1

Formation à l’ISO 9001 et l'approche processus

2

UN PEU D'HISTOIRE ...

Les normes ISO sont normalement révisées tous les 5 ans

En 1990, le TC a décidé d'une révision en deux grandes étapes : la révision "limitée" de 1994

une révision plus "profonde" en 2000

La volonté du TC 176 était de fonder la révision 2000 sur : les besoins des utilisateurs

les besoins des clients

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QUE SOUHAITAIENT LES UTILISATEURS ET LES CLIENTS

La compatibilité avec la série de l ’ISO 14000

Une approche "processus »

Une gestion simplifiée des périmètres d'application des systèmes qualité

La prise en compte de concepts comme :L'efficacité L'efficience

L'amélioration continue

La recherche de bénéfices pour toutes les parties intéressées

Une facilité de compréhension, de mise en œuvre et d'adaptation à tout type d'organisation (quels que soient la taille ou le secteur d'activité)

La suppression de l'orientation produit "matériel"

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PROCESSUS DE REVISION DES NORMES ISO

Toute révision d'une norme ISO comprend les phases suivantes :

• Phase 1 : proposition de révision

• Phase 2 : travaux préparatoires (wd- cd)

• Phase 3 : travaux du comité (cd1 - cd2 - dis)

• Phase 4 : enquête (dis - fdis)

• Phase 5 : approbation

• Phase 6 : publication

IS

FDIS

DIS

CD2 2 / 7

11 / 4

8 / 10

12

1998 1999 2000

CD1 8 / 11

Enquête française

Enquête européenne

IS : International StandardFDIS : Final Draft International StandardDIS :Draft International StandardD : Commitee Draft

CALENDRIER DE RÉVISION DES NORMES 9001, 9000, 9004

6

LES CONDITIONS DE TRANSITION POUR L'ISO 9001:2000

Les entreprises auront une période de 3 ans pour effectuer le passage à la version 2000 de la norme (décembre 2000).

Pendant cette période de 3 ans, les entreprises pourront être certifiées sur la base des deux versions 1994 et 2000.

Les certificats délivrés à partir de fin 2000 / début 2001 sur la base de la version 1994 n'auront pas une durée de vie de 3 ans, la date de fin de validité du certificat sera (quelque soit sa date d'émission) fixée à fin 2003.

7

PRÉSENTATION DE LA SÉRIE ISO 9000 : 2000

Un effort de simplification ramène le nombre de normes de la série de vingt à quatre.

ISO 9000Principes essentiels et vocabulaire

ISO 9004Lignes directrices pour

l'amélioration des performances

Ces quatre normes pourront être complétées par des TR (Technical Reports) sectoriels

ISO 19011Audit

ISO 9001EXIGENCES

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LES HUIT PRINCIPES DE MANAGEMENT de la QUALITEÉcoute client

Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu'ils comprennent leurs besoins présents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au delà de leurs attentes.

LeadershipLes dirigeants établissent la finalité, les orientations et l'environnement interne de l'organisme. Ils créent le contexte

dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'organisme.

Implication du personnel Les personnes sont à tous niveaux l'essence même d'un organisme et une totale implication de leur part permet

d'utiliser leurs capacités au profit de l'organisme.

Approche processusUn résultat escompté est plus efficacement atteint lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme

processus.

Management par approche système Identifier, comprendre et gérer un système de processus corrélés pour un objectif donné contribue à l'efficacité et

l'efficience de l'organisme.

Amélioration continueL'amélioration continue constitue un objectif permanent de l'organisme.

Approche factuelle pour la prise de décisionLes décisions efficaces se fondent sur l'analyse logique ou intuitive des données et des informations.

Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseursDes relations mutuellement bénéfiques entre l'organisme et ses fournisseurs augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur.

9

Accroître la satisfaction des clients par l’analyse de leurs exigences.

Ces exigences sont spécifiées contractuellement par le client ou déterminées par l’organisme lui-même.

Pression de la concurrence et avancées technologique : les organismes sont amenés à améliorer les produits et les processus de façon continue.

Un système de management de la qualité peut fournir un cadre d’amélioration continue permettant d’accroître la probabilité de satisfaire les clients et autres parties intéressées.

Le système de management de la qualité apporte, à l’organisme et à ses clients, la confiance en son aptitude à fournir des produits qui satisfont immanquablement aux exigences.

Principe essentiel 2 :Exigences pour les produits.

FONDEMENT DES SMQ

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PRINCIPE ESSENTIEL 2 : EXIGENCES POUR LES PRODUITS.

L’ISO 9001 ne présente pas d’exigences concernant les produits.

Elles sont incluses dans les spécifications des clients,Par l’organisme par anticipation,

Par la réglementation, etc.…

11

PRINCIPE ESSENTIEL 3 : DÉMARCHE « SYSTÈMES DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ »

a) Détermination des besoins et attentes des clients et autres parties intéressées.

b) Établissement de la politique qualité et des objectifs qualité de l’organisme.

c) Détermination des processus et responsabilités nécessaires pour atteindre les objectifs qualité.

d) Détermination et fourniture des ressources nécessaires pour atteindre les objectifs qualité.

e) Définition des méthodes permettant de mesurer l’efficacité et l’efficience de chaque processus.

f) Mise en œuvre de ces méthodes pour mesurer l’efficacité et l’efficience de chaque processus.

g) Détermination des moyens permettant d’empêcher les non-conformités et d’en éliminer les causes.

h) Établissement et application d’un processus d’amélioration continue du système de management de la qualité

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PRINCIPE ESSENTIEL 4 : APPROCHE PROCESSUS

Toute activité ou ensemble d’activités qui utilise des ressources pour convertir des éléments d’entrée en éléments de sortie peut être considéré comme processus.

L’organisme doit identifier et gérer de nombreux processus corrélés et interactifs.

Souvent, l’élément de sortie d’un processus forme directement l’élément d ’entrée du processus suivant.

L’identification et le management méthodique des processus utilisés dans un organisme,Et plus particulièrement les interactions de ces processus sont appelés

« l’approche processus »

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PRINCIPE ESSENTIEL 5 : POLITIQUE QUALITÉ ET OBJECTIFS QUALITÉ

Ils sont établis pour fournir un axe à l’organisme.

Ensemble, ils déterminent les résultats escomptés et soutiennent l’organisme dans la mise en œuvre de ces ressources pour atteindre ces

résultats.

La politique qualité fournit un cadre qui permet d’établir et de revoir les objectifs qualité.

Il est nécessaire que les objectifs soient cohérents avec la politique et avec l’engagement.Il faut que les résultats soient mesurables.Il faut qu’ils visent l’amélioration continue.

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PRINCIPE ESSENTIEL 6 : RÔLE DE LA DIRECTION AU SEIN DU SMQ

Par son leadership et ses actions, la direction peut créer un contexte dans lequel les personnes sont pleinement impliquées et ou le système de management de la qualité peut fonctionner efficacement.

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Son rôle consiste à :

a) établir la politique qualité ;

b) promouvoir la politique et les objectifs qualité à tous les niveaux pour accroître la sensibilisation, la motivation et l’implication ;

c) assurer que les exigences des clients représentent une priorité à tous les niveaux de l’organisme ;

d) assurer que les processus appropriés sont mis en œuvre pour permettre de répondre aux exigences des clients et autres parties intéressées et d’atteindre les objectifs qualité ;

e) assurer qu’un système de management de la qualité efficace et efficient est établi, mis en œuvre et entretenu afin d’atteindre les objectifs fixés ;

f) assurer la disponibilité des ressources nécessaires.

g) effectuer la revue du système de management de la qualité ;

h) décider des actions concernant la politique et les objectifs qualité ;

i) décider des actions d’amélioration du système de management de la qualité.

16

PRINCIPE ESSENTIEL 7 : LA DOCUMENTATION

LA DOCUMENTATION PERMET :

a) De réaliser la conformité aux exigences des clients et l’amélioration de la qualité.

b) D’offrir une formation adaptée.

c) D’assurer la répétitivité et la traçabilité.

d) De fournir des preuves tangibles

e) D’évaluer l’efficacité et la pertinence continue du système de management de la qualité.

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LES TYPES DE DOCUMENTS :

Fournissant des informations cohérentes, à l’interne et à l’externe : manuel qualité.

Définissant de quelle manière le système de management de la qualité s’applique à un produit, un projet ou un contrat spécifique : plan qualité.

Formulant des exigences : spécifications.

Formulant des recommandations ou suggestions : lignes directrices.

Fournissant des informations sur la manière de réaliser des activités ou des processus de manière cohérente : procédures, instructions de travail, plans… (Supports d’enregistrements)

Fournissant des preuves tangibles de la réalisation d’une activité ou de résultats obtenus : enregistrements.

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PRINCIPE ESSENTIEL 8 : L’ÉVALUATION DES S. M. Q.

L’évaluation des processus

Le processus est-il identifié et défini de manière approprié ?

Les responsabilités sont-elles attribuées ?

Les procédures sont-elles mises en œuvre et tenues à jour ?

Le processus est-il efficace pour obtenir les résultats exigés ?

Audits du système de management de la qualité

Évaluer le niveau de satisfaction des exigences, évaluer l’efficacité du système de management de la qualité et identifier les opportunités d’amélioration.

Audits de première, seconde et tierce partie.

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Revues du système de management de la qualité

Évaluations régulières et méthodiques sur la pertinence, l’adéquation, l’efficacité et l’efficience du système de management de la qualité par rapport à la politique et aux objectifs qualité.

Adaptation de la politique et des objectifs, nécessité d’actions.

Inputs : rapports d’audit.

Autoévaluation

C’est la revue complète et méthodique des activités et des résultats de l’organisme, par référence à un modèle d’excellence.

Objectifs : vision globale des performances, niveau de maturité du système de management de la qualité, priorités d’améliorations.

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PRINCIPE ESSENTIEL 9 : L’AMÉLIORATION CONTINUE

Son objectif : améliorer la probabilité de satisfaire le client et les autres parties intéressées.

