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Seite 1Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Huber, S.G. (2010). Schulische Führungskräfte –Bedeutung, Rolle, Anforderungen. Vortrag bei dem Symposium der KKV am 6.07.2010.
Hinweis:Informationen, die inhaltlich, paraphrasierend oder wörtlich aus Power Point Folien entnommen werden, sind genauso zu behandeln wie Zitate aus anderen Publikationen und mit den üblichen bibliographischen Hinweisen auf die Quelle zu versehen.
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Führung und Management von Schule
Schulische Führungskräfte –Bedeutung, Rolle, Anforderungen
Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber
Pädagogische Hochschule Zentralschweiz Zug (PHZ Zug)
Leiter des Instituts für Bildungsmanagement und
Bildungsökonomie (IBB)
www.Bildungsmanagement.net
www.Schulleitungssymposium.net
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Seite 3Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Gliederung:
1. Bedeutung und Rolle von Schulleitung hinsichtlich Schulqualitäts- und Schulentwicklungsforschung
2. Handlungsfelder von Schulleitung3. Erfolgreiche Schulleitung –
verschiedene Perspektiven 4. Spannungsfelder im Schulleitungsalltag5. Zentrale Aspekte der Machbarkeit6. Fazit: Pädagogische Perspektiven-
justierung
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Führung und Management von Schule
Zur Bedeutung und Rolle von Schulleitung
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Führung und Management von Schule
Die Bedeutung und Rolle von Schulleitung bei der Gestaltung und Entwicklung von Schule ist bisher im deutschsprachigen Kontext noch nicht hinreichend erkannt (etwa von Bildungspolitik, Wissenschaft und Praxis).
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School Effectiveness
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Schulleitung ist wesentlicher Faktor für die Qualität und Wirksamkeit von päd. Einrichtungen.
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Elf zentrale Merkmale wirksamer Schulen (Sammons et al., 1995):
- professionelles Schulleitungshandeln
- Zusammengehörigkeitsgefühl und gemeinsam getragene Zielvorstellungen im Kollegium bzw. der gesamten Schule
- förderliche Lernumgebung
- Betonung von Erziehung und Unterricht, von Lehr- und Lernprozessen
- zielorientierter Unterricht
- hohe Erwartungen
- positive Verstärkung
- Überprüfen der Lernfortschritte
- Rechte und Verantwortlichkeiten der Schüler
- partnerschaftliches Verhältnis zwischen Schule und Elternschaft
- Schule als lernende Organisation
Metastudie des Institute of Education der Universität London für das Office for Standards in Education (OFSTED), England
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Professionelles Schulleitungshandeln wird beschreiben als:
- entschiedene und zielorientierte Mitbeteiligung anderer an Leitungsaufgaben,
- echtes Delegieren von Führungsverantwortlichkeiten,
- engagiertes Interesse für und Wissen um das, was im Unterricht geschieht.
Wirksames und professionelles Schulleitungshandeln
betont Erziehung und Unterricht und
geht von der Zieltätigkeit von Schule aus.
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School Improvement
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Päd. Führungskräfte sind wichtige "Change Agents" für die Entwicklung der päd. Einrichtung.
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SchulprogrammEvaluation
InitiierungInstitutionalisierung
Implementierung
Leitbildarbeit
Vision
Bestandsaufnahme
Rechenschaft-Verbesserung
vorgegebene-eigene Kriterien
extern-intern
Kriteriums-orientiertes
Audit
SWOTAnalyse
Stärken-Schwächen-Sammlung
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Initiierung – qualitätsentscheidende Faktoren sind:
- das im jeweiligen Land oder Bezirk vorhandene Angebot an Innovationsanstößen und Innovationsprojekten und deren Qualität,
- die Zugangsmöglichkeiten der einzelnen Einrichtung zu Informationen über solche Innovationsangebote,
- das Engagement und die Bereitschaft von Seiten des zuständigen Trägers, der jeweiligen Kommune etc., Innovationsbestrebungen mitzutragen und zu fördern,
- die Bereitschaft und das Engagement der Mitarbeiter,
- die Anregung und Begleitung durch externe Berater und Moderatoren,
- die Haltung der politischen Gemeinde, zu der die Einrichtung gehört (die Druck ausüben, aktive Unterstützung, aber auch Ablehnung oder Gleichgültigkeit zeigen kann),
- neue bildungspolitische Vorgaben des Staates, des Landes und des Bezirks, des Trägers etc.,
- das Ausmaß an innovationsfreundlicher Problemlöse- und Veränderungskompetenz der einzelnen Einrichtung,
- ...
