foro innovaciÓn innovacion en modelos de negocio madrid, 28 enero 2010 desarrollo y ejecución de...

FORO INNOVACIÓN

INNOVACION EN MODELOS DE NEGOCIO

Madrid, 28 Enero 2010

Desarrollo y ejecución de la Estrategia a través del

Cuadro de Mando Integral

Mar [email protected]

2

Innovación en modelos de negocio: Estrategia

Definición de la estrategia: Plan estratégico

Gestión estratégica: Cuadro de Mando Integral

Casos de éxito

Quién es Palladium

© 2010 Palladium Group, Inc. - Confidencial

Índice

3

El concepto de la innovación en la empresaInnovación en producto/servicio/ tecnología

Tradicionalmente, la Innovación en las empresas ha ido de la mano del proceso de Investigación y Desarrollo y por tanto está muy orientado a la mejora en producto, servicio y producción / tecnología:

PRODUCTO

Más sofisticados Mejores prestaciones Más ecológicos

SERVICIO

Diversificación de canales Nuevos modelos de distribución Modelos de atención telefónica

PRODUCCIÓN / TECNOLOGÍA

Deslocalización para aprovechar economías de escala

Renovación de cadena productiva

Automatización

Distribución y montaje

Atención telefónica y online

Restaurante Sueco

Talleres de Decoración


4

Pero también se debe considerar innovación las decisiones tomadas en materia de gestión


Financiación propia Préstamos Renting Acciones

Presupuestos CMI EFQM TQM

Confirming Intercambio de servicios Joint ventures

Nuevos modelos organizativos

Modificaciones en procesos

Externalización

Cada uno de los componentes de innovación que una empresa decide aplicar configura la ESTRATEGIA de la compañía orientada al desarrollo, crecimiento y diferenciación

El concepto de la innovación en la empresaInnovación en gestión

DIVERSIFICAR INTERNACIONALIZAR

OTROS

5

… la forma en que debemos cumplir nuestra visión

… un conjunto de metas y objetivos

… un medio de diferenciación de la competencia a través de concesiones y elecciones claras

… un detalle de lo que tenemos que hacer

¿Qué es Estrategia?


6

Resultados excepcionalesBuena Ejecución

Buena Estrategia

+ =

La Ejecución tiene un “efecto multiplicador” …

Se pueden superar las expectativas con una excelente ejecución de una estrategia “media”

Se pueden no cumplir las expectativas con una pobre ejecución de una estrategia excelente

+

–

En los momentos de crisis, elegir la estrategia adecuada y ejecutarla correctamente es una de las principales prioridades de las empresas

Estrategia : Definición y Ejecución

No es suficiente con definir una buena estrategia si no se dispone de las aptitudes necesarias para ejecutarla exitosamente


7

Nuevas Tendencias en Gestión Estratégica

Perío

do d

e pl

anific

ació

nProc

eso

cont

inuo

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA TRADICIONAL

GESTIÓN ESTRATÉGICA 2.0

Pasar de una planificación basada sólo en valoraciones de la Dirección /Propietario

A una planificación participada por los empleados

Involucrando también a terceros en el proceso

Modelo Tradicional (Presupuestos)

Modelos de Gestión:(CMI, EFQM, TQM)


EJECUCIÓN ESTRATÉGICA

DEFINICIÓN ESTRATÉGICA

8




Casos de éxito

Quién es Palladium


Índice

9

1. Misión, Visión

3. Formulación estrategia

2. Análisis estratégico

• Análisis de la misión • Declaración de visión

•Exploración marco entorno• Exploración interna (análisis cadena de valor)• Estrategia de revisión de la trayectoria• Identificación factores clave (DAFO)

• Dónde competir: Identificación nicho-posicionamiento• Diferenciadores: Propuesta de valor• Cómo competir: Mapa Estratégico• Modelo financiero • Agenda de cambio estratégico

¿En qué negocios estamos?

¿Qué factores son clave afrontar?

¿Cómo podemos competir mejor?

