forretning med holdbar vækst
TRANSCRIPT
VÆKSTRAPPORT
FORRETNING MED
HOLDBAR VÆKST Indsigter og anbefalinger fra Visionsstudiet Big Future 2025
2
KOLOFON
BIG FUTURE 2025
FORRETNING MED HOLDBAR VÆKST
- Indsigter og anbefalinger fra Visionsstudiet Big Future 2025
Copyright © 2015
1. udgave 2015
Big Future 2025
www.bigfuture.dk
IDÉ OG KONCEPT
3rdDimension A/S
www.3rddimension.com
INDHOLD, TEKST OG REDIGERING
Instituttet for Fremtidsforskning
www.iff.dk
GRAFIK
Lisa Reikling
www.bah-buh.dk
LAYOUT
3rdDimension A/S
www.3rddimension.com
TRYK
KLS Grafisk Hus
FOTO
Istockphoto
Kopiering eller reproduktion af foto, tekst og grafik
3
FREMTIDEN BANKER PÅ
Velkomst v/ Niels Duedahl
Hos SE kæmper vi hver dag for mere bæredygtig energi og bedre digital kommunikation. Det
gør vi ved at sætte nye standarder og udfordre vanetænkning, til gavn for mennesker og
virksomheder i Danmark. Med den ambition bevæger vi os ind i en spændende, tempofyldt og
ikke mindst nødvending samfundsudvikling.
Med afsæt i den tankegang, har vi i SE taget initiativ til Big Future 2025, forretning med holdbar
vækst. Et visionsstudie, der over de sidste 12 måneder har samlet nogle af landets dygtigste
ledere, om at skabe et ledelsesværktøj til dansk erhvervsliv. Et værktøj der, hvis vi er lykkedes,
skal kunne implementeres i virksomheder på tværs af sektorer og størrelse, for derigennem
at kunne skabe mere holdbar vækst i dansk erhvervsliv.
Jeg vil gerne benytte lejligheden til at takke hele advisory boardet for deres tid og store indsats
i projektet. En særlig tak skal lyde til formand Ditlev Engel, som har beriget Big Future 2025
med en solid, global indsigt og erfaring.
Vi har gennem hele projektet oplevet en markant interesse for Big Future 2025. Flere end 150
virksomheder har bidraget med viden til projektet. Alene det faktum, at vi i dansk erhvervsliv
samles for at finde løsninger og vidensdele, er i min optik et kæmpe skridt i den rigtige retning
mod mere holdbar vækst.
I SE er det naturligt for os, at tænke holdbart og langsigtet. De investeringer vi laver i dansk
energi-og teleinfrastruktur løber over 20 til 40 år og skal sikre, at vi er klar til fremtiden.
Det er min overbevisning at det er erhvervslivet, der skal drive Danmark frem. Jeg mener
derfor også at vi som virksomhedsledere har et ansvar, der rækker langt ud over
virksomheden, hvor det er vores pligt at efterlade samfundet i bedre stand, end da vi kom til.
Derfor skal vi tænke i holdbare løsninger, der virker på den lange bane og efterlader en verden,
der er til at leve i.
I SE tager vi gerne egen medicin. Derfor vil vi også implementere Big Future 2025
anbefalingerne i egne rækker. Det er i vores alles interesse at dansk erhvervsliv, har de bedste
forudsætninger for at udvikle sig i en fornuftig retning og er rustet til fremtiden. En fremtid
som banker på, allerede nu.
Jeg håber derfor, at I vil tage godt i mod Big Future 2025. Til gavn for os alle.
Med venlig hilsen,
Niels Duedahl
Adm. direktør, SE
4
INDHOLD
Ryk op i forsyningskæden og skab mere med mindre – det er holdbart!................... 5
Læsevejledning .......................................................................................................... 8
Executive summary .................................................................................................... 9
Fem anbefalinger til dansk erhvervsliv .................................................................... 10
Megatrends .............................................................................................................. 12
Den voksende globale middelklasse .......................................................................................... 13
Klimaforandringer ...................................................................................................................... 14
Pres på ressourcer ..................................................................................................................... 17
Digitalisering ............................................................................................................................... 18
Værdiskabelse = Holdbarhed x Vækst ...................................................................... 20
Big Future testen ..................................................................................................... 22
Konklusioner fra Big Futures Vækstpanel ............................................................... 23
Scenarier ................................................................................................................. 25
Scenarie: Planners Dream ......................................................................................................... 28
Scenarie: Wild East ..................................................................................................................... 30
Scenarie: Titanic ......................................................................................................................... 32
Scenarie: Great Change.............................................................................................................. 34
Sektorspecifikke anbefalinger ................................................................................. 36
Detailsektoren ............................................................................................................................ 37
Energisektoren ........................................................................................................................... 40
Finanssektoren ........................................................................................................................... 44
Industrisektoren ......................................................................................................................... 47
Landbrug og Fødevarer .............................................................................................................. 50
Oplevelsessektoren .................................................................................................................... 53
Hovedanbefalinger fra Advisory boardet .................................................................. 56
Metodebeskrivelse og robusthedsvurdering af vækstrapporten .............................. 63
Bidragsydere ............................................................................................................ 65
Litteraturliste ........................................................................................................... 68
Tak til Big Future 2025 Advisory Board .................................................................... 71
5
RYK OP I FORSYNINGSKÆDEN OG SKAB MERE MED MINDRE
– DET ER HOLDBART!
Forord V/ Ditlev Engel
Big Future 2025 er et fremtidsstudie. Vi har arbejdet i et år og er nu klar til at formidle vores
anbefalinger til danske erhvervsledere. Vores ambition i projektet har været at udarbejde
anbefalinger, som kan bidrage til, at Danmark og dansk erhvervsliv i fremtiden kan præstere
mere holdbar og mere værdiskabende vækst til glæde for os alle. Vores målsætning er at
præsentere anbefalinger, som er gennemarbejdede og operationelle, og som er så klare og
enkle, at de i praksis kan indføres i danske virksomheder.
Når medarbejdere i fremtiden spørger deres direktør: ”Kan du forklare mig, hvordan vores
virksomhed de næste 10 år skaber mere værdi og holdbar vækst? ”, så er vores forslag til et
svar: "Vi skal rykke op i forsyningskæden og skabe mere med mindre. Og det skal vi gøre
hurtigt og med omtanke for klimaet".
Danmarks konkurrenceevne er under pres. Ifølge World Economic Forum er Danmarks
konkurrenceevne gået fra at være nummer 3 i verden til i dag at være nummer 13 på bare syv
år, og efter vores opfattelse er det derfor helt afgørende, at vi med rapportens anbefalinger
udvikler såvel nye lederkompetencer som nye markedsmuligheder. Dette strategiske arbejde
skal starte fra toppen i virksomhederne og derfra involvere hele organisationen. Derfor er
dette projekt i første omgang rettet mod de øverste ledere i virksomhederne, men vores håb
er, at rapporten og dens anbefalinger vil blive formidlet til mange andre i virksomhederne og
på den baggrund give anledning til konstruktive og kreative drøftelser rundt om i de enkelte
virksomheder.
Vi mener, at der skal foretages mange strategijusteringer både i den enkelte virksomhed og i
mange brancher i Danmark. Mange virksomheder er ikke tilstrækkeligt produktive, som bla.
Produktivitetskommissionen også konkluderede, men vi må også konstatere, at mange
virksomheder har udfordringer, når det handler om ressourcebevidsthed, bæredygtighed,
CO2-udslip mm. Jeg erkender, at det er vanskelige temaer, men alt i alt har vi både
udfordringer, men sandsynligvis også meget store muligheder, hvis vi begynder at arbejde
meget mere med både produktivitet og holdbarhed. Jeg skal ikke fremkomme med en masse
advarsler, men ud fra mange års erfaringer, herunder erfaringer fra mit arbejde i Asien en del
år, vil jeg blot sige: ”Det har nu aldrig skadet konkurrenceevnen at være lidt paranoid”.
Den nuværende udviklingsretning for Danmark skal ændres. Det sker kun ved at gøre tingene
anderledes. Der er nok at tage fat på. Første skridt på vej mod en løsning er at se i spejlet. Det
begynder med den enkelte virksomhed. Det er her vigtigt at bemærke, at de mest
konkurrencedygtige lande ikke nødvendigvis er de lande, som er kendetegnet ved lave
lønninger eller generelt lave omkostninger. Nej, det handler om virksomhedernes og landenes
evne og vilje til at være bedst til at skabe mest langsigtet værdi. Tænke og handle langsigtet.
Det gavner både deres virksomheder og deres respektive samfund. Det hjælper ikke den
enkelte danske virksomhed passivt, at henvise til det høje danske omkostningsniveau. Det er
en realitet, og virksomheden må arbejde med en øget værdiskabelse og med at skabe mere
synergi og kreativitet i den enkelte virksomhed. Dette skal blandt andet gøres ved at blive bedre
til at arbejde på kryds og tværs af siloerne inde i den enkelte virksomhed, men også på kryds
og tværs af sektorer, brancher, uddannelses- og forskningssteder mm. Tag udgangspunkt i
kundens behov og find en nem løsning som passer lige netop den kunde. Kort sagt forstå
kundens behov 100 %.
6
Tag VHV-testen og forstå, hvor du er i forsyningskæden
VHV står for følgende formel: Værdiskabelse = Holdbarhed x Vækst
Rigtig mange danske virksomheder er privatejede og under vores mange interviews, har vi ofte
hørt, at det er svært at få finansiering i bankerne til trods for, at renten er meget lav netop nu.
Bankerne spiller en stor rolle for erhvervslivets videre udvikling også i retning af bedre
produktivitet og øget holdbarhed, som skal finde sted i Danmark. Af denne og flere andre
grunde er vores anbefaling, at man ude i virksomhederne laver det, vi kalder en VHV-test. Det
betyder, at man gennemfører en selvstændig undersøgelse af sin egen virksomhed, og dermed
får man bl.a. vurderet, om den placering, virksomheden har i forsyningskæden, er så
værdiskabende for virksomhedens kunder og ejere, at man kan blive ved med at fastholde en
høj indtjening for sin virksomhed og sit produkt eller ydelse. Kan man vise denne
indtjeningsevne og holdbare værdiskabelse, så føler vi os overbeviste om, at det også bliver
nemmere at få yderligere finansiering. I projektet Big Future 2025, betragter vi med andre ord
”holdbar værdiskabelse” som en nøglebegreb og derfor er det også vores opfattelse, at der
skal være en klar sammenhæng mellem værdiskabelsen for kunden og den måde, hvorpå hver
enkelt virksomhed belønner sine ansatte. Holdbar værdiskabelse er en forudsætning for
langsigtet overlevelse.
Spørgsmålet til de danske virksomhedsejere, aktionærer, investorer og direktioner bliver med
andre ord, om de ønsker at mindske eller maksimere værdien af deres virksomhed, og dermed
om de ønsker at være en del af fortiden eller fremtiden? Vi er overbevist om, at vidensdeling
på tværs af industrier, kulturer og generationer vil være meget værdiskabende i
fremtiden. Man kan man jo f.eks. overveje at dele viden - og evt. også ejerskab - med andre og
dermed få øget viden og tillige måske blive medejer af en ny større virksomhed. De unge og
deres tilgang til vidensdeling bør bruges til fælles inspiration.
Instituttet for Fremtidsforskning lavede for nylig en undersøgelse, som viste, at cirka halvdelen
af den danske befolkning er optimistiske med hensyn til fremtiden, medens den anden halvdel
er det modsatte. Sagt på en anden måde: Hver anden medarbejder i din virksomhed kan
muligvis ikke se fremtiden for virksomheden, eller som en fagforeningsleder udtrykte det
under en af vores workshops: "Til trods for ledelsen, så tror vi nu alligevel på fremtiden".
Enhver leder og ledergruppe bør altid kunne forklare virksomhedens medarbejdere og andre,
hvor virksomheden vil hen og hvordan den vil komme derhen. Værdiskabelse er et fælles
anliggende for enhver virksomhed, og alle i virksomheden skal med på værdiskabelsesrejsen,
så bliver det både sjovere og meget hurtigere at gennemføre.
En virksomheds placering i forsyningskæden handler om, hvor tæt virksomheden er på den
endelige kunde. Denne placering er ikke bare væsentlig for den enkelte virksomhed; det er
også afgørende at forstå, hvor værdiskabende virksomheden og branchen er for Danmark.
Copenhagen Economics har i 2015 målt bruttoværditilvæksten per ansat i forskellige
brancher. Af undersøgelsen fremgår det, at f.eks. brancherne finansiering og forsikring i
dag skaber mest gennemsnitlig værditilvækst pr. ansat, og på den anden side skaber
turismebranchen mindst værditilvækst pr. ansat. Der er stor forskel på, hvilken værditilvækst,
forskellige virksomheder og brancher i Danmark skaber, og dermed bliver det også afgørende
hvem og hvordan vi skaber fremtidens jobs. Udfordringen er at få både den enkelte virksomhed
og de forskellige brancher til at fokusere mere på, hvordan virksomhed og branche er placeret
i forsyningskæden. Verdens mest konkurrence dygtige land for 6. år i træk er Schweiz, ikke
ligefrem et land som er kendt for et lavt omkostningsniveau, men de arbejder hele tiden højt i
forsyningskæden, hvilket placerer dem stærkt i den internationale arbejdsdeling. At de så
7
samtidig nu også er blevet verdens mest lykkelige land i 2014, ifølge FN, understreger kun
deres eksempel til inspiration. Vi har også været de lykkeligste engang – nu er vi nummer 3.
Vi opfordrer derfor både brancheorganisationer og de enkelte virksomheder til at se på den
anførte VHV-model, det vil sige se på Danmarks og den enkelte branches og virksomheds
placering i værdiskabelsen, således at man kan blive langt mere værdiskabende ved at rykke
op i forsyningskæden både som sektor og virksomhed. Lad mig føje til her: Det ser ikke ud til,
at det er ejerskabet, som er afgørende for virksomhedens udvikling; det er den enkelte
virksomheds evne til at have fokus på både nationale og globale trends og samtidig være
fleksible og forstå at manøvrere og skabe gode forretninger under skiftende omverdensvilkår.
At kunne redegøre for sin C02 reduktion
skal svare til at give tallet for sit cash flow
Kloden – og dermed os alle - er under pres. I vores arbejde over de seneste måneder er vi
gentagne gange på tværs af sektorer og brancher blevet bekræftet i, at ressourcepresset er
en megatrend, som tager til i styrke, og som man skal arbejde med. Spørgsmålet er ikke, om
der finder klimaforandringer og en global opvarmning sted, for det gør der. Spørgsmålet
handler mere om de forretningsmæssige muligheder og dermed også om de forpligtelser,
man som virksomhedsleder har for at sikre, at man arbejder med denne megatrend og
samtidig forstår, at mange nye aktører vil udfordre den stærke markedsposition, som danske
virksomheder har opbygget over en årrække. En megatrend er både lig med stigende
konkurrence, men også lig med nye forretningsmuligheder. Jeg skal ikke lægge skjul på, at
jeg ser det omfattende pres og mange udfordringer som meget store potentialer for Danmark
og danske virksomheder, bl.a. fordi vi har så stærke udgangspositioner på mange områder.
Kloden er som sagt under pres, og det råderum, vi har for CO2 udledning, falder hastigt. Talrige
analyser bekræfter, at det er afgørende, at vi formår at holde den globale opvarmning under 2
grader C. Uanset hvordan omlægningen kommer til at finde sted, vil den indebære store
muligheder for de virksomheder, som har fokus på holdbarhed – såvel den økonomiske som
den miljømæssige side af holdbarheden. Sagt med andre ord: Vi skal stræbe efter
værdiskabelse og vækst, men ikke for enhver pris.
Mange danske virksomheder, som er underleverandører til en større udenlandsk koncern
eller måske underleverandør til en underleverandør, skal derfor forberede sig på at blive
markant bedre til at redegøre for deres miljøbelastningsaftryk. Vi foreslår, at hver enkelt
virksomhed starter med at kunne redegøre både for sin egen CO2 udledning og for, hvorledes
man agter at nedbringe denne. Uanset hvor man befinder sig i forsyningskæden, så er det
vores forventning, at vi inden længe vil se øgede krav vedrørende kortlægningen af og
rapporteringen om virksomhedens C02 udledning. Sagt på en anden måde: At kunne redegøre
for sin C02 udledning skal svare til at give tallet for sit Cash Flow.
Vi i Big Future projektet vil gerne invitere dansk erhvervsliv med på en rejse frem mod 2025,
en rejse, hvor alle virksomheder er med til at skabe et ryk op i forsyningskæderne, hvor alle
formår at skabe mere med mindre og formår at gøre det både på en holdbar måde og hurtigt.
Ikke i 2025, ikke i morgen – men Nu. Det er vores ambition.
Ditlev Engel, formand for Big Future 2025 Advisory Board
8
LÆSEVEJLEDNING
Rapportens anbefalinger er delt op i forskellige afsnit. Nogle anbefalinger går på tværs af
sektorer og kan med fordel anvendes af alle typer virksomheder. Det gælder rapportens
hovedanbefalinger samt de overvejelser som er gjort i forlængelse af scenarieanalysen. Andre
anbefalinger knytter sig specifikt til de seks forskellige sektorer som Big Future 2025 har
arbejdet med.
Du kan i denne rapport finde konkrete anbefalinger til virksomhederne i følgende 6 sektorer:
Detail side 37
Energi side 40
Finans side 44
Industri side 47
Landbrug & fødevarer side 50
Oplevelse side 53
Brug scenarierne side 25 til 35 som udgangspunkt for en strategisk diskussion i din
virksomhed om holdbar vækst eller kontakt Big Future sekretariatet, hvis du ønsker yderligere
støtte og sparring.
Se mere på www.bigfuture.dk
9
EXECUTIVE SUMMARY
Hvad er Big Future 2025?
Big Future 2025 er et fremtidsstudie, der ønsker at udpege de vigtigste strategiske
fokusområder, som danske virksomhedsledere skal fokusere på, hvis de vil maksimere
værdien af deres virksomhed og skabe forretning med holdbar vækst.
Initiativet er sammensat så selve fremtidsstudiet er faciliteret af Instituttet for
Fremtidsforskning, hvor imod de konkrete prioriteringer og anbefalinger er formuleret af et
uafhængigt Advisory Board med Ditlev Engel som formand. Tilknyttet initiativet har 150
erhvervsledere, via et Vækstpanel, haft mulighed for at validere og kommentere Advisory
Boardets prioriteringer eller lade sig dybdeinterviewe. Medlemmer af Vækstpanelet har også
deltaget i sektorspecifikke workshops.
Ambitionen med Vækstrapporten er at præsentere konkrete og implementerbare anbefalinger
til, hvordan virksomheder kan forberede sig bedst mulig på en fremtid, der blandt andet byder
på enorme vækstpotentialer med en hastig voksende global middelklasse – men samtidig et
stort pres på globale ressourcer og klimaet.
