frontit seminarium: "skapa förändringsförmåga i hela din organisation" - malmö 14...
TRANSCRIPT
Skapa förändringsförmåga i hela din organisation
Tony Lantz Christine Brimaro Thore
Seminarium vintern 2016
Utmaningar• Orsaker• Lösningar
Uppdrag från
verkligheten
•Utmaningar •Resultat•Tillvägagångssätt
Så här kommer ni
igång
•Verktyg•Viktiga områden
AGENDA
Utmaningar
= Frustration, otillräcklighet, stress
Organisationen- Svårt att nå bestående resultat
Ledningen - har svårt att prioritera bland allt som ska göras
Medarbetare - hinner inte leverera
Lösningar
Bygg upp hela organisationens kompetens
Ändra synsätt - förändring är en del av vår nya vardag
Verktyg för att hantera den här vardagen
PROCESSER, VERKTYG OCH TEKNIKER FÖR ATT HANTERA DEN MÄNSKLIGA SIDAN AV FÖRÄNDRINGEN
- FÖR ATT UPPNÅ EFFEKTMÅL
VAD är förändringsledning?
Förändringsledning - Mognadstrappa
NIVÅ PÅ MOGNAD INOM FÖRÄNDRINGSLEDNING
Nivå 5: Organisatoriskt kompetens - En kritisk kärnkompetens för organisationen. Väsentlig i alla projekt och initiativ. En del av kulturen – så här gör vi!Nivå 4: Organisatoriskt standard - En viktig framgångsfaktor för alla projekt. En gemensam och standardiserad metod
Nivå 3: Många projekt - Ett strukturerat arbetssätt som ger mervärdeNivå 2: Isolerade projekt - Viktigt för någraOviktigt för de flesta
Nivå 1: Frånvarande eller Ad Hoc - En distraktion från fokus på att installera tekniska lösningar
Elementen i organisatorisk förändringsledning
Processer & verktyg
Individuell kompetens
Strategisk förmåga
Vad är problemet?
•Orsaker•Lösningar
Uppdrag från
verkligheten
•Utmaningar •Resultat•Tillvägagångssätt
Så här kommer ni
igång
•Verktyg•Viktiga områden
AGENDA
Exempel från Läkemedelsverket
• Utmaningar
– Ekonomi
– Föråldrad IT
– Ej effektiva arbetssätt
• Resultaten
• Tillvägagångssätt
Resultaten av satsningen
- Jag har sett alldeles för många exempel på att man ”springer före” med något IT-projekt och sedan förväntar sig att man ska få utväxling på det.
Men då har man inte organisationen med sig och då kostar det mycket pengar, tar lång tid och du får inte de nödvändiga effekterna, berättar Thomas Ekvall
Direktör GD-staben och beställare
Verksamheten
InförandeledareInförandegrupper
BeställareThomas Ekvall
Styrgrupp
ISI PRISMA
Organisering avprogrammet ISI/Prisma
BeställareThomas
EkvallStyrgrupp
ISIJonas Bern
IT-relaterat projekt
PRISMABritt-Marie Rydén
Linje-relaterat projekt
Stöd i projekten
Bygga förändrings-
förmåga
Processer & verktyg
Individuell kompetens
Strategisk förmåga
• Utbildade alla chefer i förändringsledning
• Verktyg
MEDVETENHET (AWARENESS)
ÖNSKAN (DESIRE)
KUNSKAP (KNOWLEDGE)
FÖRMÅGA (ABILITY)
FÖRSTÄRKNING (REINFORCEMENT)
