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Formulación y evaluación de proyectos Unidad 3. Metodología aplicada al

anteproyecto logístico

Formulación y evaluación de proyectos

Unidad 3. Metodología aplicada al anteproyecto logístico

Universidad Abierta y a Distancia de México




Índice

Unidad 3. Metodología aplicada al anteproyecto logístico ............................................................ 3

Presentación de la unidad ............................................................................................................. 3

Propósitos de la unidad ................................................................................................................. 3

Competencia específica ................................................................................................................ 3

3.1. Aplicación del anteproyecto logístico ..................................................................................... 4

3.1.1. La estructura del diseño del anteproyecto logístico ............................................................ 4

3.1.2. Análisis de la información del anteproyecto logístico ........................................................ 13 3.1.3. Evaluación del anteproyecto logístico ............................................................................... 64

Cierre de la unidad ...................................................................................................................... 71

Para saber más ........................................................................................................................... 71

Fuentes de consulta .................................................................................................................... 72




Unidad 3. Metodología aplicada al anteproyecto logístico Presentación de la unidad ¡Bienvenido(a) a esta tercer unidad de aprendizaje! Como has podido ver en las unidades anteriores, las empresas u organizaciones consideran un anteproyecto, como un documento especifico de evaluación y formulación, esto quiere decir que al realizar el estudio de mercado, el técnico, y el económico - financiero principalmente, tendremos la base específica para ver la factibilidad de un proyecto. Por lo tanto en esta tercera unidad llamada metodología aplicada al anteproyecto logístico, podrás aprender por medio de un caso práctico, que te ayudará a comprender y analizar de manera exitosa la evaluación y formulación de un anteproyecto, también podrás comparar aquellos estudios que hiciste previamente en las dos unidades anteriores de esta asignatura. Esto te servirá para poder entender, las metodologías, además de comprender las herramientas elementales aplicadas a un caso real, lo que te servirá en el ámbito profesional y laboral. Aunado a lo anterior, en esta tercera unidad se habla de una empresa privada que fabrica barras energéticas y que busca consolidarse en el mercado por medio de una eficiente distribución logística, esto te permitirá observar algunas formas de realizar un anteproyecto que sirva como herramienta para satisfacer las necesidades de la compañía. La finalidad de retomar la información con un ejemplo real es hacer un comparativo entre lo teórico y lo funcional técnico. Propósitos de la unidad El propósito de esta tercera unidad es que analices detenidamente como se aplica la metodología estudiada en la unidad 1 y 2 en un caso práctico, para que puedas corroborar si la formulación y evaluación de tu anteproyecto, cuenta con todos los elementos y cuenta con la base estructural suficiente para la evaluación. Competencia específica Diseñar un anteproyecto, para evaluar su formulación y la ejecución en el sector logístico, mediante la aplicación de la metodología de análisis de mercado, del estudio técnico y económico-financiero.




3.1. Aplicación del anteproyecto logístico Ahora que ya has estudiado las unidades uno y dos, llegó el momento de aprender cómo llevarlo a la práctica, para ello te mostraremos en esta unidad paso a paso el desarrollo de un proyecto dirigido a la distribución de barras energéticas para la empresa Corn krant S.A. de C.V. La idea es que puedas tener claridad de como si integran cada una de las metodologías vistas y tengas un referente que puedas aplicar a tu anteproyecto que vienes desarrollando desde las evidencias de aprendizaje de la unidad 1 y 2 de esta asignatura. Dentro de los siguientes temas, podrás encontrar aspectos que abarcan desde la concepción de la idea de proyecto, los lineamientos legales que se deben seguir en su diseño y la calendarización de las actividades. Finalmente se aborda paso a paso el análisis de toda la información que se recaba en el estudio de mercado, estudio técnico y el financiero. Te sugerimos ser muy cuidadoso y tener a la mano tus actividades realizadas en las unidades anteriores para que puedas a la par que vas estudiando esta unidad, identificando lo que te ha hecho falta en cada tarea realizada. 3.1.1. La estructura del diseño del anteproyecto logístico Como recordarás, previo a la aplicación de la metodología explicada en la unidad 1, se requiere determinar los lineamientos generales del proyecto, comenzando por: Nombre del proyecto: Distribución de barras energéticas un concepto de cadena de valor. Derivado de este nombre es necesario retomar los lineamientos generales de la empresa comenzando por: Misión Brindar a la sociedad mexicana productos energéticos que contribuyan en su desempeño diario proporcionando la energía que requieren en cada una de sus actividades Visión Posicionar al Corn krant S.A. de C.V. como la compañía que brinda los mejores suplementos alimenticios en el mercado nacional Objetivo Diseñar, desarrollar y distribuir en todo el mercado productos energéticos de alta calidad y que cumplan con las necesidades de nuestros clientes.



anteproyecto logístico Para poder alcanzar cada uno

de estos aspectos debemos asegurar la calidad del producto pero además el tener un sistema de distribución que proporcione al mercado la barra energética de la empresa en el lugar apropiado y en el momento justo a su necesidad. De ahí una de las razones fundamentales del proyecto y el por qué se dirige a la distribución pues es uno de los ejes del mismo objetivo general de la empresa. La hipótesis que deseamos comprobar con este proyecto se refiere a que si existe una distribución eficiente del producto podemos obtener costos eficientes que a su vez proporcione mayor utilidad a la empresa y de ventajas competitivas enfocadas al posicionamiento en las preferencias de los consumidores. Una vez planteada la hipótesis no enfocaremos a determinar el marco legal bajo el cual se encuentra regulada la empresa y la producción así distribución de la barra energética. Marco legal de la empresa Para poder plantear la forma en que la hipótesis planteada cumplirá con la proyección de solución es necesario contemplar su marco legal para determinar las ventajas y desventajas que presenta esta frente a factores externos no controlables. Por citar una de las regulaciones dirigida a la producción y a la distribución de la barra energética tenemos lo que menciona el (Diario Oficial de la Federación, 2009) en la “Norma Oficial Mexicana NOM-247-SSA1-2008 donde los Productos y servicios cereales y sus productos cereales, harinas de cereales, sémolas o semolinas o sus mezclas, productos de panificación, disposiciones y especificaciones sanitarias y nutrimentales, métodos de prueba.” Que establece: En su apartado 5. Especificaciones sanitarias subtema 5.2.1 Transporte y almacenamiento de cereales destinados para consumo humano, narra respecto a la limpieza que deben tener cada una de las unidades de transporte de tal manera que se elimine todo agente que ponga en peligro la conservación del producto, además de contar con el equipo, maquinaria, herramientas y dispositivos que impidan el contacto del producto con el suelo, mientras que los contenedores deben de estar en perfectas condiciones de tal manera que no tengan fisuras o permitan el acceso de agentes externos. Mientras que para el almacenamiento dicta que es necesario que las instalaciones del almacén sea cerrado con paredes pisos y puertas en perfectas condiciones ya que deben de proteger el producto de impurezas además de tener un control fitosanitario estricto y de fumigación constante. Para mayor información consulta la norma en el Diario Oficial de la Federación.




Otra regulación está dada en la Norma mexicana, NMX-FF116-SCFI-2010 que revisando el (Diario Oficial de la Federación, 2010), establece en su apartado de envase y embalaje que el envase y embalaje deben de satisfacer las características de higiene, ventilación y resistencia a la humedad y temperatura que garanticen la manipulación hasta el consumo. Otro de los puntos a considerar es el rescatar cada uno de los programas federales y estatales que pueden impulsar el desarrollo de la empresa así como de los proyectos que se realizan a continuación se hace un pequeño resumen de los programas encontrados.

Nombre del programa Descripción

Programa de Competitividad e Innovación UE – México (PROCEI)

Promueve la entrega de financiamiento a fondo perdido con el fin de desarrollar proyectos de PYMES mexicanas que busca impulsar la competitividad, mediante asesoría y asistencia técnica europea que permita la inclusión de las empresas en los mercados europeos.

Programa para desarrollo a proveedores

Este es un programa de las naciones unidas para el desarrollo en México por la Secretaría de Economía que busca elevar la competitividad de las empresas pequeñas y medianas mediante el desarrollo de proveedores.

Programa de Competitividad en Logística y Centrales de Abasto

Promueve el desarrollo de las mejores prácticas en logística para el sector abasto otorgando créditos temporales.

