Führen an Fakultäten -wirksam gestalten im Fakultätsmanagement

CHE-Hochschulkurs, Bielefeld

1. und 2. Juli 2010

Regina Bergdolt,Bergdolt Strategie & Personalentwicklung

Anforderungen in der Rolle: Stakeholderanalyse

• In der beruflichen Rolle: Arbeit mit „Stakeholdern“, die Interessen an den Rolleninhaber herantragen

• Interessen äußern sich in Erwartungen und Aufträgen an den Rolleninhaber

• Stakeholder können interne oder externe Personen oder Gruppensein und werden von Personen repräsentiert

• Häufig gibt es Stakeholder, deren Interessen für den Erfolg in der Rolle entscheidend sind (zum Beispiel Budgetgeber, Leitungsgremien, bewertende Instanzen)

Beispiel: Stakeholder eines Fakultätsmanagers

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....CHE

Geeignete AbsolventenUnternehmen

AkkreditierungMinisterium

Arbeit wertschätzen, Einsatz für AnliegenMitarbeiter der Fakultät

Qualität der Lehre, Ansprechpartner, „fit für den Beruf“ - Angebote

Studierende

Konzeptentwicklung, Umsetzung, Prozessgestaltung

Dekane und Prodekane

Problemlösung, Unterstützung, MittelKollegen/Professoren

Rolle und Stakeholder

• Häufig in lateralen Führungsrollen und Stabsstellen: viele verschiedene Stakeholder mit unterschiedlichen und konfliktären Interessen

• Stakeholder (Personen, Gruppen, Gremien) treten unterschiedlich an den Rolleninhaber heran, um Interessen und Aufträge zu platzieren

• Kritisch: -> Rolleninhaber/in will alle Interessen bedienen, Resultat: Überforderung

und Zeitnot-> „Spiele der Erwachsenen“, um Interessen und Aufträge zu platzieren,

Manipulation-> unklare Aufträge („Hubschrauber“, „Müllentleerer“) und „Abladen“ von

Verantwortung -> Konflikte zwischen Stakeholdern werden an andere Rollen „delegiert“

Führung und Kommunikation

Forschung von Blake und Mouton: drei Dimensionen der Führung

- Strategieorientierung- “Concern for tasks” – Aufgaben erledigen und Betrieb

organisieren- ”Concern for people” – Menschen einbeziehen

-> Forschungsergebnissen zufolge zeigen die wirksamen Führungskräfte großes Interesse an Aufgaben und Menschen

Führung ohne Weisungsbefugnis

Entscheidend: direkte oder indirekte Führungsaufgaben (als Thementreiber, mit Ergebniserwartung), jedoch keine Weisungskompetenz

Beispiele:

• KoordinatorInnen von und zwischen Organisationseinheiten• ReferentInnen in Stabsstellen• ProjektleiterInnen

Kritischer Punkt: meist übersteigen die Anforderungen und die Erwartungen an die Rolle die Möglichkeiten, direkten und direktiven Einfluss auf die Beteiligten zu nehmen

Führung ohne Weisungsbefugnis

Was macht „laterales Führen“ anspruchsvoll?

• Unterschiedliche Interessen und Platzierung von Stakeholdern, meist mit dem Anspruch, dem Organisationszweck zu dienen

• Bildung „lokaler Rationalitäten“, d. h.: jeder Bereich, jede Gruppe meint, die eigene Problemsicht und Lösungsvorschläge dienten der Sache

• Jede Einheit geht von der eigenen „Objektivität“ aus und hat aus ihrer lokalen Rationalität heraus gute Gründe für das eigene Vorgehen

Führung ohne Weisungsbefugnis

„Die Aufgabe des lateralen Führens ist es,

die verschiedenen Gruppen

trotz dieser unvermeidlichen lokalen Rationalitäten

auch ohne das Instrument Hierarchie

zu einem gemeinsamen Vorgehen zu bringen“

(Stefan Kühl, Thomas Schnelle, Wolfgang Schnelle in „Führen ohne Führung“, 2004)

Führung ohne WeisungsbefugnisWas macht laterales Führen wirksam?

