führung - kultur - entwicklung
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Dr. Bernd Schmid Fachtagung Fa. Hauser Consulting, 26.04.2013, Augsburg Videos (Playlist) auf Youtube http://www.youtube.com/playlist?list=PLUEMue3IhakcUweM6NYmp2DDFXK8GgHMoTRANSCRIPT
CC-by-Lizenz, Autor: Bernd Schmidfür isb-w.eu
Systemische Professionalität
2013
Kultur entsteht durch Kultur und Beispiele machen Schule.
isb - Motto
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Systemische Professionalität
2013
www.isb-w.eu
Dr. Bernd SchmidFachtag Fa. Hauser Consulting, Augsburg
Die nachfolgenden Folien des Vortrags von Dr. Bernd Schmid sind mit den dazugehörigen Stellen eines Videos verbunden. Das Video befindet sich auf Youtube und wird automatisch an der entsprechenden Stelle geöffnet, wenn Sie unten das Symbol „youtube“ klicken.
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Systemische Professionalität
2013
www.isb-w.eu
26.04.2013Führung - Kultur - Entwicklung
Workshop
Dr. Bernd SchmidFachtag Fa. Hauser Consulting, Augsburg
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Systemische Professionalität
2013
Einstimmung
Seite 4
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Systemische Professionalität
2013
schnell, flexibel, kreativ
Von Rosabeth Moss Kanter Heft 5/2008: Spezial http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/a-854840.html
Unternehmenskultur
Megatrend: KulturDer moderne Konzern
Seite 5
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Systemische Professionalität
2013
Standardisierung in den Rahmensetzungen und Gestaltungselementen
Kreativität in den Lebensvollzügen geformte Organisation flexible Organisation elastische Organisation sich entwickelnde Organisation lernende Organisation
Nach N.N. Taleb (2013): Antifragilität – Anleitung für eine Welt, die wir nicht verstehen, www.knaus-verlag.de
Die elastische Organisation
Seite 6
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Systemische Professionalität
2013
Die lernende Organisation- Können Organisationen lernen? Nur Menschen lernen Konzentration auf pers. Selbststeuerung? Systemintelligente
Personenqualifizierung
Lernen Systemkultur mitzugestalten
Seite 7
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Systemische Professionalität
2013
Gemeinsames Verständnis von Mission und Kultur
Transparenz und allseitiger Zugriff auf Wissen gemeinsames Repertoire an Inhalten, Methoden
und Vorgehensweisen Selbstorganisiertes Arbeiten eigenständiger
Einheiten Neue Verständnisse von Führung und Lernen Neues Zusammenspiel von zentral/dezentral von
topdown und bottom up
Nicht neu als gelebte Praxis, jedoch als Programmatik
Neue Leitsysteme
Seite 8
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Systemische Professionalität
2013
Wer schnell zur Sache will, sollte mit Kultur anfangen.
Seite 9
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Systemische Professionalität
2013
Dafür zueinander passende Konzeption ganz vieler Perspektiven: Persönlichkeit Kommunikation und Begegnung Verantwortung Macht und Autorisierung Kompetenz + Passung
Kultur ist ein Sammelbegriff dafür, wie Wirklichkeit bewusst und unbewusst – gewohnheitsmäßig oder kreativ gestaltet wird.
Seite 10
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Systemische Professionalität
2013
Metaperspektiven
Seite 11
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Systemische Professionalität
2013
Randscharfe Begriffe sind solche, die sich definitorisch genau von angrenzenden Begriffen abgrenzen lassen.
Kernprägnante Begriffe sind solche, die an den Rändern unscharf werden, jedoch vom Kern oder Wesen des Begriffs her bei allen ein gemeinsames und seelisch vielschichtiges Verständnis auslösen.
