führen von grossen, agilen projekten mit verteilten teams - planung bis risiko-management
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Wie führt man ein großes, agiles Projekt mit agilen Teams? Eine Antwort auf diese Frage liefert dieser Vortrag, den ich auf der "Manage Agile 2013" in Berlin gehalten habe.TRANSCRIPT
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TITEL
DATUM NAME24.10.2013 DR. MICHAEL AMANN�1
FÜHREN VON GROSSEN, AGILEN PROJEKTEN MIT VERTEILTEN TEAMS - PLANUNG BIS RISIKO-MANAGEMENT
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Dr. Michael Amann @ ProMind
Agiler Praktiker: Agilist seit 2007, mehrere Jahre Erfahrung als Scrum Master, Product Owner, Product Marketing Owner und Projekt Manager
Coach: Agile Softwareentwicklung auch für große und verteilte Projekte, Prozessmanagement und Prozessautomatisierung, Qualitätsmanagement
Tool-Coach: Unterstützung bei Auswahl, Programmierung, Anpassung und Weiterentwicklung von Continuous Delivery - im Einklang mit dem Prozess
Lehrbeauftragter: Universität Klagenfurt, Fachhochschule Steyr
Entwickler: Java, JavaEE, Webtechnologien, Testautomatisierung, Modellgetriebene Entwicklung
Trainer: Certified Agile Tester, Geshäftsprozessmanagement,Mobile App Development, Quality Management,Continuous Integration, TDD, BDD
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SCRUM IST PERFEKT FÜR KLEINE WEBSEITEN… ABER NICHT FÜR “RICHTIGE” PROJEKTE
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“RICHTIGE” PROJEKTE ERFORDERN MEHR PLANUNGKONTROLLE, STRUKTUR, PLANUNG
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… DA IST VIEL GELD IM SPIELMILLIONEN ÜBER MEHRERE JAHRE
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… UND DAMIT EIN HOHES RISIKOGENAU WISSEN, WAS MAN WANN BEKOMMEN WIRD
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… DARUM WILL MAN WISSEN, WAS MAN WANN HATPLANUNG STATT RISIKO
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… UND DESHALB MÜSSEN WIR GENAU STEUERNUP-FRONT PLANUNG - DAS PROJEKTMANAGEMENT
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STELLEN SIE SICH VOR ...BEGLEITEN SIE MICH AUF EINE KLEINE REISE IN EIN REALES PROJEKT
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… SIE SIND SOFTWAREHERSTELLERMIT IHRER SOFTWARE WERDEN …
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… TAUSENDE NEUE & GEBRAUCHTE AUTOS VERKAUFTVERKAUF VON NEU- UND GEBRAUCHTWAGEN
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… UNZÄHLIGE WARTUNGEN ABGEWICKELTSERVICES ABWICKELN
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… REPARATUREN KOORDINIERTREPARATUREN DURCHFÜHREN
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… ERSATZTEILE VERKAUFT UND VERBAUTERSATZTEILE VERKAUFEN
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SIE HABEN DIE PROZESSE IM GRIFFVON DER TERMINVEREINBARUNG BIS ZUM FOLLOW-UP
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SIE MÜSSEN EINE ENTSCHEIDUNG TREFFENNEUENTWICKLUNG VS. WEITERENTWICKLUNG
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NEUENTWICKLUNG VS. WEITERENTWICKLUNGCHANCEN UND RISIKEN
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Weiterentwicklung
Etablierte Applikation
Return-on-Investment
Team ist (noch) vorhanden
Geringes Risiko
Wenig Flexibilität
Hohe Aufwände (Fehler)
Langfristig wird das kaum erfolgreich sein
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Neuentwicklung
Moderne Applikation
Flexible Architektur
Team ist nicht vorhanden
Webtechnologie
Moderne Programmiersprache
Hohes Potential
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WIE ENTSCHEIDEN SIE?WEITERENTWICKELN VS. NEUENTWICKELN
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Quelle: http://www.br.de/fernsehen/bayerisches-fernsehen/sendungen/herzblatt/herzblatt110.html
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RISIKOMINIMIERUNG IST DAS ZIELPROJEKT PLANEN UND UMSETZEN
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PROJEKTRISIKENWAS KÖNNTE PASSIEREN?