- omvarförförändring behövsochhur jagberörs
- omattstödjaochdeltaiförändringen
- omhurförändringen skaske
- attomsättakunskaptillhandling
- avförändringen övertid
Processer & verktyg
Individuell kompetens
Strategisk förmåga
Utbildning i förändringsledning
Chefs-forum
Chefs-forum
Processer & verktyg
Individuell kompetens
Strategisk förmåga
Resultat från ADKAR arbetsbladet
1. Hur ser Medvetenheten om förändringen ut?
2. Hur är Önskan att genomföra förändringen?
3. Hur är Kunskapen om hur förändringen ska ske
4. Hur är Förmågan att förändras?
5. Förstärkningar för att bibehålla förändringen?
ADKAR ARBETSBLAD
Medvetenhet (Awareness)- Om varför förändring behövs
Önskan (Desire)- Om att stödja och delta i förändringen
Kunskap (Knowledge)- Om hur förändringen ska ske
Förmåga (Ability)- Omsätta kunskap till handling
Förstärkning (Reinforcement)- Av förändringen över tid
4
3
2
1
5
D K A RA
Är du med på VARFÖR LV gör det här?
Ingen aning, inte påmin agenda alls
Har hört det någongång, annat ärviktigare
Visst, serbehovet men…
Övertygad, sertydligt varför vi skagöra detta.
Vi måste göra detta nu, helst igår.
Vill du delta och bidra till förändringen?
Vill inte. Har andraprioriteringar.
Kanske, om jag får tidmen har ingen stark drivkraft till förändringen
Ja, vill men det ärsvårt att hinna. Ser klart fördelar.
Vill gärna. Prioriterar bortannat till förmånför detta.
Njaa, ingen annan härverkar tycka att det härär bra…
1. Nytt gränssnitt (Documentum D2)
2. Nytt arbetssätt med styrd dokumenthantering
ADKAR-mätning
Avdelning 1Avdelning 2Avdelning 3Avdelning 4Avdelning 5Avdelning 6Avdelning 7Avdelning 8Avdelning 9Avdelning 10Avdelning 11Avdelning 12Avdelning 13Avdelning 14Avdelning 15Avdelning 16Avdelning 17
Processer & verktyg
Individuell kompetens
Strategisk förmåga
ADKAR-mätning
Avdelning 1Avdelning 2Avdelning 3Avdelning 4Avdelning 5Avdelning 6Avdelning 7Avdelning 8Avdelning 9Avdelning 10Avdelning 11Avdelning 12Avdelning 13Avdelning 14Avdelning 15Avdelning 16Avdelning 17
Processer & verktyg
Individuell kompetens
Strategisk förmåga
Thomas Ekvall:
”Tidigare har det varit så att vi har varit tvungna att lansera ett nytt system men inte haft med oss organisationen ombord riktigt och då blir det en trög lansering och man riskerar att missa målet.”
”Men här hade vi verkligen både utbildat människor, sett till att ha en strukturerad införandeplan, sett till att alla var med och haft uppföljning efteråt att folk är nöjda!”
Översikt av chefens förändringsresaFörbereda sig själv
på förändringenLeda medarbetare
genom förändringen
Processer & verktyg
Individuell kompetens
Strategisk förmåga
Förstå förändringen
Förhålla sig till förändringen
Utveckla förmåga att
leda förändring
Introducera förändringen för anställda
Leda anställda genom förändringen
Förstärka och fira framgång
Vad Läkemedelsverket vill åstadkomma
Höja hela organisationens förmåga att hantera och lyckas
med förändringar
Isolerade projekt – Låg förmåga att nå
resultat i viktiga
förändringar
Organisatorisk kompetens –
Hög förmåga att nå resultat i
viktiga förändringar
Idag 2018
En HR-enhets förändringsresa
Bilderna i slide 35-? är egna samt från CanStockPhoto, Dreamstime och Coloutbox.
Strategin
① Lyssna, fråga, analysera
② Ledningens engagemang
③ Planera
④ Skapa medvetenhet och förståelse
⑤ Skapa engagemang och ta hand om idéer
⑥ Förankring
⑦ Kommunikation
⑧ Fira
Etablering
① Lyssna, fråga, analysera
② Ledningens engagemang
>> Tillit och förtroende för mig som förändringsledare>> En bra bild av organisationens och individernas
förändringsmognad
Förändring och ny kraft <<
③ Planering >> Aktiviteter, resurser, kommunikation
Genomförande
④ Skapa medvetenhet och förståelse
⑤ Skapa engagemang och ta hand om idéer
Kunskap, förmåga och driv <<att ta sig vidare på förändringsresan
>> Involverade medarbetare som kom med idéer>> Ambassadörer>> Nya roller
⑥ Förankring
⑦ Kommunikation
Vad är problemet?