Elaboración propia basada en la información proporcionada por (Secretaría de Economía, 2010)



anteproyecto logístico Como puedes observar,

además de las restricciones se pueden aprovechar incentivos para el crecimiento empresarial así como el de fomento a proyectos de inversión que aunque sean privados puedan impactar en un beneficio público a corto, mediano o largo plazo. Descripción del proyecto Se ha integrado para la empresa privada Corn krant S.A. de C.V. un nuevo producto que se ha constituido como una nueva oportunidad de posicionarse dentro del mercado de barras energéticas, este producto sería un detonante en la actividad de la empresa y en el posicionamiento, pero para esto es necesario buscar una manera de adecuar la logística de distribución y además la infraestructura nueva de almacenaje donde pueda resguardar la materia prima y el producto elaborado, además que cumpla las necesidades de la empresa buscando un posicionamiento de la barra en lugares estratégicos de nuestro mercado. Para esto necesitamos saber las condiciones físicas del producto y las necesidades esenciales del tipo de almacén, para saber las condiciones ideales de la elaboración de las barras energéticas, para posicionarlos en una distribución especializada en las condiciones de nuestro proyecto. La barra energética que se comercializara cubre las condiciones específicas de nutrientes, que servirán al consumidor final para tener un producto completamente sano, por lo tanto el mercado primordial al que se buscara atender esta en las personas que practican algún deporte y que desean rehabilitarse con un producto sano, durante los entrenamientos o actividades físicas. Durante estas actividades se pueden utilizar para sustituir comidas, porque son productos que aportan energía en forma de carbohidratos y proteínas que ayudan a complementar una comida sana. Además que son fortificadas con algunas vitaminas y minerales. Para la producción de la barra energética, se apoyara en la cadena de suministros para incorporar toda la materia prima que se necesita para su elaboración, contemplando varios puntos a desarrollar: abastecimiento, inventarios y distribución. Por lo tanto es necesario enlistar los productos que se necesitan para la elaboración de la barra energética, para ver el tipo de almacén que se necesita para la materia prima.

- Arroz - Nuez - Mijo - Anacardo - Frutos deshidratados - Miel - Azúcar morena



anteproyecto logístico Una vez que hemos

definido nuestro proyecto ahora buscaremos la localización óptima donde podremos acceder y englobaremos las expectativas de ubicación en el diseño de las mejores estrategias para llevar una distribución oportuna en tiempo y forma. Ubicación geográfica La empresa Corn krant S.A. de C.V. se ubica en el Estado de México, en el municipio de Chalco con una población de poco más de 310,000 habitantes y ubicada en la parte oriente del estado, este municipio se encuentra en la zona metropolitana de la ciudad, por lo tanto está situado entre los municipios de Ixtapaluca al norte, al sur con Cocotitlan, Temamatla, Tenango del Aire y Juchitepec, y al oeste con Valle de Chalco y el D.F. con la delegación Tláhuac y Milpa Alta. A continuación se muestra un mapa con la ubicación territorial del municipio.

Elaboración propia con datos de (INEGI, 2010). Estado de México

Chalco




Ubicación del municipio Chalco para el proyecto. Fuente: Elaboración propia

El proyecto se ubica en el libramiento de la carretera Mex 115. Ixtapaluca – Morelos, en la periferia de la ciudad, con esto se busca posicionarse en una zona estratégica, donde este bien comunicado por las principales vías de comunicación y que además pueda tener una conectividad con los diferentes proveedores que necesitan lleguen. El terreno cuenta con una extensión de 1,500 m2, que ayudaran a buscar alternativas para el almacén y para patios de maniobra de las unidades.

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Ubicación del proyecto

Fuente: Elaboración propia.

Con este terreno se buscara posicionar el producto de barras energéticas en el mercado y buscara captar a los deportistas de la zona conurbada del Estado de México. Calendarización Para la evaluación y formulación del proyecto se deberá tomar en cuenta un calendario acorde a las necesidades del mismo, por lo tanto para nuestro caso se integra de 17 semanas que incluyen las actividades que se pueden realizar para el proyecto que se está generando, con esto se busca tener plazos específicos de lo que interesa realizar en el transcurso de los temas. A continuación puedes observar el calendario que se estableció para el proyecto de las barras energéticas y que buscará optimizar la distribución en las operaciones de la empresa, con el fin de lograr posicionarse en el mercado meta.




Semanas

Concepto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Estudio de mercado

Estudio técnico

Estudio económico

Estudio financiero

Resultados

Proyecto ejecutivo

Financiamiento y puesta en marcha

Calendario de actividades. Fuente: Elaboración propia




En este calendario puedes ver en color azul todas aquellas actividades que se pueden realizar y que son objeto del alcance de la materia, que son la formulación y evaluación de proyectos, mientras que el proyecto ejecutivo, el financiamiento y puesta en marcha son actividades consecutivas y que deberán apegarse a las condicionantes obtenidas con el planteamiento del proyecto de las barras energéticas.




3.1.2. Análisis de la información del anteproyecto logístico Ahora que ya tenemos la hipótesis a estudiar, así como el marco que regula las decisiones a tomar es necesario empezar a analizar la información de los diferentes estudios. Para comenzar profundizaremos en el estudio de mercado el cual parte de la selección de la idea o concepto del producto para definir posteriormente su mercado meta Para comenzar evaluaremos las ideas de negocio basados en una ponderación asignada a los diferentes criterios de viabilidad que se busca en un producto. Cabe mencionar que este ejercicio se puede realizar por medio de una muestra de mercado o a través de entrevistas a especialistas en el campo. La siguiente tabla muestra una evaluación basada en un ejercicio por entrevista, donde el objetivo es definir el tipo de barra a producir donde su escala de ponderación es la siguiente:

1. Deficiente 2. Regular 3. Bien 4. Muy bien 5. Excelente




Etapas del estudio de mercado

Criterio

(idea)

Mercado potencial

Dominio Técnico

Financiamiento Costo Capital necesario

Innovación Disponibilidad de materia

Total

Barra de chocolate

1 5 3 4 3 4 1 21

Barra de cereal

3 2 3 5 3 2 4 22

Barra de pan con relleno

5 5 1 2 2 4 1 20

Barra de amaranto

vitaminada 2 2 3 5 3 2 4 21

Barra frutas secas

4 4 3 3 4 2 5 25

Tabla de valoración del producto Fuente: Elaboración propia.




Como se puede mostrar el producto mejor calificado y el cual tendría mayor probabilidad de éxito de acuerdo al ejercicio sería la barra de frutas secas. Con esta información hay que definir los atributos del producto que se evalúan en el estudio de mercado.

Atributos que se miden el estudio de mercado

Atributo Producto

Beneficio complementario Costo

Presentación (envase) Atractivo

Presentación (empaque) Dimensiones

Características físicas Manipulable

Servicio pre-venta Promociones

Plazo de entrega 2 días a intermediario

Caducidad 2 semanas


Ya con esta información se plantean los objetivos del estudio de mercado que proporcionen la información para posteriormente fijar los lineamientos para el plan logístico del producto.




Objetivos del estudio de mercado para el proyecto Barra energética

Ahora que ya tenemos planteados los objetivos es indispensable revisar los lineamientos planteados para el estudio: Tamaño de la muestra Población= Finita Encuetas a aplicar: 100 encuestas. Aplicadas al Municipio de Chalco Días de Covarrubias Colonia Centro Segmento: Hombres y Mujeres entre los 18 y 30 años Objetivo: Obtener información y analizar la demanda que se quiere satisfacer de los diferentes clientes mediante cuestionarios. Encuesta aplicada. Ejercicio de encuesta aplicada a 100 personas para el estudio de mercado. Esta encuesta fue diseñada para obtener información que apoye a la proyección de la demanda, así como a definir los parámetros que requiere el área de distribución para la planeación de rutas. Siendo la interpretación de los resultados obtenidos la siguiente:

• Diseñar los metodos de recolección de información primaria y secundaria. Objetivos a corto plazo

• Recolectar la información de acuerdo a las necesidades de información.

Objetivos a mediano plazo

• Proporcionar los resultados de la información reclectada a través de diferente métodos. Objetivos a largo plazo



anteproyecto logístico 1. ¿Cuántas veces consume barras energéticas en el día?

a) 2 b)3 c)4

56 30 14

2. ¿Cada cuándo compra barras energéticas?

a) Diario b) Cada semana c)Cada mes

32 45 23

3. ¿En qué tipo de establecimientos compra este producto?

a) Tiendita b) Supermercado c) Mercado d) Abarroteras e) Gimnasio

42 25 8 16 10

4.- ¿Cuál sería el costo que estaría dispuesto a pagar?

$20 $15 $18

10 70 20

1. ¿Cuántas veces consume barras energéticas en el día?

a) 2 b)3 c)4

Como se puede observar el consumo por día de la muestra en un 56% es de 2 veces al día, lo que proyecta una venta aceptable a la semana, mes y año. Además que indica la cantidad de rotación de inventario y el nivel de distribución que requerirá.

Encuesta aplicada en estudio de mercado. Fuente: Elaboración propia.

a) 2 56%

b)3 30%

c)4 14%



anteproyecto logístico 2. ¿Cada cuándo compra barras

energéticas?

a) Diario b) Cada semana

c)Cada mes

De acuerdo a los resultados de la pregunta anterior podemos definir que el 45% de la población compra por semana el total de barras que consumirá de forma diaria, lo que nos ayuda a proponer sistemas de envase y empaque para la distribución y venta pues la mayor parte de esta será pensada para un consumo diario de dos barras por semana, haciendo un empaque para 10 barritas.