Randscharfe und kernprägnante Begriffe nach George Steiner
Seite 12
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Systemische Professionalität
2013
Training
Therapie OE
Beratung
Randscharfe Definition Beispiel als Topographische Darstellung
Seite 13
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Systemische Professionalität
2013
Kernprägnante Definitionen Beispiel als Topographische Darstellung
Therapie
Beratung
Training
A
B
OE
Seite 14
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Systemische Professionalität
2013
Systeme schaffen eher randscharfe Ordnungen Suchen Kategorien - Konsistenz Postulieren eher Vollständigkeit Neigen zur Kompliziertheit daher wenig
intuitiv verfügbar
Kataloge Erlauben Kernprägnanz Erlauben Mixturen von Kategorien Erheben keinen Anspruch auf Konsistenz zueinander Erlauben Intuitives und Narratives
Systeme + Kataloge
Seite 15
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Systemische Professionalität
2013
Dinge Betrachtung von Objekten und Ereignissen Fragen nach Eigenschaften Nach Ordnungen Nach implizierten Gesetzmäßigkeiten
Perspektiven Holen den Betrachter ins Bild Dessen Wirklichkeit und Selbstverständnis Dessen Gestaltungsinteresse Gültigkeitsbereich-Randbereich-Unsinns-Bereich Implikationen + Konsequenzen
Dinge + Perspektiven
Seite 16
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Systemische Professionalität
2013
Ereignis
Unternehmen
Kultur
Führung
Lernen
Wirtschaftlichkeit
Verantwortung
Perspektiven auf Unternehmen
Seite 17
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Systemische Professionalität
2013
Kultur
Seite 18
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Systemische Professionalität
2013
Organisationskultur meint gelebte Antworten auf Fragen der Leistungserbringung und der Lebensqualität der beteiligten Menschen in formellen und informellen Bereichen des Zusammenwirkens.
Deskriptiv Normativ
Kultur
Seite 19
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Systemische Professionalität
2013
Mit Kultur kann das Beste in jedem in den Vordergrund gebracht und mit dem Besten anderer verknüpft werden.
Komplexe Systeme können nur durch Kultur gesteuert werden
Kultur braucht Kulturgestaltung Kultur kann nur durch Kultur erzeugt werden Kultur braucht Ordnung und Rahmen einerseits
und Spielraum andererseits Kultur braucht Pflege, insbesondere in der
Initialphase
Warum Kultur?
Seite 20
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Systemische Professionalität
2013
Um aus Intelligenz Einzelner erst Schwarmintelligenz zu machen sind
Steuerungsmechanismen, Abstimmungsroutinen und bevorzugte Lebensformen
erforderlich, die eben unter dem Begriff Kultur gefasst werden können.
Die Intelligenz solcher Systeme liegt vorrangig zwischen den Individuen also in den Beziehungen und ihrer Logik.
Schwarmintelligenz und Kultur
Seite 21
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Systemische Professionalität
2013
Doppelte Herausforderung
Geteilte Kultur
Kultur der Kulturbegegnun
g
Kultur System B
KulturSystem A
Seite 22
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Systemische Professionalität
2013
»Sterbende Kulturen sind demnach solche, die in allen Vollzügen Genauigkeit herzustellen versuchen, und dabei das Wesensverständnis der Kultur verlieren.
Vitale Kulturen zeichnen sich dagegen dadurch aus, dass vieles nur bei Bedarf genau geregelt wird, jedoch ein gelebtes gemeinsames Verständnis bezogen auf die Kernelemente der Kultur besteht.«
Quelle: Gregory Bateson + Margret Mead
Seite 23
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Systemische Professionalität
2013
Kultur-Entwicklung
Seite 24
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Systemische Professionalität
2013
»Es gibt nicht Gutes, außer man tut es!«
Beispiele machen Schule: Kraftfelder und Vertrauen entstehen in
erster Linie durch gelebte Beispiele.
Seite 25
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Systemische Professionalität
2013
Kultur ist Zusammenspiel
sich gegenseitig ausrichten und ständig nachjustieren von notwendiger Gemeinschaftswirklichkeit
und der wesensgemäßen Einbindung der Menschen, die so zusammenspielen.
