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Führung und soziale Macht
Seminar: Gruppenprozesse SS08Referenten: Lydia Rosenstock, Alix HeselhausDozentin: Anke Mümken
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Gliederung1. Was ist Macht?2. Erscheinungsformen von Macht3. Machttheorie nach Raven
4. Was ist Führung?5. Führungstheorien
5.1. Eigenschaftsansatz5.2. Verhaltensansatz5.3. Kontingenzansatz5.4. Transaktionale & Transformationale
Führung6. Wie kann man Führung messen?7. Gruppen und Führung
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1. Was ist Macht?• „Macht bedeutet jede Chance, innerhalb
einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht.“
• Fischer, Wiswede: Grundlagen der Sozialpsychologie. S. 487.
• „Unter sozialer Macht verstehen wir die aufgrund ihrer Verfügungsgewalt über Ressourcen von den Partnern zugeschriebene Fähigkeit von Personen oder Gruppen, auf kognitive oder Verhaltensaspekte dieser Partner einzuwirken.“Fischer, Wiswede: Grundlagen der Sozialpsychologie. S. 488.
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Machtdimensionen (Dahl und Harsanyi)
Grundlagen verfügbare Machtmittel
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•Ausdehnung Zahl und Bedeutung der Personen, auf
die sich die Macht erstreckt
www.mhoefert.de/images/Radeltour_2003/Weimar
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•Bereich betroffener Lebensausschnitt
www.Bauernnest.at
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•Techniken Techniken die zur Verfügung stehen, um
die Machtmittel zu aktivieren
www.sport1.de/de/sport/artikel_112949.html
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•Fülle – Wahrscheinlichkeit, mit der die Einwilligung erfolgt
•Kosten – Kosten die die Aktivierung verursacht
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2. Erscheinungsformen von MachtPotentielle und realisierte Macht
•Potentielle Macht kann definiert werden als▫1. die Summe der Ressourcen▫2. die Einschätzung der Macht durch
andere
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Formelle und informelle Macht
•Formelle Macht beruht auf formalen Festlegungen
•Informelle Macht ist nicht institutionell oder formal, wird auch als „tatsächliche“ Macht bezeichnet
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Personale und strukturelle Macht
•Strukturelle Macht ist die Machtausübung durch Strukturierung von Sachverhalten und Prozessen
•Personale Macht ist die Macht, die eine Person über eine andere ausübt (soziale Macht)
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3. Machttheorie Raven
•Bekanntest Machtbasen-Theorie
•Grundannahme:Die Fähigkeit einer Personüber eine anderen Person Macht auszuübenbasiert auf folgenden Ressourcen:
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Machtgrundlagen nach RavenBasen
Macht durch Belohnung
Macht durch Bestrafung
Macht durch Legitimation
Machtdurch Identifikation
Macht durch Sachkenntnis
Macht durch Information
reward power
coercive power
legitimate power
referent power
expert power
informational power
Beispiele
•Stunden-lohner-höhung
•Beförder-ung
•Entlass-ung
•Unange-nehmen Aufgaben
•Arbeits-vertrag
•Arbeits-recht
•Handlungsweisen
•Werte-muster
Farbenver-käufer, der ein bestimmtes Produkt hervorhebt.
Versuch je-manden vom Wert eines Staubsau-gers zu überzeugen.
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•„Führung ist die Beeinflussung, Motivierung und Befähigung anderer, etwas zur Effektivität der Arbeitseinheiten und der Organisationen beizutragen.“ Jonas, Stroebe, Hewstone: Arbeitspsychologie. S. 470.
4. Was ist Führung?
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Führungseffektivität
•„Führungseffektivität bezeichnet den Einfluss von Führung auf das Erreichen von Gruppen- und Organisationszielen, auf das Verhalten, die Wahrnehmungen, die Einstellungen, die Werte, die Motivation oder das Wohlbefinden von Mitarbeitern und Kollegen und auf die Zielerreichung jener, die führen.“Jonas, Stroebe,
Hewstone: Arbeitspsychologie. S. 470.
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5. Führungstheorien
•20er Jahre: Eigenschaftsansatz•30er Jahre: Verhaltensansatz•60er Jahre: Kontingenzansatz•Führungsstilforschung: Beschäftigt sich
mit Eigenschaften und Verhaltensweisen der Führungsperson und versucht diese zu kategorisieren.
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5.1. Der Eigenschaftsansatz
•Welche Eigenschaften muss ein Mensch haben, um ein guter Führer zu sein?
•Nur ein Faktor wird untersucht: Führungspersönlichkeit.