Initiativet til Big Future 2025 er taget af Niels Duedahl (CEO for SE), og bygger grundlæggende
på en forretningsmæssig tro på, at man kun kan maksimere værdien af en virksomhed, hvis
vækst og bæredygtighed ikke sker på bekostning af hinanden; Niels Duedahl udtrykker det
således; ”Det handler i bund og grund om at efterlade den fædrene gård i samme eller bedre
stand til de efterfølgende generationer”.
Grundlaget for visionsstudiet og vækstrapporten bygger således på en "VHV model", der tager
udgangspunkt i at værdien af en virksomhed, uanset ejerskabs form, kun kan stige såfremt
virksomhedens udbud af varer og service ydelser er baseret på en holdbarheds dagsorden,
som kan skaleres og dermed vokse. Testen som enhver virksomhed bør lave på sig selv, bør
derfor være følgende:
Værdiskabelse = Holdbarhed x Vækst
Den fremadrettede værdiskabelse kan tilsikres, såfremt man fokuserer på kundebehov i nu
og i fremtiden. Værdiskabelsen skal tage udgangspunkt i de megatrends, som kommer til at
præge markedet: Digitalisering, global middelklasse og konkurrence samt pres på verdens
klima og ressourcer. Tilsammen skaber disse megatrends nye forretningsmuligheder, som
kan løfte og udvikle dansk erhvervsliv.
4 MEGATRENDS
Big Futures Advisory Board har udpeget 4 megatrends som de mest vigtige i skabelsen
af holdbar vækst:
Ressourceudfordringer
Klimaforandringer
Voksende global middelklasse
Digitalisering
10
FEM ANBEFALINGER TIL DANSK ERHVERVSLIV
Big Future 2025 har fokuseret på fire megatrends, og derfra arbejdet videre med fire
scenarierum, der igen er blevet testet og voteret i seks udvalgte sektorer og derefter diskuteret
og prioriteret i Advisory Boardet. Det er der kommet følgende fem overordnede anbefalinger
ud af:
ANBEFALING #1: Forstå din virksomheds værdiskabelse
Er din virksomhed en del af fortiden eller fremtiden? På et globalt marked præget af hastige
og forstyrrende forandringer er første skridt en kortlægning af virksomhedens placering i
forsyningskæden. Hvilke spidskompetencer besidder virksomheden og hvor robust og agil er
forretningsmodellen? Er der mulighed for at rykke op i forsyningskæden?
ANBEFALING #2: Invester og innover i dine kunders
værdiskabelse
En af de forandringer, der skal erkendes, er, at flertallet af produkter og serviceydelser
risikerer at ende som commodities og at den danske cost-base skaber store udfordringer.
Derfor er der ingen vej udenom at have modet til at tage en risiko og at satse på innovation,
som rammer kunderne langt tættere på deres behov for løsninger end tilfældet er i dag. Det
kræver mod og tro på fremtiden at gå fra komponent- til løsningssalg.
ANBEFALING #3: Skab mere med mindre i alt hvad du gør
Verden kommer til at befinde sig i et teknologiskifte over de næste 10-30 år som følge af den
globale middelklasses fremkomst og deres og vores behov for ”Bil-Bøf-Bolig”. Danske
virksomheder kommer til at deltage i transformationen, med nye løsninger, innovationskraft
og en ressourceoptimering, som vil være markant mere i fokus end i dag. Få styr på dine
ressource flows og dit CO2 udslip.
ANBEFALING #4: Produktiviteten skal forbedres NU
Danske virksomheder sakker agterud og ledelseskvaliteten skal op, hvis vi skal kunne styrke
konkurrenceevnen. Den værdiskabelse som sker på dansk grund er i ”anden division” – og det
besværliggør på lang sigt målsætningen om at skabe holdbar vækst i Danmark. Øg
bevidstheden i direktion og bestyrelse om behovet for et gearskifte.
11
ANBEFALING #5: Sharing: Del viden, gentænk ejerskabet og åbn
døren på vid gab mod omverdenen
Fremtiden kommer til at efterspørge flere fælles løsninger, hvor virksomheder samarbejder
– også med den offentlige sektor – om at skabe holdbare løsninger. Samtidig bliver verden
mere transparent. Data er til rådighed for alle, og den som lukker døren mod omverdenen må
have noget at skjule. Derfor: Åbn dørene mod omverdenen!
For uddybning af anbefalingerne til de seks udvalgte sektorer, der omfatter Detail, Energi,
Finans, Industri, Landbrug & Fødevarer og Oplevelser – henvises til afsnittene inde i rapporten.
Et scenarie med globale løsninger og høj grad af fokus på klima og
ressourcer er det mest realistiske
Big Future 2025 har udarbejdet 4 scenarier for ressource- og klimaudfordringerne frem mod
2025. Anbefalingen er, at hver enkelt virksomhed og sektor overvejer hvilket scenarie og
dermed hvilket strategispor, der er relevant. I rapportens sektorafsnit findes scenarie-
anbefalinger for de enkelte sektorer. Advisory Boardet peger på en langsigtet retning med
fælles løsninger og en stigende grad af nødvendighed. Det kan du læse om i Great Change
scenariet. Men usikkerheden på den korte bane – de næste ti år – er stor. Alle fire scenarier
er derfor relevante at forholde sig til.
Scenarierne er bygget op omkring to grundspørgsmål, som din virksomhed bør overveje:
Hvordan vil verden regulere klima- og ressourceudfordringen? Fælles/globale løsninger
eller lokale og ikke koordinerede løsninger?
Hvordan vil samfundet og markedet forholde sig til klima- og ressourceproblematikken?
Er der en fælles følelse af nødvendighed her og nu eller skyder vi udfordringen frem foran
os?
Der er ingen exit strategi i forhold til fremtiden
Fremtiden kommer uanset hvordan dansk erhvervsliv vælger at positionere sig. Med denne
rapport håber Advisory Boardet og Instituttet for Fremtidsforskning at have skabt afsættet for
en fremtid med holdbar vækst i Danmark, hvor værdiskabelse er i fokus. Det kræver, at
erhvervslivet populært sagt ”Ikke kun kigger på bølgerne men også på strømmen”, så vi er
parate til at skabe vores fælles fremtid.
12
MEGATRENDS
Da Big Future 2025 lancerede initiativet havde prisen på en tønde olie lige toppet på 115 USD
(19/6-2014) – og da Advisory Boardet mødtes 4. gang for at diskutere scenarieanbefalinger, var
prisen helt i bund på små 47 USD (13/1-2015).
Den første og væsentligste af de megatrends, som spiller ind på dansk erhvervsliv frem mod
2025, er derfor volatilitet og usikkerhed.
Det kan være fristende at lade være med at beskæftige sig med megatrends, hvis verden og
markedet alligevel er usikkert. Men det indebærer dog den oplagte risiko, at man ikke får
afværget alvorlige trusler og udnyttet store muligheder. Det oplagte er derfor at have det bedst
mulige fremtidsbillede, men også løbende at opdatere det.
I forbindelse med Big Future 2025 har Vækstpanelet og Instituttet for Fremtidsforskning i
samarbejde med Advisory Boardet identificeret følgende væsentlige megatrends:
Den voksende globale middelklasse
Klimaforandringer
Pres på ressourcer
Digitalisering
Ovenstående skal opfattes som en slags minimum som det store flertal af virksomheder skal
tage med i deres strategiske overvejelser1. Disse 4 megatrends kommer til at påvirke alle
virksomheder direkte og indirekte. I strategiarbejdet bliver de derfor et nødvendigt
udgangspunkt. På den lange bane skal alle virksomheder indtænke de 4 megatrends og deres
konsekvenser, hvis de ønsker at maksimere værdien af deres virksomhed. I nedenstående
beskrives de tre første megatrends kort, fordi de er tættest knyttet til holdbarheds-
udfordringen.
1 Instituttet for Fremtidsforskning opererer bl.a. med følgende megatrends: aldring, globalisering, urbanisering,
netværk, transparens, kommercialisering, 24 timers samfundet, individualisering og sundhed
13
DEN VOKSENDE GLOBALE MIDDELKLASSE
En af de helt store forandringer i slutningen af sidste og i dette århundrede er væksten i
såkaldte ”emerging markets”. Kina er det mest oplagte eksempel som følge af landets
størrelse og mangeårige høje vækst2. Det interessante er, at næsten alle typer af lande i
perioder har oplevet denne meget høje vækst. Man kan polemisk sige, at for et udviklende land
skal der i dag gøres en stor, negativ politisk indsats for at undgå at komme med i denne
udvikling, som formentlig er muliggjort af, blandt andet, billig og nemt tilgængelig og
anvendelig teknologi, generel globalisering, vandring fra land til by osv.
OECD definerer middelklassen som det at have en daglig indkomst mellem 10 – 100 $
(Købekraftsparitet)3:
Globale middelklasse. Købekraft. 2009-2030. (2005 PPP USD)
2009 2020 2030
Nord Amerika 5602 5863 5837
Europa 8138 10301 11337
Central/Sydamerika 1534 2315 3117
Asien/Pacific 4952 14798 32596
Sub-Sahara Africa 256 448 827
Mellemøsten og Nordafrika 796 1321 1966
Verden 21278 35045 55680
2 Global Perspectives World Bank 2015
3 The Emerging Middle Class in Developing Countries, 2010, OECD
Globale middelklasse. Antal. 2009-2030 (mill. 2005 PPP USD)
2009 2020 2030
Nord Amerika 338 333 322
Europa 664 703 680
Central/Sydamerika 181 251 313
Asien/Pacific 525 1740 3228
Sub-Sahara Africa 32 57 107
Mellemøsten og Nordafrika 105 165 234
Verden 1845 3249 4884
14
”
Bemærk at fremtidens globale middelklasse er et udpræget asiatisk fænomen. Andre
emerging markets trænger sig også på – Sydamerika og Afrika – men størrelsesforholdene er
meget tydelige: Den asiatiske middelklasse har i 2030 en samlet købekraft, som er cirka 30
gange større end Afrikas.
Efterspørgslen efter forbrugsvarer vil vokse hurtigt, f.eks. kød, biler, boliger, køleskabe,
infrastruktur mm. Denne vækst vil stille store krav til miljø og ressourcer. Det anslås, at ved
den nuværende produktion står husdyrhold for 14,5 % af den samlede udledning af
drivhusgasser. Samtidig anslås det at produktionen vil stige med 27 % frem mod 2023, hvilket
vil øge udledningen fra det allerede høje niveau, hvis ikke der findes nye løsninger4.
KLIMAFORANDRINGER
Udfordringerne fra klimaændringerne er en følge af den øgede globale økonomiske aktivitet,
som især har medført en stor udledning af CO2; 76 % af drivhusgasudledningen stammer fra
CO2 mens resten af udledningen stammer fra CH4, N2O og Flour gasser. På trods af en vis
afkobling af sammenhængen mellem økonomisk vækst og udledningen af drivhusgasser er
udledningen fortsat med at stige set over de seneste årtier5. Og med en global middelklasse
som for alvor træder ind på det globale marked, bliver udfordringen større frem mod 2025.
The Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC) påpeger i deres rapport fra 2014 at
det er usikkert, hvornår og hvordan kloden krydser grænsen for store og irreversible negative
konsekvenser for så vidt angår klimaforandringerne. Der opereres derfor med en målsætning
om at stræbe efter en temperaturstigning på 2 grader celsius ift. det præ-industrielle niveau:
There are multiple mitigation pathways that are likely to limit warming
to below 2 Celsius relative to pre-industrial levels. These pathways
would require substantial emissions reductions over the next few
decades and near zero emissions of CO2 and other long-lived
greenhouse gases by the end of the century. Implementing such
reductions poses substantial technological, economic, social and
institutional challenges, which increase with delays in additional
mitigation and if key technologies are not available6
4 OECD & FAO Agricultural Outlook 2014-2023
5 Bemærk at der i foråret 2015 er usikkerhed om udledningsniveauet for 2014
6 http://www.ipcc.ch/pdf/assessment-report/ar5/syr/SYR_AR5_FINAL_full.pdf
”
15
Hvorvidt Danmark og resten af verden vælger at følge anbefalingerne fra IPCC er i sagens
natur ikke til at forudsige. Ligeledes er der heller ikke enighed om den mest
omkostningseffektive strategi og der er endog meget stor uenighed om hvorvidt det lykkes, at
lave en samlet global strategi og handlingsplan (f.eks. udtrykt ved en høj og stigende pris på
CO2/drivhusgas udledninger). Scenarier er derfor helt afgørende for udarbejdelsen af holdbare
strategier, som tager højde for forskellige måder at håndtere klimaudfordringen.
På den korte bane er det væsentligt hvilke løsninger og hvilken enighed – eller mangel på
samme – man når frem til på topmødet i Paris i 2015 (COP 21). De scenarier som opstilles
andetsteds i denne rapport beskriver bl.a. de forskellige mulige veje for samarbejde og dermed
hvordan danske virksomheder vil komme til at opleve presset om ressource- og energi-
effektivitet.
KLIMA: EN AF DE VIGTIGSTE INTERNATIONALE UDFORDRINGER
Der udarbejdes løbende analyser af hvor vigtig klimaudfordringen er målt op mod andre fremtidige og nutidige
udfordringer. Det anerkendte internationale tidsskrift Foreign Policy spurgte ifm. med deres Feb2015 nummer
1.615 amerikanske eksperter i internationale relationer om hvilke emner som bliver de vigtigste udenrigspolitiske
udfordringer for USA.
Top 5 udfordringer i dag er:
1. Global climate change 40.96%
2. Armed conflict in the Middle East 26,81%
3. Failed or failing states 22,29%
4. Chinas rising military power 21.54%
5. Transnational terrorism 21,23%
Top 5 udfordringer i 2015-2025 er:
1. Global climate change 45,90%
2. Chinas rising military power 28,28%
3. Armed conflict in the Middle East 23,03%
4. Chinas rising economic influence 20,87%
5. Failed or failing states 20,71%
16
Danmark
Danmark har i lang tid ligget i verdenseliten, når det kommer til den grønne omstilling og
ligger i 2014 Climate Change Performance Index (CCPI)7 som den højst placerede blandt de 58
lande som tilsammen står for 90 % af verdens energirelaterede CO2 udslip. Det skal dog
bemærkes, at dette er en 4. plads, da ingen lande gør nok til at opnå en 1 plads ifølge IPCC
målene! Samtidig skal det bemærkes, at denne placering i høj grad skyldes politiske løfter,
som derfor kræver - fortsat - handling. Men bag denne flotte placering findes en skjult faktor:
En stor del af den påvirkning som danskernes forbrug har på miljøet finder sted i de lande som
Danmark importerer fra. Og medregnes denne import, så ligger Danmark på en global 4 plads
kun overgået af
Kuwait, Qatar og UAE8. Et af de store fremadrettede spørgsmål bliver derfor: Hvem har
ansvaret for hvilken del af den samlede udledning af drivhusgasser? Hvor skal
virksomhederne træde i karakter? Fremtidens holdbarhed er international og i sidste ende
global – ganske som drivhusgasserne er det først, når de er udledt til atmosfæren.
Climate Change performance index: udvalgte lande
Kilde: Climate Change performance index 2015 & 2013, German Watch
Europa
Tendensen til at Europa udgør avantgarden inden for holdbarhed og bæredygtighed vil blive
udfordret. Det er værd at bemærke, at der i resten af verden herunder emerging markets og
7 The Climate Change Performance Index 2015, Germanwatch & Climate Action Network Europe
8 Living Planet Report 2014, WWF
Land Ranking ’15 Score ’15 Ranking ’13 Score ’13
Danmark 4 77.76 4 72.61
Sverige 5 71.44 5 69.37
England 6 70.79 10 67.33
Frankrig 12 61.11 15 64.74
Tyskland 22 59.60 8 67.54
Norge 27 57.88 31 58.38
Indien 31 56.97 24 60.77
USA 44 52.33 43 53.51
Kina 45 51.77 54 49.03
Brasilien 49 48.51 33 58.20
Japan 53 45.07 47 52.10
Rusland 56 43.39 56 46.65
Saudi arabien 61 24.19 61 26.90
Meget godt
Godt
Moderat
Dårligt
Meget dårligt
17
specielt Kina, også bliver satset på holdbarhed. Således oversteg Kina både i 2013 og 2014
Europa på investeringer i vedvarende energi9.
PRES PÅ RESSOURCER
Diskussionen om manglende ressourcer er meget gammel. Den engelske økonom Malthus
argumenterede allerede i slutningen af det 18. århundrede, for, at befolkningen ville vokse
eksponentielt, mens fødevareforsyningen ville vokse lineært med deraf følgende katastrofale
problemer. Grænser for vækst diskussionen kan også bringes i erindring. Men
dommedagsprofeterne har taget fejl. Helt forenklet sagt, har menneskeheden været
fremragende til at udvikle løsninger på ressourceudfordringer ved at effektivisere, substituere
over til andre råmaterialer osv.
Med den globale middelklasses vækst in mente er der behov for at udnytte klodens ressourcer
langt mere effektivt. Vi skal producere mere med mindre.
Gøre mere med mindre
Konsulenthuset McKinsey estimerer, at hvis vi på globalt plan skal kunne imødekomme den
forventede efterspørgsel i 2030 skal verden og virksomhederne hvert år de næste 15 år øge
ressourceproduktiviteten med følgende:
Materialer (GDP/metric ton): 1,3% pa
Fødevarer (yield/hectare): 1,5% pa
Energi (GDP/Btu): 3,2% pa
Vand (GDP/cubic metre): 3,7% pa
Ifølge WHO vil halvdelen af verdens befolkning i 2025 bo i områder som er udsat for
vandmangel10
. Dette sætter et pres på levevilkårene på beboerne i disse områder samt på
mulighederne for produktion. Samtidig kan det være nødvendigt at diskutere, hvorvidt vi skal
bruge alle de ressourcer vi har (f.eks. kul). I sin seneste synteserapport har The
Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC) gjort det klart at vi bør udfase brugen af
fossile brændstoffer helt inden år 2100, hvis de nuværende fremskrivninger for
klimaforandringer skal holde sig under den nuværende 2 graders målsætning11
.
9 McCrone, Arthur (Lead Author) (2015), ”Global trends in renewable energy investment 2015”, Frankfurt School, FS-
UNEP Collaborating Centre for Climate and Sustainable Energy Finance. Commissioned by UNEP DTIE 10 http://www.who.int 11 Som illustrativt eksempel estimerer the Guardian i en artikel forud for deres ”Keep-it-in the-ground” kampagne, at
der kun må udvindes og bruges 565 gigaton fossil brændsel ud af de 2.795 gigaton, der er tilgængelig, frem til 2050, hvis
vi skal nå IPCCs mål. Det vil skabe store udfordringer for vores nuværende energisystem – for ikke at nævne den
betydning det har for de store olieselskaber og landene der ejer energireserverne.
18
Ressourceproduktivitet bliver en af fremtidens vigtigste indsatsområder for fremtidens produktions- og
industrivirksomheder. I McKinseys seneste bog om ressourceproduktivitet er hovedanbefalingerne til konkrete
indsatser virksomhederne bør igangsætte:
1. Tænk og ager Lean. Inddrag medarbejderne i linjen i bestræbelserne på at øge ressourceproduktiviteten
2. Tænk i grænsetilfælde. De fleste baselines tager udgangspunkt i den eksisterende produktionsproces og
små forbedringer. Vend processen på hovedet og start med en baseline der hedder: Hvad er den teoretiske
grænse for ressourceproduktiviteten og hvordan kan vi nå hen til dette idealmål (eller så tæt på som muligt?