Analyse et évaluation de la situation existante pour identifier les domaines d’amélioration.

Établissement des objectifs d’amélioration.

Recherche des solutions possibles pour atteindre ces objectifs.

Évaluation de ces solutions et sélection.

Mise en œuvre de la solution choisie.

Mesure, vérification, analyse et évaluation des résultats de la mise en œuvre pour déterminer si les objectifs ont été atteints

Formalisation des changements.

C’est une activité continue, qui se sert de toutes les sources possibles : audits, retour d’information des clients, revue, etc.

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PRINCIPE ESSENTIEL 10 : LE RÔLE DES TECHNIQUES STATISTIQUES

Peuvent aider à comprendre la variabilité

Elle peut être observée même dans des conditions de stabilité apparente.A toutes les étapes de la vie du produit, de l’étude de marché à l’élimination finale.

Peuvent aider à mesurer, décrire, analyser, interpréter et modéliser cette variabilité.

Comprendre la nature, l’étendue et les causes de la variabilité et contribuer à résoudre et même prévenir des problèmes résultant de cette variabilité.

(voir ISO TR 10017)

22

PRINCIPE ESSENTIEL 11 : LE SMQ ET LES AUTRES OBJETS D’UN SYSTÈME DE MANAGEMENT

Le objectifs qualité sont complémentaires avec d’autres objectifs de l’organisme :

CroissanceFinancement,Rentabilité,

Environnement,Hygiène et sécurité au travail

…

Différentes composantes de ces systèmes complémentaires peuvent être intégrées pour faciliter la planification, l’affectation des ressources, l’évaluation de l’efficacité globale de

l’organisme.

23

PRINCIPE ESSENTIEL 12 :RELATIONS ENTRE LES SMQ ET LES MODÈLES D’EXCELLENCE

Les mêmes principes sont sous-jacents :

Permettre à un organisme d’identifier ses forces et faiblesses.

Prévoient des dispositions pour l’évaluation par rapport à des modèles génériques.

Fournissent une base à l’amélioration continue.

Prévoient des dispositions pour la reconnaissance externe

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QUELQUES DÉFINITIONS

Qualité : aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire les exigences.

Exigence : besoin ou attente formulée, habituellement implicite, ou imposé.

Satisfaction du client : perception du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences.

Efficacité : niveau de réalisation des activités planifiées et d’obtention des résultats escomptés.

Efficience : rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées.

Partie intéressée : personne ou groupe de personnes ayant un intérêt dans le fonctionnement ou le succès d’un organisme.

Environnement de travail : ensemble des conditions dans lequel le travail est effectué.

Partie intéressée : Client, propriétaire, actionnaire, personnel, fournisseurs, banques, syndicats, partenaires…

Produit : résultat d’un processus.

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3.4.2 produit résultat d'un processus (3.4.1) NOTE 1 Il existe quatre catégories génériques de produits : — les services (par exemple, transport) ; — les «software» (par exemple, logiciel, dictionnaire) ; — les [produits] matériels (par exemple, pièces mécaniques de moteur) ; — les produits issus de processus à caractère continu (par exemple, lubrifiant). De nombreux produits sont constitués d'éléments appartenant à différentes catégories génériques de produits. Le produit est appelé service, logiciel, matériel ou produit issu de processus à caractère continu selon l'élément dominant. Par exemple, I'offre produit «automobile» se compose de matériel (par exemple les pneus) , de produits issus de processus à caractère continu (par exemple carburant, liquide de refroidissement), de «software» (par exemple logiciel de commande de moteur, manuel d'utilisation) et de services (par exemple explications du vendeur concernant le fonctionnement).

26

NOTE 2 Un service est le résultat d'au moins une activité nécessairement réalisée à l'interface entre le fournisseur (3.3.6) et le client (3.3.5) et est généralement immatériel.

La prestation d'un service peut impliquer par exemple : — une activité réalisée sur un produit tangible fourni par le client (par exemple, réparation d'une voiture) ; — une activité réalisée sur un produit immatériel (par exemple, une déclaration de revenus nécessaire pour déclencher l'impôt) ; — la fourniture d'un produit immatériel (par exemple, fourniture d'informations dans le contexte de la transmission de connaissances) ; — la création d'une ambiance pour le client (par exemple, dans les hôtels et les restaurants). Un «software» se compose d'informations, est généralement immatériel et peut se présenter sous forme de démarches, de transactions ou de procédure (3.4.5). Un produit matériel est généralement tangible et son volume constitue une caractéristique (3.5.1) dénombrable. Les produits issus de processus à caractère continu sont généralement tangibles et leur volume constitue une caractéristique continue. Les produits matériels et issus de processus à caractère continu sont souvent appelés biens. NOTE 3 L'assurance de la qualité (3.2.11) porte principalement sur le produit intentionnel. 

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LE SOMMAIRE GÉNÉRAL DE L’ISO 9001

1. Domaine d’application

2. Références normatives

3. Termes et définitions

4. Système de management de la qualité

5. Responsabilité de la direction

6. Management des ressources

7. Réalisation du produit

8. Mesures, analyses et réalisation

AnnexesA. Correspondance entre l’ISO 9001: 2000 et l’ISO 14001 : 1996B. Correspondance entre l’ISO 9001 : 2000 et l’ISO 9001 : 1994

28

RESPONSABILITÉ DE LA DIRECTION

PRODUCTIONOU

SERVUCTION

MA

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ENT

DES

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UR

E, A

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LYSE

ET

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29

GÉNÉRALITÉS

Il est souhaitable que la décision de mettre en œuvre un système de management de la qualité soit stratégique

Le système de management de la qualité est spécifique à chaque organisation : pas de recherche d’uniformisation ni des système de management de la qualité ni de la

documentation.

Les exigences de 9001 sont complémentaires aux exigences produits.

ISO 9001 peut être utilisée pour effectuer des audits internes et externes.

Les principes édictés dans l’ISO 9000 et l’ISO 9004 ont été pris en compte.

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APPROCHE PROCESSUS

ISO 9001 encourage les organismes à structurer leur système de management de la qualité autour de l'approche processus

Cette approche souligne l’importance :

De comprendre et de satisfaire les exigences De considérer les processus en termes de valeur ajoutée De mesurer la performance et l’efficacité du processus D’améliorer en permanence les processus sur la base de mesures objectives.

La maîtrise de l'interaction des processus est essentielle au management efficace de l'organisme

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LA NOTION DE PROCESSUS

• Un processus nécessite :- des entrées - des sorties- des moyens de maîtrise Moyens de maîtrise- des activités (par exemple : - des ressources procédure)

ProcessusActivités

+Ressources

Entrées sorties

32

5Cabinet Jean-Paul CASSAR

Le cycle de DEMING

PLAN DO

CHECKACT

Formalisation

Temps

Pro

grès

34

L’INTERACTION ENTRE LES PROCESSUS

Processus 1

Processus 3

Processus 2

Processus 4

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RELATION AVEC L'ISO 9004

ISO 9001 et ISO 9004 constituent un couple cohérent : structure similaire pour faciliter leur application.

ISO 9001 : exigences : contractuel, certification.

ISO 9004 : Conseils pour l’amélioration continue, l’efficience et l’efficacité.

C’est un guide pour les entreprises qui veulent aller plus loin que l’ISO 9001.Mais pas d’exigence ni de certification.

36

COMPATIBILITÉS AVEC D’AUTRES SYSTÈMES DE MANAGEMENT

ISO 9001: 2000 est en phase avec l’ISO 14001 : 1996

Pas d’exigences spécifiques relatives à d’autres systèmes de management.

Cependant, l’entreprise peut les harmoniser (système de l’hygiène et de la sécurité au travail,

système environnemental, etc.).

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1. DOMAINE D'APPLICATION

1.1 GÉNÉRALITÉS

1.2 PERIMETRE D ’APPLICATION

38

1.1 GÉNÉRALITÉS

La présente Norme internationale spécifie les exigences relatives au système de management de la qualité lorsqu'un organisme :

a) doit démontrer son aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux exigences des clients et aux exigences réglementaires applicables ;

b) vise à accroître la satisfaction de ses clients par l'application efficace du système, y compris les processus pour l'amélioration continue du système et l'assurance de la conformité aux exigences des clients et aux exigences réglementaires applicables.

NOTE : Dans la présente Norme internationale, le terme “produit” s'applique uniquement au produit destiné à, ou exigé par, un client.

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1.2 PÉRIMÈTRE D'APPLICATION

Toutes les exigences de la présente Norme internationale sont génériques et prévues pour s'appliquer à tout organisme, quels que soient son type, sa taille et le produit fourni.

Lorsque l'une ou plusieurs exigences de la présente Norme internationale ne peuvent être appliquées en raison de la nature d'un organisme et de son produit, leur exclusion peut être envisagée.

Lorsque des exclusions sont faites, les demandes de conformité à la présente Norme internationale ne sont acceptables que si ces exclusions se limitent aux exigences de l'article 7 et qu'elles n'affectent pas l'aptitude de l'organisme à fournir un produit conforme aux exigences des clients et aux exigences réglementaires applicables, ni ne le dégagent de cette responsabilité.

40

2. RÉFÉRENCES NORMATIVES

• Les amendements ou révisions ultérieurs de l’ISO 9000 ne s'appliquent pas.

• Les utilisateurs sont néanmoins encouragés à utiliser l'édition la plus récente.

41

3. TERMES ET DÉFINITIONS

Les définitions de l'ISO 9000 s'appliquent

La terminologie de la chaîne est enfin clarifiée :

FOURNISSEURSous-contractantSous-contractant

CLIENT

ORGANISMEFournisseurFournisseur

9001:1994§ 3

42

4. SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ

4.1 EXIGENCES GÉNÉRALES

4.2 EXIGENCES RELATIVES À LA DOCUMENTATION

43

4.1 EXIGENCES GÉNÉRALES

L'organisme doit établir, documenter, mettre en œuvre et entretenir un système de management de la qualité et en améliorer en permanence l'efficacité conformément aux exigences de la présente Norme internationale.