El modelo de desarrollo de la estrategia en detalle


10

MISIÓN

VISIÓN

IDENTIFICA

• Qué hacemos

• Cuál es nuestro propósito, que valor proporcionamos y para que existimos

• Dónde queremos llegar

• Cuál es la situación futura que deseamos alcanzar

Resumen de la declaración de misión y visión

11

Punto A

Punto B

Tres elementos importantes :

“Cuartil más alto en rentabilidad”

“Mercado nacional”

“5 años”

Concretar la Visión: La Aspiración Estratégica

La esencia de la estratégica es la forma en la que se cierra la brecha entre el punto A y el punto B, eligiendo y realizando correctametne la ruta adecuada

Responde a la pregunta: “¿Hacia dónde nos dirigimos?”

Cuantificación del indicador de éxito al nivel más alto

Definición del nicho en el que se quiere competir

Un plazo de ejecución

1

2

3


SITUACION REAL

ASPIRACION

12

Mundo interior

Mundo exterior

La organización y su entorno

El entorno, tanto dentro como fuera, de una organización se encuentra en un constante estado de cambio


13

Macroentorno

Microentorno

COMPAÑÍA

Tendencias sociales

Economía en general

Nuevas normas y regulaciones

Competidores

Sustitutos

Proveedores

Clientes

La organización y su entorno: Entorno externo

El entorno externo esta formado por todas las influencias externas con impacto sobre la empresa


14

ORGANIZACIÓN

Capital humano

Cultura organizacional

Procesos empresariales

Tecnología

Capacidades de gestión

Recursos financieros

Capacidad de InnovaciónValor de la marca/ negocio

La organización y su entorno: Entorno interno

El entorno interno esta formado por todos los factores internos que moldean la organización


15

PESTELMacro

MicroExterna

Interna

Económico Geo-específico Social Político Regulador Tecnología

Industria Segmentación mercado Cliente Competencia Proveedores / Socios

Recursos financieros Valor marca/negocio Procesos empresariales Capacidad innovación Tecnología Capital Humano Cultura Organizacional Capacidades de gestión

Factores clave identificados

Herramienta de investigación

5 Fuerzas

Cadena de valor

DAFO

Áreas de investigación del entorno


16

Análisis DAFO básico

Interno

Externo

Análisis DAFO de Competidores

Compañía 1

Compañía 2

Compañía 3

Compañía 4

Factor A Factor B Factor C

Oportunidades/Amenazas

Análisis DAFO


Además, se puede mejorar añadiendo distintos niveles de análisis (Ej. comparando su organización con otras organizaciones)

Normalmente, esta herramienta se usa para relacionar las capacidades internas de la compañía (Fortalezas y Debilidades) con el entorno externo (Oportunidades y Amenazas)

El análisis DAFO es una de las herramientas de análisis más usada para priorizar los factores clave de una organización que afectan al desarrollo de su estrategia

Fortalezas Debilidades

Oportunidades Amenazas

17

5 temas clave para desarrollar la estrategia:

¡Es fundamental que estas elecciones se vean como un conjunto integrado y balanceado que se refuerza mutuamente conformando el Mapa Estratégico


¿Cómo será nuestro modelo económico?

¿A qué clientes prestaremos servicio, dónde y qué les suministraremos?

¿Cómo puede nuestra organización servir a esos clientes?

¿Qué habilidades necesitamos tener en nuestra organización?

¿Cuál es la cartera de iniciativas y el tiempo necesario para ejecutarlas?

18

¿Cómo será nuestro modelo económico?

Proceso de Innovación

Proceso de gestión de

clientes

Proceso operacional

Proceso Social & Medioambiental

Cliente

Interna

Aprendizaje y Crecimiento Competencias

estratégicasTecnologías estratégicas

Liderazgo y gobierno

Clima para la acción

Valor al accionista a largo plazo

Financiera

Nuevas fuentes de ingresos

Aumentar valor al cliente

Mejorar rentabilidad del

activo

Mejorar estructura de

costes

Propuesta de valor al cliente

Aumentar el valor al cliente

Construir la franquicia

Proporcionar Excelencia operativa

Ser un buen ciudadano

PrecioCalidad

Características de temporalidad

Relaciones con el cliente

Marca

1

2

3

4

¿A qué clientes prestaremos servicio, dónde y qué les suministraremos?

