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Technische Universität München
Prof. Claudia Peus, TUM School of Management
Frauen in Führungspositionen
Vorlesungsreihe Mitarbeiterorientierte Unternehmensführung
31.10.2011
Prof. Dr. Claudia PeusTechnische Universität München
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„… [B]ei den großen Dax-Unternehmen hat sich [in den letzten 10 Jahren] quasi null Komma nichts getan. Und das, obwohl inzwischen Frauen in Schule und Uni klar vorne liegen, auf den mittleren Ebenen Karriere machen, die Kinderbetreuung ausgebaut wird und die Wirtschaft kaum eine Gelegenheit auslässt, bei der Arbeitsministerin über den drohenden Mangel an hochqualifizierten Kräften zu klagen. Was ist denn mit unseren hervorragend ausgebildeten Frauen?“
Arbeitsministerin Ursula von der Leyen,FAZ, 30.03.2011
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Gliederung
1. Frauen in Führungspositionen: Status quo2. Zusammenhang zwischen Frauenanteil und
Geschäftserfolg
3. Hindernisse für den Aufstieg von Frauen1. Individuell
2. In der Organisation4. Interventionsmöglichkeiten5. Diskussion
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Zahl der Frauen in Führungspositionen hat sichin den letzten 30 Jahrenverdoppelt, aber…
(DIW, 2010)
1. Frauen in Führungspositionen: Status quo
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0%
10%
20%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Vertreterinnen der Kapitalgeber Vertreterinnen der Arbeitnehmer Alle Aufsichtsratsmitglieder
Anteil Frauen im Aufsichtsrat: Entwicklung seit 2002
(BMFSF, 2011)
1. Frauen in Führungspositionen: Status quo
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2. Frauenanteil und Geschäftserfolg
1. Integration von Frauen in das Leitungs-Team fördert die Leistung der Organisation (Desvaux, Devillard, & Sancier-Sultan, 2009; Francoeur, Labelle, & Sinclair; Desgagnè, 2008; Welbourne, Cycyota, & Ferrante, 2007)
Aktuelle Untersuchung aus Deutschland (Lindstädt, Wolff, & Fehre, 2011)
Signifikant positiver Zusammenhang zwischen dem Frauenanteil in Aufsichtsräten und finanzieller Performance (ROA, ROE) für Unternehmen mit hohem Frauenanteil unter den Gesamtbeschäftigten sowie Unternehmen, die ihre Produkte und Leistungen vorwiegend an Privatkunden verkaufen
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2. Frauenanteil und Geschäftserfolg
1. Integration von Frauen in das Leitungs-Team fördert die Leistung der Organisation (Desvaux, Devillard, & Sancier-Sultan, 2009; Francoeur, Labelle, & Sinclair; Desgagnè, 2008; Welbourne, Cycyota, & Ferrante, 2007)
2. Teams mit hoher Diversität haben ein erhöhtes Innovationspotential (Frey, 2010; Welbourne et al., 2007)
3. Gemischtgeschlechtliches Management ermöglicht besseres Verständnis der Kunden (Peus & Traut-Mattausch, 2007)
4. Frühzeitige Integration von qualifizierten Frauen beugt dem erwarteten Fach- und Führungskräftemangel vor (Bonin et al., 2007)
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2. Häufige Fehlannahmen
1. Aussteigerevolution (“Opt-Out Revolution”)– Anteil der am Arbeitsleben teilnehmenden Mütter verringerte sich um
