forrester consulting - xerox · les nouveaux canaux ouvrent la voie à une communication plus...

Résumé ............................................................................................................................................................................................................................... 2

Le principal défi : les processus de communication décentralisés impactent l'innovation et les relations avec

les clients ........................................................................................................................................................................................................................... 3

Comment relever le défi : Les entreprises définissent des objectifs spécifiques pour des changements

réalisables ......................................................................................................................................................................................................................... 5

Des progrès possibles et financièrement réalisables ................................................................................................................................. 7

Mise en oeuvre des meilleures pratiques : Comment transformer la communication client .............................................. 8

Perspectives futures : Renforcer la dimension humaine ...................................................................................................................... 13

Annexe A : Définition de la communication avec le client .................................................................................................................... 15

Annexe B : Méthodologie ....................................................................................................................................................................................... 15

Annexe C : Informations complémentaires .................................................................................................................................................. 15

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Forrester Research a analysé les priorités en matière de communication et les différentes pratiques des

entreprises dans ce domaine. Pour les entreprises qui ont participé à cette étude, la transformation de la

communication client revêt une importance croissante. Nos recherches ont permis d'isoler cinq facteurs

opérationnels incitant les entreprises à investir dans le domaine des communications et à repenser leur

système pour le futur. Ces recherches mettent également en évidence les sept meilleures pratiques

actuellement employées par les entreprises. De façon générale, la tendance est à la centralisation des

processus et des fonctions de communication. Sur les 20 entreprises participant à l'étude, 15 s'inscrivent

dans ce mouvement. Résultats clés :

Les processus de communication décentralisés impactent la relation client. Aujourd'hui, les entreprises

s'appuient sur des systèmes de communication complexes et décentralisés, ainsi que sur des

processus n'offrant ni les coûts, ni la qualité, ni l'expérience client souhaitée. Les entreprises sont

conscientes que l'approche actuelle quant aux communications décentralisées entraîne une surcharge

d'informations non pertinentes pour le client et, bien souvent, altère l'image de la marque. Traiter ce

problème est la principale priorité des entreprises. Lors des entretiens, il est apparu que la meilleure

pratique pour y remédier est la création de « solutions d'entreprises » prenant en charge de nombreux

départements et unités opérationnelles.

La technologie doit renforcer les relations humaines avec les clients. Les entreprises réalisent que

l'automatisation croissante a altéré la dimension humaine des relations avec la clientèle et s'attendent

à un retour à des interactions humaines plus personnalisées. Les entreprises conviennent qu'un

objectif clair et un engagement plus humain à l'égard des clients nécessitent un contrôle des

communications en standard et centralisé. Elles pensent que les systèmes de communication actuels

ne permettent pas un échange optimal avec la clientèle, mais croient en une amélioration future.

Les nouveaux canaux ouvrent la voie à une communication plus personnelle avec les clients. Les

entreprises interrogées dans le cadre de cette étude utilisent des approches de communication

désuètes. Les dispositifs intelligents, les vidéos omniprésentes et les médias sociaux sont pour elles

une source d'inquiétude. Ces technologies donnent de nouveaux pouvoirs aux clients, qui peuvent

facilement communiquer avec les chargés de clientèle, transmettre des informations et réaliser

des transactions professionnelles, même lors de déplacements. L'objectif à long terme est que des

employés qualifiés utilisent un éventail de médias sociaux afin de communiquer avec les clients.

Le défi à relever immédiatement est la gestion des communications via ces différents canaux afin

de maintenir une expérience positive de la marque.

Une approche évolutive apporte des bénéfices aux entreprises. Un nouveau système ou un programme

uniques ne peuvent à eux seuls traiter le domaine important et complexe qu'est la communication des

entreprises. Les sociétés prospères ont élaboré des feuilles de route basées sur une stratégie globale,

puis ont mis en place des changements de façon progressive. Ces entreprises ont pu observer des

bénéfices tels que des délais de traitement plus rapides pour les demandes des clients, un nombre

d'appels téléphoniques réduit au niveau de la centrale, ainsi qu'un accroissement des ventes grâce

à des ventes croisées optimisées entre les différents services. Concentrer les investissements sur

l'amélioration de paramètres spécifiques liés aux clients est apparu comme la meilleure des pratiques.

Forrester a interrogé 20 entreprises au sujet de leur communication actuelle avec leurs clients,

de leurs efforts pour améliorer cette communication et de leurs perspectives futures en la matière.

Les 20 entreprises désirent modifier leur système de communication actuel mais reconnaissent que la

complexité du domaine les empêche de franchir le pas. La gestion des changements, ainsi que les barrières

organisationnelles, culturelles et politiques, rebutent plusieurs de ces entreprises. Pourtant, l'importance

attribuée à l'amélioration de l'expérience client et le rôle majeur que joue la communication font de ces

changements une priorité absolue.