L'organisme doit :

a) identifier les processus nécessaires au système de management de la qualité et leur application dans tout l'organisme (voir 1.2) ;

b) déterminer la séquence et l'interaction de ces processus ;

c) déterminer les critères et les méthodes nécessaires pour assurer l'efficacité du fonctionnement et de la maîtrise de ces processus ;

d) assurer la disponibilité des ressources et des informations nécessaires au fonctionnement et à la surveillance de ces processus ;

e) surveiller, mesurer et analyser ces processus ;

f) mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et l'amélioration continue de ces processus.

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L'organisme doit gérer ces processus conformément aux exigences de la présente Norme internationale.

Lorsqu'un organisme décide d'externaliser un processus ayant une incidence sur la conformité du produit aux exigences, l'organisme doit en assurer la maîtrise.

La maîtrise des processus externalisés doit être mentionnée dans le système de management de la qualité.

NOTE Il convient que les processus nécessaires au système de management de la qualité décrits ci-dessus comprennent les processus relatifs aux activités de management, à la mise à disposition de ressources, à la réalisation des produits et aux mesures.

45

4.2 EXIGENCES RELATIVES À LA DOCUMENTATION

4.2.1 GÉNÉRALITÉS

4.2.2 MANUEL QUALITÉ

4.2.3 MAÎTRISE DES DOCUMENTS

4.2.4. MAÎTRISE DES ENREGISTREMENTS

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4.2.1 GÉNÉRALITÉS

La documentation du système de management de la qualité doit comprendre :

a) l'expression documentée de la politique qualité et des objectifs qualité ;

b) un manuel qualité ;

c) les procédures documentées exigées par la présente Norme internationale ;

d) les documents nécessaires à l'organisme pour assurer la planification, le fonctionnement et la maîtrise efficaces de ses processus ;

e) les enregistrements exigés par la présente Norme internationale (voir 4.2.4).

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NOTE 1 : Lorsque le terme « procédure documentée »  apparaît dans cette Norme internationale, cela signifie que la procédure est établie, documentée, appliquée et tenue à jour.

 

NOTE 2 : L’étendue de la documentation du système de management de la qualité peut différer d’un organisme à l’autre en raison :

a)a) de la taille de l'organisme et du type d'activités ;

b) de la complexité des processus et de leurs interactions ;

c) de la compétence du personnel.

 

NOTE 3 : La documentation peut se présenter sous toute forme et sur tout type de support.

48

4.2.2 MANUEL QUALITÉ

L’organisme doit établir et tenir à jour un manuel qualité qui comprend :

a) Le domaine d’application du système de management de la qualité, y compris le détail et la justification des exclusions.

b) Les procédures documentées ou la référence à celles-ci.

c) Une description des interactions entre les processus du système de management de la

qualité.

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4.2.3 MAÎTRISE DES DOCUMENTS

Les documents doivent être maîtrisés.

Une procédure documentée doit être établie pour :

a) approuver les documents quant à leur adéquation avant diffusion;

b) revoir, mettre à jour si nécessaire et approuver de nouveau les documents;

c) assurer que les modifications et le statut de la version en vigueur des documents sont identifiés;

d) assurer la disponibilité sur les lieux d’utilisation des versions pertinentes des documents applicables;

e) assurer que les documents d’origine extérieure sont identifiés et que leur diffusion est maîtrisée;

f) empêcher toute utilisation non intentionnelle des documents périmés, et les identifier de manière adéquate s’ils sont conservés dans un but quelconque.

50

4.2.4 MAÎTRISE DES ENREGISTREMENTS

Les enregistrements doivent être établis et conservés pour apporter la preuve de la conformité aux exigences et du fonctionnement efficace du système de management de la qualité.

Ils doivent rester lisibles, faciles à identifier et accessibles.

Une procédure documentée doit être établie pour :

L’identification

Le stockage

La protection

L’accessibilité

La durée de conservation

L’élimination des enregistrements.

51

5. RESPONSABILITÉS DE LA DIRECTION

5.1 ENGAGEMENT DE LA DIRECTION

5.2 ÉCOUTE CLIENT

5.3 POLITIQUE QUALITÉ

5.4 PLANIFICATION

5.5 RESPONSABILITÉ, AUTORITÉ ET COMMUNICATION

5.6 REVUE DE DIRECTION

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5.1 ENGAGEMENT DE LA DIRECTION

Afin de fournir la preuve de son engagement au développement et à la mise en oeuvre du système de management de la qualité ainsi qu'à l'amélioration continue de son efficacité, la direction doit :

a) communiquer au sein de l'organisme l'importance à satisfaire les exigences des clients ainsi que les exigences réglementaires et légales ;

b) établir la politique qualité ;

c) assurer que des objectifs qualité sont établis ;

d) mener des revues de direction ;

e) assurer la disponibilité des ressources.

53

5.2 ÉCOUTE CLIENT

La direction doit assurerque les exigences des clients sont déterminées et respectées

afin d’accroître la satisfaction des clients.

54

5.3 POLITIQUE QUALITÉ

La direction doit assurer que la politique qualité :

a) est adaptée à la finalité de l'organisme ; b) comprend l'engagement à satisfaire aux exigences et à améliorer en permanence l'efficacité du système de management de la qualité ;

c) fournit un cadre pour établir et revoir les objectifs qualité ;

d) est communiquée et comprise au sein de l'organisme ;

e) est revue quant à son adéquation permanente.

55

5.4 PLANIFICATION

5.4.1 OBJECTIFS QUALITÉ

5.4.2. PLANIFICATION DU SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ

56

5.4.1 OBJECTIFS QUALITÉ

La direction doit assurer que ceux-ci sont :

Établis aux fonctions et niveaux appropriés au sein de l'organisme

Mesurables

Cohérents avec la politique qualité.

Comprennent ceux nécessaires à l'atteinte des exigences relatives au produit.

57

5.4.2 PLANIFICATION DU SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ

La direction doit assurer que :

a) la planification du système de management de la qualité est réalisée dans le but de satisfaire les exigences du paragraphe 4.1 ainsi que les objectifs qualité ;

b) la cohérence du système de management de la qualité n'est pas affectée lorsque des modifications du système de management de la qualité sont planifiées et mises en œuvre.

58

5.5 RESPONSABILITÉ, AUTORITÉ ET COMMUNICATION

5.5.1 RESPONSABILITÉ ET AUTORITÉ

5.5.2 REPRÉSENTANT DE LA DIRECTION

5.5.3 COMMUNICATION INTERNE

59

5.5.2 RESPONSABILITÉ ET AUTORITÉ

La direction doit assurer que les responsabilités et autorités sont :définies

et communiquées au sein de l’organisme.

60

5.5.2 REPRÉSENTANT DE LA DIRECTION

La direction doit nommer un membre de l'encadrement qui, nonobstant d'autres responsabilités, doit avoir la responsabilité et l'autorité en particulier pour :

a) assurer que les processus nécessaires au système de management de la qualité sont établis, mis en œuvre et entretenus ;

b) rendre compte à la direction du fonctionnement du système de management de la qualité et de tout besoin d'amélioration ;

c) assurer que la sensibilisation aux exigences du client dans tout l'organisme est encouragée.

NOTE : La responsabilité du représentant de la direction peut comprendre une liaison avec des parties externes à l’organisme et que la communication concernant l’efficacité du système de management de la qualité a bien lieu.

61

5.5.3 COMMUNICATION INTERNE

La direction doit assurer que des processus appropriés de communication sont établis au sein de l’organisme et que la communication concernant l’efficacité

du système de management de la qualité a bien eu lieu.

62

5.6. REVUE DE DIRECTION GÉNÉRALITÉS

5.6.1 GÉNÉRALITÉS.

5.6.2. ÉLÉMENTS D’ENTRÉE DE LA REVUE.

5.6.3 ÉLÉMENTS DE SORTIE DE LA REVUE.

63

5.6.1 GÉNÉRALITÉS

La direction doit, à intervalles planifiés, revoir le système de management de la qualité pour assurer qu'il demeure pertinent, adéquat et efficace.

La revue doit comprendre:

L’évaluation des opportunités d'amélioration.

L’évaluation du besoin de modifier le système de management de la qualité, y compris la politique et les objectifs qualité.

Les enregistrements des revues de direction doivent être conservés.

64

5.6.2 ÉLÉMENTS D'ENTRÉE DE LA REVUE

Les éléments d'entrée doivent comprendre des informations sur :

a) Les résultats des audits;

b) Les retours d'information du client;

c) Le fonctionnement des processus et la conformité du produit;

d) L'état des actions correctives et préventives;

e) Les actions issues des revues de direction précédentes;

f) Les changements pouvant affecter le système de management de la qualité;

g) Les recommandations d’amélioration.

65

5.6.3 ELÉMENTS DE SORTIE DE LA REVUE

Les éléments de sortie doivent comprendre les décisions et actions relatives :

a) à l’amélioration de l’efficacité du système de management de la qualité;

b) à l’amélioration du produit, en rapport avec les exigences du client;

c) aux besoins en ressources.

66

6 MANAGEMENT DES RESSOURCES

6.1 MISE À DISPOSITION DE RESSOURCES

6.2 RESSOURCES HUMAINES

6.2.1. GÉNÉRALITÉS 6.2.2 COMPÉTENCE, SENSIBILISATION ET FORMATION

6.3 INFRASTRUCTURES

6.4 ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

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6.1 MISE À DISPOSITION DES RESSOURCES

L'organisme doit déterminer et fournir les ressources nécessaires pour :

a) mettre en œuvre et entretenir le système de management de la qualité, et améliorer en permanence son efficacité;

b) Accroître la satisfaction des clients en respectant leurs exigences.