¿Cómo configurar el sistema de entrega de valor para servir a estos clientes?

¿Qué destrezas necesitamos tener en nuestra empresa?

¿Cuál es la cartera de iniciativas y el tiempo que necesitamos para ejecutar la estrategia?

5Iniciativa

El mapa estratégico proporciona una estructura en el que desarrollar las cinco elecciones


19

Perspectiva Financiera

Perspectiva del Cliente

Perspectiva Interna

Valor para el accionista a LP

Estrategia Crecimiento

Aumentar el valor para el cliente

Mejorar estructura de costes

Mejorar rentabilidad del activo

Nuevas fuentes de ingresos

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Capital Humano

Capital de Información

Capital organizacionalCultura Liderazgo Trabajo en equipoAlineamiento

Propuesta de valor al cliente

Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Sociedad Marca

Atributos del Producto / Servicio Relaciones Imagen

SuministrosProducciónDistribuciónGestión de riesgos

Proceso de gestión de los procesos

SelecciónAdquisiciónRetenciónCrecimiento

Proceso de gestión de clientes

ID OportunidadCartera I&DDiseño/DesarrolloLanzamiento

Proceso de Innovación

Medio ambienteSeguridad y SaludEmpleoComunidad

Proceso Social y Regulatorio

Estrategia Productividad


El mapa estratégico representa la estrategia completa de la organización

Plantilla mapa estratégico

20




Casos de éxito

Quién es Palladium


Índice

21

En el más alto nivel conceptual, el Cuadro de Mando Integral (CMI) es un

modelo de gestión que ayuda a las organizaciones a

traducir la estrategia a objetivos operativos

que provocan un comportamiento y mejoran el desempeño a

través de un alineamiento de la organización

¿Qué es un Cuadro de Mando Integral?


22

PERSPECTIVA INTERNA

¿EN QUE ACTIVIDADES Y PROCESO QUERE-MOS SER EXCELENTES PARA SATISFACER A NUESTROS COMPROMISOS: CLIENTES, ACCIONISTAS, PROVEEDORES, PERSONAL ?

PERSPECTIVA FORMACION Y CRECIMIENTO

¿ DE QUE MODO ASEGURAREMOS Y MEJO-RAREMOS NUESTRAS ACTIVOS ESTRATE-GICOS PARA ALCANZAR NUESTRA VISION Y ESTRATEGIA ?

PERSPECTIVA CLIENTE

¿ COMO DEBERIAMOS APARECER ANTE NUESTROS CLIENTES PARA ALCANZAR NUESTRA VISION Y ESTRATEGIA ?

PERSPECTIVA FINANCIERA

¿ COMO DEBERIAMOS APARECER ANTE NUESTROS ACCIONISTAS PARA TENER EXITO ECONOMICO ?

VISION Y

ESTRATEGIA

VISION Y

ESTRATEGIA

A

Y

E

R

H

O

Y

M

A

Ñ

A

N

A

objetivos indicador Iniciativa

Para cada una de las perspectivas se establecen objetivos, metas,indicadores e iniciativas

Meta

objetivos indicador IniciativaMeta




23

Objetivos

Entrega fluida de servicios entre grupos

Metas

97%(primera

oportunidad)

