FranchisingS

ocia

lHandbok

2 1

Förord Trots att det går bra för Sverige, med lägre arbetslöshet och sjuktal än på länge, kvarstår stora behov av att hitta nya vägar in på arbetsmarknaden för de ca 500 000 personer som fortfarande fi nns utanför arbetslivet. De sociala företagen i Sverige och ute i Europa har visat att det fi nns möjligheter att skapa förutsättningar för ett arbetsliv som gör det möjligt för de allra fl esta att arbeta, 100 % av sin förmåga. I Sverige 2007 fi nns ca 150 aktiva sociala företag som tillsammans har drygt 4000 medarbetare, många av dessa är också medlemmar i och därmed ägare till sina företag. Några företag är riktigt små med ett fåtal aktiva och en begränsad omsättning, några har hundratalet medarbetare och en omsättning på många miljoner. Till-sammans fi nns man i de fl esta branscher och producerar varor och tjänster till såväl privatpersoner, näringslivet som offentlig sektor.

Sociala företag är en bland fl era vägar tillbaka till arbets-livet genom företagande och entreprenörskap. Den stora uppmärksamhet som det sociala företagandet fått under de senaste åren kan lätt få oss att tro att hela företeelsen är ny och oprövad. Men som så ofta förr så är inte heller detta nytt. Sedan länge har intresseorganisationer, frivilligrörelser men även kommuner och landsting initierat och bidragit till utvecklingen av företag som gett arbetstillfällen till exempelvis funktionshindrade och före detta missbrukare. Sedan länge har intresseorganisationer, frivilligrörelser men även kommuner och landsting initierat och bidragit till utvecklingen av företag som gett arbetstillfällen till exempelvis funktionshindrade och före detta missbrukare.

De allt vanligare kontakterna med projekt och sociala företag inom EU börjar också sätta sina spår när erfarenheter, affärsidéer och kompetens sprids genom internationella nätverk. Det är roligt att se att svenska sociala företag är aktiva och ofta drivande i detta utvecklingsarbete kring affärsidéer och metoder i arbetet.

En tydlig tendens idag är en ökad fokusering på utveckling av affärsverksamheten och företagandet. Genom att

organisera sig i nätverk och föreningar skapar man förutsättningar för överföring av såväl erfarenheter och kompetens som affärsidéer. Den här boken visar på hur man kan dra nytta av de erfarenheter som gjorts inom andra sociala företag när man byggt upp sitt företag och sin verksamhet. Den är samtidigt ett exempel på hur metoder som utvecklats inom det privata vinstdrivande näringslivet kan anpassas och användas av sociala företag för överföring och kvalitetssäkring av affärsidéer även för företag med sociala mål.

De sociala företagen kommer alltid att ha en relation till offentlig sektor; som utförare av välfärdstjänster, som leverantör av varor och tjänster och i samarbetet runt de människor som har sin arbetsplats i de sociala företagen. Och en god affärsidé tillsammans med ett medvetet arbetssätt är den grund som gör de sociala företagen framgångsrika i att skapa ett arbetsliv som är öppet även för dem som har det svårast på dagens arbetsmarknad. Metoder för att överföra kunskap och affärsidéer mellan sociala företag är ett sätt att stärka både utvecklingen och de enskilda företagen.

Sune Halvarsson, tf generaldirektör Nutek Per Fontin, ordförande Coompanion Sverige

i i i k h f i k

InnehållFörord sid 1

Inledning sid 3

I sociala företag arbetar alla 100 % sid 4

Social franchising – en möjlighet sid 6

Villa Vägen ut! sid 16

CAP – der Lebensmittelpunkt sid 18

CASA sid 20

Le Mat sid 22

Coompanion ger information, rådgivning och utbildning till personer som

vill förverkliga idéer tillsammans i gemensamma företag. Coompanion är den

sociala ekonomins företagsutvecklare med unika kunskaper om förenings-

drivna företag. 25 kontor samarbetar nationellt men ägs och styrs lokalt.

Viss fi nansiering från Nutek möjliggör att delar av rådgivningen är kostnadsfri.

Sven Bartilsson, leder och koordinerar Coompanion Göteborgsregionen och är företagsrådgivare till kooperativa

och sociala företag sedan 20 år. Har tidigare skrivit böckerna “Att skapa kooperativ” och “Arbete i Egen regi”.

Att bli social franchisegivare sid 24

Att bli franchisetagare sid 32

Att förbli franchisegivare sid 36

Handboken sid 39

Den ekonomiska sidan sid 42

Franchiseavtalet sid 45

Franchisegivarens informationsskyldighet sid 49

Adresser och resurser sid 53

2 3

Inledning

Det fi nns många anledningar till att starta företag. De fl esta gör det för att förverkliga en idé, en dröm eller för att kunna arbeta och styra över sitt arbete. För den som står utanför arbetsmarknaden på grund av diskriminering eller andra orsaker kan önskan om ett arbete vara en anledning till att man börjar fundera på om företagande kan vara en revansch och en väg till egen försörjning.

I Sverige och övriga Europa startas alltfl er företag av personer som samhället verkar ha räknat ut. De startar sina företag med syftet att skapa arbete åt sig själva och andra i samma belägenhet. Företag startas också av personer som gemensamt vill uppnå andra typer av sociala mål. Det kan handla om att få en äldreomsorg som man saknar eller att utveckla ett område som hotas socialt eller ekonomiskt.

Det är mycket som skall falla på plats för att ett sådant socialt företag skall komma igång och bli framgångsrikt. Förutsättningarna är sällan de allra bästa. Entreprenörerna har ofta stått utanför arbetsmarknaden länge och det kan därför vara lite si och så med kompetensen. Den verk-

samhet man avser att starta saknar man gedigen erfarenhet från. Viktiga nätverk som underlättar framgångsrikt företagande saknar man också. Den ”vanlige” företagaren tar ofta med sig kontakter från sin tid som anställd.

De fl esta som startar företag har ett litet eget kapital. Ett utanförskap leder ofta till att man inte har något sparat kapital. Trots dessa hinder startas ett antal sociala företag varje år av personer som inte har några som helst investerings-medel. I många fall sker det med stöd i form av projekt-medel under en längre tid och med coachning av till exempel Coompanion. Men det fi nns nästan alltid bland initiativtagarna någon eller några som har så pass mycket kompetens och nätverk att man kan ta sig över de trösklar som fi nns.

Med över en halv miljon människor stående utanför arbetsmarknaden så har det sociala företagandet en stor funktion att fylla. För att fl era sociala företag skall etableras krävs en rad åtgärder för att skapa bättre möjligheter. www.socialaforetag.nu

Social franchising gör det lättareFranchising för att nå sociala mål, social franchising, är helt enkelt en metod för att ge fl er möjligheten att skapa arbete eller nå andra sociala mål genom att starta sociala företag. Jag har tillsammans med Vägen ut! och kollegor från Coompanion tagit fasta på att franchising är en fram-gångsrik metod för tillväxt inom traditionellt näringsliv. Det kanske inte är så roligt med den likriktning i stads-miljö och i köpcentra som franchising inneburit genom att man överallt fi nner samma butiker. Men å andra sidan visar den utvecklingen hur konkurrenskraftiga franchise-systemen är.

Franchising är en metod för att föra över kunskap från en lyckad affärsverksamhet till en annan och att kontinuerligt utveckla sin konkurrenskraft. Det fi nns fl era sätt att göra detta. Några av dem beskrivs i boken.

Under 2006 påbörjades etableringen av Sveriges två första sociala franchisesystem; Villa Vägen ut! och Le Mat, vilka man kan läsa om i denna skrift. Vi är inte de enda som förstått den möjlighet som social franchising innebär. Boken innehåller två ytterligare exempel från Europa. Dessa är alla med i European Social Franchising Network (ESFN )som man kan hitta mer information om på www.socialfranchising.coop. Social franchising är i sin linda. Jag hoppas att denna bok även skall inspirera andra att utveckla sig som franchise-givare. Säkerligen kom-mer, med fl er praktiska bidrag, även förståelsen av social franchising att fördjupas.

Boken försöker kortfattat att beskriva de olika rollerna; franchisegivare och franchisetagare, samt de olika verktygen i social franchise såsom avtalet, handboken, uppföljnings- och utbildningssystemet.

3

4 5

Vissa sociala företag fungerar som övergångsarbeten för sina medlemmar innan de går vidare till annat arbete. En del företag erbjuder arbetsplatser till personer med stora funktionshinder. En tredje kategori skapar lönearbete för sina medlemmar i den egna affärsverksamheten, vilken ofta bygger på försäljning av arbetsträning eller liknande tjänster. Ofta är företagen en kombination av dessa saker och kan för olika medlemmar fylla olika behov.

Ett socialt företag producerar alltid varor eller tjänster för en marknad. Det fi nns verksamheter som bedriver till-verkning, servering, butiker, bilreparationer och tidnings-produktion. Vilken affärsidé man har och omfattningen av försäljningen är normalt ett resultat av medlemmarnas intressen och förmågor.

Ett bärande inslag i sociala företag är empowerment eller som det ibland översätts, egenmakt. Det vill säga att man försöker skapa en process i vilken individer och grupper får större kontroll och bestämmanderätt över sina liv. Man satsar på människors inneboende kraft och arbetar för att uppnå en ökad självständighet och ett ökat ansvarstagande. Det handlar konkret om att etablera en organisation utan över- och underordning i relationerna mellan människor och inte heller i förhållande till experter eller de som kan och de som inte kan. Istället står den behövande i centrum och har defi nitionsrätten i frågor som rör henne/honom. Eftersom utgångspunkten är att alla människor har resurser, men att det på olika nivåer fi nns hinder så arbetar man för att synliggöra och undan-röja dessa hinder. Hinder kan fi nnas inom individen själv i form av låg självkänsla och dåligt självförtroende, men även genom diskriminerande strukturer och synsätt i samhället.

1 Engelska regeringens defi nition: Social enterprises are businesses with primarily social objectives whose surpluses are principally reinvested for that purpose in the business or in the community, rather than being driven by the need to maximise profi t for share-holders and owners.Social enterprises tackle a wide range of social and environmental issues and operate in all parts of the economy. By using business solutions to achieve public good, government believes that social enterprises have a distinct and valuable role to play in helping create a strong, sustainable and socially inclusive economy.

Sociala företag är en del av det som kallas social ekonomi och som har fått följande spridda defi nition.Med social ekonomi avses organiserade verksamheter som primärt har samhälleliga ändamål, bygger på demo-kratiska värderingar och är organiserade fristående från den offentliga sektorn. Dessa sociala och ekonomiska verksamheter bedrivs huvudsakligen i föreningar, koope-rativ, stiftelser och liknande sammanslutningar. Verksam-heter inom den sociala ekonomin har allmännytta eller medlemsnytta, inte vinstintresse, som främsta drivkraft.

Inom den sociala ekonomin som utgör drygt 5 % av den totala ekonomin i Sverige fi nns en hel del företagande. Nästan alla kooperativ och många föreningar bedriver företagande och näringsverksamhet. I en del europeiska länder som exempelvis England inryms de mer närings-drivande delarna av social ekonomi, oavsett vilket socialt eller samhälleligt mål de har, i begreppet socialt företag (social enterprise. 1

I de följande exemplen fi nns ett från Storbritannien, CASA, som visar hur ett socialt företag skapar lokala och varaktiga arbeten som en produkt av att lösa det lokala behovet av omsorg om äldre. Bland exemplen fi nns även ett tyskt, CAP, som visar hur tyska sociala företag mer är kopplade till större organisationer och sällan är kooperativ som hos oss.

I sociala företag arbetar alla 100 % Vem som helst kan hamna utanför arbetsmarknaden. Att komma tillbaka kan vara en lång och besvärlig resa. Men en växande grupp fi nner sin väg tillbaka genom det sociala företagandet. Det är människor som idag är stolta medarbetare i företag som skapar värde för andra och gemenskap för sina medarbetare.Det fi nns idag över 150 sociala företag i Sverige som sysselsätter 4500 personer. I många andra europeiska länder växer det fram sociala företag. De sociala företagen i Sverige och andra europeiska länder har visat en förmåga att skapa arbete och ökad livskvalitet för deltagarna. I dessa företag arbetar man 100 % av sin förmåga. Och verksam-heten anpassas utifrån förutsättningen att alla inte har full förmåga. Den nationella temagruppen ”NTG Socialt företagande – vidgar arbetsmarknaden” som är ett projekt inom Europeiska socialfondens gemenskapsinitiativ, vilket NUTEK varit värd för under åren 2004-2007 har defi nierat socialt företagande som

▲ företagande med övergripande ändamål att integrera människor som har svårigheter att få jobb på arbets- marknaden i arbetsliv, företagande och samhälle▲ företagande som skapar delaktighet för medarbetarna genom ägande, avtal eller på annat väl dokumenterat sätt▲ företag som i huvudsak återinvesterar sina vinster i den egna eller liknande verksamheter ▲ företag som är organisatoriskt fristående från offentlig verksamhet

I de sociala företagen skapas, nya arbetstillfällen som tar tillvara individernas förutsättningar men också nya vägar till rehabilitering till arbete på den övriga

arbetsmarknaden. För samhället är investeringar i ett socialt företag inte bara en investering i livskvalitet och hälsa för individen utan också i högsta grad en samhälls-ekonomiskt lönsam investering. Till exempel visar ett socioekonomiskt bokslut på en samhällsvinst i storleks-ordningen 1 miljon kronor per medarbetare i sociala företag som arbetar med rehabilitering av f.d. missbrukare. Denna samhällsvinst beräknas både på reducerade sam-hällskostnader och på det produktionsvärde som uppstår i företaget.

Sociala företag är sinsemellan olika. Företagsformer, ägare och ledningsmodeller varierar. Vanligast är det sociala arbetskooperativet, som i regel är en ekonomisk förening vars medlemmar sedan en längre tid stått utanför arbets-marknaden och i vilken de arbetar avlönat eller oavlönat. Det sociala arbetskooperativet har i regel ett samhälleligt stöd för att kunna drivas, till skillnad från det vanliga arbetskooperativet.

a a --

na nat

6 7

Social franchising – en möjlighet Franchising är först och främst ett sätt att föra över kunskap och erfarenheter från en välfungerande affärsverksamhet till ett nytt företag. Franchisegivaren ger franchisetagare rätten – men också skyldigheten – att utöva en verksam-het enligt givarens koncept.

Franchisetagaren får mot ersättning, använda franchise-givarens namn och varumärke, know-how, affärsmetoder och teknik, arbetssätt och andra rättigheter. Vid etable-ringen och under den fortsatta driften får man stöd och utbildning och inte minst vidareutveckling av konceptet.

Fördelen med franchising är att det sänker tröskeln för den som vill starta ett företag. Den kunskap och erfarenhet som fi nns av att driva verksamheten får man snabbt ta del av. Många gånger kan man som franchisetagare vara väldigt oerfaren av den verksamhet man skall driva.

Att arbeta under ett etablerat varumärke minskar behovet av initial marknadsföring. Att vara del av en kedja gör att man drar fördelar av en gemensam marknadsföring.

Man kan säga att risken som företagare minskar genom franchising. Franchiseföretag har en mycket lägre grad av konkurser än nyföretagande i genomsnitt. Till detta fi nns fl era orsaker. Man tillämpar ett beprövat koncept. Fran-chisegivaren har ett intresse av att verksamheten fortlever med god lönsamhet. Hon gör därför i regel det som står i hennes makt för att stödja franchisetagaren, bland annat genom utbildning och kontinuerlig uppföljning. Normalt kan franchiseorganisationen se när försäljning och lönsamhet sjunker i enheten. Hon inser då att gör hon

inget kommer hon om några månader inte längre ha en franchisetagare. Det beprövade konceptet och den lägre konkursrisken gör ofta det lättare för banken och andra fi nansiärer att bidra med kapital.

Franchisingföretagandet är i växande. Bara i Sverige fi nns det över ca 300 kedjor som sysselsätter cirka 100 000 människor. Det förekommer inom de fl esta branscher. De fl esta tänker på snabbmat och livsmedelsbutiker. Men det fi nns inom detaljhandel, partihandel, hotell- och restaurang, transport, utbildning, företagstjänster och mäklartjänster. Det fi nns såväl storföretag som småföretag. Den största franchisekedjan i Sverige är Posten Sverige AB. Andra kända är Pressbyrån, Hemglass, Gallerix, Anticimex, Guldfynd, Coop, Resia First Hotels, Verner & Verner, Sängjätten, Sparbankens Fastighetsbyrå, Arkitektkopia, Team Sportia och Svenska Turistföreningen, bara för att nämna några.

Det fi nns olika typer av franchising. Den mest utvecklade formen som är den vi talar om här kallas internationellt Business Format Franchising. Där upplåter franchisegivaren ett helt affärssystem och bistår med utbildning, marknads-föring och annan service. Andra mindre utvecklade former liknar mer återförsäljar- eller licenssamarbete.

Koncepten skiljer sig mycket åt beroende på bransch och val som franchisegivaren har gjort. Många gånger driver franchisegivaren även ett antal egna enheter.

