funciÓn comercial y de marketing humanos. producción. • son los responsables encargados de...

Capítulo I

FUNCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING

Desarrollo...................................................................................................

1. La función comercial ........................................................................1.1. Conceptos ..................................................................................1.2. Antecedentes..............................................................................1.3. Situación actual..........................................................................1.4. La función comercial vs. tópicos..............................................

1.4.1. Comercial vs. Ventas .......................................................1.4.2. Comercial vs. Marketing .................................................1.4.3. La función comercial no depende del tamaño de la

empresa............................................................................1.5. Análisis del entorno. La función comercial del futuro ...........

2. La gestión de la dirección comercial...............................................2.1. El plan estratégico de la compañía..........................................2.2. El plan estratégico comercial....................................................2.3. Gestión comercial. La función directiva ..................................2.4. El sistema de flujos de información.........................................

Glosario.......................................................................................................

Autodiagnóstico.........................................................................................

Check-List ...................................................................................................

Caso de Éxito .............................................................................................

Anexo de Información ............................................................................

2 - I © Editorial CISS, S.A.

5

5578

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41

En la sociedad actual, caracterizada por la globalización de los mercados, la inte-rrelación de las economías, la transferencia de tecnología y el avance imparable delas telecomunicaciones (teletrabajo, telecompra, internet, ...), la función comercial ysu gestión eficaz dentro de las empresas es una garantía de éxito no sólo para lasupervivencia, sino para el desarrollo y crecimiento de las mismas.

Es un hecho incuestionable que la tecnología está cada vez más y, en menor tiem-po, al alcance de todos los competidores en los diferentes mercados. En conse-cuencia, las innovaciones tecnológicas son, cada día, menores y los productos equi-valentes de las diferentes empresas se parecen mucho más, incluso comparten com-ponentes (motores y carrocerías en los coches, tubos de imagen en los televisores,microprocesadores en los ordenadores, principios básicos activos en productos quí-micos, etc.).

Entonces podemos preguntarnos:

✔ ¿Por qué algunas empresas triunfan, otras sobreviven y finalmente muchasfracasan y cierran?

✔ ¿Cuántas empresas han desaparecido este año, en el pasado y en losanteriores?

✔ ¿Por qué han desaparecido?: crisis económica, deficientes productos, guerrasde precios, problemas financieros, ...

En contraposición:

✔ Existen empresas que crecen año a año duplicando sus facturaciones inclu-so en épocas de crisis.

✔ Otras, en menos de una década desde su creación, ya superan la cifra signi-ficativa de los 1.000 millones de pesetas de facturación.

Sobre las causas de los éxitos de unas y los fracasos de otras, posiblemente encon-traremos varias respuestas (productos y precios competitivos, productividad de losempleados, recursos financieros, logística eficiente, calidad total, etc.).

Capítulo I CCDCMFunción Comercial y de Marketing

DIRECCIÓN COMERCIAL Y DE MARKETING - I - 3

Sin embargo, y ante todo, no debemos olvidarnos del principal factor para y haciaquien la empresa debe dirigir todos sus esfuerzos:

El consumidor, cliente final, actual o potencial, que se informa, pregunta, dis-crimina, valora y finalmente elige el producto/servicio que satisface sus necesi-dades, léase “valores” (calidad, medio ambiente, confianza, servicio, atención,libertad, seguridad, prestigio, snobismo, poder....).

En este marco, la función comercial, dirigida y enfocada al consumidor/usuario yretroinformada por éste, junto con el Director Comercial, como eje transmisor, coor-dinador e impulsor de las acciones de su equipo, adquieren singular importancia,pues su gestión, integración, flexibilidad, adaptabilidad y sentido común anteentornos y mercados cambiantes van a marcar el punto de inflexión entre el éxitoy el fracaso, a medio y largo plazo, de la empresa.


1.1. CONCEPTOS

Es el conjunto de todas aquellas actividades que realizan las empresas con el fin deponer a disposición de sus clientes, actuales y potenciales, los bienes y serviciosque proyecta, crea, produce y distribuye en una posición ventajosa frente a suscompetidores, gracias al reconocimiento y preferencia del consumidor/usuario.

La función comercial como catalizador y locomotora de la actividad empresarial,no puede adoptar una actitud endógena y/o pasiva-reactiva en la generación ypuesta en práctica de iniciativas destinadas a los mercados.

1. LA FUNCIÓN COMERCIAL

DESARROLLO



Figura 1.

LA FUNCIÓN COMERCIAL

FINANZAS LOGÍSTICA

EMPRESA

LA FUNCIÓN COMERCIAL RECURSOS HUMANOS

PR

OD

UC

CIÓ

N

OPERACIONES

✔ ¿Quién vende una empresa?✔ Todos y cada uno. La empresa en su conjunto.

Cada persona integrante de la empresa realiza actividades que, de una forma u otra,se proyectan hacia nuestros clientes (Función Comercial), convirtiéndose en inputspositivos, negativos o neutros.

✔ ¿Son entusiastas los empleados con sus productos, los usan o consumen?¿Apuestan por ellos? ¿Los recomiendan?

✔ ¿Y el Director General? ¿Y el Presidente?

✔ ¿Y la Compañía? ¿Incentiva el uso y/o consumo de sus empleados? ¿Fomen-ta el entusiasmo entre sus colaboradores de lo que representa: productos,servicio, garantía, prestigio...?

El primer cliente de todas las empresas son sus empleados (desde el Presidente delConsejo de Administración hasta el Conserje) pues su fidelización y efecto promo-cional como prescriptores constituye la primera y más sólida barrera estratégicafrente a la competencia.

Toda actividad de la empresa tiene una componente comercial, sus decisiones (pro-ductivas, logísticas, financieras...) implican a otros agentes externos (compañías y/oparticulares) que no son ajenos a las mismas, influyendo en su percepción de lacompañía y predisposición hacia los productos y/o servicios que comercializa.

✔ ¿Cuántos malentendidos de facturación han provocado erosión en las rela-ciones con clientes y pérdida de los mismos?

✔ ¿Qué sensación nos genera una deficiente atención telefónica?✔ ¿Y una recepción errónea o no en tiempo de los pedidos?

Ejemplo

En 1993 se produjo la unión de dos compañías (A y B) que trabajaban en elmismo mercado, con productos de reconocido prestigio, pero con sustan-ciales diferencias en sus formas de trabajo:

✔ La Compañía A tenía un gran número de referencias y clientes (parti-culares e institucionales). Una parte importante de su reconocimientoera como consecuencia de la agilidad en la entrega de sus productos(plazo máximo 24 horas) atendiendo las urgencias (llegando a entre-gar en Plaza en menos de 2 horas). Requería una importante agilidadburocrática en albaranes y facturación (incluso varias facturas porcliente en la misma semana, algunas con una sola referencia).

✔ La Compañía B tenía pocas referencias y clientes (institucionales), a losque se entregaba y facturaba una vez por semana. No existían lasurgencias.


.../...

La unión de los Sevicios de Atención al Cliente provocó un desconcierto entrelos clientes de la Compañía A. Durante el período de adaptación se produje-ron fallos en la tramitación de los pedidos y en consecuencia de las entregas,se alargaron los plazos (más de 24 horas) y no se atendieron correctamentelas urgencias. La profusión de facturas dio lugar a errores, alargamiento de losplazos de cobro, impagados y renegociaciones con los clientes.

La consecuencia de toda esta situación fue que, aunque los productos se-guían siendo reconocidos como de primerísima calidad, la imagen de lacompañía A cayó en picado. Únicamente una labor muy profesional y sin-cera de toda la Compañía, de todos los departamentos, asumiendo la res-ponsabilidad que les correspondía, aclarando los porqués de esta situación,solicitando la comprensión de los clientes y un tiempo de gracia hasta quela nueva situación se consolidase permitió a la nueva Compañía A+B man-tener e incrementar su facturación. Sin embargo, dos años después no sehabía logrado recuperar el reconocimiento y la imagen de la Compañía A encuanto a servicio y atención.

Ejemplos como el anterior refuerzan la idea de que el sentido común, la interco-municación con el entorno, la intermediación y búsqueda del beneficio mutuo(empresa - consumidor/usuario) y el diseño de estrategias comerciales (Marketing,ventas) focalizadas y personalizadas para cada cliente y/o grupo de clientes consti-tuyen los pilares de las barreras estratégicas frente a nuestros competidores.

La compañía en su conjunto debe adoptar una actitud proactiva: comprender ydigerir los inputs enviados por el entorno y el mercado y responder a los mismosanticipándose con fórmulas atractivas e innovadoras.