Es geht um nicht-schematische Passungen aller Art: Passungen der Wirklichkeitsverständnisse, der Rahmenbestimmungen, der Rollenverteilungen, der Prozesssteuerung, der Schrittfolgen, der jeweiligen Gütekriterien für stimmige Vorgehens-
weisen unter Unsicherheit, etc. Seite 26
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Systemische Professionalität
2013
Kulturschulung bedeutet exemplarische Schulung in abgestimmter Steuerung durch Beziehungsgestaltung.
Es versteht sich von selbst, dass dies allein durch Inhaltsvermittlung nicht zu leisten ist.
Eher durch intuitives Begreifen der in der Begegnung verwirklichten Steuerungsprinzipien ergänzend durch deren bewusste Analyse.
Der Mensch ist des Menschen Kulturrahmen!
Seite 27
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Systemische Professionalität
2013
Es muss eine „kritische Masse“ positiver Beispiele erzeugt werden, bis eine neue Kultur trägt.
Wieviel (insbesondere am Anfang) notwenig ist, wird meist unterschätzt.
Kritische Masse
Seite 28
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Systemische Professionalität
2013
» Dezentrale Leistungserbringung und Entwicklung brauchen mehr und intelligentere Standardisierungen brauchen mehr und intelligentere Führung, wenn nicht babylonische Verwirrung und Desintegration der Gesamtorganisation die Folge sein sollen.«
Seite 29
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Systemische Professionalität
2013
Top down und bottom up Prozesse, zentrale Steuerung und dezentrale Steuerung müssenaufeinander abgestimmt werden.
Strategisches Management + Strategische Führung
»Auch KE ist Chefsache, oder findet nicht statt!«
»OE ist Chefsache, oder findet nicht statt!«
Seite 30
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Systemische Professionalität
2013
Führung
Seite 31
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Systemische Professionalität
2013
Keine instruktive KommunikationStimulation von Eigensteuerung lebendiger Systeme
Frei nach Bateson: »Wenn ich einen Fußball in genau berechneter Weise trete, kann ich berechnen wie und wohin er sich bewegt. Bei einem Hund ist das anders.«
Führung von Menschen bezogen auf Rollen mit erheblicher eigener Verantwortung und bezogen auf Tätigkeiten, die eigene Ausgestaltung erfordern.
Jenseits von Befehl und Gehorsam
Seite 32
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Systemische Professionalität
2013
Führen heißt, jemanden durch Kommunikation bewegen, sinnvoll bei Wirklichkeitsgestaltung mitzuwirken. (Theatermetapher: Inszenierung + Regie)
Die richtige Führung gibt es nicht.Erfolgreiche Führung ja. Führung die Kultur transportiert und zu Kulturentwicklung beiträgt auch!Und es gibt Führung die bestimmten Werten zuträgt.
Definition
Seite 33
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Systemische Professionalität
2013
Tausend Arten und Stile Führung zu bewerkstelligen:
Pina Bausch – Wuppertal: Aufmerksamkeit, Entfaltungsraum und Anregung (wenig Drehbuch)John Neumeier – HH:Entwerfen und in enger Bezogenheit einstudieren (viel Drehbuch)
Egal wie: am Ende tanzen die Tänzer und nicht der Choreograph!
Führungsstile
Seite 34
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Systemische Professionalität
2013
Führung meint bestimmte Dimensionen der Gestaltung von Wirklichkeit.
Führung findet immer in einem Kontext statt, der berücksichtigt werden muss.
Führung spielt zusammen mit anderen Faktoren der Wirklichkeitsgestaltung Theatermetapher (Bühne, Requisiten etc. aber auch Aufführungs- und Trainingsbedingungen)
Damit Führung gelingt, muss viel zusammengeführt werden!
