Mit Beiträgen von: Frank Brettschneider/Ulrich Bihler • Lars Dörfel • Klaus Graniki • Frank Martin Hein • Ulrich E. Hinsen • Jan Holtfreter • Ralf Langen/Katrin Schwabe • Christophe Musy • Dietrich Krippendorf • Martin Rhoese • Jörg Simon • Erhard Steffen • Thomas Zinnöcker

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Lars Dörfel | Ulrich E. Hinsen (Hrsg.)

Führungskommunikation. DialogeKommunikation im Wandel – Wandel in der Kommunikation

scmschool for communication and management

ISBN 978-3-940543-05-9

39,9

0 €

Neu aufgesetzte und in kurzen Abständen aufeinander folgende Change-Prozesse bestimmen inzwischen den Unternehmens- und Führungsalltag. Der Führungs-kommunikation kommt hier eine Schlüsselrolle zu: Gewinnung von Akzeptanz für die Veränderungen. Die gegenwärtigen Krisen beschleunigen den Wandel. Zu-sammenlegungen von Einheiten, damit verbundene betriebsbedingte Umzüge, die Trennung von Mitarbeitern, Umstrukturierungen mit neuen Aufgabenfeldern etc. verlangen von Führungskräften eine zielorientierte und emphatische Kommunika-tion der Veränderungen. Für viele ein Balanceakt, da sie selber ja oft Betroffene der Veränderungen sind. Die Flucht auf das Feld „Authentisch kommunizieren“ endet häufig auf dem Acker des Reputationsverlustes. Ungeschliffen ist nicht au-thentisch.

Dabei können sich „professionell verhalten“, Authentizität und Respekt vor an-deren in der Führungskommunikation ergänzen.

Die Autoren dieses Bandes meinen: Diese Ergänzung muss auch sein, damit Führungskommunikation ihren Anforderungen gerecht wird. Und die Anforde-rungen sind groß: Demographische Entwicklungen, Distance Leadership, Reputa-tion, große Veränderungsvorhaben etc.. Unter neuen Voraussetzungen verändert sich auch die Führungskommunikation. Fach- und Praxisexperten weisen hierfür neue Wege durch den Strom der Kommunikation.

Führungskommunikation. Dialoge

Kommunikation im Wandel – Wandel in der Kommunikation

Herausgeber: Lars Dörfel | Ulrich E. Hinsen

1. Auflage Mai 2009

Alle Rechte vorbehalten.© scm c/o prismus GmbH, Berlin 2009www.scmonline.de

Das Werk, einschließlich aller seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwer-tung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der scm c/o primus GmbH unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfälti-gungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronische(n) Systeme(n).

Redaktion:Jakob HasselgruberLektorat: Jakob HasselgruberSatz und Layout: Tanja SchuhFoto (Umschlag): barunpatro – sxc.hu

Printed in GermanyISBN 978-3-940543-05-9

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Kapitel 1: Herausforderungen

Vorwort 8

Ich will Ihr wort! – offener Brief einer Angestellten an ihre Vorgesetzen 8

EInlEItung 11

KApItEl 1 HErAusForDErungEn 17

Frank Martin Hein: Elektronische Führungskommunikation – Die Menschen entscheiden, nicht die Medien 18Auch ein Chef 1.0 wird nach den Maßstäben des Web 2.0 beurteilt 20Schlechtes Management wird durch die mediale Kommunikation nicht besser, sondern nur offensichtlicher 22Eine konsequente elektronische Führungskultur trägt zum Unter- nehmenserfolg bei 25Die Grundregeln für gute elektronische Führungskommunikation sind einfach 28Die Menschen entscheiden, nicht die Medien 29 Martin rhoese: trennungen kommunizieren – Führungskommunikation bei personalabbau 31Trennen und Kommunizieren – ein Widerspruch? 31Wege aus dem Abseits 32Trennungen – dem Unausweichlichen einen Rahmen geben 34Trennungen kommunizieren – mehr als nur Kündigungen schreiben 37Trennungsgespräche – Fortsetzung der Führung mit anderen Mitteln 37Strukturiertes Trennungsgespräch 38Erstes Resümee 40Verhaltensbezogener Rahmen der Trennungskommunikation 40Alterozentrierung – Vertrauen bilden und Akzeptanz erzielen 41Resümee 42

Inhaltsverzeichnis

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Jan Holtfreter: Demographischer wandel – Mit generationen kommunizieren 43Die Gesellschaft wird älter und kleiner 43Was bedeutet das für konkurrierende Unternehmen? 44Was macht einen Arbeitgeber attraktiv? 45Stolz als Indikator 47Kommunikation im Wandel 49Unterschiedliche Bedürfnisse 50Männer und Frauen 52Handlungsempfehlungen für die Führungskommunikation 54

Frank Brettschneider und ulrich Bihler: Führungskräftekommunikation, reputation und themen-Management 59Einleitung 59Die Bedeutung von Reputation für den Unternehmenserfolg 61Reputation und Führungskräftekommunikation 65Themen- und Issues-Management in der Führungskräfte-kommunikation 71Schlüsselfaktor Unternehmenskultur 75Fazit und Ausblick 77

KApItEl 2 BEstAnDsAuFnAHME 81

ralf langen und Katrin schwabe: Die gelähmte schicht – Ein positiver Blick auf die Kommunikationserfordernisse moderner Führung. 82Next Generation Leadership 83

Interview mit Christophe Musy (Vorstand, Citroën Deutschland AG) 91

Interview mit Jörg simon (Vorstand, Berliner Wasserbetriebe) 96

Interview mit Dietrich Krippendorf (Geschäftsführer, envia NSG – envia Netzservice GmbH) 103

Interview mit Klaus graniki (Geschäftsführer, DOGEWO21 – Dortmunder

Gemeinnützige Wohnungsgesellschaft mbH) 108

Interview mit thomas Zinnöcker (Vorsitzender der Geschäftsführung, GSW Berlin GmbH) 115

Inhaltsverzeichnis

7

Kapitel 1: HerausforderungenInhaltsverzeichnis

Interview mit Erhard steffen (Vorstandsmitglied, Bausparkasse Schwäbisch Hall) 120

KApItEl 3 ulrICH E. HInsEn: FüHrungsKoMMunIKAtIon – IM stroM DEr KoMMunIKAtIon: nAVIgAtIon Zu DEn InsEln 125

Einfach gut ankommen: reisevorbereitungen 126Integrierte Kommunikation 131Standortbestimmung 132Zielbestimmungen 135Routenplanung 136

Die Inseln – Aufbruch 138Eine metaphorische Reise 138Die Felseninseln: Bereitgestellte Information 141Die Sandinseln: Vertrauensbildung 146Die Tropeninseln: Endlich da? 150Die Vulkaninseln: Kommunikation bei Veränderungen 152

Anlanden: Die tools 156Die Tools 158

KApItEl 4 lArs DÖrFEl: IntErnE KoMMunIKAtIon unD FüHrung 165

AnHAng 175

Autoren 178literaturverzeichnis 188register 201

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Ich will Ihr wort!offener Brief einer Mitarbeiterin an ihre Vorgesetzten

sehr geehrter Vorstand, sehr geehrte Führungskräfte (Führungsebene 1),

mit meiner E-Mail an Sie möchte ich eine Diskussion in Gang setzen, die meines Erachtens hier im Hause längst überfällig ist: Die Respektlosigkeit unserer Führungskommunikation. Da ich sicher nicht allen bekannt bin, kurz ein Wort zu mir und meinen Aufgaben hier. Ich bin seit 17 Jahren im Unternehmen, gelernte Architektin und seit einigen Jahren im Bereich Ge-bäudemanagement, das heißt in den Shared Services, tätig. Die Respektlo-sigkeit unserer Führungskommunikation drückt sich für mich (kaum mehr erträglich) in drei Punkten des kommunikativen Umgangs aus:

1. Wir werden zugeschüttet mit Informationsmüll.2. Wir werden 50 cm unter Augenhöhe angesprochen.3. Zahlreiche Führungskräfte sind in ihrer Aufrichtigkeit eine Zumu- tung.

Darf ich mit einem aktuellen Beispiel beginnen: Die Prozessumstellung der ... [entfernt durch Hrsg.]. Wie viele „Roadshows“ mussten wir erleben? Was davon waren für uns relevante Inhalte? Welcher Sprache haben sich Bera-ter und Vorstände uns gegenüber bedient? Wie wurde mit Fragen umge-gangen? Wie mit Einwänden?

Die Szene bringt meines Erachtens Glanz und Elend unserer Führungs-kommunikation auf den Punkt: Medial hochgerüstet und auf der Höhe der Zeit, scheitert sie doch an ihrer eigentlichen Aufgabe – dafür zu sor-gen, dass die wirklich wichtigen Informationen im Unternehmen zur Spra-che kommen. Stattdessen wird Kommunikation inszeniert, ja sogar vorge-täuscht. Ein immenser Aufwand, um uns Mitarbeitern Sand in die Augen zu streuen?