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Implementierung – qualitätsentscheidende Faktoren sind :
- Bilden von gemeinsam getragenen Zielvorstellungen,
- sich ständig modifizierende Planung,
- Übertragen von Verantwortlichkeiten und Zulassen von Initiativen,
- Fortbildung und kooperationsfördernde Maßnahmen,
- Beobachtung des Entwicklungsprozesses und "Outcome"-Messung,
- Neustrukturierung des "Arbeitsplatzes" und der Arbeitszeit (bzw. des Arbeitstags),
- ...
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Institutionalisierung – qualitätsentscheidende Faktoren sind:
- Einbettung der Innovation in die organisatorische Struktur der Einrichtung,
- Überwindung auftauchender Widersprüche mit geltenden Regelungen,
- Koordination einzelner Innovationen mit anderen Aktivitäten,
- Verbindung der Einzelinnovation mit den Programmen,
- Bereitschaft des Kollegiums die Innovation zu tragen (Rückhalt, Commitment),
- Vermittlung der für die Umsetzung nötigen Kompetenzen an die Mitarbeiter,
- ...
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1. Schulverbesserung ist normativ, also nicht wert- und interessensfrei.
2. Veränderungen können nicht erzwungen werden; das Engagement und die Beteiligung der Betroffenen wird benötigt.
3. Top-down Maßnahmen und bottom-up Initiativen müssen aufeinander abgestimmt sein.
4. Schulverbesserung setzt den Zugang zum Wissen über Innovationen voraus.
5. Verbesserung ist ein Prozess; dieser ist nicht exakt planbar und sollte kontinuierlich weitergeführt werden.
6. Verbesserungserfolge benötigen Zeit und Geduld sowie den vernünftigen Einsatz von Ressourcen und eine institutionelle Absicherung.
7. Im Vorfeld, aber auch in den verschiedenen Teilphasen der Veränderungsprozessekönnen Schwierigkeiten auftreten.
8. Probleme sollten nicht kaschiert, sondern konstruktiv nutzbar gemacht werden.
9. Bestimmte Regeln sind zu beachten; dazu sind eine genaue Beobachtung und Begleitung erforderlich.
10. Unterstützende externe Beratung ist nötig, aber in unterschiedlichem Umfang.
21 Thesen zu Schulverbesserung
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11. Verbesserungsideen, -initiativen und -maßnahmen werden von, für und durch Individuen gemacht und müssen sich an echten Bedürfnissen ausrichten.
12. Verbesserung bedarf gemeinsam getragener Zielvorstellungen, einer situations-und kontextspezifischen Strategie sowie einer offenen Planung.
13. Maßnahmen benötigen eine klare Aufteilung der Verantwortung, Freiräume und das Zulassen von Initiative.
14. Veränderungen dürfen nicht zum Selbstzweck durchgeführt werden.
15. Verbesserungen müssen die einzelnen Schüler erreichen; die pädagogische Zieltätigkeit muss im Zentrum jeglicher Bemühung stehen.
16. Veränderungsprozesse brauchen eine den Überblick behaltende sowie sich motivierend auswirkende und kooperationsstiftende pädagogische Führung.
17. Einzelne Schlüsselpersonen auf allen Ebenen sind von zentraler Bedeutung.
18. Beteiligte müssen sich einen Vorteil versprechen; schnell spürbare Erfolge für den einzelnen Lehrer sind wichtig.
19. Der individuelle Einsatz eines jeden kann der Anstoß für Verbesserung sein.
20. Veränderungen müssen institutionalisiert und Bestandteil der Schulkultur werden.
21. Schule muss ein Modell dafür sein, wozu sie erzieht, und zu einer mündigen, kreativ denkenden und lernenden Organisation werden.
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© Michael Schratz
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Gliederung:
1. Bedeutung und Rolle von Schulleitung hinsichtlich Schulqualitäts- und Schulentwicklungsforschung
2. Handlungsfelder von Schulleitung3. Erfolgreiche Schulleitung –
verschiedene Perspektiven 4. Spannungsfelder im Schulleitungsalltag5. Zentrale Aspekte der Machbarkeit6. Fazit: Pädagogische Perspektiven-
justierung
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In den meisten Ländern haben sich die Anforderungen an Schule und an deren pädagogische Steuerung gravierend verändert.