• Häufiger Wunsch, übergreifende Perspektive zu erzeugen, Konflikte aufzulösen, lokale Rationalitäten überwinden wollen („Wir sind doch eine Organisation“)

• aber: lokale Rationalitäten sind für spezialisierte Problemlösung nötig

• Einstieg über die Stakeholderanalyse: Interessen vergleichen • Im Dialog: verstehen, worum es dem Gegenüber geht,

Verständigungsprozesse initiieren• Unterschiedliche Interessen der Beteiligten tragfähig verbinden

• Verfestigte Denkgebäude erweitern

• Vertrauen ermöglichen

Führung ohne WeisungsbefugnisWas macht laterales Führen wirksam? – Vertrauen schaffen,

Netzwerke bauen

• Kooperieren ist riskant! – doch: „Vertrauen ist ein Weg, damit trotz dieser unvermeidbaren Unsicherheit Kooperation zustande kommt“ (Walter Neubauer, Bernhard Rosemann, 2006)

• Einstieg: Vertrauen mit geringem Risiko ermöglichen (-> man kann die Zwänge des Anderen nicht immer überblicken)

• Daher: wird ein Vertrauensvorschuss erwidert, so entwickelt sichein Vertrauensverhältnis, ein verstärkender Mechanismus etabliert sich

„Vertrauen kommt zu Fuß, aber es verflüchtigt sich im Galopp“(Ursula Schneider, 2006)

Selbststeuerung: Konzept der Antreiber

• Konzept nach Kahler, 1977

• Bei Stress werden bei vielen Menschen innere Steuerungsmuster aktiviert, „innere Anweisungen“ oder „Antreiber“

-> Bewältigungsstrategien, um nicht ausgeliefert zu sein-> Antreiber sind auch Stärken und haben uns geholfen, das zu

werden, was wir sind-> Gefahr, durch Bewältigungsstrategien „alles erfüllen zu wollen“ –

der Antreiber „kippt ins Negative“

In der persönlichen Entwicklung ist es hilfreich, die Vorteile des eigenen „Antreibers“ zu nutzen, Stressreaktionen zu erkennen und die eigenen Handlungsmöglichkeiten zu erweitern

Selbststeuerung: Konzept der Antreiber

-Übernimmt sich

- ist am Ende von Aufgaben gelangweilt

-Zeigt Initiative und Interesse

-Packt auch Herausforderungen an

„streng dich an“

-Macht Fehler

-Wird schnell ungeduldig

-Schnelle Auffassungsgabe

-erledigt viel und das zügig

„beeil dich“

-Fragt nicht nach Hilfe

-Zeigt ungern Gefühle

-Achtet nicht auf ausreichende Ressourcen

-Bewahrt Ruhe, auch in kritischen Situationen

-Arbeitet engagiert und zuverlässig

„sei stark“

- Wenig kreative, „unfertige“ Entwürfe

- fehlende Prioritäten

-Arbeitet korrekt

-Organisiert effektiv und vorausschauend

„sei perfekt“

- Grenzt sich nicht ab, kein „Nein“

- Wagt keine eigenen Standpunkte

-Sorgt für gute Beziehungen

-Fördert Zusammenhalt

„sei liebenswürdig“

Kritischer AspektStärkeAntreiber

„Spiele der Erwachsenen“: Manipulation und Maßnahmen

• Kennzeichen für „psychologische Spiele“: sie verlaufen ähnlich und folgen destruktiven Kommunikationsmustern

• Oft verhalten sich Beteiligte manipulativ, es gibt Spielzüge und einen Spielgewinn

• Sie werden oft nicht bewusst und freiwillig gespielt, sonst sind es bewusste Manipulationen

• Der Ausstieg scheint oft schwierig und die Spiele üben einen „Sog“auf die Umgebung, auf Dritte aus

• !! Die Spiele haben einen hohen Preis: Unzufriedenheit, ungelöste Konflikte, Energie, Reibungs- und Zeitverluste

-> wie bleibt man handlungsfähig, wenn „Spiele“ gespielt werden?-> wie weisen Sie Spielangebote zurück oder verlassen Spiele?-> wie erkennen Sie, „was gespielt wird“?

„Spiele der Erwachsenen“im beruflichen Umfeld

• „Ja, aber...“-Spiel: „Ja, aber“ als Antwort auf mehrere Vorschläge (es geht nicht um Lösungen, sondern darum, keine Verantwortung zu übernehmen)

• Das „Überfordert-Spiel“ oder „Keine-Ahnung-Spiel“ mit Rückdelegation: „Ich komme hier gar nicht weiter“(die eigene Lösungsverantwortung wird zurückgewiesen)

• Das „Tritt-Mich“-Spiel: jemand bringt andere gegen sich auf und findet eine gute Begründung für sein Verhalten, oft in unangemessener Weise geäußert (so holt sich der Spieler Aufmerksamkeit, weil er/sie es braucht)

• Das „Jammer-Spiel“ oder „Ach-Wie-Schrecklich-Spiel“, indem man im Jammern verharrt und Rat oder Problemlösung abprallen (auch hier wird Lösungsverantwortung abgewälzt, Einladung zum Mitjammern oder „Auskotzen“ ohne Veränderungshorizont)

Spiele der Erwachsenen: wie kommen sie zustande?