Att franchising blivit populärt beror på att det ofta är en bra tillväxtstrategi. Fördelarna är framförallt att det kräver mindre kapital eftersom det är franchisetagaren som investerar mest i den nya enheten. Man kan öka sina

marknadsandelar snabbt även med en liten organisation. Franchisetagarna är som egna företagare i regel mer motiverade än anställda. Och som franchisegivare slipper man bli arbetsgivare för all personal och kan koncentrera sig på annat än den löpande driften.

Social franchisingSocial franchising innebär att använda och utveckla franchisingmetoden för att nå sociala mål. Det är alltså en metod för att etablera och driva sociala företag.

Precis som i traditionell franchising varierar koncepten mellan olika företag utifrån grundarnas historia och förutsättningar för etableringarna. I social franchising fi nns precis som i all franchise en grundare eller grundar-organisation. Utgångspunkten för franchisegivaren är att sprida sina idéer, dela med sig av sina erfaren-heter och bygga en gemenskap. Grundläggande är, de sociala målen, vilka oftast är att bidra till att fl er får arbete. I denna form av franchising är utbytet mer än den ekonomiska vinsten. Viljan till social förändring och att säkra den egna verksamheten är drivkraften. Kanske är det även ett nytt sätt att bygga sociala rörelser, nya gemenskaper som tillsammans kan agera på fl era plan för att minska diskriminering och utanförskap.

Även om formerna varierar har i social franchising alltid franchisegivaren ett avtal med franchisetagaren som reglerar skyldigheter och rättigheter. Den sistnämnde bidrar, för-utom sitt engagemang och sin kunskap, till franchisegivarens organisation genom att betala en avgift. Det gör det möjligt att utveckla affärskonceptet, ha gemensam marknadsföring och arbeta för att upprätthålla kvalitén i alla enheter.

Precis som i all franchise handlar det om att förmedla och vidareutveckla kunskap. Det förutsätter att franchisegivaren, har defi nierat sina framgångsnycklar, dokumenterat dessa i manualer och utbildar de nya entreprenörerna.

Då sociala företag är genomsyrade av demokratiska värderingar och empowerment-perspektivet måste även franchiserelationen anpassas för detta. Utbildning, led-ningsformer och rutiner måste utformas så att de stärker medarbetarnas egenmakt.

.

er raa

8 9

Utvecklingen av social franchisingDe tidigare kapitlen visar de två sociala franchisingkoncept som fi nns under etablering i Sverige. CASA och CAP är de mest kända europeiska. Utvecklingen är vid skrivandet av denna bok i sin linda.

Det ambitiösaste initiativet är Le Mat i vilket man försökt utveckla en hel hotellkedja i Italien och som försöker etablera ett europeiskt franchisekoncept. Social fi rms UK, som är den nationella stödstrukturen för ”social fi rms” i Storbritannien med 300 medlemmar har haft projekt runt social franchising. Det visade sig svårt att utveckla befi ntliga sociala företag till franchisegivare. Genom projektet lyckades man utveckla licensformen för ett antal koncept.

I Sverige har jag inte kunnat hitta något socialt företag eller någon icke vinstdrivande organisation som är franchiseta-gare till en kommersiell franchisegivare. I USA fi nns det strax under 100 sådana franchisetagare. Syftet hos dem är i regel att skapa arbete, ofta för unga, men kan också vara att skapa vinster som går till en social verksamhet. Det fi nns reparationstjänster, pizzerior och andra typer av restauranger och detaljhandel. Ben & Jerry, amerikanskt kvalitetsglassmärke som numera även fi nns i Sverige, är det mest kända exemplet med drygt ett dussin ”Partner-shops” bland sina 500 franchisetagare. Dessa ”partnershops” betalar lägre avgifter än övriga franchisetagare och drivs ofta av någon förening.

Jag hoppas denna bok kan inspirera fl era traditionella franchisegivare att börja leta efter sociala entreprenörer och vinna något mer i livet. Men även till sociala entre-prenörer att ta kontakt med existerande franchisekedjor som har intressanta produkter.

Erfarenheter från den här typen av relation visar att det kan vara en möjlighet för båda parter. Utmaningen för franchisetagaren är att vara affärsmässig och ha en pro-fessionell ledning. Erfarenheterna från USA visar att det är svåraste för franchisetagare i den sociala ekonomin att acceptera att lokalen bör väljas utifrån där man får bäst försäljning inte för att nå andra sociala mål. För kedjan handlar det om att förstå att det fi nns andra drivkrafter och att beslutsfattandet tar längre tid. En stor fördel för franchisegivaren är att man kommer in på marknader och områden man annars inte skulle nå. Det verkar som att få franchisegivare har förstått den potential som fi nns i att visa att företaget tar ett socialt ansvar och vilka mer-värden det kan ge. Några av de traditionella företag som har franchisetagare som är sociala företag avstår, såsom Ben & Jerry, från startavgiften.

Begreppet social franchising används även för att sprida sjuk- och hälsovård, främst i tredje världen. Där har det visat sig vara ett effektivt medel för att kunna få små effektiva team som arbetar lokalt för genomförande av t.ex. vaccinationsprogram. Då kontrakterar man olika utförare för att genomföra vaccinationerna. Organisationen som driver vaccinationsprogrammet använder de typiska franchiseredskapen, såsom varumärke, handböcker, utbildning och kvalitetssäkring.

Jag menar dock att det är lämpligast att bara använda begreppet social franchising när man talar om koncept eller system som i huvudsak består av sociala företag och där en del av den kunskap som överförs just handlar om driften av det sociala företaget.

Huvudskälet är att socialt företagande och empowerment är intimt förknippade. För att ett socialt företag skall vara frigörande krävs att det är organiserat så att medar-betarnas makt och möjligheter utvecklas optimalt. Det förutsätter att demokratisk deltagande är möjligt. Att organisera ett demokratiskt företag blir därför viktigt i franchisekonceptet. Även om man driver McDonalds-restaurang som ett socialt företag har man nog inte så mycket kunnande att hämta därifrån om hur man skall organisera sig för att uppnå empowerment.

Empowerment har två sidor; utöver den personliga ut-vecklingen också den faktiska förändringen av maktför-hållanden i samhället. Det innebär att social franchising också skapar plattformar för tidigare missgynnade grupper att ta till vara sina intressen. Här kan franchisegivaren skapa förutsättningar för en sådan gemenskap.

Men som sagt, även om man inte behöver kalla det social franchising så kan det vara en mycket god idé att sociala företag blir franchisetagare hos vanliga franchisegivare.

Andra typer av replikeringFrivillig fackhandelskedja eller kooperativafederationer Företag som samverkar kan göra det på många sätt. På Coompanion är vi specialister på att stödja och rådge olika typer av samarbete.

En frivillig kedja består av ett antal företag som går samman för att använda ett gemensamt varumärke och standard. I regel innefattar samarbetet även inköpssamarbete. Välkända exempel är Järnia och Expert.

Kooperationen har sedan sekelskiftet organiserat sig i federationer, det vill säga. i vad som i England kallas secondary cooperatives. Det innebär att kooperativ frivilligt sammansluter sig för att samarbeta i en rad praktiska och strategiska frågor. Exempel på sådana är Kooperativa Förbundet, HSB, ICA och LRF. I de första två är det konsumenter som sammanslutit sig i kooperativ. I lantbrukskooperationen är det de enskilda producenterna som bildat ett kooperativt företag. Ursprungligen har dessa kooperativ varit lokala och samlat konsumenter och producenter på en ort.

HSB är fortfarande ett intressant exempel för den som är intresserad av hur man för över ett koncept. HSB består i grunden av en halv miljon bostadsrättsinnehavare som är medlemmar i 3844 bostadsrättsföreningar. Bostadsrätts-föreningen är medlem i en regional förening som i sin tur är medlem i HSB Riksförbund.

Varje år bildar HSB ett antal nya föreningar för vilka man bygger bostäder. Föreningarna har egentligen inga medlemmar från början. Lägenheterna säljs och på så sätt får föreningen medlemmar. Man kommer in i ett koncept. Den regionala föreningen stödjer genom tjänster bostads-rättsföreningen. Man erbjuder utbildning till de nya styrelserna.www.hsb.se

10 11

LicensSom licensgivare kan du upplåta någon annan att använda ditt varumärke, metod, eller uppfi nning. Licenstagaren säljer sedan produkten eller tjänsten till sina kunder mot en avtalad ersättning, ofta kallad royalty. Ett licensför-hållande kan påminna om en franchiserelation. En skillnad är att licensgivaren i regel inte står för ett kontinuerligt stöd och sällan den uppföljningen av hur det går för den licenstagande företagaren.

Så har till exempel ett antal välrenommerade tillverkare licens på att producera Carl Malmstens välkända möbler. Coca Cola tillverkas på licens i stora delar av världen. Konsulter använder metoder de fått utbildning och hjälpmedel för att använda i sitt arbete med kund.

Även inom det sociala företagandet har man börjat utveckla licensiering för att utveckla livskraftiga företag. Social fi rms UK har försökt att utveckla några produkter för sociala företag. Man har utvecklat till exempel Soap Co, butiksförsäljning av handgjorda tvålar och liknande produkter, som idag fi nns på fem orter i Storbritannien. Man utvecklar även koncept för ekologiska butiker, tjänster inom förpackning, lager och kaféer.www.socialfi rms.co.uk

Filialer och koncernDet kanske vanligaste sättet att skapa mer affärer och verksamhet med ett framgångsrikt koncept är att öppna fi lialer. I dessa fall kontrollerar och äger det ursprungliga företaget fi lialerna. De kan göra det direkt eller genom att man äger ett dotterbolag i vilket verksamheten bedrivs. Den lokala verksamheten drivs då av anställd personal vilken man själv rekryterat. En av de största kedjorna är H & M.

Inom socialt företagande fi nns ett spännande exempel där man valt denna strategi, Basta arbetskooperativ.

Basta Arbetskooperativ startade 1994 och har idag drygt 80 medarbetare i sin verksamhet i Nykvarn utanför Stockholm. Basta drivs i form av en ideell förening. Nästan alla medarbetarna på Basta har ett långvarigt missbruk bakom sig med allt vad det innebär av utanför-skap, kriminalitet och svårigheter att få arbete. Det sociala målet med Basta är att skapa arbete för dem som står allra längst från arbetsmarknaden. Det är något man lyckats väldigt väl med. Projektet Equal Socialt företagande gjorde ett socioekonomiskt bokslut, det vill säga. mätte den samhällsekonomiska nyttan av Basta. Det visade sig att i medeltal så var den samhällsekonomiska vinsten av att en missbrukare kom till Basta och blev medarbetare där ca 1 000 000 kronor om året. Vinsten uppstod genom minskade kostnader för socialbidrag, kriminalvård och försäkringskostnader samt skatteinbetalningar. 2

Basta har utvecklat ett dussin avdelningar utifrån de behov som medarbetarna har och vilka möjligheter det fi nns på marknaden. Man bedriver bland annat byggnadsarbete, husisolering, klottersanering, hästuppfödning och hund-dagis. Man bedriver även yrkesutbildning.

Under de första åren på 2000-talet etablerade Basta ett dotterföretag, Basta Väst som ägs av den ideella föreningen Basta Arbetskooperativ. Initiativet till fi lialen kom från Tomas Fröberg och föreningen FUNK som Fröberg har varit eldsjäl i och grundare av. Han samlade en grupp av andra före detta missbrukare och inledde ett samarbete med Basta. Man fi ck utbildning på Basta i Nykvarn och kunskap överfördes successivt. Den fastighet utanför Borås där Basta Väst bedriver sin verksamhet inköptes och ägs av ideella moderföreningen. Idag har Fröberg en plats i den ideella föreningens styrelse och den ideella föreningens grundare och ordförande Alec Carlberg fi nns i Basta Västs styrelse. På så vis knyter man ihop verksam-heterna.

Idag är ca 20 personer verksamma i Basta Västs verk-samhet vilken består bland annat av städning och under-håll av tågvagnar, rivnings- och annat byggnadsarbete. Det fi nns planer på att starta fi lialer i södra och norra Sverige.

Fria handböckerDet fi nns naturligtvis alltid olika sätt att kopiera affärs-idéer och produkter. Man lånar eller inspireras av hur andra har gjort innan man etablerar sin verksamhet.

Inom ramen för ett svenskt projekt in EU-programmet Equal, Agdor (www.agdor.eu), har man dokumenterat ett antal verksamheter; kaféer med rättviseprofi l, städservice och legotillverkning. Avsikten är att denna dokumentation i form av handböcker skall kunna användas av andra som vill starta liknande verksamheter.

2 Ur samhällets perspektiv. Utgiven av NUTEK.Infonr: 111-2006 En sammanfattande rapport om genomförande av socioekonomiska bokslut. Rapporten innehåller översiktliga beskrivningar av metoden så att man kan förstå hur man tänker och vilken nytta man kan ha av ett socioekonomiskt bokslut. Rapporten bygger på två genomförda socioekonomiska bokslut för Vägen ut! och Basta Arbetskooperativ.

11

-

12 13

Att välja strategi – en diskussionDet tillvägagångssätt man väljer för att sprida eller kopiera sociala företag är beroende av en rad förutsättningar och inte minst på de inblandades ambitioner. För de som vill starta socialt företag fi nns idag inte så många franchisegivare. Idag är det lättare att komma över produkter som man kan marknadsföra och skriva licensavtal för att kunna göra det på sin ort än att hitta en franchisegivare som kan hjälpa till även med startprocessen. Förhoppningsvis skall vi inom Coompanion kunna bidra till att det fi nns fl er framgångsrika franchisekoncept i framtiden. I väntan på detta och att det blir fl er franchisegivare så är det inget som hindrar sociala entreprenörer att ta en direkt kontakt med de goda exempel som fi nns, såsom det ovan beskrevs att Tomas Fröberg gjort. Idag åker man ofta på studiebesök till sociala företag när man börjar fundera på att starta. Varför inte fundera på att köpa tjänsten eller en licens? Tillsammans kan kanske intresserade och befi ntliga sociala företag skapa den dokumentation som gör att man kan driva företaget professionellt. Det kostar givetvis något, men det kan säkerligen ofta inrymmas i det projekt som företagsstarten eventuellt sker inom.

Många framgångsrika sociala företag är inte intresserade av att bli franchisegivare. Man är kanske nöjd med det man uppnått. Den som ändå funderar på om den skulle satsa på att bli franchisegivare måste dock alltid fundera på om man kan lösgöra kapacitet och kompetens för ett ”franchisekontor” och att man kan få in tillräckligt genom avgifterna för att långsiktigt kunna driva detta kontor. I vanlig franchise krävs det att man har en hand-full franchisetagare för att kunna ha en heltidstjänst för sådant arbete. I kommande kapitel beskrivs de förbere-delser och beräkningar man behöver göra.

När det inte är möjligt att bygga upp en franchiseorga-nisation kan säkerligen ett licensavtal vara gångbart, men även att den nyetablerade direkt betalar för utbildnings-insatser och andra delar av kunskapsöverföringen.

Om franchisegivaren skall vara en federativ organisation såsom en frivillig kedja eller en mer strikt franchise avgörs troligen i regel på vilket sätt den skapades, av ett nätverk av företag eller ett ensamt företag. Den klassiska federa-tionen som Konsum eller HSB bygger på frivillighet. Vill man inte vara med så får man lämna. I en vanlig franchise kan man inte fortsätta sin verksamhet utan att byta varumärke och andra delar av affärskonceptet.

Vanliga franchiseföreträdare menar att det inte är en äkta franchise ifall den som äger varumärket med mera ägs av franchisetagarna. Det skall vara två självständiga parter som sluter avtal. Man menar vidare att det är svårare att vara framgångsrik och genomföra nödvändiga och drastiska förändringar ifall franchiseorganisationen ägs av franchisetagarna såsom i en frivillig kedja. En framgångs-faktor inom franchising är att man upprätthåller homo-geniteten, att alla ser ut och agerar lika. Detta kan lätt tunnas ut när ägarna börjar kompromissa.

Flera kedjor och federationer har börjat införa franchise genom att även ha enheter som är franchisetagare och använder tekniker som vuxit fram inom franchising. Förklaringen är att man på olika sätt försöker skapa en enhetlighet i uppträdandet. Och då är franchising en bra metod.

Man kan å andra sidan se en utmaning för vanlig fran-chising i framtiden om man inte utvecklar formerna för horisontell kommunikation, det vill säga. skapar förut-sättningar för ökat utbyte mellan individer i systemet. Franchisesystem fokuserar relationen mellan givarföretaget och franchisetagaren. I de fl esta branscher växer insikten om betydelsen av att öppna upp kommunikation mellan medarbetare för att stärka innovationsarbete och förändring.

Vi har valt två olika sätt i de två första svenska koncepten. Villa Vägen ut! är en traditionell franchise där Vägen ut! kooperativen är franchisegivare. Le Mat är tänkt att vara en kooperation bestående av de anslutna företagen, vilka alla har ett franchiseavtal.