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Veränderungen
-> Zunahme der Relevanz
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(Zukünftige) Entwicklungen
Anforderungen von außen
Anforderungen innerhalb des Systems
Anforderungen innerhalb der Einrichtung
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Anforderungen
von außen
Schulleitung/
SchuleUmwelt Wirtschaft
Staat
Kultur/Werte Gesellschaft
Gemeinde
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Anforderungen
innerhalb des Systems:
Eigenständigkeit Verantwortlichkeit
BildungspolitikTräger/Verwaltung
Schulleitung/
Schule
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Anforderungen
innerhalb der Organisation:
Mitarbeitende Partner
Zielgruppe
Politik & Aufsicht Gremien
Schulleitung/
Schule
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Gemeinsamkeiten
Lokale Selbstverwaltung (Local Management of Schools)
Wettbewerb zwischen den Schulen:
Freie Schulwahl durch die Eltern (Parents' Choice)
Rechenschaftsverpflichtung der Schulen (Accountability):
Entwicklung von Standards -> Landesweite Tests
Entwicklung von Qualitätsrahmen -> Schulinspektion
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fünf Handlungsbereiche:
- Schulorganisation
- Unterrichtsorganisation
- personalrechtliche Befugnisse
- schulische Selbstbewirtschaftung
- Qualitätsentwicklung und Rechenschaftslegung
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Schlussfolgerungen des OECD-Berichts„Decentralisation and School Improvement“:
1. Neue Rollen und neue Verantwortlichkeiten verursachen zwangsläufig Spannungen.
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Schlussfolgerungen des OECD-Berichts„Decentralisation and School Improvement“:
1. Neue Rollen und neue Verantwortlichkeiten verursachen zwangsläufig Spannungen.
2. Neue Aufgaben bedürfen entsprechender Kompetenzen.
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Schlussfolgerungen des OECD-Berichts„Decentralisation and School Improvement“:
1. Neue Rollen und neue Verantwortlichkeiten verursachen zwangsläufig Spannungen.
2. Neue Aufgaben bedürfen entsprechender Kompetenzen.
3. Reformmanagement benötigt klare Zielvorstellungen, angemessene Strategien und Verfahren sowie Modifikations-freiräume bei der Implementation.
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Gliederung:
1. Bedeutung und Rolle von Schulleitung hinsichtlich Schulqualitäts- und Schulentwicklungsforschung
2. Handlungsfelder von Schulleitung3. Erfolgreiche Schulleitung –
verschiedene Perspektiven 4. Spannungsfelder im Schulleitungsalltag5. Zentrale Aspekte der Machbarkeit6. Fazit: Pädagogische Perspektiven-
justierung
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Der Verantwortungsbereich und die Entscheidungsbefugnisse von päd. Führungskräften werden in den nächsten Jahren zunehmend vergrößert. Die Rolle von päd. Führungskräfte wird komplexer.
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Handlungsbereiche:
- Schulorganisation
- Unterrichtsorganisation
- Personalorganisation (personalrechtliche Befugnisse)
- schulische Selbstbewirtschaftung
- Qualitätsentwicklung und Rechenschaftslegung
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Ziele:
1. Flexibilität (Bedarfsorientierung)
2. Effizienz (Leistungsorientierung)
Stichworte sind:
Stakeholder and staff satisfaction; local ownership
staff participation through empowerment
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Organisation
Unterricht und Erziehung
Schüler
System-
kontext(Schulsystem)
Kooperation innerhalb und außerhalb von Schule
Lokaler
Kontext
Schulleitung: Führung und Management
Personal
Gesellschaftlicher Kontext
Qualitätsmanagement
Organisation
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Personalmanagement
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Human Ressource Management/Personalmanagement
Personalmarketing
Personalauswahl
Personaleinführung
Personaleinsatz
Führungsorganisation
Leistungsbeurteilung
Vergütungselemente
Personalentwicklung/Personalunterstützung/
Personalförderung
Personalanforderungen
Personalbewirtschaftung
PersonalfreisetzungPersonalbestandsanalyse
Personalbedarfsbestimmung
Personalkosten
GegenwartKontextbedingungen
(IST)
ZukunftStrategische Orientierung
(SOLL)
Personalführung
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Human Ressource Management/Personalmanagement
Personalmarketing
Personalauswahl
Personaleinführung
Personaleinsatz
Führungsorganisation
Leistungsbeurteilung
Vergütungselemente
Personalentwicklung/Personalunterstützung/
Personalförderung
Personalanforderungen
Personalbewirtschaftung
PersonalfreisetzungPersonalbestandsanalyse
Personalbedarfsbestimmung
Personalführung
Personalkosten
GegenwartKontextbedingungen
(IST)
ZukunftStrategische Orientierung
(SOLL)
Fachgruppen und TeamsSonderaufgaben u. Funktionen
Abordnung u. Versetzung
Zuordnung zu Aufgaben und Stellen
individuelles ArbeitszeitkontoStellenplan u. -besetzung
(absehbare) Pensionen