Notre étude a révélé que le principal obstacle que rencontrent les entreprises est la décentralisation des

processus. Douze des vingt entreprises interrogées ont décrit leur entreprise comme décentralisée et

incontrôlée en matière de qualité, de coûts et d'expérience client. Les entreprises ont recours à des solutions

redondantes et peu claires en matière de traitement des documents, et quinze entreprises prévoient une

centralisation des activités de communication :

« Nous décentralisons. Notre objectif est de renforcer notre cohérence de façon centralisée. Même décentralisés, les processus de communication devraient être adaptés à la stratégie de communication globale de l'entreprise. Dans quelques cas, nous avons standardisé nos systèmes de traitement de documents à l'échelle du groupe. Nous utilisons toujours les mêmes outils pour la communication. Mais maintenir la centralisation est très difficile. Chaque pays, chaque département personnalise les documents selon ses besoins. Tous ont des utilisations et des habitudes différentes. Nous nous efforçons d'harmoniser ces éléments. Nos clients demandent les synergies dont ils ont besoin. Ils souhaitent s'appuyer sur un contact/une perspective unique lorsqu'ils communiquent avec nous. » (Directeur de l'exploitation dans une entreprise d'assurance allemande)

« Je ne connais pas la nature des documents que nous imprimons (à cause de la décentralisation que connaît l'entreprise). Dans chaque société, un conseil de direction prend les décisions importantes, et bien souvent, personnalisation, traduction et localisation entrent en jeu dans ces choix. J'ai déjà vu des publicités initialement destinées au marché allemand être doublées pour un public britannique ou anglais. Cela ne peut pas fonctionner ! » (Directeur du sourcing d'une société pharmaceutique internationale)

La décentralisation peut entraîner une mauvaise communication interne. Quelques entreprises pensent

que la décentralisation est également l'origine des mauvaises communications auprès des clients. Dans un

sens, les problèmes liés aux clients découlent tous de la mauvaise coordination de certains départements,

de leur incapacité à partager l'information et à franchir les frontières des autres divisions. Ceci s'explique

par l'organisation fonctionnelle et l'approche « intérieur extérieur », qui devrait plutôt se concentrer sur

une démarche « extérieur intérieur ». Voici les mots d'un grand groupe industriel :

« Nos départements de vente, de production et autres doivent interagir afin de transmettre les mêmes informations à nos clients. Mais notre communication interne est inexistante. Nous ne pouvons pas nous adresser d'une seule et même voix à nos clients. L'information ne parvient pas au personnel de vente ou de marketing. Les clients ne sont pas correctement informés et obtiennent parfois de mauvaises informations. » (Directeur marketing dans une société sidérurgique au capital de 3 milliards de dollars)

La décentralisation devient plus problématique à mesure que les entreprises migrent vers des systèmes

de communications modernes. Dix-sept des vingt entreprises interrogées dans le cadre de cette étude

emploient des approches de communication traditionnelles. Les dispositifs intelligents, les vidéos

omniprésentes et les médias sociaux sont pour toutes les entreprises participant à l'étude une source

d'inquiétude. Ces technologies donnent de nouveaux pouvoirs aux clients, qui peuvent facilement

communiquer avec les chargés de clientèle, transmettre des informations et réaliser des transactions

professionnelles, même lors de déplacements. Voici les mots d'une grande compagnie d'assurance :

« Les différents canaux de communication qui émergent vont renforcer la complexité dans ce domaine. Les clients s'attendront à pouvoir les utiliser, et les moyens de communication seront nombreux. Le volume de fax est toujours très élevé, mais nous prévoyons un volume à zéro d'ici cinq ans. Il faudra pour cela déployer des technologies de portails et des applications. Nous devons construire des cadres généraux de services adaptés à la totalité des canaux de communication. Ce ne sera pas facile. » (Directeur de l'exploitation dans une compagnie d'assurance allemande)

L'importance croissante des nouveaux canaux de communication implique que la gestion des processus

de communication dans l'expérience client revête une importance majeure. La figure 1 montre la grande

différence entre les meilleurs et les pires résultats des entreprises en matière d'expérience client, selon

notre étude conduite sur plus de 7600 consommateurs américains.

Les enjeux et opportunités sont les suivants : La communication avec la clientèle affecte grandement la

capacité d'une entreprise à offrir une solide expérience client via différents canaux, et la communication

décentralisée entrave ce processus. Comme le montre la figure 1, la perspective de progression est très

importante au sein de plusieurs secteurs industriels.

Très mauvais Mauvais OK Bon ExcellentScore moyen du secteur

Détaillants (81)

Hôtels (76)

Livraison de colis/transporteurs (75)

Fabricants spécialisés en électronique

grand public (73)

Assurances santé (71)

Banques (70)

Sociétés d'investissement (70)

Fournisseurs de cartes de crédit (67)

Secteur (moyenne)

Aucune des entreprises interrogées ne prévoyait de transformation considérable à l'échelle de l'entreprise.