1.2. ANTECEDENTES

A lo largo de la historia, siempre han existido relaciones de intercambio entre tri-bus, pueblos, comunidades e individuos con el objetivo común de satisfacer aque-llas necesidades que individualmente no podían (comida, vivienda, transporte, ...).

El fin último de estos intercambios era único: la obtención de un beneficio por partede todos los agentes implicados. Beneficio en forma de alimentos, oro y riqueza,alianzas estratégicas, seguridad y protección, reconocimiento y consideración, pres-tigio, status, etc.



.../...

A medida que las relaciones adquieren una mayor complejidad (productos nuevos,equivalentes y/o sustitutivos de los que ya existen, mayor número de concurrentes,acceso a otros mercados y consumidores, desarrollo de las comunicaciones y tele-comunicaciones, descubrimiento y generación de nuevas necesidades a satisfacer,etc.) los proveedores de bienes y servicios (individuos inicialmente y compañíasestructuradas después) reaccionan de igual forma:

✔ Dotan de esa complejidad a sus estructuras, creando departamentos (Ventas,Marketing, Producción, Logística, Finanzas) que reaccionan —investiga-ción/respuesta— a las demandas de un mercado cada vez más competitivo.

1.3. SITUACIÓN ACTUAL

A lo largo de la segunda mitad de este siglo, la respuesta de las empresas a lasdemandas del entorno y los mercados (proveedores y clientes) ha sido la constan-te y sucesiva adaptación de sus estructuras.

Se ha especializado, formado y destinado personal, e incluso, en función del tama-ño de las compañías, se han creado departamentos y equipos específicos.

✔ Ventas y Marketing.✔ Operaciones y Logística. ✔ Financiero. ✔ Recursos Humanos.✔ Producción.

• Son los responsables encargados de responder a las nuevas necesidadesgeneradas.

Estas respuestas en muchos casos se han limitado a sistematizar y organizar de unamanera más eficaz las funciones que ya se venían realizando.

En la actualidad, la función comercial está asumida por la totalidad de las empresas.Sin embargo, el enfoque y contenido de la misma difiere de unas a otras. Estos son:

✔ Gestión tradicional. Enfoque ventas.Identificación: Director Comercial = Director de VentasComercial = Vendedor Parámetros de Gestión: producto/precios, negociación clientes, pedidos, fac-turación, promociones, rappels, coste de ventas, etc.

✔ Gestión ventas. Apoyo parcial en aspectos Marketing.Se solicita y/o se utiliza el Marketing con el fin de:• Entender la evolución del producto/mercado: caídas, estacionalidad, ven-

tas, competencia, ...• Dotar al producto de características diferenciales que sirvan de apoyo en

una negociación.• Aprovechar las campañas de publicidad y promoción.


✔ Diferenciación: Departamento de Ventas vs. Departamento Marketing.Existen dos Departamentos: Ventas y Marketing.• Departamento de Marketing. Funciones:

— Investigación de Mercados (informes: evolución de productos, compe-tencia, nuevos productos...), planes de Marketing, estrategias de pro-ducto, promoción y distribución, Marketing mix, campañas de comu-nicación y publicidad, material publipromocional.

• Departamento de Ventas. Funciones:— Gestión de ventas, negociación con clientes, gestión de precios, esta-

blecimiento de los costes de ventas, rappels...

La relación entre ambos departamentos y sus respectivos componentespuede ser más o menos fluida.

En definitiva, frente a asumir de forma generalizada que la Función Comercial debeexistir en todas las empresas, no existe la misma unanimidad al definir cuáles debenser sus atribuciones.



Figura 2.

LA FUNCIÓN COMERCIAL. SITUACIÓN ACTUAL: ENFOQUES

ENFOQUE VENTAS

DIRECTOR DE VENTASPARÁMETROS DE GESTIÓN:Producto/precios,pedidos, facturaciónnegociación clientesrappels, coste de ventas

VENTAS vs. MARKETING

DEPARTAMENTO DE MARKETINGInvestigación mercados, planes de Marketingestrategias de producto, promoción y distri-bución, comunicación y publicidad Marke-ting mix

APOYO PARCIAL EN MARKETING

EVOLUCIÓN MERCADOCaídas, estacionalidadventas, competencia,campañas publicidad,promociones

DEPARTAMENTO DE VENTAS

Gestión ventas, negociación precioscostes de ventas, rappels, pedidosnegociación clientes

COMUNICACIÓNMÁS O MENOS

FLUIDA

1.4. LA FUNCIÓN COMERCIAL VS. TÓPICOS

✔ ¿En qué trabajas?

✔ Soy Ejecutivo Comercial, Ejecutivo de Cuentas,...

✔ Soy Product Manager, Brand Manager,...

Las respuestas anteriores como, consecuencia de las connotaciones peyorativas quepara muchas personas tiene los términos “vendedor” y “ventas”, junto con la apro-piación de la palabra inglesa “Marketing”, al no conseguir una traducción satisfac-toria, además de confusión funcional, han generado tópicos:

✔ ¿Un Ejecutivo Comercial es un Vendedor o un Ejecutivo de Ventas?

✔ ¿Qué es un Ejecutivo de Cuentas: un Vendedor de Grandes Clientes?

✔ ¿Y un Jefe Comercial: un Jefe de Ventas o un Jefe de Marketing?

✔ ¿Los Product Manager y Brand Manager son los responsables de las ventasde los productos o solamente de la presentación/publicidad?

1.4.1. Comercial vs. Ventas

Anteriormente ya hemos dicho que la Compañía vende y todos sus miembrosdeben de vender los productos/servicios y la imagen de la empresa.

¿Un comercial es un vendedor? SÍ y NO.

NO, si entendemos como vendedor la acepción tradicional: aquel profesional cuyofin último es conseguir el/los pedidos de sus clientes con los medios que “dispon-ga o pueda”. A partir de ahora lo denominaremos “Recoge-pedidos”.

SÍ, si realiza las funciones de Gestor de sus Clientes. Entendemos por Gestor elDirector Comercial de sus clientes.

Junto con cada uno de ellos:

✔ Evaluará sus necesidades actuales y futuras.

✔ Estudiará sus potencialidades a corto, medio y largo plazo.

✔ Diseñará estrategias de colaboración.

✔ Adaptará los planes de Marketing de la compañía a cada cliente en funciónde sus peculiaridades, dotando los productos/servicios de aquellos valoresque predispongan a su interlocutor (consumidor/usuario) más favorablemente.


✔ Valorará a sus clientes no como receptor de pedidos, sino como proveedorde beneficios, encajando los intereses de éste con los de la compañía en labúsqueda del beneficio mutuo, actual y futuro.

Un comercial es:

✔ Un vendedor de su empresa y de los valores que representa.

✔ Un interlocutor que pone la empresa a disposición de sus proveedores y desus clientes para obtener beneficios.

1.4.2. Comercial vs. Marketing

Las personas integrantes de los Departamentos de Marketing han cuidado siemprede establecer distancias con Ventas y, por identificación, con Comercial.

Product Manager, Brand Manager, Marketing Manager identifican puestos dentrode los Departamentos de Marketing.

A la pregunta:

— ¿Qué hacéis los de Marketing? ¿También sois comerciales?

Se suele responder (con más o menos matices):

— No, no. Nosotros diseñamos el Plan de Marketing, las estrategias de Marke-ting mix, las campañas de comunicación y publicidad, somos los responsa-bles de los lanzamientos y posicionamiento de los nuevos productos, acon-sejamos y establecemos las estrategias de ubicación, localización y distribu-ción, etc. Pero la venta corresponde a los comerciales.

Entonces:

✔ ¿Comercial es Marketing?

✔ ¿Marketing necesita de Comercial?

✔ ¿O es Comercial quien necesita de Marketing?

• De nuevo el tópico: Comercial no es Marketing, es ventas.

• Y de nuevo la respuesta: la Compañía y el conjunto de sus miembrosdeben de vender: la imagen y sus productos/servicios.



La función comercial engloba e integra la función de Marketing, la incorpora comouna herramienta para proporcionar ventajas y barreras estratégicas frente a lacompetencia.

El Marketing es una ciencia de sentido común, y el sentido común es proporciona-do por nuestros clientes, quienes mediante nuestros sistemas de información nosproporcionan unas informaciones muy valiosas sobre:

✔ Posicionamiento e imagen de nuestros productos.

✔ Nuevas aplicaciones.

✔ Valores que les aportan (los productos y la compañía).

✔ Estrategias de venta.

✔ Ideas logísticas.

✔ Nuevos nichos de mercado.

✔ Necesidades insatisfechas, etc.

Frente a la frialdad de los estudios de mercado cuantitativos y cualitativos que serealizan por empresas especializadas, o por departamentos propios, la funcióncomercial aporta:

✔ La calidez de la interlocución con nuestros consumidores/usuarios.