• Spiele beginnen, indem ein Spieler einen wichtigen Aspekte „ausblendet“

- dass es ein Problem gibt (Beispiel: Gesundheit, Überlastung, Grenzüberschreitung)

- dass ein Problem bedeutsam ist – „klein reden“, abwerten- dass ein Problem lösbar ist (für ein unlösbares Problem muss man keine

Verantwortung übernehmen)- Dass man selbst die Fähigkeit hat, das Problem zu lösen

• Beispiele: - „Das kommt Ihnen nur so problematisch vor“- „Ich kann nicht ‚Nein“ sagen zu neuen Aufgaben“- „Ich schaffe es einfach nie, mich auf Sitzungen vorzubereiten“

Spiele der Erwachsenen: der Spielgewinn

• Jedes psychologische Spiel hat einen Gewinn: Selbstaufwertung, Verantwortungsabgabe, persönliche Macht

• Je länger das Spiel dauert, desto schwieriger der Ausstieg

• Wer aus einem Spiel ausstiegen will, muss auf den „Spielgewinn“ verzichten

• Sie steigen aus, indem Sie das Spiel mehrmals konsequent, freundlich und klar ablehnen

Spiele der Erwachsenen: das Drama-Dreieck

• in psychologischen Spielen gibt es drei Rollen

• Alle Rollen blenden eigeneVerantwortung für die Situation aus

• Die Rollen können wechselnim Konflikt

• Alle Rollen führen zu Verzerrrungen und Abwertungen

• Spiele und Rollen erschweren das Miteinander

Rolle „Opfer“

Rolle „Retter“

Rolle „Angreifer“

Stellt sich über das „Opfer“und wertet unangemessen und undifferenziert

-Macht auf aggressive Weise klein, „in die Ecke drängen“

-Bewertet die ganze Person

Angreifer

Eigene Grenzen und Verantwortung des „Opfers“;

wertet sich oft unbewusst durch die Retterrolle auf

-Hat die innere Dynamik: ich muss helfen!

-Bestätigt das „Opfer“ in der Selbsteinschätzung

Retter

Eigene Fähigkeiten und Gestaltungswünsche, klare Ansagen oder offene Bitte

- Macht sich kleiner und unfähiger als notwendig

- Einladung an den „Retter“

Opfer

verdrängte Verantwortung

RollenmerkmalRolle

Spiele der Erwachsenen: Spielausstieg

• Kennzeichen für ein „Spiel“: es fühlt sich manipulierend an• Wenn etwas für Sie stimmig ist und Sie es gerne tun, befinden Sie sich

vermutlich nicht im Spiel• Kommunikation ist ohne Spiel offen, ohne „unterschwellige Botschaften“

und Abwertungen• „Angreiferspiele“ erkennt man daran, dass der Gesprächspartner

„heruntergeputzt“ und im Selbstwert angegriffen wird

• Nutzen Sie die Feedback-Regeln!

-> Benennen Sie das Verhalten, das Sie gestört hat-> Schildern Sie, was das Verhalten bei Ihnen ausgelöst hat

(kurz und klar)-> Sagen Sie konkret, welches Verhalten Sie sich wünschen

Erste-Hilfe-TippsWas tun, wenn ein Gespräch entgleist, außer Kontrolle gerät oder ein starker

Konflikt entsteht?

• nicht eskalieren, sondern unbedingt das gegenseitige Vertrauen wahren

• auf Angriffe nicht unmittelbar reagieren

• Gesprächsstress den Stachel nehmen: durchatmen, bewegen, Pause machen

• bei unangemessenen Ausbrüchen: sich entschuldigen (auch später)

• auf Ebene der Metakommunikation gehen – den Gesprächsverlauf thematisieren

• das Gespräch abbrechen und vertagen (aber kein „Rausschmiss“!)

• einen Konfliktmediator anrufen

Spiele der Erwachsenen: Spielfreie Umgebungen schaffen

• Absolutbegriffe vermeiden

- Verabsolutierungen verhindern Lösungen und bauen unnötig Druck auf („Nie machen Sie das!“)

-> Verteidigungshaltung und Spiele- gelassen bleiben, Ironie und Provokation „vorbeiziehen“ lassen

oder ansprechen

• Verantwortung wahrnehmen und ansprechen

- in Spielen wird Verantwortung oft dorthin transportiert, wo sie nicht hingehört

-> unangemessene Verantwortung ablehnen (wichtig bei Opfern!)- Wenn das Jammern (die Opferrolle) das Ziel ist, endet die

Verantwortlichkeit

Spiele der Erwachsenen: Spielfreie Umgebungen schaffen

• Für klare Vereinbarungen sorgen

- Unklarheit über Kompetenzen, Entscheidungsbereiche, Vereinbarungen führen dazu, dass jeder für sich die unklaren Bereiche anders füllt