Führung im Kontext
Seite 35
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Systemische Professionalität
2013
Führung ist eine komplexe Kulturleistung eingebettet in Organisationskultur. Führung ist kein Ding, sondern eine Perspektive Führung als Gestaltungsdimension kann daher letztlich
nicht isoliert werden, genauso wenig wie Leistung, Verantwortung, Macht
und andere Dimensionen der Kulturgestaltung.
Perspektivenkatalog statt System, randscharf vs. kernprägnant
Führung als Perspektive
Seite 36
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Systemische Professionalität
2013
Ist Führung ein individuelles Verhalten?Ist Führungskompetenz eine persönliche Eigenschaft?
Metapher: Reiter/Pferd oder Chorleiter/Chor
Kleinste Einheit: Führungsbeziehung. Beziehung kann nicht alleine gestaltet werden. Kompetente Führung ist Merkmal einer Beziehung Führung ist so gut wie sie komplementär gestaltet wird Erfordert komplementäre Kompetenz der an der
Führungsbeziehung Beteiligten.
Führungsbeziehung
Seite 37
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Systemische Professionalität
2013
Eigenschaft die einer Kette von Führungsbeziehungen Eine Systemkompetenz
Führungssystem = Netz der FührungsbeziehungHerausgehoben: Hierarchie
Andere Führungsbeziehungen (Projekte, spezielle Vorhaben)komplexes Netzwerk, nicht nur in einer Matrix-Organisation Value-Network – Kooperationsbeziehungen
über Organisationsgrenzen hinweg.
Auch dort ist Führung relevant z.B. Konsortialführerschaft.
Führungssystem
Seite 38
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Systemische Professionalität
2013
Führungssystementwicklung durch gezielte Kulturbegegnungen und Wirklichkeitsabgleiche der beteiligten Systeme. Horizontal + Vertikal Teilt man Wirklichkeiten/Horizonte? Kennt man die anderen Wirklichkeiten/Horizonte Kann man wechselseitig diese aufeinander
beziehen? Kann man Steuerungsimpulse abgestimmt
übersetzen?
Kulturbegegnungsmodell und Ebenen der Wirklichkeitsbegegnung
Führungssystem - Entwicklung
Seite 39
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Systemische Professionalität
2013
Durch „Amtsantritt“ kann die Auseinandersetzung mit dem Führungssystem nicht ersetzt werden. Sonst Papiertiger oder Feigenblatt.
Reicht arrivierte Fachkraft? Bei einer Führungskraft ist Gestaltung von
Führungsbeziehungen Kernkompetenz und Kerntätigkeit.
Dies verlangt heute Professionalität und Qualifikation.
Die Übernahme von Führungsverantwortung sollte gut abgeklärt sein.
Führung + Professionalitiät
Seite 40
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Systemische Professionalität
2013
Führungsbeziehungen sind Machtbeziehungen. Führung sollte autorisiert sein. Beteiligte wollen die
Führung. Auch Hoheitsmacht hilft nur, wenn sie gewürdigt wird. Das System muss Führung wollen und entwickeln. Neue Besen leiden oft.
Führung + Macht
Seite 41
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Systemische Professionalität
2013
Führung stellt Fragen der wechselseitigen steuernden Beeinflussung durch Kommunikation. Führungsverantwortung heißt dort Antworten zu finden, wo jemand für die Gestaltungsbeiträge anderer zuständig ist. Störungen im Verantwortungssystem Behebung durch Führungsdialog Notfalls durch hoheitliche Eingriffe
Führungsverantwortung
Seite 42
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Systemische Professionalität
2013
Führungsverantwortung heißt dafür zuständig zu sein,1. was durch Führung erreicht werden soll -
also die zu gestaltende Wirklichkeit (soweit sie nicht die Führung selbst ist)
2. wie Kommunikation wirksam gestaltet werden kann.
Verantwortung kann nicht „wegdelegiert“ werden, weil man für die Delegation im Rahmen von Führungsbeziehungen verantwortlich bleibt. (Daher müssen Minister die politische Verantwortung übernehmen, wenn in ihrem Hause etwas schief läuft.)