Automatización de despachos de servicio

IniciativasIndicadores

% de promesas cumplidas

Línea Estratégica: Excelencia en Servicio a Clientes

Financiera

Aprendizaje y Crecimiento

Crecimiento Rentable

Asegurar habilidades enfocadas al mercado

Líder de la Industria en Fidelidad del

cliente

Max. Retorno de Activos

Cliente

Interna

Comprender indicadores del

cliente

Procesos Efectivos de Servicio al

Cliente

ObjetivosDeclaración de lo que la estrategia

debe conseguir y lo que es crítico para

su éxito

Metas El nivel de

desempeño o tasa de mejora necesaria

Mapa Estratégico

Iniciativas Programas de acciones clave requeridas para

alcanzar los objetivos

Indicadores La manera en la que

el logro de la estrategia se medirá y

se le dará seguimiento

Entrega fluida de servicios entre grupos

Terminología del CMI


24

ÍndicesRatios

PorcentajesEncuestas

Ranking

Númerosabsolutos

Indicador

Los Indicadores adoptan muchas formas

Generalmente se debe elegir una combinación de varios formatos dependiendo de las necesidades del negocio


25

• Crecimiento de ingresos• Mix de ingresos

• Satisfacción del cliente• Retención de clientes

• Participación en el segmento• Ingresos por nuevos productos• Porcentaje de venta cruzada

• Ingresos por empleado• Satisfacción del empleado

PerspectivaFinanciera

Perspectivadel Cliente

PerspectivaInterna

Perspectiva deAprendizaje yCrecimiento

Venta Cruzada de las Líneas de Producto

AumentarIngresos

Ampliar Mezcla de Productos

Incrementar la Confianza del Cliente en nuestro

Servicio de Asesoramiento Financiero

Desarrollar Servicios Bancarios

Entender Segmentos de

Clientes

Ampliar Habilidades de Planificación

Financiera

Recompensar Desempeño del

Empleado

Mejorar Información del Cliente

Mejorar Satisfacción del

Empleado

Ejemplos de indicadores

Ejemplo de indicadores


26

Las iniciativas ayudan a cerrar la brecha entre el desempeño actual y el deseado

IniciativaImplantar un sistema automático de gestión de órdenes y capacitar a la gente en el ’07.

Tiempo de orden de embarque

12 minutos

Indicador

Meta

Actual Meta

18

12

Tiem

po (m

inut

os)

brecha

Indicadores y metas dan seguimiento al progreso hacia el logro y comunican la intención del objetivo.

INDICADOR / META

OBJETIVOMejorar cumplimiento de

órdenes

Los objetivos articulan los componentes de nuestra estrategia

Propósito de las iniciativas

Es importante definir iniciativas para ayudar a cerrar la brecha de desempeño


27

• ROCE• Crecimiento de ingresos• Ratio de utilización de activos• Costes operativos

• Maximizar retorno de los activos• Crecimiento rentable• Apalancar Base de Activos• Gestionar Costes Operativos

• Ratio de Satisfacción del Consumidor

• % de ingresos de productos/ servicios desregulados• Ingresos por nuevos servicios• % de clientes atendidos mediante alianzas o joint ventures• % de proyectos de I+D que cumplan el protocolo gates (D)

• Satisfacción del cliente/socio (Escala del 1 al 5)• Índice de fiabilidad• % de comunicación/educación cubierta• % de planes de comunicación/educación ejecutados (D)

• % de entregas cumplidas

• Ratio de Satisfacción del consumidor• Tiempo de resolución de problemas – Centro de Atención al consumidor (D)

• Mejora de la productividad de empleados

• % de reducción de costes

Optimizar el negocio central• Optimizar la utilización de activos

• Maximizar el retorno en recursos invertidos• Gestión de costes continua• Gestión de riesgos del negocio

Apoyo continuo al ciudadano• Construir y administrar proactivamente relaciones• Asegurar un servicio confiable• Fortalecer la comunicación y educación al

consumidor

Excelencia en el servicio al cliente• Servicios de entrega de clase mundial• Comprender generadores de valor para el cliente• Procesos efectivos de servicio al cliente

Crecimiento del Negocio• Capitalizar oportunidades de desregulación• Optimizar oportunidades de negocio• Desarrollar ofertas innovadoras de servicio• Usar alianzas• I+D entre grupos

• Ratio de cobertura de habilidades estratégicas• Horas de formación en habilidades estratégicas (D)• Ratio de satisfacción del empleado (Escala del 1 al 5)

• Ratio de liderazgo efectivo (escala del 1 al 5)