Social franchisings huvuddragRättighetI all franchising överlåter franchisegivaren rättigheten att använda varumärke, affärskoncept, metoder, mönster och annat skyddat material till franchisetagaren inom ett område. Franchisetagaren har också en rättighet att få kunskap i form av manualer, utbildning och annat stöd för att driva sin verksamhet.

Det är alltid fråga om en rättighet som överlåts från ett företag till ett annat självständigt företag. Med rättigheten följer alltid en skyldighet att följa anvisningar från franchisegivaren vad gäller skyltning, metoder, kvalitet och annat som är nödvändigt för att driva verksamheten i enlighet med franchisegivarens koncept.

Målen är socialaSocial franchising är i första hand en metod för att uppnå sociala mål. Företaget och dess resultat är ett medel för att uppnå detta mål. Ett kännetecken på socialt företagande är att vinsten, som man självklart strävar efter, huvudsak-ligen återinvesteras i verksamheten.

De sociala målen kan variera. Vi såg i CASA att de är att utveckla en god social service i området och att förbättra medarbetarnas delaktighet och utveckling. I Villa Vägen ut! har man ett dubbelt mål; att skapa möjligheter för fångar och missbrukare att bryta det tidigare destruktiva livet men också att skapa arbetsplatser för personer med egen bakgrund i kriminalitet och missbruk. I Le Mat och CAP är målet att skapa arbetsplatser för dem som står längst från arbetsmarknaden.

13

14 15

Empowerment och social franchisingPå ett eller annat sätt är alltid empowerment en del av de sociala målen. Sociala företag startas av eller för att grupper som upplever sig missgynnade skall förbättra sina möj-ligheter. Företagandet är ett medel genom vilket man utvecklar sin självkänsla, självförtroende och kapacitet. Ett mål i denna process är att man utvecklar egenmakt. Sådan kan inte utvecklas om man inte får möjlighet att vara delaktig och utöva infl ytande.

Som marginaliserad är det sällan man företräder sig själv. I regel så är det någon myndighet eller tjänsteman som tolkar och för fram ens behov i samhället. Ett inslag i en empowerment-process är att man utvecklas så att man kan företräda sina intressen och sina medsystrar eller medbröder.

En social franchisegivare måste organisera sin verksamhet så denna empowerment-process understöds. En nybliven franchisetagare behöver inledningsvis mycket stöd, men allt eftersom kommer behovet av att vara delaktig i utvecklingen och bli en företrädare växa.

SolidaritetFör att bli social franchisegivare bör man ha gjort erfa-renheter som låter sig spridas. Kanske uppfattar många sociala entreprenörer att man nått sina sociala mål i och med att den egna verksamheten når ett bra resultat. Social franchising handlar dock om solidaritet, om att ge fl er den möjlighet som man själv fått.

Gemenskap byggsLärande och utveckling sker hos individen, men det sker alltid inom ramen för en kollektiv gemenskap. Vi tar del av andras kunskaper och bidrar på olika sätt till andras utveckling på olika sätt genom samtal och deltagande i olika gemenskaper. Som franchisegivare skapar man en gemenskap för alla de som arbetar och deltar i systemet. I skråsamhället lärde sig gesällen av mästaren och mästaren hade utbyte med andra i skrået. Idag deltar många i olika communities på nätet och genom utbytet i den utvecklas och återskapas kunskap.

Vi blir alltmer medvetna om den betydelse kommunikation med andra, som möter samma problem som vi, har för vårt lärande och för utvecklingen av våra affärer. Tydligaste exemplet av detta är programmerares e-postlistor där man hjälper varandra att lösa problem och delge kunskap oavsett vem som är ens arbetsgivare. Utan denna kom-munikation i den typen av expertgemenskap skulle den teknologiska utvecklingen gå mycket långsammare.

Den sociala franchisegivaren jobbar för att underlätta kommunikationen i nätverket, och låta erfarenheter befrukta varandra. I nätverket utbyts framförallt kunskap som handlar om att driva de enskilda företagen, men i den sociala franchiseorganisationen fi nns också möjligheten att samla sig för att driva gemensamma frågor. De sociala

företagens syftar till att uppnå sociala mål. Inte sällan är man beroende av den politik som förs av kommuner eller regering. Genom att vara del i en större rörelse så kan man gemensamt agera för att förändra politiken så att man kan nå sina sociala mål bättre. Man kan arbeta för att förbättra villkoren för den utsatta grupp man till-hör och man kan verka för bättre villkor för det sociala företaget.

ArbetsfördelningenI social franchise fi nns en arbetsfördelning för att bedriva en effektiv företagsamhet. Fokus hos franchisetagaren är att driva verksamheten, sköta lokal marknadsföring och få nöjda kunder. Franchisegivarens uppgift är att svara för att det sker en utveckling av hela konceptet, stödja företagens kvalitet, sänka utgifter för inköp och göra gemensam marknadsföring. Den enskilde franchisetagaren har ansvar för sina medarbetare, men franchisegivaren har uppgiften att stödja dessas kompetensutveckling.

Kunskap förmedlasFranchisegivaren för över kunskap vid etableringen, men även under den fortsatta driften. Det sker på fl era olika sätt. En utbildning vid starten förekommer alltid. Denna grundar sig i regel på den handbok som dokumenterar hur man skall starta och driva verksamheten. Allteftersom kunskapen utvecklas förnyas handboken och eventuellt

genomförs nya utbildningsinsatser. I Villa Vägen ut! så praktiserar de nya entreprenörerna i ett etablerat halv-vägshus. Kontinuerligt coachar franchisegivaren ledaren och andra nyckelpersoner. Intranät och nyhetsbrev är andra sätt att förmedla kunskap. Regelbundet anordnar man möten som ger möjlighet för erfarenhetsutbyte och refl ektion.

Kvalitet säkrasSom franchisetagare är man mån om varumärket. Det är ju delvis det man betalar för. Därmed följer också ett behov av att känna sig säker på att alla andra sköter sig och inte sprider dåligt rykte. Genom instruktioner i handböcker och andra anvisningar så beskrivs den kvalitet som man som franchisetagare skall uppnå. På olika sätt mäter och uppskattar franchisegivaren att kunder är nöjda och att tjänsterna eller produkterna har en god kvalitet. Franchisegivaren följer också ekonomin i varje företag. Finns det problem någonstans så försöker franchisegivaren på olika sätt hjälpa till så att det fungerar som det är tänkt. Det kan handla om att sätta in utbild-ningsinsatser eller ge råd.

16 17

Villa Vägen ut!På Villa Vägen ut! bor personer som nyligen kommit från anstalt, behandlingshem, eller som haft andra former av socialt bistånd. Detta så kallade halv-vägshus säljer boendeplatser till kriminalvård och kommun samtidigt som man skapar arbetsplatser åt människor som stängts ute från arbetsmarknaden på grund av kriminalitet och/eller missbruk.

Detta beprövade företagskoncept sprids nu vidare genom franchising till andra delar av landet. I Örebro och Sundsvall öppnas snart nya halvvägshus och fl er är på gång.

Medarbetarna i Villa Vägen ut! har egen erfarenhet av kriminalitet och/eller missbruk. Detta ger ett engagemang och en solidaritet med de boende. Genom att personalen i halvvägshuset har egen erfarenhet kan de också vara förebilder och visa att det går att bygga upp ett nytt liv.Personalen erbjuds såväl ett yrke med status som en möjlighet till utveckling och socialt entreprenörskap. De lär sig att bemöta de boende, ansvara för rutiner och skapa struktur i vardagen. De utvecklas också i förmåga att tala med myndigheter och ta sig fram i samhället. Detta stärker medarbetarnas egenmakt och är för många en väg tillbaka till arbetsmarknaden.

På halvvägshuset Villa Vägen ut! fi nns aldrig fl er än åtta boende samtidigt. Hit söker sig människor av fri vilja främst från anstalt och behandlingshem. På Villa Vägen ut! ser man arbete som en viktig faktor när det gäller att bygga upp självförtroende och identitet. Kvinnor som har avtjänat fängelsestraff är ofta mer utslagna än män och stämplas hårdare av samhällets attityder. De har mindre tillgång till övriga resurser i samhället och behöver ofta en längre tid för att kunna fungera i utbildning eller

arbete. Utöver arbete eller studier deltar de boende i skötseln av huset, möten och gemensamma fritidsakti-viteter.

Ett villkor för medlemskap och arbete i Vägen ut! är att man lämnar sitt gamla liv och upphör med droger. Detta är naturligtvis svårt efter mångårigt missbruk men kooperativen har etablerat en fungerande kultur där man kan stödja och motivera varandra. Hela arbetet bygger på att man utvecklas till entreprenör med möjlighet att styra över sitt eget liv.

Bakom Villa Vägen ut fi nns Vägen ut! kooperativen som idag består av en samverkande grupp av sex affärsdrivande kooperativ och ytterligare några under uppbyggnad. Sammanlagt arbetar här ca 30 personer, nästan alla med en bakgrund av utanförskap på grund av drogproblem och kriminalitet. Kooperativen har ramavtal med kommun och kriminalvård och får sina inkomster i första hand

genom boende- och arbetsträningsplatser. Utöver värdet av ett meningsfullt arbete och en social tillhörighet för de lönebidragsanställda så får dessa en chans att komma in i välfärdssystemen.

Vägen ut! etablerades genom ett projekt som startade 2002 med stöd av EU-medel. Det hade som syfte att underlätta möjligheten att få jobb för människor som har svårt att integreras eller återintegreras i arbetsmarknaden.Initiativet till Vägen ut! togs av brukarverksamheterna Bryggan, KRIS, Vävstugan och Half Way House i Göteborg. Här har kooperatörerna egen erfarenhet av såväl kriminalitet som missbruk. Ett samarbete utvecklades mellan dessa verksamheter och den offentliga sektorn samt med två av organisationerna inom den sociala ekonomin, Göteborgs FöreningsCenter och Coompanion. Under detta projekt växte det fram fyra sociala arbetskoo-perativ: Villa Solberg, Karins Döttrar, Café Solberg och Ateljé Trädet. Ett nära samarbete utvecklades också med företrädare för kriminalvård, socialtjänst, försäk-ringskassa och arbetsförmedling.

När projekttiden var slut vid halvårsskiftet 2005 bildade Vägen ut! kooperativen ett konsortium för att gemensamt sköta kvalitetsutveckling, upphandling, ekonomi och administration. Ytterligare kooperativ har bildats sen dess och fl er är på gång. Ateljé trädet är inte med i Vägen ut! kooperativen men har ett fortsatt nära samarbete.I samarbete med Coompanion, Göteborgs stödstruktur för kooperativt företagande, har Vägen ut! kooperativen utvecklat social franchising som metod för att sprida socialt företagande och uppnå de ursprungliga sociala målen: att bryta diskriminering och utestängning från arbetsmarknaden genom sociala arbetskooperativ och att förändra attityden mot människor med drogproblem och kriminalitet i bagaget.

es

on. n. -

Denna framgångssaga har många orsaker, bland dem drogfrihet, egenmaktsperspektiv, ledarskap och ett gott samarbete med inkännande tjänstemän.

Etablerat: Villa Vägen ut! Solberg, ett halvvägshus för män etablerades 2003 och Villa Vägen ut! Karin, ett halvvägshus för kvinnor startade 2006. Under 2007 etablerades franchisekonceptet utifrån erfarenheter från de två pilotföretagen och två entreprenörsgrupper, i Örebro och Sundsvall, påbörjade arbetet med att etableras sig som franchisetagare.

Franchisegivare: Konsortiet Vägen ut! kooperativens ekonomiska föreningFranchisetagare: Idag fyra franchisetagare, de ursprungliga två och två föreningar som håller på att etablera verksamhet i Örebro och Sundsvall.Hemsida: www.vagenut.coop

18 19

CAP – der LebensmittelpunktCAP Märkte är en kedja mellanstora matvaruaffärer som är centralt belägna i tyska städer. De skapar arbetsplatser för människor som står utanför arbets-marknaden och möjliggör ett nära och miljö-vänligt handlande. En av huvudfi gurerna i CAP är Thomas Heckmann som tidigare arbetade på en av Tysklands största matvarugrossister EDEKA/SPAR.

Det är GDW Süd, (Genossenschaft der Werkstatten für behinderte Menschen) som ligger bakom CAP-kedjan. GDW Süd arbetar med att få funktionshindrade i arbete i de två tyska delstaterna Baden-Württemberg och Bayern. De samarbetar också med fem andra liknande organisationer för att täcka in resten av Tyskland.

Den första CAP-affären öppnade 1999 i Sindelfi ngen, nära Stuttgart. Sedan dess har kedjan växt till drygt 50 affärer med sammanlagt över 5000 anställda. Varje butik har mellan fem och 20 anställda, två tredjedelar av dem funktionshindrade. CAP-butikerna är numera en välkänd syn i större tyska städers centrum.

CAP-affärerna drivs av lokala föreningar. Några föreningar har affärer i fl era städer, men de fl esta fi nns bara på en ort. När en förening vill öppna en butik tar den kon-takt med GDW som undersöker förutsättningarna. Om det blir ett positivt resultat får föreningen hjälp med att upprätta en affärsplan, att sammanställa en budget, anställa personal, utforma butiken och skaffa ett väl sammansatt sortiment. Den unga CAP-affärens anställda får sen ut-bildning och kontinuerlig vidareutbildning.

CAP-anställda har arbetsvillkor som liknar dem på övriga arbetsmarknaden, de har helt vanliga anställningskontrakt, men arbetet är anpassat till varje persons förmåga. Personalen förväntas att jobba så bra de kan, har ofta deltider och pressas inte. Företaget måste inte maximera profi ten, det räcker med att det går med vinst.

Sedan första världskriget har människor med funktions-hinder kvoterats in på den tyska arbetsmarknaden. Rent praktiskt går det till så att ett visst antal av alla utannon-serade arbetstillfälle på ett företag måste gå till personer med funktionshinder. Det här omfattar både näringslivet och den offentliga sektorn. Men många stora företag köper sig fria. De betalar hellre den låga straffavgiften som är straffet att inte följa kvoteringsreglerna än anställer en person med funktionshinder. Straffavgifterna hamnar i en så kallad kompensationsfond ur vilken det hämtas lönebidrag till företag som skapar arbete för funktions-hindrade.

Personalen i en CAP-butik kan också ha ett lönebidrag från sin respektive delstat, plus en summa för varje jobb företaget skapar i regionen. Företaget får hälften som gåva, hälften som lån.

CAP Märkte tar oftast över lokaler som andra matvaru-kedjor övergett. Det blir närbutiker med gångavstånd för kunderna. Detta vitaliserar innerstäderna, upprätthåller den lokala servicen och ger ett miljövänligt handlande – eftersom bilen kan lämnas hemma.

CAP växer i Tyskland. Konceptet är lönsamt för både individ och samhälle. CAP har idag en god erfarenhet av området och de är numera så stora att de har ett gott renommé hos leverantörerna. Det är enkelt att få igång nya butiker.

CAP-affärerna är välsorterade och servicenivån är över genomsnittet. Företagen kan anställa fl er personal jämfört med andra butiker av samma storlek. Personalen kommer oftast från området och har god lokalkänne-dom, vilket ger en hög personlig service för kunderna.

CAP ser ljust på framtiden, de tror sig lätt kunna komma upp i 70 butiker i hela landet. Det enda som skulle kunna stoppa företaget nu är minskade bidrag ur Lönekompensationsfonden.

tt

n

Etablerat: Stuttgart 1999Franchisegivare: GDW Süd Genossenschaft der Werkstatten für behinderte Menschen Süd eGFranchistagare: 50 olika föreningar, i regel handikappför-eningar, främst i södra Tyskland men även i övriga delar.Hemsida: www.cap-markt.de, www.gdw-sued.de

20 21

CASASunderland Home Care Associates (SHCA) är ett kooperativt hemtjänstföretag i den nordengelska staden Sunderland. Företagets idé är att skapa lokala arbeten för människor som står utanför arbets-markanden och samtidigt ge bättre hemtjänst till invånarna. För att sprida denna framgångsrika modell till övriga landet skapades Care and Share Associates (CASA) Ltd, som har både sociala och kommersiella mål. Sedan 2004 har CASA startat i ytterligare tre kommuner.

Sunderland Home Care Associated startade 1994 som ett kooperativ i den gamla vikingastaden Sunderland, i ett nedslitet område med mycket hög arbetslöshet. De säljer hemtjänst åt den kommunala förvaltningen. SHCA är ett socialt företag, väl förankrat i sitt område, och det har från starten haft ett nära samarbete med sina uppdrags-givare. Det initiala kontraktet var på 450 tjänstetimmar i veckan fördelat på 20 anställda. Detta har idag växt till 3 800 timmar i veckan och 180 anställda.

Trots framgången och möjligheten att fortsätta växa utanför Sunderland så bestämde sig kooperatörerna i SHCA för att de ville fortsätta verka lokalt. Men de ville ändå sprida den väl fungerande affärsidén utanför sitt område och därför skapades 2004 företaget Care and Share Associates Ltd (CASA). Med stöd från INSPIRE,

ett Equal-projekt, påbörjades arbetet att kopiera idén i North Tyneside. Det tog två år för det nya kooperativet att komma igång, men erfarenheterna från North Tyneside gav CASA ordentligt med luft under vingarna och inom 18 månader startades två nya kooperativ, ett i Newcastle och ett i Manchester.