3. Tænk i “profit per time”. Kvantificer og arbejd med et enkelt og letforståeligt objective
4. Tænk holistisk: Radikalt fokus på ressourceproduktivitet kræver en gennemgående forandring i
virksomheden. De tre hovedelementer er: Det tekniske system, Ledelses- og organisatorisk set-up og
Mindset og adfærd.
5. Tænk cirkulært. Fra ”Take, make, dispose” til cirkulær tænkning hvor supplychains er cirkulære
19
DIGITALISERING
Digitaliseringen er en af de mest afgørende tendenser i virksomhedernes omverden og i
virksomhedernes interne processer.
Digitaliseringen af alle interne processer i forsynings- og værdikæderne og ikke mindst i
håndteringen af kunderelationer, medfører større muligheder – men også større trusler – end
mange af de andre tendenser. Digitaliseringen drives frem af en fortsat effektivisering af hard-
og software, samt evnen til at udnytte de forretningsmæssige muligheder som de giver
anledning til. Man taler stadig om ”Moore’s Lov”, der siger at tætheden af transistorer på en
chip fordobles hver 24. måned; ”Kryders Lov”, der siger at kapaciteten af harddiscs målt ift.
prisen fordobles hver 18. måned. Og ”Nielsens Lov”, der siger at båndbredden i nettet
fordobles hver 21.måned.
Digitaliseringen kan også illustreres med begrebet ”in-line-living”: I gamle dage – dvs.
omkring 2005 - kunne medarbejdere, kunder osv. svare på spørgsmålet ”Er du online eller
offline lige nu? ”. I dag og frem mod 2025 giver spørgsmålet ingen mening – alle er og vil være
in-line; dvs. alle medarbejdere vil have bedre digital adgang til informationer, når der er behov
for det, og det samme vil kunderne.
Den digitale megatrend skaber enestående muligheder for at udvikle og forandre
forretningsmodeller. Digitaliseringen understøtter ikke blot traditionelle globaliserede
forsyningskæder, men skaber også muligheder for at bryde med eksisterende
forretningsmodeller. Som eksempler på nye forretningsmodeller, der er fokus på, kan blandt
andet nævnes:
De digitale kæmper (Apple, Google, Amazon, Facebook og nu også Tesla m.fl.). Det
er i sagens natur uklart hvilke virksomheder, der frem mod 2025 kommer til at
fremstå som vinderne. Men budskabet her i 2015 er klart: Virksomheder som de
ovennævnte vil i stadig stigende grad udfordre eksisterende aktører i alle traditionelle
brancher (industri, finans, detail osv).
Deleøkonomi og netværksbaserede opstartsvirksomheder. Den massive
digitalisering og tilgængeligheden af data for alle i netværket skaber mulighed for at
lancere nye forretningsmodeller som igen udfordrer eksisterende aktører.
20
VÆRDISKABELSE = HOLDBARHED x VÆKST
VHV modellen
VHV modellen siger i praksis, at værdien af en virksomhed kun kan maksimeres, hvis både
holdbarheden og væksten øges samtidig. Og værdien af en virksomhed vil forringes, hvis
holdbarheden eller væksten sker på bekostning af hinanden.
Definition af holdbarhed og vækst
I modellen vedrører holdbarheden to forhold (license-to-operate):
1. Holdbarhed handler primært om, hvordan virksomheden producerer eller
frembringer de produkter og ydelser, som er dens eksistensberettigelse, herunder
om det ressourceforbrug, affald, spild og CO2-udslip, der er forbundet med
produktionen.
2. Dernæst handler holdbarhed om virksomhedens robusthed og fleksibilitet, dvs.
dens evne til rettidigt og hensigtsmæssigt at kunne tilpasse sig til grundlæggende
ændringer i omgivelserne.
Og vækst ligeledes to forhold:
1. Virksomhedens evne til at skabe en større toplinje via øget omsætning og øget salg
2. Virksomhedens evne til at skabe en bedre indtjening via reduktion af spild,
effektivisering og mere bevidst resource- og energianvendelse, herunder
ressourcedeling.
VHV-modellen og de 4 megatrends
I Big Future 2025 projektet har vi prioriteret de megatrends, der bedst udtrykker fremtidens
forretningsmuligheder og ”isbjerge”.
Da hele grundtankegangen for visionsstudiet, tager udgangspunkt i at maksimere værdien af
en virksomhed i løbet af en 10 årig periode, er det afgørende at arbejdet tager udgangspunkt i
de tendenser vi allerede nu ved, vil præge fremtiden. I princippet bør alle megatrends, tages
alvorligt når virksomheder arbejder visionært og strategisk med at definere egen retning ind i
fremtiden. I forrige afsnit blev de fire vigtigste megatrends defineret som:
Den voksende globale middelklasse
Klimaforandringer
Pres på ressourcer
Digitalisering
21
Hvis vi med disse 4 megatrends for øje, genbesøger VHV-modellen, betyder det at den største
"vækst" i de kommende 10 år, må forventes at komme fra salg (af løsninger, teknologier,
produkter og serviceydelser) og effektiviseringstiltag (processer, teknologier, sourcing etc.),
der er:
1. Attraktive eller nødvendige for den voksende globale middelklasse
2. Klima konsekvens afhjælpende eller forebyggende
3. Ressourcebesparende eller ressourceerstattende
4. Digitale eller digitaliserbare
VHV modellen siger også at værdien af virksomheden kun kan maksimeres, hvis virksomheden
gør væksten holdbar. Det betyder samtidig at fremtidens virksomhed skal geares og
sammensættes på en måde, der gør den fleksibel, agil og ikke mindst bæredygtig, i forhold til:
1. Den efterspørgsel, som den voksende globale middelklasse vil have
2. Klimaforandringer og klimapåvirkende aktiviteter
3. Forbrug af ressourcer og i særdeleshed begrænsede og begrænsende ressourcer
4. Digitalisering og adgang til IT-løsninger, serverkapacitet, netværk, knowhow etc.
Afgrænsning
Big Future 2025 beskæftiger sig udelukkende med at udpege de vigtigste generelle og konkrete anbefalinger til
hvad danske virksomhedsledere og virksomhedsejere selv skal gøre for at maksimere værdien af deres
virksomhed frem mod 2025. Anbefalingerne er således igennem hele projektet forsøgt adresseret direkte til
virksomhedslederne selv - og ikke til politikere, myndigheder, borgere, forbrugere og NGO’er – om end de med
garanti kan lade sig inspirere. Interesse- og brancheorganisationer der imod, kan nok med fordel tage
anbefalingerne til sig, om end de heller ikke er direkte adresseret.
Da vækstrapporten tager udgangspunkt i fire prioriterede megatrends, beskæftiger den sig ikke med
bæredygtighed i bred forstand, om end det naturligt indgår i definitionen af Holdbar i VHV-modellen.
Bæredygtighed som Brundtland definerede det, omhandler således i denne rapport udelukkende
virksomhedernes arbejde med ressourceudfordringer og klimaforandringer og i særdeleshed de to i forhold til
hinanden. At virksomheder arbejder forretningsdrevet eller værdibaseret med deres ansvarlighed (CSR) og
dermed bæredygtighed er en hygiejnefaktor, der knytter sig til virksomhedens generelle samfundsansvar og
individuelle forretningsområder og stakeholdere. Dermed diskuteres ”bæredygtighed” ikke i denne rapport som
en generel forretningsmæssig værdiskaber i bred forstand, om end den helt sikkert kan være det i individuel
forstand. I praksis betyder det også at Big Future 2025 ikke adresserer områder, der enten må betragtes som
politiske eller regnes for hvad der ligger inden for virksomhedens almindelige CSR-område.
22
BIG FUTURE TESTEN
Test om dine beslutninger og aktiviteter er holdbare i 2025. Jo flere flueben du kan tildele en
beslutning eller aktivitet, jo mere holdbar er den.
Vækster aktiviteten din toplinje og gør den din virksomheds grundlæggende værditilbud:
Mere ressourcebesparende, mere klimaforbedrende eller mere ”klimakonsekvens-
afhjælpende”?
Mere interessant eller relevant for den globale middelklasse?
Mere digitalt eller digitaliserbart?
Vækster aktiviteten bundlinjen og gør den jeres forsyningskæde:
Mere ressourceeffektiv?
Mere CO2-neutral eller drivhusgasneutral?
Mere lønomkostningseffektiv?
Mere digital eller digitaliserbar?
Er aktiviteten holdbar? Gør aktiviteten virksomhedens værditilbud og forsyningskæde mere
fleksibel eller modstandsdygtigt overfor:
Prisændringer og adgang til begrænsede ressourcer (herunder substitutter for disse)?
Klimaforandringer og klimapåvirkende regulering så som CO2-kvoter og -afgifter,
rapporteringskrav, bygningsreglementer?
Pludselig og store ændringer i efterspørgsel efter virksomhedens produkter (stigende
konkurrence og stigende behov)?
Digitalisering (rapporteringskrav, transparens, track and trace, ”Big data”)?
Verdens samlede behov for begrænsede ressourcer eller klimaudviklingen (en 360
graders tilgang)?
23
KONKLUSIONER FRA BIG FUTURES VÆKSTPANEL
I løbet af 2014/15 er 58 erhvervsledere fra Danmark blevet interviewet om deres bud på
fremtidens holdbare vækst og de rammebetingelser, som i særlig grad kommer til at påvirke
dansk erhvervsliv frem mod 2015. Med respekt for at erhvervslederne repræsenterer mange
forskellige sektorer er de samlede konklusioner fra vækstpanelet:
Dansk konkurrencekraft kan styrkes ved et øget fokus på
ressourceforbrug
Ressourceforbrug indgår som et væsentligt parameter fremadrettet, så længe det har en
bundlinje effekt. 78% af Vækstpanelet vurderer at ressource optimering og sikkerhed i
forsyninger bliver et vigtigt indsatsområde frem mod 2025 for deres virksomhed. Om der kan
skabes toplinje er mere usikkert og afhænger meget af hvilken sektor, der kigges på.
Vækstpanelet nævner derudover: Dokumentationskrav, investorkrav, compliance og
innovationspotentiale som nogle af de parametre, der gør, at ressourceforbrug kommer til at
spille en mere væsentlig rolle.
Ressource- og klimatiltag er i 2015 ikke tænkt systematisk ind i
strategierne
Med stor variation mellem sektorerne er det en generel konklusion, at klima og ressource-
tiltag oftest er en konkret nutidig handling, som ikke nødvendigvis er tænkt ind i system-
løsninger, hvor dét kunden får tilbudt, på den lange bane tager hensyn til klima og ressourcer.
Det kortsigtede og dermed prisen trumfer stadig det langsigtede. Det er en udfordring.
Relationer og partnerskaber vurderes af Vækstpanelet som det vigtigste konkurrence-
parameter frem mod 2025. Kvalitet er det næst vigtigste parameter skarpt forfulgt af miljø-,
klima og ressourcehensyn samt pris.
Forandringshastighed og digitalisering
Der er en forventning om fortsat hastig udvikling og til dels ustabilitet i samfundet og på
markedet. De største forandrings-”drivere” er miljø-, klima og ressourcehensyn, kundernes
individuelle behov, digitalisering af samfund og marked og endelig globaliseringen.
Digitaliseringen rammer bredt i alle brancher, kan have en ressource- og klimakomponent og
rummer potentialet til at revolutionere markederne. Fremtidens konkurrenter kommer
sjældent fra egne rækker og oftere fra digitale opstartsmiljøer eller globale digitale spillere
24
”
(Google mm). Googles køb af termostat producenten Nest Lab i starten af 2014 er et godt
billede på digitaliseringstrenden12.
Timing bliver altafgørende
Hvornår er kunderne parate til eller forventer proaktive tiltag på klima- og ressourceområdet?
For mange er udfordringen at kunderne regner klima- og ressource tiltag, som en
hygiejnefaktor de ikke ønsker at betale særskilt for.
Reelt set er vores spids kompetence i Danmark at sætte tingene ind i en
sammenhæng. Vi skal stadig have produktionsvirksomheder i Danmark.
Men det er i helhedstænkningen at vi skal overleve. Og den tænkning
bliver der stor efterspørgsel på i fremtiden. Det er et mind-set.
- Citat fra interview
12 http://ing.dk/artikel/google-bliver-ny-danfoss-konkurrent-165595
”
25
” ”
”
SCENARIER
Ressource og klimaudfordringerne er en langsigtet megatrend, som kommer til at påvirke alle
virksomheder. De næste 10 år er der dog væsentlige usikkerheder om hvilket scenarie, der er
det/de mest sandsynlige i forbindelse med ressourcer og klima. Big Future 2025s Advisory
Board har derfor udarbejdet 4 korte omverdens scenarier med tilhørende anbefalinger til
danske virksomheder.
Scenarierne er bygget op omkring to usikre parametre, som af Advisory Boardet er blevet
vurderet som de væsentligste blandt en lang række omverdensparametre.
De to parametre er:
Høj regulering eller lav regulering?
Usikkerheden går på om danske virksomheder om 10 år vil opleve en periode, hvor der enten
er en høj global regulering på klimaområdet, som f.eks. giver sig til udtryk i en global høj pris
på udledningen af CO2, eller om reguleringen er lokal og på et langt lavere niveau –
resulterende i en pris på udledning af CO2, som er lav.
Høj eller lav følelse af nødvendighed?
Usikkerheden går på om der i 2025 på globalt plan vil være en følelse og dermed et ønske om
at handle ift. klima- og ressourceudfordringen. Høj følelse af nødvendighed indikerer at
kunder, stakeholdere, politikere mm. ønsker at handle nu på klimaområdet. Lav følelse af
nødvendighed indikerer at kunder, stakeholdere, politikere mm. nok ønsker handling på den
lange bane, men ikke på den korte bane.
22% af verdens CO2 udledning prissættes i dag:
Almost 40 countries and more than 20 cities, states and provinces
already use carbon pricing mechanisms or are planning to implement
them. These jurisdictions are responsible for more than 22 percent of
global emissions. Others are developing or considering systems that will
put a price on carbon in the future. Altogether, these actions will
encompass almost half of global CO2 emissions13
13 http://www.worldbank.org/en/programs/pricing-carbon
26
Scenarierne er billeder af den omverden som virksomhederne kan komme til at befinde sig i.
Brug scenarierne og anbefalingerne for hvert scenarie til at:
Vurdere hvor dine hovedmarkeder vil være og dermed, hvor din virksomhed bør befinde
sig i 2025. Forskellige markeder og lande kan ligge i forskellige scenarier
Vurdere hvilke rammebetingelser, du skal forberede dig på her i Danmark
Overveje hvor dit marked er på 2-5-10 års sigt. Og hvordan kan du forberede dig på
skiftene mellem scenarierne
Identificere hvilke strategielementer, der er vigtige på tværs af de scenarier du anser som
sandsynlige
Advisory Boardets anbefaling
I Big Future 2025s Advisory Board er alle fire scenarier blevet diskuteret og anbefalinger
udarbejdet for alle fire scenarier. Advisory Boardet er ikke internt enige om, hvilket scenarie,
der er det mest sandsynlige for dansk erhvervsliv i 2015, da det vil afhænge af hvilket marked
virksomheden agerer på. Derfor bliver en første anbefaling at dansk erhvervsliv forholder sig
meget åbent til alle fire scenarier.
27
Timing er en af de afgørende faktorer. Advisory Boardet ser på den lange bane, 10 år, en global
bevægelse i retning af Great Change-scenariet. Men udgangspunktet for denne bevægelse er
forskellig fra sektor til sektor og fra marked til marked. Anbefalingen er derfor, at dansk
erhvervsliv med fordel kan opstille målepunkter, som afklarer hvor hurtigt og hvordan de
enkelte sektorer og markeder bevæger sig.
PÅ VEJ MOD GREAT CHANGE SCENARIET – LANGSOMT!
I rapporten ”Global Opportunity Report 20151” udarbejdet af UN Global Compact, DNV GL AS og Mandag
Morgen, analyseres og præsenteres en lang række muligheder for at skabe holdbar vækst baseret på en
række af de væsentlige ressource og miljømæssige udfordringer, verden står overfor (fra Water Efficient
Agriculture til Investments in Resilience). Udfordringerne vurderes generelt som positive muligheder.
Dog springer to konklusioner i øjnene: 1. Europa er den region i verden som ser det mindste potentiale i
mulighederne og 2. når det skal vurderes, hvornår mulighederne for alvor manifesterer sig på markedet,
så er det typisk med en tidshorisont på 5 år+. Eller trukket skarpt op: Europa sover i timen, og det er helt
afgørende at finde ud af timingen i de enkelte muligheder.
28
SCENARIE: PLANNERS DREAM HØJ REGULERING OG LAV NØDVENDIGHED/FRYGT
Tidsånd
Tiden er domineret af forudsigelighed og kontinuitet. Internationale aftaler regulerer miljø og
ressourcer og har resulteret i et højt og ensartet prisniveau for CO2 udledning med mere.
Virksomhederne har indrettet deres strategier og der arbejdes langsigtet. De fælles regler
skaber en form for stabilitet, som udløser en intens konkurrence fordi den mest effektive
spiller vil kunne løbe med hele markedet og ikke som i gamle dage støde ind i barrierer som
vanskeliggør ekspansion. I en transparent verden hvor politikerne og embedsværket er gået
forrest mht. bæredygtighed er konkurrencen benhård og strukturtilpasningen i de forskellige
sektorer forløber hurtigt.
Tiden er præget af snusfornuft. Tingene skal fungere og klima og ressourcer er en
hygiejnefaktor. Såvel kunder, medarbejdere, ejere som medier har en forventning om at
virksomhederne agerer ansvarligt og bestræber sig på at udnytte de fælles spilleregler til at
øge såvel top som bundlinje. Borgeren/forbrugeren er ikke selv proaktiv hvad angår
holdbarhed og klima og har generelt en forventning om at tingene bliver løst af de offentlige
systemer eller af de store virksomheder. Der er ikke villighed til frivilligt at betale ekstra for
holdbare løsninger.
Globalt
De fælles regler skaber transparens, og virksomhederne innoverer globalt og bliver mere cost
effective. Investeringsviljen er globalt set i top, og de stabile rammevilkår på klima- og
ressourceområdet fremmer investeringsviljen. Skala er afgørende på alle markeder. Den
bedste løsning vinder globalt og de virksomheder som kommer først med løsningerne har stor
chance for også at blive vinderne på lang sigt. Den øgede pris på CO2 har reduceret den fysiske
mobilitet. Transport af varer og mennesker er ramt af betydelige prisstigninger og lokale
markeder er dermed opstået. Digitaliseringen har taget endnu mere fart og har virket som
innovationsmotor og bidraget til at reducere omkostninger i form af intelligente forsynings- og
værdikæder og virtuelle møder.