Elaboración propia. Encuesta aplicada en estudio de mercado

3. ¿En qué tipo de establecimientos compra este producto?

a) Tiendita b) Supermercado

c) Mercado d)Abarroteras

e) Gimnasio

Como se puede apreciar el mayor volumen de venta de los distribuidores lo tiene la tiendita por lo que el canal de distribución debe de estar planteada para los minoristas.

Elaboración propia. Encuesta aplicada en estudio de mercado

a) Diario 32%

b) Cada semana 45%

c)Cada mes 23%

41%

25%

8%

16% 10%

a) Tiendita b) Supermercado c) Mercado

d) Abarroteras e) Gimnasio



anteproyecto logístico 4. ¿Cuál sería el costo que estaría

dispuesto a pagar?

$20 $15 $18

Esta pregunta nos arroja en nivel de ingreso que tendría la barra para obtener los ingresos esperados y así determinar si esta puede cubrir los costos por operación y sobre todo los nuevos costos de distribución planteados para el proyecto.

Encuesta aplicada en estudio de mercado Fuente: Elaboración propia.

Como podemos observar la encuesta nos sirve para obtener mayores parámetros de decisión, y para tener una guía para aplicar los demás instrumentos de recolección de datos. Ahora bajo la misma dinámica analizaremos la efectividad de distribución en el mercado de las diferentes barras energéticas, con un ejercicio de ponderación basado en entrevistas especializas bajo los principales criterios que evalúan la distribución.

Tipo de barra

Rotación con

minoristas

Rotación con

mayoristas Devoluciones Mermas

Efectividad de

logística inversa Total

Barra de chocolate 3 4 3 4 4 18

Barra de cereal 4 4 3 3 4 18

Barra de pan con relleno

4 3 3 3 4 17

1 38%

2 28%

3 34%



anteproyecto logístico Barra de

amaranto vitaminada

4 4 3 5 4 20

Barra frutas secas

4 4 4 4 5 21

Tabla de valoración de distribución Fuente: Elaboración propia

Como podemos observar los productos que presentan mayor demanda y que presentan mejores condiciones para su distribución es la barra de amaranto vitaminada así como el producto que deseamos distribuir, nos referimos a la barra de frutas secas. Con esta información dada podemos hacer un ejercicio con una técnica llama árbol de decisión, donde mostraremos la ganancia que se obtiene analizando los diferentes parámetros de calidad del producto asignando una ponderación y un precio que nos dé un margen de contribución para la utilidad. Dentro de este ejercicio se determinarán el precio, la inversión y la ganancia por calidad de producto. Precios y tarifas A continuación desglosamos el ejercicio para que puedas observar cómo se determinó la mejor opción para fijar el precio y obtener una ganancia tal que permita mejorar la distribución para una caja de 10 barritas.




Barra de frutas secas


Análisis me2culoso

Bueno .70 15 10.5

Moderado .80 14 11.2 32.5 15 17.5

Malo .90 12 10.8

Rápido

Bueno .80 14 11.2

Moderado .80 13 10.4 31.5 16 15.5

Malo .90 11 9.9


Producto fortalecido

Bueno .80 16 12.8

Moderado .70 14 9.8 29.8 15 14.8

Malo .60 12 7.2

Producto aceptado

Bueno 1 20 20

Moderado .90 18 16.2 47.4 30 17.4

Malo .80 14 11.2

Árbol de decisión “Comparación de las barras mejor ponderadas en el mercado”




Del análisis del árbol de decisiones tenemos que indicador “meticuloso” de un producto bueno, moderado y malo y basándose en los resultados de las encuestas que el precios es de 32.5 menos la inversión establecida que es de 15 pesos obtenemos una ganancia de 17.5. Por el método rápido obtenemos una ganancia de 15.5, ya en el producto fortalecido la ganancia obtenida es de 14.8 y por último la del producto aceptado es de 17.4 pesos de ganancia. Para la venta de las barras energéticas a un mercado potencial hay un factor muy importante que se debe de tomar en cuenta y no pasar por desapercibido que es la competencia, ya que se analizara comparaciones en cuestión de costos, tiempos calidad del producto, que tanto mercado potencial abarca, estrategias para la venta del producto. Con esto es importante recopilar información respecto a la competencia actual que tendría el producto.


De acuerdo a la tabla presentada podemos observar que la información que se proporciona nos dice que la competencia directa maneja precios más elevados, sin embargo nos enfrentamos a empresas ya establecidas con un buen nivel de marketing.

Tabla comparativa de competencia directa e indirecta

Directo o Indirecto

Nombre del

competidor

Ubicación Geográfica

Principal Ventaja

Estrategia para posicionarse en el

mercado Precio del producto

Directo BRR Elaboradora Ixtapaluca

5 diferentes productos al

mismo mercado

o Publicidad o Accesibilidad

$50.00

Directo FRRE Elaboradora Iztapalapa

6 productos similares con

diferentes sabores

o Materia prima o Publicidad

$46.00

Indirecto Barra de Cereal S.A.

de C.V.

Productora Veracruz

Distribuidoras Abarroteras

o Publicidad o Costo

$28.00

Indirecto BCE Productora Puebla

Distribución en tiendas

comerciales

o Empresa reconocida

o Costos o Puntos de venta

$20.00




Por otro lado puedes observar que las otras empresas son indirectas debido a su posición geográfica sin embargo si tienen precios por debajo del precio establecido para nuestro producto. Aunque no es una amenaza inmediata hay que analizar por qué su producto es más barato y así tal vez obtener ventajas competitivas en el mercado. Ahora bien con el análisis de nuestros competidores y ya establecido el precio podemos definir el mercado meta que está conformado por aquel segmento de nivel social bajo-alto hasta medio-alto, que oscila entre la edad de 18 a 30 años ubicado en Chalco Estado de México. Estudio de oferta y demanda

Ahora con todos estos datos realicemos la proyección de la demanda desde el año 2014 hasta el 2020.




Número de periodos anuales

Concepto 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Demanda anual

0 67200 68544 69914.88 71313.1776 72739.44115 74194.22998

Precio unitario

$ 32.50

$ 32.50

$ 32.50

$ 32.50

$ 32.50

$ 32.50

$ 32.50

Ingresos Total

$ -

$ 2,184,000.00

$ 2,227,680.00

$ 2,272,233.60

$ 2,317,678.27

$ 2,364,031.84

$ 2,411,312.47

Considerando el precio de venta constante en el periodo

Tasa de crecimiento

2% Proyectamos con los datos obtenidos por el estudio realizado en el mercado que el consumo individual a la semana ponderado por el porcentaje de la población que lo consumiría una demanda anual de 67200 barritas, con esto estimamos la producción anual con un crecimiento esperado del 2% anual y los ingresos por cada periodo. El precio lo manejamos constante para el periodo de estudio.

Consumo individual de barra al día

2

Demanda mensual estimada

5,600

Proyección de la demanda a 6 años Fuente: Elaboración propia




Esta estimación nos dice que el crecimiento de la demanda es constante para el periodo de los seis años. Más adelante estimaremos la factibilidad del proyecto con los costos y gastos asociados a éste. Con base en ello y para fines de nuestro proyecto es importante definir los objetivos de las áreas que se involucran con la distribución del producto de tal forma que la información proveniente del mercado sirva para una adecuada toma de decisiones en la planeación y en la administración de las operaciones. Objetivos de distribución

Para poder determinar la oferta haremos varios ejercicios con diferentes escenarios que no puedan ayudar a determinar la capacidad máxima instalada. A continuación haremos un pequeño ejercicio de teoría de colas. La empresa puede satisfacer la demanda de 700 barras energéticas de sus diversas presentaciones para la semana, en temporada regular. La demanda que se satisface de “Barra frutas secas” es de 150 a la semana. Se quiere saber ¿Cuál es la probabilidad de que en determinada semana se satisfaga la demanda para el cliente de 90 barras energéticas? Declarando

150 barras energéticas/Semana-Promedio

700 barras energética/Semana-Promedio

Objetivos a corto plazo

• Aplicar los procesos de inventarios para asegurar los niveles de stock mínimos por día.

• Detallar los procesos de almacenamiento en un proceso de 3 meses.

Objetivos a mediano

plazo

• Sintetizar la demanda a satisfacer mediante el análisis y experiencias pasadas.

• Deducir los costos de almacén mediante el análisis de los diferentes indicadores.

Objetivos a largo plazo

• Seleccionar los procesos de mejora en los almacenes que proporcionan un desempeño en el mejoramiento de un periodo de 1 año

• Estimar las ventas en un tiempo determinando de 3 años manteniendo niveles de stock adecuados.