68

6.2 RESSOURCES HUMAINES

6.2.1 GÉNÉRALITÉS

6.2.2. COMPÉTENCE, SENSIBILISATION ET FORMATION

6.3 INFRASTRUCTURES

69

6.2.1 GÉNÉRALITÉS

Les personnes assumant des responsabilités dans le cadre du système de management de la qualité doivent être compétentes

Cette compétence est fondée sur :

la formation initiale et professionnelle

le savoir-faire

L'expérience

70

6.2.2. COMPÉTENCE, SENSIBILISATION ET FORMATION

L’organisme doit :

a) déterminer les compétences nécessaires pour les personnes effectuant un travail ayant une incidence sur la qualité du produit ;

b) pourvoir à la formation ou entreprendre d’autres actions pour satisfaire ces besoins ;

c) évaluer l'efficacité des actions entreprises ;

d) assurer que les membres de son personnel ont conscience de la pertinence et de l’importance de leurs activités et de la manière dont ils contribuent à la réalisation des objectifs qualité;

e) conserver les enregistrements appropriés concernant la formation initiale et professionnelle, le savoir-faire et l’expérience.

71

6.3 INFRASTRUCTURES

L’organisme doit déterminer, fournir et entretenir les infrastructures nécessaires pour obtenir la conformité du produit.

Les infrastructures comprennent, selon le cas :

a) les bâtiments, les espaces de travail et les installations associées ;

b) les équipements (tant logiciels que matériels) associés aux processus ;

c) les services support (tels que la logistique et les moyens de communication).

72

6.4 ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

L'organisme doit déterminer et gérer l’environnement de travail nécessaire pour obtenir la conformité du produit.

73

7 RÉALISATION DU PRODUIT

7.1 PLANIFICATION DE LA RÉALISATION DU PRODUIT.

7.2 PROCESSUS RELATIFS AU CLIENT.

7.3 CONCEPTION ET DÉVELOPPEMENT.

7.4 ACHATS.

7.5 PRODUCTION ET PRÉPARATION DU SERVICE.

7.6 MAÎTRISE DES DISPOSITIFS DE SURVEILLANCE ET DE MESURE.

74

7.1 PLANIFICATION DE LA RÉALISATION DU PRODUIT

L'organisme doit planifier et développer les processus nécessaires à la réalisation du produit.

La planification de la réalisation du produit doit être cohérente avec les exigences relatives aux autres processus du système de management de la qualité (voir 4.1).  Lors de la planification de la réalisation du produit, l'organisme doit déterminer, selon le cas :

a) les objectifs qualité et les exigences relatives au produit ;

b) la nécessité de mettre en place des processus, d'établir des documents et de fournir des ressources spécifiques au produit ;i

c) les activités requises de vérification, validation, surveillance, contrôle et essai spécifiques au produit et les critères d'acceptation du produit ;

d) les enregistrements nécessaires pour apporter la preuve que les processus de réalisation et le produit résultant satisfont aux exigences (voir 4.2.4).

75

Les éléments de sortie de cette planification doivent se présenter sous une forme adaptée au mode de fonctionnement de l'organisme.

NOTE 1 Un document spécifiant les processus du système de management de la qualité (y compris les processus de réalisation du produit) et les ressources à mettre en œuvre pour un produit, projet ou contrat spécifique, peut être qualifié de plan qualité.

NOTE 2 L'organisme peut également appliquer les exigences données en 7.3 au développement des processus de réalisation du produit.

76

7.2 PROCESSUS RELATIFS AU CLIENT

7.2.1 DÉTERMINATION DES EXIGENCES RELATIVES AU PRODUIT.

7.2.2 REVUE DES EXIGENCES RELATIVES AU PRODUIT.

7.2.3 COMMUNICATION AVEC LES CLIENTS

77

7.2.1. DÉTERMINATION DES EXIGENCES RELATIVES AU PRODUIT

L'organisme doit déterminer : a) les exigences spécifiées par le client, y compris les exigences relatives à la livraison et

aux activités après livraison ;

b) les exigences non formulées par le client mais nécessaires pour l'usage spécifié ou, lorsqu'il est connu, pour l'usage prévu ;

c) les exigences réglementaires et légales relatives au produit  ;

d) toutes exigences complémentaires déterminées par l'organisme. 

78

L'organisme doit revoir les exigences relatives au produit. Cette revue doit être menée avant que l'organisme ne s'engage à livrer un produit au client et doit assurer que :

a)   les exigences relatives au produit sont définies ; b)  les écarts entre les exigences d'un contrat ou d'une commande et celles précédemment exprimées ont été résolus ; c)   l'organisme est apte à satisfaire aux exigences définies. Des enregistrements des résultats de la revue et des actions qui en résultent doivent être conservés (voir 4.2.4).  

7.2.2 REVUE DES EXIGENCES RELATIVES AU PRODUIT

79

Lorsque les exigences du client ne sont pas fournies sous une forme documentée, elles doivent être confirmées par l'organisme avant d'être acceptées.

Lorsque les exigences relatives au produit sont modifiées, l'organisme doit assurer que les documents correspondants sont amendés et que le personnel concerné est informé des exigences modifiées.

NOTE Dans certaines situations, telles que les ventes sur Internet, une revue formelle de chaque commande est irréaliste. La revue des informations pertinentes sur le produit, telles que celles contenues dans des catalogues ou documents publicitaires, peut en tenir lieu.

 

80

L'organisme doit déterminer et mettre en œuvre des dispositions efficaces pour communiquer avec les clients à propos :

a) des informations relatives au produit ;

b) du traitement des consultations, des contrats ou des commandes, et de leurs avenants ;

c) des retours d'information des clients, y compris leurs réclamations.

7.2.3 COMMUNICATION AVEC LES CLIENTS

81

7.3.1 PLANIFICATION DE LA CONCEPTION ET DU DÉVELOPPEMENT.

7.3.2. ÉLÉMENTS D’ENTRÉE DE LA CONCEPTION ET DU DÉVELOPPEMENT.

7.3.3 ÉLÉMENTS DE SORTIE DE LA CONCEPTION ET DU DÉVELOPPEMENT.

7.3.4 REVUE DE LA CONCEPTION ET DU DÉVELOPPEMENT.

7.3.5 VÉRIFICATION DE LA CONCEPTION ET DU DÉVELOPPEMENT.

7.3.6 VALIDATION DE LA CONCEPTION ET DU DÉVELOPPEMENT.

7.3.7 MAÎTRISE DES MODIFICATIONS DE LA CONCEPTION ET DU DÉVELOPPEMENT.

7.3 CONCEPTION ET DÉVELOPPEMENT

82

L'organisme doit planifier et maîtriser la conception et le développement du produit.

Lors de la planification de la conception et du développement, l'organisme doit déterminer :

a) les étapes de la conception et du développement ;

b) les activités de revue, de vérification et de validation appropriées à chaque étape de la conception et du développement  ;

c) les responsabilités et autorités pour la conception et le développement.

L'organisme doit gérer les interfaces entre les différents groupes impliqués dans la conception et le développement pour assurer une communication efficace et une attribution claire des responsabilités.

Les éléments de sortie de la planification doivent être mis à jour autant que nécessaire au cours du déroulement de la conception et du développement.

7.3.1 PLANIFICATION DE LA CONCEPTION ET DU DÉVELOPPEMENT

83

Les éléments d'entrée concernant les exigences relatives au produit doivent être déterminés et des enregistrements doivent être conservés (voir 4.2.4). Ces éléments doivent comprendre :

a) les exigences fonctionnelles et de performance ;

b) les exigences réglementaires et légales applicables ;

c) le cas échéant, les informations issues de conceptions similaires précédentes ;

d) les autres exigences essentielles pour la conception et le développement.

Ces éléments d'entrée doivent être revus quant à leur adéquation. Les exigences doivent être complètes, non ambiguës et non contradictoires.

7.3.2 ÉLÉMENTS D'ENTRÉE DE LA CONCEPTION ET DU DÉVELOPPEMENT

84

Les éléments de sortie de la conception et du développement doivent être fournis sous une forme permettant leur vérification par rapport aux éléments d'entrée et doivent être approuvés avant leur mise à disposition.

Les éléments de sortie de la conception et du développement doivent :

a) satisfaire aux exigences d'entrée de la conception et du développement ;

b) fournir les informations appropriées pour les achats et la production ;

c) contenir les critères d'acceptation du produit ou y faire référence ;

d) spécifier les caractéristiques du produit essentielles pour son utilisation correcte et en toute sécurité.

7.3.3 ÉLÉMENTS DE SORTIE DE LA CONCEPTION ET DU DÉVELOPPEMENT

85

Des revues méthodiques de la conception et du développement doivent être réalisées, aux étapes appropriées, conformément aux dispositions planifiées (voir 7.3.1) afin : a) d'évaluer l'aptitude des résultats de la conception et du développement à satisfaire les exigences ;

b) d'identifier tous les problèmes et de proposer les actions nécessaires.

Les participants à ces revues doivent comprendre des représentants des fonctions concernées par la (les) étape(s) de conception et de développement objet(s) de la revue.

Les enregistrements des résultats des revues et de toutes les actions nécessaires doivent être conservés (voir 4.2.4).

7.3.4 REVUE DE LA CONCEPTION ET DU DÉVELOPPEMENT

86

La vérification de la conception et du développement doit être réalisée conformément aux dispositions planifiées (voir 7.3.1) pour assurer que les éléments de sortie de la conception et du développement ont satisfait aux exigences des éléments d'entrée de la conception et du développement.

Les enregistrements des résultats de la vérification et de toutes les actions nécessaires doivent être conservés (voir 4.2.4).

7.3.5 VÉRIFICATION DE LA CONCEPTION ET DU DÉVELOPPEMENT

87

La validation de la conception et du développement doit être réalisée conformément aux dispositions planifiées (voir 7.3.1) pour assurer que le produit résultant est apte à satisfaire aux exigences pour l'application spécifiée ou, lorsqu'il est connu, l'usage prévu.

Lorsque cela est réalisable, la validation doit être effectuée avant la mise à disposition ou la mise en oeuvre du produit.