Hela CASA-gruppen levererar idag 7000 hemtjänst-timmar per vecka och har 300 anställda.Målet för CASA är att ge människor arbete på sin hemort, förbättra hemtjänsten för medborgarna och få fl er entreprenörer i sektorn. CASA har idag skapat egna verktyg för franchisetagarna, de har handböcker, lednings-funktioner och anlitas fl itigt som franchisekonsulter. De kan hjälpa till med att ordna tillstånd för att skapa ett socialt företag i ett samhälle som är mycket reglerat och byrå-kratiskt på detta område. CASA har dessutom ett utbild-ningsprogram som innefattar utbildning och utveckling av de anställda från deras allra första dag på jobbet. I de lokala hemtjänstkooperativen fi nns stora möjligheter för människor med låg självkänsla att få växa i sitt arbete.

Eldsjälen som driver på CASA-projektet framåt heter Margaret Elliot. Hon är kooperativ rådgivare i Sunderland med mångårig erfarenhet och ett stort socialt engagemang. Tillsammans med Shaun Jackson som kommer från den kommunala sektorn marknadsför hon idén.

Att låta upphandla hemtjänsten ligger i tiden, den engelska staten har som ett politiskt mål att ge medborgarna möjlighet att själva välja vilken typ av hemvård de vill ha och köpa in den av individer eller organisationer. Det fi nns en pott med statliga pengar ur vilken britterna kan plocka pengar till löner för sin hemvård. Hur pengarna fördelas och används övervakas av socialförvaltningarna i kommunerna. Cirka 1 procent av all engelsk hemvård utfördes 2004 på detta sätt, men statens mål är att öka detta till 50 procent inom fem år. Detta ger CASA-modellen stora möjligheter att utvecklas framöver.

Varje franchisingkooperativ i CASA-gruppen är ett socialt företag, ägt och styrt av de anställda. De får del av vinsten och återinvesterar överskottet in i sitt företag för att hålla en jämn och hög kvalitet. Eftersom det inte fi nns några externa aktieägare är de här företagen djupt förankrade i det samhälle de verkar. Administrationen är enkel och anspråkslös.

CASA rekryterar all sin personal från närområdet, kommunen kan köpa en bra tjänst och samtidigt få många arbetslösa i verksamhet vilket blir en win-win-situation.

CASA-kooperativen har nästan ingen personalom-sättning alls. Den ligger på 3-5 procent vilket kan jämföras med 30 procent i den privata hemtjänsten. Förklaringen är troligen att människorna där jobbar nära varandra, verkar i sin egen hemmiljö och får del av företagets framgångar.2006 blev Sunderland Home Care Associated Årets Sociala företag i Storbritannien

Etablerat: 2004, Sunderland, NewcastleområdetFranchisegivare: Care and Share Associates (CASA) LtdFranchistagare: Manchester Home Care Associates, Newcastle Home Care Associates och North Tyneside Home Care AssociatedHemsida: www. casaltd.com

g ee t r r

22 23

Le MatDet sociala kooperativet Associazione Le Mat vill bygga ett nätverk av välkomnande hotell som också kan ta emot gäster med speciella behov, människor med t. ex. rörelsehinder, dålig syn eller allergier.

På ett Le Mat-hotell skapas stabila, meningsfulla och välbetalda arbeten åt människor som står utanför arbetsmarknaden. Det ska vara en bärkraftig hotellrörelse förenad med mänsklighet.

Ursprunget till Le Mat är Hotel Tritone som startades i Trieste 1985. Fem unga kvinnor köpte tillsammans Pensione Tritone för att förverkliga en vision om att kunna skapa arbetstillfällen för dem som kom ut från de då nyligen nedlagda institutionerna i Italien. Kvinnorna var medlemmar i det nydanande kooperativet ”Il posto

delle fragole”. Namnet betyder Smultronstället efter Ingmar Bergmans fi lm med samma namn. Kooperativet bildades 1979 och bestod av patienter från den psykiatriska vården, drogmissbrukare, konstnärer, läkare och andra frivilligarbetande.

Pensione Tritone totalrenoverades mellan 1989 och 1991 och när det öppnades igen var det som det trestjärniga Hotell Tritone. En av förgrundsfi gurerna i den ursprungliga gruppen, Renate Goergen, har sedan dess jobbat vidare med att försöka sprida idén och etablera ett nätverk av hotell i Italien. I början av 2000-talet togs de första stegen mot att försöka skapa ett europeiskt nätverk med franchisinghotell. Goergen och hennes medarbetare sökte EU-pengar och blev godkända som ett EQUAL-projekt 2004. Man utgick från Tritone och gjorde handböcker för varumärket Le Mat. Idag fi nns det åtta personalägda hotell, vandrarhem och bed-and-breakfast som bygger på de ursprungliga handböckerna från hotell

Tritone. De jobbar inte under varumärket Le Mat, men har ett nära samarbete och ansluter sig till grundtankarna när det gäller både en ekologisk och en social medvetenhet. Några av Le Mats intentioner är att deras hotell alltid ska vara trestjärniga, vara öppna året runt och fi nnas i alla större städer. Det har dock visat sig vara ganska svårt att hitta lämpliga befi ntliga objekt. Många hotell i dagens nätverk är lantliga hotell, bara öppna under turistsäsong och utan någon handikappanpassning för personal och gäster.

Man samarbetar idag i ett koncortium; Le Mat Italia. Utöver hotellen ingår även en nationell handikapp-organisation, FISH.

Equalprojektet fi ck ingen omedelbar effekt i Italien, eftersom igångsättningsperioden var för kort. Men målet är ett hotell i varje större italiensk stad. Svenska Vägen ut! projektet samarbetade med Le Mat vilket idag har resulterat i att Sverige blev det första icke-italienska land som fått en rörelse med Le Mat-logga, Solakoop i Karlstad. Vägen ut! kooperativen blev den första medlemmen utanför Italien och fi ck rätten att genom social franchising sprida tankarna vidare i Norden.

Ett Le Mat Sverige har bildats av Vägen ut!, Solakoop och Coompanion i Göteborg, Värmland och Stockholm. Och Le Mat Sverige och Italien har tillsammans bildat Le Mat Europa som numera äger varumärket. Man har verksamheter i fl era andra europeiska länder där man visat intresse att ansluta sig när väl utvecklingen i Italien och Sverige tagit några ytterligare steg.

t et

d.

Etablerat: Under utvecklingFranchisegivare: I Sverige Le Mat SverigeFranchisetagare: Åtta hotell i Italien. I Sverige Solakoop i Karlstad och Le Mat Vägen ut i Göteborg.Hemsida: www.lemat.coop, www.lemat.se

24 25

Att bli social franchisegivareFranchise handlar om att sprida kunskap och växa som företag. Det förutsätter att man har erfarenhet och kunskap som går att sprida. Normalt sett har franchisegivare fram-gångsrikt drivit en verksamhet i något år. Och därigenom övertygat sig själva och omgivningen om att det är en bra affärsidé. Framgången innefattar självklart att man kunnat uppnå ett gott ekonomiskt resultat och drivit verksamheten med ett överskott.

Det är den verksamhet som kommer att tjäna som led-stjärna för kommande franchisetagare. Troligen är det så att denna verksamhet är ett starkt varumärke redan på sin lokala marknad. Är den inte det behöver man kanske jobba med sitt varumärke och verkligen tydliggöra sin verksamhets särdrag och igenkänning under franchise-processen.

Utöver den gjorda erfarenheten måste det självklart fi nnas personer som vill ta steget att sprida sin idé och expandera verksamheten. Vi kan se bland våra exempel att det inte självklart är samma personer som de som driver den ursprungliga verksamheten.

I fl era avseenden är det en annan typ av verksamhet att vara franchisegivare än att driva ett socialt företag. Om det man uppskattar är att befi nna sig i den dagliga verk-samheten med kunder och andra medlemmar så är det inte självklart att man vill arbeta med det mer konsultativa och administrativa arbetet som det innebär att driva en franchiseorganisation. Å andra sidan om man vill utnyttja sina vunna kunskaper och söker nya utmaningar så är det en möjlighet.

När man rannsakar om man skall sprida sin verksamhet och låta fl er till exempel få chans att arbeta i liknande sociala företag bör man därför granska de egna motiven och kompetenserna. Jag tror att många gånger kan det vara bra att ta in någon ny person som man tillsammans utvecklar franchisearbetet med.En bonus är att arbetet med att utveckla sig till franchise-givare även innebär en utveckling av den existerande verksamheten. Man kommer att ha stor glädje av att man tvingas tydliggöra vad som är centralt i den egna verk-samheten och dokumentera och kvalitetssäkra de rutiner och metoder man har.

FranchiseprocessenProcessen att utveckla franchise tar sin utgångspunkt i den pilotverksamhet man bedrivit. Man behöver göra en analys av den och defi niera framgångsnycklarna. Ett stort arbete är att göra den handbok som skall hjälpa franchiseta-garen. Ofta behöver man utveckla sitt profi lmaterial för att ”säkra” varumärket. En väsentlig del är att göra de ekonomiska kalkyler som franchisetagaren använder.

Parallellt behöver man göra affärsplanen som franchise-givare. I den utformas mål, strategi och erbjudandet till franchisetagarna. Affärsplanen innehåller även kalkyler och ekonomisk planering för att klargöra hur man skall få lönsamhet. Affärsplanen kompletteras av en etablerings- och en marknadsföringsplan. Därefter kan man utforma avtalet.

Kravprofi l på franchisetagare och planering av utbildningar för franchisetagare är något att ta fram därefter.Om man följer boken är det först nu man går ut och marknadsför sig som franchisegivare. Man måste då ha tagit fram lämpliga informationsmaterial. I kapitlet om informationsskyldigheten framgår även att man måste ha relativt utförliga sådana.

Rekrytering av franchisetagare är en mycket viktig del i processen. Vem man väljer och i synnerhet de första kommer att bli mycket avgörande för utvecklingen. Man skall samarbeta länge med varandra och de första bliräven skyltfönster för verksamheten. Intervjuer kan genom-föras i fl era steg för att båda parter skall känna sig säkra.

Efter att franchisetagaren fått ett par veckors betänketid är det dags att skriva på avtalet. Och sedan börjar det egentliga arbetet – att stödja franchisetagaren.

Pilotverksamhet och analys Den verksamhet man drivit framgångsrikt behöver man inledningsvis analysera. Följande är de frågor där man bör söka svar

Om er affärsverksamhet:– Har ni med nuvarande ledning möjlighet att stödja franchisetagare på ett praktiskt sätt?– Finns det personer som har tid och vilja att utveckla franchisekonceptet?– Hur kommer organisationen att ta hand om förändringen?– Sköter ni er verksamhet professionellt? Är lokaler och service på topp?– Hur beroende är ni av vissa nyckelpersoner för försäljningen?– Finns det liknande franchiseföretag ni behöver konkurrera med?– Har ni någon ”krok” som gör att era franchisetagare inte lämnar er när avtalet går ut?

Produkten eller servicen– Förändras er marknad ofta och fort kan det vara svårt med franchise. Hur stabil är marknaden?– Har ni tillräckligt standardiserad produkt/service med klara priser?

– Gillar kunderna era produkter tillräckligt?– Har ni några konkurrensfördelar som socialt företag?– Kommer det att fungera på andra orter?– Kommer fl er försäljningsställen leda till ökad försäljning hos er och/eller ger det möjlighet till billigare inköp?– Behövs det mycket utbildning av franchisetagare? – Vilka kan vara och var fi nns möjliga franchisetagare?– Är verksamheten beroende av bidrag? Finns sådana på intressanta orter? Hur ser EU-program och liknande ut där?– Är ni sådana som förnyar era produkter?– Ärligt: får ni många klagomål?

Marknadsföring och försäljning– Har ni en tydlig och lätt igenkännbar marknadsföring som gör er unika?– Finns det ett varumärke som har en särprägel? Är det skyddat? Är ni konsekventa i användandet?– Skulle andra sociala entreprenörer gilla ert varumärke lika mycket som ni gör? Varför då?– Mäter ni idag er försäljning och resultatet av era marknadsföringsaktiviteter?– Har ni tillräckligt bra rykte?– Har ni ett konkurrenskraftigt pris?– Har ni metoder för försäljningen som är lätta att lära ut?

26 27

Ekonomi– Har ni analyserat er ekonomi så att ni förstår dess marginaler och var vinsterna görs?– Är er ekonomiska administration sådan att ni kan följa resultatet månad för månad utan långa eftersläpningar?– Har ni ekonomiska resurser som ger möjlighet för er att arbeta med utveckling av franchisekonceptet innan inkomsterna från avgifterna blir tillräckliga?– Är era ekonomiska kunskaper goda nog?– Är ert ekonomiska resultat sådant att andra skulle bli intresserade?– Skulle en franchisetagare få en så bra ekonomi att de även kan betala er avgift?– Vad kan leda till att er ekonomi blir sämre?

Administration– Har ni effektiva system för ekonomisk administration, uppföljning av försäljning, dokumentation, kvalitets- uppföljning, kundnöjdhet och liknande?– Har ni en tydlig ledningsorganisation där var och vet sitt ansvar och sina befogenheter?– Fungerar era system för att alla medarbetare skall dela information i praktiken?– Har ni utvecklat er så att ni använder informations- teknologi smart nog?– Har ni policy och riktlinjer för miljö och resursför- brukning?– Har ni policy och rutiner för mångfald och jämställdhet?– Har ni tydliga strukturer som går att föra över för att säkerställa empowerment och delaktighet?

Bryt nu inte ihop efter att ha gått genom alla dessa frågor! Ingen har tillfredställande svar på allt detta. Era svar och funderingar sätter fokus på sådant ni måste utveckla under franchiseprocessen.

Det viktigaste är att man kan se att er affärsidé är lönsam och att det fi nns en marknad. Brister det vad det gäller hur väl ni utformat era rutiner och system så kommer det att ta lite längre tid att skapa franchisekonceptet och därmed även bli dyrare.

Defi niera framgångsnycklarUtöver att analysera sin verksamhet måste man defi niera vad det är som måste känneteckna en verksamhet som er. Vad är det som gjorde att man lyckades och som man måste fokusera på för att lyckas? Det kan vara saker som inte är helt självklara men som gör skillnaden. Det fi nns alltid några nyckelfaktorer som ger framgången. Det är dessa som man måste säkerställa så att de fi nns hos franchisetagaren genom att föra över dessa kunskaper och följ upp dem. Ofta kan detta vara saker som grundarna ser som en självklarhet, men som kanske inte andra skulle uppfatta som viktiga för att de har andra perspektiv eller saknar kunskapen. Dessa kännetecken måste man säker-ställa så att de blir tydliggjorda och beskrivna i handbok och andra material.

I Villa Vägen ut var de viktigaste framgångsfaktorerna empowerment-perspektivet, drogfriheten och samarbetet med myndigheterna. Empowerment-perspektiv handlar om människosyn och ledarskap. Många som jobbar i sociala företag gör rätt från början medan vissa aldrig förstår hur de hindrar andras utveckling. Att ge människor möjlighet att växa handlar i hög grad om ledarskap; att skapa förutsättningar för att man får uppgifter i nivå med ens förmåga men som leder en vidare.

Det är inte självklart hur man för över sådana kunskaper och insikter. Det sker delvis genom strukturer i form av stadgar och arbetsorganisation. Även utbildningar och diskussioner med ledarna hos franchisetagaren om hur man arbetar för empowerment är viktiga delar.

Hur man uppnår och arbetar för en drogfri miljö är viktiga delar av handböckerna i Villa Vägen ut. Samarbetet med myndigheter är något som franchisegivaren i detta fall på olika sätt medverkar till att det grundläggs under starten. Till exempel har man även använt myndigheter på ur-sprungsorten för att föra över kunskap till myndigheter på den nya orten.

I CAP har man fokuserat på försäljning och distribution då man sett att detta är den svaga punkten hos sociala företag. Franchisegivaren fokuserar på att föra över kunskaper om hur man får nöjda kunder som kommer tillbaka.

Eftersom det kan vara svårt att riktigt defi niera vad det är av allt det man gör som är det avgörande så kan det vara bra att ta hjälp utifrån. Många sociala företag har haft olika typer av utvärderingar. Tyvärr fokuserar de fl esta sådana på den sociala sidan av verksamheten. Har man inga egna möjligheter att bekosta utvärderingar av företagandet, kan säkerligen uppsatsarbete från högskole-studenter vara en hjälp till att lyfta blicken.