(absehbare) VersetzungenSchülerzahlenentwicklung
SchülerwahlenSchülervoraussetzungen
Information
WerbungÖffentlichkeitsarbeit
Zielvereinbarung u. ZielverfolgungDelegation von Verantwortung
Kritikgespräch
Leistungsrückmeldung
PersonalbudgetFortbildungsbudget
Geld statt Stellen Leistungsstufen
Beförderung
Entlassung (Probezeit)
Ende einer befristeten EinstellungAbordnungen eine andere Schule
RegelbeurteilungAnlassbeurteilung
FestgehaltGratifikation
LOB
VersorgungsleistungenNebenleistungen
Externe FortbildungInterne Fortbildung
Schulbesuche/-hospitationenSupervision/Coaching
kollegiale Unterrichts-beobachtungenkollegiale Beratung
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Organisation
Unterricht und Erziehung
Schüler
System-
kontext(Schulsystem)
Außenbeziehungen
Lokaler
Kontext
Schulleitung: Führung und Management
Personal
Gesellschaftlicher Kontext
Qualitätsmanagement
Organisation
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Führung und Management von Schule
Qualitätsmanagement
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Seite 114Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Qualitätsmanagement
Qualitätsmanagement
Qualitätssicherung Qualitätsentwicklung
IST-Stand SOLL-Stand Planung
i i i
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Führung und Management von Schule
EntwicklungsprogrammEvaluation
InitiierungInstitutionalisierung
Implementierung
Leitbildarbeit
Vision
Bestandsaufnahme
Rechenschaft-Verbesserung
vorgegebene-eigene Kriterien
extern-intern
Kriteriums-orientiertes
Audit
SWOTAnalyse
Stärken-Schwächen-Sammlung
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Führung und Management von Schule
Qualitätsmanagement
Qualitätsmanagement
Qualitätssicherung Qualitätsentwicklung
IST-Stand SOLL-Stand Planung
i i i
Seite 117Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Organisation
Unterricht und Erziehung
Schüler
System-
kontext(Schulsystem)
Kooperation innerhalb und außerhalb der Schule
Lokaler
Kontext
Schulleitung: Führung und Management
Personal
Gesellschaftlicher Kontext
Qualitätsmanagement
Organisation
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Führung und Management von Schule
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Führung und Management von Schule
Der Verantwortungsbereich und die Entscheidungsbefugnisse von päd. Führungskräften werden in den nächsten Jahren zunehmend vergrößert. Die Rolle von päd. Führungskräfte wird komplexer.
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Gliederung:
1. Bedeutung und Rolle von Schulleitung hinsichtlich Schulqualitäts- und Schulentwicklungsforschung
2. Handlungsfelder von Schulleitung3. Erfolgreiche Schulleitung –
verschiedene Perspektiven 4. Spannungsfelder im Schulleitungsalltag5. Zentrale Aspekte der Machbarkeit6. Fazit: Pädagogische Perspektiven-
justierung
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Führung und Management von Schule
Erfolgreiche Schulleitung
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Seite 134Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Ihre Meinung interessiert uns
1. Was ist ein guter Schulleiter/eine gute Schulleiterin?
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Führung und Management von Schule
Ihre Meinung interessiert uns
1. Was ist ein guter Schulleiter/eine gute Schulleiterin?
2. Was macht für Sie “gute Schulleitung” aus?
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Führung und Management von Schule
Ihre Meinung interessiert uns
1. Was ist ein guter Schulleiter/eine gute Schulleiterin?
2. Was macht für Sie “gute Schulleitung” aus?
3. Was muss eine schulische Führungskraft wissen, können, wollen?
4. Was wären für Sie Ihre „fünf zentralen Prinzipien“ für Führungshandeln im schulischen Kontext?
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Führung und Management von Schule
Schulleitung aus Sicht von Führungstheorien
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Führungstheorien
Eigenschaften und Verhalten; Führung als individuelles Phenomen
Situation und Interaktion; Führung als soziales und organisationales Phenomenon
Substitute; Führung durch Strukturen und Instrumente
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Führung und Management von Schule
Integrative (eclectic)
instructional
distributed
transformational
transactional
democratic
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Führung und Management von Schule
Zielorientierung
Integration aller BeteiligtenIntegration verschiedener Rollen
Kontext
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Seite 158Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Ziele
Schule
Strategie
Mikropolitik
Wunschbilder
Selbstkonzept
Subjektive Theorien
MachtRegeln
Normen
Werte
Wünsche
Strukturen
Emotionen
Gewalt
Veränderung
Koalitionen
Erleben
Verkörperung
Artefakte
Raum
Wahrnehmung
StrategieLust
Menschen
Spiele
Ritual
Interaktion
Performanz
Storytelling
Paradoxien Kulisse
Ethnografie
Ensemble
…
……
???