Doppelte Verantwortung
Seite 43
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Systemische Professionalität
2013
Verordnung von Selbstführung durch lediglich formale Zielvorgabe
Druck, Kontrolle etc. Zentralisierung/Normierung Verzicht auf Führung durch Freigabe:
„die Besten brauchen keine Führung!“ Desintegration
(Top Spieler brauchen Top Regisseure / Trainer) Dezentralisierung Fehlende Beziehung bzw. Barrieren zwischen
Führungsebenen Aquaplaning-Effekt
Vermeidung von Führungsverantwortung
Seite 44
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Systemische Professionalität
2013
Führung braucht Würdigung auf Augenhöhe Führungsbeziehungen brauchen empfundene
Gerechtigkeit Führung wird durch Selbstwirksamkeitserfahrung in
der Führungsbeziehung gestärkt. Führungsbeziehungen brauchen Charme für die
eigenen Identität- und Entwicklungswünsche
Sonst kein „seelischer Kontrakt“Vorsicht: Ausbeutungsbeziehungen und Rattenfängerei
Führung: isb-Gütekriterien
Seite 45
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Systemische Professionalität
2013
Ein Führungssystem ist so gut, wie es durchgehende Ketten bildet, über die Impulse vom Ausgangspunkt bis zum relevanten Endpunkt laufen.
(Gehirn: What fires together wires together) In Hierarchien gilt dies Topdown
genauso wie Bottom up. Eine Führungsbeziehung ist so gut wie sich die
Beteiligten aneinander ankoppeln und sich gegenseitig erreichen.
Gütekriterien eines Führungssystems
Seite 46
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Systemische Professionalität
2013
Tagesregie vs. Neuinszenierungsregie Ohne entwickelte Kultur operativer Führung ist Kompetenz
in strategischer Führung unwahrscheinlich
Drehbuch und Regie gehören zusammen, nicht unbedingt innerhalb der Beteiligten.
Fehlende oder schlechte Drehbücher führen zu beliebigen Aufführungen oder brauchen überdimensional Regie.
Operative Führung vs. Strategische Führung
Strategische Führung undstrategisches Management
Seite 47
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Systemische Professionalität
2013
Reifegrad der Beteiligten Individuen Reifegrad der Führungskultur
Wenn das Führungssystem unreif ist, kann dies nur begrenzt durch den Reifegrad einzelner Führungskräfte ausgeglichen werden.
Engagement nicht nur für eigenes Führungsverhalten, sondern für Pflege des Führungssystems.
Führung + Reifegrad
Seite 48
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Systemische Professionalität
2013
Kompetent arbeiten heißt: zu 50 % seine Arbeit zu machen und zu 50 % schauen wie man seine Arbeit macht, wie
man sie entwickeln muss, mit wem man wie kooperieren sollte
Kulturbildung muss einerseits konkret Dinge regeln und andererseits immer wieder ein Beispiel dafür sein
wie machen wir es hier und wie erfahren wir uns dabei, wie stimmen wir uns ab?
Immer mit der Frage: „What ist this an example for?“
Führung durch Kulturentwicklung
Seite 49
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Systemische Professionalität
2013
Inwiefern sind Voraussetzungen für OE seitens der Organisation gegeben?
Inwiefern sind Spielräume und Ressourcen für notwendiges Lernen gegeben?
Welche Erfahrung hat das System, welche die Hauptverantwortlichen?
Wo steht das Vorhaben, welche Freiheiten, „Zugzwänge“, Unterstützungen sind möglich,
Gibt es Dialogpartner für Verantwortungsdialoge?
OE-Führungs-LernenTeil I
Seite 50
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Systemische Professionalität
2013
Wie ist Verantwortung konfiguriert, welche Rolle die Schlüsselfiguren haben/möchten/aufgedrückt bekommen?
Welche Landkarten haben die Beteiligten für das Projekt und ihren Beitrag, welche andere in der Organisation?