✔ Una mejor comprensión del porqué de sus respuestas.

✔ Otros datos internos del porqué de su comportamiento.

✔ Un mejor conocimiento del entorno.

✔ Estrategias ocultas de nuestros competidores.

En definitiva, un “Marketiniano” (Product Manager, Brand Manager, MarketingManager) debe ser:

✔ Un comercial.

✔ Un vendedor con una actitud receptiva, abierta y proactiva hacia los consumidores/usuarios.

✔ La función empresarial que valora, sintetiza e incorpora a los planes estraté-gicos y de Marketing toda la información procedente de su interlocución conéstos.

✔ No es un “Marketing de libro o de despacho”.


1.4.3. La Función Comercial no depende del tamaño de la empresa

Todas las empresas realizan acciones de venta, venden, mejor o peor, sus produc-tos y/o servicios. Pero:

¿Gestionan eficazmente su Función Comercial?

¿Tienen Función Comercial o son Recoge-pedidos?

“Nosotros realizamos acciones comerciales, promociones,procuramos formar a nuestros vendedores, nuestros clientes están

satisfechos, pero el tamaño de nuestra empresa no nos permiterealizar campañas de Marketing”.

Los planes estratégicos y los planes de Marketing no son privativos de las grandesempresas o corporaciones. No hay que hacer grandes campañas publipromociona-les (prensa, televisión, radio), disponer de estudios de mercado de compañías espe-cializadas, incluso de personas específicas.

La función comercial, como integradora de las actividades de ventas y Marqueting,se diseña en función de la dimensión y los medios de nuestra empresa atendiendoa las peculiaridades y personalidad de nuestros consumidores/usuarios actuales ypotenciales.



LA FUNCIÓN COMERCIAL INTEGRADORADE LAS ACCIONES DE VENTAS Y MARKETING

UN COMERCIAL DEBE SER:

✔ Un vendedor de su empresa y de los valo-res que representa.

✔ Un interlocutor que pone la empresa adisposición de sus proveedores y de susclientes para obtener beneficios todos.

UN MARKETINIANO DEBE SER:

✔ Un comercial.

✔ Un vendedor con una aptitud receptiva,abierta y proactiva hacia los consumido-res/usuarios.

✔ La función empresarial que valora, sinteti-za e incorpora a los planes estratégicos yde Marketing toda la información proce-dente de su interlocución con éstos.

✔ No es un “Marketing de libro o de despacho”.

Figura 3.

Estas preguntas:

✔ ¿Cuáles y quiénes son nuestros clientes objetivo?

✔ ¿Dónde están?

✔ ¿Qué necesitan y por qué?

✔ ¿Cuándo y cómo lo necesitan?

✔ ¿Se lo podemos suministrar hoy? ¿Y mañana?

✔ ¿Qué hace la competencia hoy? ¿Qué hará mañana?

✔ ¿Cómo evolucionará el mercado y el entorno?

✔ ¿Preveo cambios? ¿Cómo los afrontaré?

✔ ¿Seré competitivo?

Nos debemos plantear estas y otras cuestiones, independientemente del tamaño,dimensión, mercado, entorno y competencia en la que desarrolle su actividad nues-tra empresa.

Y las respuestas a estas preguntas y otras, de una forma organizada, sistematizada,con unos objetivos y metas claros y con unos planes y estrategias definidos con-formarán los planes estratégicos y de Marketing de la compañía.

✔ ¿Para qué nos sirven los planes estratégicos y de Marketing?

• Para conocernos: Quiénes somos.Dónde estamos.Dónde queremos llegar.

• Para conocer a nuestros clientes: Quiénes son.Dónde están.Qué necesitan.Cómo, cuándo y cuánto.

• Para saber: Qué hacemos. Cómo lo hacemos.Dónde y por qué.

• Hacer un seguimiento de los planes trazados, analizar las desviaciones ydecidir acciones correctoras.

En resumen, la función comercial, como locomotora empresarial e integradora delconjunto de actividades que realiza la empresa de cara a sus clientes, debe estar pre-sente en todas las compañías (grandes, medianas y pequeñas; unipersonales; socie-dades anónimas y sociedades limitadas; grupos de empresas y cooperativas, ...)adaptando sus actuaciones y focalizando sus esfuerzos en el entorno en el que seenmarca su actividad empresarial.


1.5. ANÁLISIS DEL ENTORNO. LA FUNCIÓN COMERCIAL DEL FUTURO

La Función Comercial ha centrado sus actividades, acciones y esfuerzos en los mer-cados a los que la empresa dirigía sus productos, con el objetivo de incrementary/o mantener la cuota de mercado y por consiguiente la facturación.

Actualmente, podemos dividir las compañías entre:

✔ Las “que siguen al mercado”:

• Estrategias producto/precio.• Incorporación a mercados semimaduros.• Productos “equivalentes” a los productos líderes.• Predominio del producto frente a los valores que satisface.

✔ Las “que se adelantan al mercado”:

• Detectan y satisfacen valores.• Lanzan y posicionan productos/servicios.• Identifican: Producto/Servicio/Empresa = Valor.• Son líderes: arriesgan innovando.

Sin embargo, cada día, incluso para los líderes surgen las preguntas:

✔ ¿Podemos seguir adelantándonos al mercado? ¿Cómo?

✔ ¿Innovación tecnológica? ¿Cómo? ¿Hasta cuándo?

✔ ¿Concentración? ¿Diferenciación?

✔ ¿Nichos de mercado? ¿Dónde? ¿Cuáles? ¿Cómo?

La interrelación de las economías, la transferencia de tecnología y el avance de lastelecomunicaciones han dado lugar a transformaciones continuas en los mercados.

Los mercados actualmente son cambiantes. La aparición, sustitución y desapariciónde nuevos productos y competidores es una constante.

Los anuarios y estudios de mercado de periodicidad anual y semestral, cada vez tie-nen más valor estadístico y menos coadyudante a la toma de decisiones. La infor-mación se requiere mensualmente e incluso, en algunos sectores, quincenal, sema-nal o diariamente.

El avance de las telecomunicaciones y los sistemas informáticos está contribuyendoa que la información pueda ser tomada, procesada, enviada y analizada cada vezen menor tiempo.



ENTO

RNO

POLÍTICO

NORMATIVOENTORNO SOCIO

CULTURA

L

ENTO

RNO

ECONÓMICOENTORNO

TECNO

LÓG

ICO

Ante esta situación, surge una pregunta:

✔ ¿Quién toma las decisiones: el mercado o las empresas?

La Función Comercial de las empresas dirigida, focalizada y personalizada paranuestro público objetivo, nuestros consumidores y usuarios, se circunscribe en unentorno donde encontramos:

✔ Consumidores y usuarios, actuales y potenciales.

✔ Empresas y productos concurrentes y en competencia.

✔ Empresas y productos auxiliares o complementarios.

✔ Consumidores y usuarios comunes entre empresas de diferentessectores/mercados.

✔ Grupos de presión (sindicatos, colectivos profesionales, asociaciones de con-sumidores, defensores del medio ambiente, organizaciones humanitarias,grupos religiosos,...).


LA GESTIÓN DEL ENTORNOLA FUNCIÓN COMERCIAL DEL FUTURO

PRECIOS EMPRESA

LOGÍSTICA YDISTRIBUCIÓN

MERCADOSCOMPLEMENTARIOS

PRODUCTOSCONSUMIDORESY USUARIOS

GRUPOS DEPRESIÓN

PROMOCIÓN

COMPETENCIAINTERNA Y EXTERNA

Figura 4.

Ejemplo

La crisis y recesión económica de los años 93, 94 y 95:

✔ ¿A quién afectó?

✔ ¿Cuántas grandes empresas cerraron? ¿Y PYMEs?

Una PYME proveedora de material auxiliar o bienes intermedios de una granempresa (automóvil, construcción, conservas, textil, etc.) puede verse abo-cada a una situación grave si los factores anteriormente citados, entre otros,ponen en dificultades a su cliente.

✔ Una disminución en la matriculación de coches o en la construcción deviviendas, ¿a quién afecta más?

• ¿A las multinacionales automovilísticas? ¿A las grandes constructoras?

• ¿A las empresas proveedoras de material auxiliar: componentes, faros,válvulas? ¿A las fábricas de ladrillos?

Es el entorno, su comportamiento y las acciones de sus diferentes componentes,el que marca las pautas y directrices de los cambios que se están produciendo y sevan a producir en los mercados.

La Función Comercial, entre sus objetivos, debe analizar, estudiar, diagnosticar yprever cuáles son las tendencias y pautas que marca el entorno en el que se cir-cunscribe la empresa para adoptar las estrategias, tácticas y acciones correctoras queaplicará en los mercados, adelantándose a la previsible evolución de éstos.