Motivation
Strukturensoziale Netzwerke
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Führung und Management von Schule
Funktion
Instrumente
Führung und Management
} }
Strukturen
Prozesse
Person(en) Aufgaben
Verhalten
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Führung und Management von Schule
Schulleitung aus Sicht der Lehrkräfte
Seite 163Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Bilder von der Schule
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Seite 164Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Seite 165Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Bilder von der Schulleitung
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Seite 166Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Bilder von der Schulleitung
Seite 167Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Bilder von der Schule
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Führung und Management von Schule
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Führung und Management von Schule
Der/die ideale Schulleiter/in
1. betont die Bedeutung von Unterricht und Erziehung und hat pädagogische Visionen, wohin sich die Schule entwickeln soll,
2. identifiziert sich selbst stark mit der Schule,
3. schafft optimale Bedingungen für die Arbeit der Lehrkräfte an der Schule,
4. zeigt Führungsstärke, Mut und Entschlussfreudigkeit und verhält sich gleichzeitig kooperativ, wertschätzend und anerkennend,
5. weiß um die Schwierigkeiten und die Leistung, die dazu gehört gute Erziehungs- und Unterrichtsprozesse zu gestalten,
6. hat profunde Kenntnisse von guten und innovativen Lehr-Lern-Methoden,
7. ist im Umgang mit der Öffentlichkeit geschickt und schafft es,einen guten Ruf der Schule aufzubauen.
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Schulleitung aus Sicht der Ministerien
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Führung und Management von Schule
Theoretische Grundannahmen
Arbeitsweisen: Wie werden Aufgaben bewältigt?
Funktion
Wozu gibt es Schulleitung bzw. Schulleiterinnen, Schulleiter? Welchen Zweck, welchen (ges.) „Mehrwert“ erfüllen Sie?
Schulgesetz
Aufgaben/Tätigkeiten
Was muss Schulleitung bzw. müssen Schulleiter-Innen und Schulleiter tun, um diesen Zweck zu erfüllen?
Aufgaben-Tätigkeitsprofil
Anforderungen
Was muss Schulleitung bzw. müssen Schulleiter-Innen und Schulleiter mitbringen, um ihre Aufgaben erfüllen zu können?
Anforderungs-profil
Leitbild
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Schulleitung aus Sicht
der Schulleitungsforschung
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Robinson (2007): Schulleitungshandeln
1. Zielvorstellungen entwickeln und formulieren
2. Ressourcen strategisch sinnvoll nutzen
3. Lehr-/Lernprozesse und Curriculum planen, koordinieren und evaluieren
4. Die professionelle Weiterentwicklung der Lehrkräfte unterstützen und fördern
5. Eine sichere und förderliche Lehr-/Lernumgebung gewährleisten
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Führung und Management von Schule
Normative Aufstellungen:LeitbilderMetaphern Slogans…
Die 7 Führungs-Ks
- Kooperation
- Kommunikation
- Koordination
- Kontinuität
- Kohärenz
- Kohäsion
- Konsistenz
und Kontrolle ???
und …
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Führung und Management von Schule
Erfolgreiche Führungskräfte aus Sicht
der Bestseller
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Seite 190Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
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Schulleitung aus Sicht einzelner Experten
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Seite 192Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
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Gute Schulleitung?
Seite 193Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
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Effective / successful / good school leadership?
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Seite 197Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Gliederung:
1. Bedeutung und Rolle von Schulleitung hinsichtlich Schulqualitäts- und Schulentwicklungsforschung
2. Handlungsfelder von Schulleitung3. Erfolgreiche Schulleitung –
verschiedene Perspektiven 4. Spannungsfelder im Schulleitungsalltag5. Zentrale Aspekte der Machbarkeit6. Fazit: Pädagogische Perspektiven-
justierung
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Spannungsfelder
Seite 199Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
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Spannungsfeld:
zwischen Freiheit und Vorgaben
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Spannungsfeld:
Erwartungen versus Machbarkeit
(auch eigene Erwartungen)
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Führung und Management von Schule
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Seite 205Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
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Spannungsfeld:
Engagement und Ergebnis
keine Grenzen: „Man kann immer noch mehr machen.“
Erfolg schwer messbar
und wenn, dann oft erst viel später
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Führung und Management von Schule
Z e r t i f i k a t
Ehrenamt
Schulleitung
Herzlichen Dank für Ihr Engagement.
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Seite 207Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
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Spannungsfeld:
„Gestern Kollege – heute Vorgesetzter“
Primus inter pares?