Utveckla manualen/handbokenDet mest tidskrävande arbetet i att bli franchisegivare är att skriva de handböcker eller manualer som beskriver hur franchisetagaren skall arbeta. Man får vara beredd på att när man gör det så leder det till att man lyfter på locket och är tvungen att tydliggöra ett antal saker som man slarvat med under åren. På så vis blir arbetet även en utveckling av kvalitén i den ursprungliga verksamheten.Hur mycket och vad man skall skriva i handböckerna skiljer sig åt. Det är också viktigt att se att den första handboken just är den första. Den kommer att och skall ständigt förändras och förbättras. Saker dras bort och läggs till. En poäng är att den skall vara koncis och lättillgänglig. Den skall kunna fungera som en uppslagsbok. Man skall få tydliga instruktioner, men den behöver inte förmedla

alla ”varför”. Vid utbildningar är handboken grunden och då kan man komplettera och förklara och ge bakgrund till varför man skall göra si och så.Normalt så fi nns i en handbok följande avsnitt▲ Introduktion om företaget, dess värden, organisation och historia samt hur franchiseorganisationen fungerar.▲ Affärs- och franchisesystemet, om hur verksamheten startar och hur olika delar hänger ihop.▲ Hur lokaler, skyltning och utrustning skall se ut och hanteras.▲ Instruktioner om det mesta såsom; tider, beställningar, upphandling, kundbemötande, arbetsbeskrivningar, bokföring, standarder, kvalitetskontroller, annonsering, reklamationer och klagomål etc.▲ Mallar för kontrakt, enkäter med mera.▲ Kontaktregister.

Vi har i Villa Vägen ut! och Le Mat valt att dela upp våra handböcker i tre respektive två delar för överskådlighetens skull.Handboken kompletteras i regel med en rad bilagor bestående av olika dokument, blanketter och mallar som man använder i verksamheten. Att skriva en handbok för verksamheten är en stor del av föreberedelsearbetet i att bli franchisegivare. Men det är även något som man fortsätter med hela tiden. Den skall vara ett levande dokument som kompletteras och ändras utifrån de erfarenheter som man gör. I sin enklaste form är den en pärm, men det förekommer även att den fi nns på franchisegivarens intranät. Det viktiga är att den blir skriven på ett sådant sätt att den faktiskt används. Därför är en avvägning av mängd och hur detaljerad den skall vara alltid något man måste tänka på.I regel får man kvittera ut ett exemplar av handboken först när man skrivit på avtal och blivit franchisetagare.

28 29

Profi lmaterial och kommunikationsguideMan kanske har en genomtänkt användning av logotyp och tryckmaterial. I så fall är det bara att se över den så att andra även har lätt att förstå hur man skall använda färger till exempel. Har man inte gjort detta bör man ta hjälp nu att forma den grafi ska profi len. Annars kommer ni snart att se en uppsjö av personliga varianter som inte stödjer byggandet av ett gemensamt varumärke.

KalkylerEn väsentlig del i att utveckla franchisekonceptet är att göra kalkyler som man kan visa franchisetagarna. Det är dock viktigt att påpeka att franchisetagarna själv har ansvar för att göra sin budget. Givaren skall aldrig göra budgeten åt dem. Ansvaret ligger hos franchisetagaren.Utifrån pilotverksamheten så bör man göra investerings-, resultat-, och likviditetskalkyl för en enhet. I det följande beskrivs dessa kalkyler kort. Mallar fi nns hos Coompanion för sådana kalkyler. I nästa avsnitt kommer vi till de kalkyler eller snarare budgetar som man som franchisegivare måste göra för den egna verksamheten och att fastställa avgiften.

InvesteringskalkylEn investeringskalkyl skall upprättas på de investeringar som behövs för att etablera verksamheten. Utöver inträdesavgiften behöver den omfatta kostnader för att iordningsställa lokaler, inredning, datorer och andra maskiner, fordon och andra större investeringar.I handboken framgår det vilken kvalité som krävs vad det gäller utrustning. På så sätt är den ett stöd för att göra investeringskalkylen.

ResultatkalkylUtifrån er befi ntliga verksamhet och erfarenheter görs en kalkyl för vart och ett av de första tre åren. Det första årets kalkyl skall även delas upp månadsvis.

Anledningen är att man behöver det som underlag för likviditetsbudgeten.Er verksamhetsidé avgör hur ni skall räkna på löneuttag till franchisetagarna. Är det olika alternativ som är möjliga kan man avstå från att lägga in löner i kalkylen, men då måste man säkerställa att det inom rimlig tid fi nns tillräckliga överskott för att betala löner. Målet är ju att skapa arbete, men det kan vara svårt med löner då de kommande med-lemmarna kan ha bidrag eller ersättningar av olika slag.

LikviditetskalkylNi bör göra en likviditetskalkyl, det vill säga. en beräkning av behovet av att låna för att kunna betala leverantörer och andra varje månad och för att se pengafl ödet. Även denna bör brytas ner månadsvis. Det kan vara befogat att, eftersom det kan bli större utbetalningar år 2 och 3 att göra budget även för dessa år.

Affärsplanen för franchisegivarenÄven om ni framgångsrikt drivit er verksamhet länge är det en förändring av er affärsidé när ni blir franchisegivare. Ni bör därför göra en affärsplan. En mall för sådan hittar ni hos Coompanion och andra företagsrådgivare.

Arbetet innebär att ni på allvar funderar på marknaden och kommer fram till hur många etableringar som är möjliga. Den bör innefatta en analys av era egna styrkor och svagheter och hur ni skall organisera er verksamhet. En viktig punkt i er affärsplan är en budget. Den bör visa att era intäkter och ert resultat är så pass goda att ni klarar att vara en god franchisegivare. Viktigt är att den baserar sig på realistiska bedömningar av den tid och övriga resurser som krävs.

En väsentlig del i er planering är att fastställa avgifts-strukturen. Avgiften som franchisetagarna betalar måste täcka de kostnader ni har för att ge dem service.Följande intäkter kan vara aktuella:▲ Inträdesavgift▲ Löpande serviceavgift▲ Marknadsföringsavgift▲ Varupåslag och provisioner

Ni bör upprätta investerings-, resultat-, och likviditets-kalkyler på samma sätt som ni gjort för franchiseenheter-na. I ert fall är det även viktigt att titta på fi nansieringen så att pengar fi nns för att växa. Många företag får problem när det börjar gå bra, så även franchisegivare. Era avgifter kommer att släpa efter. Det tar tid för franchisetagarna att kunna betala in avgifter och det är mycket arbete för er i början. Er etableringsplan kommer kanske att behöva anpassas till vad ni har råd med.

Etableringsplan och marknadsföring av franchisegivarenEr affärsplan skall hänga ihop med en etableringsplan som innefattar hur många enheter ni skall starta varje år, och gärna var. Det kommer att krävas en handfull franchisetagare i de fl esta fall för att man skall kunna ha någon som arbetar med att ge dem det stöd som gör att de hålls lyckliga och nöjda.

Etableringsplanen måste vara konkret så att den även innefattar ett antal mål och aktiviteter där ni marknadsförer för att få franchisetagare. Underskatta inte denna tid, även om många är intresserade så kommer det att behövas insatser från er sida för att få dem att fatta beslut. Utan franchisetagare blir det ju inget av alla vackra planer.

Säljmaterial som presenterar vad det innebär att bli fran-chisetagare behöver tas fram. Men även material som ger den information som franchisetagaren enligt lag har rätt till behöver produceras. Vi kommer i avsnittet om infor-mationsskyldighet att behandla vilken information det är.

AvtaletFranchisetagaren får rättigheten att bedriva verksamhet med ert varumärke genom det avtal som ni ingår. Denna rättighet har man inom ett område. Det är viktigt att ni inledningsvis tänker igenom inom vilket geografi skt område man får rättigheten. I storstadsområdena kan det ofta bli aktuellt med fl era franchisetagare, det måste framgå redan från början för franchisetagaren hur detta kommer att bli.Ni bör konsultera juridisk kompetens för att säkerställa kvaliteten och hållbarhet i avtalet.I följande kapitel går vi genom avtalets rubriker.

r r

30 31

Kravprofi l på franchisetagareVem som helst hade inte lyckats att göra det ni gjort. Det är knappast så att ni vill ha vem som helst som franchise-tagare. Det är därför viktigt att ni upprättar en profi l på vilka som ni vill skall bli era samarbetspartners. Fokusera på det som leder till framgång!

UtbildningsdesignFranchisetagaren kommer till er för att ni har kunskap. Hur den skall förmedlas måste ni ha en plan för. Det kan ske på många olika sätt. Sociala företag kan ha en något längre startsträcka med tanke på att resurser ofta saknas. Vi har löst det så med Villa Vägen ut! och Le Mat att entreprenörerna får punktinsatser genom utbildning direkt från franchisegivaren, men att längre utbildnings-insatser för att stärka företagarkompetensen och som stöd i grupprocessen görs av lokala Coompanion. Utgångs-punkten i utbildningarna är handboken. Utbildningarna kombineras med praktik på befi ntliga enheter för samtlig personal på den nya enheten.

Det är viktigt att tänka på att det som skall föras över till de nya personerna är en företagskultur. Det kan ta lite tid. För att göra det är det en fördel om de ledande personerna deltar i detta som de kulturbärare de är. Att göra praktik är säkerligen ett bra sätt.

Ni kanske kan försöka formulera för er själva några nycklar i er kultur. Hos oss på Coompanion säger vi att vi är mänskliga, informella, engagerade, kunniga och utmanande. Vi försöker uppfylla följande sentenser; ”personliga men inte privata”, ”självsäkra men inte arroganta”, ”engagerade och engagerande men aldrig missionerande” samt ”professionella – användbarhet är ledordet”. Ett annat sätt är att ha gjort klart för sig de grundvärderingar som fi nns och vilket beteende de för med sig.

ServiceutvecklingSom franchisegivare måste man naturligtvis erbjuda sina partners service, och den måste utvecklas under en längre tid.

Saker som är aktuella i många fall är att ge stöd vid upphandlingar, eller teckna ramavtal som man kan jobba under, inköpsavtal med leverantörer, arbetsgivarfrågor, coachning till ledarna, drift av hemsidan och annan marknadsföring.Viktigast är dock att fi nnas till hands för råd och stöd hela tiden.

FranchisekontoretAtt starta en franchiseverksamhet är man i regel tvungen att göra parallellt med att man driver ordinarie verksamhet. Så fort som möjligt är det lämpligt att kunna skapa den organisation som man funderat ut i affärsplanen. Det

handlar om att kunna leverera service till sina franchise-tagare så att de inte blir missnöjda. Normalt sett kan man räkna med att det krävs en handfull enheter innan man kan ha en heltidstjänst som jobbar med detta.

Uppgiften för franchisekontoret är dubbel; att få igång nya franchiseenheter och att ge service till de befi ntliga. Det är delvis två olika verksamheter. Den första delen handlar om att marknadsföra konceptet, rekrytera och utbilda nya franchisetagare. Den andra delen handlar om att ge service och stöd, arrangera utbildningar och möten samt göra uppföljningar och kontroller.

En annan viktig uppgift för franchisekontoret är att utveckla affärsidén eller produkterna. Inspirationen kan komma från enskilda franchisetagare eller från omvärlds-bevakningen.

En uppgift för franchisekontoret är att skapa förutsättningar för ökad lönsamhet. I många fall så tecknar franchisegi-varen inköpsavtal med leverantörer för att få rabatter. Det leder till lägre kostnader och stor nytta för franchisetagarna. Baksidan är dock så att man då i franchiseavtalet behöver bestämma att franchisetagaren måste köpa från denna leverantör. Och det kommer alltid att fi nnas enskilda som kommer att hitta lägre priser någonstans lokalt vilket kommer att fresta dem att bryta solidariteten.

I vissa fall så löser franchisegivaren centrala funktioner för franchisetagarna. I en del franchisekedjor är det franchi-segivaren som har hyreskontrakten. Det gör det lättare när någon franchisetagare lägger ner, men innebär samtidigt ett större ekonomiskt åtagande. I vissa fall som till exempel Villa Vägen ut! så tecknar franchisegivaren ramavtal med kunder. Det kan även leda till att franchisegivaren fakturerar, vilket naturligtvis underlättar för att få in avgifterna och förbättrar likviditeten hos denne.

Men man bör som franchisegivare noga tänka igenom arbetsfördelningen mellan sig och tagaren. Det är viktigt att franchisekontorets ansvarsområde inte blir större än man klarar. Hur mycket utbildningar hinner man med? Vilka marknadsföringsinsatser är realistiska? Hur många möten klarar man? Vilka centrala inköp är värda arbets-insatsen?

Skaffa franchisetagareSanningens minut är när man skall skriva avtal med franchisetagare. Att få de rätta franchisetagarna är ju helt avgörande. I social franchising så kommer i de fl esta fall processen att rekrytera och välja ut franchisetagare att se annorlunda ut än i normal franchising. Att annonsera i en ort om franchisetagare är nog endast i undantagsfall en bra lösning. Villa Vägen ut! tror att man hittar franchi-setagare med den rätta inställningen och kompetensen genom organisationer som KRIS (Kriminellas revansch i samhället). Le Mat kommer säkerligen att spridas genom t.ex. Coompanions nätverk. En viktig del i etablerings-planen är just att fi nna ut vägar att nå ut och intressera de mest intressanta målgrupperna.

Franchisegivaren måste vara noga med att informera om vad man förväntar sig och avläsa de reaktioner detta väcker hos de intresserade. Troligen behövs det ett antal möten för att avläsa entreprenörernas seriositet. Om det fi nns en grupp så kan det säkerligen vara lämpligt att Coompanion gör en kortare utbildning för gruppen för att man på så sätt skall få känna på varandra lite.

Som franchisegivare måste man vara beredd på att säga nej efter intervjuer och möten om man känner sig tveksam till om entreprenörerna verkligen kommer att klara av att driva verksamheten.

lld. a k

32 33

Att bli franchisetagareAtt vara social franchiseföretagareDet fi nns många olika motiv till varför man väljet att starta och driva företag. För de fl esta handlar det om ett behov av frihet att bestämma över sig själv och sin tid, få arbeta med något som man trivs med och utveckla en egen idé samt att nå en ekonomiskt hållbar situation. I det sociala företaget handlar det nästan alltid om att få ett arbete, vilket många saknat på grund av diskriminering eller av andra orsaker. Utöver arbete så är även behovet av gemen-skap oftast en viktig drivkraft för den sociala företagaren.

Att starta ett företag kräver mycket av dem som gör det. Man måste fokusera och blir för en tid vara tvungen att prioritera bort andra saker man vill eller brukar göra.Som företagare måste man utöver själva det praktiska ar-betet i verksamheten även leda och styra, administrera och marknadsföra den. Det krävs en hel del kunskaper för att lyckas, även om dessa inte skall överdrivas. Det är många som blivit framgångsrika utan att från början haft kunskaper om företagande. Att ta hjälp och råd utifrån om det man inte kan är en utmärkt egenskap hos företagare.

Franchising är ett sätt att lättare kunna komma igång och ta ett skutt över kunskapsgapet. Den som är speciellt i franchising är att man inte är helt självständig. Friheten som företagare begränsas av att man inte själv kan bestämma om förbättringar man tycker är nödvändiga. Som social franchisetagare kan man kanske komma över denna nackdel om det leder till att man når de sociala målen och kan ingå i en social rörelse som det aktuella franchisesystemet kan bli.

FördelarnaDet fi nns många fördelar med att bli social franchisetagare jämfört med att starta ett oprövat socialt företag.▲ Man får tillgång till en affärsidé, varumärke och ett fungerande system och kan komma igång mycket snabbare. Misstag behöver inte upprepas. Man får ensamrätt i ett område.▲ Kunskapsbehovet är mycket mindre. Det fi nns stöd för själva verksamheten och kunskap om hur man driver ett företag får man del av genom utbildning, handbok och rådgivning. ▲ Löpande support och administrativa tjänster innebär att man kan fokusera på verksamheten.▲ Det är lättare att få lån. Finansiärer känner större trygghet eftersom det fi nns något bakom er och affärsidén är dokumenterad. Det kan bli lättare av samma anledning att få bra läge och hyreskontrakt.▲ Det ger ofta bättre lönsamhet då inköp blir billigare och verksamheten kan bedrivas effektivare.▲ Er marknadsföring har glädje av gemensam marknadsföring och de andra franchisetagarnas marknadsföring.▲ Man blir del i ett nätverk där kunskap hela tiden utvecklas och utväxlas. Tillsammans kan man åstad- komma mer på många plan.

NackdelarnaDet fi nns självklart en baksida av social franchising också.▲ Man måste anpassa sig och följa de gemensamma standarder och regler som fi nns i handboken. Det som ni tycker borde förbättras kanske inte går att göra, då andra inte är villiga. Å andra sidan tvingas man till förändringar som franchisegivaren anser nödvändiga.▲ Det fi nns en kostnad genom avgifterna som kan vara betydande. Är den fast så blir den tung att bära om det går dåligt.▲ Ibland får man bara handla från leverantörer som har avtal med franchisegivaren och därmed inte välja själv.▲ Ni kan inte sälja eller ändra ägandet hur ni vill utan godkännande av franchisegivaren.▲ Vill man upphöra av någon anledning att ingå i kedjan så är avtalet konstruerat så att ni inte kan driva verksamheten vidare utan att ändra erbjudande och marknadsföring.▲ Om andra franchisetagare missköter sig så kan det påverka varumärket och därmed skrämma bort kunder från er verksamhet. Och för att franchisegivaren skall kunna kontrollera kvalitén så måste ni kontinuerligt lämna rapporter och acceptera kontroller.