Les entreprises opérant des changements avaient identifié des objectifs spécifiques sur lesquels elles

concentraient leurs efforts. Les entretiens ont permis de révéler les cinq principaux objectifs justifiant

une restructuration et un investissement pour améliorer les communications (cf. tableau 1).

Contrôler les informations transmises aux clients,

améliorer la visibilité en matière de coûts et d'efficacité

12 entreprises

Rendre les communications plus humaines et plus

personnalisées

11 entreprises

Améliorer les solutions high tech comme la

correspondance, le système de souscription,

les bons de commande

7 entreprises

Simplifier le langage afin d'améliorer l'expérience client 5 entreprises

Contrôler la gestion centralisée de la marque 4 entreprises

Contrôler les informations transmises aux clients, améliorer la visibilité en matière de coûts et

d'efficacité. Les analyses et les rapports de communication avec une visibilité améliorée en matière

de coûts et d'efficacité des communications sont une priorité pour les entreprises. Aucune des

entreprises interrogées ne disposait d'une vue globale sur la nature des informations transmises

aux clients et la date de transmission. Les informations n'étaient pas transmises de façon coordonnée.

Par exemple, de nombreuses unités opérationnelles envoyaient des informations à un même client.

Le personnel des entreprises disposant d'un système d'enregistrement des communications avaient

des difficultés à retrouver les informations reçues par le client. En outre, quelques-unes des entreprises

étaient conscientes de leurs dépenses en matière de communications et des investissements les

plus rentables. En d'autres termes, améliorer la visibilité en matière de coûts et d'efficacité des

communications est une priorité absolue.

Une grande entreprise dépense 35 millions de dollars par an en impression, sans savoir pourquoi.

Le responsable des opérations de sortie livre son point de vue :

« Tout autre département de notre entreprise enregistrant de telles dépenses serait examiné à la loupe. Puisque les dépenses sont principalement liées aux frais d'affranchissement, les responsables pensent probablement que rien ne peut être fait. » (Directeur du sourcing d'une société pharmaceutique internationale)

« Investir sert également à mesurer les progrès en matière de communications avec les clients, à quantifier les améliorations. Mesurer l'efficacité des communications avec la clientèle est essentiel : si nous tentons d'obtenir des fonds de la part de la direction pour le développement, je dois prouver que les investissements bénéficieront à l'entreprise. Je dois être en mesure de calculer le retour sur investissement. » (Directeur marketing dans une entreprise d'électronique internationale)

Rendre les communications plus humaines et plus personnalisées. Les entreprises continuent à lutter

pour atteindre le niveau de communication que souhaitent les clients. Le problème, ce sont les canaux

de communication décentralisés, qui nécessitent trop de points d'intégration aux solutions CRM

et à d'autres bases de données marketing. Ceci est valable pour les entreprises qui servent d'autres

industries ou d'autres clients. Voici le point de vue d'un Responsable marketing :

« Notre principal public est celui des grandes entreprises. Nos communications avec ce groupe sont essentielles. Nous n'avons pas de produits groupés, mais nous disposons de solutions sur-mesure. Il est donc important d'offrir à chacun de nos clients des communications personnalisées et de définir leurs besoins afin de leur proposer la solution d'assurance et de gestion des risques qui leur convient. Les communications sont la solution. Sans communication avec les clients, nous ne pouvons leur offrir de solution adaptée. » (Chef de projet marketing pour une société d'assurance finlandaise)

Simplifier le langage afin d'améliorer l'expérience client. Forrester a découvert que l'un des principaux

facteurs, commun aux différentes industries, était l'amélioration de la clarté et de la cohérence du

langage et que les solutions d'entreprises ou les services partagés en matière de communications

étaient une partie de la solution. De nombreuses entreprises sentent que le langage est trop axé vers

la conformité légale, au détriment de la communication réelle. Dans un sens, les contenus sont rédigés

par des juristes pour des juristes et adaptés aux tribunaux. De trop nombreuses politiques doivent être

plus claires et adaptées aux changements démographiques qui se profilent :

« La plus grande difficulté que nous rencontrons en tant que compagnie d'assurance est que nous utilisons notre jargon interne pour nous adresser à nos clients. Nous devons éviter cela. La génération Y ne comprend pas ce jargon. D'un point de vue réglementaire, nous devons employer certains de ces mots. Mais, lorsque nous y avons recours, nous devons expliquer leur sens à nos clients. » (Directeur de l'exploitation dans une compagnie d'assurance allemande)

La simplification est un projet de grande envergure, mais les entreprises sont conscientes qu'elles

doivent relever certains défis pour améliorer la qualité de leur communication. Voici les mots de

l'une des principales sociétés de recrutement du marché :