Danmark
Danmark havde i starten af perioden et globalt forspring på compliance. Danmark og danske
virksomheder havde ofte en position på markedet hvor høj kvalitet, sikkerhed i leverancer,
fokus på klima og ressourcer var en fordel. Men resten af verden er ved at indhente de danske
virksomheder som derfor er presset på det som var et væsentligt konkurrenceparameter i
starten af perioden. På den positive side: ”The world is going to Denmark” – verden ønsker så
at sige danske løsninger. På den negative side: ”Danmark har sejret af helvede til” – den
danske markedsposition er truet af konkurrenter, som har fordelen af større
hjemmemarkeder og dermed bedre mulighed for at sikre skalafordele.
29
ANBEFALINGER: PLANNERS DREAM
Anbefaling #1:
Form og styrk partnerskaber som kan sikre skalerbarhed og størrelse. Fordi: De fleste
markeder udsættes for et globalt konkurrencetryk hvor vinderen løber med hele markedet.
Partnere kan levere know how og innovation.
Anbefaling #2:
Skab løsninger på tværs og langs ad forsyningskæden. Fordi: Med fælles regelsæt og et ønske
om at skabe holdbare løsninger generelt er der behov for at tænke på tværs af siloer internt
og eksternt i virksomhederne.
Anbefaling #3:
Forlad og undgå lokale (hjemme-)markeder som er beskyttet af nationale særordninger.
Fordi: Nationale særordninger reduceres og markedet bliver dermed mere transparent.
Anbefaling #4:
Overvej om større dele af den fysiske produktion skal ske tættere på kunderne – også de
danske. Reshoring. Fordi: Transport og fragtomkostninger vil stige og produktions-
omkostninger i udlandet vil nærme sig dansk niveau.
Anbefaling #5:
Overvej hvordan du kan få dine kunder til at bære en del af byrden ifm. stigende ressource- og
klimarelaterede omkostninger. Og kan I, i fællesskab finde løsninger som reducerer
omkostningerne? Fordi: CO2 prisen vil være stigende og løbende omkostninger samt initiale
investeringsomkostninger ved systemløsninger vil løbe i vejret.
I Planners Dream:
Sikrer du din toplinje ved at skabe partnerskaber med et globalt sigte
Sikrer du din bundlinje ved at fokusere på at reducere ressource og klimarelaterede
omkostninger
Sikrer du din holdbarhed ved at være en del af/skabe systemløsninger
30
SCENARIE: WILD EAST LAV REGULERING OG HØJ NØDVENDIGHED/FRYGT
Tidsånd
Uforudsigelighed præger markederne og verden. På trods af et erkendt behov for at sikre
holdbare løsninger globalt så er verden præget af protektionisme, bilaterale aftaler,
studehandler, mistro og anarki. Og verden er præget af mange kortsigtede muligheder,
innovative tiltag som udspringer fra naboens garage, bottom up løsninger, crowd funding,
ekstreme digitale løsninger og en dynamisk rastløs aktivitet. Markeder udvikles lokalt, og
positioner styrkes lokalt. Klima og ressourcer kan være vigtige parametre på et marked og
helt ligegyldige på andre. Specielt vil efterspørgeselen efter klimasikringsløsninger stige i de
geografiske områder, der direkte påvirkes af klimaforandringerne, hvorimod andre områder
vil være upåvirkede.
Globalt
Verden går i utakt. Protektionisme og lokale løsninger florerer fordi man ikke kan blive enige
om en fælles kurs. Det gælder såvel på globalt plan som regionalt – i Europa. Det er vanskeligt
at manøvrere globale forsyningskæder og det er helt essentielt at indgå bindende aftaler, som
sikrer forsyninger og afsætning på eksportmarkederne.
På den ene side er verden præget af ekstrem kortsigtethed. Kapitalfonde og
investeringsbanker har kronede dage, og tålmodighed er ikke en dyd men en last. På den
anden side står verden overfor store udfordringer politisk, økonomisk og ressourcemæssigt
som kræver radikal nytænkning. Derfor vil der være et stort behov for nye løsninger, og det
taler til fordel for såvel den store virksomhed, som på trods af ustabile rammevilkår formår at
skabe, styre og udvikle holdbare forsyningskæde og for den lille opstartsvirksomhed i garagen,
som løser en konkret og lokal udfordring.
Danmark
Danmark befinder sig som alle andre lande i en volatil og ustabil omverden med fokus på
kortsigtede løsninger. Det skaber udfordringer for en lille åben økonomi som den danske hvor
eksportindsatsen generelt har sværere vilkår. Samtidig udgør Danmark en sikker havn, hvor
der kan være en fordel i at Danmark har mindre anarkistiske rammebetingelser end andre
landes. Det kan øge mulighederne for eksport og indvandring til landet. På den anden side
risikerer Danmark at miste de positive effekter af den rastløse innovation, som finder sted i
resten af verden. Hjemmemarkedets beskedne størrelse udgør endnu en udfordring og
danskernes evne til at overopfylde internationale regelsæt kan udgøre en hæmsko, når resten
af verden strikker egne lokale løsninger sammen.
31
ANBEFALINGER: WILD EAST
Anbefaling #1:
Fokuser på hjemmemarked og de traditionelle danske eksportmarkeder. Nedjuster det
globale perspektiv. Fordi: I en protektionistisk verden med stor grad af uforudsigelighed vil
nærmarkederne være de mest attraktive.
Anbefaling #2:
Se om der kan skabes ad-hoc-partnerskaber med henblik på at sikre leverancer og eksport.
Fordi: Partnerskaber er svære at gennemføre, men kan være nødvendige for at sikre
leverancer af råvarer/halvfabrikata.
Anbefaling #3:
Udbyg virksomhedens evne og mulighed for at arbejde med lokale start-ups mhp. innovation.
Fordi: Behovet for nye løsninger er stort også i en ustabil verden. Innovationen opstår lokalt.
Anbefaling #4:
Skab varslingssystemer og strategier for leverancesvigt fra især udlandet Fordi: I en
protektionistisk verden er forsyningssikkerhed et væsentlig konkurrenceparameter.
Anbefaling #5:
Udnyt Danmark som brand på den lange bane og flag lokalt indhold og produktion på kort sigt.
Fordi: Danmark har på lang sigt løsninger som resten af verden kommer til at efterspørge. På
hjemmemarkedet er det lokale i sig selv en kvalitet.
I Wild East:
Sikrer du din toplinje ved at satse på lokalmarkedet og udvise ekstrem agilitet på
eksportmarkederne
Sikrer du din bundlinje ved at sikre at din forsyningskæde kan levere de nødvendige
leverancer af kapital, know-how, råvarer og medarbejdere
Sikrer du din holdbarhed ved at have det mest effektive varslingssystem
32
SCENARIE: TITANIC LAV REGULERING OG LAV NØDVENDIGHED/FRYGT
Tidsånd
Økonomisk vækst er det altafgørende succesparameter. Vækst sikrer arbejdspladser,
velstand, forbrug og efterspørgsel samt politisk stabilitet. Uanset om du er en familie, en
virksomhed eller en nation så, drejer det sig i bund og grund om at øge toplinjen, sikre
bundlinjen og have det sjovt så længe det varer. Store globale problemer skal løses – f.eks. de
kortsigtede problemer med fattigdom i verden, vandforsyning, lokal forurening mm.
Udfordringer på den lange bane - f.eks. klimaet – kræver løsninger på den lange bane og ikke
nødvendigvis her og nu. Der er ikke nogen som er blevet holdbart rige af – endsige genvalgt til
parlamentet – ved at skabe løsninger til problemer som først er aktuelle om en generation
eller to.
Globalt
Væksten vender så småt tilbage i en verden hvor den globale – og dermed asiatiske –
middelklasse sætter dagsordenen. Optimismen præger markedet og digitaliseringen er med
til at revolutionere marked og samfund. Uligheden vedbliver med at være høj fordi et åbent
globalt marked sikrer vinderne en større del af samfundskagen. Klima og ressourceforhold er
vigtige i det omfang de påvirker driften i dag. Derfor skal den øgede efterspørgsel efter
ressourcer tages alvorligt, og klimakrisen skal vendes til noget positivt der hvor den skaber
nye muligheder – kartoffelavl på Grønland – og ellers løses ved menneskelig snilde i form af
geoengeneering på den lange bane. Size matters – men der kan være benspænd fra politisk
hold, fordi politikerne har en tendens til at prioritere egen baggård først.
Danmark
Danmark har på en række områder været first mover. Men det er en position som er svær at
udnytte. På eksportmarkederne er det det korte sigt som er i fokus og dermed pris.
Omkostningsklemmen og produktivitetsudfordringerne i dansk erhvervsliv skal løses og det
sker ikke ved at opbygge luftkasteller, men ved at lave løsninger som kan anvendes her og nu
og som skaber resultater på den korte bane. Grønne løsninger: Ja bestemt – hvis de er de
billigste. Kvalitetsløsninger: Ja bestemt – hvis ikke de globale konkurrenter kan levere
tilsvarende kvalitet. Systemløsninger: Ja bestemt - hvis businesscasen er bedre og
tilbagebetalingstiden kortere end de ikke-systemiske løsninger. Verdensmarkedet styres af de
store aktører og dansk erhvervsliv skal finde deres rolle på et ekstremt konkurrencepræget
marked.
33
ANBEFALINGER: TITANIC
Anbefaling #1:
Sænk omkostningsniveauet; grønt kan være løsningen hvis det er billigst. Fordi: Danmarks
omkostningsniveau er for højt og der er ingen first mover advantage på det grønne område.
Anbefaling #2:
Sikr adgang til råvarer og ressourcer. Og fokuser på løsninger som reducerer efterspørgslen
af samme. Fordi: Kampen om adgang intensiveres. Cirkulær økonomisk tænkning bliver
nødvendig når den globale middelklasse fortsætter sin vækst.
Anbefaling #3:
Lav nichestrategier – herunder kvalitetsløsninger, der hvor globale konkurrenter har svært
ved at overbevise om kvaliteten/holdbarheden. Fordi: Når omkostningsreduktioner ikke er
nok, er nichestrategier vejen frem.
Anbefaling #4:
Gå med strømmen. Sørg for at din virksomhed og din forsynings- og værdikæde kan agere
hurtigt. Fordi: Det på den korte bane handler om at tilfredsstille en hungrende global
middelklasse i et ekstremt konkurrencepræget marked.
Anbefaling #5:
Gå mod strømmen. Verden er i denial, og på sigt skal der strategiske systemiske løsninger til.
Fordi: Verden er kortsigtet. Men selv i en meget kortsigtet verden er der en underliggende
fornemmelse af, at verden behøver langsigtede løsninger. Dansk erhvervsliv kan positionere
sig til tiden efter Titanic.
I Titanic:
Sikrer du din toplinje ved at være den skarpeste på prisen og den frækkeste i
forhandlingerne. Eller ved at differentiere dig
Sikrer du din bundlinje ved at fokusere monomant på omkostningsniveauet
Sikrer du din holdbarhed ved at gå mod strømmen og stå parat med løsninger som reelt
er fremtidsrettede
34
SCENARIE: GREAT CHANGE HØJ REGULERING OG HØJ NØDVENDIGHED/FRYGT
Tidsånd
IPCC siger klart og tydeligt at klokken er lige op over med hensyn til klimakrisen. IPCC siger
lige så klart at kursen kan skiftes uden at det behøver at koste dyrt, blot vi går i gang nu. Og
det gør vi – også selv om det koster på den korte bane. På trods af masser af uenighed om
detaljer, ansvar, teknologivalg mm. er der kun en vej: prisen på CO2 og prisen på brug af
ressourcer skal op. Nu, hurtigt og uafvendeligt. Teknologi og langsigtet tænkning og handling
er vejen frem. Investeringerne bidrager vi alle til: Fordi det er en god forretning og fordi vi
indser at vores samfund og virksomheder bringes i fare, hvis ikke vi handler. Skiftet kan ikke
ske ”overnight” dertil er opgaven for stor. Men netop derfor er det vigtigt at prissignalet er så
tydeligt som overhovedet muligt og at enhver form for license to operate kun gives på en
ressource og klimamæssig holdbar baggrund.
Globalt
Forandringsprocessen er global, og der er derfor brug for at alle nationer og alle sektorer
bidrager. Reguleringen spænder af på forskellig vis i forskellige dele af verden. Det kan skabe
udfordringer for globale virksomheder, men konsekvensen er den samme: Du straffes på
pengepungen hvis ikke du er en del af omstillingen. Den sorte industri siger som
tobaksindustrien: ”Vi ønsker ikke at skabe flere rygere, men vi tager os pænt af dem der er
tilbage”. Alle sektorer får et cleantech præg, og aktiviteter som ikke umiddelbart er en del af
forandringen – herunder global transport – får problemer. Transparensen øges, udfordringen
er stor og det kræver tilsvarende store ideer, investeringer og handlinger.
Danmark
Danmark er på mange områder i en førerposition, som yderligere udbygges ved at Danmark
sætter yderligere damp under kedlerne med hensyn til systemiske løsninger. Med behovets
størrelse in mente skaber det gode muligheder for Danmark men på den anden side
intensiveres konkurrencen markant. De største spillere i markedet deltager også i
transformationen – fra Irma til WalMart.
35
ANBEFALINGER: GREAT CHANGE
Anbefaling #1:
Uanset hvilken sektor du befandt dig i: I dag er du en del af cleantech industrien. Fordi: Alle
sektorer bliver ramt af forandringen. Ingen kan undslå sig.
Anbefaling #2:
Anvend principperne i cirkulær økonomi og reducer dit carbon footprint markant. Fordi:
Priserne på CO2 udledning og ”uansvarlig omgang med ressourcer” stiger.
Anbefaling #3:
Udbyg dit eksisterende cleantech forspring/first mover advantage eller skab partnerskaber
med de nye store spillere som definerer standarden i din branche. Fordi: Danmark kan udnytte
sin konkurrencefordel, men hvis det ikke sker, så bliver vi indhentet af omverdenen.
Anbefaling #4:
Samarbejd på tværs og langs af forsynings- og værdikæden om systemløsninger. Skab værdi
for kunderne på den korte OG den lange bane. Fordi: Verden er fuld af komponenter, men
mangler løsninger. Sørg for at din komponent indgår i de bedste løsninger.
Anbefaling #5:
Hav modet til at tænke og handle langsigtet. Tag en kalkuleret risiko på den korte bane. Dine
stakeholdere vil støtte dig. Fordi: Alle har den samme dagsorden, og der skabes i stigende
grad en forståelse for at holdbarhed kræver langsigtethed, innovation og investeringer.
I Great Change:
Sikrer du din toplinje ved at levere eller indgå i systemløsninger
Sikrer du din bundlinje ved at eliminere din CO2 udledning og finde alternativer til andre
begrænsede ressourcer
Sikrer du din holdbarhed ved at tænke og handle langsigtet sammen med dine partnere
36
SEKTORSPECIFIKKE ANBEFALINGER
I dette afsnit kan du læse de sektorspecifikke anbefalinger, som er resultatet af arbejdsmøder
og workshops inden for 6 forskellige sektorer: detail, energi, finans, industri, landbrug &
fødevarer samt oplevelse. Anbefalingerne er blevet til på baggrund af interviews med
brancheforeninger samt arbejdsmøder og workshops med repræsentanter fra sektoren samt
eksperter inden for samme.
Anbefalingerne i dette afsnit tager, som alle andre anbefalinger i denne rapport, udgangspunkt
i målet om at skabe holdbar vækst for dansk erhvervsliv. Det betyder at der for hver sektor er
et kort rids af nogle af de hovedudfordringer, der er blevet peget på. Og dernæst følger 3
hovedanbefalinger til hver sektor, suppleret med anbefalinger til at øge toplinjen, bundlinjen
samt tilsikre den langsigtede holdbarhed. Hver sektor rundes af med en række refleksioner
baseret på sektorens specifikke valg af scenarie således som det fandt sted på en række
workshops i vinteren 2014/15.
37
DETAILSEKTOREN ANBEFALINGER TIL HOLDBAR VÆKST FREM MOD 2025
Hovedudfordringer for detailsektoren frem mod 2025
Digitalisering af markedet i alle led/tættere på kunden: Digitalt, fysisk og mentalt.
Globalisering af markeder – hjemmemarkedet forsvinder – store aktører dikterer de facto
udviklingen, og de mindre har kun mulighed for at følge med.
Det er vanskeligt at opnå merpris for bæredygtige produkter og alt for få vælger
bæredygtighed frem for pris. Kun kategorier hvor prisforskellen har været marginal er
lykkedes (f.eks. mælk).
Transparens – kunderne kræver fuld indsigt i indkøb og forsyningskæden.
Strukturudvikling: For mange salgskvadratmeter i sektoren.
At skabe endnu bedre historier omkring danske koncepter/produkter.
Medarbejderudfordring: Kompetencer, lønniveau, holdning, adfærd og passion!
Yderligere vækst i den globale middelklasse kan skabe overefterspørgsel og dermed
problemer med sourcing.
Cirkulær økonomi – genbrug af varer og ressourcer.
Småbyer dør, men behovet for at mødes eksisterer stadig: Fra butik til X?
Hovedanbefalinger
Gør holdbarhed relevant for dine kunder. Alt for mange detailhandleres CSR indsatser er
udtænkt til meningsdannere, politikere og professionelle interessenter i stedet for til
kunderne. Vend indsatsen mod kunderne, men drop illusionen om den politiske forbruger.
Kun få vil i virkeligheden betale en overpris for at vise samfundssind og ingen handler
med dig af medlidenhed. Gør i stedet holdbarhed til konkret, nært og relevant merværdi
for dine kunder. Så vil du opdage, at den bevidste forbruger er en større og mere værdifuld
kundetype, end du måske tror.
Vær tro mod DINE VÆRDIER i alle kanaler og kontaktpunkter. Antallet af kontaktpunkter
med kunden udvides og digitale og fysiske løsninger flyder sammen. Den tid, hvor de
digitale kanaler var et eksperimentarium, er forbi. Dit brand bliver skabt på tværs af
platforme og touch points, og derfor kan kundeoplevelsen ikke have én standard i den
fysiske verden og en anden på nettet. Til gengæld kan de digitale kanaler give din
virksomhed en rækkevidde, som du aldrig havde drømt om. Hvis du virkelig har unikke
værdier at byde på, så kan holdbar digital vækst blive dit næste spring.
Sæt et synligt aftryk gennem hele forsyningskæden. Som detailhandler bliver du ikke bare
stillet til ansvar for din egen butik, men for hele din forsyningskæde. Alt du gør, lover og
leverer, bliver konstant vurderet og kommenteret af dine kunder og for åben skærm på
de sociale medier. Du er garant for kunden, så stil krav til dine leverandører og skab
transparens for dine kunder hele vejen fra butik til producent, så de kan se, hvad du står
for og hvad du gør.
38
Anbefalinger til kunde- og toplinjerelaterede udfordringer
Se nøje på din kundekreds i dag og de behov som din virksomhed opfylder. Overvej om der
er kunder og behov du skal holde op med at servicere, fordi man ikke kan være alt for alle.
Kunder kræver transparens i hele forsyningskæden. Kan du tilbyde det? Kan det være en
konkurrencemæssig fordel for dig at leve i en 100 % transparent verden?
Verden er fuld af koncepter. Differentier dit koncept klarere og tydeligere end i dag.