2% seit seinem Höhepunkt im Jahr 2000, ähnlicher Abfall für Männer(Boushey, 2005)
– 49 % der Frauen in den USA (Rampell, 2009) und 46% der Frauen in Deutschland sind erwerbstätig (European Commission, 2010)
2. Geringeres Level an Humankapital– Mehrzahl der Studierenden in Industrieländern ist weiblich (Cheung &
Halpern, 2010), sowie 51% der Universitätsabsolventen in Deutschland (Statistisches Bundesamt, 2008)
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2. Abschlüsse Wirtschaftswissenschaften
-
25
50
75
mit Auszeichnung
sehrgut
gut befriedigend
Von 100%mit Aus-
zeichnungsehr gut gut befriedigend
Frauen 0,35% 7,44% 61,29% 28,62
Männer 0,43% 7,59% 58,37% 30,83
(StatistischesBundesamt,
2010)
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2. Abschlüsse Rechtswissenschaften
(StatistischesBundesamt,
2010)
mit Auszeichnung Sehr Gut Gut
Universitärer Abschluss
m 95 131 352
w 107 145 288
befriedigend
2836
3023
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Hindernisse für den Aufstieg von Frauen
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3.1. Individuelle Hindernisse
• Selbst-Konzept/Selbstvertrauen (Beyer, 1990; Eagly et al., 2003)
• Evaluation und Attribution von Leistung (Beyer, 1998; Rosenthal, Guest & Peccei, 1996)
– Unterschätzung der Eigenleistung auch von außergewöhnlichkompetenten und nachgewiesenermaßen leistungsstarkenFrauen (Heilman, Simon, & Repper, 1987)
• Kommunikationsstil (Tannen, 1990)
• Durchsetzung von Eigeninteressen (Babcock & Laschever, 2003)
– Frauen fragen seltener nach Beförderungen
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3.2. Hindernisse in der Organisation
• Unsystematische Rekrutierungs-/Beförderungsprozesse– Fehlen klarer Definitionen und von systematischen Auswahltechniken
(Reskin & McBrier, 2000)
– Auswahlkriterien nicht genau definiert (Heilman, 2001; Nieva & Gutek, 1980)
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3.2. Hindernisse in der Organisation
• Fehlen weiblicher Rollenvorbilder (Catalyst, 2002; Linehan, 2002; Veale & Gold, 1998)
• Weniger Zugang zu wichtigen Netzwerken (Catalyst, 2002; Ibarra, 1993)
• Weniger Zugang zu Mentoren (Ragins & Cotton, 1991)
• Weniger Möglichkeiten Erfahrungen zu sammeln in Positionen, die besonders relevant sind (Lyness & Thompson, 2000)
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3.2. Hindernisse in der Organisation
• Work-Family-Conflict (Judiesch & Lyness, 1999; Lyness & Judiesch, 2008)
– “Bestrafung der Mutterschaft” (Hoobler, Wayne, & Lemmon, 2009)
– “Heiratsprämie” (Hersch & Stratton, 2000; Correll et al., 2007)
– Vereinbarung von Arbeit und Kindern besonders schwierig in Deutschland (Peus & Traut-Mattausch, 2008)
• Frauen müssen mehr leisten als Männer (Lyness & Heilman, 2006)
– Oft subjektive Leistungsstandards (Stumpf & London, 1981)
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3.2. Hindernisse in der Organisation
• Erfolge werden Frauen nicht zugeschrieben– “What Is Skill for the Male Is Luck for the Female” (Deaux & Emswiller, 1974)
– In gemischtgeschlechtlichen Dyaden wird Erfolg häufiger demMann zugeschrieben (Heilman & Haynes, 2005)
Gründe:– Uneindeutigkeit über Ausgangspunkt des Erfolgs, z.B.