« Lorsque nous parlons avec nos clients, il est important de nous différencier de nos concurrents. Les fautes de frappe doivent être bannies, les contenus doivent être simples, épurés et ciblés. La qualité de nos communications de base est notre problème. Les outils de communication doivent être élaborés par un professionnel et non en interne. » (Responsable du marketing stratégique dans une entreprise internationale de ressources humaines et de recrutement)

Améliorer les solutions high tech comme les correspondances avec les clients, le système de

souscription, les bons de commande. Les entreprises qui développent des solutions d'entreprises

donnent la priorité aux applications produisant du contenu adressé aux clients en tant qu'outils

marketing personnalisés (kits de création de compte), accords sur-mesure, correspondances ciblées

et éléments promotionnels pertinents. Ces documents axés sur la clientèle passent souvent avant les

documents transactionnels classiques sur la feuille de route de l'entreprise.

Contrôler la gestion centralisée de la marque. Faire le tri parmi les solutions ponctuelles désuètes,

élaborées en interne ou externalisées permet aux entreprises de mieux contrôler leur image à l'échelle

internationale. Les entreprises souhaitent protéger et imposer leur image mondialement mais, bien

souvent, les pratiques en matière de communication et les éléments liés à la marque sont souvent

méconnus et non partagés. Nous avons demandé aux entreprises si elles jugeaient la cohérence

du graphisme (logos, images, autres éléments liés à la marque) et du contenu (niveau de

personnalisation, langage, informations de contact) des communications essentielle. Les entreprises

ont unanimement reconnu l'importance de ce facteur, particulièrement quant au maintien d'une

certaine cohérence entre les différents canaux. Au sein des entreprises interrogées, seul un petit

nombre d'employés peut, aujourd'hui, créer, gérer et personnaliser les contenus pour les canaux

utilisés. Parvenir à une gestion centralisée de la marque grâce à un meilleur contrôle à l'échelle

internationale était un objectif très important :

« Au sein de notre entreprise, le sujet de la marque suscite des tensions. Nous sommes toujours en phase d'apprentissage. Nous comprenons désormais qu'il s'agit d'un atout et que nous devons prendre soin de notre marque comme nous prenons soin du matériel de l'entreprise. Nous apprenons à personnaliser les couleurs, l'image, l'aspect de la marque. Pourtant, la plupart de nos collaborateurs ne sont pas conscients des dommages que peut entraîner un manque de constance dans l'utilisation de la marque. Les consommateurs se dirigent vers les marques qu'ils connaissent. » (Responsable du marketing stratégique dans une entreprise internationale de ressources humaines et de recrutement)

Les entreprises qui ont identifié des objectifs d'amélioration précis et analysé les investissements en

matière de communication grâce à des indices pertinents ont connu un retour sur investissement rapide.

Les économies réalisées suite à l'amélioration de la communication avec la clientèle sont parfois minces.

Même les réductions de consommation de papier ne sont pas flagrantes. Mais aller dans le sens des

réductions n'est pas sans intérêt.

Les entreprises qui réalisent ces investissements voient rapidement des bénéfices. Par exemple, plusieurs

entreprises connaissent, grâce à l'amélioration de la communication, une réduction des appels à leur central

téléphonique et des durées d'appel réduites de 15 % :

« Nos clients nous ont confié avoir vu des améliorations considérables. Par conséquent, nous avons conservé ou vendu certaines de nos activités. Une image bien plus professionnelle. Avant, nous utilisions un langage technique pour nous adresser à nos clients. Nous n'avions pas recours à des mots orientés clients. » (Directeur Général Délégué communications et gestion de produits dans une entreprise de gestion d'investissement d'Amérique du Nord)

Plusieurs bénéfices ont été relevés lorsqu'un collaborateur peut récupérer un document, entrer des données

ou réaliser des sélections qui affecteront et personnaliseront les données en temps réel. Une grande

compagnie d'assurance a réduit le temps que lui prenait la création de courrier de 85 % (de 15 à 2 minutes).

Les entreprises peuvent également gérer de façon optimale les milliers de modèles de documents (contrats,

contrats d'assurance, relevés de comptes et correspondances, documentation, propositions). Aujourd'hui,

la plupart des entreprises les conservent dans des environnements différents et emploient en moyenne

six solutions distinctes pour les gérer. Voici par exemple les bénéfices dont a profité une entreprise :

« Le principal bénéfice, c'est l'augmentation des ventes de la banque en général. Nos activités ont gagné en cohérence grâce à un renforcement de notre communication interne. Désormais, nous avons un système plus grand et plus évolutif capable de traiter des demandes plus importantes. Les ventes croisées entre les départements ont augmenté. Nous formons une seule et même banque, et nous vendons notre image de banque unie à la clientèle. » (Responsable marketing et communication dans une société internationale de services bancaires)

Cette étude traite également des moyens employés par les entreprises pour implémenter leurs programmes

de transformation. Les entretiens ont révélé une homogénéité dans les approches des entreprises et les

dispositifs considérés efficaces. Sept meilleures pratiques ont tiré leur épingle du jeu (cf. tableau 2).