•Kritik: Zu starke Vereinfachung
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Zum ontologischen Status von Eigenschaften•Eigenschaften: Zeitlich und situativ
stabile Persönlichkeitsmerkmale, die universell vorkommen.
•Eigenschaften können nicht sinnlich wahrgenommen werden, sie werden erschlossen.
• Eigenschaften als Konstrukt.
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Korrelationen Führungspersönlichkeit/ Eigenschaft•Extraversion: r= 0,31•Offenheit gegenüber Erfahrung: r=0,24•Gewissenhaftigkeit: r=0,28•Neurotizismus: r= -0,24•Verträglichkeit: r= 0,08•Intelligenz: r= 0,27
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5.2. Der Verhaltensansatz
•„Führungsverhalten bezieht sich auf beobachtbare Handlungen, mit denen andere beeinflusst, motiviert oder befähigt werden sollen, etwas zur Effektivität einer Arbeitseinheit oder Organisation beizutragen.“Jonas, Stroebe, Hewstone:
Arbeitspsychologie. S. 472.
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Forschungsgruppe der Ohio State University
•Methode: Standardisierter Fragebogen zur Beschreibung von Führungsverhalten
•Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ)
•Ergebnis: Aufgabenorientierte Verhaltensweisen
Mitarbeiterorientierte Verhaltensweisen
Beziehung des Vorgesetzten zu den Untergeben bezieht sich in erster Linie auf Planung, Koordination und Organisation der Arbeitsaufgaben
Beziehung des Vorgesetzten zu den Untergebenen bezieht sich in erster Linie auf Bedürfnisse und Erwartungen der Untergebenen im Arbeitsprozeß
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Metaanalyse (Judge, Piccolo und Illies)• Korrelationen mit mitarbeiterorientierten
Verhaltensweisen: Eingeschätzte Effektivität der Führungskraft: r= 0,39 Motivation der Mitarbeiter: r=0,40 Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den Führungskräften: r= 0,68 Generelle Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter: r= 0,40
• Korrelationen mit aufgabenorientierten Verhaltensweisen:
Eingeschätzte Effektivität der Führungskraft: r=0,28 Motivation der Mitarbeiter: r=0,26 Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den Führungskräften: r=
0,27 Generelle Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter: r=0,19
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Die Michigan- Gruppe
•Dimensionen des Führungsverhaltens▫Erleichterung der Interaktion▫Erleichterung der Arbeit▫Zielorientierung ▫Mitarbeiterorientierung
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5.3. Kontingenzmodell der FührungGrundaussage von Kontingenzmodellen:
Die Beziehung zwischen Führungsverhalten und –eigenschaften &Führungsverhalten und –effiziens hängt von den jeweiligen situativen Bedingungen ab.
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Kontingenzmodell nach Fiedler (1967)•Fiedler war der erste, der eine prüfbare
situative Führungstheorie entwickelte.
•„Kontingenztheorie der Führungseffektivität“
•Effekte von Führungsstilen werden von 3 situativen Bedingungen abhängig gemacht.
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günstig
ungünstig
gut
schlecht
strukturiert
strukturiert
unstrukturiert
unstrukturiert klei
n
klein
klein
klein
groß
groß
groß
groß
Situation Führer-Mitarbeiter-Beziehung
Aufgaben-strukturierung
Positions-macht
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günstig
ungünstig
gut
schlecht
strukturiert
strukturiert
unstrukturiert
unstrukturiert klei
n
klein
klein
klein
groß
groß
groß
groß
SituationFührer-Mitarbeiter-Beziehung
Aufgaben-strukturierung
Positions-macht
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
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Empirische Prüfung des ModellsLPC-Skala
AngenehmFreundlichGespanntKaltUnaufrichtig
Unangenehm
Unfreundlich
EntspanntWarmAufrichtig
8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1
8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1
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günstig
ungünstig
gut
schlecht
strukturiert
strukturiert
unstrukturiert
unstrukturiert klei
n
klein
klein
klein
groß
groß
groß
groß
aufgabenorientiert
aufgabenorientiert
personenorientiert
Situation
Führer-Mitarbeiter-Beziehung
Aufgaben-strukturierung
Positions-macht
Führungsstil
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
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Das Kontingenzmodell der Führung von Fiedler
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Effektivität des Führungsstils
aufgabenorientiert
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5.4. Transaktionale FührungTransaktionale Führungskräfte •Konzentrieren sich auf den
angemessenen Austausch von Ressourcen•Geben den Mitarbeitern etwas (z. B.