Werte Führungskräfte: Ich will keineswegs in die allgemeine Klage ein-stimmen, dass unser Unternehmen nicht genug für die Mitarbeiterkom-munikation tut. Das Gegenteil ist wahr: Hier wird nicht zu wenig, sondern zu viel kommuniziert. Zu viel Überflüssiges, zu viel Unverständliches und auf zu vielen Kanälen. Ich empfinde diesen Informationsmüll jeden Tag mehr als respektlos: Mir und meinen Kollegen gegenüber.

Der Schwall von Hausinformationen ergießt sich jede Woche über uns. Sage und schreibe zehn verschiedene Medien sind dabei im Einsatz: Hoch-glanzbroschüren für die Führungskräfte, E-Mail-Newsletter für die Beleg-

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Kapitel 1: HerausforderungenVorwort

schaft, Faxrundbriefe, Intranet, DVDs, Videos, sogar Unternehmens-TV. Daraus erfahren wir Mitarbeiter vieles, nur nicht das, was uns wirklich in-teressiert: Muss meine Abteilung geschlossen werden? Wird der Bereich, in dem ich arbeite, verkauft? Wann bekommen wir ein Marketingbudget für die neue Produktlinie? So klagen viele Kollegen und manche Teamlei-ter hier im Hause über Informationsüberflutung und gleichzeitig darüber, dass sie sich nicht gut informiert fühlen.

Aber es ist beileibe nicht nur die Respektlosigkeit der zugemuteten be-langlosen Informationen. Weitaus schlimmer erleben mit mir viele Kol-legen die Taktlosigkeit in Form und Stil. Wenn Führungskräfte – meine Herren – öffentlich von „Wärmeecken“ reden, die hier gesäubert werden müssen, wenn sie von „Beine machen“ reden, dann erinnert das eher an Formate wie DSDS und einen gewissen Herrn Bohlen. Solche Fernsehsen-dungen kann ich umgehen, unsere derart laufende Führungskommunika-tion leider nicht. Diddl-Bilder im Mitarbeitermagazin, daneben ein weich-gekochter Bericht über den Besuch von Mitgliedern des Aufsichtsrats bei … [entfernt durch Hrsg.] Es ist ein kommunikativer Dauerbeschuss, 50 cm unter Augenhöhe. So wenig Respekt schmerzt. Und der Blick auf die an-scheinend unverzichtbaren Brustbilder unserer Führungskräfte im Intra-net bringt da auch keine Linderung. Im Gegenteil.

Körperlich unangenehm wird es spätestens immer wieder für mich dann, wenn Führungskräfte dieses Hauses „authentisch“ werden: „Jetzt hältst du mal deine Schnauze. Und ich sage das in aller Freundschaft. Ich bin seit 14 Jahren in diesem Laden und ...“ Ganz offen, ehrlich, ungefiltert, respektlos auch die folgende Bemerkung: „Es kotzt mich ja auch an, wenn ich meinen Bereichsleiter über Ziele reden höre. Aber Ziele werden nun mal ‚runter-gebrochen‘“. Ein Scherz? Mitarbeiternähe aufbauend? Authentisch? Solche Reden – das habe ich zumindest in meinem Elternhaus mitbekommen – haben mit Unverfälschtheit nichts zu tun. Das ist einfach grauenhafter Stil, respektloser Umgang, schlechte Kinderstube.

Ich möchte, meine Herren, mit dieser E-Mail einen anderen, respekt-vollen Umgang in der Kommunikation unserer Führungskräfte in Gang bringen. Sie haben es zu tun mit mir und anderen verantwortungsbereiten und -fähigen Menschen. Die werden ja bekanntlich – zumindest lesen wir das in jeder zweiten Vorstandsmail – auch dringend gebraucht. Dann bitte ich allerdings im Sinne vieler meiner Kollegen auch um die Beachtung von einigen elementaren Regeln:

• BitteersparenSieunskünftigdieseinformatorischeDauerberiese- lung und nachgemachten Werbeveranstaltungen. Mir persönlich reicht es völlig aus, wenn relevante Informationen im Intranet bereit-

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gestellt werden. Und das geht vielen Kollegen so. Für nur bereichs- bezogene Informationen haben wir ja unsere Laufwerke.• BittebedenkenSiedieWirkungIhrerWorte.Wennöffentlich[im Unternehmen, Anmk. der Hrsg.]undvölligohneSubstanzkritische BemerkungenüberMitarbeiterfallen,dannfindetdasunglaublich schnell Verbreitung. Die Reaktionen dürften allen klar sein.• BittegehenSiemitunsum,wieSiemitPartnerndraußensonstauch umgehen:AufAugenhöheinWort,BildundTon.InderZusammen- arbeitmitunserenFührungskräftenbrauchenwirkeineentblößende Kumpanei.UnserMitarbeitermagazinbrauchtkeineSchönschreibe- rei, Hasenbilder und sonstigen Farbanstriche …• BittenehmenSiedieseE-Mailalszornigeaberzugleichauchkon- struktive Anregung für einen Neuanfang in unserer Kommunikation. Wir können viel zusammen erreichen.

Ich bedanke mich für Ihre Aufmerksamkeit.Iris G.

Vorwort

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Kapitel 1: Herausforderungen

Einleitung

Notruf? Klageschrift? Appell? Im Vorwort dieses Buches zitieren wir die E-Mail einer Mitarbeiterin an ihre Führungskräfte. Viele haben uns inzwi-schen gefragt: Was ist aus dieser Mitarbeiterin geworden? Was hat sich in der Führungskommunikation dieses Unternehmens getan? Dazu weiter unten ein offenes Wort.

Allen Lesern ist nicht nur am Beispiel dieser Mail längst klar: Die Grund-lage erfolgreicher Zusammenarbeit im Unternehmen beruht auf guten Kommunikationsprozessen. Gute Kommunikation ist der Treibstoff von Führung. In vielen Büchern und Artikeln der letzten Zeit sind Kommuni-kationsdefizite von Managern benannt und Wege aus dieser Kommunika-tionsmisere für die Führungskräftekommunikation beschrieben worden. Und diese Unterstützung ist auch wichtig:

Sämtliche Führungsprozesse werden direkt oder indirekt über Kommu-nikation gesteuert. Nach Schätzungen besteht die Managementtätigkeit im sogenannten mittleren Management zu 40-60 Prozent, im Top-Manage-ment sogar bis zu 80 Prozent aus Kommunikation (Joyce/Nohria/Roberson 2004). Bei Betrachtung der essentiellen Führungsaufgaben wird deutlich, dass diese nahezu ausnahmslos durch Kommunikationsprozesse bedingt Wirkung erzielen (Kotter 1996).

Daraus folgte: Kommunikationstrainings für Führungskräfte wurden aufgesetzt. Im Alltagsgeschehen erweist sich der Wert dieser Kommunikati-onstrainings als eher gering. Viele Mitarbeiter sind frustriert von Chefs, die sich als „Flaschenhals“ in der Kommunikation der Organisation erweisen, weil sie alles über ihren Schreibtisch laufen lassen. Manche Chefs können noch passabel verkünden, also Botschaften senden, aber im Zuhören sind sie defizitär. Sie produzieren sich selbst gerne in Gegenwart ihrer Mitar-beiter. Setzt ein Mitarbeiter in Gegenwart seines Chefs an, von einem Pro-blem zu sprechen, antwortet dieser schon, bevor der Mitarbeiter ausgespro-chen hat oder verschreibt eine Lösung, auf die der Mitarbeiter häufig auch selbst gekommen wäre. Ein derartiges, häufig sogar kompromittierendes Verhalten kann nur demotivierend wirken. Wahrnehmungsstark zu sein, gute Fragen zu stellen und den Mitarbeiter als Persönlichkeit ernstzuneh-men, motiviert Mitarbeiter (Sprenger 1995). Neben den Führungskräften werden auch immer mehr Mitarbeiter in den Grundlagen der Gesprächs-führung trainiert. Das hat nicht dazu geführt, dass das Gesprächsverhalten der Mitarbeiter ausnahmslos besser geworden ist, aber in den meisten Fäl-len ist durch das Wissen zu Themen der Kommunikation die Erwartungs-haltung an den eigenen Vorgesetzten gestiegen. Die Führungskraft ist maß-

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geblich dafür verantwortlich, wie ihre Botschaft verstanden wird, was seit der Veröffentlichung des 4-Seiten Modells (Schulz von Thun) in Kommu-nikationstrainings vermittelt wird. Eine Konsequenz daraus ist, dass die Er-wartungen der Mitarbeiter an ihre Chefs steigen und die Verantwortung für gute Kommunikation gerne nach oben gereicht wird. Hier beginnt der Dialog. Doch damit nicht genug:

Kommunikation von Führungskräften ist selber im Wandel. Führungs-kräftekommunikation, also die direkte Kommunikation von Führungskräf-ten mit ihren Mitarbeitern, erweitert sich im Aufgabenspektrum um Füh-rungskommunikation:

„In der Fachliteratur etabliert sich zunehmend die Kategorie Führungs-kommunikation,ohnedasssiebereitswissenschaftlichdefiniertwäre.IndenVeröffentlichungenwirddieserBegriffnochfastbeiläufigunddennochimmermitdemVerweisaufdieBedarfegebraucht.Führungs-kräftekommunikation (oder auch bezeichnet als Mitarbeiterkommuni-kation) stellt einen vielfach verwendeten und für die Führungsarbeit un-entbehrlichen Aufgabenbereich dar, der im (auch wissenschaftlichen) Rahmen von Führungsmodellen, Führungstrainings und Führungsall-tag eine geradezu herausragende Rolle einnimmt. Führungskräfte haben demnachumfangreicheKommunikationsaufgabenzuerfüllen.Sietundasbislanghauptsächlicharbeitsbezogen(Ziele,Organisation,Steue-rung und Kontrolle) und/oder motivierend in Richtung Mitarbeiter, Kol-legen und Hierarchie. Angesichts massiver und andauernder Verände-rungsprozesse reicht das heute nicht mehr aus. Mit dem dargestellten BezugentwickeltsicheinneuerGestaltungsbereichvonKommunika-tion:NachinnenwirktFührungskommunikationalsintegralerBestand-teilderInternenKommunikation,nachaußenumfasstFührungskom-munikation die ‚Organisation von Wahrnehmung‘ (Deekeling/Arndt 2006), die ein deutlich erweitertes Rollenverständnis und eine neue Kommunikationspraxis verlangt. Diese Entwicklung von Führungskräf-tekommunikation (Mitarbeiterkommunikation) zur Führungskommuni-kation prägt aber nicht allein das Rollenverständnis von Führung. Es hat auch gewaltige Auswirkungen auf die Kooperation von Führungskräf-tenmitdenanderenKommunikationspartnernimUnternehmen(PR,Öffentlichkeitsarbeit, Interne Kommunikation etc.). Die Umbruchsitua-tionen in Organisationen (demographischer Wandel, Distance Leader-ship, elektronische Unternehmenskommunikation etc.) wirken dabei für die Entwicklung der Führungskommunikation ebenso als Katalysatoren wie die Regeln der externen Kommunikation: Internet, Web 2.0, Krisen-kommunikation etc. Führungskommunikation im Wandel bedeutet zu-

Einleitung

13

Kapitel 1: HerausforderungenEinleitung

gleich Wandel in der Führungskommunikation.“ (Wiki Interne Kommu-nikation 2008)

Katalysatoren der Führungskommunikation

Neu aufgesetzte und in kurzen Abständen aufeinander folgende Change-Prozesse bestimmen inzwischen den Unternehmens- und Führungsalltag. Der Führungskommunikation kommt hier eine Schlüsselrolle zu: Gewin-nung von Akzeptanz für die Veränderungen. Die gegenwärtigen Krisen beschleunigen den Wandel. Zusammenlegungen von Einheiten, damit verbundene betriebsbedingte Umzüge, die Trennung von Mitarbeitern, Umstrukturierungen mit neuen Aufgabenfeldern und so weiter verlangen von Führungskräften eine zielorientierte und emphatische Kommunika-tion der Veränderungen. Für viele ein Balanceakt, da sie selber ja oft Be-troffene der Veränderungen sind. Die Flucht auf das Feld „Authentisch kommunizieren“ endet häufig auf dem Acker des Reputationsverlustes. Ungeschliffen ist nicht authentisch.

Der Bedeutungszuwachs von Interner Kommunikation über die letzten Jahre hat in der Bewältigung von Change eine ihrer wesentlichen Quellen. Mit Konzept und Professionalisierung begegnen die Verantwortlichen der Internen Kommunikation diesen Anforderungen. Aufbau und Entwick-lung einer in die Interne Kommunikation integrierten Führungskommu-nikation hinken dem hinterher. Von der heutigen Führungskraft verlan-gen Mitarbeiter plausible Erklärungen, warum trotz 15-prozentigem EBIT Kurzarbeit angewiesen wird, wieso eine doch eigentlich kostenintensive Standortverlagerung rentabel ist oder weshalb eine Trennung von Anla-genmanagement und Betrieb, die doch zusätzliche Schnittstellen provo-ziert, organisational Sinn macht. Von der heutigen Führungskraft verlan-gen Mitarbeiter plausible Erklärungen, die weit über die auftragsbezogene Zusammenarbeit hinausgehen. Dabei geht es nicht allein um Faktenver-mittlung. Skeptiker vermag eine solche sachorientierte Führungskommu-nikation anzusprechen, Zweifler unter den Mitarbeitern wachsen eher an ihren Zweifeln. Wirkungsvolle Führungskommunikation erkennt diese Wahrnehmungen und findet zielgruppengerecht die richtige Sprache (s. Hinsen in diesem Band).

Neben diesen Anforderungen ist ein weiterer Trend unumkehrbar: Elek-tronische Unternehmenskommunikation ist allgegenwärtig. Seit 2005 ar-beiten in Deutschland mehr Menschen mit Computer als ohne. Räum-liche Nähe ist die Ausnahme, elektronische die Regel. Mitarbeiter erleben ihr Unternehmen am Bildschirm des Arbeitsplatzes. Delegation, Steue-

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rung, Koordination und Kontrolle erfolgen per E-Mail. Und: Führungs-kräfte lieben E-Mails. Technische und prozessuale Veränderungen treiben diese Entwicklungen voran. Ausgestattet mit mobilen Geräten erfahren Mitarbeiter Führung über Distanz (Distance Leadership). Unter Verscho-nung der Hierarchie arrangieren und steuern Mitarbeiter mit Social Media nicht nur die Ergebnisströme. Sie formen auch Unternehmenskulturen neu. Alles Zukunftsmusik? Derzeit nur ein paar technikaffinen Unterneh-men zuzusprechen? Nun – die nicht gerade als avangardistisch bekannte Energiebranche macht längst nach, was vertriebsorientierte Branchen (zum Beispiel Versicherungen) bereits vor einigen Jahren eingeführt haben. Die Anforderungen der Regulierungsbehörden an die Energieversorgungsun-ternehmen nach Kostensenkungen bei gleichbleibendem Anspruch an die Versorgungszuverlässigkeit und die Versorgungsqualität erhöhen den Automatisierungsgrad und schaffen Workforce-Management: Regionale Strukturen werden zugunsten überregionaler aufgegeben, Mitarbeiter star-ten von zuhause aus mit Blick auf den Auftragsbestand ihres Tablett-PCs, kommunizieren per RessMa und Handy mit dem Anlagenmanagement und treffen nur noch alle zehn Tage auf ihre Führungskraft (Meister). Di-ese bleibt in der Führungsverantwortung und kommuniziert weitgehend elektronisch mit den Mitarbeitern. „Der Wechsel vom Chef 1.0 zu einem Chef 2.0 wird tiefgreifende Konsequenzen für alle im Unternehmen ha-ben. Auch ein Chef 1.0 agiert in einem Umfeld, in dem die Öffentlichkeit, Partner, Kunden und Mitarbeiter die Realität im Unternehmen perma-nent mit der Welt des Web 2.0 vergleichen.“ (s. Hein in diesem Band) Elek-tronische Medien wie Instant Messaging und E-Mail beschleunigen Pro-zesse. Sie verführen Führungskräfte aber auch dazu, die Versprechungen von Empowerment mit wenigen Klicks zunichte zu machen und die ein-mal vergebene Ergebnisverantwortung und Entscheidungsbefugnis wieder aufzuheben.

Mit diesem Band unterstützen wir den Dialog zu den Anforderungen und Bewältigungen aktueller Führungskommunikation. Vorstände und Ge-schäftsführer bekannter Unternehmen berichten über die Führungskom-munikation in ihren Häusern. Wissenschaftler und Berater zeigen Bedarfe und Entwicklungen aktueller Führungskommunikation.

Nun zu unseren Eingangsfragen: Was ist aus dieser Mitarbeiterin gewor-den? Was hat sich in der Führungskommunikation dieses Unternehmens getan?

Zunächst zum Unternehmen. Führungskommunikation ist dort heute integraler Bestandteil der Unternehmenskommunikation/Internen Kom-munikation. Per Radar werden Wahrnehmungen gescannt (Flurfunk) und konzeptionell in eine zielgruppengerechte Führungskommunikation (Orga-

Einleitung

15

Kapitel 1: HerausforderungenEinleitung

nisation der Wahrnehmung) übersetzt. Die 1:1-Übernahme von PR-Tools bekam ein klares No-Go. Die Interne Kommunikation wurde professiona-lisiert. Bei Veränderungen zum Beispiel spielen der Aufbau einer Change Story, die Redaktion von questions and answers (q&a) und das zeitnahe Briefing der Führungskräfte hierzu eine wichtige Rolle. Eine begleitende Supervision der Führungskräfte zu ihrer Führungskommunikation mün-dete in konkrete Zielvereinbarungen und regelmäßige -prüfungen.

Der Mitarbeiterin wurde auf ihre E-Mail nie direkt geantwortet. Im Ver-laufe des Jahres verlor sie ihre Projektleitertätigkeit. Mehr als zwei Jahre ar-beitete Sie zuvor als Ingenieurin an der Überarbeitung von Bauplänen.

Heute hat Iris G. einen Sitz im Konzernbetriebsrat. Sie arbeitet dort an der Optimierung der Betriebsratskommunikation. Ich danke Iris G. für ihr unermüdliches Engagement und widme ihr dieses Buch.