Centraliser les communications afin d'aboutir à une

solution d'entreprise partagée

15 entreprises

Transformer les communications pour améliorer

l'expérience client

13 entreprises

Obtenir une vue globale de l’état des communications 10 entreprises

Évoluer plutôt que révolutionner 7 entreprises

Externaliser les processus basés sur le papier

(se concentrer sur la stratégie de communication

multicanaux)

7 entreprises

Surmonter les barrières de culture et de gestion du

changement grâce à des pratiques flexibles et au

marketing interne

5 entreprises

Viser des contrats internationaux afin de créer une image

cohérente de la marque.

3 entreprises

Centraliser les communications afin d'aboutir à un service partagé. Notre étude a permis de découvrir

que le principal défi concerne les processus décentralisés avec différentes solutions peu claires et

redondantes. Qu'elles soient développées en interne ou en externe, ces solutions fournissent souvent

les mêmes services de base qu'un département, qu'une application ou qu'une unité opérationnelle.

Cette duplication entraîne des communications non coordonnées avec les clients, sans visibilité

aucune sur les informations reçues par ces clients.

Les entreprises comptent désormais sur des solutions d'entreprise pouvant être divisées et partagées.

Elles peuvent de cette façon gérer les solutions internes et externes spécifiques et appliquer des

éléments standards. Ce changement est une priorité absolue. Il s'agit du principal problème que

rencontrent actuellement les entreprises en matière de communication avec la clientèle. Les sociétés

organisent des solutions d'entreprise prenant en charge de multiples départements et unités

opérationnelles et investissent dans ce sens. Sur les vingt entreprises interrogées, quinze prévoient

une centralisation des fonctions de communication. Ces entreprises souhaitent que les clients les

voient comme une entité unique et coordonnée, et non comme un ensemble d'unités opérationnelles

ou de départements indépendants :

« Nos objectifs visent à faire accepter au client notre image en tant que sociétés individuelles mais également en tant que groupe. Nous voulons qu'ils nous voient comme une entité unique. » (Directeur marketing dans une société sidérurgique au capital de 3 milliards de dollars)

Transformer les communications pour améliorer l'expérience client. La plupart des entreprises

considèrent les communications comme un processus à transformer. Pour point de départ,

elles s'appuient sur l'expérience client souhaitée. Voici l'approche d'une entreprise :

« Une définition et une segmentation claires de la clientèle sont parfois nécessaires. Sans cela, rien ne peut fonctionner » (Directeur en informatique dans une banque d'Amérique du Nord)

Focaliser l'information sur le client permet également de renforcer l'implication des différentes

divisions :

« Il faut montrer que la transformation est essentielle pour les clients. Si la communication est importante pour les clients, alors elle l'est également pour l'entreprise. » (Directeur Général Délégué communications et gestion de produits dans une entreprise de gestion d'investissement d'Amérique du Nord)

Plusieurs sociétés ont mené des études de clientèle grâce à différentes approches, afin de mieux

comprendre :

« Nous avons travaillé avec plusieurs leaders du marché et avons réalisé une enquête clients pour évaluer la situation. Nous avons commencé par contrôler les informations reçues et téléchargées. » (Directeur Général Délégué communications et gestion de produit dans une entreprise de gestion d'investissement d'Amérique du Nord)

Certaines entreprises interrogées développent des architectures optimales ciblées aussi appelées

« modèles cibles opérationnels ». La première d'entre elles définit les capacités clés de l'entreprise, en

se concentrant sur les services offrant de la valeur à ses clients, puis organise les processus complets

qui permettent d'atteindre l'objectif. Il s'agit d'une stratégie sur le long terme. Aujourd'hui, les

entreprises franchissent seulement des étapes tactiques : les barrières culturelles et

organisationnelles rendent l'implémentation rapide complexe. Voici les conseils en matière

d'implémentation d'une entreprise cherchant à atteindre cet objectif axé sur la clientèle :

« Il est essentiel de comprendre le cheminement du client. Nous devons comprendre qui sont nos clients et, pour chacun d'entre eux, définir clairement l'expérience qu'ils vont connaître. Il faut ensuite définir différents points de contact. Quelles informations sont envoyées à chacun d'entre eux et à quelle fréquence ? Puis vient la partie la plus complexe, qui consiste à harmoniser ces besoins à nos canaux.. » (Responsable du marketing stratégique dans une entreprise internationale de ressources humaines et de recrutement)