Lohn)•Erwarten etwas (z. B. Leistung) basiert auf Verstärkung
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5.4. Transaktionale FührungFührungskraft kontrolliert die-Wege-Ziele-Belohnungen
3 Dimensionen der Transaktionalen Führung1)Kontingente Belohnung2)Aktive Kontrolle3)Passive Kontrolle
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Modell von Bass & Avolio (1990)Transaktionale Führung
Transaktionale Führung
Management by Exception
Bedingte Formatierung
Erwartete Anstreng-ung
Erwartete Leistung
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Modell von Bass & Avolio (1990)Transformationale FührungTransformationale Führung
Charisma Inspiration intellektuelle Stimulierung
Individuali-sierte Fürsorge
Transaktionale Führung
Management by Exception
Bedingte Formatierung
Erwartete Anstreng-ung
Erwartete Leistung
Erhöhte Motivation geplante Ergebnisse zu erreichen(Extra-Anstrengung)
Leistung über die Erwartung hinaus
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6. Wie kann man Führung messen?
Assessment-CenterPersonenbezogeneVerfahren
Kommunikationsbe-zogene Verfahren
SituativeVerfahren
Biografischer Fragebogen
Interviews (Einzel-,Gruppen-)
Fallstudien
Tests (Intelligenz, Leistung)
Gruppendiskussionen Video- oder Filmanalyse
Persönlichkeitsfragebögen
Rollenspiele Projektarbeit
Referenzen, Lebenslauf,Arbeitszeugnisse,Beurteilungen
Präsentationen (computergestützte) Planspiele,Szenarien,Simulationen
Graphologie Disputationen, Kolloquien
In-Vivo- Beobachtung(unter Praxisbedingungen)
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Seite 1
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Seite 2
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![Page 43: Führung und soziale Macht Seminar: Gruppenprozesse SS08 Referenten: Lydia Rosenstock, Alix Heselhaus Dozentin: Anke Mümken](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022062622/55204d6549795902118bb205/html5/thumbnails/43.jpg)
7. Führung in Gruppen
GruppenführungBedeutet, dass man sich selbst und andere -beeinflusst, -motiviert und -befähigt, etwas zur Effektivität und
Funktionstüchtigkeitvon Arbeitsgruppen beizutragen.
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FührungsstilEin Muster von Führungsverhaltendas wiederholt gezeigt und über eine Vielfalt von Situationen hinweg in ähnlicher Ausprägung deutlich wird.
7. Führung in Gruppen
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Führungsstile nach Kurt Lewin
(1890 – 1947)Autokratische
FührungDemokratische
FührungLaissez-faire
Führung
Direktive,nichtpartizipativeVerhaltensweise
Feindseliges,apathischesVerhalten
Kommunikative,partizipativeVerhaltensweise
Freundlichkeit und Aufgabenorientier-ung
Führung ohne Einmischung
Schlechte Leistung & es wird weniger Arbeit geleistet
Bild: www.stedwards.edu
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Fazit
•Führung und soziale Macht sind vielschichtige Konstrukte sozialen Verhaltens, die nicht auf einen Akteur reduziert werden können.
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Literatur• Aronson, Elliot/ Wilson, Tomothy/ Akert, Robin (2004): Sozialpsychologie.
München: Pearson Studium. 4. Auflage. S.341-345.• Fischer, Lorenz/ Wiswede, Günter (2002): Grundlagen der Sozialpsychologie.
München: Oldenburger Wirtschaftsverlag. S.524-525. 2. Auflage.• Frey, Dieter/ Greif, Siefried (Hrsg.) (1987): Sozialpsychologie. Ein Handbuch
in Schlüsselbegriffen. 2. erweiterte Auflage. München/ Weinheim: Psychologie Verlags Union. S.231-238.
• Kals, Elisabeth (2006): Arbeits- und Organisationspsychologie. Workbook. Weinheim, Basel: Beltz Verlag. S. 100-101.
• Neuberger, Oswald (2002): Führen und führen lassen. Stuttgart: Lucius&Lucius. 6. Auflage.
• Sandner, Karl (1993): Prozesse der Macht. Zur Entstehung, Stabilisierung und Veränderung der Macht von Akteuren in Unternehmen. Heidelberg: Physica-Verlag, 2. Auflage. S.17-26.
• Steiger, Thomas/ Lippmann, Eric (Hrsg.) (2003): Handbuch angewandte Psychologie für Führungskräfte. Führungskompetenz und Führungswissen. Heidelberg: Springer. 2. Auflage.
• Stroebe, Wolfgang/ Jonas, Klaus/ Hewstone, Miles (2007): Sozialpsychologie. Heidelberg: Springer. 5. Auflage. S. 443-479.
• http://www.praxis-jugendarbeit.de/jugendleiter-schulung/testbogen_fuehrungsstil.pdf