• Asegurar desarrollo de habilidades alineadas al mercado

• Liderazgo de la industria en cuanto a satisfacción del empleado

• Liderazgo efectivo de clase mundial

Objetivos Indicadores

14%6%

80%$150

80%

5%10%

500M€10%

500M€90%

4.090/100100%

80%

90%20%90%

85%6hr

80%

2%

4%+/-15%

8 hr

65%103.0

4.0

FY03

14.5%8%

85%$140

85%

7%12%

550M€20%

550M€95%

4.592/100100%

85%

95%25%95%

89%4hr

85%

3%

5%+/-10%

4 hr

75%124.0

4.5

FY04

15%12%90%$125

90%

10%15%

600M€25%

600M€100%

4.595/100100%

90%

97%30%

100%

95%3hr

90%

4%

6%+/-5%

2 hr

85%154.5

4.5

FY05

Metas

• Líder de la industria en fidelidad del cliente

Clie

nte

Inte

rna

Apr

endi

zaje

y

Cre

cim

ient

oFi

nanc

iera

• Programas de fidelización

• Desarrollo de infraestructuras de telecomunicaciones

• Asesoramiento de riesgos de negocio (apoyo)

• Programa de búsqueda de alianzas

• Mantenimiento preventivo

• Integración del software del Call Center

• Implantación de un ERP

Iniciativas

• Creación de perfiles competenciales

• Programa de gestión del desempeño

• Programa de formación de liderazgo

Electric Utility, Inc.― Indicadores, metas, e iniciativas


28

ESTRATEGIA CORPORATIVA

ÁREA NEGOCIO 1

ÁREA NEGOCIO 2

ÁREA NEGOCIO

…

ÁREA NEGOCIO n

UNIDAD DE SOPORTE 1

UNIDAD DE SOPORTE n

Los mapas estratégicos departamentales estarán alineados con el mapa corporativo, pero deberán además contemplar aspectos

específicos de cada área

Los mapas de las unidades de soporte deberán estar alineadas tanto con la

estrategia corporativa como con la de los departamentos de negocio

1

2

Revisión

3

Método de despliegue de la estrategia: Alineamiento


29

Perspectiva Financiera

Perspectiva del Cliente

Perspectiva Interna

El Balanced Scorecard

MapaEstratégico

Modelo de evaluación del desempeño

Fair price for value

Win / win alliances with Distributors

Products are easy to sell

Both make money

Easy to do business with

Anticipates market needs

Perfect Order Fulfillment

On time

On spec first time

Documented & invoiced properly

No returns due to damages

Willing & able to pay on time

Trusted brand image

Premium Pricing through

Differentiation

Maintain the Level of Costs Appropriate

to Support Differentiation

Effective customer admin. As ordered




Both make money




On time

On spec first time




Trusted brand image


Differentiation



Effective customer admin.As ordered




Both make money




On time

On spec first time




Trusted brand image



Effective customer admin.As ordered

Incrementar la confianza del cliente en nuestro

asesoramiento financiero

Venta cruzada de productos

Cambiar al canal

apropiado

Proveer respuestas

rápidas

Desarrollar nuevos

productos

Minimizar los

problemas

Entender segmentos de

cliente

Aumentar el Beneficio Neto

Mejorar mix ingresos

Incrementar la satisfacción del cliente a través de

implantaciones exitosas

Aumentar Vetas


Differentiation

Los modelos de evaluación del desempeño ayudan a dar visibilidad

“¡Yo puedo contribuir a estos objetivos!”