Zielvereinbarung und Zielvorgaben
Seite 208Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Spannungsfeld:
Zerriebensein zwischen verschiedenenBedürfnissen
(sowohl intern wie extern)
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Seite 209Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
Schlussfolgerungen des OECD-Berichts„Decentralisation and School Improvement“:
1. Neue Rollen und neue Verantwortlichkeiten verursachen zwangsläufig Spannungen.
2. Neue Aufgaben bedürfen entsprechender Kompetenzen.
3. Reformmanagement benötigt klare Zielvorstellungen, angemessene Strategien und Verfahren sowie Modifikations-freiräume bei der Implementation.
Seite 210Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
Führung und Management von Schule
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Seite 211Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber, IBB, Pädagogische Hochschule Zentralschweiz
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Spannungsfeld:
Heterogenität der Kontakte
(Zweistufigkeit pädagogischen Handelns etc.)
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Spannungsfeld:
vertikale Strukturdifferenzierung
Bindeglied zwischen linearer Hierarchie und komplexer Hierarchie
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Spannungsfeld:
Ambiguität
UnklarheitUnbestimmtheit
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Gliederung:
1. Bedeutung und Rolle von Schulleitung hinsichtlich Schulqualitäts- und Schulentwicklungsforschung
2. Handlungsfelder von Schulleitung3. Erfolgreiche Schulleitung –
verschiedene Perspektiven 4. Spannungsfelder im Schulleitungsalltag5. Zentrale Aspekte der Machbarkeit6. Fazit: Pädagogische Perspektiven-
justierung
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Führung und Management von Schule
Machbarkeit
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MÜSSEN/DÜRFEN
WOLLENKÖNNEN
Kontext
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Führung und Management von Schule
Kontext
AKZEPTANZ
LEGITIMATION
KOMPETENZEN MOTIVATION
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Führung und Management von Schule
LEGITIMATION
MOTIVATIONKOMPETENZEN Kontext
RESSOURCEN
AKZEPTANZ
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Führung und Management von Schule
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Führung und Management von Schule
Gliederung:
1. Bedeutung und Rolle von Schulleitung hinsichtlich Schulqualitäts- und Schulentwicklungsforschung
2. Handlungsfelder von Schulleitung3. Erfolgreiche Schulleitung –
verschiedene Perspektiven 4. Spannungsfelder im Schulleitungsalltag5. Zentrale Aspekte der Machbarkeit6. Fazit: Pädagogische Perspektiven-
justierung
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Bildungs- bzw. Schulmanagement muss sich an der Zieltätigkeit der päd. Einrichtung ausrichten und messen lassen.
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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
52
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KPSM
Self-Assessment
www.Bildungsmanagement.net/KPSM
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Allgemeine
Leistungs-
fähigkeit
Umgang mit
eigenen
Ressourcen
Führung
Umgang mit
anderen
Umgang mit
Veränderungen
Allgemeine
Leistungs-
bereitschaft
Anforderungs-
bereiche
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Die Ergebnisse des Self-Assessments können …
- Orientierung dabei geben, das eigene Verhalten bewusst aus einer neuen Perspektive zu sehen- Impuls sein, mit anderen über pädagogische Führung zu diskutieren- Ausgangspunkt sein, sich gezieltes weiteres Feedback einzuholen (etwa von „kritischen Freunden“)- Grundlage sein für Reflexion über eigene Stärken und Schwächen- Impulse geben, eigene Weiterentwicklungspotenziale und eigenen Fortbildungs-bedarf herauszufiltern
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Informationen finden Sie unter
www.Bildungsmanagement.net
www.Bildungsmanagement.net/Sachsenwww.Bildungsmanagement.net/KPSM
www.Schulleitungssymposium.net
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Gliederung:
1. Bedeutung und Rolle von Schulleitung hinsichtlich Schulqualitäts- und Schulentwicklungsforschung
2. Handlungsfelder von Schulleitung3. Erfolgreiche Schulleitung –
verschiedene Perspektiven 4. Spannungsfelder im Schulleitungsalltag5. Zentrale Aspekte der Machbarkeit6. Fazit: Pädagogische Perspektiven-
justierung
Zusammenarbeit und Führung
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Kooperation...zwischen Schulen
mit außerschulischen
Einrichtungen
mit anderen Einrichtungen
des Schulsystems
in Schulen
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Innerschulische Kooperationen
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Innerschulische Kooperationen
Gruppenarbeit
Projektarbeit
Schülervertretung
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Innerschulische Kooperationen
Teamteaching
Lerntandems
Lehrerteams
Informelle Gruppen
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Innerschulische Kooperationen
Cross-functional und Functional Teams
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Führung und Management von Schule
Innerschulische Kooperationen
Hierarchieübergreifende Teams
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Führung und Management von Schule
Innerschulische Kooperationen
Kooperative Führung
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Kooperation zwischen Schulen
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Kooperation zwischen Schulen
gemeinsame Schulentwicklung
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Kooperation zwischen Schulen
gemeinsame FortbildungSchulbesuche
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Kooperation mit anderen Einrichtungen des Schulsystems
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Kooperation mit außerschulischen Partnern
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Kooperation auf verschiedenen Ebenen
Kooperation der Schüler (pupil learning)
Kooperation der Erwachsenen (adult learning)
Kooperation der Leitungsebene / Schulleitung (leadership learning)
Kooperation der ganzen Schule (within school learning)
Kooperation zwischen Schulen (school-to-school learning)
Kooperation im Schulsystem (school system learning)
Kooperation mit weiteren Partnern und anderen Einrichtungen (…)
Kooperation zwischen Netzwerken (network-to-network learning)
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Unterschiedliche Formate
- Ziele und Inhalte,
- Anzahl Personen,
- Kompetenzen (Inhalt & Prozess),
- Dauer/Laufzeit,
- Intensität/Anzahl Treffen,
- Entscheidungsbefugnisse,
- mit oder ohne übergeordnete Ebene
(z.B. Schulleitung),
- mit oder ohne externe Unterstützung,
- Rahmenbedingungen (Zeit, Ort, Ausstattung).