Améliorer la gestion des données en matière de communication avec la clientèle. Au moins cinq

des entreprises interrogées sont conscientes que l'approche actuelle quant aux communications

décentralisées ne permet pas de visualiser la globalité des informations reçues par un client. Par

conséquent, plusieurs départements différents au sein de l'entreprise bombardent indépendamment

le client d'informations, parfois inadéquates. Sur le long terme, certaines entreprises ont réalisé que

cette décentralisation altérait leur image. Plus de dix entreprises prévoyaient de créer des référentiels

de données ou de procéder à une intégration aux systèmes existants afin d'obtenir une vue

d'ensemble. Beaucoup d'entre elles considèrent les vues d'ensemble comme facteur clé dans la

réduction du nombre de fournisseurs et de solutions, la création de services partagés et le contrôle

des coûts et de l'efficacité en matière de communication :

« Synthétiser l'intégralité des informations transmises à chaque client compte parmi les défis que nous devons relever. Nos différents sous-traitants servent parfois le même client, ce qui peut entraîner l'envoi simultané de données multiples. Nous devons améliorer notre visibilité globale et notre contrôle quant à ces informations. Notre objectif est d'obtenir une vision centralisée de nos clients. Nous nous rapprochons progressivement de notre but. » (Directeur marketing dans une société sidérurgique au capital de 3 milliards de dollars)

Les entreprises reconnaissent clairement le fait qu'elles ont besoin d'une gouvernance, d'une

centralisation et d'une approche axées sur les niveaux de service renforcés en matière de

communication client (cf. figure 2). Elles sont conscientes qu'elles ne peuvent satisfaire leurs clients

dans ce monde dynamique et régi par les consommateurs en s'appuyant sur une approche tactique

fragmentée, omniprésente dans l'industrie.

Évoluer plutôt que révolutionner. Les clés du succès, pour plusieurs entreprises, consistent à ne

pas faire d'investissement important en une seule fois mais d'employer une approche progressive.

Les sociétés prospères ont élaboré des feuilles de route basées sur une stratégie globale, puis ont mis

des changements en place de façon progressive. Voici les mots d'une grande compagnie d'assurance :

« Nous n'avons pas essayé de modifier la totalité des documents sortants en une fois. Nous l'avons fait progressivement, par étapes facilement gérables. » (Directeur de l'exploitation dans une compagnie d'assurance allemande)

Externaliser les processus basés sur le papier (se concentrer sur la stratégie de communication

multicanaux). Plusieurs des entreprises consultées prévoient ou ont déjà entrepris l'externalisation

des services de traitement des documents (principalement les services liés à l'utilisation du papier).

Elles ont obtenu des gains tactiques à court terme en réduisant les coûts, remplaçant des plateformes

et aidant une unité opérationnelle à résoudre les problèmes. Les résultats sont positifs. Mais le

principal objectif de l'externalisation est de permettre à l'entreprise de se concentrer sur les exigences

et les solutions émergentes en matière de communication. Ce facteur déterminera le succès de

l'industrie dans les cinq années à venir.

Par exemple, une chaîne de grande distribution alimentaire basée au Royaume-Uni a sélectionné un

fournisseur de services externes pour la gestion des processus d'impression et de marketing direct,

incluant l'impression pour les points de vente, les étiquettes, les publications et autres supports

internes. Le processus a débuté par un service de conseil sur le site (géré par le partenaire externe).

Des experts en impression et des acheteurs ont analysé et fourni des conseils d’amélioration de

processus pour toutes les campagnes, afin de renforcer leur impact à moindres coûts. La transparence

et l'aperçu global fournis par le partenaire a clairement dépassé l'approche morcelée existante :

Communications structurées

•Impression commerciale

réglementaire

•Relevés bancaires et factures

•Marketing direct classique

Édition et correspondance

•Édition (affiliation, livres de bénéfices)

•Gestion de la correspondance

Approche

•Campagne/liste

•Messages marketing

•Messages marketing

Services extérieurs

•Brochures sur demande

•Livres de vente

Base

Formulaires électroniques, e-signature, communications à la demande, metadata de gestion de la

communication client

« Dans le cadre de la centralisation, nous avons fait appel à un fournisseur de services externes. Celui-ci a installé un outil de flux de travail collaboratif basé sur Internet qui nous a permis de mieux comprendre la progression de la campagne. Nos déchets ont été réduits et nos objectifs en matière de durabilité atteints grâce à une vision transparente du processus dans sa globalité, y compris l'activité de l'agence. Nous pouvons désormais nous concentrer sur des objectifs stratégiques de marketing. » (Directeur des ventes interactives de publicité mobile et du marketing dans une société de télévision internationale)

Un important fournisseur de services dans le domaine des télécommunications s'est concentré

sur une approche centralisée et a externalisé d'autres éléments : encarts publicitaires, notices

d'accompagnement, packs de bienvenue, matériaux pour points de vente et autres fonctions

marketing telles que le marketing direct. Avant la centralisation, il avait recours à plus de 800

fournisseurs partout dans le monde. Les différentes activités de l'entreprise étaient soumises à

différents processus. Ci-après, l'avis d'un responsable logistique :