•Orsaker•Lösningar
Uppdrag från
verkligheten
•Utmaningar •Resultat•Tillvägagångssätt
Så här kommer ni
igång
•Verktyg•Viktiga områden
AGENDA
Elementen i organisatorisk förändringsledning
Processer & verktyg
Individuell kompetens
Strategisk förmåga
ADKAR Utbildning Förändringskarta
Förändringsledning - Mognadstrappa
NIVÅ PÅ MOGNAD INOM FÖRÄNDRINGSLEDNING Milstolpar
Nivå 5: Organisatoriskt kompetens - En kritisk kärnkompetens för organisationen. Väsentlig i alla projekt och initiativ. En del av kulturen – så här gör vi!
2018
Nivå 4: Organisatoriskt standard - En viktig framgångsfaktor för alla projekt. En gemensam och standardiserad metod
2017
Nivå 3: Många projekt - Ett strukturerat arbetssätt som ger mervärde
2016
Nivå 2: Isolerade projekt - Viktiga för någraOviktigt för de flesta
2015
Nivå 1: Frånvarande eller Ad Hoc - En distraktion från fokus på att installera tekniska lösningar
-
Förändringsledning - Mognadstrappa
NIVÅ PÅ MOGNAD INOM FÖRÄNDRINGSLEDNING Milstolpar
Nivå 5: Organisatoriskt kompetens - En kritisk kärnkompetens för organisationen. Väsentlig i alla projekt och initiativ. En del av kulturen – så här gör vi!
2018
Nivå 4: Organisatoriskt standard - En viktig framgångsfaktor för alla projekt. En gemensam och standardiserad metod
2017
Nivå 3: Många projekt - Ett strukturerat arbetssätt som ger mervärde
2016
Nivå 2: Isolerade projekt - Viktiga för någraOviktigt för de flesta
2015
Nivå 1: Frånvarande eller Ad Hoc - En distraktion från fokus på att installera tekniska lösningar
-
Tecken på att förändringsmognaden är låg
• Det är oklart om vi har en modell för förändringsledning
• Förändringsmättnad/trötthet
• Medarbetare ställer ”fel” frågor sent i projekten
• Vem äger frågan om förändringsledning?
• Alltför låg andel förändringar som ger varaktig nytta
Hur kommer ni igång?
• Starta med en liten grupp
• Skaffa kompetens
• ”Bygga upp förändringsförmågan” -se det som ett projekt
• Gör en mognadsanalys
• Förändringskarta (- NEJ!)
• Utbildning och förståelse från chefer
• Bevisa genom nytta
Summering
Om förändring ska lyckas och vara bestående så krävs:
1. Förändring, oavsett metodik, kräver ledare som ser sitt ansvar i att leda förändringen
2. Kontroll över hur summan av årets förändringpåverkar medarbetarna (förändringskartan)
3. Tydlig riktning och mål som accepteras
4. Självkännedom – hur förändringsmogen är vår organisation (mognadstrappan)
5. Förmåga att prioritera bland allt bra och lönsamt (säga nej)
Frontit - en Förändringspartner
Strategisk Förankring
Förändringsledning
Ständiga förbättringar – VU modellen
Agil verksamhetsutveckling
Det individuella ledarskapet
Ledningsgruppsutveckling
Första steget till en bestående förändringskapacitet…
- Mognadsanalys Vad står ni idag som organisation?Insats: ca 2 arbetsdagar
- FörändringskartläggningVilka initiativ pågår hos er idag? Hur ”drabbar” de olika avdelningar? Hur ska ni prioritera?Insats: ca 2 arbetsdagar