30

• Reducir tiempos de respuesta

• Ejecutar el mantenimiento

• Tiempo de mantenimiento

• Cumplimiento del plan de mantenimiento definido

Operador de máquina #452Scorecard Personal

Producción rentable

Activos utilizados de forma eficiente y completa

Minimizar desembolsos de capital

Optimizar tiempo de funcionamiento

Reducir tiempos de respuesta

Encontrar cuellos de botella

Habilidades de detección de problemas

Innovar en marca

Crea relaciones rentables (mayorista)

Financiera

Cliente

Aumentar el margen operativo

InternaDesarrollo de

producto de forma proactiva

Programar el servicio

Desarolla el plan

Bala

nced

Sc

orec

ard

Mod

elo

de e

valu

ació

n de

l des

empe

ño

Ejecutar el plan de mantenimiento

Ejecutar el mantenimiento

Perspectiva Interna

Objetivos Indicadores

Alineamiento de los objetivos personales con el modelo de evaluación del desempeño


31

Informes de seguimiento

La presentación de informes CMI es el primer mecanismo que utilizan muchas organizaciones para integrar la estrategia en la estructura de la organización

BENEFICIOS DE LOS INFORMES DE

SEGUIMIENTO

Visión general en forma de un mapa estratégico

Análisis del cumplimiento de cada objetivo

Detalles de indicadores y su cumplimiento

Detalles de iniciativas

Recomendaciones para actuar

SOPORTE INFORMÁTICO DE

LOS INFORMES DE SEGUIMIENTO

COGNOS

SAPPrincipio Fin

Descripción: El Plan de Prevención del Fraude Fiscal de 2005 establece entre sus medidas organizativas para reforzar la coordinación interna y la integración funcional en la AEAT la creación de una Delegación Central de Grandes Contribuyentes como único interlocutor con las grandes empresas adscritas a la misma. Ello ha supuesto un cambio de organización y cultura y un marco de relación perfectamente consolidada, aunque mejorable.

Alcance: creación de un foro de discusión con los grandes contribuyentes en el que se analicen, a través de reuniones conjuntas o sectoriales, los principales problemas que se plantean en la relación entre las grandes empresas y la Administración tributaria y se valore la extensión del modelo de relación cooperativa.

Inversión

Líder DOPRI

XXX €Equipo de TrabajoOBJETIVOS AFECTADOS

2009 2010 2011

XXX € XXX € XXX €

Factores críticos de éxito

Debe partirse de la premisa de que los administradores de las empresas son responsables ante los accionistas de la realización de una buena gestión de la actividad corporativa.

Los directores generales y los consejos de administración deben aumentar su interés en la gestión del riesgo fiscal como parte del gobierno corporativo.

Las Administraciones tributarias deben concienciar a los consejos de administración de que son los responsables últimos de las estrategias fiscales y de los resultados de las mismas

CALENDARIO DE INVERSIÓN:

REDUCCIÓN CARGAS ADMINISTRATIVAS – FORO DE EMPRESAS

Asistencia Total en Campaña de Renta

Metas

201120102009

Histórico

200820072006

Fórmula

Suma de los PADRE presentados en nuestras oficinas, los PADRE presentados por los colaboradores externos y los borradores confirmados, directamente o previa rectificación / Número total de declaraciones presentadas

Fuente

Frecuencia

Unidad de medida

Disponibilidad

Responsable

Estado

XXX

XXX

XXXMª Ángeles Forner Gros

Objetivo

Perspectiva:

Interna

Mantener un nivel de calidad óptimo y homogéneo en la

asistencia e información

I1

Comentarios

XXX

I1.1

Mensual Trimestral Acumulado

Asistencia Total en Campaña de Renta

Forma de presentación XXX

Sistemas informatizados, conectados con reporte automático.

Sistemas informáticos (Excel, PowerPoint…)

Basado en papel.


32

INDICADOR

OBJETIVO

INICIATIVA

Desarrollo de una herramienta propiaSistemas informáticos

Informes de seguimiento – Ejemplos de herramientas

OBJETIVO

INDICADOR

INICIATIVA


33

Herramientas del mercado

INDICADOR

OBJETIVO

INICIATIVA

OBJETIVO

INDICADOR

INICIATIVA

Informes de seguimiento – Ejemplos de herramientas


34

Mapa estratégicoMetas

• 12 minutos • Implantar un sistema automático de gestión de pedidos

IniciativasIndicadores

• Tiempo de gestión de pedido

Ope

rativ

izar

la

Estr

ateg

iaPa

ra fa

cilit

ar u

n se

guim

ient

o co

ntin

uo

Objetivos

• Mejorar cumplimiento de pedidos

Resumen I : La estrategia se traduce para facilitar su gestión a través del Cuadro de Mando Integral