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Beispiele für Formen der Kooperation im Lehrerkollegium- Kooperation der Lehrer untereinander im
unterrichtlichen Bereich,- Mentorat für Berufsanfänger,- Kollegiale Beratung/Intervision,- Team-Teaching,- Klassenteams,- Fach(schafts)teams,- Jahrgangsteams,- Stufenteams,- Schulhausteam,- Gesamtteam,- erweiterte Schulleitung,- Steuergruppe,- Arbeitskreise für die Projekte der Schulentwicklung,- professionelle Lerngemeinschaften (PLG) und Netzwerke- schulinterne Weiterbildung...
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Themenpool im Netzwerk Erfurter Schulen
- Schulprofil, Leitbild, Schulprogramm
- Teamentwicklung
- Schulsponsoring, Öffentlichkeitsarbeit, Kooperation
- schulinterne Lehrpläne und Methodenlehrpläne
- Schulklima (einheitliche Werte und Handeln, „Wohlfühl-Schule“, gewaltfreie Schule)
- Evaluation (extern – intern, EFQM, Thünis)
- Steuergruppe (Arbeit mit, in der und Qualifizierung der Steuergruppe)
- erweiterte Schulleitung
- schulinterne Lehrerfortbildung (Gelingensbedingungen)
- Schule mit ganztägigem Angebot
- Integration lernbehinderter Schüler
- sächliche Ausstattung, Gebäude, Sanierung
- Schülerbeurteilungssysteme, Lernzielkontrolle, Kompetenzbewertung (Kompetenzbegriff)
- Schullaufbahn (Grundschule – Regelschule – Berufsbildende Schule)
- Eigenverantwortliche Schule (Lobby-Arbeit)
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Wirksamkeit
- fundiertere und abgewogenere Entscheidungen,- mehr Akzeptanz,- Personen erleben stärkere persönliche Bereicherung, - Reduktion von Stress und Isolation,- höhere Arbeitszufriedenheit,- höhere Motivation,- Verantwortungssteigerung,- bessere Qualität,- schnellere Ergebnisse,- eine geringere Anzahl von abgebrochenen Projekten,- effizientere Prozesse,- mehr Erfolg,- …
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Führung und Management von Schule
Nutzen von Kooperation
- Qualitätsverbesserung
- Steigerung von Effektivität und Effizienz
- Arbeitserleichterung
- Arbeitszufriedenheit
- Bildungsziel (Modellwirkung)
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Führung und Management von Schule
Kooperationshemmnisse sind
- zelluläre Einteilung in Klassen- und Lerngruppen,
"Lehrerindividualismus" (Rosenbusch)
- "Autonomie-Paritäts-Muster" (Lortie, Altrichter),
- ein eingeengtes Verständnis von Schule („ich und meine Klasse“),
- mangelhaften Professionalisierung im Bereich Teamentwicklung,
- ungünstige Gestaltung der bereits vorhandenen Gremien,
- ungünstige strukturelle Rahmenbedingungen,
- psychologische Barrieren,
- …
Fazit:
Hürden sind schulische Strukturen einerseits und Einstellungen und
Verhalten der Lehrer und Führungskräfte andererseits.