Les enregistrements des résultats de la validation et de toutes les actions nécessaires doivent être conservés (voir 4.2.4).

7.3.6 VALIDATION DE LA CONCEPTION ET DU DÉVELOPPEMENT

88

Les modifications de la conception et du développement doivent être identifiées et des enregistrements doivent être conservés.

Les modifications doivent être revues, vérifiées et validées, comme il convient, et approuvées avant leur mise en oeuvre.

La revue des modifications de la conception et du développement doit inclure l'évaluation de l'incidence des modifications sur les composants du produit et le produit déjà livré.

Les enregistrements des résultats de la revue des modifications et de toutes les actions nécessaires doivent être conservés (voir 4.2.4).

7.3.7 MAÎTRISE DES MODIFICATIONS DE LA CONCEPTION ET DU DÉVELOPPEMENT

89

7. 4 ACHATS

7.4.1 PROCESSUS D’ACHAT.

7.4.2 INFORMATIONS RELATIVES AUX ACHATS.

7.4.3 VÉRIFICATION DU PRODUIT ACHETÉ.

90

L'organisme doit assurer que le produit acheté est conforme aux exigences d'achat spécifiées.

Le type et l'étendue de la maîtrise appliquée au fournisseur et au produit acheté doivent dépendre de l'incidence du produit acheté sur la réalisation ultérieure du produit ou sur le produit final.

L'organisme doit évaluer et sélectionner les fournisseurs en fonction de leur aptitude à fournir un produit conforme aux exigences de l'organisme.

Les critères de sélection, d'évaluation et de réévaluation doivent être établis.

Les enregistrements des résultats des évaluations et de toutes les actions nécessaires résultant de l'évaluation doivent être conservés (voir 4.2.4). 

7.4.1 PROCESSUS D'ACHAT

91

Les informations relatives aux achats doivent décrire le produit à acheter, y compris, selon le cas :

a) les exigences pour l'approbation du produit, des procédures, des processus et des équipements ;

b) les exigences pour la qualification du personnel ;

c) les exigences relatives au système de management de la qualité.

L'organisme doit assurer l'adéquation des exigences d'achat spécifiées avant de les communiquer au fournisseur.

7.4.2 INFORMATIONS RELATIVES AUX ACHATS

92

L'organisme doit établir et mettre en œuvre le contrôle ou autres activités nécessaires pour assurer que le produit acheté satisfait aux exigences d'achat spécifiées.

Lorsque l'organisme ou son client a l'intention d'effectuer des vérifications chez le fournisseur, l'organisme doit faire état, dans les informations relatives aux achats, des dispositions pour la vérification et des modalités de libération du produit prévues.

7.4.3 VÉRIFICATION DU PRODUIT ACHETÉ

93

7.5 PRODUCTION ET PRÉPARATION DU SERVICE

7.5.1 MAÎTRISE DE LA PRODUCTION ET DE LA PRÉPARATION DU SERVICE.

7.5.2 VALIDATION DES PROCESSUS DE PRODUCTION ET DE PRÉPARATION DU SERVICE.

7.5.3 IDENTIFICATION ET TRAÇABILITÉ.

7.5.4 PROPRIÉTÉ DU CLIENT.

7.5.5 PRÉSERVATION DU PRODUIT.

94

L'organisme doit planifier et réaliser les activités de production et de préparation du service dans des conditions maîtrisées.

Ces conditions doivent comprendre, selon le cas :

a)   la disponibilité des informations décrivant les caractéristiques du produit ;

b)   la disponibilité des instructions de travail nécessaires ;

c)   l'utilisation des équipements appropriés ;

d)   la disponibilité et l'utilisation de dispositifs de surveillance et de mesure ;

e)   la mise en œuvre des activités de surveillance et de mesure ;

f)   la mise en œuvre d'activités de libération, de livraison et de prestation de service après livraison.

7.5.1 MAÎTRISE DE LA PRODUCTION ET DE LA PRÉPARATION DU SERVICE

95

L'organisme doit valider tout processus de production et de préparation du service dont les éléments de sortie ne peuvent être vérifiés par une surveillance ou mesure effectuée a posteriori.

Ceci inclut tous les processus pour lesquels des déficiences n'apparaissent qu'une fois le produit en usage ou le service presté.

La validation doit démontrer l'aptitude de ces processus à réaliser les résultats planifiés.

L'organisme doit établir des dispositions pour ces processus et y inclure, selon le cas :

a) les critères définis pour la revue et l'approbation des processus ;

b) l'approbation des équipements et la qualification du personnel ;

c) l'utilisation de méthodes et de procédures spécifiques ;

d) les exigences pour les enregistrements (voir 4.2.4) ;

e) la revalidation.

7.5.2 VALIDATION DES PROCESSUS DE PRODUCTION ET DE PRÉPARATION DU SERVICE

96

Lorsque cela est approprié, l'organisme doit identifier le produit à l'aide de moyens adaptés tout au long de sa réalisation.

L'organisme doit identifier l'état du produit par rapport aux exigences de surveillance et de mesure.

Lorsque la traçabilité est une exigence, l'organisme doit maîtriser et enregistrer l'identification unique du produit (voir 4.2.4).

NOTE Dans certains secteurs industriels, la gestion de configuration est un moyen par lequel l'identification et la traçabilité sont maintenues.

7.5.3 IDENTIFICATION ET TRAÇABILITÉ

97

L'organisme doit prendre soin de la propriété du client lorsqu'elle se trouve sous son contrôle ou qu'il l'utilise.

L'organisme doit identifier, vérifier, protéger et sauvegarder la propriété que le client a fournie pour être utilisée ou incorporée dans le produit.

Toute propriété du client perdue, endommagée ou encore jugée impropre à l'utilisation doit faire l'objet d'un rapport au client et des enregistrements doivent être conservés (voir 4.2.4).

NOTE La propriété du client peut comprendre la propriété intellectuelle. 

7.5.4 PROPRIÉTÉ DU CLIENT

98

 L'organisme doit préserver la conformité du produit au cours des opérations internes et lors de la livraison à la destination prévue.

Cette préservation doit inclure l'identification, la manutention, le conditionnement, le stockage et la protection.

La préservation doit également s'appliquer aux composants d'un produit. 

7.5.5 PRÉSERVATION DU PRODUIT

99

L'organisme doit déterminer les activités de surveillance et de mesure à entreprendre et les dispositifs de surveillance et de mesure nécessaires pour apporter la preuve de la conformité du produit aux exigences déterminées (voir 7.2.1).

L'organisme doit établir des processus pour assurer que les activités de surveillance et de mesure peuvent être effectuées et sont effectuées de manière cohérente par rapport aux exigences de surveillance et de mesure.

7.6 MAÎTRISE DES DISPOSITIFS DE SURVEILLANCE ET DE MESURE

100

Lorsqu'il est nécessaire d'assurer des résultats valables, les équipements de mesure doivent être :

a) étalonnés ou vérifiés à intervalles spécifiés ou avant leur utilisation, par rapport à des étalons de mesure reliés à des étalons de mesure internationaux ou nationaux (lorsque ces étalons n'existent pas, la référence utilisée pour l'étalonnage doit faire l'objet d'un enregistrement) ;

b) réglés ou réglés de nouveau autant que nécessaire ;

c) identifiés afin de pouvoir déterminer la validité de l'étalonnage ;

d) protégés contre les réglages susceptibles d'invalider le résultat de la mesure ;

e) protégés contre tous dommages et détériorations au cours de leur manutention, maintenance et stockage.

101

En outre, l'organisme doit évaluer et enregistrer la validité des résultats de mesure antérieurs lorsqu'un équipement se révèle non conforme aux exigences.

L'organisme doit entreprendre les actions appropriées sur l'équipement et sur tout produit affecté.

Les enregistrements des résultats d'étalonnage et de vérification doivent être conservés (voir 4.2.4).

Lorsqu'ils sont utilisés pour la surveillance et la mesure des exigences spécifiées, la capacité des logiciels à satisfaire à l'utilisation prévue doit être confirmée.

Ceci doit être fait avant la première utilisation et reconfirmé si nécessaire.

NOTE Pour des conseils, se référer à l'ISO 10012-1 et à l'ISO 10012-2.

102

8. MESURE, ANALYSE ET AMÉLIORATION

8.1 GÉNÉRALITÉS.

8.2 SURVEILLANCE ET MESURE.

8.3 MAÎTRISE DU PRODUIT NON CONFORME.

8.4 ANALYSE DES DONNÉES.

8.5 AMÉLIORATION.

103

L'organisme doit planifier et mettre en œuvre les processus de surveillance, de mesure, d'analyse et d'amélioration nécessaires pour :

a) démontrer la conformité du produit ;

b) assurer la conformité du système de management de la qualité ;

c) améliorer en permanence l'efficacité du système de management de la qualité.

Ceci doit inclure la détermination des méthodes applicables, y compris les techniques statistiques, ainsi que l'étendue de leur utilisation.

8.1 GÉNÉRALITÉS

104

8.2 SURVEILLANCE ET MESURE

8.2.1 SATISFACTION DU CLIENT.

8.2.2 AUDIT INTERNE.

8.2.3 SURVEILLANCE ET MESURE DES PROCESSUS.

8.2.4 SURVEILLANCE ET MESURE DU PRODUIT.

105

L'organisme doit surveiller les informations relatives à la perception du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences par l'organisme comme une des mesures de la performance du système de management de la qualité.

Les méthodes permettant d'obtenir et d'utiliser ces informations doivent être déterminées.

8.2.1 SATISFACTION DU CLIENT

106

L'organisme doit mener des audits internes à intervalles planifiés pour déterminer si le système de management de la qualité :

a) est conforme aux dispositions planifiées (voir 7.1), aux exigences de la présente Norme internationale et aux exigences du système de management de la qualité établies par l’organisme ;

b) est mis en œuvre et entretenu de manière efficace.

Un programme d'audit doit être planifié en tenant compte de l'état et de l'importance des processus et des domaines à auditer, ainsi que des résultats des audits précédents.