Teamfeedback (Heilman, Haynes, & Goodman, 2001; Heilman & Stopeck, 1985)
– Uneindeutigkeit über Grund des Aufstiegs, z.B. Frauenförderung/Beziehungen angenommen (Heilman & Blader, 2001)
• Geförderte oft als weniger kompetent & unverdient aufgestiegen bewertet (Heilman, Block, & Stathatos, 1997)
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„Männlich oder weiblich ist die erste Unterscheidung, die Sie machen, wenn Sie mit einem anderen menschlichen Wesen zusammentreffen, und Sie sind gewöhnt, diese Unterscheidung mit unbedenklicher Sicherheit zu machen.“
(Freud, 1933)
3.2. Geschlechtsrollenstereotype
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3.2. Geschlechtsrollenstereotype
Frauen sind… Männer sind…
•Sympathisch•Sanftmütig•Einfühlsam•Unterstützend•Herzlich•Umsorgend
•Konkurrenzbetont•Risikofreudig•Energisch•Dynamisch•Dominant•Druck gewachsen
“Frauen-sind-wundervoll-Effekt” (Eagly & Mladinic, 1994; Langford & MacKinnon, 2000)
“Think Manager Think Male Phenomenon” (Schein, 2001)
Manager sind…
…siehe Männer
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3.2. Geschlechtsrollenstereotype
• Rollenstereotype sind Beschreibungen von Männern & Frauen, die ungefähre Passung aufweisen
Aber: Gruppen sind heterogen!
• Durch generalisierte Anwendung auf Männer und Frauen kommt es zu Fehleinschätzungen der einzelnen Personen
• Experimentalstudien mit gleichen Lebensläufen, aberunterschiedlichem Geschlecht der Bewerber (Davison & Burke, 2000)
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3.2. Geschlechtsrollenstereotype
• Nur Geschlecht im Lebenslauf verändert (Meta-Analyse von Davison & Burke, 2000)
-0,3
-0,2
-0,1
0
0,1
0,2
0,3
0,4
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den
Ber
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Stereotyp weibliche
Berufe
Geschlechtsneutrale
Berufe
Stereotyp männliche
Berufe
Männer bevorzugt
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3.2. Geschlechtsrollenstereotype
Role-Congruity-Theory (Eagly & Karau, 2002) & Lack-of-Fit Model (Heilman, 1983, 2001)
– Wahrgenommene fehlende Passung zwischen…
• Höhere Führungsebene Erwartung von mehrhandlungsorientierten Eigenschaften (Huddy & Terkildsen, 1993)
Aufstieg zur Führungskraft für Frauen schwieriger (Eagly & Karau, 1991)
HandlungsbestimmtenEigenschaften
nötig für Führungskräfte
BeziehungsorientiertenEigenschaften
von Frauen
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3.2. Geschlechtsrollenstereotype
• Können Frauen Handlungsorientierung zeigen (z.B. Durchsetzungsstärke, Dominanz, Selbstvermarktung) und dadurch verstärkt in die Führungsebene aufsteigen?
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3.2. Geschlechtsrollenstereotype
• Stereotype sind – beschreibend (descriptive),
• Wie sind Frauen?– aber auch vorschreibend (prescriptive)
• Wie sollten Frauen sein?• Wie sollten Frauen nicht sein?
• Traditionelle Frauen positiver bewertet als nicht traditionelle Frauen (Haddock & Zanna, 1994)
• Sich selbstvermarktende Frauen werden als negativer bewertet alsFrauen, die dies nicht tun (Rudman, 1998)
Frauen handeln handlungsorientiert
Geringere Bewertung Beziehungsorientiertheit
Verletzung Rollenerwartung
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3.2. Geschlechtsrollenstereotype
• Gleiches Verhalten von Männern und Frauen führt zu unterschiedlichen Interpretationen, z.B.