Att vara uppmärksam på Att gå in i en franchiserelation är ett stort beslut. Ett avtal skall skrivas som i regel kommer att gälla i fem år. Ni skall investera tid och pengar, så det är inte konstigt om ni kommer att känna en tveksamhet. Ni behöver fundera genom om ni är mogna, om franchisegivaren kommer att ge er det stöd ni behöver och om affärsverksamheten ger de intäkter ni behöver.

Gruppens förutsättningarAtt starta ett socialt franchiseföretag reser i stort samma frågor som att starta ett kooperativ eller annat socialt företag.

Är ni villiga att satsa på detta fullt ut? Man kan inte smyga igång en franchiseverksamhet som man många gånger gör med andra företag. Det gäller att satsa 100 % från början. Har ni stöd i er omgivning för det ni vill göra. Att vara företagare innebär att man inte kan resonera bort behov om att arbeta mer än normal arbetstid om det krävs, även om det självklart bör vara ett mål att inte arbeta mer än normalt. Går det dåligt får man jobba lite mer, helt enkelt.

Är gruppen eller teamet det rätta? Litar ni på varandra och har ni rätt sammansättning? Det kan fi nnas olika ambitioner bland er. Det behöver inte vara ett problem om alla accepterar att det är så. Ta gärna hjälp från Coompanion för att diskutera er grupp. Det kan underlätta att någon utifrån kommer och ställer de rätta frågorna. I våra social franchisingkoncept har vi relativt omfattande kompanjonavtal. Det hör nämligen till livet att oenighet uppstår, men det måste lösas smidigt för att företaget skall kunna fortleva. Det går att förebygga en hel del genom initiala diskussioner och bra kompanjonavtal.

Kan ni inordna er i ett system? Ni måste ju följa hela franchiseorganisationen. Här måste ni vara ärliga mot er själva och franchisegivaren. Ni känner er själva. Om det är viktigare för er identitet att bygga ett eget varumärke och bestämma allt själva än att återanvända andras kunskap och inte få huvudrollen så kanske ni skall avstå från att bli franchisetagare.

34 35

Den sociala franchisegivarenFör er som franchisetagare är det viktigt att ni får det stöd ni behöver och betalar för. Det kan vara vanskligt att bedöma särskilt om det är en liten och ny franchise-givare. Några saker ni måste fråga er är:

Vilken erfarenhet fi nns, det vill säga. hur går den ur-sprungliga verksamheten och vad är orsaken till att det går bra? Ni måste ju fundera själva och bedöma om franchisegivaren har kunskap att bedöma om verksam-heten kan bli lönsam på andra orter.

Vilken kunskap och beredskap fi nns för att vara social franchisegivare? Det är ju en sak att driva egen verksamhet. Frågan är om franchisegivaren har företagsstruktur och

personer som kommer att arbeta med er och som har tillräcklig tid och kunskap. Ni vill säkert träffa de personer som är nyckelpersoner och de som skall ha mest kontakt med er.

Vilka är och blir de andra franchisetagarna? Det är viktigt för er att andra franchisetagare är bra, eller till och med bättre än er. Franchisegivarens kriterier för att välja franchisetagare är viktiga för er liksom naturligtvis vilken expansionsplan som fi nns. Innebär det att man har tid för er?

Är franchisegivaren solid nog? Det blir en katastrof för er om franchisegivaren inte lyckas fullfölja sina planer på grund av dålig lönsamhet eller liknande. Ni bör kunna få reda på om franchisegivaren har tillräckligt kapital för att

klara perioder av dålig lönsamhet och för att expandera i den takt man bestämmer sig för. I den sociala före-tagsvärlden trollar man ofta med knäna och lyckas skaffa fram pengar genom projektmedel. Det kan givetvis vara svårt att bedöma sannolikheten i det. Finns det andra intressenter som är villiga att backa upp om det blir svårigheter?

Är de inkomster som franchisegivaren har tillräckliga för att ger er service? Ta reda på hur denne tjänar pengar, det är ju viktigt för er att inte den verksamheten är under-fi nansierad.

Om franchiseerbjudandetSom ni ser på andra ställen i denna bok så kan innehållet i vad man får som franchisetagare variera mellan olika koncept. Men det mest avgörande är om affärsidén för verksamheten ni skall driva är tillräckligt bra och att ni får valuta för avgiften.

När ni skall starta; hur kommer stödet att se ut? De sätt ni får kunskapen kan variera likaså den tid det tar för er att komma igång. Dessa uppgifter är viktiga för er planering.

Vilket stöd kommer ni att få för att driva verksamheten? Det är inte säkert att franchisegivaren kan ge er fullständiga försäkringar om antalet utbildningsdagar och möten, hon måste ju även möta förändrade behov hos franchisetagarna. Men ni bör kunna få en uppfattning om vilket stöd handbok, rådgivning, nätverk och utbildningar kommer att ge er.

Hur ser kalkylen ut? Kommer ni att få en god ekonomi? Ni kan inte förvänta er några utfästelser från franchise-givaren eller att få se någon annans resultaträkning. Men den kalkyl ni får bör ni kritiskt granska och ställa många frågor runt. Vilka avgifter skall ni betala och vilka villkor fi nns det för betalning?

Vilken marknadsföring blir aktuell? Huvuddelen av marknadsföringen kommer ni säkert själva att stå för mot era kunder, men det är relevant att få information om vad som förväntas av er och vilka material och stöd ni får. Ni bör även få information om den centrala marknadsfö-ringsplan som fi nns för gemensamma insatser.

36 37

Franchisetagarna är företagare och därav följer att man måste fokusera på den egna affärsverksamheten. Mötes-verksamhet måste därför vara effektiv och värdefull för deltagarna. Fysiska möten bör kompletteras med intranät eller maillistor. Det kloka franchisekontoret använder en teknisk plattform för detta som bidrar till att bygga en kunskapsbas av alla de frågor som folk ställer till varandra. Det skall helt enkelt vara möjligt att ta del av tidigare diskussioner och svar på frågor som andra haft.

MarknadsföringenHur arbetsfördelning ser ut mellan franchisetagare och franchisegivare vad det gäller marknadsföringen kan variera i olika koncept och vid olika tidpunkter i kedjor. Huvud-delen av all marknadsföring sker i de lokala enheterna. Det är de som står för försäljning och kundkontakter. Franchisekontoret skall stödja de lokala, men självklart även sköta nationell eller internationell marknadsföring inklusive att hantera hemsidan.

UtbildningSom franchisegivare kommer man kontinuerligt att behöva utveckla och förbättra de utbildningar som man erbjuder franchisegivarnas medarbetare. Det kan vara många olika slags utbildningar som man planerar och genomför. De kan exempelvis vara:

▲ Introduktionsutbildningar för nyanställda▲ Utbildning när man vill förbättra eller införa något nytt▲ Ledarskapsutbildningar▲ Utbildningar i de egna datasystemen▲ Ekonomiutbildningar▲ Specialistkurser

Utbildningarna genomförs med egen personal eller inhyrda utbildare. Oavsett vilket är det viktigt att man inte släpper på kvalitén. Dessa utbildningar är en av de viktigaste sakerna när franchisetagarna bedömer om de får valuta för sin avgift. När ni tar in externa personer så bör man vara mycket noga med vad man vill få ut och få dem att förstå hur er franchising fungerar, i synnerhet med hur ansvarsförhållandet ser ut. Ett sätt att ständigt förbättra kvalitén på utbildningarna är att göra utvär-deringar. Ett annat sätt är att ha ett litet utbildningsråd. Dessa bör dock ha utvärderingar som grund för sin diskussion, annars blir det just dessa franchisetagares åsikter som får för stort genomslag.

UppföljningEn väsentlig del av arbetet som franchisegivare är att följa utvecklingen i enheterna. För att göra det behöver man ha tydliga system och fasta rutiner för rapportering om försäljning, resultat, kompetensutveckling och andra nyckeltal. Man bör med tiden även skapa system för uppföljning av kundnöjdhet.

Att förbli franchisegivareAtt ständigt återskapa er relationDe fl esta franchisetagare är mycket nöjda inledningsvis. När de väl bestämt sig och ni hjälper dem att komma igång så är relationen på topp. Ni levererar mycket kunskap som de är i starkt behov av och de suger i sig. Ert försprång är stort och de känner ofta att det är värt pengarna. De får ju så mycket.

Är det i ett tidigt skede av er historia som franchisegivare så är ju varumärket inte så välkänt. De har kanske inte så stort värde av det. Er första franchisetagare har inte lika mycket glädje av varumärket som den 1000:e McDonalds-restaurangen har.

Med tiden utvecklas franchisetagarens kunskaper och de kan driva verksamheten utan er konkreta hjälp. Huruvida ni då lyckas upprätthålla värdet för dem så att de är villiga att fortsätta som franchisetagare är beroende på hur väl ni utför ert arbete. Med tiden så stiger värdet av varumärket. Men för att det skall göra det så måste ni tillsammans ha lyckats väl med er marknadsföring. Ju fl er enheter desto mer marknadsföring och ju nöjdare kunder desto starkare varumärke.

Som franchisegivare har ni det övergripande ansvaret för kvalitén. Ni måste därför följa utvecklingen i de olika enheterna noga och använda all er kreativitet för att hjälpa dem att sköta sin verksamhet bättre än konkurrenter. Börjar kvalitén sjunka hos en del franchisetagare så lär varumärket bli mindre värt och ni får därmed missnöjda franchisetagare.Ni kommer att behöva utveckla er service med tiden så att den möter de alltmer krävande franchisetagarnas behov. Det kan handla om utbildning, villkor hos leverantörer eller marknadsföringsmaterial.

Skapa gemenskapMånga franchisetagare upplever snart att ett stort värde ligger i utbytet med kollegor. Många franchisekedjor är relativt centralstyrda och bygger inte på utbyte mellan personer i de olika enheterna. Det tror jag inte kommer att fungera i framtiden. Förmågan att tackla förändringar och att ständigt utvecklas blir alltmer beroende av att fl er deltar i utvecklingsarbete. Lärande i organisationer anser vi numera inte i lika hög utsträckning sker genom planerade utbildningar utan informationsutbyte och gemensam refl exion med andra som möter samma utmaningar är viktigare för individernas lärande.

I social franchising är den personliga utvecklingen hos all personal alltid ett viktigt mål. Om lärandet sker genom utbyte med kollegor blir möten med andra oundgängliga. Den sociala franchisegivaren måste därför skapa system som gör det möjligt för alla de som deltar i rörelsen att föra gemensamma diskussioner och lära av varandra. Franchisekontoret behöver därför bygga upp olika aktiviteter där människor regelbundet kan träffas och lära tillsammans. En viktig del i detta är att hela tiden strategiskt arbeta för att olika personer i systemet har kontakt med varandra.

38 39

HandbokenHandboken eller manualen är en viktig del i franchise. Den sammanfattar och innehåller den viktigaste kunskapen för att kunna driva den aktuella verksamheten. Den är det viktigaste momentet för att föra över kunskapen från franchisegivare till franchisetagare. Vissa handböcker kan

När man svarar i telefon“Hotell Le Mat Göteborg. Det är Eva”

Ej på platsOm den som söks inte är anträffbar/pratar i telefon/är upptagen med något, svara:– ”Han/hon är upptagen i telefon” eller– ”Han/hon sitter i ett möte” eller– ”Han/hon är bortrest men kommer tillbaka på …

Avsluta med– ”Kan jag be att han/hon ringer upp?” eller– ”Kan jag ta ett meddelande?” eller– ”Kan jag hjälpa dig med något?”

Säg aldrig– “Jag har ingen aning om var han/hon är” eller– “Han/hon borde ha varit tillbaka förlänge sedan” eller– “Han/hon dricker kaffe men jag kan be att han/hon ringer upp” eller– ”Kan du ringa igen om en stund”.

Lämna meddelandeNär personen som söks inte kan ta samtalet, utan ska ringa tillbaka, lämnar man ett med-delande: meddela vem som söker och telefonnummer, i vilket ärende (om det framkommit), dagens datum och tiden då personen ringde.

Ringa uppNär man själv ringer. Presentera dig alltid med både namn och företag. Exempel “Hej, det är Eva Persson från Hotell Le Mat Göteborg”.

vara tjocka som telefonkatalogen, medan andra kan vara mycket rudimentära. I fl era avseenden kan det sägas att det är lika viktigt hur handboken är skriven än vad som står i den. Självklart är det viktigt med innehållet, men om läsaren inte kan ta del av den och upplever att den är ett stöd kommer man inte heller att ta del av innehållet. Är den alltför utförlig och omfattande kan den även bli

Vilka nyckeltal utöver försäljning ni använder er av kan variera, de skall fånga det väsentliga. Fokus bör dock ligga på marknadssidan; hur många kundkontakter, antal beställningar, försäljning etc. Men även de sociala aspek-terna såsom rehabilitering, kompetensutveckling etc. bör mätas och följas upp.

Det som mäts och rapporteras tenderar också att bli det som fokuseras på i verksamheten. I praktiken hjälper ni franchisetagarna att fokusera på det väsentliga när ni följer upp genom att samla in data.Hur man följer upp fi nns beskrivet i handboken i respektive kedja. Därmed är det också föreskrivet att det skall ske regelbundet. Reagera omedelbart om ni inte får de rapporter som skall lämnas. Det måste vara självklart för alla från början att detta är en del av arbetet.

Konfl ikter och dess lösningKonfl ikter uppstår i de fl esta relationer efter en tid. Orsakerna kan vara många. Det är inte ovanligt i en franchiserelation att franchisetagaren blir besviken då man inte når det resultat man förväntat sig. Det kan självklart vara så att affärsidén inte är bra nog, men det kan ju även bero på det egna agerandet. Likaså kommer franchisetagaren med tiden på olika lösningar som skulle kunna få deras verksamhet att fungera bättre eller leda till att de får lägre kostnader. Ur franchisegivarens perspektiv kan dessa framstå som mindre intressanta då det skulle leda till alltför olika verksamheter och därmed ett otydligare varumärke om man genomförde dessa lösningar. Det är nämligen inte säkert att franchisegivaren kan förmå övriga att göra likadant. Och kan han därför inte tillstyrka förbättrings-förslaget blir naturligtvis franchisetagaren missnöjd.

Till skillnad mot relationen mellan barn och föräldrar kan franchisetagaren när de har sin fulla förmåga inte lämna familjen utan måste fortsätta att göra som föräldern

föreskriver. Man har ju ett avtal som gör att man inte kan lämna familjen och driva företaget efter eget huvud. Detta kan ställa till problem om inte kommunikationen sker på ett respektfullt sätt och man som franchisegivare inte är medveten om att nyttan för franchisetagaren ändrar sig med tiden.

Det är viktigt att det avtal som man har är så tydligt som möjligt för att undvika konfl ikter baserade på otydlighet. Men som franchisegivare måste man vara beredd på att lägga ner mycket tid på att lyssna och förklara vad som är framgångskonceptet. Man skall absolut försöka undvika att göra speciella överenskommelser med enskilda utan behandla alla på ett likartat sätt och vidmakthålla enhet-ligheten. Som franchisegivare är det viktigt att uppmärk-samma och ta till sig franchisetagarnas erfarenheter så att hela konceptet förbättras.

Kommunikation och organisationOm man väljer en fedrativ organisation, det vill säga en kooperativ modell där franchistagarna tillsammans äger franchisegivaren, får man en modell för hur åtminstone de formella diskussionerna skall föras. Där träffas man på årsmötet och beslutar i viktiga frågor och väljer demo-kratiskt en styrelse.Det är inte ovanligt att större franchisekedjor har någon slags förening som franchisetagarna är medlemmar i för att skapa kanaler för utbyte. Den kan ha en styrelse där även franchisegivaren deltar.

Oavsett hur man ordnar formerna för den gemensamma diskussionen och utbytet så är det viktigt att franchisegi-varen har en dialog med varje franchisetagare kontinuerligt. Gemensamma möten kan inte ersätta detta. Det kan behöva schemaläggas när man skall skicka e-post, ringa upp och besöka franchisetagarna.

40 41

en hyllvärmare. Blir den däremot konkret och ett bra verktyg i det dagliga arbetet så kommer den även att användas ofta. Då ökar styrningen genom att man tar del av det franchisegivaren har skrivit. Och därmed ökar det enhetliga agerande som man eftersträvar.

I de avsnitt som är viktiga så skall man inte vara rädd för att vara alltför konkret. (Handboken skall ju vara ett stöd för novisen.) Ovan är ett exempel från Le Mat om hur man bör svara i telefon för att belysa hur tydlig man kan vara.

Formen är i regel en pärm med fl ickar. Det innebär också att man får ett lösbladssystem som successivt kan bytas ut. (Men glöm inte att använda ”sidfötter” med datum eller version för dokumenten.) Och komplettera ständigt med en uppdaterad innehållsförteckning, där dessa

datum eller versioner framgår.) Det blir dock vanligt att man har tillgången till handboken över Internet vilket naturligtvis underlättar uppdateringar. Det fi nns företag som erbjuder just lösningar för publicering av franchise-handböcker.