Les critères, le champ, la fréquence et les méthodes d'audit doivent être définis.

Le choix des auditeurs et la réalisation des audits doivent assurer l'objectivité et l'impartialité du processus d'audit.

Les auditeurs ne doivent pas auditer leur propre travail.

8.2.2 AUDIT INTERNE

107

Les responsabilités et les exigences pour planifier, mener les audits, rendre compte des résultats et conserver des enregistrements (voir 4.2.4) doivent être définies dans une procédure documentée.

L'encadrement responsable du domaine audité doit assurer que des actions sont entreprises sans délai indu pour éliminer les non-conformités détectées et leurs causes.

Les activités de suivi doivent inclure la vérification des actions entreprises et le compte-rendu des résultats de cette vérification (voir 8.5.2).

NOTE Pour des conseils, se référer à l'ISO I0011-1, l'IS0 10011-2 et l'ISO 10011-3.

108

L'organisme doit utiliser des méthodes appropriées pour la surveillance et, lorsqu'elle est applicable, la mesure des processus du système de management de la qualité.

Ces méthodes doivent démontrer l'aptitude des processus à atteindre les résultats planifiés.

Lorsque les résultats planifiés ne sont pas atteints, des corrections et des actions correctives doivent être entreprises, comme il convient, pour assurer la conformité du produit.

8.2.3 SURVEILLANCE ET MESURE DES PROCESSUS

109

L'organisme doit surveiller et mesurer les caractéristiques du produit afin de vérifier que les exigences relatives au produit sont satisfaites.

Ceci doit être effectué à des étapes appropriées du processus de réalisation du produit conformément aux dispositions planifiées (voir 7.1).

La preuve de la conformité aux critères d'acceptation doit être conservée.

Les enregistrements doivent indiquer la (les) personne (s) ayant autorisé la libération du produit (voir 4.2.4).

La libération du produit et la prestation du service ne doivent pas être effectuées avant l'exécution satisfaisante de toutes les dispositions planifiées (voir 7.1), sauf approbation par une autorité compétente et, le cas échéant, par le client.

8.2.4 SURVEILLANCE ET MESURE DU PRODUIT

110

L'organisme doit assurer que le produit qui n'est pas conforme aux exigences relatives au produit est identifié et maîtrisé de manière à empêcher son utilisation ou fourniture non intentionnelle.

Les contrôles ainsi que les responsabilités et autorités associées pour le traitement des produits non conformes doivent être définies dans une procédure documentée.

8.3 MAÎTRISE DU PRODUIT NON CONFORME

111

L'organisme doit traiter le produit non conforme de l'une ou plusieurs des manières suivantes :

 a)   en menant les actions permettant d'éliminer la non-conformité détectée ;

 

b)   en autorisant son utilisation, sa libération ou son acceptation par dérogation accordée par une autorité compétente ou, le cas échéant, par le client ;

c)   en menant les actions permettant d'empêcher son utilisation ou son application prévue à l'origine.

Les enregistrements de la nature des non-conformités et de toutes actions ultérieures entreprises, y compris les dérogations obtenues, doivent être conservés (voir 4.2.4).

Lorsqu'un produit non conforme est corrigé, il doit être vérifié de nouveau pour démontrer la conformité aux exigences.

Lorsqu'un produit non conforme est détecté après livraison ou après que son utilisation a commencé, l'organisme doit mener les actions adaptées aux effets, réels ou potentiels, de la non-conformité.

112

L'organisme doit déterminer, recueillir et analyser les données appropriées pour démontrer la pertinence et l'efficacité du système de management de la qualité et pour évaluer les possibilités d'amélioration de son efficacité.

Ceci doit inclure les données résultant des activités de surveillance et de mesure ainsi que d'autres sources pertinentes.

L'analyse des données doit fournir des informations sur : a)   la satisfaction du client (voir 8.2.1) ; b)   la conformité aux exigences relatives au produit (voir 7.2.1) ; c)   les caractéristiques et les évolutions des processus et des produits, y compris les opportunités d'action préventive ; d)   les fournisseurs.

8.4 ANALYSE DES DONNÉES

113

8.5 AMÉLIORATION

8.5.1 AMÉLIORATION CONTINUE.

8.5.2 ACTION CORRECTIVE

8.5.3 ACTION PRÉVENTIVE

114

L'organisme doit améliorer en permanence l'efficacité du système de management de la qualité en utilisant :

la politique qualité,

les objectifs qualité,

les résultats d'audits,

l'analyse des données,

les actions correctives et préventives

ainsi que la revue de direction.

8.5.1 AMÉLIORATION CONTINUE

115

L'organisme doit mener des actions pour éliminer les causes de non-conformités afin d'éviter qu'elles ne se reproduisent.

Les actions correctives doivent être adaptées aux effets des non-conformités rencontrées.

Une procédure documentée doit être établie afin de définir les exigences pour :

a)procéder à la revue des non-conformités (y compris les réclamations du client) ;

b)déterminer les causes de non-conformités ;

c)évaluer le besoin d'entreprendre des actions pour que les non-conformités ne se reproduisent pas ;

d)déterminer et mettre en œuvre les actions nécessaires ;

e)enregistrer les résultats des actions mises en œuvre (voir 4.2.4) ;

f)procéder à la revue des actions correctives mises en œuvre.

8.5.2 ACTION CORRECTIVE

116

L'organisme doit déterminer les actions permettant d'éliminer les causes de non-conformités potentielles afin d'éviter qu'elles ne surviennent.

Les actions préventives doivent être adaptées aux effets des problèmes potentiels.

Une procédure documentée doit être établie afin de définir les exigences pour :

a) déterminer les non-conformités potentielles et leurs causes ;

b) évaluer le besoin d'entreprendre des actions pour éviter l'apparition de non-conformités ;

c) déterminer et mettre en œuvre les actions nécessaires ;

d) enregistrer les résultats des actions mises en œuvre (voir 4.2.4) ;

e) procéder à la revue des actions préventives mises en œuvre.

8.5.3 ACTION PRÉVENTIVE

117

MANAGEMENT DES PROCESSUS SELON LES NORMES ISO 9000-2000

118

SOMMAIRE

IntroductionComprendre l’approche processusLe cycle PDCA et l’approche processusComprendre le management par l’approche système

Présentation de la norme ISO 9001 version 2000

Le management des processus -Identification des processus -Description des processus -Pilotage des processus -Évaluation des processus

119

Les nouvelles normes ISO 9000 : 2000 encouragent l’adoption d’une approche processus lors de la mise au point, de la mise en application et de l’amélioration d’un système de management de la qualité. L’approche processus est reflétée dans les normes ISO 9001 et ISO 9004. La structure en « 20 chapitres » de l’ISO 9001:1994 a été remplacée par ce système de management de la qualité fondé sur les processus .

2-Comprendre l’approche processus

Un des huit principes de management de la qualité sur lesquels sont fondés lesNormes de la série ISO 9000 a trait à l’approche processus à savoir:Approche processus: un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente Lorsque les ressources et activités afférentes sont gérés comme un processus.Aux termes du paragraphe 3.4.1 de l’ISO 9000:2000, un processus est défini comme un:« Ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrées en éléments de sorties »

1 introduction

120

L’ISO 9001 : 2000 souligne l’importance, pour un organisme, d’identifier, mettre en œuvre , gérer et améliorer en permanence l’efficacité des processus qui sont nécessaires pour le système de management de la qualité, et deGérer les interactions de ces processus afin d’atteindre les objectifs de l’organisme.L’ISO9004 : 2000 guide l’organisme au-delà des exigences de l’ISO 9001 : 2000En se centrant sur les améliorations des performances.

3 Le cycle P-D-C-A et l’approche processus

Le cycle « Planifier – Faire – Vérifier – Agir » a été élaboré initialement dans les années 1920 par Walter Shewhart, puis popularisé par W.Edwards Deming. Aussi le désigne-t-on par l’expression « Roue de Deming « . Grâce à la mise en pratique du concept PDCA à tous les niveaux de l’organisme,La capacité des processus peut être maintenue et constamment améliorée.Il en va de même pour les processus stratégiques de haut niveaux, notamment ceux qui concernent la planification du SMQ ou la revue de direction.

121

A l’article 0.2 de l’ISO 9001-2000 , la note définit l’application du cycle PDCA Aux processus de la façon suivante:

Planifier: établir les objectifs et les processus nécessaires pour fournir des résultats correspondants aux exigences des clients et aux politiques de l’organisme;

Faire : mettre en œuvre les processus;

Vérifier : surveiller et mesurer les processus et le produit par rapport aux politiques, objectifs et exigences du produit et rendre compte des résultats;

Agir : entreprendre les actions pour améliorer en permanence les performances des processus.

4 Comprendre le management par approche système

Un second principe important du management de la qualité, intimement lié à l’approche processus, est le management par approche système, suivant lequel« identifier, comprendre et gérer les processus corrélés comme un système Contribue à l’efficacité et l’efficience de l’organisme à atteindre ses objectifs ».Dans ce contexte, le système de management de la qualité comprend un certain nombre de processus reliés entre eux. Les processus nécessaires pour le système

122

de management de la qualité incluent non seulement les processus de réalisation du produit, mais aussi de nombreux processus de management,de surveillance et de mesure.

123

QU’EST-CE QU’UN PROCESSUS?

