formulacion de la estrategia - wheelen - cap. 07 y 08

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Estrategia Corporativa (Cap. 7)

Estrategia Funcional y Opción Estratégica (Cap. 8)

Elaborado por:

Demetrio Quiroz Reategui

FACULTAD DE CIENCIAS EMPESARIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACION

Del libro: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA & POLÍTICA DE NEGOCIOS

Autores: Thomas L. Wheelen - J. David Hunger

¿CUÁL ES LA MEJOR FORMA QUE UNA EMPRESA CREZCA SI

SU NEGOCIO PRINCIPAL ESTÁ EN PROCESO DE

MADURACIÓN?

1. Salir de los límites del negocio principal hacia negocios

adyacentes.

2. Desarrollar una fórmula para expandir los límites de manera

previsible y repetible.

La Estrategia Corporativa establece principalmente la

dirección general de la empresa y la administración de su

cartera de negocios o productos.

ESTRATEGIA CORPORATIVA

CAPITULO 07

La Estrategia Corporativa se ocupa de tres aspectos clave:

• Estrategia corporativa direccional

(crecimiento)

• Estrategia de cartera

(flujo de efectivo entre unidades)

• Estrategia corporativa de sombrilla

(sinergias, recursos compartidos y desarrollo)

ESTRATEGIA CORPORATIVA

Decidir su orientación planteándose las preguntas:

¿Expandir, recortar, continuar sin cambios?

¿Concentración o diversificación?

¿Desarrollo interno o adquisiciones o alianzas estratégicas?

Estrategia Direccional

Orientación hacia el crecimiento

• CRECIMIENTO

Concentración

Integración Vertical

Integración Horizontal

Diversificación

Concéntrica

De conglomerado

• ESTABILIDAD

Pausa y proceder con cautela

Sin cambio

De beneficios

• REDUCCIÓN

De cambio

De empresa cautiva

De venta total/desinversión

De quiebra/liquidación

Estrategias corporativas direccionales

Estrategia Direccional

Estrategia Direccional –

CRECIMIENTO

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

Estrategia diseñada para lograr el crecimiento en

ventas, activos, beneficios u otros…

Las empresas deben crecer para sobrevivir.

DOS FORMAS BÁSICAS:

Concentración Diversificación

CONCENTRACIÓN

• Potencial de crecimiento real de las líneas de producción.

• Concentración de los recursos en las líneas.

CRECIMIENTO

VERTICAL

CRECIMIENTO

HORIZONTAL


CRECIMIENTO Concentración Vertical

CRECIMIENTO

VERTICAL

La empresa crece mediante la fabricación de

sus propios suministros o la distribución de sus

propios productos

INTEGRACIÓN

HACIA ATRAS

Asumir una

función que

proporcionaba

anteriormente

un proveedor

(suministros)

INTEGRACIÓN

HACIA ADELANTE

Asumir una

función que

proporcionaba

anteriormente un

distribuidor

(productos)

Integración Completa

Integración Reducida

Casi Integración

Contrato de Largo Plazo

Escala de Integración Vertical

El grado de integración vertical de una empresa varía de la

propiedad total de la cadena de valor necesaria para fabricar y

vender un producto a ninguna propiedad en absoluto.

K.R. Harrigan, Strategies for Vertical Integration, 1983.


CRECIMIENTO Concentración Vertical

CRECIMIENTO

HORIZONTAL

La empresa crece mediante el envío de sus

productos a otras ubicaciones geográficas o el

aumento de la gama de productos y servicios que

ofrece a los mercados actuales

Envío de productos a otras

ubicaciones geográficas

Aumento de la gama de

productos y servicios

1999. General Motors (GM) expandió sus operaciones hacia China. Invirtió más de

2,000 millones de dólares en una línea

ampliada de automóviles, que incluían

Chevrolet hasta Cadillacs. Con sus socios

desarrolló nuevos motores y expandió su

área de I&D.