2.1. EL PLAN ESTRATÉGICO DE LA COMPAÑÍA

El Plan Estratégico es un ejercicio de meditación y análisis sobre la realidad de laempresa y su entorno. Concebido como plan plurianual (2 o más años) establecerá:

✔ Las líneas estratégicas maestras que van a regir la actuación de la empresa encada una de sus áreas funcionales: comercial, logística y operaciones, finan-ciera, recursos humanos y producción.

✔ Los objetivos globales para la empresa en general y para cada área funcionalen particular.

✔ Definirá los plazos de revisión y cumplimiento de las estrategias y objetivosmarcados.

✔ Contemplará las directrices básicas de un plan de contingencias.

El Plan Estratégico es el soporte y punto de partida de todas las actuaciones de lacompañía en el entorno y mercado donde realiza su actividad.

Es un esfuerzo de diagnóstico, previsión y toma de decisiones estratégicas con elprimer y primordial objetivo de posicionar a la empresa, a corto y medio plazo, enuna situación de ventaja competitiva frente a la competencia.

2. LA GESTIÓN DE LA DIRECCIÓN COMERCIAL


LA GESTIÓN DE LA DIRECCIÓN COMERCIAL

DIAGNÓSTICO:✔ Del Entorno✔ Interno de la Empresa

PREVER EVOLUCIÓN FUTURATOMA DECISIONES ESTRATÉGICASCALENDARIO

DIAGNOSTICAR:✔ Antecedentes✔ Situación actual mercado y sector✔ Situación actual de la empresa

PREVER EVOLUCIÓN FUTURADEFINIR ESTRATEGIASPRESUPUESTOSCALENDARIO

DIRECTORGENERAL

JEFE DEVENTAS

JEFE DEMARKETING

COLABO-RADORES

DIRECTORPRODUCCIÓN

DIRECTORCOMERCIAL

DIRECTOROPERACIONES

DIRECTORFINANCIERO

DIRECTORR. HUMANOS

PLAN ESTRATÉGICODE LA COMPAÑÍA

PLAN ESTRATÉGICOCOMERCIAL

Figura 5.

✔ Diagnóstico del entorno

• Antecedentes: económicos, socioculturales, políticos, tecnológicos, nor-mativos, etc.

• Entorno económico: directrices económicas europeas y nacionales, polí-ticas monetarias, indicadores (PIB, IPC).

• Entorno político normativo: leyes, normativas y regulaciones, impues-tos y tasas, políticas de inversión, políticas de gastos, Grupos de Presión(Lobbies).

• Entorno tecnológico: obsolecencia de los equipos, nuevas tecnologías,innovaciones, etc.

• Entorno sociocultural: estilos de vida, modas, valores, opiniones, poderadquisitivo, evolución demográfica, etc.

✔ Diagnóstico interno de la empresa

• Comercial: consumidores y usuarios, Marketing, ventas, precios, coste deventas, márgenes, productos, etc.

• Financiero: situación económico financiera, cuenta de Explotación, liqui-dez, impagados, costes financieros, etc.

• Recursos Humanos: motivación, retribuciones, etc.• Logística y Operaciones: stocks, plazos de entrega, costes de la logística,

almacenes, etc.• Producción: innovaciones tecnológicas, flujos producto, tiempos de pro-

ducción, etc.

✔ Prever la evolución futura

• Del Entorno: económico, político normativo, tecnológico, sociocultural.• De la empresa (comercial, logística y operaciones, recursos humanos y

financieramente) dentro de ese entorno previsto.

✔ Toma de decisiones estratégicas

• Definición de las líneas estratégicas básicas y objetivos que asumirán cadaárea funcional.

✔ Calendario

• Establecerá unos plazos y fechas (meses: abril, junio, etc.) en los que serevisará y analizará el cumplimiento y adecuación del plan estratégico diseñado.



En la realización del plan estratégico participan o debieran participar:

✔ El Gerente o Director General.

✔ El Director Comercial.

✔ El Director Financiero.

✔ El Director de Recursos Humanos.

✔ El Director de Producción.

✔ El Director de Logística y Operaciones.

2.2. EL PLAN ESTRATÉGICO COMERCIAL

El Plan Estratégico Comercial (ver Figura 5) es, al igual que el Plan Estratégico dela Compañía, un nuevo ejercicio de meditación y análisis en un nivel inferior, ana-lizaremos el entorno y las repercusiones que tiene sobre el mercado y el área deactividad en la que opera la empresa.

Con una periodificación anual, engloblará:

✔ Los objetivos y metas del área comercial, como parte integrante de los obje-tivos generales de la compañía.

✔ Los planes y acciones de Marketing y ventas encaminados a la consecuciónde los objetivos fijados.

✔ Establecerá los plazos de seguimiento, revisión y cumplimentación de losplanes y acciones diseñados.

✔ Definirá un plan de contingencias: desviación de las previsiones, objetivos yplanes marcados y decisión de las acciones correctoras.

De nuevo, la metodología a emplear será la misma: diagnosticar, prever, tomar lasdecisiones estratégicas y definir las tácticas para llevarlas a cabo, presupuestar yestablecer un calendario.

✔ Diagnosticar

• Antecedentes: evolución del escenario concurrencial, evolución y desa-rrollo del mercado, acontecimientos.

• Situación actual del mercado y sector:— Consumidores y usuarios actuales y potenciales: identificación, número,

preferencias, hábitos de compra y consumo, niveles de ingresos, etc.— Productos: satisfacción de necesidades y valores, innovaciones, nuevos

productos, precios, valores añadidos, ventajas estratégicas, etc.— Sector: evolución, tendencias (crecimiento o declive), diversificación y

nichos de mercado.


— Competencia: identificación, posicionamiento, número, puntos fuertes ydébiles, estrategias, etc.

— Canales de distribución: evolución y tendencias.

• Situación actual de la empresa: consumidores y usuarios, productos yprecios, posicionamiento e imagen, canales de distribución, etc.

✔ Prever la evolución futura

• Del entorno, del mercado y del sector.

• De la empresa en ese entorno, mercado y sector.

• De la competencia.

✔ Definir las estrategias

• Marketing: plan de Marketing, Marketing mix.

• Productos: objetivos, ciclo de producto, innovaciones.

• Ventas: objetivos cuantitativos y cualitativos.

• Las estrategias y las tácticas conjuntas (Marketing-ventas) para la consecu-ción de los objetivos marcados deben ser dinámicas ya que continuamen-te se estarán matizando y modificando en función de los inputs obtenidosdel mercado mediante sistemas de retroinformación.

✔ Presupuestos

• Ventas en unidades y pesetas.

• Ventas mercado interior y exportación.

• Márgenes, costes de ventas.

• Financiación del plan de Marketing.

• Cuota de mercado.

• Presencia, imagen, posicionamiento.

✔ Calendario

• Establecerá los plazos y fechas (enero, mayo, etc.) de seguimiento, revisióny cumplimentación de las estrategias, tácticas y acciones diseñadas y surepercusión en el mercado.



En la realización del Plan Estratégico Comercial participan o debieran participar:

✔ Director Comercial.

✔ Jefe de Marketing.

✔ Jefe de Ventas.

✔ Colaboradores.

✔ Jefe de Estudios.

Siempre en función de la organización y disponibilidad de recursos, pero con el cri-terio claro de este enfoque.

2.3. GESTIÓN COMERCIAL. LA FUNCIÓN DIRECTIVA

La figura del Director Comercial es el eje alrededor del cual va a girar la definición,coordinación, implantación y seguimiento del Plan Estratégico Comercial. En defi-nitiva, la materialización de la función comercial de la compañía.

Si la función comercial es la locomotora de la actividad empresarial, el directorcomercial es el maquinista. El conductor que, participando y conociendo el PlanEstratégico de la Empresa, integra y une las ideas y actividades de su equipo en elPlan Estratégico Comercial (la energía necesaria para la locomotora).

El Director Comercial, tomando como base el plan estratégico de la compañía, enfo-cará su gestión en tres áreas interdependientes:

✔ Gestión del equipo humano

• Seleccionará a su equipo: Jefe de Marketing.Jefe de Ventas.Jefe de Estudios.Colaboradores.

• Los criterios de selección deben de contribuir a crear y formar un equipo:

— Homogéneo y de gran potencialidad.— Flexible, adaptable y con sentido común.— De gran capacidad de análisis y síntesis.— Capaz de asumir retos y tomar decisiones.— Que crea en el Plan Estratégico Comercial, lo desarrolle, lo implante y

si es necesario lo corrija.