P(x, λ) %

90 Barras energéticas/semana

X= 9 barras energéticas

λ= 15 barras energéticas

P(x, λ) = !!! !!

!!

P(x, λ) = (!.!")!!" (!")!

!!

P=3.39

La probabilidad de que en determinada semana se satisfaga la demanda de 90 barras al cliente. Para saber cómo cubrir la demanda de esa probabilidad se realizara el método Voguel para satisfacer las necesidades que requerimos para la elaboración del producto y cumplir la demanda. Supondremos que en el mes de Octubre se fue invitado a una expo de ramo, a participar en un evento, para ofrecer información de la alimentación y ofrecer el producto al público, lo cual para la empresa es muy beneficioso ya que adquiere publicidad el producto. Debido a que es una producción de urgencia se requiere realizar una orden de compra de las diferentes materias primas a utilizar, para lo cual se desea buscar con los diferentes proveedores con los que se cuenta su capacidad es de 50, 80, 60, 90 y 70 unidades respectivamente. Para satisfacer nuestra demanda de las barras energéticas requerimos de 30, 40, 60, 50, 60 y 70 unidades respectivamente. El pedido que solicitamos es de urgencia así que se requerimos que llegue desde los almacenes hasta nuestras instalaciones. Mediante el método Voguel se desea saber cuál es el costo del transporte, por el pedido de las materias primas, a las instalaciones de la empresa y saber que almacén del proveedor cumple con la demanda solicitada.




Proveedores

Almacén

Capacidad 1 2 3 4 5 6

A

108 101 130 125 118 105

50

B 100 120 100 114 121 123

80

C 110 122 111 119 129 118

60

D 102 118 120 116 130 125

90

E 105 112 117 124 129 124

70

Requerimiento 30 40 60 50 60 70

Elaboración propia. Vogel tabla 1




Para resolver el método se tiene que realizar el cálculo en cada fila y columna la diferencia entre los costos más pequeños de las celdas.

Proveedores Almacén


A

108 101 130 125 119 105

50

B 101 120 100 114 121 123

80

C 110 122 112 119 129 118

60

D 102 118 120 111 130 125

90

E 105 112 117 124 115 124

70


Dif. 1 1 11 12 3 4 13


4

2

9

7

1




Se selecciona entre las filas y las columnas la que tenga máxima diferencia.



A

108 101 130 125 119 50 105

50

B 101 120

100 114 121 123

80

C 110 122 112 119 129 118

60

D 102 118 120 111 130 125

90

E 105 112 117 124 115 124

70


Dif. 1 1 11 12 3 4 13


4

2

9

7

1




La mayor de las diferencias corresponde a la columna 6 con valor a 13. Se asignan 50 unidades en la celda A6 por tener el costo más bajo de la columna 6 (105) y se elimina la fila A por haber ofrecido todas las unidades demandadas. Se procede a obtener la siguiente diferencia.



A

108 101 130 125 119 50 106

50

B 101 120 60

100 114 121 123

80

C 110 122 112 119 129 118

60

D 102 118 120 111 130 125

90

E 105 112 117 124 115 124

70


Dif. 1 1 11 0 3 4 6


7

2

9

7

1




La mayor diferencia corresponde a la Columna 3 con una valor de 12. Se asigna 60 unidades en la celda B3 por tener el costo más bajo de la columna 3 (100) y se elimina la columna 3 por haber recibido todas las unidades requeridas.



A

108 101 130 125 119

50

106

50

B 20

101 120

60

100 114 121 123

80

C 110 122 112 119 129 118

60

D 102 118 120 111 130 125

90

E 105 112 117 124 115 124

70


Dif. 1 4 11 0 8 4 6

Elaboración propia. Vogel tabal 5

0

9

9

7

13




La mayor diferencia corresponde a la fila B con una valor de 13. Se asigna 20 unidades en la celda B1 por tener el costo más bajo de la fila B (101).Se elimina la fila B por haber recibido todas las unidades.



A

108 101 130 125 119

50

106

50

B

20

101 120

60

100 114 121 123

80

C 110 122 112 119 129 118

60

D 102 118 120 111 130 125

90

E 105 112 117 124 60 115 124

70


Dif. 1 3 6 0 8 0 6


0

8

9

7

0




La mayor diferencia corresponde a la columna 5 con una valor de 14. Se asigna 60 unidades en la celda E5 por tener el costo más bajo de la columna 5 (115) y se elimina la columna 5 se elimina por haber recibido todas las unidades requeridas.



A

108 101 130 125 119

50

106

50

B

20

101 120

60

100 114 121 123

80

C 110 122 112 119 129 118

60

D

10

102 118 120 111 130 125

80

E 105 112 117 124 60 115 124

70


Dif. 1 0 6 0 8 0 6

Elaboración propia. Vogel Tabla 7

0

8

9

7

0






A

108 101 130 125 119

50

106

50

B

20

101 120

60

100 114 121 123

80

C 110 122 112 119 129 118

60

D

10

102 118 120 111 130 125

80

E 105

40

112

117

124

30

115 124

70


Dif. 1 0 0 0 5 0 6

Elaboración propia .Vogel tabla 8

0

8

0

7

0




La mayor diferencia corresponde a la columna 2 con una valor de 10. Se asigna 40 unidades en la celda E2 por tener el costo más bajo de la columna 2 (112) y se elimina la Columna 2 por haber recibido todas las unidades requeridas.



A

108 101 130 125 119

50

106

50

B

20

101 120

60

100 114 121 123

80

C 110 122 112 40 119 129 20 118

60

D

10

102 118 120 10 111 130 125

90

E 105

40

112

117

124

30

115 124

70


Dif. 1 0 0 5 0 0


0

8

0

19

0




Quedando como resultado la última tabla donde se observa que cumple la capacidad de surtirnos con los requerimiento necesitados.

Por lo que la solución inicial factible es:

𝑋!!=50, 𝑋!!=20, 𝑋!!=60,𝑋!!=40, 𝑋!!=20, 𝑋!!=10, 𝑋!!=10, 𝑋!!=30, 𝑋!!=40, 𝑋!!=30

Con un costo de transporte igual a: 50*106 + 20*101 + 60*100 + 40*119 + 20*118 + 10*102 + 50*106 + 30*101 +60*100+40*119+20*118+10*102+40*112+30*115=

5300+2020+6000+4760+2360+1020+1110+4480+3450

Con un costo de transporte por 310 unidades de $30,500 pesos de los diferentes proveedores a nuestras instalaciones. Este ejercicio nos muestra que la empresa requiere para su máximo un total de 310 unidades el cual al no tenerlo tiene un costo por variación de la demanda de $310,500.00 lo equivalente a un vehículo. Con esta información ahora es momento de plantearse la estrategia de canal de distribución que más se ajusta a los resultados arrojados por la información del estudio de mercado y que ayudará a posicionar el producto en el mercado y a optimizar su comercialización. De acuerdo a los resultados la mayor parte de las ventas las tendremos en los minoristas como las tienditas seguidos de los supermercados y por último de los gimnasios. Esto ocasiona que el canal de distribución tenga el siguiente enfoque:

Canal principal de distribución Fuente: Elaboración propia.

Cada uno de estos integrantes de la cadena tiene un papel importante dentro de la comercialización del producto, siendo que la estrategia de distribución fisca debe de estar destinada a optimizar los costos de tal forma que se pueda de manera directa a cada uno de los eslabones de la cadena.

Empresa Marorista

Minorista




Canal secundario distribución


Así también para abarcar aquel segmento que compra en tiendas comerciales y abarroteras.

Canal secundario distribución Fuente: Elaboración propia.

Es así que podemos definir la estrategia de distribución por precio de venta al público y al mayoreo para los eslabones de la cadena.

Empresa Minorista

Empresa Mayorista




Canal de distribución

Sistema de precios canal de distribución


Producto • $15.00, precio de venta

Mayoreo • $12.00, precio al cliente mayorista

Detallista • 12.00,precio al cliente mayorista

Consumidor • 32.50




Con esta información podemos fijar que el precio de venta al mayoreo es aceptable y cómodo para los socios en la distribución del producto de tal forma que se puede tener un posicionamiento en el mercado más rápido si al consumidor le gusta el producto. A continuación pasaremos al estudio técnico donde se profundizará más sobre las especificaciones que se necesitan en la distribución del producto. Análisis técnico del producto o servicio Una vez que se tienen los resultados del estudio de mercado, ahora se tienen que verificar las características físicas del producto, para entender la distribución efectiva, dar pie a atender las estrategias y herramientas adecuadas para tener un almacén que cuente con las unidades necesarias para la realización de una distribución eficiente. El almacén que se manejara para las barras energéticas tiene que ser de tipo cerrado, y se ubicara dentro de las instalaciones de la empresa, tomando en cuenta que las operaciones serán internas, esta infraestructura deberá de contar con la ventilación suficiente para manejar productos alimenticios y respetando los estándares de calidad que pide la secretaria de salud pública. Es indispensable mencionar que los productos que se manejaran no requieren de adecuar alguna temperatura específica, por lo tanto solo se tendrá que colocar en un lugar fresco que no se desgaste por factores externos del clima. El piso que se requiere para el almacén, deberá de ser de goma y se tiene que caracterizar por ser practico y económico, tiene que ser resistente en la operación que se tendrá en la manipulación de montacargas y vehículos internos que se podrían utilizar dentro de las instalaciones, este piso debe de ser de fácil colocación y se busca que cubra los siguientes puntos:

• Resistencia al desgaste. • Resistencia al fuego. • Superficie densa impidiendo la proliferación de ácaros y bacterias. • Confort al caminar: flexibilidad y resistencia permanente. • Piso Antiestático y Antideslizante. • Alta absorción acústica al caminar (Mejoran la absorción de ruidos de impacto). • Pisos compatibles con el medio ambiente. • Limpieza fácil y económica. • Altamente resistente a los químicos.