La empresa puede crecer horizontalmente por medio del desarrollo interno o externamente a través de adquisiciones o alianzas estratégicas con otras

empresas de la misma industria.


CRECIMIENTO Concentración Horizontal

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN

Cuando una industria se consolida y madura, la mayoría de las empresas sobrevivientes han alcanzado los limites de crecimiento mediante

estrategias de crecimiento vertical y horizontal. Si no se puede expandir hacia mercados menos maduros, la opción es una

estrategia de DIVERSIFICACIÓN en diferentes industrias para seguir creciendo.


DIVERSIFICACIÓN

ESTRATEGIA

DE

DIVERSIFICACIÓN

DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA (Relacionada)

DIVERSIFICACIÓN de CONGLOMERADO

(no relacionado)


DIVERSIFICACIÓN

OPCIONES DE ENTRADA INTERNACIONAL

•El hecho de internacionalizarse tiene una relación positiva con la rentabilidad empresarial.

•Una corporación puede seleccionar el método más adecuado ente varias opciones estratégicas para entrar en un mercado extranjero o establecer

instalaciones de manufactura en otro país.

•Las opciones varían de la simple exportación a las adquisiciones y a los contratos administrativos.


DIVERSIFICACIÓN

EXPORTACION

ADQUISICIONES

EMPRESAS CONJUNTAS

FRANQUICIA

LICENCIA CONCEPTO

BOT

OPCIONES LLAVE EN

MANO

PRODUCCION COMPARTIDA

DESARRROLLO DE NUEVOS PROYECTOS

CONTRATOS ADMINISTRATIVOS


ESTABILIDAD

Es adecuada para corporaciones exitosas que operan en

un ambiente razonablemente previsible.

• Preferidas por propietarios de pequeñas empresas que han

encontrado un nicho y están conformes con el éxito y el

tamaño manejable de las empresas.

• Son muy útiles a corto plazo.

Elegir estabilidad en vez del crecimiento y continuar sus actividades corrientes sin ningún cambio

significativo de dirección.


ESTABILIDAD

ESTRATEGIA DE PAUSA Y

PROCEDER CON CAUTELA

ESTRATEGIA

SIN CAMBIO

ESTRATEGIA

DE BENEFICIOS

ESTRATEGIA

DIRECCIONAL:

ESTABILIDAD


REDUCCIÓN

Esto genera rendimiento malo.

• Ventas bajas y beneficios que se transforman en pérdidas.

• Imponen una gran presión para mejorar el rendimiento.

Cuando se tiene una posición débil en alguna o todas las líneas de productos.


REDUCCIÓN

ESTRATEGIA DE CAMBIO

ESTRATEGIA DE EMPRESA

CAUTIVA

ESTRATEGIA VENTA TOTAL

Y DESINVERSIÓN

ESTRATEGIA DE QUIEBRA

Y LIQUIDACIÓN

•Mejoramiento de la eficiencia operativa. •Contracción – Consolidación.

•Renunciar a la independencia a cambio de seguridad.

•Venta, si la empresa puede obtener buen precio

para accionistas y empleados. •Desinversión, venta de una de línea con poco

potencial de crecimiento.

•Quiebra, entrega de la administración a los tribunales a cambio de cierta liquidación de

obligaciones financieras. La empresa puede resurgir. •Liquidación, es la terminación total de la empresa.

Estrategia de Análisis de Cartera

¿Cuánto tiempo y dinero se deben invertir en los mejores productos y unidades

de negocio para asegurarse que sigan siendo exitosos?

¿Cuánto tiempo y dinero se deben invertir en el desarrollo de productos nuevos

y costosos, la mayoría de los cuales no tendrá éxito?

Las empresas con múltiples líneas de productos o unidades de negocio también deben preguntarse cómo dirigir estos diversos productos y

unidades de negocio para aumentar el rendimiento corporativo.

Orientada al flujo de efectivo entre unidades de negocio.