Dispositionen är viktig. Villa Vägen ut och Le Mat har funnit det vettigt att ha etablerings- eller starthjälpen i en separat del. I Villa Vägen ut har man tre delar.

Den första delen beskriver grunderna och värderingarna:▲ Halvvägshuskonceptet ▲ Vägen ut! kooperativen▲ Socialt företagande och kooperation▲ Social franchising

Den andra delen innehåller ”vardagspraktikan”:▲ Tjänster och produkterna▲ Marknadsföring▲ Dagliga arbetet▲ Företagets organisation▲ Medarbetarfrågor▲ Upphandling och ramavtal▲ Ekonomi och administration▲ Utbildning ▲ Uppföljning, kvalitetssäkring och miljö

Del tre är som sagt de förberedande delarna som:▲ Startplan▲ Finansiering av starten▲ Den juridiska formen – ekonomisk förening▲ Företagsförsäkring▲ Fastighet för halvvägshuset▲ Tillstånd för Hem för vård eller boende▲ Startutbildningen

Därtill kommer ca 30 mallar och andra dokument som används i verksamheten för planering och dokumentation. Dessa dokument är checklistor adresslistor på fängelser, anställningsavtal, blanketter för inskrivning etc.

Handboken är ett levande dokument och förändras kontinuerligt. Det är rimligt att den inte är så omfattande inledningsvis utan växer utifrån vad franchisegivaren gör för erfarenheter tillsammans med franchisetagare.

Franchiseavtalet föreskriver i regel att handboken skall följas. Det innebär att franchisegivaren, som är den som ger ut handboken, kan införa nya element eller förändra i konceptet som man har att följa. Men det är givetvis så att franchisegivaren överväger vad som skall ändras och att dessa förändringar är vettiga. Större förändringar kräver dialog och förankring för att alla i kedjan skall förstå och vara villiga att göra det som krävs. Är det mer omfattande förändringar så har man kanske skaffat en referensgrupp eller liknande för att den nya handboken skall passa franchisetagarnas verklighet.

Handboken får man som franchisetagare normalt först när man tecknat avtal, även om man kan få möjlighet att bläddra i den vid informationsmöten och förhandlingar. Den samlar information och kunskap om hur man driver ett företag för att förverkliga affärsidén. Den är därför ett dokument som inte får spridas och när man slutar som franchisetagare får man lämna tillbaka handboken.

Självklart så avtar värdet av handboken när man lärt sig verksamheten och haft företaget något år. Den fyller dock fortfarande en stor funktion genom att den kontinuerligt utvecklas och därmed formulerar konceptet för ny personal eller nya franchisetagare.

42 43

I ett socialt företag kan villkoren vara annorlunda då de som startar och driver företaget inte har kapital att investera. Däremot har franchisegivaren samma kostnader som ett kommersiellt företag för att utveckla franchisefö-retaget. Det kräver ett mått av kreativitet.

I Villa Vägen ut har man slopat inträdesavgiften och räknar med att varje enskilt nytt franchisekooperativ kommer att fi nansiera sin start med projektbidrag och att Vägen ut genom det kan kompenseras för sina faktiska kostnader genom att man fakturerar. Även har man genom samarbetet med Coompanion funnit en modell för hur en entrepre-nörsgrupp skall kunna få stöd i sin startprocess.

ServiceavgiftServiceavgiften varierar stort mellan olika franchisesystem. Flera faktorer påverkar hur man sätter avgiften. Vilken service man får är en faktor. En annan kan vara den lönsamhet som en verksamhet har. Möjligheten att mäta är en annan. I vissa branscher förekommer ju tyvärr att intäkter inte blir bokförda vilket kanske gör försäljning till en dålig grund för att räkna ut avgiften.

Det vanligaste är att man har en procentsats på omsätt-ningen eller bruttovinsten. Runt 5% av omsättningen är vanligt att avgiften ligger på, men det kan vara upp till 20%. Det är ovanligare med en fast avgift men det förekommer. Det fi nns fördelar och nackdelar med båda tillvägagångssätten.Ibland förekommer i franchising att franchisegivaren får inkomster genom att göra påslag på varor som man säljer eller förmedlar till franchisetagaren. Detta kan ju leda till en lägre franchiseavgift. Man bör nog vara uppmärksam på att den typen av förfarande kan leda till misstänksamhet och minska transparensen.

MarknadsföringsavgiftDet förekommer även andra typer av avgifter. Även dessa beräknas ofta på omsättningen. En sådan avgift är marknadsföringsavgift som öronmärks för gemensamma marknadsföringsaktiviteter. Utöver serviceavgiften så kan det tillkomma en avgift på ytterligare 2-3 procentenheter för sådan marknadsföring.

Den ekonomiska sidanFranchise kan ses som en arbetsfördelning som skapar större ekonomisk effektivitet. Franchisekedjornas förmåga att konkurrera pekar på att franchising är effektivt.

Social franchising syftar inte till att ge avkastning och ekonomiska vinster, utan istället att lösa sociala behov och brister. En god ekonomi är ett medel för att göra detta. Sociala företag som vill utvecklas måste liksom andra företag gå med vinst. Vinsten eller överskottet ger kapital för att expandera i framtiden. Bygger man inte upp eget kapital så får man ofta likviditetsproblem när det börjar gå riktigt bra. Det sociala företaget som saknar eget kapital har också svårare att få krediter. Inte klarar man heller av att hantera tillfälliga nedgångar utan att göra sig av med personal.

I franchise har både givare och tagare intresse av att det går bra för båda. Givarens ekonomi är beroende av fram-gången och resultatet hos franchisetagarna. Är franchise-kontorets ekonomi svag så kommer man inte heller av att utveckla konceptet och ge den service som franchisetagarna behöver.

I kapitlet om franchisegivare behandlas kalkyler och avgifter översiktligt, vi skall här utveckla fi nansiering och ge förutsättningar för ekonomisk planering.

AvgifterAvgifterna är centrala i franchiserelationen och ett känsligt kapitel. De är en kostnad hos franchisetagaren och en intäkt hos franchisegivaren. Som företagare är man givetvis intresserad av att hålla ner sina kostnader så att det blir pengar över till löner och investeringar. Vilka avgifter som används och dess storlek varierar mellan olika franchisesystem och det kan vara svårt att fastställa vilka avgifter man skall ha.

Som franchisegivare måste man ha ett långsiktigt perspektiv; man måste behandla alla likartat och ha en långsiktig lönsamhet. Det innebär säkerligen att man under de första åren innan affärsplanen är uppfylld knappast får ekonomin att gå ihop. Under dessa år har man få franchisetagare, vilkas försäljning fortfarande är under utveckling.

InträdesavgiftenNormalt fi nns det en avgift som skall bidra till att täcka franchisegivarens kostnader för att utveckla franchisekon-ceptet, rekrytera och den service och utbildning som franchisetagaren skall få. I vissa koncept kan det ingå att man får utrustning alternativt får köpa den av franchi-segivaren. Man kan ofta räkna med att 10% av investe-ringen för att komma igång utgörs av franchiseavgiften. Runt 100 000 kronor ligger den på i många traditio-nella system som Fuji, Sandy, Gallerix och Taco Bar. Medan den för hamburgerrestauranger ligger på över 300 000 kronor.

et t e--

m. m

a

LokalerLokalerna är en betydande utgift i ett företag och de får ofta en strategisk funktion genom sin placering. Ett nytt socialt företag kan ha svårt att komma över bra lokaler till bra villkor. Hyresvärdar vill ibland ha bankgarantier eller liknande för hyran, vilka kan vara svåra att skaffa och som kostar pengar.

44 45

FranchiseavtaletCentralt i franchisingrelationen är avtalet. Det fi nns numera en franchiselag i Sverige som i första hand reglerar den information som man som franchisegivare är skyldig att lämna. Normalt är samarbete mellan företag som hindrar konkurrens förbjudet i Sverige och andra EU-länder. Det fi nns dock i EG-rätten vad man kallar ett ”gruppun-dantag” för samarbete mellan företag i form av franchising. Har man en gemensam identitet, kunskapsöverföring och det fi nns en löpande support är denna typ av samar-bete möjligt. Franchiseavtalet måste hålla sig inom detta undantag och vad som regleras inom lagstiftning som hyresrätt, immaterialrätt och konkurrensrätt.

För franchisegivaren är framtagandet av avtalet en viktig del av konceptutvecklingen. Man bör i denna process anlita juridisk kompetens för att säkra kvalitén i avtalet. Avtalens utformning skiljer sig mellan olika franchisetagare, men de är i regel ganska omfattande dokument.Avtalet reglerar inte hur verksamheten skall bedrivas, det sker i handboken. Därför måste avtalet i många avseende hänvisa till handböckerna. Men avtalet skall tydligt reglera parternas skyldigheter och rättigheter. Det skall även beskriva den arbetsfördelning som fi nns mellan franchi-segivaren och franchisetagaren. Vilket område som man får rättighet till är en del av avtalet och ersättningarna är andra viktiga delar.

Syftet med avtalet är till stor del att föregripa och anvisa lösningar på problem och konfl ikter som kan dyka upp. Det är självklart därför viktigt att avtalet är skrivet på ett sådant sätt att alla inblandade kan förstå dess innebörd.

Ett franchiseavtal skall vara tidsbundet. Det får vara längst fem år. Det måste vara möjligt för parterna att gå skilda vägar. Om det skall ske före avtalets utgång så måste

detta vara reglerat. Som franchisetagare vill man ju vara säker på att villkoren inte förändras och franchisegivaren är ju intresserad av att inte förlora sin partner. I regel är avtalen och uppläggen konstruerade så att det är svårt att lämna som franchisetagare utan att upphöra med sitt företag. Ur franchisegivarens perspektiv är detta viktigt eftersom man har en långsiktig strategi och att det med tiden blir svårare att hålla kvar franchisetagaren. Som franchisetagare är det dock viktigt att avtalet är sådant att om man vill sluta och gå vidare till annat att det medger att man kan få del i det värde som byggts upp i företaget under den period man drivit verksamheten. Nedan följer de rubriker som traditionellt fi nns i ett franchiseavtal och några kommentarer om dess innebörd.

ParterAvtalet skrivs mellan franchisegivaren och franchisetagaren, i regel mellan juridiska personer. I social franchising är det ju det sociala företaget som är franchisegivare. För franchisegivaren är det dock väldigt viktigt att se bortom den ekonomiska föreningen eller övriga juridiska former. Man måste ju ha förtroende för franchisetagarna så att man får i regel även i avtalet inkludera namnet på de personer som är medlemmar eller ägare.

Till skillnad mot vad man kan tro är det önskvärt att franchisetagaren i sitt fi rmanamn inte använder franchi-segivarens varumärke. Den juridiska personen bör heta något neutralt och helst något som inte innebär en egen identitet. I Villa Vägen ut! heter de sociala företagen till exempel TCD ek.för och KSPT ek.för vilket bygger på bildarnas initialer. Om avtalet skulle sägas upp kan man då inte fortsätta driva verksamheten med ett namn som anknyter till franchisegivarens varumärke. Att det egna fi rmanamnet är ”identitetslöst”minskar också risken att detta fi rmanamn börjar användas parallellt, t ex att någon skulle svara i telefonen: – Välkommen till KSPT

En verksamhet som vänder sig till allmänheten, men även ett halvvägshus som säljer till myndigheter, blir snabbt etablerad på en plats. För franchisegivaren kan det vara värdefullt att ha tillgång till lokalen om en franchise-tagare inte förnyar avtalet genom att man därigenom kan ersätta denne med en ny franchisetagare i samma lokaler. Då kan verksamheten fortsätta utan större avbrott. För franchisetagaren är det å andra sidan negativt att inte ha en möjlighet att kunna driva en annan verksamhet till samma kunder om man upphör med franchisen.

Det förekommer att franchisegivare hyr eller äger lokaler som man andrahandsuthyr till franchisetagare. Detta innebär ju naturligtvis en risk då man har kostnader för dessa om franchisetagaren misslyckas. Samma sak gäller ju även om man som franchisegivare lämnar garantier till hyresvärden för sina franchisetagare.Som social franchisegivare bör man kanske ändå överväga hur man kan bidra till att franchisetagarna skall komma åt lokaler på bra villkor.

FinansieringNormalt tillhandhåller franchisegivaren en investerings-kalkyl som innefattar den utrustning och andra kostnader för att komma igång. Dessa pengar behöver franchisetagaren få fram för att komma igång. Det kan vara ett betydande hinder för ett socialt företag vars medlemmar har lång tid av arbetslöshet bakom sig. I Equal Socialt företagande har man kartlagt dessa svårigheter. En av de lösningar vi i Västra Götaland har skapet är en kreditgarantiförening för social ekonomi som kan ställa ut garantier för banklån som kooperativ behöver ta. En sådan startas även i Stockholm.

Som social franchisegivare bör man ha en strategi för franchisetagarnas fi nansiering. I Le Mat fi nns planerna på att skapa ett bolag som äger eller hyr fastigheterna och som i sin tur hyr ut fastigheter till franchisetagare.

Normalt sett rekommenderar man inte att franchisegivaren lånar eller på annat sätt fi nansierar franchisetagaren. Det komplicerar franchiserelationen om man har den typ av band. Som franchisegivare blir det svårt att avsluta när det inte fungerar i övrigt. Och en missnöjd franchisetagare kan låta bli att betala räntor eller motsvarande. Ett alternativ är att låta en utomstående erbjuda bra fi nan-sieringslösningar.

Uppföljnings- och rapportsystemFranchisegivaren skall månatligen kräva in resultat och likviditetsrapporter enligt en i handboken fastställd standard. Det innebär att man på supportkontoret kan följa hur verksamheten går. För att möjliggöra detta fi nns det i handboken anvisningar hur kontering och administra-tion skall ske.

PrissättningKonkurrenslagstiftning gör att franchisegivaren inte kan föreskriva priser eller lägsta pris. Man har dock rätt att bestämma ett högsta pris. Leverantörer och även franchise-givare kan ha rekommenderade priser. Men man får dock inte agera med syfte eller resultat att upprätthålla priserna i cirkaprislistan. Tecken på att det föreligger ett avtal eller samordnat förfarande för att upprätthålla rekommenderade priser kan exempelvis vara att leverantören övervakar sina franchisetagares prispolitik eller att man på något sätt missgynnar de som avviker från listpriserna.

ÅterbäringSociala företag som är kooperativ har ju principer om maktdelning, men även om delning av vinst. Det är ju fullt möjligt för franchisegivare som är kooperativa som Le Mat att dela ut överskott i form av återlikvid, det vill säga. att en del av överskottet delas ut som procent på det man betalat.

46 47

FörbindelserBåda parterna förbinder sig genom avtalet att under och efter avtalstiden iaktta sekretess. Franchisetagaren förbinder sig också att inte engagera sig i konkurrerande verksamheter.

För att franchisegivaren skall kunna upprätthålla kvalitets-arbetet så måste man ha rätt till insyn. Det innebär att franchisetagaren ger denne rätt till inspektioner och tillgång till redovisningshandlingar och liknande.

Förhållandet till tredje man och gemensam identitetFör båda parter är det viktigt att avtalet klargör att man inte kan representera eller binda den andra parten genom avtal med kunder eller leverantörer om det inte särskilt framgår av avtalet. Man arbetar under samma varumärke men är skilda juridiska personer. Franchisetagaren måste därför i sin korrespondens och på sina fakturor använda sitt fi rmanamn och organisationsnummer. Handboken beskriver hur man skall göra med reklama-tioner och det är viktigt för hela franchisekedjan att dessa följs, annars riskerar varumärket bli en negativ marknads-föring.

Man har oftast ett profi lprogram som man genom avtalet förbinder sig att följa. Avtalet tydliggör att varumärkena och kännetecken är franchisegivarens. Därför regleras även att franchisetagaren inte får använda dem på andra sätt än de som uttryckligen godkänns av franchisegivaren. Det kan handla om hur man använder en del centrala begrepp och till exempel webbadresser. Tidigare beskrevs även att franchisetagaren inte kan välja fi rmanamn för sin juridiska person hur man vill.

HandbokenHandboken har ett eget avsnitt i avtalet som beskriver hur denna är något man har till låns så länge avtalet består men inte längre. Hur man skall hantera handboken som konfi dentiell handling föreskrivs också. Innehållet i hand-boken omfattas av sekretessen och den är inte begränsad till avtalstiden utan obegränsad.

Utveckling och utbildningEn väsentlig del av franchise är den kunskapsöverföring och utveckling av konceptet som sker genom utbildningar och träffar. Franchisegivaren måste ordna sådana och franchisetagarens medarbetare förbinder sig att delta på dessa. Hur kostnader för dessa fördelas beskrivs i avtalet. Normalt får franchisetagarna betala rörliga kostnader, logi, resor och egen arbetstid.

MarknadsföringRollerna i marknadsföringsarbetet beskrivs och att man kan förvänta sig att franchisegivaren gör en planering för denna.

Ekonomi och administrationFranchisegivaren skall hålla med instruktioner för hur administrationen skall läggas upp och skötas. Det innefattar en kontoplan som man förbinder sig att följa. Franchise-tagaren är skyldig att lämna budgetar och rapporter.

