizarea

progresului i prevenirea erorilor. Imperturbabil, inteligent i discret.

Monitor Evaluatorul

Sociabil i sensibil n relaie cu ceilali. Ofer o reea informal de comunicare i suport care se extinde n afara sferelor formale de activitate

ale echipei.

Coechipierul

Organizatorul care transform planurile n sarcini. Moderat, harnic,

cu mult bun sim, contiincios i sistematic.

Executantul

Se asigur c echipa livreaz rezultate. Un perfectionist metodic i anxios, care i face griji pentru orice.

Finalizatorul

Implicarea - Ce reprezint?

Implicarea

Preferinele i aspiraiile unui angajat si ale

unei echipe coincid n asemenea msur

nct angajatul se ataeaz de echip i de

organizaie i emotional, nu doar financiar.

Cine sunt membrii echipei? Meninerea unei identiti de coeziune.

Ce i va face s se implice? Clarificarea obiectivelor.

Cnd se vor implica? Recunoaterea momentelor.

Cum se va realiza? - Ruperea Ciclului de nencredere.

Modelul de implicare

Cine Cnd Ce -

Cum

Cine

Credine

Reziden

Titulatur

Titlu academic

mbrcminte

Religie

Valori

Naionalitate

Identitate

Ce

Obiective: Oamenii care i vd clar elurile i obiectivele sunt mai predispui s se dedice acestora fa de cei care le urmeaz orbete.

Cnd

Acces Momentul n care un individ nou este angajat sau se altur unei echipe noi.

Ambiie Momentul n care membrii fac o alegere contient de a nva ceva nou.

Feedback Momentul n care membrilor li se ofer un sfat sincer sau un un feedback

constructiv.

Schimbare Momentul n care regulile jocului se schimb i apare o nou configuraie.

Leadership Momentul n care membrii iau iniiativa i i asum responsabilitatea

pentru implicarea, inactivitatea sau erorile lor.

Eec - Momentul n care eecul membrilor este greu de acceptat, dar este o surs

important de perspectiv i progres.

Succes Momentul unei realizri ncununate de succes.

apte momente de oportunitate:

Cum Ruperea ciclului de nencredere

2. Nencredere

5

Comportamentul

celorlali de autoprotejare

1. Ateptri nesatisfcute

3. Comportament de

autoprotejare (Poate fi

perceput ca lips de respect sau ostilitate)

4.

Nencrederea

celorlali

Experiena asumat Ceea ce implic Rolul muncii

Autonomie.

Oportuniti antreprenoriale.

Oportuniti creative.

Stimularea sarcinilor care permit nvarea i

dezvoltarea continu.

Crearea unui lucru valoros i de durat.

Recompense corecte, predictibile.

Compensaie concret, beneficii solide.

Stabilitate.

Structur i rutin.

Training pentru carier.

mbuntirea situaiei cuiva n via i

posibilitatea de a avea o cale predictibil.

Colaborare.

Distracie.

Stabilitate i structur.

Oportunitatea de a ctiga competen.

Oportunitatea de a-i mbunti propriile puncte

tari.

A fi un coechipier valoros al unei echipei

Experiena asumat (continuare) Ceea ce implic Rolul muncii

Oportunitatea de a mbunti situaia financiar.

Flexibilitate.

Oportunitatea de a alege sarcinile i poziia dintr-o

list lung.

Sarcini i abordri cu final deschis.

Munca este una din multele oportuniti de a realiza o schimbare.

Flexibilitate.

Timp cu familia i vacane bine definite.

Rutine de lucru bine definite.

Sarcini virtuale care nu au loc n acelai timp.

Distracie.

Munca este o surs de existen, dar nu reprezint o prioritate.

Importana Leadership-ului

Personalul determin potenialul echipei.

Viziunea determin direcia echipei.

Etica de lucru determin pregtirea echipei.

Leadership-ul determin succesul echipei."

Cele 17 legi indisputabile ale muncii n echip

de John C. Maxwell.

Factorii care afecteaz

Leadership-ul

Oamenii din echip

Stilul personal al liderului

Situaia curent a echipei

Etapele crerii unei echipe*

FORMAREA

DISENSIUNEA

PERFORMANA

NORMAREA

*Tuchman

Diferende cu privire la obiective

Diferende cu privire la fapte

Diferende cu privire la metode

Diferende cu privire la valori

Tipuri de conflict

Tipuri de management al

conflictelor R

elai

on

are

Dominare si forta Cand e necesara o actiune vitala; Cand sunt masuri nepopulare; Cand esti sigur ca ai dreptate; Cand ai de-a face cu neamuri proaste.

Cedare si adaptare Cand s-ar putea sa nu ai dreptate; Cand problema e mai importanta pentru ceilalti decat pentru

tine; Cand vrei sa faci un serviciu pentru ca sa ceri la schimb mai

tarziu; Cand esti oricum in pierdere si vrei sa minimizezi paguba;

Metode de rezolvare a unui conflict

Ce metode aplicam si cand?

Compromis / Schimb Cand oponentul tau are putere egala cu a ta; Cand problemele sunt prea complicate; Cand ai nevoie de o solutie rapida;

Evitare

Cand problema e minora, si ai altele mai bune de facut; Cand vezi ca nu ai nici o sansa sa iti iasa; Cand vrei sa lasi sa se calmeze lucrurile; Cand problema reala e alta, mult mai grea.

Colaborare / Cautarea unei solutii Castig- Castig

Cand problema e prea importanta pentru un compromis / schimb;

Cand vrei sa castigi un angajament pe termen lung.