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Gelingensbedingungen (Checkliste für Bewertung)
Gemeinsam getragene Zielvorstellungen
Zielklarheit/Transparenz
Echtes Thema (Relevanz/Nutzen)
“Freiwilligkeit”
Kompetenzen (inhaltliche Kompetenzen, Prozesskompetenzen)
Organisatorische Rahmenbedingungen (Raum, festes Zeitfenster)
Externe und interne Unterstützung
Ressourcen (z.B. Material)
Gemeinsame Verantwortlichkeit
Klare Rollenaufteilung, die von der Gruppe getragen wird
Gerechte Arbeitsaufteilung
Kultur des Respekts, der Anerkennung und des Vertrauens
Mut und Kreativität
Zeit
Ergebnisse, Erleben von Zufriedenheit, Effizienz
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Bedingungen für erfolgreiche Zusammenarbeit
Schul- system
Schule als Handlungseinheit
Organisations-kulturelle
Bedingungen
Institutionelle Bedingungen
Personelle Bedingungen
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Führung und Management von Schule
Institutionelle Bedingungen- Beteiligung des Kollegiums an
Entscheidungs- und Gestaltungsprozessen und ein Führungsstil der Schulleitung, der dies aktiv anstrebt
- Teamstrukturen im Lehrerkollegium (Klassenteams, Fachschaftsteams, Jahrgangsteams, Arbeitskreisen für Projekte)
- "echtes Thema", sinnvoller Anlass, konkrete, von allen Beteiligten akzeptierte Aufgabe
- erkennbarer Nutzen der Zusammenarbeit für alle Beteiligten
- gemeinsam getragene Zielvorstellungen
- Zielklarheit mit Transparenz
- „Freiwilligkeit“
- gemeinsame Verantwortlichkeit für das Gelingen der Zusammenarbeitsprozesse und für das Ergebnis
- Anerkennung und Bewahrung der Autonomie des Einzelnen
- Verbindlichkeit, klare Regeln
- gemeinsame Zeitfenster
- geeignete Räumlichkeiten
- „Freiräume“ auch im übertragenen Sinn
- Ausstattung, Ressourcen (z.B. geeignetes Mobiliar, Arbeitsmaterial, EDV-Technik)
- interne Unterstützung (etwa durch die Schulleitung), ggf. auch externe Beratung
- Transparenz der Vorgehensweise (Aufgabenklarheit bzw. klare Rollenaufteilung)
- gerechte Arbeitsaufteilung
- Rückkopplung aller Partner bei der Erreichung von Teilzielen bzw. dem Endziel
- regelmäßiges Feedback
- durchdachte Ergebnissicherung
- Möglichkeit zur Präsentation von Ergebnissen
- Würdigung und Anerkennung
- Entlastung an anderer Stelle
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Führung und Management von Schule
Personelle Bedingungen- inhaltliche Kompetenzen (für das Thema der Zusammenarbeit)
- kommunikative und soziale Kompetenzen mit den dazugehörigen Fähigkeiten/Fertigkeiten und Einstellungen/Haltungen (z.B. die Kompetenz, Feedback zu geben und anzunehmen, Kritik konstruktiv zu formulieren und auch selbst zu akzeptieren, aber auch das Verfügen über Kooperationstechniken, Prozess- und Moderationskompetenzen etc.)
- Bereitschaft zur Reflexion der eigenen Rolle
- Bereitschaft zur Vereinbarung von Regeln und Ritualen
- Erleben von Zufriedenheit, Effektivität und Effizienz durch konkrete Ergebnisse
- positive Einstellungen, Mut und Kreativität (die Bereitschaft, anderen zu vertrauen)
- Initiative
- grundsätzliches Interesse an Austausch und Verbesserungsmöglichkeiten
- grundsätzliche Haltung der Anerkennung und des Respekts gegenüber den Kollegen
- Selbstdisziplin (z.B. im eigenen Zeitmanagement, im Einhalten von Vereinbarungen, auch von Gesprächsregeln) und Verlässlichkeit
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Führung und Management von Schule
Organisationskulturelle Bedingungen- professionelles Rollenverständnis im Kollegium
- Klima der Unterstützung statt der Konkurrenz
- solide Kritik- und Fehlerkultur sowie ein konstruktiver Umgang mit Konflikten im Kollegium
- Führungskultur der Schatzsuche statt der Fehlerfahndung
- gemeinsam getragene grundsätzliche Wert- und Zielvorstellungen über die Art kollegialer Arbeit
- konstruktive Kultur der Kollegialität mit Respekt, Anerkennung und Vertrauen (gegenseitige Akzeptanz und Toleranz)
- Klima der Offenheit für Innovationen und der Veränderungsbereitschaft
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Modifikations- und Interventionsmöglichkeiten
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(vgl. König & Volmer, 2004, S. 12)
Projektmanagement
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Merkmale eines Teams
TeamTeamgemeinsameArbeitsaufgaben
mehrere Personen Wir-Gefühl
gemeinsame Ziele
unmittelbareZusammenarbeit
Teamentwicklung
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Arbeitsaufteilung schafft Bewährungsfelder