• Unterbewertung der Leistung von Frauen– Vermehrt, wenn Frauen als sehr typisch bewertet werden (Heilman &
Stopeck, 1985)
– Außer Qualität des Arbeitsprodukts ist unbestreitbar (Heilman, 1983, 1995; Nieva & Gutek, 1980)
Situation Frauen MännerHäufige Telefongespräche Nachlässigkeit ProduktivitätZeit nehmen vor Treffen einer Entscheidung
Passivität Bedachtheit
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3.2. Shifting Standards
• Beurteilungsstandrads innerhalb einer Kategorie
• Vergleich von Männern mit Männern & Frauen mit Frauen (nicht miteinander)
• „Gut“ für eine Frau heißt nicht „gut“ für einen Mann
• Theoretisches Modell• Forschungsergebnisse
liefern nur teilweise Belege– v.a. für weibliche
Personaler belegt
Frauen als weniger kompetent angesehen
Kommen eher in engere Auswahlliste
Geringere Standards
Mehr Leistung/Fähigkeiten notwendig
Überwinden niedriger Erwartungen
Seltener tatsächlich eingestellt(Biernat, Manis, & Nelson, 1991; Biernat & Fuegen, 2001)
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• Verhalten stark konträr zu stereotyper Erwartung „BoomerangEffekt“ (Feldman, 1981; Weber & Crocker, 1983)
– Überbewertung von weiblichen Führungskräften, wenn Erfolg unbestreitbar ist und klar den Fähigkeiten der Frau zugeordnet werden kann (Heilman, Martell, & Simon, 1988)
3.2. Double Standards
Vorgesetzte verlangen mehr von weiblichen Angestellten als männlichen, um auf hohe Kompetenz zu schließen (Foschi, 2000)
Einige Frauen bekommen dennoch positives Feedbackfür ihre Leistung
Frauen, die es bis zur Führungskraft geschafft haben, werden als hochkompetent erlebt (Foschi, 1996, 2000)
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3.2. Double Standards, aber…
Negative Konsequenzen für hochqualifizierte & als Führungskräfte erfolgreiche Frauen:
1. Persönliche „Schmälerung“– Kompetente Frauen werden als kalt wahrgenommen (Porter & Geis, 1981) &
nicht als Teammitglied gewollt (Hagan & Kahn, 1975)
– Beschreibung als bitter, unaufrichtig, egoistisch und streitsüchtig (Heilman et al., 1989, 1995)
2. Abneigung (Heilman, Wallen, Fuchs, & Tamkins, 2001)
– Wenn Erfolg unumstritten in typisch männlichem Feld auftritt, werden Frauen als kompetent bewertet, aber deutlich weniger gemocht
– Konsequenzen für Belohnungsverteilungen in Organisationen
Managerin mit männl.Führungsstil
Weniger Enthusiasmusder Mitarbeiter
GeringereZufriedenheitserwartung
(Bartol & Butterfield, 1976; Jago & Vroom, 1982)
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3.2. Unterschiede in Führungsstilen
• Nur geringe Unterschiede im Führungsverhalten von Männern & Frauen (Eagly & Johnson, 1990)
Frauen Männer Keine Unterschiede+ Partizipative Führung+ TransformationaleFührung (v.a. IndividualizedConsideration)+ Contingent Reward
+ Passive Management-by-Exeption+ Laissez-faire
+ Aufgabenorientierung+ (Unterstützendes Verhalten)
Effektiver in Positionen, die interpersonale Fähigkeiten erfordern
Effektiver in Positionen, die aufgabenspezifische Fähigkeiten erfordern
(Eagly, Johannesen-Schmidt, & Van Engen, 2003; Eagly & Johnson, 1990)
Weibliche Führung etwas effektiver!Aber: Insgesamt
kaum Unterschiede
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4. Interventionsmöglichkeiten
• Definition präziser Anforderungsprofile (notwendige und förderliche Eigenschaften/Fähigkeiten)
• Genaue Informationen über Qualifikationen einholen und im Auswahlprozess berücksichtigen (Heilman, 2001; Heilman & Haynes, 2005)
– Ggf. Leistungs- und Kompetenztests einsetzen• Trennung zwischen Beobachtungen und Urteilen
Relevante Fertigkeiten und Kompetenzen des Auswahlkandidaten genau erfassen
1. Klar strukturierte, offene Rekrutierungs- u. Beförderungswege
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4. Interventionsmöglichkeiten