Una vez que se tiene definida las condiciones del almacén que ayudara a la distribución, se tiene que especificar el tipo de infraestructura que se necesita y las condicionantes del mismo.




En específico definir si es necesaria la construcción o renta de un Almacén cerca de las instalaciones o en el terreno propio, se tiene que definir, para esto tenemos que hacer un comparativo acorde a la necesidad que tiene la empresa con el nuevo producto, con el fin de tomar una decisión factible para la fabricación de barras energéticas:

Comparativo para especificar el tipo de almacén Propio Subcontratado

Ventaja Desventaja Ventaja Desventaja

Se cuenta con el control total de recepción, almacenamiento y además con la disponibilidad total del inmueble. Y se considera como un activo fijo para la empresa.

Gran inversión a corto plazo y pago de cuotas de servicios públicos e impuestos en la zona.

No requiere una inversión de infraestructura a corto plazo.

La inversión se da mensualmente en los años que se utilice, además de los servicios. Y este al largo del tiempo puede ser más caro, ya que no se contabiliza la infraestructura como un activo fijo para la empresa.

Mayor aprovechamiento del almacén en espacios y ajustar la infraestructura acorde a las necesidades del producto.

Inversión en los terrenos y en la construcción de las instalaciones.

Costes se generan en función de la mercancía almacenada.

Los productos a almacenar se deberán adecuar a las características físicas actuales del almacén.

Adecuación del perímetro del terreno y sistematización del almacén, de acuerdo a las necesidades del mercado

Inversión en medios de transporte, estantería, racks.

El coste se limita al espacio utilizado.

Problemas en la manipulación de la mercancía y en la adaptabilidad de las operaciones.

Conocimiento del área geográfica.

Posicionarse en una sola ubicación geográfica, y hacer una inversión en esta al no tener la certeza de si el funcional.

Flexibilidad tanto en la ubicación de la empresa como en la localización del mercado.

El personal del almacén es generalista, no conocedor de los productos y la maquinaria puede no cubrir las necesidades del producto.




Para este caso se ha determinado tener una infraestructura propia de almacenaje, el cual pueda estar perfectamente condicionado para la manipulación de las barras energéticas, buscando con esto el aprovechamiento del terreno que se cuenta.

Capacidad de diseño El diseño del Layout de la operatividad de la empresa:

• Zona de recepción • Zona de devoluciones • Oficinas y servicios • Zona de control de calidad • Clasificación de materia prima • Almacén de productos terminados • Zona de picking • Zona de expedición




Layout de las áreas operativas

El tamaño es tal vez el factor más importante en el diseño de una instalación de almacenamiento, y por ende una de las decisiones más críticas que debe asumir la gestión de almacenes. Una vez se determine el tamaño de un almacén, este tamaño se convierte en una restricción sobre las operaciones que se ejecuten en el mismo, ya sea que limiten el espacio de almacenaje o limiten el espacio destinado para desplazamientos y/o acondicionamientos.




Dimensiones del almacén

Zona Largo Ancho Alto Área Perímetro

Almacén 26.6m 22.4m 2.10m 590.52𝑚! 98m

Recepción 10m 4m 2.10m 40𝑚! 28m

Devoluciones 8m 4m 2.10m 32𝑚! 24m

Oficinas y servicios 10m 12m 2.10m 120𝑚! 44m

Control de calidad 10m 3m 2.10m 30𝑚! 26m

Clasificación de materia prima 10m 3m 2.10m 30𝑚! 26m

Almacén de productos terminados 10m 7m 2.10m 70𝑚! 34m

Picking 12m 8m 2.10m 96𝑚! 40m

Expedición 9m 5m 2.10m 45𝑚! 28m

Pasillos 1.8m 2.10





9mx5m

x2.10m

10mx4mx2.10m

10mx7mx2.10m

10mx3mx2.10m

10mx3mx2.10m

Almacén de maquinaria

2000.00

8mx4mx2.10m

12mx8m

x2.10m

10mx12mx2.10m

1.8

1.8

1.8 1.8

1.81.8

1.8

Dimensiones de las áreas de la empresa





Flujo de información en el almacén


Zona de expedición

Zona de recepción

Almacén de productos terminados

Clasificación de Materia Prima

Control de calidad

Almacén de maquinaria

2000.00

Zona de devoluciones

Zona de Picking

Oficinas y servicios




Flujograma de información

Preparación de pedidos

Expedición a los diferentes clientes

Fin del flujo

Oficinas y Servicios

Documentación

Trámites adecuados

Si No

Pasa a la zona de recepción de mercancías

Pasa a la zona de devoluciones

Pasa a la zona de control de calidad

Se regresa la mercancía al proveedor

Clasificación de la mercancía

Almacenamiento de la materia mercancía

Producción de la materia prima

Almacenamiento del producto terminado

Solución

Se regresa definitivamente

Se negocia por la mercancía

Si No




Este comenzará desde las oficinas y servicios donde se recibirá la documentación de la mercancía, si esta correcta se pasa a la zona de recepción de mercancía y si no es la que se solicitó ya sea en cantidad o especificaciones se pasa a la zona de devoluciones para realizar los trámites correspondientes. Una vez que sea la mercancía correcta se realiza el proceso de recepción donde después se pasara a control de calidad, para después pasar al área de clasificación de materia prima para realizar el almacenamiento, los inventarios, etc. El flujo sigue una vez que se transformó la materia prima al almacén de producto terminado para pasar al área del almacén de preparación de pedidos, donde por último se realizara el proceso de expedición de los pedidos a los diferentes clientes y poder distribuirla. Organigrama de la empresa El organigrama que se integra para el proyecto, incluye todos los elementos que se necesitan para garantizar la factibilidad de la distribución del producto de barras energéticas.




Organigrama del proyecto

Administrativo

Director del proyecto Octavio R.

Oficinas y servicios

Coordinación Pablo Staff de gestión contable

Coordinación Enrique S.

Gerente operativo G. Martínez

Devoluciones

Coordinación Alberto H.

Gerente de ventas Juan M.

Gerente económico-financiero Juan M.

Recepción

Coordinación Héctor R.

Almacén

Coordinación Francisco L.

Picking y expedición

Coordinación Antonio S.

Recursos humanos

COORDINACIÓN Enrique S.

Operaciones

Auxiliares operativos

Ejecutivo de venta




Recursos necesarios del proyecto Para determinar los recursos que necesitamos para realizar una distribución eficiente de la barra energética, tenemos que entender cada una de las necesidades que se tienen por lo tanto incorporamos lo siguiente: Tipo de empaque o envase Las ventajas de aluminio que se aplican a los alimentos de barras energéticos porque ahorra recursos específicos en la producción del producto. Según (Almexa, 2014) las condiciones del aluminio son “El aislamiento total del papel aluminio contra la luz, los gases y la humedad es la principal razón por la que se usa en envases laminados flexibles para alimentos, bebidas y aplicaciones técnicas. Incluso si es muy delgado, garantiza una perfecta protección y conservación del aroma y características del producto”.