Historisk har detailhandelen sørget for adgang til varer. I fremtiden skal detailhandelen
sørge for adgang til koncepter, oplevelser og løsninger. Husk at alle danskere bor i
ghettoer: Find ud af hvad ”din ghetto” gerne vil have i fremtiden.
Reducer kompleksiteten for kunderne. Tag valg for kunderne. Kurater.
Omnichannel løsninger vinder frem og kannibalisering af den eksisterende forretning
bliver et vilkår som skal adresseres.
Detailhandelen vil stå over for mere utålmodige kunder. Lav løsninger, som sikrer, at
kunderne har en oplevelse af, at din forretning er tilgængelig 24-7.
Udvid dit eksisterende koncept til at servicere nye kundegrupper og nye markeder.
Posthuse og banker i supermarkederne er første skridt. Overvej om du kan samarbejde
med nye aktører for at tiltrække kunder. Butikken som community center og agora.
Fortæl din gode historie klarere og tydeligere end det sker i dag. Som Wholefoods i USA.
Anbefalinger til bundlinje- og supplychainrelaterede udfordringer
Transparens: I detailhandelen fronter man en forsyningskæde. Hvordan får du
leverandørerne med? Og hvem sætter standarderne for transparens: Dig, leverandørerne,
branchetiltag som f.eks. Higgs indekset14 inden for beklædning?
Generelt vil det være en fordel at være proaktiv mht. transparens. Hvis det er ”de andre”
som definerer regelsættet for transparens er det ikke nødvendigvis til din fordel.
Danmark har for mange butikskvadratmeter. Det sænker profitabiliteten. Overvej hvordan
du kan positionere dig i en verden, hvor salgskvadratmetrene bliver færre og mere
koncentrerede på færre destinationer.
Hvis urbaniseringen tager yderligere fart kommer Danmark til at bestå af 30 byer med
detailhandel – daglig- og udvalgsvarer. Find på løsninger som servicerer resten af landet.
Og find ud af hvordan du kan blive en del af top 30 byerne.
Fremtidssikr dine leverancer i en verden, hvor der bliver mere kamp om råvarer og
ressourcer. Indgå partnerskaber med dine leverandører, som sikrer dig på den lange
bane. Samarbejde om konceptudvikling.
Ressourcer og klima bliver på den lange bane en vigtigere omkostnings-faktor. Begynd at
se på hvordan især ny digital teknologi kan imødekomme udfordringerne. Tænk evt.
radikalt nyt i form af dele- og cirkulære økonomiske løsninger.
Digitalisering gør mange produktmarkeder globale: Benchmark dig mod verdens bedste
inden for din kategori. Hvis du nøjes med at benchmarke dig mod regionale/lokale
konkurrenter taber du på sigt.
14 http://www.apparelcoalition.org/higgindex/
39
Danskerne er en nation af kræmmere – lave priser vedbliver med at være et afgørende
konkurrenceparameter. Indret din forsynings- og værdikæde efter det.
Anbefalinger til holdbarhed og license to operate
Positioner dig ift. til de store globale spillere på dit marked. Er ”Google og Apple”
samarbejdspartnere eller konkurrenter?
Bæredygtighed kommer ind som et langsigtet parameter i detailhandelen. Overvej
hvordan du kan nudge dine kunder i retning af mere bæredygtige løsninger og koncepter.
Brug-og-smid-væk kulturen bliver udfordret: Tænk over lejeløsninger, moduler,
reparationer, genbrug mm.
Butikkerne skal ikke kun sikre adgang til produkter og services. Fremtidens butik bliver
drevet af oplevelser, entertainment og passion. Sørg for at dit personale er positioneret
til den nye virkelighed. Når kasselinjen er væk og der skal sælges på fremtidens
parametre, kræver det nye kompetencer blandt medarbejderne.
Gennemsnitsalderen på ansatte i detailbranchen er lav; Det skaber høj rotation og dermed
mulighed for hurtig forandring. Brug det som en driver, men sørg for at dit kundeløfte
altid indfries også af den helt nye medarbejder.
Din butik eller din by skal være ”destination”. Er den ikke det, skal du sørge for at den
bliver det. Find eller skab eventuelt samarbejder eller nye kontaktpunkter, der kan gøre
din butik til en del af en destination.
Vær ærlig over for dine kunder og dig selv: Er dit kundeløfte og din forretningsmodel både
etisk og økonomisk holdbar eller befinder din virksomhed sig i en solnedgangsbranche.
Skab en meningsfuld og sammenhængende oplevelse for dine kunder på tværs af
platforme- og sørg for at kundedata kan deles.
Scenarieprioritering for detail: Wild East men på vej mod Great
Change
I 2025 vil vi befinde os i ”høj frygt”, men graden af global regulering er usikker.
Danmark/Skandinavien/Europa har allerede høj regulering, hvilket bevirker, at virksomheder,
der kun er på hjemmemarkedet er i scenarierummet ”Great Change”. Globalt er det tvivlsomt
om verdenssamfundet allerede i 2025 er blevet enige om at regulere, hvorfor det globale
scenarie-rum sandsynligvis er ”Wild East”. Men skiftet vil sandsynligvis ske til Great Change,
efterhånden som følelsen af nødvendighed stiger. Især vurderes unge og dermed næste
generation som drivere for forandring.
40
Scenarie reflektioner
Lokale og regionale tiltag kan i starten blive driver for større international forandring
(kræver at nogle tager teten, og det kan med fordel ske i Danmark)
Samarbejd med de idealister, NGO´er og globale forbrugere som uden nødvendigvis at
samarbejde med politikerne, vil presse i retning af Great Change
Kuratering, aktiv nudging og selektering på vegne af kunderne. Også stigende krav til
leverandører. Bliv bedre til at kommunikere omkring egne tiltag
41
ENERGISEKTOREN ANBEFALINGER TIL HOLDBAR VÆKST FREM MOD 2025
Hovedudfordringer for energisektoren frem mod 2025
Paradigmeskiftet fra fossil til vedvarende energi samt den teknologisk udvikling generelt.
Hvilke teknologier vil vinde på den lange bane og med hvilket rationale?
Uklarhed om prisen på C02 udledning.
Manglende udsyn i branchen: Radikale nye forretningsmodeller bliver testet af bl.a.
Google og branchen synes ikke selv at være med til at sætte tempoet.
Ejerskab og konsolidering af branchen. Behov for at tænke mere kommercielt i hele
sektoren.
Systemintegration og systemløsninger efterspørges.
Mangel på dygtige medarbejdere.
Branchen er politisk styret: Kompleksiteten er svær at forstå for alle stakeholdere –
herunder det administrative og politiske niveau.
Hovedanbefalinger
Definer hvad din særlige kompetence er og hvem der er den bedste ejer til at udvikle
denne. Søg at danne alliancer for at kombinere styrker i systemiske løsninger. Tænk
kreativt: Ud over energi som sektor. Fremtidens virksomheder skal vælge mellem vitale
fokusområder, herunder valget mellem at være sublim i håndtering af infrastruktur eller
at dyrke excellence inden for kundehåndtering. Infrastruktur (energinet, vindmøller,
transformerstationer, kraftværker) kræver stor operationel styrke og ikke mindst et
vedvarende fokus på CAPEX optimering. Søg at finde det driftsøkonomiske optimum for
det ønskede tekniske kvalitetsniveau. Kundehåndtering kræver et kommercielt mind-set
og en markant kulturrejse for de fleste energiselskaber. Udnyt unik systemviden!
Danmark har stærke kompetencer i at kombinere sikker, effektiv drift af energisystemer
med høj andel af vedvarende energi (vind, sol mv.). Denne kompetence ”slumrer” i
netselskaber og Energinet.dk.
Gennemgå kerneprocesser for at blive så effektiv som mulig. Kend din produktivitet!
Tilvejebring data, som viser, hvordan din produktivitet er på alle centrale
ressourceområder. Fokuser på kernekompetencer og søg at outsource øvrige opgaver.
En forsvarlig omkostningsstruktur er en forudsætning for den politiske og folkelige
opbakning på lang sigt. Holdbarhed skal opnås på en måde, hvor forbrugerne kan betale
regningen og virksomhederne kan opretholde konkurrencekraften. ”Cost of energy” og
”Total cost of ownership” er instrumentale for at sikre en holdbar omlægning af
energisystemet.
Tag stilling! Der er en rivende innovation i energisektoren, og ingen kender reelt
fremtiden. Risikoen kan være betragtelig, men energisektoren er blandt de mest
skalerbare i verden, så værdien af et markedsgennembrud kan være ligeså markant. Det
handler om at være stærk i troen, se kritisk på forretningsmodellen og erkende at det
ikke er et alternativ at blive stående.
42
Anbefalinger til kunde- og toplinjerelaterede udfordringer
Anvend de data sektoren har om forbrugerne til at udbyde nye services: Overvågning af
ejendomme, sikringstjenester a la Falck, lækager i sommerhuset mm.
Samarbejd med virksomheder som har direkte og ”high involvement” adgang til
slutbrugerne.
Reducer kompleksiteten for slutbrugerne – også i en datamættet fremtid.
Gør brug af forskningskapaciteten på SMART GRID området.
Brug Danmark som ”case” når du sælger systemløsninger – udlandet er ofte gode til nye
produkter men dårlige til systemløsninger. Forstå de meget forskellige
rammebetingelser som findes på forskellige eksportmarkeder.
Kommercialiser tankegangen i sektoren i stedet for at vente på at regulering sørger for
innovation og optimering.
Skab opmærksomhed om de sikkerhedspolitiske problemer forbundet med energi
afhængighed fra potentielle politiske brændpunkter.
Forstå mulighederne og risiciene forbundet med decentraliseret energiproduktion og
hvad det kan gøre ved den eksisterende forretning.
Anbefalinger til bundlinje og supplychainrelaterede udfordringer
Fokuser på en fortsat reduktion af spild.
Se muligheder for konsolidering.
Hav en kort payback periode på investeringer på grund af den høje risiko.
Forstå og ager på skiftet fra modelberegning til adfærdsmønstre i analyser omkring
SMART GRID-produktion og -forbrug.
Hav fokus på hvad politiske rammebetingelser fra Danmark og EU betyder for din
virksomhed.
Brug klimaplaner og CO2 mål som innovationsdriver.
Skab konsensus i energibranchen i samarbejde med politikerne omkring en samlet dansk
strategi.
Skab betingelser i virksomhederne og sektoren som helhed for at tage større risici end i
dag. Og husk at følge de innovative projekter helt til dørs.
Anbefalinger til holdbarhed og license to operate
Hav fokus på fremtiden – fælles ideer og visioner for fremtidens forsyningssektor.
Bliv kunderelevant.
Åbn for partnerskaber på tværs af sektorer.
Udskriv nationale konkurrencer med fokus på innovation inden for energisektoren.
Vær opmærksom på nye teknologier og deres betydning:
o Et bedre batteri ville kunne ændre brugsmønsteret for elbiler og drive udviklingen.
o Solenergi ville kunne presse traditionel centraliseret el-produktion.
o Data kan drive services.
o Innovation i emerging markets kan springe ”udviklingstrin” over og måske anvendes
af danske virksomheder.
43
Scenarieprioritering for Energi var en klar tro på Wild East
Under workshoppen var de fleste deltagere enige om at Wild East var det mest sandsynlige
scenarie. Økonomi vægter højt når beslutninger tages og forandringen kommer nedefra. På
sigt måske en bevægelse i retning af Great Change fordi følelsen af nødvendighed ville blive
stærkere og resultere i internationale løsninger. På baggrund af scenarievalget:
Scenarie refleksioner
Tænk, ager og innover kommercielt og langsigtet
Skab en klar og bredt forankret vision for sektoren
Giv kunderne hvad de ikke vidste, de havde brug for.
Skab partnerskaber internt i branchen og med nye aktører
Arbejd for at hele verden bevæger sig mod Great Change scenariet og tilbyd danske
systemløsninger
44
FINANSSEKTOREN ANBEFALINGER TIL HOLDBAR VÆKST FREM MOD 2025
Hovedudfordringer for finanssektoren frem mod 2025
Bredere konkurrencefelt - isæt fra digitale aktører og løsninger.
Øget konkurrence fra kapitalmarkederne. Europa og DK er ”over-banked”.
Regulering og implementering af ny regulering.
Samarbejde med politikerne om at skabe stabilitet.
Sikkerhedsstillelse: Fra bygninger og maskiner til at virksomhederne kan sandsynliggøre
scenarier for fremtidig indtjeningsevne.
Bankerne er ved at drukne i nutid, og har derfor svært ved at se fremad.
Cyber security.
Udfordringer med omdømmet.
Wildcard: Når økonomien vender og det går godt igen: Genoptager sektoren så de gamle
vaner?
Hovedanbefalinger
Udbyg agilitet og evne til at eksekvere i en stadigt mere digital og foranderlig verden. Du
kan ikke forudse fremtiden; men du kan positionere dig i forhold til den ved at have et fast
blik på radaren og tage hurtigt bestik af det, som lyser op på skærmen – og agere i
overensstemmelse hermed. Overvej at skrotte den gamle infrastruktur, ryd op i gamle
produkter samt tunge processer og systemer. Start forfra med alle de muligheder det
digitale univers giver.
Gør din forretning til en medspiller i omstillingen til holdbar vækst. Holdbarhed og
omstilling er afhængig af en finansiel sektor som kan finansiere og facilitere
omlægningsprocessen for det øvrige samfund. Hvis din forretning skal være en
medspiller til holdbar vækst, så må der i pensionsselskabernes investeringer og
bankernes kreditgivning tages hensyn til holdbarhed og påvirkninger fra
ressourceknaphed og klimaforandringer.
Internationalt udsyn. Etabler kompetence omkring det internationale konkurrencebillede
– såvel i egen branche som hos de vigtigste kunder og kundesegmenter. Digitaliseringen
understøtter nye muligheder for internationale aktører, f.eks. Google m.fl. Branchen som
helhed bør forsøge at skabe en finansiel hub i Danmark baseret på finansiel IT/
infrastruktur samt asset management.
Anbefalinger til kunde- og toplinjerelaterede udfordringer
Digitaliseringen bringer dig tættere på kunden. Overvej om du er i stand til at udnytte det
til gensidig fordel for begge parter?
I en mere digital verden: Forstå hvornår og hvordan det er, at kunderne gerne vil have
kontakt til en medarbejder. Hvad sker der i det kontaktpunkt? Hvordan skal det udvikles?
Hvilke kompetencer skal personalet have?
45
Fokuser på de unge kunder og deres vaner – herunder deres brug af og loyalitet til f.eks.
Google, Facebook og Apple.
Fokuser også på de ældre kunder: I en verden med flere fillial-lukninger bliver tryghed et
(endnu) vigtigere parameter for den ældre kundegruppe.
Keep it simple: Forretningsmodel såvel som servicetilbud til den enkelte kunde. Må godt
dække over et kompliceret maskinrum.
Forståelse for og aktiv deltagelse i OPP (Offentligt Privat Partnerskab).
Sælg tryghed: Når du bliver syg, når dit hus er oversvømmet, når verden føles utryg, når
bunden går ud af markedet: Banken/pensionsselskabet mm. sikrer at du kommer trygt i
gennem.
Anbefalinger til bundlinje og supplychainrelaterede udfordringer
Fortsat digitalisering af forretningen – fortsat strukturel udvikling med færre
omkostningstunge funktioner.
Sikr at sektorens medarbejdere ikke kun har fokus på og bliver ”belønnet” for kvantitet.
Mere fokus på kvalitet.
Lønniveauet skal afspejle en ny virkelighed efter 2008 – reducer omkostninger og forbedr
image.
Overvej om CSR og bæredygtighed er et væsentligt parameter for din strategi.
Internationalt udsyn: Hvad kan udenlandske aktører? Hvad kan aktører fra andre sektorer
(herunder digitale globale spillere)?
Fokuser på hvilken indflydelse nye forretningsmodeller – shadow banking, crowdfunding,
deleøkonomi mm. – kan have på din forretning.
Anbefalinger til holdbarhed og license to operate
Digitalisering som det afgørende parameter. Radikal anbefaling: Skrot den infrastruktur
der er opbygget til dags dato og start forfra.
På alle parametre er der mere uforudsigelighed i branchen. Agilitet og evne til hurtig
tilpasning bliver mere vigtig. De lange kommandoveje hos de større aktører skal
smidiggøres og innovationsprocesser opprioriteres.
Genskab tillid – følg et ordentlighedskodeks, som gælder for hele branchen.
Transparens som et afgørende parameter. Man kan ikke skjule sig i fremtiden. MEN: Den
massive kompleksitet som ligger bag sektoren skal ikke frontes til privatkunder. Derfor:
Skab et transparent beredskab samt en kommunikationsstrategi som tager hensyn til
kundens behov, interesse og kompetencer.
Deltag i og tilskynde til brancheinitiativer som tilsikrer at en hård justits
opretholdes/etableres.
Internt fokus på hvilke spilleregler der skal spilles efter.
Forstærk styrkepositioner yderligere: Stærkt dansk pensionssystem.
Vær opmærksom på om internationaliseringen af branchen rulles tilbage og det derfor
bliver mere vigtigt for branchens aktører at slå på et nationalt/lokalt perspektiv. Vær dog
opmærksom på det internationale regelsæt som udbygges.
Bæredygtighed bliver på den lange bane et vigtigt parameter for branchen og branchens
kunder – pensionssektoren er gået i gang og resten vil følge. Bæredygtighed og omstilling
afhænger af en finansiel sektor som kan finansiere og facilitere omlægningsprocessen.
Fra ansvarlige investeringer i pensionssektoren til ansvarlig långivning i banksektoren.
46
Scenarieprioritering for finanssektoren: Titanic eller Great Change
Vurderingen af scenarierne og dermed konsekvenser og anbefalinger varierer meget. Der
tegner sig en situation, hvor branchen enten står over for et uændret verdensbillede i form af
Titanic eller at vi inden for de næste 10 år ser et markant skifte i retning af enten Planners
Dream eller Great Change.
Scenarie refleksioner
Monitorer tendenser, stakeholdere og datasæt som kan indikere om vi er ved at bevæge
os væk fra Titanic. Hav planen klar i skuffen hvis skiftet indfinder sig hurtigere end ventet.
Kan den danske finansielle sektor gå foran i Titanic scenariet og skabe løsningsmodeller,
som vil give en konkurrencefordel når/hvis vi bevæger os i retning af Planners
Dream/Great Change. Brug bæredygtighed som en differentieringsmulighed.
Invester i bæredygtighed - business casen bliver bedre.
47
INDUSTRISEKTOREN ANBEFALINGER TIL HOLDBAR VÆKST FREM MOD 2025
Hovedudfordringer for industrisektoren frem mod 2025
Værdiskabelse: Fra komponenter til løsninger.
Integration med andre systemer (herunder teknologiske frontrunners som Google og
Apple).
Differentiering – lavere produktionsomkostninger i udlandet udfordrer komponent-
tankegangen.
Skabe forbindelse til andre markeder.
Mangel på kompetencer samt store og stærke konstellationer, der kan realisere eksport
til f.eks. Kina. Komponentproducenter har for lidt fokus på løsninger og keder kunderne
ihjel med uvæsentlige detaljer.