« Le processus n'était pas suffisamment efficace. Avec un processus nécessitant que les utilisateurs exécutent plusieurs actions, le risque de perte de contrôle était très élevé. Si une personne oubliait d'envoyer un e-mail pour valider le design final, les délais étaient prolongés. Si une personne prenait des congés, ses collaborateurs n'étaient plus en mesure de contrôler la situation : toutes les informations nécessaires étaient stockées dans des e-mails personnels. » (Responsable de chaîne d'approvisionnement dans une entreprise de télécommunications d'Amérique du Nord)

Surmonter les barrières de culture et de gestion du changement via des pratiques flexibles et le

marketing interne. La plupart des entreprises ont constaté le besoin de consolider les services dédiés

aux documents afin de gagner en contrôle et en visibilité en matière de communication. Les obstacles

liés à la technologie et aux processus étant absents, le défi le plus difficile à relever lors de la phase

d'implémentation est d'obtenir le soutien actif des différents services. Celles qui ont atteint cet objectif

ont mis en œuvre de réelles mesures d'incitation et étaient souples au regard des règles d'engagement.

Cette entreprise de transport européenne en est l'exemple parfait :

« Nous devions relever un défi organisationnel. Une fois nos communications centralisées, nous devions inciter nos différentes unités opérationnelles à utiliser le système. Nous avons lancé le portail centralisé, qui fournissait des lignes directrices, des modèles, des supports et des matériaux pour les démonstrations et les cadeaux. Lorsque nous avons proposé ce service gratuit (le « mot magique »), nos collaborateurs ont commencé à s'impliquer. Nous avons aussi réalisé que les règles initiales étaient trop strictes. Depuis que nous les avons assouplies, le système est plus utilisé. Par exemple, nous autorisons désormais plus d'une URL (pouvant être liée à un évènement ou un marché de niche) et des modèles de présentations variables selon les pays, les divisions ou encore les niches comme, par exemple, le secteur automobile en Allemagne. Les images locales sont désormais autorisées. Notre newsletter numérique, envoyée à tous nos employés, a également eu beaucoup de succès. Envoyée toutes les deux semaines, elle contient des actualités liées au département marketing. » (Secrétaire d'une entreprise européenne de logistique)

Viser des contrats internationaux afin de créer une image cohérente de la marque. Les contrats

internationaux étaient considérés comme positifs par plusieurs des entreprises interrogées. Dans la

lignée des approches de gestion de processus métier (BPO) et d'infogérance informatique (ITO) plus

matures, les entreprises recherchent la sécurité et les avantages des accords internationaux pour les

contrats de communication axés sur les documents. En diminuant le nombre de solutions et de

fournisseurs, les entreprises peuvent réduire les risques. Les entreprises recherchent également des

fournisseurs de services de traitement de documents. Cela leur permettrait d'équilibrer les charges

de travail entre les différentes régions et d'éviter la défaillance d’un point unique. Aujourd'hui, les

entreprises possèdent de nombreux contrats locaux rassemblés faisant souvent office de service

« global » de traitement de documents. Mais, cette situation va changer. Par exemple, les clients

peuvent bénéficier d’un service 24h sur 24 (« Follow the sun »). La spécialisation dans certains types

de communication est également un avantage cité. Voici le point de vue d'une entreprise :

« L'impression bureautique peut être confiée à un fournisseur mondial. Nous pouvons de cette façon obtenir le meilleur prix. Mais nous devons progresser et commencer à renforcer certains éléments de la chaîne d'approvisionnement en communications. » (Directeur du sourcing d'une société pharmaceutique internationale)

Les entreprises sont conscientes que le rôle des technologies et de l'automatisation doit changer. Au cours

des deux dernières décennies, les sociétés ont été témoins de l'implacable course vers le libre-service et

l'automatisation, régie par les coûts. Elles ont réalisé que les relations humaines avec les clients avaient été

affectées. Elles espèrent assister à un inversement du rôle de la technologie au cours des 20 prochaines

années et la voir devenir un vecteur d'interactions plus humaines et personnalisées.

La première étape sera de transformer l'automatisation et le contrôle. Les entreprises conviennent qu'un

objectif renforcé et un engagement plus humain à l'égard des clients nécessitent un contrôle des

communications en standard et centralisé. Cet objectif permettra également aux entreprises de se distinguer

en fournissant un niveau de connexion humaine adaptée suivant le canal. Selon un grand groupe industriel

fournissant des solutions de traitement de l'eau :

« La personnalisation est essentielle à notre stratégie de communication globale, mais nous avons besoin de nouveaux systèmes et de nouvelles technologies à l'échelle locale et internationale. » (VP exécutif Marketing & Communication dans une entreprise internationale spécialisée dans la chimie et le traitement de l'eau)

La deuxième étape consiste à inciter le personnel à employer les nouveaux canaux pour communiquer avec

la clientèle, autoriser les collaborateurs à publier sur des blogs, sur Twitter et à maintenir une présence

sur les réseaux sociaux à forte audience. Par exemple, les représentants du service client d'une entreprise

d'électronique surveillent quotidiennement Twitter afin de lire les remarques des clients et d'interagir

avec eux.