• Delegará y asignará responsabilidades:

— Jefe de Marketing: Plan de Marketing.— Jefe de Ventas: Estrategia de Ventas.— Jefe de Estudio: Estudios. — Vendedores: Gestión Clientes.


• Coordinará e integrará al equipo:— Uniendo voluntades y puntos en común.— Limando y acercando diferencias.

• Asesorará y supervisará:— Aportará sus puntos de vista y experiencia enfocando la acciones de sus

colaboradores.

✔ Gestión del entorno y mercado

• Análisis y diagnóstico del entorno y mercado. • Prever la evolución futura de entorno y mercado.• Organizar y estructurar los recursos materiales.• Realización del Plan Estratégico Comercial de forma conjunta con sus

colaboradores, de quienes reclamará su compromiso, ideas, opiniones,estrategias, etc.

✔ Evaluación y análisis de resultados

• Evolución e implementación del Plan de Marketing:

— Productos/Servicios: novedades, expectativas, índices de aceptación,identificación de valores...

— Precios: estrategias de precios, precio mercado...— Distribución: Servicio Cliente, puntos de venta ...— Comunicación: campañas publipromocionales ...

• Evolución y seguimiento de las estrategias de ventas:

— Ventas: unidades, pesetas.— Ventas por niveles de agregación: producto, líneas de producto, gama

de productos.— Ventas por niveles de agregación: zona, clientes, vendedor, etc.— Impagados.— Coste de ventas: promociones, rappels, descuentos, concursos, premios,

etc.

• Evaluar.• Corregir:

— Plan de contingencias.— Acciones correctoras: puntuales o más generales.

La información y comunicación de las acciones y decisiones debe de realizarse deuna forma clara y transparente, implicando en todo momento al equipo comercialpara que las asuma como suyas. De esta forma lograremos un mayor compromiso,responsabilidad, motivación e ilusión de todos.



2.4. EL SISTEMA DE FLUJOS DE INFORMACIÓN

El sistema de flujos de información va a depender de cada empresa:

✔ Del entorno, mercado y sector en el que realice su actividad.

✔ De los productos que comercializa.

✔ De la configuración de su equipo comercial.

✔ De la complejidad de la distribución.

✔ De las características de sus clientes/consumidores/usuarios.

✔ De los sistemas de información ajenos que disponga.

Básicamente, toda empresa debe recibir al menos:

✔ Información del entorno, mercado y sector.

✔ Información de ventas: necesaria para la evolución y análisis de las estrate-gias de ventas.

✔ Información de Marketing: necesaria para la evolución e implementación delplan de Marketing.

✔ Información directa de sus clientes/consumidores/usuarios.

El diagrama de flujos de información es una guía orientativa, para que pueda seradaptado y desarrollado en función de las necesidades de cada dirección comercial.




LA FUNCIÓN COMERCIALFLUJOS DE INFORMACIÓN

PLANESTRATÉGICOCOMERCIAL

PLAN DEMARKETING

PRESUPUESTO MARKETINGMarketing mix

C. PublipromociónEstudios MercadoNuevos Productos

ACCIONES VENTAS

Estrategias, T

ácticas

Promocio

nes, Descu

entos

Producto

s, Precio

s

PLANESTRATÉGICO

VENTAS

REUNIÓNCOMPROMISO

PRESUPUESTOSRECURSOS

CLIENTEFocalización

Personalización

ACCIONES M

ARKETING

Producto

s, Precio

s

Distrib

ución, C

omunicació

n

Marketing m

ix

Cliente

ReaccionesOpiniones,

ValoracionesCOMERCIAL

PRESUPUESTO VENTASFacturación Ptas./Uds.Cuota Mercado, ClientesPromociones, Coste Ventas MERCADOS

COMPLEMENTARIOS

COMPETENCIA

GRUPOS DEPRESIÓN

DISTRIBUCIÓN

PRECIOSPRODUCTOS

LOGÍSTICADISTRIBUCIÓN

Figura 6.

ClienteUsuario

ConsumidorCliente

AccionesCorrectoras

Valores

REUNIÓNOPERATIVAMARKETING

ReaccionesOpiniones,

Valoraciones

REUNIÓNOPERATIVA

VENTAS

NecesidadesSatisfacciones

(Esta página está intencionadamente en blanco)


Actitud proactiva hacia el mercado

Comprender y digerir los inputs enviados por el entorno y el mercado y respondera los mismos anticipándose con fórmulas atractivas e innovadoras. En contraposi-ción a actitudes endógenas y/o pasivas reactivas en las cuales las respuestasparten exclusivamente del análisis interno de la empresa y a remolque de lasdemandas del mercado y de la competencia.

Comercial. Gestor de Clientes

Vendedor de la empresa y de los valores que representa. Interlocutor que pone laempresa a disposición de sus clientes con el objetivo de encajar los intereses deéstos y los de la compañía en la búsqueda del beneficio mutuo, actual y futuro.

Consumidor/Usuario (Proveedor de Beneficios)

Cliente final, actual o potencial, que se informa, pregunta, discrimina, valora yfinalmente elige el producto/servicio que satisface sus necesidades, léase “Valores”(calidad, medio ambiente, confianza, servicio, poder, libertad,...).

Función Comercial

Todas aquellas actividades que realizan las empresas con el fin de poner a disposi-ción de sus clientes los bienes y servicios que proyecta, crea, produce y distribuyeen una posición ventajosa frente a sus competidores, gracias al reconocimiento ypreferencia de los consumidores y usuarios.

Grupos de Presión (Lobbies)

Conjunto de personas agrupadas para la defensa de sus intereses o de otros finesque consideran necesario defender (medio ambiente, tercer mundo, paz, ...) utili-zando su influencia social, política, económica y cultural en la sociedad, los mer-cados y los poderes legislativo y judicial.

“Marketiniano”

Vendedor con una actitud receptiva, abierta y proactiva hacia los con-sumidores/usuarios con el objetivo de valorar, sintetizar e incorporar a los planesestratégicos y de Marqueting toda la información procedente de su interlocucióncon ellos.

GLOSARIO





AUTODIAGNÓSTICO

ESTADO CONCEPTO PREGUNTA DESARROLLO ESTADO IDEAL

(1 al 5)

AUTODIAGNÓSTICO

Intercomunicación permanente con elentorno, intermediación y búsquedadel beneficio mutuo (empresa-consu-midor) y diseño de estrategias comer-ciales (Marketing, ventas) focalizadas ypersonalizadas para cada cliente y/ogrupo de clientes.

El primer cliente de todas las empresasson sus empleados y colaboradores(desde el presidente del Consejo deAdministración al Conserje) pues sufidelización y efecto promocional comoprescriptores constituye la primera ymás sólida barrera estratégica frente a lacompetencia.

Toda actividad de la empresa tiene unacomponente comercial, sus decisiones(logísticas, productivas, financieras...)implican a otros agentes externos (com-pañías y/o particulares) influyendo ensu percepción de la compañía y predis-posición hacia los productos y/o servi-cios que comercializa.

Un comercial es un interlocutor quepone la empresa a disposición de susclientes para evaluar sus necesidades ysus potencialidades actuales y futuras,para diseñar estrategias de colabora-ción, adaptar los planes de Marketing yencajar los intereses de empresa yclientes en la búsqueda del beneficiomutuo, actual y futuro.

FunciónComercial

FunciónComercial

FunciónComercial

Gestor deClientes

La función comercialde su empresa: ¿Estáenfocada y personali-zada para sus consu-midores/usuarios?

La Compañía: ¿Fo-menta el entusiasmoentre sus empleados,personal y colabora-dores de lo que re-presenta: productos,servicio, prestigio...?

¿Considera que otrasdecisiones de la com-pañía, ajenas a las co-merciales, también tie-nen una influencia enlos mercados?

Sus comerciales: ¿Cono-cen a sus clientes: suspeculiaridades, sus ne-cesidades, su escala devalores, su potenciali-dad, sus planes de futu-ro, sus inquietudes...?



(1 al 5)

AUTODIAGNÓSTICO

Los planes de Marketing no son privati-vos de las grandes empresas. La fun-ción comercial como integradora de lasacciones de ventas y Marketing se dise-ña en función de la dimensión y losmedios de cada empresa atendiendo alas peculiaridades y personalidad desus consumidores/usuarios actuales ypotenciales.

La función comercial, entre sus objeti-vos, debe analizar, estudiar diagnosticary prever cuáles son las tendencias ypautas que marca el entorno en que secircunscribe (consumidores, empresas yproductos en competencia y comple-mentarios, consumidores comunes enotros mercados, grupos de presión)para adoptar las estrategias, tácticas yacciones correctoras que aplicará ade-lantándose a la previsible y previstaevolución de los mercados.