Welche Lernebenen und –bedarfe liegen in der Organisation vor, welche bei den Hauptverantwortlichen?
OE-Führungs-LernenTeil II
Seite 51
CC-by-Lizenz, Autor: Bernd Schmidfür isb-w.eu
Systemische Professionalität
2013
Lern-Kultur
Seite 52
CC-by-Lizenz, Autor: Bernd Schmidfür isb-w.eu
Systemische Professionalität
2013
Bernd Schmid (1998): „Originalton – Sprüche aus dem Institut für systemische Beratung“.
»Ob Kinder lernen, was wir ihnen beibringen wollen, ist fraglich. Unser Benehmen dabei lernen sie allemal«
Seite 53
CC-by-Lizenz, Autor: Bernd Schmidfür isb-w.eu
Systemische Professionalität
2013
Kann man Kultur lehren?Damit Kultur Lernen erzeugt
Im isb gibt es keine Lehre über richtige Kultur oder Werte im Unternehmen.
Aber wir beschränken uns nicht auf persönliches Verhalten und Vorbild, sondern leben und vermitteln eine Didaktik, über die andere Aufmerksamkeiten und positive Kulturbeiträge gelernt werden.
Und natürlich gestalten wir die Rahmen, dass sie die gewünschte Kultur befördern und nicht Kultur schlechte Rahmenbedingungen kompensieren soll.
Seite 54
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Systemische Professionalität
2013
Wenn Lernen Kultur erzeugen soll…
Besser im Kulturraum lernen, für den gelernt werden soll.
Die Lernkultur soll prototypisch sein für intelligentes Alltagslernen im Berufsleben. Beispiel kollegiale Beratung (trojanisches Pferd)
Lernen und arbeiten gehören zusammen. Daher Didaktik für selbstorganisiertes Lernen
zwischen Professionellen bei großer Diversität (Vorbildung/berufliche Funktionen/Felder/ Organisationstypen/ gesellschaftliche Felder)
Seite 55
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Systemische Professionalität
2013
Jeden stärken, zu seinem Lernstil zu finden gemeinsame Gewohnheiten des
berufsbezogenen Lernens entwickeln lernen, seine Kompetenzen einzubringen
(Bauweise, Gebrauchsanweisung) andere optimal im Lernen fördern (Fragen,
Kontrakte) dabei Regie- und Methodenkompetenz für
eigenständiges gemeinsames Weiterlernen erwerben
Meta-Lernen
Seite 56
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Systemische Professionalität
2013
Für Führung gibt es bewährte Dimensionen, Kriterien und Arbeitsfiguren. Diese waren Kultur- und Feldspezifisch, haben aber doch zu einem Grundbestand an Know-How geführt.
Verallgemeinerung: geteilter Grundbestand an Know-How und Orientierungen.
Spezifikation: Ob und wie Führung gelingen kann, muss jeweils Kultur- und Feldspezifisch erarbeitet werden.
Führungswissen
Seite 57
CC-by-Lizenz, Autor: Bernd Schmidfür isb-w.eu
Systemische Professionalität
2013
Einbeziehung des ganzen Menschen, ohne ihn zum Ersatz-Inhalt zu machen.
Also die Wesensart und Selbstverwirklichungsneigungen der beteiligten Akteure, ihre ganz eigenen Stilarten der Wirklichkeitserzeugung mitberücksichtigen, aber als Ober- und Untertöne der Kulturmusik, die dabei gespielt wird.
Während die Melodie wird durch den jeweiligen Organisationszweck bestimmt wird, macht die dabei gelebte Kultur die Musik.
Melodie und Musik
Seite 58
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Systemische Professionalität
2013
Beispiele sind Transportmittel für Kulturbildung, für all die Themen und Kulturdimensionen, die nicht ausdrücklich angesprochen und geregelt werden können.