Metode de rezolvare a unui conflict

Tipuri de management al

conflictelor (continuare)

Exemple de situaii caracteristice

Aplicarea unei atitudini

nepopulare

Doi poli opui de

importan egal

Poate oferi o pauz pentru

strngerea informaiilor

Poate fi o soluie

intermediar

+ +

+

+ + +

+ +

-

Timp

Putere

Importan

Factori

Stil de gestionare Competiie Compromis Cooperare Evitare Cedare

- -

- -

- -

Motivaia

n noua economie, informaia, educaia

i motivaia sunt totul. "

Bill Clinton

Ciclul de via

motivaional

Prsirea echipei

Timp

Productivitate maxim

Stimulente

Jumtatea ciclului de

via al echipei

Stimulente

Stimulente

Intrarea n echip

Iniiere

n scdere

4 pasi pentru construirea unei echipe

1) Atmosfera trebuie sa fie sau sa fie perceputa ca si corecta, rezonabila si prietenoasa;

2) Supervizorul trebuie sa demonstreze capacitatea de a vedea lucrurile din punctul de vedere al subordonatului (insa nu de tipul Noi impotriva sefilor);

3) Supervizorul trebuie sa faca eforturi pentru ca sa fie acceptat de catre liderul grupului de subordonati;

4) Incurajeaza subordonatii sa contribuie la rezolvarea problemelor, luarea deciziilor si astfel la imbunatarirea spiritului de echipa si al moralului.

Obiectiv comun

Incredere

Intelegere a

sistemului de lucru

si de recompensare

Schimbarea

VIZIUNE CUNOST

INTE + RECOMPENSE + + RESURSE LEADERSHIP + =

STARTURI FALSE

CUNOST

INTE RECOMPENSE + + RESURSE PLAN +

= CONFUZIE

VIZIUNE RECOMPENSE + + RESURSE PLAN + LEADERSHIP + = ANXIETATE

VIZIUNE CUNOSTI

NTE + + RESURSE PLAN + LEADERSHIP + =

SCHIMBARE GRADUALA

VIZIUNE CUNOST

INTE + RECOMPENSE + + PLAN + LEADERSHIP + = FRUSTRARE

VIZIUNE CUNOST

INTE + RECOMPENSE + + RESURSE PLAN + LEADERSHIP + = SCHIMBARE

Dupa J.P.Kotler

Schimbarea Slujba unui lider nu e aceea de a fi sef-organizator, ci, mai degraba sef-

dezorganizator. General Colin Powell

Interes personal le e frica ca pot pierde ceva ce deja au (pozitii, prerogative, avantaje);

Lipsa de ncredere o schimbare ncepe ca o viziune n capul celui care o creaza.

Nentelegere de multe ori sensul ori adevaratul nteles al schimbarii nu este bine comunicat;

Conservatorism oamenilor le e frica ca nu se pot adapta noilor conditii, pentru ca nu sunt suficient de competenti, sau pentru ca si pierd relatiile.

De ce oamenii se opun schimbarii

Cum se prentmpina rezistenta la schimbare

1. Oamenii nu nteleg, sau nu sunt suficient de bine informati;

2. Schimbarea nu e nca bine coapta (pregatita)

3. Oamenii schimba o situatie familiara cu una noua;

4. Cineva (sau un grup) sigur iese n pierdere;

5. Daca nu faci schimbarea rapid, nu mai iese nimic (presiune de timp).

1. Furnizeaza, n avans, ct mai multa informatie cu putinta;

2. Da voie oamenilor care vor implementa schimbarea sa participe la proiectarea ei;

3. Ajuta-i sa nteleaga; fa schimbarea ct mai usoara cu putinta;

4. Negociaza cu el (ei) si compenseaza-i cumva pentru pierdere;

5. Fa o sedinta si anunta schimbarea cu fermitate si n forta.

Problema Ce trebuie sa facem


Cum se rezolva reclamatiile?


Rezolvarea reclamatiilor

Percepe reclamantii ca si cum ti-ar face o favoare

pentru fiecare persoana care se plange, sunt alte 10 care tac;

Reclamantii te pot informa despre asteptari (de la tine) de care nu stiai;

Multe reclamatii necesita numai ascultare (pentru eliberarea stress-ului reclamantului);

Reclamantii pornesc de la prezumtia de vinovatie, de fiecare data ei cred ca tu esti de vina.

Nu lua o reclamatie / plangere ca pe ceva personal, enervant sau insultator:

Reguli de urmat in rezolvarea reclamatiilor

Nu raspunde; nu contra-ataca;

Lasa-l sa se descarce;

Nu da vina pe altii, chiar daca stii ca asa e;

Nu lua reclamatia personal;

Repeta reclamatia, cu vorbele tale: vei constata ca vei spune acelasi lucru dar mai dulce;

Intreaba-l despre asteptarile lui initiale; apoi intreaba ce l-a condus sa aiba aceste asteptari;

Vorbeste fata - in- fata (nu prin telefon);

Daca poti, amana.

Conflictele ?

Avem nevoie de ele ?

Cand sunt utile ?

Scop ?

3 Reguli ale lui Sun Tzu

1. Lupta doar daca ai sanse sa castigi.

2. Lupta doar daca premiul merita acest

lucru

3. Lupta doar daca nu mai exista alta

cale de a-ti indeplini scopul

Gestionarea costurilor

Care este un nivel

acceptabil al costurilor

organizatiilor de vanzari ?

Teste pentru examenul final

Sfarsitul Zilei 3

formarea managerului de vanzari

Documents