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ITERATION ZERORISIKOREDUKTION VON DER ERSTEN MINUTE AN
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Iteration Zero - 3 Monate
Steht am Beginn des Projekts
“Warm-up Sprint”
Timeboxed
Ziele und Rahmenbedingungen für das Projekt werden festgelegt
Risiken werden reduziert ...
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DAS RICHTIGE PRODUKT RICHTIG ENTWICKLENVISION UND SCOPE DEFINIEREN
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Personas identifizieren
Wer sind die User?
Was machen Sie?
Geschäftsprozesse
Wie arbeiten die Anwender, wenn sie kein IT-System zur Verfügung haben?
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Systemfunktionen
Welche Funktionen müssen implementiert werden, um die Prozesse ausführen zu können?
Architektur
Wie werden wir die Applikation betreiben? Wer wird sie administrieren? Wer wird sie erweitern?
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Eigentlich ganz einfach. Alles, was das alte System kann. !Da wäre noch, wir brauchen unbedingt ...
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Themen identifizieren - Business Sicht
Epics
Grobe Definition der Features
“Business Value” steht im Vordergrund
“Cost of Delay” Einschätzung
Komplexitätsschätzung
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Epic
Topic
Story
Spike
Defect
Debt
Task
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WANN WERDEN WIR WAS BEKOMMENFORTSCHRITTSKONTROLLE
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Komplexität und Kosten schätzen
Durchschnittliche Geschwindigkeit der Teams abschätzen (auf Epic Ebene)
Automatisierte Datenermittlung nach jeder Iteration
Forecast auf Basis der aktuellen Werte
Berechnung der “Kosten pro Komplexität”
Anpassung des Scopes
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Entwicklungsfortschritt
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Iteration Zero
“Definition of Done” erstellen
Metriken definieren
Qualitätsziele definieren
Teams- und Themenverantwortungen festlegen
Eskalationsteam definieren
Rollen definieren
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PLANUNG TOP-DOWN UND BOTTOM-UPWIE SETZTEN WIR DAS UM
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Product Manager Domain 1
Team Lead Domain 1
Product Owner Scrum Team D1
Scrum Master Scrum Team D1
Jakob Nina Alexander Elisabeth
Unser Team in diesem Beispiel
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PM Backlog (All) PM - Domain 1
PM - Domain 2
PM - Domain 3
Domain 1
Handover
Scrum team 1 Scrum team 2
Scrum team 3
Sprint Backlog
Planing Meeting
Release 2013
Sprint n
Release Plan Kundenprojekte
Bereichspezifische Backlogs
Scrum Team Backlogs
Scrum Team 3
Planungsmeeting
Scrum Team 2
Scrum Team 1
PM Domain 3
PM Domain 2
PM Domain 1
Übergabe
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Product Backlog Team Backlog
….
Product Manager Product Owner
….
Scrum Team
Sprint Backlog
….
~8-10h
Implemented in one sprint (two weeks)
Jazz platform
Customer Requirement
User Story
User Story
Task
Task
Task Customer Requirement
Customer Requirements - User Stories - Tasks
User Story
User Story
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Customer Requirement
User Story
Analysis Spike
Design Spike
Analysis Task
Dev. Task
Quality Task
Doc. Task
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TEAMS UND NEARSHORINGMOTIVATION UND TEAMS IM NEAR-SHORE BEREICH
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Es zählt das Team
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Teamstrukturen
Standort
Product Management Team
Product Owner
Mehrere Entwicklungsteams
Near-Shore
Mehrere Entwicklungsteams an unterschiedlichen Standorten
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In verteilten Near-Shore Teams ...
“Kunde - Lieferanten” Situation
Product Owner nicht am Standort
Management ist weit weg
Wissen ist verteilt und nicht an allen Standorten(“Knowledge Hubs”)
Kostensituation (1 Scrum Master pro Team)
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Rolle des Scrum Masters
Prozessexperte im Team
Moderiert Meetings
Identifiziert und löst Impediments
Koordiniert teamübergreifendeThemen
Eskaliert
Beschützt das Team
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Motivation in verteilten Teams
Daily Standup Meeting
Umfeld schaffen
Leute involvieren durch Estimation Meetings
Kommunizieren
Visionen vermitteln
Erfolge hochhalten
Impediments lösen
Fortschritt zeigen
Incentives starten
Teamtreffen an den Standorten
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FLEXIBLE TOOLSES MUSS ALLES ZUSAMMENPASSEN
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Kommunikationsmittel
Video-Conferencing System ist essenziell
Gemeinsame Sprache etablieren
Informelle Kommunikation ermöglichen (zB: Chat)
Telefon ist sehr unbeliebt
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Softwareentwicklungsplattform schaffen
Arbeitsmittel müssen funktionieren
Gemeinsamer Build schaffen
Möglichst viele Schritte automatisieren
Testautomatisierung etablieren
Traceability etablieren
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Kollaborationsplattform und ALM
Teamübergreifende Backlogs
Impedimentslisten
Projekt- und Produktdokumentation
Metriken und Kennzahlen
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WORAN MESSEN WIR DEN FORTSCHRITT?PERMANENTES FEEDBACK
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Das Ziel ist es, zum festgelegten Releasetermin das gewünschte Produkt in der geforderten Güte und zu den geplanten Kosten zur Verfügung zu stellen.