Lars Dörfel und Ulrich E. Hinsen

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Frank Martin Hein

Elektronische FührungskommunikationDie Menschen entscheiden, nicht die Medien

Seit 2005 arbeiten in Deutschland mehr Menschen mit Computer als ohne1. Räumliche Nähe ist die Ausnahme, elektronische die Regel. E-Mail ist in Unternehmen und Organisationen praktisch flächendeckend instal-liert, die Nutzung von Intranets und Portalen lag schon 2006 bei fast 90 Prozent (vgl. Hein 2006). Die Ausbreitung von „Social Media“ in Unterneh-men ist stark auf dem Vormarsch2. Für all das gibt es gute Gründe. „In a few years, men will be able to communicate more effectively through a machine than face to face“, wurde schon 1968 prophezeit (Licklider/Taylor 1968). Doch trotz aller technischen Fortschritte und neu hinzugewonnener Funk-tionen bleibt die Computer-vermittelte-Kommunikation (CvK3) in vielen Aspekten noch immer hinter der direkten zurück. Führungskommunika-tion mit elektronischen Medien ist deshalb keine grundsätzlich gute Idee; wie effektiv sie abläuft, hängt stark vom Einzelfall ab. Im folgenden Text werden einige der Parameter diskutiert, die zum Erfolg beitragen können.

„Elektronische Führungskommunikation“ ist ein Thema mit vielen Facet-ten. Einerseits lässt es sich nicht unabhängig von generellen Fragen der „Führung“ betrachten, andererseits kommen technische Gegebenheiten ins Spiel, die ansonsten wegfallen. Man kann sich über die Netiquette ver-ständigen, über die Steuerung virtueller Teams und die effektivste Orga-nisation von räumlich und zeitlich getrennten Fachgemeinschaften. Der Kontext im Unternehmen ist bedeutsam, also der Bezug zu Wandel oder zu regulären Transaktionen, zum interpersonalen Verhalten oder dem Eta-blieren eines neuen Leitbildes quer durch die ganze Firma. Dazu kommt das externe Umfeld mit allen Segnungen des Web 2.0. Inhaltliche Aspekte und die verwendete Sprache sind ebenso relevant wie die gewählten Füh-rungswerkzeuge und -philosophien. Man kann mit der Personalabteilung nach der Beziehung zwischen Engagement, Enablement und Effectiveness

1 Die Europäische Statistikbehörde Eurostat ermittelte für 2005, dass knapp 60 Prozent aller Beschäftigten in Fir-men mit mindestens zehn Mitarbeitern (ausser Banken) Computernutzer sind. Im Jahr zuvor waren es 47 Prozent.

2 Enterprise 2.0. Analyse zu Stand und Perspektiven in der deutschen Wirtschaft (BITKOM 2008a). Der Befund zu den vorgefundenen Technologien: „Wikis und Instant Messaging sind in den befragten Unternehmen weit verbreitet. Der Einsatz von Weblogs, Wikis und Tagging wird in den Unternehmen deutlich zulegen.“

3 Kommunikation, bei der auf Seiten des Senders und des Empfängers einer Botschaft ein Computer zur En- und Dekodierung der Nachricht zum Einsatz kommt (vgl. Boos, Jonas, Sassenberg 2000).

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Kapitel 1: Herausforderungen

Martin Rhoese

trennungen kommunizieren – Führungskommunikation bei personalabbau

trennen und Kommunizieren – ein widerspruch?

Verfolgen wir regelmäßig die Nachrichten, die uns die Medien zu allen Uhr-zeiten des Tages und in allen denkbaren Formen übermitteln, so sind im-mer wieder Themen dabei, die sich mit den Stichworten wie Entlassungen, Personalfreisetzungen, Personalumbau und vielem mehr befassen.

Regelmäßig überkommt den Betrachter dabei ein ungutes Gefühl. Sind diese Trennungen von Mitarbeitern wirklich notwendig? Was ist eigent-lich, wenn es mich selbst einmal treffen sollte? Wie gehen die Betroffenen und ihre Familien damit um? Was geschieht denn eigentlich in den Köp-fen der verbleibenden Mitarbeiter? Was bedeutet dies für das Unterneh-men, das gerade entlässt? Und – woran oft niemand denkt: Was ist denn mit dem Überbringer der Kündigungsnachricht, auf den sich unter Um-ständen der geballte Zorn des Entlassenen projiziert?

Viele Unternehmen, so lehrt die Erfahrung, tauchen in Fällen, in denen sie Trennungen von Mitarbeitern beschlossen haben, erst einmal ab. Dieses Verhalten ist dabei sowohl bei Massenfreisetzungen zu beobachten als auch bei Einzelmaßnahmen. Offenbar folgen sie der Überlegung „Wer nichts kommuniziert, wird auch nicht wahrgenommen.“ Entgegen den sonstigen Gepflogenheiten ist es dem einen oder anderen Unternehmen in dieser Situ-ation doch lieber, auf ein Mehr an Bekanntheitsgrad zu verzichten.

Seit Paul Watzlawick wissen wir aber, dass man nicht „nicht kommu-nizieren“ kann (vgl. Watzlawick 2000: 64). Von Entscheidungen, die tief in das Selbstverständnis und den gewohnten Lebensablauf von Menschen eingreifen, geht immer eine Botschaft aus – ob sie nun bewusst und kon-struktiv formuliert wurde, lediglich billigend in Kauf genommen oder aber gar nicht bedacht wird.

Was ist das Ergebnis? Es tauchen genau jene Fragen auf, die oben be-reits genannt wurden. Das verbindende Element all dieser Fragen ist Un-sicherheit und je nach Involvierungsgrad die nackte Angst. Angst ist je-doch, das wissen wir, ein denkbar schlechter Ratgeber. Sie führt lediglich zu einer Zunahme an latenter oder manifester Aggression. Betriebsräte zeigen sich „kampfbereit“, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bereit zu Protestak- tionen, die im Unternehmen Verbleibenden („Survivors“) machen nur noch Dienst nach Vorschrift, ein anderer Teil erstarrt im fast wörtlichen Sinne.

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Kapitel 1: Herausforderungen

Jan Holtfreter

Demographischer wandel – Mit generationen kommunizieren

Die Geschichte ist eigentlich 30 Jahre alt und war damals nur eine lang-fristige Prognose. Heute bezeichnet man den demographischen Wandel als Megatrend. Das klingt dramatisch und neu, die Fakten sind allerdings lange bekannt. Trotzdem richten sich die meisten Unternehmen nur lang-sam auf die anstehenden Herausforderungen ein.

Die gesellschaft wird älter und kleiner

Nach den starken Jahrgängen der 50er- und 60er-Jahre ist Deutschland schon seit drei Jahrzehnten in Sachen Geburtenrate eines der Schluss-lichter im internationalen Vergleich. Mit fast konstanten 1,4 Kindern pro Frau schrumpft die Bevölkerung kontinuierlich. Etwa 2,1 Kinder pro Frau wären für die sogenannte „Bestandserhaltung“ notwendig. Ein Trend, der selbst durch „Fleiß“ für die nächsten Jahre nicht mehr zu beeinflussen ist. Gleichzeitig schieben sich die Baby-Boomer auf der Bevölkerungspyramide immer weiter nach oben, so dass diese längst nicht mehr ihre klassische Form hat. Der Unterbau junger Generationen ist schmal geworden und die breitesten Bevölkerungsschichten sind 45-50 Jahre alt. Da diese Damen und Herren nicht jünger werden, muss sich die Gesellschaft darauf einstel-len, das Potenzial älterer Arbeitnehmer voll auszuschöpfen.

Ein kleiner Trost: Deutschland steht mit dieser Entwicklung nicht al-leine da. Fast alle OECD-Staaten haben dieses Problem.

Wenn Sie jetzt denken, das betrifft uns nicht, denn wir haben in den letz-ten Jahren die Belegschaft entscheidend verjüngt, ist hier mit einem Miss-verständnis aufzuräumen. Das Nachwuchsproblem trifft alle in gleichem Maße. Etwas früher oder etwas später und ganz besonders im Bereich quali-fizierter Arbeitnehmer. Die Wechselbereitschaft dieser Arbeitnehmer wird zunehmen und die Bindung von Leistungsträgern an ein Unternehmen wird zum strategischen Unternehmenswert.

Schaut man genauer hin, ist die Altersverteilung der Bevölkerung ohne-hin nur ein Faktor von vielen. Es kommen strukturelle, regionale und qua-litative Faktoren dazu, die für den Arbeitsmarkt und die Belegschaften von entscheidender Bedeutung sind. Dazu gehören Zuwanderung, Erwerbs-quoten, Gesundheit und Bildung oder Innovationsraten.