El Plan Estratégico plurianual va a defi-nir las líneas estratégicas maestras quevan a regir la empresa en cada una desus áreas funcionales, los objetivos glo-bales para la empresa y para cada áreafuncional, los plazos de revisión y cum-plimiento y finalmente las directricesbásicas de un Plan de Contingencias.

El Plan Estratégico debe contemplarbásicamente:✔ Diagnóstico del entorno: anteceden-

tes, entorno económico, político nor-mativo, tecnológico y sociocultural.

✔ Diagnóstico interno de la empresa:comercial, financiero, RRHH, logísti-ca y producción.

✔ Prever la evolución futura.✔ Toma decisiones estratégicas.✔ Calendario.

Planes deMarketing

Entorno yMercado

Plan Estratégico

PlanEstratégico

¿Desarrolla e imple-menta su empresa ac-ciones comerciales y deMarketing siguiendo unplan preestablecido?

En su empresa: ¿Quiéntoma las decisiones: elmercado o la propiacompañía?

Su empresa: ¿Disponede un Plan Estratégicocomo soporte de susactuaciones?

Si dispone de PlanEstratégico: ¿Se realizóreflexionando, anali-zando y diagnostican-do todos y cada unode los factores queinfluyen o puedeninfluir en la empresa?




(1 al 5)

AUTODIAGNÓSTICO

El Plan Estratégico Comercial anual defi-nirá los objetivos y metas del áreacomercial coordinando e implementan-do los esfuerzos de Marketing y ventasen la misma dirección al partir las estra-tegias y líneas de actuación definidas enlos correspondientes planes de Marke-ting y ventas de un diagnóstico (antece-dentes, mercado y sector, situación de laempresa) y unas previsiones de evolu-ción comunes, con un presupuestocompartido y un calendario coordinado.

El sistema de flujos de información va adepender de cada empresa: del entor-no, mercado y sector donde desarrollasu actividad, de los productos quecomercializa y de las características desus clientes.Básicamente toda empresa debe recibiral menos:✔ Información del entorno, mercado y

sector.✔ Información de ventas e información

de Marketing.✔ Información directa de sus clientes a

través del equipo comercial.

PlanEstratégicoComercial

Sistemas deFlujos deInformación

Su empresa: ¿Disponede un Plan EstratégicoComercial, aglutinantey coordinador de lasacciones de Marketingy ventas?

¿Dispone de un siste-ma de flujos de infor-mación que le permiteconocer la situacióndel entorno y mercadodonde actúa la empre-sa así como las necesi-dades de sus clientes?



❒ Adopte una actitud proactiva, digiera los inputs enviados por el entorno y mer-cado, y diseñe estrategias comerciales atractivas e innovadoras, globales y a lavez flexibles y personalizadas para cada cliente o grupo de clientes.

❒ Desarrolle el Plan Estratégico Comercial como parte integrante del Plan Estraté-gico de la Compañía, ya que le permitirá establecer las pautas de actuación,directrices a seguir y objetivos a conseguir.

❒ Haga comprender a todos los Departamentos que ellos también forman parte dela Función Comercial ya que su trabajo y actitudes se proyectan y son percibidospor los clientes, predisponiéndoles favorable o desfavorablemente hacia laempresa y los productos que comercializa.

❒ Enfoque su gestión como Director Comercial en tres áreas interdependientes:Gestión del Equipo Humano, Gestión del Entorno y Mercado y Evaluación y Aná-lisis de Resultados.

❒ Potencie la Función Comercial de la Compañía como integradora de las accio-nes de Venta y Marketing.

❒ Analice, estudie, diagnostique y prevea cuáles son las tendencias y pautas quemarcan el entorno en el que se circunscribe la empresa, le permitirá adoptarestrategias y acciones correctoras que aplicará a los mercados, adelantándose ala previsible evolución de éstos.

❒ Motive a su equipo comercial a que sean los gestores de sus clientes. Son losinterlocutores que pone la empresa a su disposición intentando encajar los inte-reses de todos en la búsqueda del beneficio mutuo.

❒ Incentive la interrelación personal del Equipo de Marketing con los clientes.Comprenderán y valorarán mejor el porqué de sus respuestas y sus comporta-mientos, aportando calidez a los estudios de mercado.

❒ Establezca un sistema de Flujos de Información que le permitirá en todo momen-to disponer de:

✔ Información del mercado, entorno y sector.✔ Información de ventas.✔ Información de Marketing.✔ Información directa de los clientes actuales y potenciales.

CHECK-LIST


❒ Sea el eje transmisor, coordinador e impulsor de las acciones de su equipo. Diri-ja y enfoque éstas hacia el consumidor/usuario.

❒ Fomente la integración, flexibilidad, adaptabilidad e interlocución con el merca-do y sus componentes (clientes actuales y potenciales), obteniendo la máximainformación de ellos.

❒ Evalúe y valore, conjuntamente con su equipo, esta información, extraiga susaspectos clave y solicíteles propuestas y líneas de actuación que les van a ser-vir para definir las estrategias y tácticas del Plan Estratégico Comercial y Plan deMarketing.

❒ Entusiasme a los empleados con los productos y/o servicios que comercializa laCompañía. Son los mejores prescriptores y constituyen la primera y más sólidabarrera estratégica frente a la competencia.

1.1. PLANTEAMIENTO

A principios de 1995 una clínica privada de reconocido prestigio solicitó varias ofer-tas a diferentes casas comerciales (multinacionales de instrumentación electroqui-rúrgica) para adquirir varios equipos y dotar de los mismos a sus quirófanos.

La toma de decisiones es suspendida y pospuesta varias veces a lo largo del añodebido fundamentalmente a:

✔ Equipos tecnológicamente muy sofisticados que impiden a la gerencia dis-cernir entre las ventajas y desventajas de las diferentes propuestas.

✔ Gran disparidad de precios entre los diferentes equipos y casas oferentes.

En noviembre de 1995 la gerencia retomó las conversaciones con los diferentesproveedores.

1.2. BREVE DESCRIPCIÓN DEL MERCADO

Las características que definían el mercado eran las siguientes:

✔ Mercado de bienes de equipo de elevada sofisticación tecnológica y relativaobsolescencia (el período medio de renovación y actualización de la tecno-logía es aproximadamente 6 años).

✔ Pocos proveedores, de reconocido prestigio, todos ellos multinacionales,bien posicionados en diferentes centros.

✔ Diferencias acusadas de precios para los diferentes equipos, incluso de unmismo proveedor, teóricamente de similares prestaciones técnicas.

✔ Dificultad en la valoración de la rentabilidad económica y amortización de lainversión.

1. LA FUNCIÓN COMERCIAL APLICADA: EL DISEÑODE ESTRATEGIAS PERSONALIZADAS. EJEMPLO DEL ÉXITO

CASO DE ÉXITO



✔ El servicio global (asistencia técnica, formación, plazos de respuesta, fiabili-dad, seguridad, confianza, etc.) es un factor altamente valorado.

✔ Consumo de diferente material fungible imprescindible y específico en losdiferentes equipos durante la práctica quirúrgica.

✔ El avance de las técnicas quirúrgicas presiona a los fabricantes para actuali-zar e incorporar mejoras tecnológicas a sus equipos.

1.3. DESCRIPCIÓN DEL CLIENTE

Clínica privada de reconocido prestigio, líder dentro del sector por la calidad y can-tidad de profesionales que usan sus instalaciones.

Se caracterizaba por disponer de unos equipamientos y servicios: quirófanos (equi-pos, fármacos y otro material quirúrgico), camas hospitalarias, UCI, dotación de lafarmacia, etc., altamente valorados por los profesionales.

La toma de decisiones era muy meditada, valorando:

✔ El servicio que prestará a los cirujanos y la satisfacción de estos.

✔ Las ventajas que les reportarán a los pacientes.

La rentabilidad económica iba a ser valorada por el previsible uso que se iba hacerde los equipos adquiridos: vendría condicionado por la adaptabilidad, adecuacióny satisfacción del cirujano con los mismos.

La clínica consideraba como clientes dos grupos íntimamente relacionados:

✔ Los cirujanos que demandan unos equipamientos que les van a permitir rea-lizar sus intervenciones aplicando nuevas técnicas quirúrgicas con las máxi-mas garantías.

✔ Los pacientes, destinatario último de las instalaciones y que van a mostrar sussatisfacción o rechazo tanto por la intervención como por la comodidad ytrato recibido.

✔ De la satisfacción de uno y otro, la clínica obtendría una mayor rotación delquirófano y ocupación de cama hospitalaria. En definitiva una mayor pro-ductividad y rentabilidad.