- Zu klären ist, wer wofür zuständig ist und wer was zu entscheiden hat (Projekte, Abteilungsaufgaben, Entscheidungswege)

• Eigene innere Grundhaltung klären

- Negative Grundhaltung („nicht okay“) oder Abwertungen führen schnell zu Spielen

- Konstruktiv: „wir sind beide okay“, man stellt nicht die Person in Frage, sondern das situative Verhalten

Spiele der Erwachsenen: Spielfreie Umgebungen schaffen

• Verdeckte Ebene aufdecken – oder ignorieren

- „Spielangebote“ kommen in der Regel über verdeckte Ebenen

-> der Einstieg erfolgt über die „Ausblendung“ bzw. die Kommunikation aus einer „Rolle“ heraus (Drama-Dreieck)

-> auf diese „Spiele-Kommunikation“ nicht eingehen, die „Spiele-Kommunikation“ unterbrechen

-> das verwirrt den „Spieler“, der entweder die verdeckte Ebene aufgeben oder das Anliegen offen äußern muss

- Alternative: die verdeckte Ebene offen ansprechen und nicht in das Spiel einsteigen

(„Ich habe den Eindruck, Sie sind verärgert, weil...“

„Ich würde gerne mit Ihnen regeln, wie...“)

Spiele der Erwachsenen: Spielfreie Umgebungen schaffen

• Ausgeblendetes wieder einblenden und Spiele beenden

! Spiele beginnen, indem ein Spieler etwas Wesentliches „ausblendet“(Problem, Lösung, eigene Fähigkeiten) !

-> „Beharrlichkeit im Wiedereinblenden“

- Alternative: Witz und Schlagfertigkeit (ohne Ironie und Sarkasmus!)

- Für sich selbst sorgen verhindert Spiele

–> die eigenen inneren Spiele reduzieren (der Klassiker: innerer Kritiker oder harte Antreiber)

Schlüssel zur Verständigung: Interessen der Gesprächspartner

• In der Vorbereitung definieren viele Gesprächspartner ihre Position, doch: „diese Vorbereitung auf Positionen führt zur Verhandlung um Positionen“ (Schranner, 2009)

• Gespräch um Positionen und Forderungen führt zur „Verhärtung“, da keiner „verlieren“ will

• hinter Positionen und Argumenten stehen Motive, d. h. Aspekte, die ein Mensch braucht oder um die er sich sorgt

• Alternative zur Position:-> das Motiv herausfinden-> Gespräche an Motiven orientieren-> ein „Tauschgeschäft“ einleiten, das Motive befriedigt

Ihre Referentin:

Regina Bergdolt

Bergdolt Strategie & Personalentwicklung

- Beraterin für Führungsteams und Coach für Führungskräfte in Hochschulen, national und international

- Personalauswahlverfahren und Personalführungsinstrumente

Kleinfeldstr. 39

68165 Mannheim

dialog@bergdolt-spe.de, www.bergdolt-spe.de

Tel. ++49 621 828 4798

Mobil ++49 171 727 7092

Quellenverzeichnis

•Blake, R. R., Mouton, J.S. (1964) The Management Grid. Houston, Gulf Publishing Company.

•Dehner, Renate und Ulrich (2007) Schluss mit diesen Spielchen! Manipulation im Alltag erkennen und wirksam dagegen vorgehen. Frankfurt/M., Campus.

•Doppler, Klaus, Lauterburg, Christoph (2005) Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. Frankfurt/M., Campus.

•Jenewein, Wolfgang und Heidbrink, Marcus (2008) High-Performance-Teams: Die fünf Erfolgsprinzipien für Führung und Zusammenarbeit. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

•Stefan Kühl, Thomas Schnelle, Wolfgang Schnelle „Führen ohne Führung“. In: Harvard Business Manager, H. 1/2004, S. 71-79.

Quellenverzeichnis

•Philippeit, Tanja (2009) Stuck in the Middle. Anforderungen an das mittlere Management in Veränderungsprozessen. In: Organisationsentwicklung. Zeitschrift für Unternehmensentwicklungund Change Management, H. 2/2009, S. 21 – 31.

•Schranner, Matthias (2009). Verhandeln im Grenzbereich. Berlin: Econ Ullstein List.

•The Open University Business School (2005) Course Material B713, Fundamentals of Senior Management. Block 1, The Context of Management, Session 1-3. Milton Keynes, The Open University.

•The Open University Business School (2005) Course Material B713, Fundamentals of Senior Management. Block 1, The Context of Management, Session 4-6. Milton Keynes, The Open University.