ProcessusProcessus OUTPUTINPUT

“Propriétaire du processus”Fournisseurs Client

ObjectifsObjectifs

Méthodes, procédures

PROCESSUS: ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie (Norme ISO 9000:2000)

Indicateur de Indicateur de performanceperformance

124

PROCESSUS(Exigences de Maîtrise)(Exigences de Maîtrise)

IdentifierLes Processus:Les Processus:- de Production- d'Installation

Assurer - des Prestations Associées Planifier

- Qui ont une incidence directesur la Qualité

doivent êtredoivent êtreMaîtrisés

125

PROCESSUS(Qualifications)(Qualifications)

Lorsque les résultats des processus ne peuvent être entièrement vérifiés par contrôles et/ou essais, l'Entreprise doit:

- QualifierQualifier les Opérateurs de ConduiteOpérateurs de Conduite de ces processus - Organiser Organiser un PilotagePilotage continu des Opérations

- OrganiserOrganiser la MaîtriseMaîtrise permanente des Paramètres des Processus

- Définir les Conditions de QualificationQualification: Processus

Équipements Personnels associés

126

PROCESSUS(Conditions Maîtrisées)(Conditions Maîtrisées)

Doivent être décrites:- - Les Pratiques Les Pratiques de Production, d'Installation, relatives aux Prestations

Associées- Les Conditions d'Utilisation Les Conditions d'Utilisation des Équipements adéquats pour la

Production, l'Installation, les Prestations associées, L'Environnement de Travail approprié

- Les Conditions d'ObtentionLes Conditions d'Obtention de la conformité aux Normes et Codes de référence, aux Plans Qualité et/ou Procédures écrites

- Les Conditions de Pilotage et de MaîtriseLes Conditions de Pilotage et de Maîtrise des Paramètres des Processus et des Caractéristiques Produit

- Les Modalités d'Approbation Les Modalités d'Approbation des Processus et de l'Équipement- Les Critères d'ExécutionLes Critères d'Exécution

- Les Conditions de Maintenance Les Conditions de Maintenance appropriée de l'Équipement afin d'assurer en Permanence l'Aptitude des Processus

127

IDENTIFICATION DES PROCESSUS

128

EXIGENCES DE LA NORME ISO 9001-2000

L’organisme doit : -identifier les processus nécessaires au système de management de la qualité et leur application dans tout l’organisme.

129

Typologie des processus

-Les processus de réalisation:

Contribuent directement à la réalisation du produit, de la détection dubesoin du client à sa satisfaction. Ils regroupent les activités liées au cycle de vie d’un produit.

-Les processus supports :

Contribuent au bon déroulement des processus de réalisation en leur apportant les ressources nécessaires.Bien que ne créant pas de valeur directement perceptible par le client, ils sont nécessaires au fonctionnement permanent de l’organisme et à sa pérennité.

130

Les processus de management:

Contribuent à la détermination de la politique et au déploiement des objectifs dansL’organisme. Sous la responsabilité totale de l’équipe dirigeante, ils permettent d’orienter et d’assurer la cohérence des processus de réalisation et de support. Parmi les exemples de processus de direction ou de management:-élaboration de la stratégie de l’organisme,-revue de direction,-communication interne et mobilisation du personnel,-management de la qualité dans l’organisme,

-etc.

131

PROCESSUS DE REALISATION: Ce sont les activités directementliées à la prise en charge des patients et aux soins. Ils ont un impact direct sur la satisfaction et la confiance des patients

PROCESSUS SUPPORTS: Ils ne créent pas de valeur ajoutée directement perceptible par les clients mais ils sont indispensables au bon fonctionnement de l’établissement et à sa pérennité. Ils concourent à l’efficacité et au succès des processus de réalisationet leur fournissent les moyens d leur bon déroulement.

PROCESSUS DE PILOTAGE: Ce ont les processus de managementqui agissent directement sur le fonctionnement de l’établissement. Ils permettent d’orienter et d’assurer la cohérence des processus deréalisation et de support.

132

Liste des processus:

Il s’agit de déterminer quel sont les processus de l’organisme.Dans cette phase initiale, les processus ne sont pas à créer : ils sont existants dans l’organisme et la démarche consiste à les repérer et à les lister.Ils n’existe pas de listes « catalogue » de processus et c’est à chaqueorganisme de déterminer ses propres processus en fonction de:

-ses clients,-la nature de ses activités, et-sa stratégie.

133

Représentation des processus identifiés:

Il est possible de se contenter de la liste des processus identifiés. Certains organismes ressentent le besoin de disposer d’une représentation graphique sous forme d’une Cartographie pour mieux appréhender les liens entre les différents processus.

134

Déclinaison des processus en sous-processus

Exemple sur le processus de réalisation:

Industrialiser de nouveaux produits

Intitulé Entrée Clients Sorties Pilote•Concevoir le programme annuel de R&D

•Plan de développement techniques, •Idées•Demandes des clients internes

•Direction générale•Direction qualité

•Programme annuel de R&D sous forme de fiches projets

AA

•Réaliser le programme R&D

•Fiches projets de recherche

•Clients•Lignes de produits

•Rapport technique validé: nouveau produit qualité en interne

XX

135

Intitulé Entrée Clients Sorties Pilote•Lancer un essai industriel

• Propositions d’amélioration ou de mise au point des produits et procédés

•Clients• Lignes de produits

•Rapport technique validé: nouveau produit qualité en interne

YY

•Mettre en production un nouveau produit

•Commande de qualification •Gammes et procédures validées

•Clients Nouveaux produits reçus

ZZ

136

Intitulé Entrée Clients Sorties Pilote•Réaliser l’entretien annuel de performance

•Planning d’entretiens Chaque salariéService du personnel

•Rapport d’entretien annuel de performance complété

AA

•Recruter un collaborateur

•Objectifs de l’unité Service demandeur

•Collaborateur intégré

BB

•Se séparer d’un collaborateur

•Définition de poste • Salariés •DRH

•Départ CC

•Concevoir le plan de communication interne

•Décision de départ•Besoins en communication

•Tous les collaborateurs

•Plans de communication validé

DD

Exemple sur le processus support

Gérer les ressources humaines

137

Intitulé Entrée Clients Sorties Pilote•Évaluer la satisfaction des collaborateurs

•Enquête précédente •Tous les collaborateurs

•Résultats d’enquête Plan d’action d’amélioration

EE

•Concevoir le plan de gestion des compétences et connaissances

•Plan d’action stratégique •Besoins individuels en formation

•Tous les collaborateurs•Direction technique

•Plan de formation •Plan de recrutement •Plan de mobilité •Recherche de partenaires

FF

•Réaliser une action de formation

•Plan de formation •Toutes les directions

•Compétences transférées •Qualifications validées

GG

138

Intitulé Entrée Clients Sorties Pilote

Réaliser la revue de direction

Indicateurs, compte rendu d’audit, écarts,

Comité de direction

Compte rendu de revue de direction

AA

Traiter un écart Écart Situation corrigée Causes identifiéesAmélioration efficace

BB

Valoriser les idées innovantes

Idées émises Personnel, clients, partenaires

Idées sélectionnéesAgents récompensés

CC

Réaliser une action d’amélioration

Plans de progrès Direction générale

Action de progrès réaliser

DD

Gérer les processus

Cartographie initiale Client, personnel, partenaires

Cartographie réactualisée

EE

Exemple sur le processus de managementPiloter l’amélioration continue

139

DESCRIPTION DES PROCESSUS

140

DESCRIPTION D’UN PROCESSUS

Après avoir listé ses processus , l’organisme les décrit. La description d’un processus comprend trois volets :

- les caractéristiques du processus,

- sa vitalité , et,

- sa représentation.

141

LES CARACTERISTQUES D’UN PROCESSUS

Un processus est caractérisé par :

- un intitulé,

- un début ( fait déclencheur, activité etc.),

- une ( ou des ) sortie (s) sous formes d’un ( de) produit ( s) visant à satisfaire le (s) du processus clairement identifiés (s),

- un enchaînement d’activités contribuant à donner de la valeur ajoutée au résultats du processus,

- des acteurs en termes de fonction ou métier, en particulier, le pilote du processus

- des ressources :

• humaines en termes de compétences nécessaires pour accomplir une activité

• financières,

•matérielles ( équipement, logiciels, etc.), et

• informationnelles ( données de métier, expérience, connaissances, savoir – faire, etc.).

142

LA VITALITE D’UN PROCESSUSIl s’agit au travers de critères, à définir par l’organisme, de suivre et de mesurer le dynamisme d’un

processus et l’amélioration des résultats qui en découlent. Parmi ces critères, on distingues :

- les objectifs du processus qui résultent :

a/ de l’identification des besoins et attentes du clients du processus, et

b/ du déploiement des objectifs qualité définis par la direction.

- les indicateurs qui permettent de mesurer l’atteinte des objectifs.

Au delà de ces objectifs et indicateurs associés, la vitalité du processus s’évalue à partir de son aptitude à réagir face à son environnement ( capacité d’intégration de nouvelles données externes ou de réorientation vers un nouvel objectif, influence de ses interactions avec les autres processus, changement imprévisible de ressources, etc.).

143

REPRESENTATION D’UN PROCESSUS

Différents modes de représentation d’un processus peuvent être utilisés, au choix par l’organisme.

Il convient néanmoins de privilégier les modes de représentation graphique ( par exemple, sous forme de logigrammes) car ils permettent une compréhension simple et synthétique du processus concerné.

Les représentations graphiques d’un processus peuvent être :

- macroscopique : visualisation des étapes du processus,

- détaillé : visualisation des tâches élémentaires et des jalons associés.

D’autres modes de représentation sont aussi possibles comme l’utilisation du texte qui est dans la culture de beaucoup d’organisme. Cependant , le volume d’informations et le niveau de détails contenus en général dans un texte ne favorisent pas l’assimilation et l’appropriation par les acteurs concernés.

144

LES PROCESSUS DE REALISATION DU PRODUIT

PROCESSUS VENTE

Elle est la relation entre les Clients, le marché et l’Entreprise.

Cette fonction recouvre :

-l’accueil des Clients, leur information,

- les aspects mercatiques ( la collecte et l’analyse des besoins et attentes des Clients.

- le commerce ( les demandes de Clients et l’organisation de l’élaboration des offres, devis, proposition, catalogue ou promotion, la réception des commandes et contrats, leur analyse et la gestion des avenants.

- la réception et le suivi des réclamation Clients

- les aspects de facturation et de recouvrement,

- la fonction vente débouche sur le lancement de la conception du produit / service, de sa production ou de son achat ( négoce).