Las relaciones entre los diferentes agentes son:


1.4. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO

Equipo electroquirúrgico de elevada sofisticación tecnológica.

Aunque forma una unidad se le podía descomponer en dos partes:

✔ Una consola. Es el corazón del equipo. Sería la CPU de un ordenador inclu-yendo la pantalla.

✔ Unos elementos HP que se acoplan a la consola y que permiten intervenir alpaciente. Sería el teclado del ordenador.

— Estos elementos deben ser esterilizados por paciente, requieren de unmayor cuidado y limpieza, estando sometidos a mayor desgaste ydeterioro.

✔ Ambas partes son interdependientes, no funcionando la una sin la otra.

La unidad de producto tenía un precio único, no se vendía por separado, única-mente por reposición (deterioro, mal funcionamiento o repuesto) de las “HP” cuyoprecio era el 8% del precio total de la unidad.



Figura 7.

RELACIONES ENTRE DIFERENTES AGENTES

COLABORACIÓN

EQUIPOS

SERVICIOSBIENESPRECIOS

COMPAÑÍASPROVEEDORAS

COLABORACIÓN

TECNOLOGÍASTATE OF THE ART

CIRUJANO

REN

TABIL

IDAD

PACIE

NTE

S

CLÍNICAPRIVADA

EQU

IPAM

IEN

TOS

SERV

ICIO

S

SATISFACCIÓN

COMODIDAD

PACIENTE

CONFIANZA

RESULTADOS

SATISFACCIÓN

1.5. ESTRATEGIA DE ÉXITO

Cuando en noviembre de 1995 el gerente de la clínica se replanteó de nuevo laadquisición de uno o varios equipos, el nuevo responsable comercial (las anterio-res conversaciones fueron responsabilidad de otra persona) de una de las multina-cionales siguió la siguiente estrategia:

I. Solicita una entrevista con el gerente de la clínica, con la única intención depresentarse y conocer sus puntos de vista, necesidades, inquietudes y dudas.

II. Durante la entrevista:

✔ Se le explica la técnica quirúrgica que es posible aplicar con los equiposque está pensando adquirir.

✔ Las ventajas que reporta a pacientes y cirujanos.

✔ Los inconvenientes que durante la fase de formación en dichas técnicas tie-nen los cirujanos.

✔ Se analizan con profesionalidad y rigor los diferentes equipos propios y dela competencia ofertados.

✔ Se valoran los pros y contras del material fungible que se consume por cadaintervención con cada uno de los equipos y la forma de optimizarlo.

✔ Se obtiene información sobre quiénes son los cirujanos interesados en lautilización de los equipos y qué crédito o influencia prescriptora tienenfrente a Gerencia.

III. Se envía al gerente una primera oferta de los equipos disponibles para su estudio.

IV. Realiza visitas a los cirujanos más representativos e influyentes y les cuenta laentrevista con el gerente en los aspectos más relevantes. Obtiene sus puntosde vista y valora su predisposición hacia unos equipos u otros.

V. El gerente habla personalmente con cada uno de ellos obteniendo sus opi-niones. Aparece una preocupación:

✔ El necesario cuidado y delicadeza con las que hay que tratar las HP, ya quelos equipos serán usados continuamente por diferentes personas.

VI. Los cirujanos, en sucesivas visitas del responsable comercial, plantean estapreocupación.

VII. En la siguiente entrevista con el gerente ya se tiene una solución:

✔ La clínica propondría a sus clientes la adquisición individual de dicho mate-rial (cada cirujano debería tener su propia HP).


✔ Como contrapartida, a la clínica se la suministraría únicamente las consolas(cambio en la estrategia de producto) a unos precios más favorables (un15% inferiores al precio de la oferta).

VIII. En sucesivas visitas a los cirujanos se les plantea esta posibilidad mostrándosefavorables a la misma. Se envía un mailing (carta personalizada) con una ofer-ta especial de adquisición de las HP.

IX. Se ofrece al personal de la clínica y a los cirujanos y su personal formaciónpara que se familiaricen con los equipos. También se ofrece todo el apoyo yayuda en la formación de la técnica quirúrgica. El fin último es obtener lamáxima satisfacción de los usuarios y en consecuencia una mayor productivi-dad por el uso continuado.

1.6. RESULTADO FINAL

Adquisición inicial de la clínica de 3 consolas y durante los dos meses siguienteslos cirujanos interesados adquirieron un total de 25 juegos de HP.

A lo largo del año siguiente se adquirió otra consola por parte de la clínica y otros10 juegos de HP por nuevos cirujanos que adoptan las nuevas técnicas y se sumanal uso de los equipos

Elevado consumo de material fungible debido a la continua utilización de los equi-pos. La facturación por este concepto igualó al año siguiente la facturación de lasconsolas del año anterior.

Incremento notable de la facturación de la clínica como cliente, colocándose dentro de los top 10 de la compañía.

Importante rentabilidad en imagen, prestigio, comunicación y posicionamiento delproducto vendido.

Fidelización de los cirujanos usuarios de los equipos. Incorporaron a su trabajootros productos de la compañía.



ANEXO DE INFORMACIÓN

Capítulo I CDCMFunción Comercial y de Marketing


Fuente: Área de Macroeconomía, ILR Klein, marzo 2001.

PREVISIONES MACROECONÓMICAS 2001-2004(Tasas reales de crecimiento, excepto indicación específica)

2000 2001 2002 2003 2004

DEMANDA

PIB Real a precios de mercado 4,1 3,1 3,4 3,5 3,6

Gasto en consumo final nacional 3,6 2,2 2,4 2,8 3,1

Gasto consumo final de los hogares 4,0 2,2 2,7 3,2 3,6

Gasto consumo final de las AA.PP. 2,6 1,8 1,4 1,4 1,2

Formación Bruta Capital Fijo 5,8 4,6 5,5 6,3 6,6

Bienes de equipo 5,3 3,5 6,2 7,6 7,8

Construcción 6,4 6,0 4,6 5,2 5,5

Exportaciones bienes y servicios 10,8 9,6 9,7 10,0 10,2

Importaciones de bienes y servicios 10,4 8,2 8,5 10,5 11,0

PRECIOS Y SALARIOS

Deflactor consumo privado 3,1 2,8 2,5 2,3 2,3

RENTAS

Déficit de las AA.PP. en % P.I.B. –0,2 –0,1 –0,1 0,0 –0,2

Junio 2001 E - 8

CUADRO MACROECONÓMICO BÁSICO

42 - I © CISSPRAXIS, S.A.

EVOLUCIÓN DE LAS EXPECTATIVAS DE CRECIMIENTO E INFLACIÓN

Hace Hace Hace Hace Hace Hace6 3 Actual 3 Actual 6 3 Actual 3 Actual

meses meses meses meses meses meses

Banco Español de Crédito (mar. 01) 3,7 3,5 3,0 3,4 3,3 2,8 2,5 3,0 2,4 2,6BBVA (mar. 01) 3,2 3,2 2,8 – – 2,9 3,1 3,3 – –BSCH (mar. 01) 3,6 3,4 3,1 3,5 3,5 2,6 3,0 3,0 2,7 2,8Caja Madrid (mar. 01) 3,2 3,4 3,2 – – 2,2 3,3 3,2 – –Instituto L.R. Klein (*) (mar. 01) – – 3,1 – 3,4 – 2,5 2,8 2,3 2,5Consensus Forecast (mar. 01) 3,5 3,4 3,0 3,3 3,2 2,6 2,8 2,9 2,6 2,4Deutsche Bank (mar. 01) 3,5 3,2 2,6 – 3,1 2,5 2,7 2,6 – 2,2Espasa - Univ. Carlos III (mar. 01) 3,5 3,5 2,9 – 3,0 2,8 3,2 3,2 – 3,1FUNCAS (mar. 01) 3,5 3,2 3,0 2,8 2,8 2,5 3,0 2,8 2,2 2,3Goldman Sachs (mar. 01) 3,5 3,1 2,9 – 3,4 1,9 2,2 2,4 – 2,0ICO (mar. 01) 3,6 3,5 3,1 3,2 3,0 2,7 2,9 2,9 2,2 2,2IEE (mar. 01) 3,6 3,6 3,5 – – 2,6 2,6 3,0 – –JP Morgan (mar. 01) 4,2 4,0 2,8 3,3 3,4 2,7 2,6 3,0 2,3 2,4La Caixa (mar. 01) 3,6 3,3 3,1 3,2 3,1 2,8 2,9 3,1 2,2 2,4The Economist (mar. 01) 3,5 3,5 3,1 – 3,5 2,4 2,7 2,9 – 2,7AFI (feb. 01) 3,6 3,5 3,3 3,0 3,0 2,4 2,4 3,2 2,9 3,1ICAE (feb. 01) 3,5 3,1 3,3 – – 2,6 2,8 3,2 – –Intermoney (feb. 01) 3,5 3,5 3,3 – – 2,6 3,0 3,0 – –Gobierno (*) (ene. 01) 3,6 3,6 3,6 – – – 2,7 2,7 – –OCDE (nov. 00) (*) – 3,5 – 3,1 – – 3,2 – 2,9 –ONU - Proyecto Link (*) (oct. 00) 3,6 3,2 – 3,4 – 2,4 2,7 – 1,5 –FMI (sep. 00) 3,5 3,5 – – – 2,4 2,4 – – –Comisión Europea (nov. 00) – 3,5 – 3,3 – – 2,9 – 2,2 –Promedio 3,6 3,4 3,1 3,3 3,2 2,5 2,8 3,0 2,4 2,5

FUENTE

CRECIMIENTO2001 2002 2001 2002

INFLACIÓN

(*) Los datos de inflación se refieren al Deflactor del consumo privado.