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Kapitel 1: Herausforderungen

Prof.Dr.FrankBrettschneiderundDr.UlrichBihler

Führungskräftekommunikation, reputation und themen-Management

Einleitung

Information, Orientierung, Motivation und Aktivierung der Mitarbeiter gehören zu den Zielen der traditionellen Führungskräftekommunikation. Dies gilt für die Kommunikation des Vorstands mit den Führungskräften ebenso wie für die Kommunikation der Führungskräfte mit den operativen Mitarbeitern. Der Vorstand muss die Führungskräfte informieren, damit diese beispielsweise eine Neuausrichtung der Strategie des Unternehmens gezielt für ihre Mitarbeiter herunterbrechen und erläutern können. Dies ist notwendig, damit in komplexen Situationen für die Mitarbeiter Orien-tierung geschaffen werden kann. Dementsprechend kommt der Führungs-kräftekommunikation in Change-Situationen, in Stadien des Umbruchs oder der Restrukturierung in einem Unternehmen eine besondere Bedeu-tung zu. Sie spielt aber auch im unternehmerischen Alltag eine wichtige Rolle (vgl. unter anderem Einwiller/Klöfer/Nies 2006). Denn die „Führungs-kräfte sind zentrale Multiplikatoren und Kommunikatoren der Mitarbei-terkommunikation. Sie haben den direkten und täglichen Einfluss auf ihre Mitarbeiter“ (Mast 2008: 277; Schick 2007: 135f.).

Der Erfolg von „Führung durch Kommunikation“ hängt wesentlich da-von ab, ob die Mitarbeiter frühzeitig, umfassend und offen informiert wer-den. Vertrauen ist eine wichtige Voraussetzung dafür, dass die oben ge-nannten Ziele tatsächlich erreicht werden können. Daher spielt die direkte Kommunikation, das Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, eine besondere Rolle. Diese direkte Kommunikation wird begleitet und unterstützt durch die verschiedenen Kommunikationsmaßnahmen der In-ternen Kommunikation – etwa Beiträge in Mitarbeiterzeitschriften, Infor-mationen im Unternehmens-Intranet oder durch Aushänge und Mitar-beiterveranstaltungen (vgl. unter anderem Lindberg/Bihler/Piesbergen 2008; Mast 2008: 253ff.; Dörfel 2008). Vor allem in großen Unternehmen mit einer Vielzahl von Mitarbeitern erfordert dies einen orchestrierten, auf-einander abgestimmten Einsatz der verschiedenen Internen Kommunika- tionskanäle. Sie müssen ein stimmiges, konsistentes Bild etwa von der Un-ternehmensstrategie vermitteln.

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RalfLangenundKatrinSchwabe

Die gelähmte schicht Ein positiver Blick auf die Kommunikationserfordernisse moderner Führung.

Mittlerweile ist es absoluter Standard: Kein Kommunikations-Fahrplan ohne besondere Maßnahmen für Führungskräfte. Denn Führungskräfte sind eine spezielle Zielgruppe, aber auch ein wesentliches Kommunika- tionsvehikel für die Unternehmenskommunikation. Häufiges Ziel der Maßnahmen (zum Beispiel in Veränderungsprozessen) ist es, der wichtigen Rolle von Führungskräften Rechnung zu tragen. Doch die Formate und Umfänge, mit denen dies geschieht, führen oft zu einem völligen Informa- tion-Overload bei dieser Zielgruppe. Die gut gemeinte Intention – exklu-sive Information vorab, Orientierung, Einbindung, Mitgestaltung – geht im Überangebot von nicht aufeinander abgestimmten oder gar priorisier-ten Informationen und Botschaften verloren. Schon bei der Planung von Kommunikationsmaßnahmen für Führungskräfte werden diese mit der Prämisse definiert, mit ihnen die kritische „Lehmschicht“ in der Organi-sation zu adressieren. Selten wird davon ausgegangen, dass die Führungs-kräfte die Gemeinschaft sind, aus deren Zentrum Energie, Kraft und Moti-vation hervortreten. Ganz im Gegenteil: Alles muss in diese Gemeinschaft „hinein gekippt“ werden. Oft, so scheint es, wird von einer gelangweilten, leicht depressiven und nicht veränderungswilligen Gruppe ausgegangen, die über Ambassador-Workshops, Executive Dialogs und Leadership-Pro-gramme aus ihrer Komfortzone geholt werden soll.

Die Fähigkeit, als Multiplikator in der Kommunikation aufzutreten, wird ihnen nicht zugetraut, aber zugemutet. Aus allen Ebenen des Unter-nehmens, vor allem aus den höheren, erhalten die Führungskräfte stetig Input zu strategischen Initiativen und Programmen. Prioritäten und ein klarer Fokus fehlen meist, und die bereitgestellten Toolkits für die Kom-munikation spiegeln oftmals die Erfordernisse einer modernen Teamstruk-tur nicht wider. Im Gegenteil: Sie orientieren sich an einem lange Zeit üb-lichen, stark hierarchisch orientierten Verständnis von Organisation und Führungsstruktur. Von Führungskräften wird nach wie vor erwartet, die Powerpoint-Slides mit Talking Points in die Teams und damit in die Or-ganisation zu tragen. Feedback-Kanäle speziell für Führungskräfte werden meist vernachlässigt. Es wird erwartet, dass sie das große Ganze von selbst verstehen, indem sie es sich anlesen oder einem Top-Manager zuhören, der bestenfalls predigt, aber nicht wirklich Kontexte schafft. Dann sollen sie

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Kapitel2:Bestandsaufnahme

Interview mit Christophe Musy Vorstand, Citroën Deutschland Ag

H:UlrichE.Hinsen|S:ChristopheMusy

Ich denke, dass in Frankreich und generell in Ländern mit eher latei-nischemSprachstammdieFigurderFührungskraftdominanteristalsinDeutschlandoderinnördlichenLändern.InDeutschlandisteinChefein Leiter, er muss den Weg zeigen, er muss die Richtung vorzeigen. Aber er ist nur ein Mannschaftsleader.

H: Hallo, liebe Leser. Ich sitze heute mit Christophe Musy, dem Vor-stand der Citroën Deutschland AG zusammen. Unser Thema ist Füh-rungskommunikation. Führung und Führungskommunikation gehören untrennbar zusammen. Uns interessiert an erster Stelle einmal der Kom-munikationsalltag von Christophe Musy. Wie sieht der aus? Was passiert in Bezug auf Kommunikation Tag für Tag bei Ihnen?

M: Die Kommunikation mit meinen Kollegen erfolgt normalerweise di-rekt. Wir haben ein Direktionsgremium. Ich habe dafür gesorgt, dass re-gelmäßige Treffen mit den Kollegen des Gremiums stattfinden, das heißt mindestens einmal pro Woche, meistens zum Wochenbeginn. Daneben gibt es noch die Möglichkeit einer direkten Unter-vier-Augen-Kommuni-kation mit jedem Kollegen. Das kann jeden Tag geschehen, wenn es not-wendig ist.

H: Was besprechen Sie bei diesen Treffen? Was sind dort häufige The-men?

M: Es gibt wiederholt auftretende Themen. Zum Beispiel führe ich die Kommunikation zu dem, was im Konzern passiert. In der heutigen Situ-ation zum Beispiel hat es die Automobilindustrie sehr schwer. Jede Wo-che sage ich: „OK, dies sind die Maßnahmen, die unser Konzern treffen könnte oder schon getroffen hat und jenes betrifft uns direkt.“ Es geht um die Konsequenzen für unser Unternehmen in Deutschland. Das wäre zum Beispiel ein typisches Thema. Das heißt, es findet eine Kommunikation zu meinen Mitarbeitern statt über das, was ich von den Vorstandsebenen er-fahren habe, also praktisch eine Weiterleitung von Informationen. Darü-ber hinaus gibt es meine persönlichen Ziele. Ein Punkt ist hier der Status besziehungsweise die Situation der CDAG, das heißt, was haben wir in der vergangenen Woche erfahren und was sind die daraus folgenden Schritte.

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Es geht um Menschen, es geht um Ziele, und diese beiden Dinge muss manvernünftigzusammenbringen.KommunikationistausmeinerSichtdasBindegliedzwischenZielenundMenschen,dieunstäglichbe-schäftigen.

Interview mit Jörg simon Vorstand, Berliner wasserbetriebe

H:UlrichE.Hinsen|S:JörgSimon

H: Guten Tag, Herr Simon. Es freut mich, Sie für dieses Interview ge-wonnen zu haben. Lassen Sie uns zunächst auf den Kommunikationsall-tag des Vorstandsvorsitzenden Jörg Simon schauen …

s: Grundsätzlich ist mir wichtig: Es geht um Menschen, es geht um Ziele, und diese beiden Komponenten muss man vernünftig zusammenbringen. Kommunikation ist aus meiner Sicht das Bindeglied zwischen Menschen und Zielen, die uns täglich beschäftigen. Das heißt, ich muss mir über meine Ziele, auch das Unternehmen betreffend, bewusst sein. Diese müs-sen transparent und in gewisser Weise auch ausgearbeitet sein. Danach ist es wichtig, den Umgang mit den Zielen, die ich in das Unternehmen hi-neintragen möchte, zu ergründen. Ich habe viele Mitarbeiter, die letztlich die Ziele umsetzen. Für die Mitarbeiter muss ich diese Ziele kenntlich ma-chen und weiterhin versuchen, über Kommunikation immer wieder Ver-bindung zu den großen Zielen des Unternehmens zu schaffen, zu der Ar-beit, die die Mitarbeiter vor Ort machen. Von daher bedeutet für mich Kommunikation einerseits Identifikation mit den Zielen und der Dar-stellung des Unternehmens, andererseits aber auch Wertschätzung der je-weiligen Arbeit, die der Einzelne dazu beiträgt. Indem ich dem einzelnen Mitarbeiter das Gesamtziel erläutere und zu dem in Relation setze, was er persönlich zur Erreichung des Gesamtziels beitragen kann, ist es mir auch möglich, ihm seinen Leistungsanteil zu verdeutlichen. Ich glaube, das ist ein stark interaktiver Prozess. Für mich bedeutet dies einerseits, dass ich di-ese Themen annehme und versuche, sie auch aktiv in die Belegschaft zu in-tegrieren. Auf der anderen Seite höre ich aber auch sehr gerne, wie der Mit-arbeiter das von mir angesprochene Thema beurteilt beziehungsweise was ihn genau bewegt. Von daher versuche ich mir auch immer wieder The-men rauszunehmen, die ich über Vorstandsvorlagen oder andere Dinge dann auch dargestellt bekommen habe. Damit ist man ja davon relativ weit weg. Man hat auf weißem Papier irgendetwas dargestellt, was in Zahlen ag-gregiert und dann niedergeschrieben worden ist. Und ich finde es wichtig,

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Kapitel2:Bestandsaufnahme

Interview mit Dietrich Krippendorf geschäftsführer, envia nsg – envia netzservice gmbH

H: Ulrich E. Hinsen | K: Dietrich Krippendorf

H: Ich spreche heute zum Thema Führungskommunikation mit Diet-rich Krippendorf, dem Geschäftsführer der envia NSG. Guten Tag, Herr Krippendorf.