145

PROCESSUS CONCEPTION

Cette fonction assure la conception et le développement des produits / services. Elle consiste à définir et caractériser le produit / service répondant aux besoins client et déterminer les caractéristiques critiques pour une bonne utilisation du produit. Sa partie développement permet de spécifier le processus de réalisation du produit ou de la prestation du service.

146

PROCESSUS ACHATS

• Cette fonction intervient pour acquérir les fournitures matérielles et immatérielles nécessaires à la réalisation et à la livraison du produit / service.

• Elle pilote l’évaluation et la sélection des fournisseurs ainsi que le suivi de leurs performances.

147

PROCESSUS PRODUCTION

• C’est dans cette fonction que se trouve le cœur du métier.

• Cette fonction recouvre les phases de préparation, de planification, de gestion des ressources , puis de réalisation ( prestation) du produit ( service) jusqu’à sa mise à disposition finale à la fonction logistique.

• La fonction production assure ses approvisionnements et la gestion de ses stocks.

• Elle organise la maintenance et met en œuvre des statistiques lui permettant de piloter la fabrication de ses produits.

148

PROCESSUS CONTRÔLE

• Cette fonction consiste à préparer, puis à exécuter les contrôles des fournitures achetées, des produits / services en cours et au terme de leur réalisation.

• La fonction contrôle utilise des statistiques ( échantillonnage). Elle intègre les activités de la maîtrise du produit / service ne satisfaisant pas aux exigences prévues.

• Elle gère les dispositifs de mesure, de contrôle, d’essais et de surveillance.

149

PROCESSUS LOGISTIQUE

•Cette fonction maîtrise tous les flux permettant d’alimenter la production, de stocker et de livrer aux Clients des produits conformes et dans les délais contractuels.

•La logistique intègre la manutention des équipements de production et la mise à disposition des moyens pour la prestation de service.

150

LES ACTIVITES SUPPORT

Ce sont des activités qui ne sont pas toujours visibles dans la réalisation du produit mais qui peuvent contribuer fortement au résultat. Ces activités support sont à traiter :

- comme des achats externes

- comme des achats « internes » lorsque les activités sont fournies hors du champ de certification, par la «  maison mère ».

- comme un processus lorsque ces activités sont internes au champ de certification.

151

EXEMPLEMaintenance

Courrier réception, ventilation, départs

Informatique

- création et / ou maintenance des applications

-réseau et sauvegardes

- traitement en temps différé

RH ( dossiers individuels, gestion de la formation

Service voyage

Restauration et hébergement

Standard

Réception, accueil

Infirmerie, prévention

Communication , publication

Gardiennage

Nettoyage

Transport des personnels

Comparabilité

Moyens généraux

Travaux neufs

152

EXEMPLE DE CARTOGRAPHIE DE PROCESSUS

Le système de management de la qualité répond à l'ensemble des exigences de la norme ISO 9001 Version 2000 à l'exception de la traçabilité du produit.

Exemple d’un atelier de maintenance des chemins de fer:

153

PROCESSUS EXTERNALISES

•MAITRISE DES ORGANES SEPARES DES LOCOMOTIVES

•MAITRISE DES ORGANES DE FREIN

154

Les séquences et interactions des processus de réalisation sont représentées dans les deux macro processus de réalisation.

Les processus externalisés

Le dépôt et entretien externalise certains processus de réalisation qu'il ne met pas en oeuvre mais qui ont une incidence sur la conformité du produit. Ces processus sont

• La révision des organes séparés des locomotives

• La réservation des organes de frein• Le calage des roues des essieux

• L’achat des pièces de rechange

155

PILOTAGE DES PROCESSUS

156

L’organisme s’assure que chacun des processus, qu’il a identifié et décrit, répond en permanencede manière efficace et efficiente aux besoins et attentes des clients de ce processus.De ce fait, il convient que la direction désigne un pilote pour chaque processus identifié.

Le pilote du processus

Le pilote du processus est désigné par la direction parmi les responsables de l’organismeConcernés par le processus. Il est chargé de la surveillance du processus, il s’assure qu’il produit les résultats attendus par rapport aux objectifs fixés par la direction et il veille à ceque les ressources allouées soient utilisées de manière optimale.

Les données d’entrée du pilotage

-Il s’assure de l’application du processus tel qu’il a été défini, en s’appuyant sur : -Les caractéristiques du processus, -Les résultats des audits qualité, -Les résultats et conditions d’application du processus.

157

Il s’assure de l’efficacité du processus en évaluant:-les indicateurs du processus,-les non-conformités relatives au produit,-la satisfaction et le mécontentement des clients du processus,-La conformité et l’efficacité du SMQ au travers des audits qualité.

Il s’assure de l’adaptation du processus aux évolutions de son environnement, en tenant compte: -des évolutions des exigences spécifiées, -des résultat issus des études d’écoute client.

Revues des processus

Le pilote du processus organise périodiquement des revues de processus, Permettant:-de garantir en permanence la satisfaction des besoins et attentes du client du processus,-d’identifier toute dérive du processus et de définir d’éventuelles actions correctives,-de mesurer la maturité du processus et de comparer le niveau mesuré avec le niveau préalablement fixé.

158

EVALUATION DES PROCESSUS

159

Cette évaluation va permettre de décrire de façon objective les irrégularités constatées dans le déroulement du processus et les dysfonctionnements dans les activités qui le composent.

L'évaluation des performances du processus se décline selon,quatre niveaux:

1/ la mesure des performances actuelles au regard des performances attendues,

2/ la détermination des indicateurs pertinents de mesure de la performance de chaque activité,

3/ l'évaluation des performances actuelles de chaque activité au regard de celles attendues,

4/ l'identification des activités critiques.

160

Mesure des performances actuelles du processus au regard Mesure des performances actuelles du processus au regard des performances attenduesdes performances attendues

Partant des résultats de l'identification du processus et en particulier de la description de sa (ou ses) finalité(s), à savoir le produit ou le service attendu, il faut dans un premier temps déterminer les critères d’appréciation de la performance du processus et les hiérarchiser en fonction de l’intérêt qu’ils représentent pour l’entreprise dans le domaine analysé.

161

TYPE DE PROCESSUS

PRODUCTION SERVICES COMMERCIAL INGÉNIERIE

CRITÈRES

Planification Fiabilité Contact avec clients

Tenue des délais

Conformité Coût Commandes reçues

Respect du budget

Coût de production

Flexibilité Information siége Réserves client

Flexibilité Satisfaction client

Retour expérience

162

Disposant d'un ensemble de critères de performance du processus on est à même de définir des indicateurs de mesure pertinents de cette performance. Ces indicateurs doivent être établis en concertation avec les personnes concernées par le résultat de la mesure. Ils doivent être simples, précis et fidèles, sans excès de formalisme.

Nous sommes alors en situation de mesurer la performance actuelle du processus et donc de la comparer à la performance attendue. En d'autres termes, nous nous sommes ainsi donné le moyen de mesurer l'écart entre l' objectif à atteindre et la situation actuelle.

Il va de soi que le résultat de cette mesure fixera le niveau d'engagement nécessaire pour atteindre l'objectif. Nous nous plaçons ici dans le cas où l'écart est suffisamment important pour justifier une action conduisant à l'amélioration du processus.

163

Détermination des indicateurs de mesure pertinents de la Détermination des indicateurs de mesure pertinents de la Performance de chaque activité Performance de chaque activité

Ayant déterminé, lors de l'étape d'identification du processus, l'ensemble des activités qui interviennent dans son déroulement, nous sommes à même de définir les critères d'appréciation de la performance de chaque activité et d'y associer des indicateurs pertinents.

164

Évaluation des performances actuelles de chaque activité au Évaluation des performances actuelles de chaque activité au regard de celles attendues regard de celles attendues

Il ne sert à rien de mesurer la performance actuelle de chaque activité si nous ne sommes pas en mesure de la comparer à un objectif pour en tirer des enseignements et le cas échéant mener des actions d‘amélioration.L’objectif doit être fixé en tenant compte de différents facteurs parmi lesquels on peut citer: la performance de ce type d'activité dans d'autres processus ou dans d'autres entreprises (benchmarking), le poids de cette activité dans le processus d'ensemble, le caractère stratégique de l'activité.

165

Il est alors possible de mesurer ou d'évaluer pour chaque activité l'écart entre la contribution attendue et la contribution actuelle de l'activité au processus. Nous disposerons ainsi d'un ensemble d'informations objectives qui permettrons de décider des actions prioritaires à mener.

Identification des activités critiques Identification des activités critiques Une fois évaluées les performances actuelles des activités en regard de celles attendues ,nous sommes à même, de par le résultat obtenu, d'identifier les activités critiques. Bien évidemment il faudra avoir auparavant défini les critères qui permettent de dire qu'une activité est critique.

166

Évaluer les performances du processus

Activité A

Activité C

Activité BDélais Coût

DisponibilitéRéactivitéFiabilité

performance

Attendue actuelle

100509010080

3050109020

Activité A

Activité C

Activité B

Mesurer les performances actuelles du processus au regard de celles attendues

Identifier les indicateurs de mesure des performances des activités

Ind Ind

Ind

2

1

167

performance

Attendue actuelle

75 50

Activité A

Activité C

Activité BInd Ind

Ind

3

Mesurer les performances actuelles de chaque activité au regard de celles attendues

Activité A

Activité C

Activité B

4

performanceperformance

Identifier les activités critiques

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OPTIMISER LE PROCESSUS OPTIMISER LE PROCESSUS

si le dysfonctionnement concerne une activité donnée il faudra faire appel à la méthode de résolution de problèmes (MRP) ;

La méthode devra être appliquée, chaque fois que nécessaire, à toutes les activités pour lesquelles une amélioration est souhaitée.

si le dysfonctionnement se situe à une interface entre deux unités ou entre le processus analysé et un autre processus c'est la relation client/fournisseur interne (RCFI) qui est la mieux adaptée à la recherche de solutions pour faire disparaître le dysfonctionnement.