Integriert lernen am LernkulturbeispielMenschen und Wissen reinholen, soweit sie integriert werden können, statt Wissenbestände anhäufen und dann
Transfer Qualitativer TransferFolgelernen anbahnen dafür Didaktik
Seite 59
Fragmentarischer Ansatz
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Systemische Professionalität
2013
Tacit knowledge Letztlich kann keiner wirklich formulieren, worauf es bei Lernen und Kultur wirklich ankommt, doch hat jeder ein hinreichend gutes implizites Verständnis darüber.
Urteilsfähigkeit in Sachen KulturMan spürt die Abweichung (somatic marker) und nimmt das zum Anlass, das Sagbare zu formulieren. Doch bildet das Sagbare nur eine poröse Oberfläche mit Bezug zur gemeinten Kultur
Prinzip der Beiläufigkeit (Julius Kuhl) in Schmidt G., Kuhl J. u.a.: Die Kraft von Imaginationen und Visionen Seite 60
Implizites Wissen
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Systemische Professionalität
2013
Balance von Konstruktion und Selbstorganisation
Seite 61
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Systemische Professionalität
2013
OE- Ansatz des isb
Seite 62
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Systemische Professionalität
2013
Systemisch und die Definition von Systemen System und Umwelt Struktursysteme Funktionssysteme Menschliche Systeme
Welche Systeme?
Seite 63
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Systemische Professionalität
2013
I. OE-spezifische Anleitung von Verantwortlichen in der Organisation
II. Organisationsentwicklung (OE) im Verbund mit Kulturentwicklung (KE)
III. Der OE-Ansatz des ISB ist darüber hinaus mehr definiert durch Perspektiven, Prinzipien und Haltungen als durch Schemata für Ereignisse oder Vorgehensweisen
IV. Bewährte ISB-Konzepte und Prinzipien V. Arbeitsformen von OE als Entwicklung menschlicher
Systeme
OE menschlicher Systeme
Seite 64
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Systemische Professionalität
2013
1. Rahmenklärungen und Kontrakte mit den Entscheidern
2. Möglichst wenig Treibhauseffekte3. Realistisch getimtes und umsichtiges Vorgehen4. Kristallisierendes Vorgehen und Probeinszenierungen5. Multiplikationsfähigkeit sichern6. Kultur-Prinzipien in allen Teilprozessen sichern 7. Komplexitätskontrollierendes Vorgehen8. Transferprobleme minimierendes Vorgehen9. Reifegrade der betreibenden Individuen, aber auch
der tragenden Organisation berücksichtigen10. Ressourcenschonendes Vorgehen
Beispiele zu
IV. Bewährte ISB-Konzepte und Prinzipien
Seite 65
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Systemische Professionalität
2013
Beispiel 1: dialogische Klärung mit Verantwortlichen von OE-Prozessen
Beispiel 2: vertikale TeamentwicklungBeispiel 3: OE-WerkstättenBeispiel 4: OE-bezogene Coaching-ProgrammeBeispiel 5: Paralleler Transfer
Beispiele zu
V. Arbeitsformen von OE als Entwicklung menschlicher Systeme
Seite 66
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Systemische Professionalität
2013
Persönlichkeit
Seite 67
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Systemische Professionalität
2013
Das Drei-Welten-Modell der Persönlichkeit
Seite 68
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Systemische Professionalität
2013
Die TheatermetapherPersönlichkeit als Portfolio
Persön-lichkeits-Portfolio
Bühnen
Stories
Them
enIn
szenie
rungss
ti
l
Rollen
Seite 69
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Systemische Professionalität
2013
Kommunikation
Seite 70
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Systemische Professionalität
2013
Dialogmodell der Kommunikation
Seite 71
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Systemische Professionalität
2013
Wer oder was begegnet sich?