K: Guten Tag, Herr Hinsen.

H: Herr Krippendorf, Sie haben in den Jahren 2007/2008 eines der wohl größten Veränderungsprojekte in der Energiewirtschaft in Deutschland erfolgreich gestaltet. Bei diesem Thema ging es um Workforce, genauer um Workforce-Management. Was bedeutet das und welche Verbindung damit hatte die Führungskommunikation?

K: In der envia und ihren Nachfolggesellschaften, der enviaM und der en-via Netzservice Gesellschaft, beschäftigt man sich seit etwa 2001 mit der Einführung moderner Systeme zur Steuerung von Mitarbeitern. Das Sys- tem, das wir seit 2001 gestaltet und auch eingeführt haben, nannten wir RessMa. RessMa steht für Ressourcenmanagement und dient dazu, Mitar-beiter in der Fläche optimiert zu führen, mit Aufträgen auszustatten und die- se Aufträge routenoptimiert den Mitarbeitern und Einheiten zuzuordnen. Das ist also der Grundgedanke des Ressourcenmanagements, das man folglich durchaus auch als Workforce-Management bezeichnen kann. Es meint also die Steuerung von Mitarbeitern in der Fläche. Das Ganze ist als Projekt gestartet, ohne sich am Anfang über die wirklichen Prozesse, die darin abzuwickeln sind, Gedanken zu machen. Die Einführung der not-wendigen Prozesse war dann ungefähr ab dem Jahr 2004 Gegenstand der Überlegung. Das gesamte Projekt musste mit der Führungsmannschaft der envia Netzservicegesellschaft gestaltet und auch besprochen werden. Das erfolgte in etwa ab dem Jahr 2006 sehr intensiv. Ende 2006 fanden wir unter der Koordination von Herrn Hinsen in Form eines Workshops zu-sammen und haben Ziele formuliert. Zu klärende Fragen waren, wie op-

Für mich ist die Authentizität der Führungspersönlichkeiten ein ent-scheidenderFaktor.EsistaufdereinenSeitewichtig,Prozessezupla-nen und zu gestalten, aber es ist auch notwendig, diese den Mitarbei-tern im Führungsalltag glaubwürdig zu vermitteln.

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Heute ist es so, dass man in der Regel gut ausgebildete Mitarbeiter hat, die eine ordentliche Ansprache, einen ordentlichen Umgang erwarten unddievonderAusbildunghervielhöherqualifiziertsindalsinderVergangenheit und somit auch eine ganz andere direkte Kommunika-tion erwarten.

Interview mit Klaus graniki geschäftsführer, DogEwo21 – Dortmunder gemeinnützige wohnungsgesellschaft mbH

H:UlrichE.Hinsen|G:KlausGraniki

H: Guten Tag, Herr Graniki. Führung und Kommunikation. Wie dür-fen wir uns den kommunikativen Führungsalltag in der DOGEWO21 vorstellen?

g: Der kommunikative Führungsalltag bei uns ist dadurch gekennzeichnet, dass wir offen kommunizieren. Wir zeigen die Probleme auf und gehen die Wege mit den Mitarbeitern. Dabei vermitteln wir alles so transparent wie möglich. Wir erzielen dadurch Erfolge, dass die Mitarbeiter sich „abgeholt“ fühlen und motivieren sie gleichzeitig dazu, auch in einen offenen Dialog mit uns einzutreten. Das ist, denke ich, eine große Herausforderung: Ideal wäre eine offene Kommunikation vonseiten der Mitarbeiter in Richtung Geschäftsleitung, aber die Mitarbeiter erst einmal dazu zu motivieren, ist ein hartes Stück Arbeit. Ein wichtiger Punkt ist hier, dass bei offener Kom-munikation auch trotz negativer Reaktionen eine Zusammenarbeit weiter-hin möglich sein muss.

H: Unternehmen wie DOGEWO21 sind eng eingebunden in die Politik der Stadt. Wie kann man bei Ihnen die Balance zwischen der Kommu-nikation nach außen und der Kommunikation nach innen beschreiben, Herr Graniki?

g: Die Frage ist immer die folgende: Außenminister oder Innenminister? Das ist das Spannungsfeld in dem wir uns bewegen. Die „Außenminister-tätigkeiten“ – um diese Metapher etwas weiterzuführen – nehmen dabei ei-nen wesentlichen Raum ein: Einerseits ist es nötig, ständig nach außen zu repräsentieren, das heißt man muss die Kontakte zu den politischen Ebe-nen in der Stadt halten. Auf der anderen Seite dürfen diese Kontakte aber auch nicht zu eng sein. Man muss zu einem gewissen Grad Abstand bewah-ren, lapidar gesagt: Man darf sich mit der Politik nicht ins Bett legen. Es

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Kapitel2:Bestandsaufnahme

Interview mit thomas Zinnöcker Vorsitzender der geschäftsführung, gsw Berlin gmbH

H:UlrichE.Hinsen|Z:ThomasZinnöcker

DasisteinederschwierigstenAufgaben,insbesonderebeigroßenVer-änderungen, dass man die betroffenen Führungskräfte, die ja alle in der Sandwich-Positionstecken,aufdereinenSeitebraucht,weilessonstnichtinsFeldgeht.AufderanderenSeitesinddiesabergeradedie,dieammeistenbetroffensind.SiehabeneinenStatuserworben,siehabenfolglich etwas zu verlieren. Und sie haben mehr zu verlieren als viele andereimUnternehmenundvondaheristdieserÜberzeugungsprozessganz interessant.

H: Guten Tag, Herr Zinnöcker. Ich freue mich, mit Ihnen dieses Ge-spräch zum Thema Führungskommunikation führen zu dürfen. Wie können wir uns den kommunikativen Alltag von Thomas Zinnöcker vorstellen?

Z: Als Vorsitzender der Geschäftsführung eines Unternehmens hat man eine breite Palette an Aufgaben. Aber bei allen Aufgaben ist eines gleich: Man hat permanent mit Menschen zu tun. Wenn ich meinen normalen Arbeitsalltag betrachte, dann liegt der tägliche Durchschnitt wahrschein-lich bei 15-20 Menschen, mit denen man sich austauscht, und zwar so-wohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens. Kleine Gruppen, große Gruppen, Vier-Augen-Gespräche etc. Von daher ist kommunizie-ren im Grunde das Einzige, was man tut. Das hängt natürlich alles da-von ab, was man unter Kommunikation versteht. Unser Thema heute ist Führungskommunikation. Damit sind wir im internen Bereich des Un-ternehmens. Ich glaube, dass man da ganz grob differenzieren kann zwi-schen Informationsaustauschgesprächen und Feedback-Gesprächen. Das sind Dinge, die man zu koordinieren hat. Außerdem gibt es Zielgespräche und Steuerungsgespräche. Weiterhin sind da noch die berühmten Ver-handlungssituationen. Also im Grunde, wenn man sich einmal einen ganzen Tag anschaut, kann ich nur feststellen: Es sind fast 100 Prozent Kommunikation. H: In der Außenwahrnehmung scheint es so zu sein, dass Führungs-kräfte in Spitzenpositionen, Geschäftsführer wie auch Vorstände, ihren Schwerpunkt auf die externe Kommunikation legen. Wie würden Sie dieses Verhältnis in Ihrem Kommunikationsalltag beschreiben?

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Interview mit Erhard steffen Vorstandsmitglied, Bausparkasse schwäbisch Hall

H:UlrichE.Hinsen|S:ErhardSteffen

Wenn ich vom Mitarbeiter seine beste Leistung haben möchte, dann muss ich ihn auch vollständig einbinden. Dann muss er zusätzlich wis-sen,warumwirunsjetztandieserundjenerStellebesondersanstren-gen müssen. Deshalb ist für mich eine offene und direkte Kommunika-tion wichtig.