• Bewusstsein, dass (wenn vorhanden) Geschlechtsunterschiede häufig klein sindPersonen des anderen Geschlechts sind meist ebenso qualifiziert für die Position
• Verständnis für Biases und deren Vermeidung– Verantwortung für Auswahl und Beförderungsprozesse Personen
geben, die sich mit Stereotypen auskennen– „Strukturierter freier Abruf“ (Bauer & Baltes, 2002)
2. Schulung der Entscheidungsträger
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4. Interventionsmöglichkeiten
Beispiel: University of Michigan & Northwestern University
• Multiplikatoren Konzept
2. Schulung der Entscheidungsträger
Professoren werden über „Gender Bias“ senisibilisiert
Professoren trainieren ihre Kollegen
Höhere Akzeptanz und Veränderungsbereitschaft
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4. Interventionsmöglichkeiten
• „Glass Cliff Phänomen“ (Ryan & Haslam, 2007)
– Frauen häufiger in risikoreichen Führungspositionen größere Wahrscheinlichkeit zu scheitern
• Gründe:– Einsatz häufiger in kritischen Organisationsbereichen– Mittel und Unterstützung für Erfolg unzureichend verfügbar
Schaffung „risikoneutraler“, aber anspruchsvoller Chancen für weibliche Arbeitnehmer
• Beispiel: WoLF packs (Women‘s Leadership Forum) bei Best Buy
3. Übertragung herausfordernder Aufgaben an Frauen
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4. Interventionsmöglichkeiten
• Vereinbarkeit von Familie & Beruf stärker unterstützen
• Telearbeitsplätze, Arbeitszeitkonten, Zeitsouveränität, mobile Arbeitsplätze
• Beispiele: Douglas & Deloitte
4. Flexible Arbeitszeit-/Karrieremodelle
Flexible Arbeitszeit- und Arbeitsortgestaltung
Flexible Karrieremöglichkeiteninklusive Wiedereinstiegs-
optionen
Prof. Claudia Peus, TUM School of Management
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4. Interventionsmöglichkeiten
• Trainingsangebote und Entwicklungsmöglichkeiten schaffen, um gleiche Voraussetzungen zu erreichen
• Mentoren: Ratschläge, Ermunterung, Unterstützung
• Beispiel: Unicredit Mentoring Initiativen
5. Trainingsangebote & Mentoring
Prof. Claudia Peus, TUM School of Management
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4. Interventionsmöglichkeiten
• Verringerung des maskulinen Ethos einiger Positionen (z.B. Finanzchef) oder Organisationen (z.B. Militär)
• Top Level Management nicht als Club definieren, der Einlass gewähren kann oder nicht (Heilman, 2001)
Unterstützung durch alle Manager aller Level in der Organisation!
6. Organisationskultur
Prof. Claudia Peus, TUM School of Management
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Prof. Claudia Peus, TUM School of Management
5. Diskussion - Frauenquote?
…Programme gut gestaltetund implementiert sind
…Notwendigkeit eingesehen wird
…keine entgegengesetzteDiskriminierung daraus erfolgt
Beispiel: Axel Springer Verlag
…Selbstwahrnehmung & Selbstbewertung geringer
…eigene Abwertung von Leistung & geringere Verdienst-anrechnung für Erfolge
…weniger InteresseFührungskraft zu bleiben
…verstärkte Wahrnehmung vonDefiziten in Führungskompetenz
Förderung von Frauenerfolgreich, wenn… Aber für Frauen…
(Harrison, Kravitz, Mayer, Leslie, & Lev-Arey, 2006; Heilman, Simon, & Repper, 1987; Yukl, 2010)
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• Obwohl Frauen den größeren Teil der Studierendendarstellen und ihr Leistungsniveau im Studium mindestensgenauso hoch ist wie das ihrer Kommilitonen, sind sie in Führungspositionen noch deutlich unterrepräsentiert
• Eine Steigerung des Frauenanteils stellt einen wichtigenErfolgsfaktor für die langfristige Geschäftsentwicklung von Organisationen dar
• Es gibt vielfältige Ansatzmöglichkeiten für die Gewinnungund Förderung weiblicher Talente
Fazit
Prof. Claudia Peus, TUM School of Management