Estrategia de Análisis de cartera

Matriz BCG de crecimiento-participación

Estrellas Signos de

Interrogación

Perros Vacas lecheras

Ta

sa

de

cre

cim

ien

to d

e n

eg

oc

io

(Po

rce

nta

je)

Posición competitiva relativa

(Participación de mercado)

Análisis de cartera

Pantalla de negocios de GE

A Winners Winners

B

C

Question Marks

D

F

Average Businesses

E

Winners

Losers

G Losers

H

Losers Profit

Producers

Strong Average Weak

Low

Medium

High

Business Strength/Competitive Position

Ganadores Ganadores

Ganadores

Negocios

Promedio

Signos de

Interrogación

Perdedores

Productores

de

Beneficios

Perdedores

Perdedores

FUERTE PROMEDIO DEBIL

ALTO

MEDIO

BAJO

Atr

ac

tivo

de

la

in

du

str

ia

Fortaleza de negocios/Posición competitiva

Estrategia de Sombrilla (Parenting)

Crea sinergia entre las unidades de negocio.

•Recursos necesarios a las unidades.

•Transferencia de destrezas y capacidades entre las unidades.

•Coordinación de las actividades de las funciones compartidas

de las unidades para lograr economías de alcance.

Relación entre los recursos y capacidades que se pueden usar para crear valor de las unidades de

negocio.

Estrategia de Sombrilla

Pasos analíticos

Examinar factores

estratégicos de cada

Unidad de Negocio

•Establecer centros de excelencia a través de una

corporación.

•Dos unidades de negocio podrían ganar economías de alcance mediante la combinación

de sus fuerzas de ventas.

•Las oficinas centrales corporativas deben estar al tanto de las fortalezas y debilidades de sus recursos,

destrezas y capacidades.

Examinar cada Unidad de

Negocio con relación

a las áreas en las que el

rendimiento puede mejorar.

Analizar que tan bien encaja

la corporación matriz con la

unidad de negocio o

empresa meta

ESTRATEGIA FUNCIONAL y OPCIÓN ESTRATÉGICA

Es el enfoque que adopta un área funcional para lograr los

objetivos y las estrategias de la corporación y unidades de

negocio para maximizar la productividad de los recursos

CAPITULO 08

• Estrategia de Marketing

(precio, venta, distribución del producto)

• Estrategia Financiera

(implicaciones financieras de opciones estratégicas

de nivel corporativo y de unidades de negocio e

identificación del mejor curso financiero)

• Estrategia de Investigación & Desarrollo

(innovación y mejoramiento de productos y procesos)

• Estrategia de Operaciones

(Cómo y dónde se fabricará un producto o servicio…)

• Estrategia de Compras

(obtener materias primas, partes y suministros

Necesarios para realizar la función de operaciones)

• Estrategia Logística

(flujo de productos hacia el proceso de manufactura

Y hacia el exterior de éste.)

• Estrategia de Administración de Recursos Humanos

(captación, capacitación de empleados.

Evaluación de desempeño 360 grados)

• Estrategia de Tecnología de Información

(para obtener ventaja competitiva)

Compra a otra empresa de un producto o servicio que antes se

proporcionaba internamente.

SUBCONTRATACIÓN

Errores de subcontratación

1. Hay actividades que no se deben subcontratar

2. Seleccionar al proveedor equivocado

3. Elaborar un contrato inconveniente

4. Ignorar los aspectos relacionados con el personal

5. Falta de control sobre la actividad subcontratada

6. Ignorar los costos ocultos de la subcontratación

7. Falta de una estrategia de salida

Factores subjetivos que afectan la decisión

ACTITUD DE LA ADMINISTRACIÓN HACIA EL RIESGO

PRESIONES DE LAS PARTES INTERESADAS

PRESIONES DE LA CULTURA CORPORATIVA

NECESIDADES Y DESEOS DE ADMINISTRADORES CLAVE