35

Consenso y Responsabilidad

La construcción del Mapa exige consenso entre los participantes y clarifica

responsabilidades sobre los objetivos

Cambio

Ayuda a formular una nueva estrategia para un entorno más competitivo y ganar en flexibilidad para adecuarse a

cambios en el entorno

Priorización

Identifica y prioriza los objetivos estratégicos

clave de la organización

Comunicación y Transparencia

Facilita la comunicación interna y externa de la

estrategia de la organización.

9 StratMaps-eab-3.23.04DOCID# ©2004 Balanced Scorecard Collaborative, Inc. • bscol.com

Sta

ke

ho

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tern

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es

sL

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Gro

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Re

so

urc

es

Optimize Delivery of Non-Core

Competencies

Improve Business Practices

Leverage Technologies into Key Processes and

Equip Army

Improve Acquisition with

Industries

People

Secure Resources

People, Dollars, Infrastructure, Installations, Institutions(I3) and Time

“Adapt Institutional Army”

Organize the Army

Train the Army

Man the ArmySustain the Army

Equip the Army

ProvideInfrastructure

Ready Force for Today and Tomorrow

“Adapt/Improve Total Army Capabilities”

Mis

sio

n

Secure Resources

Opportunity for Service

Competitive Standard of Living

Pride and Sense of Belonging

PersonalEnrichment

Leader Training and Leader Development

Communicate across the Army

Essential and Enduring Capabilities

Execute Prompt Response

Mobilize the Army

Conduct Forcible Entry

Shape Security Environment

Sustained Land

DominanceSupport Civil Authorities

Core Competencies

“Provide necessary forces and capabilities to the Combatant Commanders in support of the National Security and Defense Strategies.”

Provide Relevant and Ready Land Power Capability to the Combatant Commanders and the Joint Team

Train and Equip Soldiers and Grow Leaders

16 JAN 04

“Develop Joint,Interdependent

Logistics Structure”

“Build theFuture Force”

“Optimize ReserveComponent Contributions”

“Sustain Right All Volunteer Force”

“Support Global Operations”

“Adjust GlobalFootprint”

Army Strategy Map


Resumen II : El Cuadro de Mando Integral aporta:

…Además de contribuir a la mejora de los resultados de la compañía y de un mejor imagen de la misma tanto por los empleados como por los clientes

Alineamiento y compromiso

Permite alinear los recursos hacia la dirección estratégica en cada momento y ampliar

la visión global de la compañía.

36




Casos de Éxito

Quién es Palladium


Índice

37

En 6 años… Aumento de la Tasa de Movilidad del 36% al 43%. Aumento de un 14% en la productividad Satisfacción del Cliente superior al 75%.

En 2 años… Reducción del absentismo de conductores de 3pp Incremento de la cuota de transporte público en Madrid del 38,30% a

un 39,62% Compromiso Social con una reducción de emisiones contaminantes

de más de 13%

Clarificacion Cuadro de Mando integral Alineamiento

Cuadro de mando integral Alineamiento Modelo de Gestion

Resultados destacados de proyectos realizados:


Otros proyectos en curso:

Algunos Casos de Éxito

38




Casos de éxito

Quién es Palladium


Índice

39

Experiencia Más de 400 profesionales altamente cualificados en múltiples Industrias y Mercados Más de 700 clientes a nivel mundial avalan nuestro trabajo Alianzas estratégicas con los líderes mundiales de Servicios Tecnológicos:

Liderazgo Drs. Kaplan & Norton Harvard Business School Press Metodología líder e innovadora Balanced Scorecard Research & Communities

Resultados: Execution Premium Éxito en la consecución de objetivos de nuestros clientes Trasvase de conocimiento a nuestros clientes Consolidación a través de herramientas basadas en tecnologíaPalladium

BSC Hall of Fame

Dr. Kaplan Dr. Norton


Palladium crea valor a través de su equipo de profesionales altamente cualificados con experiencia en múltiples sectores y mercados, y una metodología de trabajo que ha

demostrado su eficacia a nivel mundial durante dos décadas.