Fuente: “DELFOS: Predicciones Económicas Internacionales”, CONSENSUS FORECAST, FUNCAS, marzo 2001.

PREDICCIONES ALTERNATIVAS PARA ESPAÑA

PRODUCTO INTERIOR BRUTO

PRODUCTO INTERIOR BRUTO pm 4,2 4,2 4,1 3,8 3,2 3,1 3,0 3,1Gasto en consumo final nacional 4,4 4,1 3,5 2,6 2,4 2,2 2,2 2,2Gasto consumo final nacional de los hogares 5,1 4,6 3,7 2,8 2,5 2,4 2,5 2,5Gasto en consumo final de las AAPP 2,4 2,5 2,8 2,9 2,2 2,0 1,5 1,4Formación bruta de capital fijo 7,3 6,6 5,3 4,0 4,5 4,8 4,8 5,2

Bienes de equipo y otros productos 8,3 6,6 4,0 2,5 2,7 2,9 3,5 4,8Construcción 6,5 6,6 6,4 6,0 6,1 6,5 6,0 5,5

Variación de existencias –27,5 –43,3 –33,5 13,7 13,7 13,7 13,7 13,7Exportación de bienes y servicios 10,6 11,0 11,0 10,4 10,2 9,5 9,3 9,3Importaciones de bienes y servicios 12,9 11,4 9,5 8,2 8,5 8,3 8,3 8,4

Fuente: ILR Klein, marzo 2001.

ESPAÑA, PASADO RECIENTE

ITRIM.

IITRIM.

IIITRIM.

IVTRIM.

IIITRIM.

IVTRIM.

2000

ITRIM.

IITRIM.

2001

Capítulo I CDCMFunción Comercial y de Marketing


ESPAÑA A MEDIO Y LARGO PLAZO

PRODUCTO INTERIOR BRUTO pm 4,0 4,1 3,1 3,4 3,5 3,6Gasto en consumo final nacional 4,3 3,6 2,2 2,4 2,8 3,1Gasto consumo final nacional de los hogares 4,7 4,0 2,2 2,7 3,2 3,6Gasto consumo final de las AAPP 2,9 2,6 1,8 1,4 1,4 1,2Formación bruto de capital fijo 8,9 5,8 4,8 5,5 6,3 6,6Bienes de equipo y otros productos 8,7 5,3 3,5 6,2 7,6 7,8Construcción 9,0 6,4 6,0 4,8 5,2 5,5Exportación de bienes y servicios 6,6 10,8 9,6 9,7 10,0 10,2Importación de bienes y servicios 11,9 10,4 8,2 8,6 10,5 11,0Déficit BCC –1,9 –1,9 –1,6 –1,1 –1,4 –1,7Cto. Ocupados 4,6 4,7 2,2 2,5 2,2 2,0Cto. Productividad –0,6 –0,7 0,9 0,8 1,1 1,4Deflactor Consumo Privado 2,5 3,1 2,8 2,5 2,3 2,3Déficit público –0,5 –0,2 –0,1 –0,1 0 0,2


20001999 2001 2002 2003 2004

PERSPECTIVAS PARA LA UNIÓN EUROPEA

ALEMANIA 110 8,3 3,0 2,4 2,7 1,9 1,8 1,6AUSTRIA 113 5,2 3,4 2,6 2,6 2,3 1,9 1,7BÉLGICA 106 9,0 3,8 2,8 2,7 2,5 1,9 1,7DINAMARCA 145 5,2 2,7 2,0 2,3 2,9 2,3 2,3ESPAÑA 68 15,9 4,1 3,1 3,4 3,4 2,8 2,5FINLANDIA 114 10,2 5,2 4,1 3,8 3,3 2,4 2,1FRANCIA 102 11,1 3,2 2,8 3,0 1,7 1,4 1,5GRECIA 51 12,0 4,0 3,9 4,0 2,9 2,9 2,7HOLANDA 112 3,2 3,9 3,2 3,3 2,6 3,7 2,8IRLANDA 119 5,6 10,5 7,5 6,8 5,6 4,2 3,6ITALIA 90 11,5 2,9 2,4 2,7 2,5 2,4 2,0LUXEMBURGO 201 2,9 7,7 6,0 5,7 3,0 2,5 2,0PORTUGAL 50 4,5 3,0 2,8 2,7 2,8 2,8 2,5REINO UNIDO 114 6,0 3,0 2,5 2,7 2,1 2,1 2,3SUECIA 124 5,6 3,8 3,0 3,1 1,3 1,7 1,8

U.E. (15) 100 9,1 3,2 2,7 2,9 2,2 2,1 2,0

PIB per cápita en Paridad de poder de compra corrientes. Inflación: IPC, media anual.


PAÍSPIB

per cápitaTasa paro

1999 2000 2001 2002 2000 2001 2002

CRECIMIENTO DEL PIB INFLACIÓN

Junio 2001 E - 8

44 - I © CISSPRAXIS, S.A.

CRECIMIENTO REGIONAL DE LOSGRANDES SECTORES (tasas de variación real)2001

Comunidades Agricultura Industria Construcción Servicios Total

Andalucía 2,0 2,0 4,0 4,1 3,6

Aragón 1,4 3,3 6,4 3,4 3,5

Asturias 1,0 0,8 6,0 3,1 2,8

Baleares 1,2 2,7 6,8 3,1 3,3

Canarias 0,2 4,8 5,9 4,3 4,4

Cantabria 2,0 4,0 4,5 3,5 3,6

Castilla y León 3,3 4,1 6,5 3,4 3,8

Castilla La Mancha 2,0 3,6 5,9 3,4 3,6

Cataluña –0,2 3,4 4,9 3,6 3,5

Com. Valenciana 0,8 3,9 4,7 3,4 3,5

Extremadura 3,2 3,7 5,6 3,4 3,7

Galicia 0,8 3,8 4,4 3,4 3,4

Madrid 0,5 4,1 6,1 3,4 3,7

Región de Murcia 4,8 3,7 5,5 3,1 3,6

Com. Foral Navarra 0,2 3,8 5,9 3,0 3,4

País Vasco 4,2 3,5 5,9 2,1 2,9

La Rioja 0,9 3,1 6,3 3,3 3,2

Total 1,9 3,5 5,3 3,5 3,5

CRECIMIENTO REGIONAL DE LOSGRANDES SECTORES (tasas de variación real)2002

Comunidades Agricultura Industria Construcción Servicios Total

Andalucía 1,1 2,6 4,7 4,1 3,7

Aragón 1,6 3,9 7,3 3,6 3,9

Asturias –1,1 1,7 5,8 3,0 2,9

Baleares –5,5 3,4 4,0 3,0 2,9

Canarias 1,8 4,5 5,0 3,8 3,9

Cantabria 1,9 4,7 8,1 3,0 3,8

Castilla y León 1,3 4,1 6,0 3,5 3,7

Castilla La Mancha 1,7 3,6 4,3 3,7 3,5

Cataluña –0,8 4,2 4,8 3,7 3,8

Com. Valenciana –1,9 4,2 4,9 3,5 3,6

Extremadura 2,5 4,2 6,5 3,4 3,7

Galicia 0,3 4,4 4,6 3,6 3,6

Madrid 0,9 4,5 7,1 3,6 4,0

Región de Murcia 3,9 4,7 4,3 3,2 3,7

Com. Foral Navarra 0,1 4,1 5,0 2,8 3,3

País Vasco 4,5 4,9 5,8 2,2 3,4

La Rioja 1,0 3,7 6,2 3,3 3,4

Total 1,0 4,1 5,4 3,5 3,7

Fuente: HISPALINK, diciembre 2000.

funciÓn comercial y de marketing humanos. producción. • son los responsables encargados de...

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