Man kan som franchisegivare i avtalet kräva att godkänna den revisor som franchisetagaren skall utse. Det är viktigt att revisionen sker på ett riktigt sätt eftersom man aldrig kan ha full insyn i bokföringen. Likaså kan det fi nnas speciella krav på de försäkringar som tagaren är skyldiga att teckna.Att franchisetagaren är skyldig att betala löner, skatter och skulder är självklart men underlåtenhet att göra det kan bli ett avtalsbrott.

InledningSyftet med samarbetet skall framgå och varför man driver den i formen av franchise beskrivs i inledande paragrafer. Man försöker även tydliggöra de begrepp och det varu-märke som man använder.

RättighetenVilken rättighet som överlåts det vill säga. att driva ett företag som använder franchisegivarens varumärke och metoder framgår i detta avsnitt av avtalet. Avtalet beskriver också inom vilket område denna rättighet gäller. Ibland är det kopplat till en speciell fastighet eller plats. För franchisetagaren är det också viktigt att veta om denna rätt är något man får exklusivt eller inte.

Det geografi ska området hittar man ett lämpligt sätt att beskriva, man får bara tänka på att olika indel-ningsmodeller förändrar sig. Som franchisetagare har man sällan rätt att marknadsföra sig aktivt utanför området, däremot är kunder som vänder sig till en som kommer från andra områden något man i regel får acceptera. Det man kallar passiv försäljning kan alltså knappast förbjudas.

Franchisegivarens skyldigheterAvtalet bör beskriva så utförligt som möjligt den service som franchisegivaren ger både i samband med etablering som i den kontinuerliga driften. Man måste dock vara öppen för att det kommer nya behov hos parterna.

Vi har ju tidigare behandlat vad det innebär att vara franchisegivare. Men avtalet tar upp hur man klarar av kvalitetssäkringen, stöd som lämnas, syftet med handbok och att den innehåller anvisningar till franchisegivaren, centrala inköp, marknadsföring med mera.

Franchisetagarens skyldigheterDetta avsnitt innehåller inte alla detaljer utan hänvisar till handboken. Det kan dock fi nnas föreskrifter om vilken organisation man skall ha. Villa Vägen ut! har som social franchisegivare i sin handbok normalstadgar och kom-panjonavtal som säkerställer karaktären på verksamheten. I avtalet preciseras vilka som är medlemmar och att det skall fi nnas en verksamhetsansvarig som franchisegivaren godkänner. Ägare och medlemmar kan ju förändras i en juridisk person på ett sätt som franchisegivaren kan ha svårt att acceptera när man varit noga vid valet av franchisetagare.

Har man krav på att tagaren skall följa centrala inköpsavtal bör det nämnas i avtalet. Likaså bör man om det fi nns ramavtal eller liknande som franchisegivaren tecknar och som franchisetagaren förväntas följa skriva om dem i avtalet. Att franchisegivaren har krav, vilka framgår i handboken, på lokalerna och eventuellt skall godkänna dem preciseras också.

verr ferr. -

r

Franchisetagarens skyldigheterF

48 49

Franchisegivarens informationsskyldighetInledningFranchisegivaren har enligt lag skyldighet att ge informationtill franchisetagaren innan avtalet skrivs under så att denne förstår vad den skall skriva under. Syftet är vällovligt och stärker franchisetagarens ställning genom att denne får bra information och tid att sätta sig in i den framtida relationen.

När och hurFranchisegivaren skall lämna över informationen senast 14 dagar före undertecknandet av avtalet. Det innebär att man har vad som kallas en ”cooling of period”. Det är viktigt att franchisetagaren skriver under ett daterat dokument som styrker att denna tagit emot dokument med informationen.

För att undvika missförstånd bör man sätta samman ett informationspaket som innehåller alla dokument och med en tydlig innehållsförteckning, även dokument som tidigare lämnats kan ingå.Det är franchisegivaren som har bevisbördan att visa att informationen har lämnats eller att den redan var känd så det är bäst att göra det ordentligt.

InformationspliktenMan skall ge en information om ”avtalets innebörd och övriga förhållanden som behövs med hänsyn till omstän-digheterna”. Detta skall förstås som att det är viktigt att sådana delar av avtalet och verksamheten som kan ha avgörande följder för franchisetagaren är tydligt beskrivna. Utöver information om avtalet skall man lämna infor-mation om andra relevanta förhållanden såsom innehåll i andra avtal som man även skall ingå tillsammans, såsom hyreskontrakt eller leasingavtal. Relevant information är även franchisegivarens framtidsplaner.

AvgifterAvgifterna och hur dessa skall betalas anges i avtalet.

Överlåtelse av rättigheterI social franchising är man normalt inte intresserad av att någon annan blir franchisetagare, men det är ändå rimligt att franchisetagaren kan sälja rättigheten om det fi nns betydande investeringar gjorda. Även om man är ett kooperativ kan medlemmarna ju vilja lägga ner och då sälja verksamheten. En överlåtelse skall dock skriftligt godkännas i så fall av givaren. Franchiseavtalet bör även ange de krav som ställs på en franchisetagare och att de kostnader i form av utbildningar som franchisegivaren behöver genomföra till den nye franchisetagaren bekostas av den tidigare tagaren genom att de ingår i försäljnings-priset. Franchisegivaren har normalt en förköpsrätt in-skriven i avtalet för att på det viset få möjlighet att styra vem som blir franchisetagare. Det innebär att om man inte anser köparen lämplig så kan man köpa verksamheten för att sedan överlåta den till någon mera lämplig.

UtvecklingMånga affärsidéer kan vara bättre än franchisegivaren tror i sin etableringsplan och kan i framtiden möjliggöra fl er enheter. Avtalet kan innehålla regler om vad som gäller om ytterligare etableringar inom det område franchisetagaren har rättigheter blir aktuella.

AvtalstidDe fl esta franchiseavtal är på tre eller fem år. Fem år är maxtid normalt. Normalt skrivs en option på förlängning in i avtalet, det vill säga. att franchisetagaren har möjlighet att teckna nytt avtal under förutsättning att han inte misskött sig. Då skall självfallet inte någon inträdesavgift betalas.

Avtalets upphörandeDet kan fi nnas behov av att avsluta avtalsrelationen innan avtalstidens slut. Väsentliga avtalsbrott är en orsak. Man bör precisera vad som kan vara väsentliga avtalsbrott. Villa Vägen ut! har till exempel angivit brott mot drogfriheten som ett sådant avtalsbrott. Även mindre allvarliga brott som inte rättas till eller upprepas kan vara grund för avtalsbrott. Att man inte betalar avgifter är också avtals-brott. Om part går i konkurs upphör också avtalet.

Regler efter avtalets upphörandeFör franchisegivaren är det också viktigt att försäkra sig om att allt som markerar tillhörighet till franchisekedjan tas bort eller återlämnas så att de inte fi nns kvar i någon annan verksamhet. Normalt sett har man ett ettårigt konkurrensförbud för att försvåra att franchisetagaren fortsätter under annat namn. Det är viktigt att man är tydlig eftersom hon kan sitta kvar med hyreskontrakt eller liknande avtal.

Tolkning, medgivande och meddelandeAvtalet innehåller också skrivningar om hur det skall tolkas som helhet. Likaså fi nns regler för att undanröja missförstånd i kommunikation. I regel säger dessa att skriftlig kommunikation är det som gäller för medgivande från franchisegivaren för avsteg.

UnderskrifterFranchiseavtalet skall när det skrivits under ersätta tidigare överenskommelser. Parternas fi rmatecknare skriver under avtalet, men även övriga delägare i det sociala företaget eftersom de även binds av avtalets regler.

49

m

d d

50 5151

Lagen föreskriver att följande information lämnas:En beskrivning av verksamheten som skall bedrivasHär skall affärsidén beskrivas och de tjänster och produkter som man skall sälja. Även på vilket sätt de skall säljas. Vidare skall en beskrivning av de kännetecken och varumärken som man skall använda i verksamheten och innehållet i det profi lprogram som beskriver hur de används i verksamheten lämnas.

Uppgift om andra franchisetagare som har avtal inom samma system och omfattning av deras verksamhetMan skall lämna information om vilka andra franchise-tagare som fi nns, lämpligen genom en adresslista som innefattar deras omsättning.

Uppgift om den ersättning som man skall betala och övriga ekonomiska villkorDet skall fi nnas klar och tydlig information, vilken till stora delar kan hämtas ur avtalet, om:– Inträdesavgiften, och om den betalas tillbaka eller inte. Samt villkor för dess återbetalning.– Storleken på franchiseavgiften och hur den betalas– Storleken på andra löpande avgifter Grunden för hur avgifterna beräknas och eventuella indexklausuler– Eventuella avgifter för marknadsföring– Avgifter som tas ut vid överlåtelser eller andra förändringar– Påslag som görs på levererade produkter– Ersättning från leverantörer– Andra former av ersättningar som kommer franchisegivaren tillgodo– Uppskattning av franchisetagarens investeringskostnader– Uppgifter om fi nansiering och om det fi nns hjälp till sådan fi nansiering– Franchisegivarens ekonomi (senaste årsredovisningen)

Uppgifter om immateriella rättigheter som ska upplåtas till franchisetagarenMan bör lämna uppgift om registrerade varumärken, mönster, patent och upphovsrätter med registrerings-nummer och hur länge de är skyddade och vem som är innehavare. Franchisetagaren behöver även information om villkoren för att använda dessa rättigheter.

Uppgift om varor eller tjänster som man är skyldig att köpaVaror och tjänster som franchisetagaren måste köpa eller hyra från franchisegivaren eller dennes leverantör samt förutsättningar och villkor för detta. Finns det inga sådana krav bör man ange detta.

Uppgift om konkurrensförbudOm franchisetagaren inte får engageras i någon verk-samhet som konkurrerar med franchisegivaren så skall de villkoren beskrivas. Detta gäller konkurrensförbund såväl under som efter avtalstiden.

Uppgift om avtalstiden, villkor för förändring, förlängning samt uppsägning och de ekonomiska konsekvenserna av denDe villkor som fi nns i avtalet för bör tydligt framgå.

Uppgift om hur tvist ska prövas och vad som skall gälla ifråga om kostnadsansvar för en sådan tvistOm tvisten skall avgöras i domstol eller skiljenämnd skall anges och om skiljenämnd skall användas även reglerna för skiljenämnden.

Kompletterande informationDet som lagstiftningen beskriver skall anses som ett minimum. Utöver den bör ytterligare information lämnas. Rättsläget får anses som ovisst. Men Unidroit – ett inter-nationellt institut för harmonisering av privaträtten som Sverige är medlemmar i – har tagit fram en modellag för nationell lagstiftning om informationsplikt vid franchising. Syftet med modellagen är att förse de medlemsstater som överväger att införa lagstiftning på franchiseområdet med en förebild som kan tjäna som vägledning och inspiration vid detta arbete. Den ger att följande information ska lämnas.

Uppgifter om FranchisegivarenEn utförlig beskrivning av franchisegivaren skall själv-klart fi nnas innefattande adress, juridisk form, hur länge den verksamhet som franchisas har bedrivits i egen regi och som franchise, uppgifter om ledningen och huruvida den har domar mot sig rörande franchisen eller annan affärsverksamhet eller konkurser.Om försäljningsställen som drivs av franchisegivaren fi nns, bör information om dem lämnas.

Uppgifter om andra franchisetagareMan bör utöver listan på franchisetagare även komplettera den med de franchisetagare som lämnat kedjan under de sista åren och anledningarna till detta.

Förekommande rättsprocesserOm det förekommer rättsprocesser som kan påverka franchisetagarens rätt att använda rättigheterna skall man informera om detta.

52 53

Adresser och resurserCoompanion Kooperativ Utveckling SverigeBox 2292103 17 Stockholmwww.coompanion.se

Coompanion GöteborgsregionenLindholmspiren 5417 56 Göteborg031-744 01 60goteborg@coompanion.sewww.coompanion.se

Vägen ut! kooperativenSkeppsbron 5-6411 21 Göteborg031-711 61 50vagenut@vagenut.coopwww.vagenut.coop

Svenska FranchiseföreningenSofi erogatan 3A412 54 Göteborg031-40 55 10www.franchiseforeningen.se

NUTEKBox 4044102 61 Stockholm08-681 91 00www.nutek.se

Varor och tjänsterUtöver de varor och tjänster man måste köpa bör även följande uppgifter lämnas: – Om man kan rekommendera att andra leverantörer godkänns.– Om man kan få del i bonus- eller rabattförmåner som franchisegivaren får från leverantörer.– Om det fi nns regler för sortiment man inte får sälja.– Om det fi nns särskilda villkor för försäljningen som krav på maximipris eller om man lämnar rekommenderade priser.– Om man har ensamrätt i något område eller till någon kundgrupp.– Om franchisegivaren även kan sälja genom annan distributionskanal, t.ex. internet i det aktuella området.– Om det fi nns begränsningar om till vilka kunder man får sälja till.

Ekonomiskt resultatMan kan avstå från att lämna information om förväntat ekonomiskt resultat. Då bör man noga uttrycka att man inte kan beräkna det, då resultaten varierar mellan för-säljningsställen. Lämnar man däremot information bör man beskriva vilket underlag som fi nns, vilka försälj-ningsställen och under vilken period, om det är egna resultat eller franchisetagares och likaså hur stor andel av försäljningsställena som har ett sådant eller bättre resultat.Man bör även beskriva hur marknaden för dessa tjänster eller produkter ser ut och dessas framtidsutsikter.

Utbildningar och supportDe utbildningar som planeras bör man informera om, inklusive plats, längd och kostnader för dessa, om så är möjligt.

LokalenStäller franchisegivaren krav på lokalerna bör dessa preciseras.

MarknadsföringDen gemensamma marknadsföringen som franchisegivare står för skall beskrivas och hur franchisegivaren skall delta i denna. Även de föreskrifter om hur man skall marknadsföra lokalt bör tydliggöras.

Personligt engagemangStäller man krav på aktivt deltagande i verksamheten av ägarna bör det framgå.I social franchising är det ju viktigt att tydliggöra hur empowermenten skall fungera och vilka som skall arbeta och ha makt i verksamheten.

Foto: Bibbie Friman, Johan Wingborg, Jerker Halling, Susanne Griffi n, Pernilla Svebo Lindgren, Marie Milling, Patrik Linnstrand mfl Layout: www.griffi ngrafi skdesign.se

Franchising gör det enklare att starta företag. Affärsidén ärredan prövad och det fi nns kunskap som kan överföras tillnya företagare.Social franchising är franchising med sociala mål. Det handlar alltså om att återanvända affärsidéer som förutom ekonomisk vinst också bidrar till att människor får möjlighet att bidra efter förmåga.

Social Franchising – franchising med sociala mål

Detta är en skrift för dig som vill veta hur social franchisninggår till. Den bygger på studier av hur andra gjort, i Sverige, Tyskland och Storbritannien. Det är vår förhoppning att boken både ska inspirera och vara en handfast hjälp för den som vill lära sig en metod för överföring av affärsidéer i sociala företag - för såväl franchisegivaren som franchise-tagaren. Framförallt hoppas vi förstås att den ska skapa fl er sociala företag där såväl mänskliga som ekonomiska vinster är målet.

NTG Socialt företagande – vidgar arbetsmarknadenMålet med projektet är att underlätta för start och drift av sociala företag i Sverige genom att sprida information och kunskap och att påverka strukturer som idag verkar hindrande. Nutek är projektägare och genomför projektet i ett brett partnerskap med myndigheter, organisationer och sociala företag. Projektet drivs inom ramen för gemenskapsinitiativet Equal/Europeiska socialfonden. www.nutek.se / www.socialaforetag.nu

Projektet Social FranchisingMålet med projektet är att utveckla nya metoder för att överföra och kvalitetssäkra affärsidéer genom franchising med sociala mål. Projektet drivs av Vägen Ut! kooperativen tillsammans med Coompanion inom ramen för gemenskapsinitiativet Equal/Europeiska socialfonden.www.socialfranchising.se

Information om oss som står bakom denna handbok

Coompanion GöteborgsregionenCoompanion arbetar med rådgivning, utbildning och information för att öka kunskaperna om och intresset för kooperativa företag och ekonomiska föreningar. Statsbidrag möjliggör kostnadsfri rådgivning och information om kooperativt företagande. Coompanion fi nns på ytterligare 25 platser i landet. www.coompanion.se

NUTEKNutek stärker näringslivet i hela Sverige genom att bidra till fl er nya företag, fl er växande företag och fl er starka regioner. www.nutek.se

Vägen ut! kooperativenSju sociala företag med sammanlagt 30 anställda. Flertalet av de anställda har egen erfarenhet av utanförskap till exempel i form av missbruk och kriminalitet. Kooperativen driver två halvvägshus, café, väv- och konsthantverk, screentryckeri, egenanställningsföretag och snart hotell. Kooperativen har startat ett konsortium för gemensamma frågor, t ex personaladministration. www.vagenut.coop www.socialfranchising.coop www.lemat.coop