(Almexa, 2014) Nos indica que las propiedades mecánicas del aluminio son “Ligero pero fuerte; la característica que hace al papel aluminio único es su capacidad para mantener su forma, cualidad que lo hace ideal para el envasado y re-envasado de productos con todo tipo de formas, ya que reduce al mínimo la necesidad de usar pegamentos o sellados. Otra perspectiva indica (Almexa, 2014) en el reciclaje “El aluminio es 100% reciclable, sin fecha de caducidad ni pérdida de calidad alguna. El proceso de reciclado del aluminio requiere un 95% de energía menos en comparación con su producción desde el mineral de bauxita, lo que conlleva una enorme reducción de emisiones”. Hay que respetar la producción del papel tipo aluminio, ya que esta puede presentar propiedades especificas al incrementar la temperatura por lo que puede dejar las condiciones para ser estéril el empaque. Este material es de los más seguros en manejo de alimentos porque no se desarrollan bacterias dentro de él, lo que conserva en mayor tiempo el producto. Medidas del empaque Para motivos del empaque de las barras energéticas sus medidas serán:

• Largo de 15 cm • Ancho de 8 cm • Alto de 5 cm




Tipo de embalaje Cartón Plano, ondulado,

corrugado. Cajas. Económico, reciclable,

fácil manipulación. Muy frágil, sensible a la humedad y el calor, poco sólido,

no reutilizable

Medidas del embalaje

• Largo de 50 cm • Ancho de 60 cm • Alto de 50 cm

Equipo de manipulación

• Sensor de confirmation de operaciones

Diseñado para entornos productivos dinámicos. Especialmente ideada para entornos productivos muy dinámicos, con frecuentes modificaciones de layout, donde se precisan sistemas de gran movilidad y flexibilidad. Es versátil porque se adapta a estructuras, planas o tubulares. Modelos con sensor que permiten la confirmación de la operación sin necesidad de pulsar el botón

Sensor de confirmación de operaciones (Serie AW Pick to Ligth system 2013). Fuente de consulta:

http://www.picktolightsystems.com/en/productos/kitting/series/aw+series

• Picking cart

Es la versión móvil de un sistema Put to light para facilitar las operaciones dentro del área de picking




Picking cart. (world industrial 2014)

Fuente: http://cfnewsads.thomasnet.com/images/large/500/500456.jpg

• Pallet. Se utilizará un pallet de cuatro entradas el cual resiste hasta 600kg de carga es muy frecuente ya que sus medidas son estándar 1000 x1200mm y su bajo costo. Para el producto de las barras energéticas las cajas que se utilizaran serán 8 cajas.

Pallet (Poppiltack 2013) Fuente: http://www.poppytalk.com/2011/02/diy-scrap-pallet-plank-wall.html

• Montacargas o carretilla elevadora. Es la unidad de manipulación por excelencia, plataformas horizontales utilizadas como base para apilar, almacenar, manipular y transportar cargas en general, mediante el uso de un mecanismo elevador adecuado.




Montacargas. (Tipos de 2014) Fuente: http://www.tiposde.org/construccion/703-tipos-de-montacargas/

Transporte local: El transporte local que se utilice, es definitivamente para la distribución a minoristas y lugares cercanos que permitan los reglamentos de tránsito la libre circulación sobre las zonas urbanas. Para nuestro caso utilizaremos la unidad H100 Truck (Porter):

Unidad H100 Truck (Porter). Zcoches 2013. Fuente. http://www.zcoches.com/fotos/llantas-de-h-100

Especificaciones de la unidad Ficha técnica. Esta información se obtiene de Hyundai. (http://www.hyundai.pe/h-100-de-hyundai.html)




Tipo de vehículo Motor 2.5 CRDi Carrocería de fábrica Chasis cabinado País de origen Corea Dimensiones y pesos Longitud total de chasis (mm.) 4.850 Ancho Máximo de Cabina (mm.) 1.740 Altura (mm.) 1.970 Distancia entre Ejes (mm.) 2.430 Largo Carrozable (mm) 2.785 Ancho Carrozable (mm.) 1.630 Peso bruto vehicular (Kg.) 3.015 Peso Máximo Admitido sobre el Eje Delantero (Kg.) 1.500 Peso Máximo Admitido sobre el Eje Posterior (Kg.) 1.920 Radio Mínimo de Giro (m.) 5,04 Motor Tipo Common Rail Direct Injection

(CRDi) Número de cilindros 04 en Línea Número de válvulas DOHC (16v) Potencia máxima (hp/rpm) 128/3800 Torque máximo (Kg*m/rpm) 26 / 1,500 - 3,500 Cilindrada (cc.) 2497 Tipo de combustible Diesel Tracción 4x2 Relación de compresión 16.4 : 1 Transmisión / N° de velocidades Mecánica / 6 velocidades Capacidad del tanque de combustible (lt. / gl.) 65 / 14,3 Suspensión y dirección Suspensión delantera Trapecio con Barra de Torsión y

Amortiguadores

Suspensión posterior Muelles Semi-elípticos y Amortiguadores de Doble Efecto

Dirección Dirección Hidráulica




Frenos Delanteros Discos Ventilados Posteriores Tambor Válvula Reguladora de Presión de Frenado • Neumáticos Delanteros 195/70 R15C-8PR Posteriores 145 R13C-8PR (Duales) Precio de lista: $180,000 MXN

Foráneo: El transporte que se utilizara es para clientes mayoristas o lejanos que requieran de un gran volumen de producto, la unidad seleccionada es la siguiente:

Unidad Freightliner M2 106. (Show time 2013) http://www.showtimesdaily.com/htuf-2011/freightliner-starts-start-stop-truck-deliveries

Especificaciones de la unidad: Ficha técnica. Información obtenida de Freightliner (http://matrucks.com/m/camiones/m2106/camiones_m2106_ficha_tecnica.pdf)

Marca: Freightliner Modelo: M2 106 Motor: Caterpillar C7 230 Hp Millas: 293,075 Mi Transmisión: 6 Velocidades Manual Capacidad: 33,000 Lbs. Frenos: Aire Suspensión: Muelles Caja: Caja Seca 24'




Motor Modelo: MBE900-230 Tipo: Diesel, 6 cilindros, verticales en línea

con turbocooler electrónico Potencia máxima: 230 HP @ 2.200rpm Par motor máximo: 600 lbs.-pie @ 1.200 Cilindrada total (cm3): 6.4L Transmisión EATON FULLER FSO-8406A de seis (6) marchas hacia delante Embrague EATON FULLER, cerámico monódico de 365 mm Dirección TRW TAS-85, hidráulica Eje delantero MERITOR MSF-14-1434A, tipo vigía, rígido, de 6.677 kg. de capacidad Eje trasero MERITOR RS-23-240 de dos velocidades, capacidad de 10.500kg. Suspensión delantera Resorte de ballesta de 6.500 kg. de capacidad. Amortiguadores telescópicos. Suspensión trasera Resorte de ballesta principal y auxiliar 10.500 kg. de capacidad. Sistema de frenos De servicio: de aire comprimido 100%, de dos circuitos independientes, Secador de aire. Tambores de frenos delanteros y traseros De estacionamiento: MGM TR actuando sobre las ruedas traseras De motor: actuando sobre escape. Sistema de combustible Dos (2) tanques de combustible (izq. y der.) con capacidad de 155 litros c/u Separador del agua del combustible. Sistema "equiflo" Cabina Convencional, fabricada en aluminio. Aire acondicionado




Ruedas y neumáticos Ruedas 8,25 x 22,5 Neumáticos 11 R22.5 16 lonas Pesos (kg.) Peso del vehículo en vació Eje delantero 3.037 Eje Trasero 1.867 Total 4.904

Costo aproximado: $460,000

Las dos unidades anteriores es haciendo referencia a si las unidades pueden ser propias, esto es para garantizar la compra de activos para la empresa, es decir, al ser propios, puedes disponer del transporte a cualquier hora del día en base al itinerario que se programe para la distribución, además de adaptar la unidad a la carga. Para tomar una decisión de qué tipo de transporte se requiere, a continuación se presenta el transporte rentado, para poder tomar una decisión si este deberá de ser rentado o adquirido por la compra.

Líneas transportistas

Línea transportista

Capacidad de flota

Capacidad por unidad

Tecnología y equipo

Tiempos de entrega

Costo A 805 Tracto

camiones Tipo Tráiler

447 camiones Tipo Tortón

Más de 1100 Remolques de 53

pies

28 Toneladas

14 toneladas

Comunicación Nextel

Sistema de localización satelital GPS

En distancias de hasta 900km. 24hrs

En distancias de hasta 1800km, 36hrs

En distancias de hasta 3000km. 48hrs

Por 100 cajas master incluye flete recolección maniobras IVA:

$2,120.93




Línea transportista

Cobertura entrega a domicilio en Estado de

México Flota Capacidad Infraestructura Costo

B Chalco (Lunes, Miércoles y Viernes) • Chinconcuac • Chicoloapan • Chimalhuacan (Lunes, Miércoles y Viernes) • Gualupita • Ixtapaluca (Lunes, Miércoles y Viernes) • Ixtapan de la Sal (Miércoles y Viernes)

Trailer

Torton

27 toneladas

13 toneladas

48 terminales de carga 8 bodegas de captación a lo largo de la república mexicana cubriendo un 95% del territorio


$2,097.52

Línea transportista Flota Agencias

Tecnología y equipo Servicios Costo

C Tractocamiones

Remolques

Remolques refrigerados

Portacontenedores

Rabones y Tortons

Camiones ligeros 4.5 tons.