H: In Schwäbisch Hall treffe ich auf den Personalvorstand Erhard Stef-fen. Natürlich lautete auch hier meine erste Frage, wie der Kommunika-tionsalltag von Herrn Steffen aussieht.

s: Natürlich liegt der Hauptschwerpunkt auf der Kommunikation. Aber es ist eigentlich mehr als Kommunikation. Es ist Diskussion. Es ist ein Aus-einandersetzen mit der Sache, das Festlegen von Zielen, und auch das Be-sprechen der Zielerreichung. Zusätzlich muss man auch darüber kommuni-zieren, warum etwas nicht funktioniert hat oder was man verbessern kann, damit es nächstes Mal besser läuft. Das ist, weil Sie nach der Kommuni-kation des Herrn Steffen gefragt haben, zunächst einmal der wichtigste Punkt.

H: Die Beobachtung von externen Betrachtern ist immer wieder die, dass ein Vorstand in seiner Kommunikationsarbeit eher nach außen orien-tiert ist. Wie ist bei Ihnen der Proporz zwischen interner und externer Kommunikation?

s: Was ein Unternehmen unserer Größenordnung braucht, ist selbstver-ständlich eine externe Kommunikation. Das ist ganz klar. Aber ich bin, wie Sie wissen, hier auch Arbeitsdirektor. Für mich hat die Interne Kommu-nikation einen viel, viel größeren Stellenwert. Da wir nicht börsennotiert sind, haben wir in dieser Hinsicht also ein Thema weniger. Wir müssen nicht permanent irgendwelche Zahlen an irgendwelche Menschen liefern und kommunizieren, was gemacht werden kann, um bessere Zahlen zu er-reichen. Deshalb ist die externe Kommunikation für uns mehr eine all-gemeine Berichterstattung darüber, wo wir konkret stehen. Wenn man die Gremien wie Aufsichtsrat, Beirat etc. nicht weiter betrachtet, dann be-grenzt sich die klassische Kommunikation mit den Wirtschaftsjournalisten zum großen Teil auf unsere Jahrespressekonferenz. Diese haben wir im Ja-

Kapitel 3

ulrich E. Hinsen Führungskommunikation im strom der Kommunikation: navigation zu den Inseln

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Einfach gut ankommen: reisevorbereitungen

Leinen los und Kurs auf den Horizont? Dem Wind ist es gleichgültig, ob er ein sechs oder ein sechzehn Meter langes Segelschiff über die Ströme treibt. Dem Skipper hingegen liegt daran, bei allem Wandel von Wind, Welle und Strom „einfach gut anzukommen“. Wandel im Management? Manage-ment im Wandel? Heute steht Führung selber in einem kontinuierlichen Prozess des Wandels. Meine Mit-Autoren haben dies weiter oben ausführ-lich und konkret dargestellt, die Anforderungen beleuchtet und erste Kon-sequenzen daraus für die Führungskommunikation abgeleitet. Braucht die Führungswelt vor diesem Hintergrund jetzt ein neues Meta-Kommunikati-onsmodell, ein Modell also, das alle Einflussfaktoren und die dafür heute gültigen Antworten in ihrer Vernetzung darstellt? Wir haben dieser durch-aus reizvollen akademischen Versuchung1 widerstanden und uns einer ma-ritimen Metapher bedient, die seit einigen Jahren bereits in der Beratung von Führungskräften erprobt ist: Die Metapher der Navigation durch den Strom der Kommunikation. Den Hintergrund dafür geben die derzeitigen Klassiker der Führungskommunikation wie auch unsere beraterische Er-fahrung, die uns gezeigt hat, dass es keine Standardlösungen für alle Situ-ationen der Führungskommunikation gibt. Navigation durch den Strom der Kommunikation ist darauf ausgelegt, Führungskräften schnelle und ange-messene Orientierungen für ihre jeweiligen Kommunikationssituationen bereit zu stellen. Daneben sehen wir die Chance, auch die Beobachtungen, Erfahrungen und die aktuelle Kenntnislage aus unserer Beratungspraxis für Führungskräfte „belästigungsfrei“ mit dieser Metapher anzubieten und in Form von Handlungsempfehlungen aufzuarbeiten; nicht mehr – aber auch nicht weniger (Zerfaß 2005).

1 Etwa durch eine Modellierung der Herausforderungen an Führungskommunikation mit dem Change Modeler, einem genialen Tool zur Modellierung komplexer Situationen der Veränderung (VÄXAKON 2009).

Abb. 1: Kompass

Kapitel 4

lars Dörfel Interne Kommunikation und Führung

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Erfolgreiche Mitarbeiterführung ist eine Frage der richtigen Kommunika-tion. Eigentlich ist es wie beim Sport – ein Unternehmen gleicht einer Fuß-ballmannschaft. Wenn die Kommunikation im Team stimmt, die Spieler zufrieden und motiviert sind, der Teamchef klare Anweisungen und Rol-len vorgibt, die auch verstanden werden, nur dann kann sich ein Team auf und neben dem Spielfeld behaupten.

Interne Kommunikation und ihr Einfluss auf die verschiedenen Un-ternehmensbereiche kann ein entscheidender Faktor für den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens sein – allerdings haben sich sowohl die Rolle, die sie im Betrieb spielt, als auch ihre Funktionen in den letzten Jahrzehnten stetig verändert. Die Unternehmenswelt wandelt sich im Zuge der Globalisierung mit einer rasanten Geschwindigkeit: Der Wettbewerbs-druck erhöht sich, die Konsumentenmacht nimmt zu, und das bei einer gleichzeitig notwendigen Verkürzung der Produktentwicklungszeiten. So-wohl Technik als auch Technologien, Kommunikations- und Informati-onskanäle und Unternehmensstrukturen sind heute einem stetigen Wan-del unterworfen.

Führungskräfte und Kommunikatoren sind in diesem Spannungsfeld gefor-dert, Mitarbeiter auf dem Weg der Veränderung zu begleiten und dadurch zu einem erfolgreichen Change-Management beizutragen. Sie müssen vor allem kommunikativ mit einer hohen Komplexität und mit Widersprüch-lichkeiten umgehen, die in Veränderungsprozessen auftreten.

Wie hat sich die Interne Kommunikation in den letzten Jahren entwi-ckelt? Welche Funktion füllen interne Kommunikatoren heute im Unter-nehmen aus, welche Ziele und Aufgaben haben sie, welche Zielgruppen sprechen sie an? Und: Wie sieht die Rolle von Führungskräften im Kom-munikationsprozess aus, auch hinsichtlich der komplexen Anforderungen, die dabei an sie zunehmend gestellt werden?

rollenanforderungen der Internen Kommunikation

Abb. 1

Macher Dienstleister

Berater Coach

Autoren• Ulrich Bihler • Frank Brettschneider • Lars Dörfel • Klaus Graniki • Frank Martin Hein • Ulrich E. Hinsen • Jan Holtfreter • Dietrich Krippendorf • Ralf Langen• Christophe Musy • Martin Rhoese• Katrin Schwabe• Jörg Simon• Erhard Steffen• Thomas Zinnöcker

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Autoren

Dr. Bihler,ulrich

prof. Dr. Brettschnei-der, Frank

Dr. Ulrich Bihler gehört zum einen dem „Labo-ratory for Communication Performance Manage-ment“ am Lehrstuhl für Kommunikationswis-senschaft der Universität Hohenheim an. Zum anderen verantwortet er bei der AUDI AG das Themen- und Issues-Management.

Der promovierte Kommunikationswissenschaft-ler mit dem Schwerpunkt strategisch gesteuerter Unternehmenskommunikation war vor seiner Zeit bei der AUDI AG unter anderem in verschiedenen

Medienhäusern als Redakteur in leitenden Positionen tätig. Im Jahr 2008 zeichnete ihn der Bundesverband deutscher Pressesprecher mit dem För-derpreis für die beste Dissertation aus.

Prof. Dr. Frank Brettschneider ist Inhaber des Lehrstuhls für Kommunikationswissenschaft, ins-besondere Kommunikationstheorie an der Uni-versität Hohenheim und Direktor des dortigen „Laboratory for Communication Performance Ma-nagement“. Zu seinen Forschungs- und Beratungs-schwerpunkten zählen insbesondere Themen- und Issues-Management, Krisenkommunikation, Pro-zesssteuerung von Organisations- und Unterneh-menskommunikation und Kommunikations-Con-

trolling (inklusive Kommunikations-Kennzahlen und Wirkungsketten). In einem zentralen Forschungsprojekt entwickelt er ein praxisorientiertes

Modell für Communication Performance Management und Kommunika-tions-Controlling in Wirtschaftsunternehmen fortlaufend weiter.

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Autoren

graniki,Klaus

Dörfel,lars

Lars Dörfel, MBA ist Geschäftsführender Gesell-schafter der scm/prismus communications GmbH und leitete bis 2007 die depak Presseakademie GmbH in Berlin. Zuvor war er im In- und Aus-land für internationale Unternehmen tätig und studierte Betriebswirtschaftslehre an der Europa-Universität Viadrina Frankfurt/Oder.

Klaus Graniki ist Geschäftsführer der DO-GEWO21 – Dortmunder Gemeinnützige Woh-nungsgesellschaft mbH.

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Autoren

Hein, FrankMartin

Hinsen, ulrich E.