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Output statt Stunden schätzen
Stunden beschreiben, was wir bezahlen
Output (Value) zeigt, was wir bekommen
Teams brauchen unterschiedlich lange
Urlaube, Krankenstände etc. wirken auf Stunden, nicht zwingend auf Output
Verhältnis zwischen Stunden und Komplexität wird sich über die Zeit verändern
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Customer Requirements by state
Release 1.0
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Entwicklungsfortschritt
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Teamperformance messen und vergleichen
Vergleichen von relativen Werten und Entwicklungen
Committment Qualität
Veränderung der Team Geschwindigkeit
Veränderung der Defects
Veränderung der “Debt”
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Risiko Frühindikatoren
Offene Impediments
Neue Defects
Neue Debt Services
Weitergeschobene Stories pro Sprint (Overcommitment)
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TIPPS FÜR VERTEILTE AGILE PROJEKTEVERTEILTE TEAMS FUNKTIONIEREN ANDERS
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ZEIGEN SIE PRÄSENZETABLIEREN SIE KOMMUNIKATION, KOLLABORATION UND ESKALATIONSSSTRUKTUREN
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Manage Agile 2013© 2013 - Dr. Michael Amann - @Michael_Amann - www.pro-mind.com
INVOLVIEREN SIE ALLE TEAMMITGLIEDERVISIONEN, ZIELE, SCHÄTZUNGEN
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Manage Agile 2013© 2013 - Dr. Michael Amann - @Michael_Amann - www.pro-mind.com
KOMMUNIZIEREN SIE LIEBER ZU VIELFORTSCHRITTE, TÄTIGKEITEN, ENTSCHEIDUNGEN DOKUMENTIEREN
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Manage Agile 2013© 2013 - Dr. Michael Amann - @Michael_Amann - www.pro-mind.com
REAGIEREN SIE SOFORTGEFÜHL DER VERNACHLÄSSIGUNG VON NEAR-SHORE TEAMS VERMEIDEN
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Manage Agile 2013© 2013 - Dr. Michael Amann - @Michael_Amann - www.pro-mind.com
ETABLIEREN SIE TEAMÜBERGREIFENDE MEETINGSSCRUM OF SCRUMS
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VERLASSEN SIE DIE KOMFORTZONEPRODUKT NACH AUSSEN GEBEN
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FLEXIBLE PROZESSE UND TOOLSTOOLS MÜSSEN MIT DEN PROZESSEN MITWACHSEN
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Manage Agile 2013© 2013 - Dr. Michael Amann - @Michael_Amann - www.pro-mind.com
ÜBERBRÜCKEN SIE DISTANZEN MIT TECHNIKVIDEOKONFERENZ, CHAT, TELEFON, ...
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Manage Agile 2013© 2013 - Dr. Michael Amann - @Michael_Amann - www.pro-mind.com
LASSEN SIE VERÄNDERUNGEN ZUCHANGE PROZESSE ETABLIEREN
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Manage Agile 2013© 2013 - Dr. Michael Amann - @Michael_Amann - www.pro-mind.com
SORGEN SIE FÜR QUALITÄTDEFINITION OF DONE
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Manage Agile 2013© 2013 - Dr. Michael Amann - @Michael_Amann - www.pro-mind.com
AUTOMATISIEREN SIE MÖGLICHST VIELESDEPLOYMENT MUSS AUF KNOPFDRUCK GEHEN
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FEIERN SIE ERFOLGE MIT ALLEN IM TEAMDAS IST DAS ZIEL
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ProMind - Process and Software Engineering Dr. Michael Amann
[email protected]+43 (699) 100 18 214
@Michael_Amann