Manzanillo

Querétaro

Toluca Puebla

Aguascalientes

Guadalajara

Mérida

Tecnología satelital

Servicio de transito histórico

Rastreo de paquetes

Evidencia de entrega

electrónica

Sistema de control de patios

Importación

Exportación

Recolecta de mercancías

Servicio de paquetería

Transporte frigorífico

Control de patios.


$22,820.05




Presupuesto realizado para la distribución de mercancías de un punto a otro con la empresa transportista “C”:

Flete: $ 5885.22

Recolección: $ 1,519.85

Entrega a

domicilio: $ 0.0

Maniobras Ocurre: $ 470.82

Seguro: $ 0.0

Flete por ajuste de

combustible: $ 2,451.32

Subtotal: $ 10,327.21

IVA: $ 1,652.35

IVA retenido: $ 394.26

Total: $ 11,585

Esto sería por viaje, por lo tanto con 50 viajes, que se realicen, se saca el costo de inversión de comprar una unidad nueva contemplando el sueldo del operador y el combustible. Aquí la decisión se determina de acuerdo al monto que la empresa tiene designado para el transporte, en este caso para la distribución de barras energéticas, se cuenta con el capital para adquirir las unidades necesarias para garantizar la operación a los principales puntos de venta, tanto local, como foráneo. Método de barrido de nodos La empresa “Corn krant SA de CV” utiliza vehículos H100 Truck con una capacidad de 1615 kg de carga para la distribución de las barras energéticas a los diferentes clientes ubicados en diferentes zonas de la ciudad, en un día se pueden realizar varias entregas.




Nodos de distribución. Fuente. Elaboración propia.

Encierro

GYM, Hércules

“Corn krant”

Amaraqua Internacional

es

Gimnasio Olímpico

Juan

Centro de Acondicion

amiento Físico EHD

Sport City

Sport Fitness

San

Fran

cisco

Y

Las C

asita

s

Roma G

ym

16.6 km

25 minutos

4.5 km 12 minutos

25.7 km

24 minutos

6.7

km

11 m

inut

os

38.0 km 35 minutos

7 m

inut

os

3.0

km

20 m

inut

os

20.8

km




En la imagen anterior podemos ver los puntos de distribución y como se podrían programas los repartos en los nodos, facilitando para la realización de un itinerario de recorrido.

Nodos 1 2 3 4 5 6 7 8 Entrega de productos

(Kilogramos)

- 100kg 80kg 70kg 60kg 40kg 80kg 70kg

Entrega de productos vehículo 1,000kg Fuente: Elaboración propia.

Aquí podemos observar cuanto volumen se entrega por nodo, este no tendrá que exceder los límites permisibles de carga de la unidad, por lo que se recomienda especificar el peso necesario para prestar el servicio de distribución.

Nodo Distancia kilogramos 1 --------- ------------ 2 16.6 km 100kg 3 4.5 km 80kg 4 20.8 km 70kg 5 25.7 km 60kg 6 3.0 km 40kg 7 1.5 km 80g 8 6.7 km 70kg

Regreso 38.0 km ------- Total 110.8km 500kg

Cuadro de rutas Fuente. Elaboración propia.

Modelo de transporte

Al realizar el modelo de transporte se desea minimizar el costo de satisfacción de la demanda, sin rebasar las capacidades de los proveedores.

Cliente

Turnos Club “Apolo”

100 Unidades Naturista

120 Unidades Gimnasio Atenas

130 Unidades Club Águilas

2

3

4

6 minutos

1

1

2




Clientes Club “Apolo”

Naturisa Gimnasio Atenas

Club Águilas

Capacidad 1 2 3 4

1

108

101 130 125

100

2

100 120 100 114 120

3 110 122 111 119 130

Demanda 100 100 60 110

Elaboración propia

Se satisface la demanda del cliente con base a la capacidad de los productos ofrecidos, para el primer proveedor requiere de 100 unidades lo que se puede satisfacer completamente con el primer turno de producción. Clientes Club “Apolo” Naturisa Gimnasio Atenas Club Águilas

Capacidad 1 2 3 4

1

100

108

101 130 125

100

2

100

90

120 100 114 120

3 110 122 111 119 130

Demanda 100 90 50 110

Elaboración propia




Para satisfacer al segundo cliente que requiere de 90 unidades el segundo turno puede satisfacer el pedido. Clientes Club “Apolo” Naturisa Gimnasio Atenas Club Águilas

Capacidad 1 2 3 4

1

100

108

101 130 125

100

2

100

90

120

30

100 114 120

3 110 122

20

111 119 130

Demanda 100 90 50 110

Elaboración propia

Para satisfacer la demanda de tercer cliente que es de 50 unidades el segundo turno de producción puede cumplir con 30 unidades y el tercer turno proporcionara las 20 unidades restantes.

Clientes Club “Apolo” Naturisa Gimnasio Atenas Club Águilas Capacidad

1 2 3 4

1

100

108

101 130 125

100

2

100

90

120

30

100 114 120

3 110 122 20

111 110

119 130

Demanda 100 90 50 110

Elaboración propia




Para por ultimo cumplir con la demanda del cuarto cliente que es de 110 de unidades que el tercer turno proporcionara. Para obtener como resultado: Cliente

Fabrica Club “Apolo”

100 Unidades Naturisa

120 Unidades Gimnasio Atenas

130 Unidades

Costos por realizar la distribución de los productos a los diferentes clientes:

Turno 1

100 unidades * $18= $1800

Turno 2

90 Unidades * $12= 1080

30 unidades * 10=300

Turno 3

20 unidades * $11= 220

110 unidades * $11=1210

Ahora bien obtenemos una distribución uniforme que nos puede ayudar a entender las estrategias más óptimas para prestar el mejor servicio de distribución. Hasta este punto ya sabemos las capacidades, la maquinaria, el personal, la demanda que vamos a cubrir, por lo tanto prepárate para entender todo el proceso de análisis económico – financiero que tendrás en el siguiente tema.

2

3

4

3

1

1

2




3.1.3. Evaluación del anteproyecto logístico En este apartado se abordará lo relacionado con la evaluación económica y financiera, para ello, aplicaremos lo aprendido en las unidades anteriores se elabora la evaluación económica y financiera a una empresa productora de barras energéticas, se determinara si el proyecto es viable y/o rentable para la empresa. El tipo de proyecto que se aplica a la empresa es de inversión privada, porque tienen el objetivo de lograr una rentabilidad económica y recuperar la inversión del capital que se invertirá.

Para la empresa el proyecto se enfocará en la creación de un nuevo producto (negocio), para satisfacer las necesidades de un sector de mercado, como lo son los deportistas y/o consumidores que les gusta comer alimentos saludables y energéticos que se sabe es un principio fundamental para cuidar su salud.




En esta evaluación se iniciara describiendo los principales gastos que tiene para la elaboración de las barras energéticas, en el siguiente cuadro se describen dichas erogaciones.

Compañía Corn Krant S.A. de C.V.

Se realizan las siguientes erogaciones

I. Factura de compra de materiales

$ 42,350.00

II. Fletes y acarreos por la compra

$ 2,050.00 III. Refresco de la cajera

$ 12.00

IV. Seguro contra robo de los insumos

$ 2,000.00 V. Costo indirecto de producción

$ 4,000.00

VI. Mano de obra pagada

$ 42,500.00 VII. Energía eléctrica de la planta productiva

$ 3,000.00

VIII. Energía eléctrica de la sala de proyección para las reuniones administrativas y de ventas $ 5,000.00

IX. Agua para el lavado de los camiones repartidores

$ 100.00 X. Agua requerida en la producción

$ 620.00

XI. Teléfono del área de producción

$ 2,000.00 XII. Depreciación de la maquinaria

$ 650.00

XIII Depreciación del equipo de reparto

$ 3,500.00 XIV Depreciación del mobiliario

$ 520.00

$108,302.00

Erogaciones


Como se ha visto el estudio económico- financiero tiene la finalidad de demostrar que la empresa tiene los recursos necesarios para llevar a cabo una inversión hacia el proyecto y que además se tendrá algún beneficio, es decir, que el capital que se invertirá tendrá un rendimiento.




Los estados financieros tienen la finalidad de informar la posición en que se encuentra la empresa en un periodo determinado, a continuación se presenta un balance general del año 2013 de la empresa.

BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DE 2013

Activo

Pasivo

Activo circulante

Pasivo a corto plazo

Caja $ 4,000.00 Proveedores $ 138,300.00 Bancos $ 36,975.00 Acreedores diversos $ 48,400.00 Clientes $ 98,746.00 Impuestos por pagar $ 30,920.00 Deudores $ 28,950.00 Cuotas al IMSS $ 43,600.00 Almacén $ 98,300.00 IVA por pagar $ 25,900.00 Impuestos a favor $ 36,200.00 Total pasivo C.P. $ 287,120.00 Total activo circulante $ 303,171.00

Pasivo a largo plazo Activo fijo

Créditos bancarios $ 460,535.00

Terrenos $ 600,000.00 Total pasivo a l.P. $ 460,535.00 Edificios $ 590,500.00

Mobiliario y equipo $ 198,900.00 Capital contable Equipo de cómputo $ 199,500.00 Capital social $ 940,500.00

Equipo de reparto $ 340,500.00 Utilidades de ejercicio anterior $ 490,500.00

Maquinaria y equipo $ 350,100.00 Utilidad del ejercicio $ 189,300.00 Depreciación acumulada -$ 205,690.00 Reserva legal $ 24,525.00 Total activo fijo $ 2,073,810.00 Total capital contable $ 1,644,825.00

Total activo $ 2,376,981.00 Total pasivo + capital $ 2,392,480.00 Fuente. Elaboración propia.