Den offentlige understøttelse - dansk industri skal effektiviseres væk fra officielle besøg
og hen imod noget mere konkret - vise proof of concept i Danmark.
Formidling og forståelse for andre kulturer – søge hjælp til det og få etableret kontakt
Kundeforståelse: Hvor, hvornår og hvordan bruges produktet og af hvem? Hvordan er
kundens beslutningsproces og hvad er deres hovedudfordring, mulighed, risici og
alternativ. ”Vi bliver ikke interessante, hvis vi ikke er interesserede”.
Manglende tillid og vilje til at lave reelle partnerskaber og erkende at det kan være bedre
at få lidt af meget i stedet for meget af lidt.
Hovedanbefalinger
Sæt kundens behov og forretningsmulighed i centrum og fokuser på helhedsløsninger
frem for komponentsalg. Tænk i udfordringer og værdiskabelse for kunden ud fra devisen
”how do we take the pain away” and ”how do we make him gain”. Kend kundens behov før
kunden og skab visionen om gevinsten.
Fokuser på innovation, forretningsudvikling og digitalisering og gør din forsyningskæde
mere fleksibel. Den digitale megatrend, den høje forandringshastighed og den stigende
ressourceknaphed skaber nye præmisser for måden der udvikles, produceres,
markedsføres og forbruges på. Tag udgangspunkt i din virksomheds kernekompetencer
og differentatorer, skab simple servicetilbud og koncepter, der er svære at kopiere og gør
din forsyningskæde mere fleksibel og dermed mere robust over for ændringer i
efterspørgsel så vel som mangel på ressourcer.
Indgå samarbejde/partnerskaber: Der er et væsentligt potentiale for specielt SMVere i at
indgå partnerskaber/samarbejde med andre virksomheder. Mulighederne bliver flere og
partnerskaber og samarbejde kan hjælpe med at styrke nytænkning og innovation, samt
drive udvikling i kraft af tilgang til ny viden/samlede ressourcer.
48
Anbefalinger til kunde- og toplinjerelaterede udfordringer
Mere kundefokus. Leverer virksomheden den værdi, som gør virksomheden til kundens
førstevalg?
Fokuser på løsninger af kundens udfordring snarere end fokus på komponenter
Mål virksomhedens ledere på kundetilfredshed.
Find ud af where to play and win. Uanset om det er på nære eller fjerne markeder.
Gentænk design og produktegenskaber. Den globale middelklasse efterspørger samme
egenskaber som i OECD landene – blot til en markant lavere pris.
Skab partnerskaber på tværs og langs af forsyningskæden.
Slå muren ned mellem R&D og salg.
Giv mulighed for medejerskab af virksomheden for medarbejderne. Brug det som et
middel til at rekruttere talenter.
Øg kulturforståelsen: Hjemmemarkedet er lille. Verden er stor.
Anbefalinger til bundlinje- og supplychainrelaterede udfordringer
Gør op med forsyningskæde tankegangen og fokuser på netværk som kan skræddersy
løsninger til kunderne. Lad de store være spydspidsen i et tættere samarbejde med
underleverandørerne.
Fokuser på konsolidering som kan minimere omkostningerne og øge effektiviteten i
mange mindre virksomheder.
Hav fokus på lead time i forsyningskæden.
Hvis kundefokus er en del af jeres værdier, så gør kundetilfredshed til en del af
performance related pay.
Digitaliser hele forsynings- og værdikæden og høst produktivitetsgevinsterne.
Se på de store teknologier som kan ændre dit marked, f.eks. digitalisering og 3D print.
Se muligheder for at rykke op i forsyningskæden gennem partnerskaber og/eller service
udvikling.
Anbefalinger til holdbarhed og license to operate
Vær på forkant med hvad kunden har behov for. Også når kunden ikke selv ved det.
Bæredygtighed er en hygiejne faktor. Sørg for de relevante certificeringer er på plads, og
fjern enhver form for ressourcefrås.
Vær ambitiøs og hold fokus på vækst.
Digitaliser din virksomhed og sørg for at dit værditilbud er positioneret til den nye
virkelighed. Eller endnu bedre: Skab din egen ”nye virkelighed”. Hvis du ikke gør det vil
gamechangere som f.eks. Google, Apple m.fl. helt sikkert gøre det.
Kom tidligt med i partnerskaber og få indflydelse.
49
Scenarieprioritering for Industri:
I industrisektoren var der stærk konsensus om, at 2025 vil være præget af høj frygt som i
scenarierne Great Change og Wild East. Samtidig var der en følelse af at vi på nuværende
tidspunkt befinder os i scenariet Titanic. Opfattelsen var dog at vi med tiden vil flytte os mod
højre og til sidst ende i Great Change, drevet af en bottom-up bevægelse af forbrugere og
virksomheder. Dermed menes at retningen er sikker, hastigheden er ikke.
Scenarie refleksioner
Flyt dig og kom på forkant. Forstå hvad kunderne vil have når skiftet sker.
Skab kundebehov og vær agil.
Bæredygtighed er blevet for majoriteten. Det kræver innovation og forandring at blive i
toppen. Danmark var first movers, men de andre er fast movers.
Innovation sammen med kunderne.
Skab, forsvar og forbedr din position inden for bæredygtighed - for det er ikke en
usikkerhed ”om det kommer” kun ”hvornår det kommer”.
50
LANDBRUG OG FØDEVARER15 ANBEFALINGER TIL HOLDBAR VÆKST FREM MOD 2025
Hovedudfordringer for landbrug og fødevarer frem mod 2025
Adgang til kapital, nye ejer strukturer, strukturudvikling.
Globalisering af marked, produktionssted, ejerskab mm.
Store prisudsving – f.eks. mælk og svinekød.
Mere innovation påkrævet.
Nicheproduktion eller skala?
Customization – differentiering af produkter.
Monitorering og optimering af ressourcer og sporbarhed i hele forsyningskæden.
Begrænset landbrugsareal og produktionsressourcer men stigende efterspørgsel og
global befolkning.
Anvendelse af teknologi – herunder GMO.
Hovedanbefalinger
Forbered dig grundigt - og få styr på produktivitet og afsætning. Få styr på data:
Kundeanalyse, markedspotentiale, markedsindtrængning, finansiering, kapitalbinding,
risici, konkurrentreaktioner og international konkurrenceevne skal kortlægges og danne
grundlag for vækstinitiativer. Forvent et øget fokus på CO2. Få styr på dine ressourcer:
Nedbring spild og mål på produktiviteten. Tag forbrugeren alvorligt: Kan hele din
forsyningskæde tåle at blive eksponeret over for fremtidens forbrugere i ind- og udland?
Hvad gør dine varer og historie unik og er dine kunder og markeder lokale eller globale?
Invester i innovation, forædling og partnerskaber. Fokuser på value adding i
forædlingsindustrien. De traditionelle varer skal fornys/suppleres med innovativ
forædling. Tag udgangspunkt i unikke kompetencer i virksomheden – uanset om det er
niche eller volumen produktion. Søg partnerskaber der supplerer egne kompetencer –
gerne med et globalt fokus. Skab integrerede løsninger fra jord til bord og husk at væksten
for fødevaresektoren ligger på det globale plan.
Udfordr de gængse ejer- og ledelsesformer i sektoren. Den traditionelle, selvejende gård
med ejerleder er ikke svaret på alle fremtidens udfordringer. Få flere professionelle i
bestyrelserne og åbn mere op for at investorer kan eje jord, dyr, maskiner og bygninger
eller tænk i deleøkonomi. Fortsæt med at udvikle det positive i andelstankegangen og
udnyt at denne ejerform giver mulighed for langsigtede, holdbare investeringer.
15 Landbrug og Fødevarer dækker over såvel primærsektoren som fødevareindustrien.
Dagligvarehandelen/detailleddet behandles til dels i dette afsnit og dels i detailhandelsafsnittet
51
Anbefalinger til kunde- og toplinjerelaterede udfordringer
Genskab forbindelsen mellem producent og forbruger og ”involver” forbrugerne. Uddan
og opdrag dine kunder. Skab alliancer med fødevare frontrunners.
Sæt dig bedre ind i kundernes behov og holdninger – og vurder om dine produkter reelt
lever op til disse præferencer.
Forstå forskellen mellem eksport- og hjemmemarked – hvad efterspørger emerging
markets forbrugere?
Analyser nicheområder og kortlæg danske eksport- og innovations muligheder. Kunderne
kommer ikke og spørger, men tager kun det færdige produkt.
Udvid og effektiviser økologien eller minimer miljøbelastningen af det konventionelle
landbrug og forbered derved din virksomhed på en verden, hvor konventionelt, økologi og
GMO smelter sammen.
Gå på tværs af siloer og fokuser på løsninger og innovative tiltag til fælles gavn.
Giv plads til og understøt nye produkter og løsninger – også fra nye/små aktører - med
henblik på at gøre den samlede kage større.
Skab en profil, fokuser på din styrke og prioriter dit marked – nicher kan være afgørende,
når internationale konkurrenceforhold ændres, f.eks. som følge af ændrede rammevilkår.
Anbefalinger til bundlinje- og supplychainrelaterede udfordringer
Få en gårdbestyrelse eller virksomhedsrådgiver, der kan udfordre den kortsigtede eller
traditionsbundne tankegang – der skal tænkes anderledes for at opnå anderledes
resultater.
Hav modet til at udfordre alle paradigmer: Hvorfor have en andelsbevægelse i 2025? Hvem
skal eje dyrene, jorden mm. i 2025?
Skab langsigtede løsninger på problemet med finansiering og gældsætning i landbruget.
Det hæmmer agiliteten og omstillingsparatheden, når banken er din arbejdsgiver.
Minimer ressourcespild og produktionsomkostninger, brug mindre foder og ”spar” på CO2
- de sidste foder- og energienheder påvirker kun udbyttet marginalt.
Forøg innovationsvilligheden i forhold til forarbejdning. Der er store muligheder for value-
adding i forædlingsindustrien, hvilket bl.a. ses i Italien.
Se på mulighederne for vækst igennem eksport til den globale middelklasse og udnyt
Danmark som brand.
Udnyt den vidensbase som ligger i erhvervet til at foretage kvantespring i f.eks. Østeuropa
Vær opmærksom på hvilken værdi mærkningsordninger tilføjer produkter. Kun reelle og
gennemsigtige ordninger, der ikke forvirrer forbrugerne, vil overleve.
Kapitaliser på værdier omkring danske fødevarer og forstå værdien af transparens og
”ordentlighed” som salgsdrivere.
Skab knaphed, autencitet og evt. lokal forankret relation til produkterne og brug det som
en aktiv salgs driver.
Landbruget har et stabilt grundvilkår med konstant/stigende efterspørgsel på fødevarer
men også stor konkurrence. Sørg for at du er blandt de bedste til at producere enten mere
for mindre (scale) eller sælge mindre for mere (specialisere).
Anbefalinger til holdbarhed og license to operate
Løbende tilsikre agilitet og innovation.
Diversitet i produktionen.
52
Brug det globale fokus på miljø og klimaudfordringen til noget konstruktivt – mindre spild
kan blive til langsigtede besparelser.
Brug Andelsbevægelsen 2.0 mere aktivt – der er få lignende tilfælde i verden, hvor man
med konsensus kan ændre strategi og retning sammen.
Forbrugerne ved ikke altid hvad de vil have før de får det serveret.
Tal hinanden op i stedet for ned. Branchen er stærk, sammenholdet kan styrke det
Ager holdbart og ansvarligt, ellers bliver du fravalgt i fremtiden.
Brug de – stramme – regelsæt som branchen opererer under, som en platform for dansk
innovation.
Scenarieprioritering for landbrug og fødevarer
Vurderingerne fra workshoppen var meget spredte og argumenterne var mange. Der tegnede
sig dog et overordnet billede af at deltagerne troede mest på scenarierne Planners Dream
(primærsektoren) og Titanic, samt en konvergens fra lav regulering til høj over en endnu uvis
tidshorisont. Samtidig blev de resterende scenarier omtalt, hvor fokus var på især unge
menneskers forandringsvilje.
Scenarie refleksioner:
Hvis vi ender i et højt reguleret scenarie er der risiko for at EU kan blive en sovepude for
europæiske virksomheder, men det er nødvendigt også at have et øje på den voksende
globale middelklasse.
Hvis ikke free-rider tankegangen fra Titanic skal hænge ved, så kunne Danmark være et
foregangsland. Det kunne være en vækst driver for landbrug & fødevare sektoren.
Den danske landbrugs og fødevare sektor kunne arbejde for mere global regulering for at
gøre de internationale rammevilkår mere lige.
Hvis frygten stiger, så bliver det essentielt at øge tilliden til dansk landbrug og danske
fødevarer. Det kan blive Danmarks konkurrencemæssige fordel.
53
OPLEVELSESSEKTOREN ANBEFALINGER TIL HOLDBAR VÆKST FREM MOD 2025
Hovedudfordringer for oplevelsessektoren frem mod 2025
Langt hårdere international konkurrence om kunderne.
Bevare fokus på den autentiske danske oplevelse – rent, rigt, trygt.
Nye forretningsmodeller – f.eks. deleøkonomi – udfordrer etablerede aktører.
Langt hårdere konkurrence: Oplevelser tilbydes overalt og af alle i fremtiden.
Manglende politisk vilje til at understøtte oplevelsesindustrien – både de nye dele (f.eks.
gaming) og de mere traditionelle.
Udfordring med at få destinationssamarbejder til at fungere optimalt.
Danmark er for dyrt. Bringe omkostningerne ned.
Behov for mere fokus på tydelige KPI’er, som handler om det direkte og nære: Madspild,
arbejde i lokalområdet (det autentiske).
Fleksibilitet i kundekrav.
Oplevelsesindustrien er en vækstbranche med en betydelig downside på miljøsiden især
hvad angår turisme: Radikalt stigende CO2-pris kan rokke båden.
Hovedanbefalinger
Gør Danmark til et kendt turistmål ved at stå sammen om færre og stærkere fyrtårne. I
en globaliseret verden skal der ”mere til” for at trænge igennem til kunderne. Sørg for at
samarbejde på tværs af fysiske og sektorielle grænser med udgangspunkt i kundernes
behov og interesser. Turister opsøger ikke ”Midt-Jylland”.
Minimer miljøpåvirkning og brug holdbarhed som en platform for innovation og
effektivisering. Den danske velfærdsmodel er et vilkår og oplevelsessektoren som turist
erhverv kan derfor ikke slå sig op på lavprisløsninger med all-inclusive. Gå i den anden
retning. Skab løsninger og tilbud med udgangspunkt i den høje danske standard og
værdinorm og brug det til at innovere og effektivisere. Madspild, energifrås,
medmenneskelig omtanke og ansvarlig er helt nødvendige hygiejnefaktorer i den danske
oplevelsessektor, men stadig differentiationer i den globale. Frontrunner status fra
90erne med Green Key skal derfor fortsætte og udbygges.
Betragt konkurrenter og andre sektorer som samarbejdspartnere og gå sammen om at
gøre kagen større. Dit oplevelsestilbud skal være en destination. Gå sammen med
konkurrenter om at skabe større trafik til din oplevelse eller flyt den derhen hvor
kunderne er. Sørg for at dit tilbud er integreret på de digitale platforme og samarbejd med
andre sektorer om at udvikle nye oplevelser, distributions- og salgskanaler.
Anbefalinger til kunde- og toplinjerelaterede udfordringer
Vælg dine kampe med omhu og fokuser indsatsen på nogle få kerneområder.
Segmenter skarpere. F.eks.: ”Kunden som vil have det forudsigelige”, ”Kunden som vil
have det uforudsigelige”.
54
Brug Danmarks aktiver som grøn innovation, arkitektur og danskerne som attraktioner
Fokuser på ”Fordybelse og stilhed ved kysterne” – men også med mulighed for at købe
”et glas hvidvin i strandkanten”.
Brug ressourcerne på at udvikle produktet og tilgængeligheden for de besøgende og skab
en helhedsoplevelse.
Arbejd med at få skabt et marked hvor grønne løsninger bliver prissat fornuftigt. F.eks. i
forbindelse med offentlige indkøb.
Vær opmærksom på at nye forretningsmodeller - deleøkonomi – kan påvirke branchen
Vær opmærksom på alle de oplevelser, som eksploderer i antal på internettet, og som
skaber digitale oplevelsesrum, som de traditionelle aktører har svært ved at profitere
på/være en del af.
Anbefalinger til bundlinje- og supplychainrelaterede udfordringer
Øg fleksibiliteten gennem konstruktiv dialog med medarbejdere. Gammeldags
faggrænser virker snærende og skal nedbrydes (uden at gå på kompromis med
fagligheden).
Store dele af turismeindustriens aktører tænker og agerer ikke kommercielt. Det skal
ændres i et samarbejde med de kommercielt tænkende og handlende aktører
Brug den danske samfundsmodel som et redskab til at øge kvaliteten.
Minimer spild i hele forsyningskæden – især i maskinrummet (der hvor gæsten ikke
kommer).
Green Key til hele oplevelsessektoren.
(Gen-)skab stoltheden ved oplevelsessektoren og gør den til en attraktiv arbejdsgiver.
Nudging: Få gæsterne til at ændre vaner som sikrer mindre spild. Og mere radikalt:
Opdrag (kærligt) dine gæster – både inden for spild men også f.eks. design.
Anbefalinger til holdbarhed og license to operate
Minimer miljøpåvirkning, madspild, energiforbrug. En helt nødvendig hygiejnefaktor også
i de dele af oplevelsessektoren, som ikke historisk har haft sit fokus her
Tag ansvar for dit lokalområde – det er også det du sælger dig på
Integrer de nye digitale oplevelsesuniverser med det traditionelle fysiske
oplevelsesunivers
Tilsikr at alle medarbejdere fokuserer på ”Værtskab”: På den enkelte virksomhed og i
landet som helhed: ”Vi byder vores gæster velkommen og vi har noget at byde på! ”
Udnyt grøn omstilling til at reducere spild i hele forsyningskæden – fra dør-til-dør
Bliv meget skarpere på hvem du skal være noget for
Husk at turisme er en stensikker vækstbranche. Det er næsten en menneskeret at rejse.
Derfor bliver det mere vigtigt at tænke bæredygtighed ind alle led af oplevelsesindustrien.
55
Scenarieprioritering for oplevelsessektoren
I de kommende 10 år vil oplevelsessektoren globalt set befinde sig i Wild East. Globale/fælles
løsninger vil være svære at finde og det vil for mange mennesker stadig være en luksus at
tænke på miljøet. Tendensen vil dog være at vi bevæger os mod Great Change. Kineserne er
begyndt at mærke de negative konsekvenser af væksten, samtidig med en stærk bottom-up
bevægelse er vokset frem i Vesten. Det vil tilsammen drive forandringen.
Scenarie refleksioner:
Bevar forandringshastigheden i sektoren. Frontrunner status fra 90’erne med Green Key
skal fortsættes og udbygges.
Giv mening til bæredygtighed for dine medarbejdere og skab medejerskab omkring
forandringen.
Brug holdbarhed som et effektiviserings redskab.