Palladium: Creando Valor

40

=+ Resultados excepcionales

Gestión de la

Estrategia

Business / Analytics Consultoría

Implantación

Tecnológica

Conferencias

Formación práctica

Publicaciones

Mejores prácticas

Avances de investigación

Contenidos Web

Aplicaciones / Portal

Aplicaciones sectoriales

Plantillas

Consultoría Formación ComunidadesTecnología

+ +

Para generar conciencia y

conocimiento para impulsar el cambio

Para resolver el problema y obtener

resultados

Para transferir constantemente el

conocimiento

Benefíciese del intercambio de

experiencias con otros ejecutivos y

organizaciones

Palladium Group ofrece una variedad de servicios de valor añadido que potencian la capacidad de nuestros clientes para desarrollar competencias en la ejecución de la estrategia

Servicios de valor para nuestros Clientes…


Potenciamos la capacidad de nuestros clientes para desarrollar las competencias en la ejecución de la estrategia

41

2Traducir la estrategia

1Desarrollar la

estrategia

6Revisar y Adaptar

5Monitorizar y

aprender

4Plan Operativo

Plan Estratégico

Plan Operativo/Financiero

Procesos

Ejecución

3Alinear la

organización

Proporcionar una agenda para el cambio y formular una estrategia coherente con la Misión, Visión y Valores de la organización

Traducir la estrategia en términos operativos utilizando el Balanced Scorecard para que todos la comprendan

Alinear a la organización alrededor de la estrategia para hacer de la estrategia el trabajo de todos

Vincular la estrategia con el presupuesto y con los procesos para asegurar su ejecución

Monitorizar el entorno estratégico y adaptar la estrategia en función de los resultados obtenidos

Hacer de la estrategia un proceso continuo estableciendo un seguimiento formal del desempeño estratégico

Nuestra metodología Execution Premium: 6 pasos para conseguirlo


Palladium Group es el líder global en ayudar a las organizaciones a vincular la estrategia con las operaciones facilitando así la toma de las decisiones correctas

42

Foco y AlineamientoDesarrollando una visión y estrategia claras, así como alineando y comprometiendo a la organización para ejecutarlas

Beneficios esperados

Capacidad de anticipación y ReacciónConociendo mejor su negocio con el apoyo de potentes herramientas de gestión (Cuadros de mando / sistema de alertas, Modelos de seguimiento de la estrategia, etc.)

Agilidad en la toma de decisionesDisponiendo de toda la información en el momento adecuado y hablando un lenguaje común.

Transformación de la estrategia en resultados excelentesCreando una cultura de compromiso con los resultados y convirtiendo las organizaciones en claros referentes en su sector

¿Por qué las organizaciones se apoyan en Palladium?


Al cabo de tres años, las empresas que han adoptado el BSC como modelo de gestión han conseguido resultados un 30% superiores a sus competidores

(Estudio realizado por el Journal Advances in Accounting, 30 Octubre 2008 )

43

UK Ministry of Defence

TEAM LIMITEDHomes For All

Svicios. financieros Distribución Telecoms y salud Industrial Energía Gobierno

Europe

BMW Financial Services

Liverpool John Moores

University

Components & Furniture

University of Jönköping

Trasportes

Nuestra amplia EXPERIENCIA con grandes organizaciones alrededor de todo el mundo valida nuestro enfoque en la Ejecución de la Estrategia

Algunos de nuestros clientes en el mundo


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Barcelona Boston Chicago Dallas Dubai Istanbul Lisbon London Madrid New York Sydney Washington, D.C

Palladium Group Madrid.

Francisco de Alcantara, 1

28002 Madrid, Spain

T (+34) 91. 745. 27. 00

F (+34) 91. 745. 27. 01

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