Frank Martin Hein ist Director Group Public Re-lations, Bombardier Transportation (Berlin). Zu-vor war er tätig als Associate Partner der Czwalina Consulting AG (Basel) und führte die Executive Communication Services (Berlin). Bis Herbst 2005 verantwortete er die Kommunikationsberatung für Kunden der Business Consulting Services der IBM EMEA (Europe, Middle East, Africa).

Nach dem Studium der Psychologie, Neuro- biologie, Kommunikationswissenschaften und

Journalistik sowie einer redaktionellen Ausbildung leitete Hein unter an-derem die Unternehmenskommunikation der Weidmüller Gruppe und verschiedener Geschäftsbereiche der IBM EMEA. Hein unterrichtet und publiziert zu Themen der elektronischen Kommunikation und Führung. Ende 2007 erschien sein Buch Elektronische Unternehmenskommunikation – Konzepte und Best Practices zu Kultur und Führung im DFV (Frankfurt).

Ulrich E. Hinsen ist Bereichsleiter Change Ma-nagement bei der SKP AG und Studienleiter In-terne Kommunikation/Führungskommunikation bei der school for communication and manage-ment (scm). Mit seiner Expertise von 22 Jahren Be-ratungs- und Trainingsarbeit kommuniziert und informiert er präzise und praxisstark zu den Aufga-ben bei Veränderungen im Unternehmen und der Optimierung von Unternehmenskommunikation.

Hinsen gründete vor vier Jahren das Manage-ment-Radio und ist heute ein gefragter Autor, Herausgeber und Fachre-ferent.

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Autoren

Krippendorf,Dietrich

Holtfreter,Jan

Jan Holtfreter ist Geschäftsführender Gesellschaf-ter der plan37-Gesellschaft für strategische Or-ganisationsentwicklung mbH in Berlin. Nach langjähriger Führungserfahrung in der Kommuni-kations- und Medienbranche mit Fokus auf Marke-ting und Vertrieb beschäftigt er sich seit 2002 als Management-Berater mit der Gestaltung und Be-gleitung von Veränderungsprozessen in Unterneh-men. Dazu gehören Change-Management-Projekte mit Krisen- und Veränderungskommunikation, HR-Management und Strategisches Management.

Als Coach und Trainer hat er außerdem eine Vielzahl von Workshops zu Unternehmens-, Führungs-, und Team-Kultur sowie Geschäftsprozessen moderiert.

Dietrich Krippendorf ist seit 2006 Geschäftsführer der envia Netzservice GmbH (envia NSG). Er ist seit 1998 bei der enviaM (zuvor Mitteldeutsche En-ergie Aktiengesellschaft, MEAG) in verschiedenen leitenden Funktionen tätig. Krippendorf arbeitete seit seinem Studium der Elektrotechnik in der En-ergiewirtschaft unter anderem auch im Nahen Os-ten.

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Autoren

langen,ralf

Musy,Christophe

Ralf Langen ist Geschäftsführender Gesellschafter von Pleon in Deutschland und europaweit für den Beratungsbereich Change & Transformation bei Pleon zuständig. Er ist am Standort München tätig.

Ralf Langen verfügt über 20 Jahre Erfahrung im Kommunikationsmanagement auf Industrie- und Be-ratungsseite. Er ist Mitglied des Vorstandes im Euro-pean Centre for Reputation Studies (ECRS). Langen berät bei Pleon namhafte deutsche und internatio-nale Unternehmen.

Christophe Musy trat 1990 in den PSA Peugeot Ci-troën Konzern ein. Er war von 1997 bis 2000 für die Citroën Importeure in Europa verantwortlich, bevor er von 2000 bis 2002 Direktor der Citroën Filiale Belgien/Luxemburg wurde.

Seit 2003 war er stellvertretender Direktor der Citroën Vertriebsdirektion Europa und damit für die Filialen Niederlande, Portugal, Österreich, Schweiz, Dänemark, Norwegen, Schweden, Po-len, Kroatien, Ungarn, Slowakei, Slowenien und

Tschechische Republik verantwortlich.

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Autoren

schwabe,Katrin

rhoese,Martin

Katrin Schwabe ist Business Director im Bera-tungsbereich Change & Transformation bei Pleon und am Standort München tätig. Katrin Schwabe verfügt über zehn Jahre Erfahrung im Bereich Ver-änderungskommunikation und ist spezialisiert auf dialogorientierte Kommunikation und Engage-ment-Prozesse zur Einbindung von Führungskräf-ten und Mitarbeitern.

Martin Rhoese ist seit 2008 Senior Berater bei der SKP AG.

Von 1991 bis 1993 arbeitete er als Leiter Pro-duktionsplanung und -steuerung bei der GUBOR Schokoladenfabrik GmbH, bevor er bei verschie-denen renommierten Finanzdienstleistern als Sales Manager tätig war.

Von 1999 bis 2006 war der diplomierte Kauf-mann als Senior Training Consultant & Pro-ject Manager bei der HD Consulting GmbH/Huthwaite Deutschland GmbH aktiv, bevor er 2006 die Position des Trai-ning & Development Managers Deutschland & Board Member bei der De-Puy Orthopädie GmbH – Jonson & Jonson übernahm.

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Autoren

simon,Jörg

steffen,Erhard

Jörg Simon ist Vorstandsvorsitzender der Berliner Wasserbetriebe (BWB) in Berlin. Daneben ist er Mitglied im Vorstand der Berlinwasser Holding AG.

Nach seinem Studium war ab 1992 zunächst als Referent für Energiewirtschaft, Planung und Controlling bei der VEBA Kraftwerke Ruhr AG in Gelsenkirchen tätig. 1996 wechselte Simon zur OEWA Wasser und Abwasser GmbH nach Leipzig und war zunächst Mitglied der Geschäftsführung

und ab 1998 Vorsitzender der Geschäftsführung. Seit 1999 ist der diplomierte Ingenieur/Wirtschaftsingenieur bei der

BWB beschäftigt.

Erhard Steffen ist Mitglied im Vorstand bei der Schwäbisch Hall AG. Nach einem Studium der Rechtswissenschaften und der darauffolgenden Re-ferendarzeit beim Landgericht Heilbronn begann er 1976 seine berufliche Laufbahn in der Rechts-abteilung der Bausparkasse Schwäbisch Hall AG, die er ab 1982 leitete.

In den folgenden Jahren hatte er verschiedene leitende Positionen in der Schwäbisch Hall AG inne. Seit 1997 ist er Vorstandsmitglied.

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Autoren

Zinnöcker,thomas

Der Diplom-Kaufmann Thomas Zinnöcker gehört seit Sommer 2002 der Geschäftsführung der De-TeImmobilien an. Zuvor war er drei Jahre Vor-sitzender der Geschäftsführung der Krantz TKT GmbH, einer Gesellschaft der Babcock Borsig AG, der er in verschiedenen leitenden Funktionen seit 1994 angehörte. Bei der Krantz TKT verantwortete Zinnnöcker unter anderem die Neuausrichtung der Unternehmensgruppe bei Babcock Borsig und ein Joint-Venture im Gebäudemanagement mit der Deutschen Lufthansa GmbH.

Mit Beiträgen von: Frank Brettschneider/Ulrich Bihler • Lars Dörfel • Klaus Graniki • Frank Martin Hein • Ulrich E. Hinsen • Jan Holtfreter • Ralf Langen/Katrin Schwabe • Christophe Musy • Dietrich Krippendorf • Martin Rhoese • Jörg Simon • Erhard Steffen • Thomas Zinnöcker

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Lars Dörfel | Ulrich E. Hinsen (Hrsg.)

Führungskommunikation. DialogeKommunikation im Wandel – Wandel in der Kommunikation

scmschool for communication and management

ISBN 978-3-940543-05-9

39,9

0 €

Neu aufgesetzte und in kurzen Abständen aufeinander folgende Change-Prozesse bestimmen inzwischen den Unternehmens- und Führungsalltag. Der Führungs-kommunikation kommt hier eine Schlüsselrolle zu: Gewinnung von Akzeptanz für die Veränderungen. Die gegenwärtigen Krisen beschleunigen den Wandel. Zu-sammenlegungen von Einheiten, damit verbundene betriebsbedingte Umzüge, die Trennung von Mitarbeitern, Umstrukturierungen mit neuen Aufgabenfeldern etc. verlangen von Führungskräften eine zielorientierte und emphatische Kommunika-tion der Veränderungen. Für viele ein Balanceakt, da sie selber ja oft Betroffene der Veränderungen sind. Die Flucht auf das Feld „Authentisch kommunizieren“ endet häufig auf dem Acker des Reputationsverlustes. Ungeschliffen ist nicht au-thentisch.

Dabei können sich „professionell verhalten“, Authentizität und Respekt vor an-deren in der Führungskommunikation ergänzen.

Die Autoren dieses Bandes meinen: Diese Ergänzung muss auch sein, damit Führungskommunikation ihren Anforderungen gerecht wird. Und die Anforde-rungen sind groß: Demographische Entwicklungen, Distance Leadership, Reputa-tion, große Veränderungsvorhaben etc.. Unter neuen Voraussetzungen verändert sich auch die Führungskommunikation. Fach- und Praxisexperten weisen hierfür neue Wege durch den Strom der Kommunikation.