Vælg dine kampe med omhu og få en klar position.
Udvikl infrastrukturen og tilgængeligheden.
56
HOVEDANBEFALINGER FRA ADVISORY BOARDET
”Ryk op i forsyningskæden og skab mere med mindre, hurtigt”
Hvordan skaber den enkelte virksomhed - og dansk erhvervsliv som helhed - vækst, der er
holdbar? En holdbarhed som er:
Målbar på toplinjen
Målbar på bundlinjen
Skaber en langsigtet eksistensberettigelse/”license to operate” der tager højde for de
afgørende megatrends: Den globale middelklasse, klimaudfordringen, presset på
ressourcerne og digitaliseringen?
Danmark er en lille åben økonomi som ligger i den del af verden, hvor det må forventes at
væksten er lavest frem mod 2025. Derfor bliver eksportmarkederne mere vigtige – herunder
de nye eksportmarkeder i emerging economies. I 2014 var det kun 8%16 af de danske
virksomheder som eksporterede. Det udfordrer Danmark og dansk erhvervsliv: Hvordan får vi
flere små og mellemstore virksomheder i gang med eksport?
Anbefalingerne er et udtryk for den samlede konklusion således som Advisory Boardet ser
den. Anbefalingerne rækker frem mod 2025, og de vil for mange virksomheder kræve en
omstilling af mindset og handlemønstre. Derfor er anbefaling 1 da også at erkende og forstå
de forandringer, som kommer til at ske.
Fire hovedudfordringer
Anbefalingerne kommer på baggrund af de fire hovedudfordringer som danske virksomheder
skal tage alvorligt og arbejde med – hellere i dag end i morgen:
1. Det er uklart, hvilket scenarie der tegner sig for dansk erhvervsliv på banen frem mod
2025. De scenarier, der er blevet arbejdet med i processen er således alle relevante
og der er ikke et eller flere af dem, som kan udelades. Som det også fremgår af
anbefalingerne, vil det være en væsentlig del af vejen til holdbar vækst, at
virksomhederne udarbejder og forholder sig til scenarier, som er relevante for deres
markeder. Også scenarier som måske kan synes mindre sandsynlige her i 2015.
2. Danmark er ved at blive overhalet af omverdenen. Gennem de seneste 10 år er
Danmark løbende faldet tilbage på de globale ranglister for konkurrenceevne. Og
stillet hårdt op: Hvis Danmark ikke skal ende som en lykkelig men ludfattig nation,
så skal skeen over i den anden hånd – en hånd hvor de rammebetingelser som dansk
erhvervsliv arbejder under skal bruges som afsæt for nye initiativer og ikke som
16 http://www.dst.dk/da/Statistik/NytHtml.aspx?cid=22676
57
dårlige undskyldninger for ikke at handle og udvikle sig. I løbet af interviews og
workshops i forbindelse med Big Future 2025 er følgende sætning hørt igen og igen:
”Jeg tror der kommer store forandringer i min branche – og jeg tror, det er
virksomheder som Google, Apple og Facebook som initierer dem og kommer til at
øge deres top- og bundlinje”.
Det er ikke holdbare vækstvirksomheder, der taler sådan. Med anbefalingerne ønsker
Advisory Boardet at vi i Danmark i fremtiden kommer til at høre:
”Jeg ved, at min virksomhed kommer til at igangsætte forandringer i min branche i
samarbejde med andre aktører i forsyningskæden, og at vi dermed sikrer fornyelse
og holdbar vækst frem mod og efter 2025”
3. Danskernes mod på fremtiden er begrænset til halvdelen af befolkningen. Instituttet
for Fremtidsforskning gennemførte i 2014 en undersøgelse af hvordan voksne
danskere forholdt sig til fremtiden. Resultatet viste en tydelig polarisering: 47 % af
befolkningen kan karakteriseres som fortidsorienterede. De er generelt bekymrede
for fremtiden og opfatter den som utryg og usikker. 53 % af befolkningen er
fremtidsorienterede. De er generelt positive over for fremtiden og de forandringer
den medfører.
4. Klima- og ressource udfordringen bliver et vilkår for dansk erhvervsliv som kommer
til at påvirke alle. Uanset hvor virksomheden befinder sig i forsyningskæden bliver
klima- og ressource dagsordenen vigtigere.
De fem hovedanbefalinger kan du læse her. De er ikke stillet op i prioriteret orden, men det
giver god mening at starte med anbefaling nummer 1:
58
ANBEFALING #1: FORSTÅ DIN VIRKSOMHEDS
VÆRDISKABELSE
Er din virksomhed en del af fortiden eller fremtiden? Fremtiden kommer til at byde på større
volatilitet og flere teknologiske kvantespring i de fleste brancher og i samfundet generelt.
Rammebetingelser bliver præget af en eksplosiv udvikling i den globale middelklasse og dens
efterspørgsel. Usikkerhed er et grundvilkår. Ændrede scenarier og store forandringer bliver
en del af dagligdagen for alle virksomheder. Grundkompetencen skal til markedet gennem
nye og ofte digitale forretningsmodeller. Virksomheden skal øge værdiskabelsen på en holdbar
måde og dermed hæve indtjeningen fremadrettet.
Første skridt:
Erkend og forstå din nuværende position i forsyningskæden, herunder virksomhedens
kerneforretning og det reelle behov du løser for dine kunder. Vurder derfra om du kan øge
værdiskabelsen.
Lav et holdbarhedseftersyn. Hvordan påvirker megatrends din forretning og hvilke
scenarier skal din forretningsmodel være robust nok til at kunne trives og udvikles i?
De næste skridt:
Tænk som aktiemarkedet og vurder hvad din forventede værdiskabelse bliver i de
kommende år.
Analyser megatrends inden for dit forretningsområde og lav et katalog over konsekvenser
og ideer. Start med de store megatrends: Global middelklasse, ressourceoptimering og
digitalisering. Hvordan kan din virksomhed bruge dem som afsæt for holdbar vækst?
Få dine kunder med på den nye rejse eller følg dem der er rejst. Hvis enkelte kunder eller
segmenter ikke vil med – så lad dem blive stående på perronen. Men gør op med den
navlebeskuende tankegang som alt for ofte præger danske virksomheder.
Det danske omkostningsniveau er et grundvilkår. Hvis du ikke kan rykke op i
forsyningskæden, skal du hurtigst mulig sikre dig at dit produkt har en dansk eller en
lokal uniqueness, der kan forsvare den højere pris. Husk at verdens mest
konkurrencedygtige nationer alle er højomkostningslande og at de ligger højt i
forsyningskæden.
Tænk langsigtet med kortsigtede KPIer. Følg projekter helt til dørs og dokumenter
værdiskabelsen.
Lav en målsætning og KPIer for den sociale og ressourcemæssige påvirkning din
virksomhed har i dag og i fremtiden. Start med at sætte en intern pris på virksomhedens
CO2 udledning og sørg for at du måler den hele tiden.
Taken to the extreme:
Skab fremtiden og kom den i forkøbet. Hvis kunderne ikke forstår den nye verden: Uddan dem.
Hvis medarbejdere eller ledelse ikke er med: Spark dem ind i fremtiden. Hvis ejerformen ikke
fungerer i den nye verden: Ændr den! Og hvis du alligevel ikke kan konkurrere på
værdiskabelse: Sælg virksomheden, skift branche eller flyt til udlandet.
59
ANBEFALING #2: INVESTER OG INNOVER I DINE KUNDERS
VÆRDISKABELSE
En af de forandringer, der skal erkendes, er, at flertallet af danske produkter og serviceydelser
risikerer at ende nederst i forsyningskæden, hvor man kun konkurrerer på pris. Samtidig
skaber det danske omkostningsniveau store udfordringer. Derfor er der ingen vej udenom at
have modet til at tage en risiko og at satse på innovation, som rammer kunderne langt tættere
på deres behov for løsninger, end tilfældet er i dag. Det kræver mod og tro på fremtiden. Og
evnen til at gøre op med gamle uvaner. Danske virksomheder skal forstå kundebehovene
bedre og udvikle nye helhedsløsninger som modsvarer kundernes erkendte og uerkendte
behov. Det kræver mere fokus på at levere løsninger og mindre fokus på tekniske
specifikationer og simpelt komponentsalg
Første skridt:
Topledelse: Tal meget mere med dine kunder, forstå deres behov og måden de bruger din
ydelse på
Integrer dine kunder i din innovation og produktudvikling
De næste skridt:
Få skabt en kultur og et system som altid tager udgangspunkt i kundens behov for
løsninger og det der reelt skaber værdi for kunden. Bekæmp kompleksitet i alle dele af
din virksomhed – og i særlig grad i kontakten med kunderne
Sørg for at du på din side af bordet og i din forsyningskæde hurtigt kan omstille din
produktion og dit værditilbud til nye kundebehov og nye løsninger. Det kræver innovation
og samarbejde (Se senere anbefaling)
Bonus-ordninger i hele virksomheden skal have kundetilfredshed som en væsentlig
faktor
Lav KPI’er for hvor stor en del af din toplinje, der kommer fra nye helhedsløsninger, som
du ikke har i kataloget i dag
Taken to the extreme:
Indarbejd en målsætning om hvornår du og hele din forsynings- og værdikæde skal være
udfaset til fordel for nye løsninger, platforme og samarbejder
Kom langt tættere på dine kunder – ingen virksomhedsinterne processer kan finde sted
uden at de har et kundeperspektiv
60
ANBEFALING #3: SKAB MERE MED MINDRE I ALT HVAD DU
GØR
Den globale middelklasses hastige udvikling og stigende behov for ”bil-bøf-bolig”, samt
yderligere 2 milliarder mennesker på kloden over de kommende årtier, vil sætte alle verdens
ressourcer under pres. Det er på en og samme tid en af verdenshistoriens største udfordringer
og forretningsmæssige muligheder. Danske virksomheder skal tage aktiv del i løsninger, som
øger produktiviteten af ressourceanvendelsens, dels ved at udvikle og tilbyde nye teknologier
og services, der kan afhjælpe udfordringen, og dels ved at holde godt styr på eget ressource
forbrug, samt minimere og dokumentere eget CO2 aftryk.
Første skridt:
Få styr på jeres ressourceforbrug og CO2 udslip. Hvor er du sårbar og hvor er der
muligheder?
Forankr jeres ressourcestrategi i direktionen og lav business casen og handlingsplanen
der samtænker jeres ressourceoptimering med jeres forretningsudvikling.
Brug scenarierne til at træffe beslutning om timing af ressourceoptimering: Kommer det
hurtigere end I forventer? Og hvilke stakeholdere vil det påvirke mest?
De næste skridt:
Hjælp dine kunder med løsninger som er markant mindre ressourcekrævende end i dag.
Er du og dine kunder en del af fremtidens løsninger eller en del af de problemer som skal
løses?
Tænk i muligheder på de vækstmarkeder, der har de største ressourceudfordringer
Skab løsninger som er langsigtede og som sikrer, at dine kunder har det fornødne
ressourcemæssige beredskab til at skabe holdbar vækst for deres forretning på den lange
bane. Kan dine produkter og dine kunder bidrage med løsninger til klimaudfordringen?
Mål på ressourceproduktivitet i hele forsyningskæden og fastsæt mål og strategier på
årlig basis.
Søg efter ny teknologi som yderligere kan optimere ressourceproduktiviteten. Også selv
om din virksomhed og branche allerede har bevæget sig langt.
Overvej om der er nye forretningsmodeller som kunne være relevante for din virksomhed
i bestræbelserne på at ressourceoptimere.
Skift til input der enten kan reproduceres, genskabes eller genanvendes.
Taken to the extreme:
Reducer udledning af drivhusgasser og sigt mod 0 udledning i fremtiden - i hele den
forsyningskæde din virksomhed er en del af
61
ANBEFALING #4: PRODUKTIVITETEN SKAL FORBEDRES NU
Produktivitetskommissionen konkluderede i 2014 bl.a.: Udenlandsk ejede virksomheder i
Danmark er mere produktive end de dansk ejede. "Samtidig er Danmarks konkurrenceevne
ifølge World Economic Forum gået fra at være nummer 3 i verden til i dag at være nummer 13
på bare syv år."
Eller med andre ord: Danske virksomheder sakker agterud på produktivitet – og det skal
ændres, hvis vi skal kunne følge med. Den værdiskabelse som sker på dansk grund er med
andre ord i ”anden division” – og det besværliggør på lang sigt målsætningen om at skabe
holdbar vækst i Danmark. Derfor skal alle sektorer øge fokus på produktivitetsforbedringer og
alle dine aktiver skal producere mere (maskiner, kapital, medarbejdere og ledelse). Hvis du er
konkurreret ud af markedet på grund af manglende produktivitetsudvikling kan du ikke
bidrage til at skabe holdbarhed for dig selv og for samfundet.
Første skridt:
Øg bevidstheden i direktion og bestyrelse om behovet for en markant forbedring af
produktiviteten i hele forsyningskæden. Værdiskabende vækst er et Mind Set.
De næste skridt:
Udarbejd en letforståelig og ambitiøs vækstplan.
Sørg for at få udnyttet dine aktiver optimalt – og overvej deleøkonomiske
forretningsmodeller. Anvend holdbarhed som vækstdriver og værdiskaber.
Mål produktiviteten i alle led i forsynings- og værdikæden – også dér hvor det ikke er
kutyme.
Fokusér målrettet på skalerbarhed, resiliens og agilitet.
Sørg for at du måler dig selv op imod Best In Class og ikke mod nuværende konkurrenter
70 kilometer nede ad vejen.
Udnyt – hvis muligt – de massive investeringer på globalt plan som kommer ifm.
omlægning til mere holdbare løsninger, hvor verden ”producerer mere med mindre”
Thing big, Start small, Scale fast!
Taken to the extreme:
Ansæt en amerikansk direktør, et par indiske programmører, en dansk designer og ti
kinesiske produktionsmedarbejdere.
62
ANBEFALING #5: SHARING - DEL VIDEN, GENTÆNK
EJERSKABET OG ÅBN DØREN PÅ VID GAB MOD OMVERDENEN
Holdbare løsninger skabes ikke ved hemmelighedskræmmeri bag lukkede døre. Fremtidens
kunder vil i stadig stigende grad efterspørge holdbare helhedsløsninger, der er enkle, sikre og
tilgængelige til en god pris. Uanset størrelse – og især hvis din virksomhed er mindre, dit
kompetencefelt er smalt eller du ligger lavt i forsyningskæden – vil det øge presset på din evne
og vilje til at opnå og dele viden. Derfor skal virksomhederne blive bedre til at dele viden og
arbejde mere på tværs af brancher og gerne med de offentlige udbydere, som har en vigtig
rolle at spille, som "proof of concept" i forhold til eksport.
Samtidig bliver verden mere transparent. Data bliver delt mere og mere. Og den som lukker
døren mod omverden forventes at have noget at skjule. Derfor: Åben døren mod omverden og
tænk i nye former for partnerskaber – både på langs og på tværs i forsyningskæden. Del din
viden, kommuniker klart og tydeligt om dine resultater – og inviter verden inden for dørene.
Første skridt:
Vær interesseret i omverdenen. Besøg dine kollegaer, kunder og leverandører og find ud
af hvordan I i fællesskab kan skabe mere holdbar vækst og dermed højere fælles værdi.
Lyt til dine stakeholdere - Hvis du ikke er interesseret, så vedbliver du ikke med at være
interessant.
Identificer dine styrker og kommuniker og del dem. Identificer dine svagheder og søg
partnere som kan være med til at gøre den samlede kage større
Hvis der er noget du ikke ønsker kommer frem – så lav det om!
De næste skridt:
Søg sammen i erhvervsfællesskaber, så I kan levere helhedsløsninger frem for enkelt
produkter, og bevæge jer op i forsyningskæden sammen
Skab fælles salgskanaler på tværs og langs af forsyningskæden, men sørg altid for at du
er tæt på den endelige beslutningstager, uanset om du går alene i markedet eller partner
op med andre.
Gå i dybden med samarbejdet og alliancer og husk fokus på kemi, kultur og
værdifællesskab. Lad eventuelt alliancen resultere i fælles ejerskab, nye datterselskaber
mm., hvis det kan gøre det nemmere at skabe fælles fokus eller styrker dit værditilbud.
Identificer de unge og ældre talenter i din branche og begynd et samarbejde med dem,
uanset hvor de befinder sig
Se på nye former for finansiering. Fra crowd funding sammen med de unge talenter til
obligationsklynger som finansieringsredskab
Taken to the extreme:
Skab en mulighed for at din fremtidige virksomhed bliver den naturlige markedsplads for
dine kunder og det naturlige vidensknudepunkt for dine stakeholdere. Din virksomhed
bliver branchens Silicon Valley, fordi den samler de kompetencer og produkter, der
skaber de bedste løsninger for kunderne
63
METODEBESKRIVELSE OG ROBUSTHEDSVURDERING AF
VÆKSTRAPPORTEN
Big Future 2025 er et fremtidsstudie med fokus på at skabe anbefalinger, indsigter og
inspiration til dansk erhvervsliv. Big Future 2025 er således skabt med henblik på at levere
konkrete anbefalinger som enten kan anvendes her og nu eller som kan udgøre en del af det
mindset, som virksomhederne får behov for i strategiprocesserne frem mod 2025.
Anbefalingerne, indsigterne og inspirationen er kommet fra de mange virksomhedsledere
m.fl. som har stillet deres erfaring til rådighed i løbet af processen. Med udgangspunkt i de 4
megatrends som har været i fokus i Big Future 2025 processen – digitalisering, ressourcer,
klima og den globale middelklasse – har dansk erhvervsliv i form af interviews, arbejdsmøder,
workshops, Advisory Board møder og afstemninger udarbejdet indholdet af rapporten.
Vækstrapporten er blevet skrevet af Instituttet for Fremtidsforskning på baggrund af
ovenstående proces. Der er forfattet mange rapporter om holdbarhed og vækst fra forskellige
aktører gennem de seneste år. En række af dem som har dannet grundlaget for Big Future
2025 finder du i litteraturlisten.
Fremtiden kan i sagens natur ikke forudsiges – det giver sig selv. Men derfor er det alligevel
nødvendigt at sætte en kurs for virksomhederne. For at supplere indsigterne fra dansk
erhvervsliv har Instituttet for Fremtidsforskning og Advisory Boardet udarbejdet 4 scenarier
for de kommende ti års udvikling. Det er vores håb at de kan bruges af dansk erhvervsliv som
inspiration og grundlag for strategiprocesser.
Rapporten som du sidder og læser er således ikke en facitliste. Men den er aktørerne bag Big
Futures 2025s bedste bud på de anbefalinger og indsigter, som tilsammen skal være med til
at skabe betingelserne for holdbar vækst i den enkelte virksomhed og i Danmark frem mod
2025.
Anbefalingerne falder i flere dele i denne rapport:
Advisory Boardets hovedanbefalinger som gælder på tværs af sektorer.
Anbefalinger til de 6 sektor spor som er lavet på baggrund af interviews med
ressourcepersoner (typisk den pågældende erhvervsorganisation på området), samt
arbejdsmøder og workshops med repræsentanter for sektoren.