En este balance se evalúa la situación financiera y establece las condiciones de los activos circulantes y pasivos a corto plazo. En la siguiente tabla se describen la depreciación de los activos que tiene la empresa anualmente.

Depreciación nuevo proyecto Activo MOI % LISR Depreciación anual Edificios $ 177,150.00 5% $ 8,857.50 Mobiliario y equipo $ 59,670.00 10% $ 5,967.00 Equipo de cómputo $ 59,850.00 30% $ 17,955.00 Equipo de reparto $ 102,150.00 25% $ 25,537.50 Maquinaria y equipo $ 105,030.00 10% $ 10,503.00




Depreciación nuevo proyecto Activo MOI % LISR Depreciación anual $ 68,820.00


Se debe de recordar que todos los activos se deprecian contablemente un porcentaje de acuerdo al tipo de activo, este tipo de depreciación se debe de considerar para realizar los cálculos en los proyectos. La empresa al realizar el estudio de mercado, identifico que tiene la posibilidad de incrementar sus ventas en otras zonas de la Republica, se estima un 50% de la producción actual. El estudio técnico indica que se necesita realizar la siguiente inversión.

Inversión inicial Inversión fija $ 683,850.00 Inversión diferida $ 125,000.00 Capital de trabajo $ 51,816.00 Total de inversión inicial $ 860,666.00

Fuente: Elaboración propia. A continuación se presentan los resultados del proyecto que se calcularon para este ejemplo se calculó a 5 años.

Estado de resultados proyectado AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Ventas $ 2,184,000.00

$ 2,227,680.00

$ 2,272,233.60

$ 2,317,678.27

$ 2,364,031.84

Costo de ventas

$ 1,950,000.00

$ 1,900,000.00

$ 1,937,789.94

$ 1,976,335.68

$ 2,015,652.33

Utilidad bruta $ 234,000.00

$ 327,680.00

$ 334,443.66

$ 341,342.59

$ 348,379.51

Gastos operativos

$ 65,589.40

$ 65,589.40

$ 65,589.40

$ 65,589.40

$ 65,589.40

Utilidad operativa

$ 168,410.60

$ 262,090.60

$ 268,854.26

$ 275,753.19

$ 282,790.11

Gastos financieros

$ 154,414.18

$ 154,414.18

$ -

$ -

$ -

Utilidad antes de IMP

$ 13,996.42

$ 107,676.42

$ 268,854.26

$ 275,753.19

$ 282,790.11

Impuestos: ISR Y PTU

$ 5,598.57

$ 43,070.57

$ 107,541.70

$ 110,301.28

$ 113,116.04

Utilidad neta $ 8,397.85

$ 64,605.85

$ 161,312.56

$ 165,451.92

$ 169,674.06





De la misma manera con la información generada por la empresa se calculó la TIR, VAN ver la siguiente tabla.

Flujo de efectivo proyectado AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Ingresos $ 2,184,000.00

$ 2,227,680.00

$ 2,272,233.60

$ 2,317,678.27

$ 2,364,031.84

Egresos -$ 860,666.00

$ 2,100,532.15

$ 2,088,004.15

$ 2,035,851.04

$ 2,077,156.36

$ 2,119,287.77

Flujo neto de efectivo -$ 860,666.00

$ 83,467.85

$ 139,675.85

$ 236,382.56

$ 240,521.92

$ 244,744.06

Depreciación y amortización

$ 75,070.00

$ 75,070.00

$ 75,070.00

$ 75,070.00

$ 75,070.00

VPN $ 706,127.72

$ 75,070.00

TIR 2.76% Fuente: Elaboración propia.

De manera general los resultados del análisis de la empresa productora de barras energéticas es la siguiente:

Evaluación del proyecto

Monto total de inversión inicial que se necesita para el nuevo proyecto $ 860,666.00

Monto de aportación propia y el monto a financiar $ 189,300.00

Importe anual de depreciación de activos fijos $ 68,820.00

Importe anual de amortización de activos diferidos $ 6,250.00

Capital de trabajo $ 51,816.00

Importe anual que se deberá pagar por concepto de intereses $ 154,414.18

Estado de resultados proyectado a 5 años Ver tabla Flujo de efectivo proyectado a 5 años Ver tabla

Valor actual neto $ 706,127.72

La TIR 2.76% Fuente: Elaboración propia.

Como se puede observar y analizar todos los cálculos que se realizaron de la TIR y VPN se puede determinar que el proyecto es viable.




La producción que se analizó cumple con la oferta y la demanda que se calculó, se cumplirá de igual manera con el plan de distribución que se determinó con anterioridad y cumple con las expectativas de satisfacer al mercado que también se analizó.




Cierre de la unidad ¡Felicidades! Has terminado el curso de Formulación y evaluación de proyectos, ahora puedes estructurar un proyecto de logística comercial, para evaluar su aplicación dentro del sector, aplicando la metodología de formulación y evaluación de proyectos. Lo que has aprendido en esta asignatura, te será útil como futuro Ingeniero en logística y transporte, porque te ayudará a plantear todas aquellas propuestas a los directivos de tu empresa, a evaluadores o inversionistas para llevar a cabo mejoras, propuestas desde cero, o lo que requiera la empresa mediante el análisis del estudio de mercado técnico y financiero. También podrás evaluar proyectos y dirigir o liderar algunos otros, recuerda que es importante actualizarte en estas temáticas ya que ninguna materia es acabada y seguramente con la experiencia llegarás a ser un gran formulador de proyectos. ¡Te deseamos lo mejor en tu futuro como ingeniero!

Para saber más Para complementar lo estudiado en esta unidad de Formulación y evaluación de proyectos, te sugerimos el siguiente material:

• Mancera, L. et al (2011) Metodología de planeación logística basada en gestión de proyectos y dinámica de sistemas en empresas prestadoras de servicios. Colombia: Universidad de la sabana. Disponible en: http://aprendeenlinea.udea.edu.co/revistas/index.php/ingenieria/article/view/14616/12779




Este trabajo presenta una metodología de planeación logística que integra cuatro herramientas conceptuales: gerencia de los servicios, logística, gestión de proyectos y dinámica de sistemas. Esta metodología permite realizar un análisis integral de las actividades llevadas a cabo por las empresas prestadoras de servicios a través del ciclo logístico, partiendo de la comprensión del proceso de prestación del servicio como una sucesión de proyectos, en los que, para cada actividad se analizan las variables controlables y no controlables, los recursos renovables y no renovables y sus interacciones desde una perspectiva sistémica; esta integración se soporta en la dinámica de sistemas como herramienta cuantitativa de análisis. La metodología propuesta apoya la toma de decisiones a nivel estratégico, táctico y operativo a fin de mejorar la coordinación entre las actividades y la asignación de recursos disminuyendo las demoras y por lo tanto mejorando la percepción del cliente acerca de la calidad del servicio Fuentes de consulta Básica

• Baca Urbina , G. (2010). Evaluación de proyectos. México: McGraw Hill. • Diario Oficial de la Federación. (27 de 07 de 2009). NORMA Oficial Mexicana

NOM-247-SSA1-2008. Recuperado el 25 de 03 de 2014, de Diario Oficial de la Federación: http://dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5100356&fecha=27/07/2009

• Diario Oficial de la Federación. (08 de 12 de 2010). NMX-FF116-SCFI-2010. Recuperado el 22 de 03 de 2014, de NMX-FF116-SCFI-2010: http://www.dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5155027&fecha=12/08/2010

• Fernandez Espinoza, S. (2007). Los proyectos de inversión, Costa Rica, Editorial Tecnológia de Costa Rica.

• Hernández Hernández, A., & Hernández Villalobos, A. (2001). Formulación y evaluación de proyectos de inversión. México: International Thomson

• INEGI. (2010). Pagina oficial. Recuperado el 2014, de Pagina oficial: http://www.inegi.org.mx/

• Secretaría de Economía. (22 de 05 de 2010). Secretaría de economía. Recuperado el 01 de 04 de 2014, de http://www.economia.gob.mx/

Complementaria

• Almexa. (2014). Ventajas del aluminio. Recuperado el 2013, de Almexa: http://www.almexa.com.mx/noticias/ventajas-del-aluminio/

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