Persönliches Verhalten
Persönliche Haltungen
Persönliche Mythen
Milieus und Kulturen
Seite 72
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2013
Kulturbegegnungs-Modell der Kommunikation
Seite 73
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Systemische Professionalität
2013
Ebenen der Wirklichkeitsbegegnung
Stufe 4: Lösungen und Verantwortlichkeiten
Stufe 3: Schlussfolgerungen und Wirkungszusammenhänge
Stufe 2: Bedeutung und Informationen
Stufe 1: Daten und Szenarien
Seite 74
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Systemische Professionalität
2013
Integration von Inszenierungen mithilfe der Theatermetapher
Seite 75
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Systemische Professionalität
2013
Verantwortung
Seite 76
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Systemische Professionalität
2013
Vier Dimensionen eines Verantwortungssystems
Seite 77
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Systemische Professionalität
2013
Man muß antworten können dies ist eine Frage der QualifikationMan muß antworten wollen oft eine Frage der WertorientierungMan muß antworten müssen auf eine Frage der eingeforderten ZuständigkeitMan muß antworten dürfen dies ist eine Frage der Autorisierung
Vier Dimensionen eines Verantwortungssystems
Seite 78
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Systemische Professionalität
2013
Komplementäre Verantwortung in Organisationen
Seite 79
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Systemische Professionalität
2013
Macht + Autorisierung
Seite 80
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Systemische Professionalität
2013
Scheinwerfer
Seite 81
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Systemische Professionalität
2013
Hoheitsmachtmeint, über Gestaltungsmöglichkeiten so verfügen zu können, dass anderen für ihre Wirklichkeitsmöglichkeiten einseitig Vorgaben gemacht werden.
Schöpfermachtmeint die Fähigkeit, kokreative Inszenierungen zu schaffen.
SinnmachtDamit ist eine Fügung gemeint, Sinn zu finden und Sinn zu schöpfen in dem, was man/frau erlebt und gestaltet.
Macht - Scheinwerfer
Seite 82
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Systemische Professionalität
2013
Autorisierung - Schwester der MachtVerschiedene Definitionen für verschiedene Arten von Autorisierung
Seite 83
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Systemische Professionalität
2013
Kompetenz + Passung
Seite 84
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Systemische Professionalität
2013
»Aus systemischer Perspektive ist Kompetenz in Bezug auf eine Organisation oder ein Feld nicht allein eine Eigenschaft einer Person, sondern auch einer Passung.«
Seite 85
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Systemische Professionalität
2013
Wieslocher Kompetenzformel
Seite 86
Professionelle Kompetenz
Rollen-kompetenz
Kontext-kompetenz Passung
CC-by-Lizenz, Autor: Bernd Schmidfür isb-w.eu
Systemische Professionalität
2013
Der Passungssystemkreis
Seite 87
CC-by-Lizenz, Autor: Bernd Schmidfür isb-w.eu
Systemische Professionalität
2013
Passung zwischen Mensch + Organisation
Wie macht mir die Organisation Sinn?
Wie mache ich der Organisation Sinn?
Seite 88
CC-by-Lizenz, Autor: Bernd Schmidfür isb-w.eu
Systemische Professionalität
2013
Kultur-Krisen
Seite 89
CC-by-Lizenz, Autor: Bernd Schmidfür isb-w.eu
Systemische Professionalität
2013
Stabile Entwicklungen von Organisationen zeichnen sich durch Gefügtheit (Integration) und Stimmigkeit der Prozesse (Integrität) aus.
Für „Unternehmensgesundheit“ könnte man zunächst formulieren:
Gesundheit = Integration X Integrität.
In krisenhaften Situationen verändern sich Integration und Integrität typischerweise in einem Verlauf, in dem wir vier Phasen unterscheiden können.
Integration und Integrität
Seite 90
CC-by-Lizenz, Autor: Bernd Schmidfür isb-w.eu
Systemische Professionalität
2013
Vier Entwicklungsphasen
Seite 91
Alle Inhalte der Präsentation sind frei verfügbar und können (auch kommerziell) weiterverwendet werden.
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»Das Entscheidende ist selten verborgen, eher bleibt es unbeachtet.«
B. Schmid (1998) Originalton
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