Scenarieanbefalinger udarbejdet af Advisory Boardet og Instituttet for Fremtidsforskning,
som gælder på tværs af sektorer.
Anbefalingerne er forfattet i fællesskab på workshops og Advisory Board møder og
enkeltdeltagere i projektet kan således ikke individuelt tages til indtægt - helt eller delvist -
for anbefalingerne.
I løbet af processen er i alt 58 personer blevet dybdeinterviewet. Ca. 150 personer har været
tilknyttet Vækstpanelet og ca. 50 personer har været involveret i sektorworkshops.
64
Centrale begreber
Scenarie: Et billede af en mulig og sandsynlig fremtid.
Megatrend: I denne rapport afgrænset til digitalisering, fremkomsten af den globale
middelklasse, ressource og klimaudfordringen. Flere megatrends vil påvirke dansk
erhvervsliv frem mod 2025, men disse er vurderet til at være de absolut væsentligste, når der
fokuseres på HOLDBAR VÆKST. Megatrends er oftest så centrale, at de kommer til at påvirke
alle virksomheder i stort set alle brancher. Derfor danner de ofte grundlaget for det
strategiske arbejde.
Værdikæde: De processer og aktiviteter i virksomheden som tilfører en vare eller service værdi
– herunder produktion, logistik, markedsføring, back office funktioner, salg, after sales service
mm.
Forsyningskæde: Alle arbejdsopgaver, som er nødvendige for at producere et færdigt produkt
eller en serviceydelse. Hvert trin i forsyningskæden drejer sig om at modtage et input, at
arbejde med det og videregive produktet eller ydelsen til næste trin i kæden på en måde, så
der er tilført noget ekstra til processen. De enkelte trin kan enten udføres af samme
virksomhed eller af forskellige virksomheder.
Op i forsyningskæden: En central anbefaling i denne rapport er at flere danske virksomheder
skal rykke op i forsyningskæden. Med det menes at virksomhederne skal tættere på kunder
og slutbrugere og levere løsninger som skaber værdi for kunderne. Det vil sige at flere danske
virksomheder skal væk fra et ”komponent-salgs-mindset” til (i samarbejde med andre) at
fokusere på og kunne levere værdiskabende og holdbare løsninger til kunderne. Det kræver
bl.a. optimering af værdikæden internt i virksomheden.
Holdbarhed: I nærværende rapport refererer holdbarhed specifikt til to forhold (License-to-
operate).
1. Holdbarhed handler primært om, hvordan virksomheden producerer eller
frembringer de produkter og ydelser, som er dens eksistensberettigelse, herunder
om det ressourceforbrug, affald, spild og CO2-udslip, der er forbundet med
produktionen.
2. Dernæst handler holdbarhed om virksomhedens robusthed og fleksibilitet, dvs.
dens evne til rettidigt og hensigtsmæssigt at kunne tilpasse sig til grundlæggende
ændringer i omgivelserne.
Vækst: I nærværende rapport refererer vækst specifikt til to forhold:
1. Virksomhedens evne til at skabe en større toplinje via øget omsætning og øget salg
2. Virksomhedens evne til at skabe en bedre indtjening via reduktion af spild,
effektivisering og mere bevidst resource- og energianvendelse, herunder
ressourcedeling.
Systemløsninger: Er løsninger som løser det reelle problem/det samlede behov som kunden
har i situationen. Både på B2B og B2C markedet. I en systemløsning vil typisk indgå forskellige
produkter og serviceydelser og der er ofte tale om at mange kompetencer skal kombineres.
65
BIDRAGSYDERE
DELTAGERE OG INVOLVEREDE I
SEKTORWORKSHOPS OG SEKTORANBEFALINGER
DETAIL
Helle Busck CEO Arnold Busck
Jakob Schou Meding Managing Director HP
Torben Schwabe Direktør Lyngby storcenter
Annette Falberg Direktør FDIH
Peter Bur Andersen Retail specialist Briq Group
Dan Bjerg Hansen Company Carma Developer Hummel
Niels Mikkelsen Ejer Niclanca Group
Thomas Roland Ansvarlighedschef COOP
FINANS
Allan Polack Managing Director Nordea
Torben Møger Pedersen Adm. Dir Pension Danmark
Vibeke T. Aagaard Director PKA A/S
Jesper Berg Chef for regulering og rating Nykredit
Jesper Langmack Direktør PFA Kapitalforvaltning
Jesper Mortensen HR-direktør Tryg
Vibeke Bak Solok Regnsabsdirektør, Exc. VP Danske Bank
ENERGI
Jørgen Wiisborg CEO OK Benzin
Jørgen Abildgaard Klimachef Københavns Kommune
Kristian Heydenreich Vestas
Jesper Daugaard Global Marketing Dir. Kamstrup
Chlinton Arendahl Nielsen COO KK Wind Solutions
Jesper Frost Rasmussen Adm. Dir. Esbjerg/Varde Forsyning
Per Bjerre Christiansen Underdirektør Vattenfall
Anders Stouge Vicedirektør Dansk Energi
Casper Flodager Adm Dir Norsk Elkraft Danmark
Jakob Askou Bøss VP Corp. Strategy DONG
Torben Nordahl Clausen Tidl . CEO Danske Commodities
66
LANDBRUG OG FØDEVARER
Leif Friis Jørgensen CEO Naturmælk
Lars Krejberg CEO Dansk Retursystem
Anette Hartvig Adm. Direktør Aarstiderne
Merete Holst Direktør Meyers Kantiner
Mette Touborg Borgmester Lejre kommune
Ida Auken, MF MF Folketinget
Thomas Søby Cheføkonom Landbrug & Fødevarer
Christian Vesterager Direktør Patriotisk selskab
Henning Otte Hansen Professor Landbohøjskolen
INDUSTRI
Pernille Blach Hansen Group VP, Quality & Sustainability Grundfos
Ulrik Kolding Hartvig CEO Brdr. Hartmann
Michael Bay Hansen Sekretariatschef Dansk Metal
Gitte Krusholm Nielsen Commercial Manager MT Højgaard
Mette Brøndum Adm. Direktør Lindab
Brian Seeberg Larsen Senior Vice President, Industry &
Energy
COWI
Anders Würtz Hegaard Group VP Kyocera Unimerco
OPLEVELSE
Esben Danielsen Innovationsdirektør Roskilde Festival
Trine Bille Professor i kulturøkonomi CBS
Steffen Stræde Direktør Kbh Zoo
H.C. Madsen Adm dir Danske Spil
Allan Agerholm Adm. Direktør Bella center, Crowne Plaza
Kim Rahbek CEO Sticks'n'Sushi
Claus Sneppen Stifter, Partner 3rdDimension
Jan Olsen Adm Dir. Visitdenmark
67
VÆKSTPANELET
– vidende personer fra følgende virksomheder har deltaget på eget initiativ:
Abratek FLSmidth Nykredit
Acumen Consultning FRECON A/S Olesen & Jensen A/S
ADF Ginatricot OSK-ShipTech A/S
Africa Turnkey Aps GlobalCitizen+ PARK advanced design mgm.
Altia Plc Green Network Patriotisk Selskab
Anders Nielsen & Co/ANCOTRANS Groconsult Pension Danmark
Arbejdernes Andels-Boligforening Grundfos Holding PKA A/S
Arnold Busck Habitats ApS PKL Consult
Axellerators Hamlet Protein A/S Regen Villages - R-GEN inc.
Billetkontoret HOFOR RUF International
Bolind A/S - Bolind Consult A/S HP Denmark SEB Pension
Business Faxe mfl. Haas-Meincke SEGES
Capnova IBM Sentio Lab
Chr. Hansen ICIS SETI Alliance - Geneve
CLEAN In between Skjern Bank
Copenhagen Capacity INOPI A/S SMSOS ApS
CSR Praksis Insero Energy SolarElements
Danfoss Intego A/S Solitwork
Dansk Affaldsforening IPU SUnTechenergiE
Dansk Design Center IT Relation A/S TextMinded Danmark A/S
Dansk Erhverv KIRT THOMSEN Thinelephants A/S
Dansk Industri Kjaer Advice Three Point Zero
Danske Bank KK Wind Solutions A/S Topdanmark A/S
Danske Commodities KK-Electronic A/S Udenrigsministeriet
Deloitte KRING A/S Udvikling Fyn
Den Jyske Sparekasse KS management UdviklingVejen
Den Omvendte Bestyrelse Kyocera Unimerco A/S Umwelt A/S
Designskolen Kolding Lector Union Engineering a/s
Diafarm Leo-Pharma A/S Vinderstrategi A/S
EcoSign Lindab A/S VKR Holding
Ed-consult LO Volowise
Eltronic LO Danmark WECADEMY ApS
EPEA Aarhus ApS - Cradle to Cradle Medarbejderne ApS Wise Consulting ApS
ER Bioconsult MJ Eriksson A/S wpd offshore Denmark A/S
Erhvervsakademi SydVest MOCH www.thiiink.com
Eriksen Fashion Mollerup Golf Club Xellia Pharmaceuticals
Eurocard MOOW Zyberland.dk
Faxe Kommune NNIT Aarstiderne A/S
Norsk Elkraft Danmark a/s
68
LITTERATURLISTE
Rapporter
Angus McCrone (et. al), (2014), ”Global trends in renewable energy investment 2014”,
Frankfurt School – UNEP collaboration center for climate and sustainable energy
finance
Armour, T, Luebkeman, C & Hargrave, J, (2014), “Cities Alive – Rethinking green
infrastructure”, Arup
AxcelFuture, (2015), ”Forsyningssektorens Erhvervspotentiale: Hovedresultater og
forslagskatalog fra AxcelFutures Advisory Board, AxcelFuture
Bonini, S & Swartz, S, (2014), ”Bringing Discipline to your Sustainability Initiatives,
McKinsey & Company
Burchardt, J (et. al), (2014), ”The Energy Efficiency Opportunity: Winning strategies for
high growth markets”, Boston Consulting Group
Burck, J, Marten, F, Bals, C, (2014), ”The Climate Change Performance Index: Results
2015”, GermanWatch
Campbell, A (et. al), (2014),”Latin America: The long road”,Credit Suisse Research,
Credit Suisse AG
Chemnitz, C, Becheba, S, (2014), ”Meat Atlas: Facts and figures about the animals we
eat”,Heinrich Böll Foundation & Friends of the Earth Europe
Clark, L G, Fainer, A & Viehs, M, (2014), ”From stockholder to stakeholder: How
sustainability can drive financial outperformance”, University of Oxford & Arabesque
Partners
DNV Glas, United Nations Global Compact & Mondaymorning – Global Institute,
(2015), ”Global opportunity report”, DNV Glas
Dobbs, R (et. al), (2011), ”Ressource Revolution: Meeting the worlds Energy,
Materials, Food and Water needs”, McKinsey Global Institute
Dobbs, R (et. al), (2013), Ressource Revolution: Tracking global commodity market”,
McKinsey Global Institute
Eurelectric, (2013), ”Utilities Powerhouses of Innovation”, Union of the electric
industry
European Commission, (2014), ”Special Eurobarometer 416: Attitudes of European
citizens towards the environment”, European commission & Directorate-General for
Environment
EY, (2013), ”Hitting the sweet spot: The growth of the middle class in emerging
markets”, EY & Skolkovo – Moscow School of Management
EY,(2014),”Rapid-growth markets: growing beyond”, EY
Galvan, C (et. al), (2014), ”The European 2020 Competitiveness report: Building a more
Competitive Europe”, World Economic Forum
GfK, (2014), ”The shopper of the future: How today’s young shoppers see tomorrow’s
shopping experience”, Gfk NOP
Global Compact LEAD & BSR (2012), ”New Geographies of Corporate Sustainability:
Emerging Market Perspective for Rio+20, UN Global Compact
Hammer, M & Somers, K, (2014), ”Manufacturing growth through resource
productivity”, Mckinsey & Company
Hayward, R (et. al), (2013), ”The UN Global Compact – Accenture CEO Study on
Sustainability 2013: Architects of a Better World”, Accenture & United Nations Global
Compact
Heck, S & Rogers, M, (2014), ”Are you ready for the resource revolution?”, Mckinsey
Quarterly
69
ICP, (2012), ”E-handlens indflydelse på butiksstrukturen i Danmark”, Institut for
Center-Planlægning
ICP, (2014), ”E-handlens konsekvenser for butiksstrukturen: Prognose 2014”, Institut
for Center-Planlægning
IPCC, (2014): ” Climate Change 2014 Synthesis Report Summary for Policymakers”.
IPCC
Johansson, Å (et. al),OECD, (2012), ”Looking to 2026: Long-term Global Growth
Prospects, OECD Economic Policy Papers No. 3, OECDpublishing
Kendall, G & Willard, B, (2014), ”Future-Fit: Business Benchmark Public draft 1.0”,
3D Investment Foundation & The Natural Step Canada
Kharas, H, (2010), ”The Emerging Middle Class in Developing Countries, Working
Paper No. 285, OECD Development Center
Kiron, D (et. al), (2015), “joining Forces: Collaboration and leadership for
sustainability, MITSloan Management review in collaboration with BCG and United
Nations Global Compact
Klaus Schwab, (2014) ”Global competitiveness report 2014-2015”, World Economic
Forum
Malik, K, (2014), ”Human Development Report 2014: Sustaining Human Progess:
Reducing Vulnerabilities and Building Resilience, UNDP
MandagMorgen, (2014), ”udgave 37”, Mandag Morgen
Manyika, J (et. al), (2012), “Manufacturing the future: The next era of global growth
and innovation”, McKinsey Global Institute
McCrone, Arthur (Lead Author) (2015), ”Global trends in renewable energy investment
2015”, Frankfurt School, FS-UNEP Collaborating Centre for Climate and Sustainable
Energy Finance. Commissioned by UNEP DTIE
Mclellan, R, Iyengar, L, Jefferies, B & Orelemans, N, (2014), ”Living Planet Report
2014: Species and spaces, people and places”, WWF
Norton, T (et. al), (2014), ”A guide to traceability: A practical approach to advance
sustainability in global supply chains”, United Nations Global Compact & BSR
OECD, (2015), ”Material Resources, Productivity and the Environment, OECD Green
Growth Studies
Olesen, M (et. al) (2014), ”Fremtidige klimaforandringer i Danmark”, DMI
Pachuri, R.K (et. al), (2014), ”Climate Change 2014 synthesis report: Summary for
policy makers, IPCC
Parad, Michele (et. al), (2014), ”The Global Cleantech innovation index 2014: Nurturing
tomorrow’s transformative entreprenuers, Cleantech Group, WWF, Tillväxtverket
Parry, I, Veung, C & Heine, D, (et. al), 2014, ”How much carbon pricing is in countries’
own interests? The critical role of co-benefits”, International Monetary Fund
Posner, M & Larkin, M (2014), ”White Paper on Business Sustainability: What it is and
why it matters”, World Economic Forum
Produktivitetskommisionen, (2013), ”Konkurrence, internationalisering og
regulering: Analyserapport 2, Produktivitetskommisionen
Produktivitetskommissionen, (2014), ”Det handler om velfærd og velstand”,
Rosendahls, København
PwC, (2014), ”Two degree of separation: Ambition and Reality Low carbon index 2014,
PriceWaterHouseCooper LLP
Rametsteiner, E, Oberwimmer, R & Gschwandtl, I, (2007), ”Europeans and Wood:
What do Europeans think about wood and its uses? A review of consumer and
Business Surveys in Europe”, Ministerial Conference on the Protection of Forests in
Europe
Regeringen, (2014), ”Et bæredygtigt Danmark – Udvikling i balance”,
Finansministeriet
70
Schellnhuber, J H (et. al), (2012), “Turn down the heat: Why 4 degrees warmer world
must be avoided”, World Bank & Postdam Institute for climate impact research and
climate analytics
The global commission on the economy and climate, (2014), ”Better Growth Better
Climate: The new climate economy report, World Resource Economy
United Nations, (2014), ”World Urbanization Prospects”, Department of Economic and
social affairs
World Bank, (2014), “Global Economic prospects – Having Fiscal space and using it”,
World Bank
World Bank, (2014), ”Pricing Carbon”, World Bank
World Economic Forum, (2014), ”Engaging Tomorrow’s Consumer: Project Report
2014”, World Economic Forum
Nyhedsartikler
Bloomberg, (2015), ”Most innovative: Countries) (Besøgt: 14/04 2015)
http://www.bloomberg.com/visual-data/best-and-worst/most-innovative-countries
Burt, D, Kleiner, A, Nicholas, J & Sullivan, K, (2014), ”CyberSpace 2025: Today’s
decisions, Tomorrow’s Terrain – navigating the future of cybersecurity, Microsoft
CDP, (2014), ”Climate action and profitability: CDP S&P500 Climate Change Report
2014, CDP
Henke, N, Kelsey, T & Whately, H, (2011), ”Transparence – the most powerful driver
of health care improvement?, Mckinsey & Company
Maliniak, D, (et. al), (2015), “The view from the tower”, Foreign Policy issue 210
Nielsen Steen, J, (26. sep 2013), ”Topchefer advarer: Erhvervslivets grønne omstilling
ved at køre fast”, Information (Besøgt: 14/04 2015) http://www.information.dk/473317
Pilgaard, N, (2014), ”Bedre adgang til kapital men højere pris”, DI virksomhedspanel
(Besøgt: 14/04 2015)
http://di.dk/SiteCollectionDocuments/Opinion/Konjunktur/Finansiering%202014Q2.p
df
Saietz, D, (22. sep 2014), ”Bæredygtig chokolade stormer frem, efter branchen blev
overrumplet”, (Besøgt: 14/04 2015)
http://politiken.dk/oekonomi/ressourceoekonomi/ECE2399045/baeredygtig-
chokolade-stormer-frem-efter-at-branchen-blev-overrumplet/
Akademiske artikler
Holopainen, M J, Häyrinen, L & Toppinen, A, (2014), ”Consumer Value dimensions for
sustainable wood products: results from the Finnish retail sector, Scandinavian
Journal of Forest Research
Tolunay, A & Türkoglu, T, (2014), ”Perspectives and Attitudes of forest products
industry companies on the Chain of Custody Certification: A case study from Turkey,
Sustainability
Statistik
Danmarks Statistik ”8% af virksomheder eksporterer varer” (Besøgt 17/04 2015)
http://www.dst.dk/da/Statistik/NytHtml.aspx?cid=22676
US Energy information administration ”European Brent spot price FOB” (Besøgt 17/04
2015) http://www.eia.gov/dnav/pet/hist/LeafHandler.ashx?n=pet&s=rbrte&f=d
71
TAK TIL BIG FUTURE 2025 ADVISORY BOARD
Ditlev Engel
Formand for Big Future 2025
Niels Duedahl
CEO, SE
Lars Tveen
Adm. Dir, Danfoss Heating
Bente Overgaard
COO, Nykredit
Christian Stadil
Ejer, Thornico
Peter Høgsted
CEO, COOP
Dorte Gleie
CEO, Den Blå Planet
Vagn Hundebøll
VP, DLG
Steen Hildebrandt
Professor, AU
Allan Polack
CEO, PFA
Karen Lisa Salomon
Antropolog, KU
Carsten Beck
Facilitator, IFF
72
www.bigfuture.dk