Les SMS, les messageries instantanées et les réseaux sociaux sont des outils omniprésents dans la vie privée

du personnel. Mais lorsqu'il s'agit de répondre aux clients, très peu sont en mesure de s'appuyer sur ces

technologies. La plupart des entreprises ne disposent pas de l'infrastructure nécessaire pour permettre au

personnel d'envoyer un message vers un smartphone ou de personnaliser les communications selon les

préférences des clients. Très peu d'employés disposent des moyens nécessaires pour s'adapter à la

croissance des technologies grand public :

« Nous faisons en sorte de donner au personnel de la force de vente ce dont il a besoin pour mieux communiquer avec l'extérieur. Afin d'aider le personnel de vente et de marketing à mieux communiquer avec leurs collaborateurs, nous investissons dans la plate-forme Apple. Pour atteindre notre objectif, nous prévoyons d'importants investissements dans la technologie, y compris dans des applications permettant de communiquer avec les clients lors des déplacements. » (Directeur des Achats d'une société pharmaceutique internationale)

Des communications plus pertinentes et plus personnalisées seront probablement le moteur de la

croissance et la clé de la prospérité pour notre siècle et ceux à venir. Cela nécessitera toutefois une meilleure

compréhension des communications en tant que système regroupant la totalité des interactions avec un

client. Il faudra également que l'automatisation relie les communications avec les technologies dynamiques

émergentes telles que les big data, les analyses, la gestion des processus d’entreprise (BPM), la gestion de

cas dynamique, afin de permettre une personnalisation et une gestion croisée entre les canaux, même en cas

de volume important.

Nous avons demandé à plusieurs entreprises quelle était leur définition de la communication client.

En quelques mots, la plupart d'entre elles ont une vision globale de la communication et englobent dans

ce domaine la totalité des interactions avec un client ou un partenaire commercial. Et cela comprend tous

les canaux et tous les points de contact. Ce Directeur de l'exploitation dans une compagnie d'assurance

allemande de 10 000 employés en est l'exemple :

« Nous pensons que toute information écrite ou orale transmise au nom de la société fait partie de la communication. Ce n'est pas seulement le système mais la logique, le concept et l'implémentation de processus et de dispositifs qui sont liés à tous les canaux de communication. » (Directeur de l'exploitation dans une compagnie d'assurance allemande)

« Nous définissons la communication comme tout contact direct, en face à face, au téléphone, par e-mail, via des campagnes marketing directes, des évènements sur les sites Internet, la publicité, les newsletters et les magazines qui s'adressent aux clients. Tout est lié à la communication. » (Chef de projet marketing pour une compagnie d'assurance finlandaise)

Pour cette étude, Forrester a défini les communications de façon plus restreinte : il s'agit d'une

communication formelle qui fait partie intégrante d'une relation commerciale. Les conversations

téléphoniques, les e-mails du service client et les médias sociaux ne sont pas les points centraux de cette

étude. Nous avons inclus des contenus tels que du papier à en-tête, des factures, des e-mails de campagnes,

des correspondances, des outils marketing, des polices, des citations, des kits de bienvenue, ainsi que les

services de support visant à concevoir, formater, personnaliser et distribuer des contenus supports des

communications physiques et électroniques avec les clients et améliorant l'expérience de ces derniers.

Dans le cadre de cette étude, Forrester a interrogé vingt grandes entreprises de plus de 5000 employés

en Europe occidentale, au Canada et aux États-Unis dans le but d'évaluer les défis auxquels elles sont

confrontées en matière de gestion de la communication client et d'identifier les bénéfices qu'ont rapporté

leurs investissements dans ce domaine. Parmi les personnes ayant répondu à l'enquête, on trouve des

décisionnaires responsables des processus et des implémentations de la communication client. Les

questions posées concernaient la définition de la gestion de la communication client, les principaux

obstacles rencontrés par les entreprises, les initiatives prises pour relever les défis liés à la gestion de

la communication client, ainsi que les bénéfices obtenus par les entreprises suite aux investissements.

Cette enquête a débuté en novembre 2011 et s'est achevée en janvier 2012.

« The State Of The Document Processing Services Industry 2011 », Forrester Research, Inc., 22 mars 2011

« The Forrester Wave™ : Document Output For Customer Communications Management, Q3 2011 »,

Forrester Research, Inc., 14 septembre 2011

« The Customer Experience Index, 2012 », Forrester Research, Inc., 23 janvier 2012

« How Consumers Research, Buy, And Get Service, 2011 », Forrester Research, Inc., 16 mars 2011

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