función de evaluación y compensación

consejo coordinador empresarial

Código de Mejores Prácticas

Corporativas

Anexo

Función de Evaluación y Compensación

CÓDIGO DE MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS

ANEXO FUNCIÓN DE EVALUACIÓN Y COMPENSACIÓN

COMITÉ DE MEJORES PRÁCTICAS DE GOBIERNO

CORPORATIVO

SUBCOMITÉ ACADÉMICO

MÉXICO, 2014


CONCANACO

SERVYTUR MEXICO

MEXICO

Consejo Nacional Agropecuario

AMIB

ASOCIACIÓN DE

BANCOS DE MÉXICO

C O M C E

Derechos reservados por el CONSEJO COORDINADOR EMPRESARIAL, A.C. 2006

Número de Reserva en Derechos de Autor: 03-2006-092213131700-01

2ª Edición actualizada

Abril, 2014

ÍNDICE Capítulo I. Introducción 7

Capítulo II.

Consideraciones para la evaluación del desempeño

10

Capítulo III.

Compensaciones

13

Capítulo IV.

Conclusión

19

CIUDAD DE MÉXICO ®

R E C T O R Í A

Agradezco mucho la distinción que significa para la Universidad Iberoamericana Ciudad de México, la invitación para colaborar con el Consejo Coordinador Empresarial en la elaboración de uno de los anexos que contempla su Código de Mejores Prácticas Corporativas.

La realización del documento, Función de Evaluación y Compensación, estuvo bajo la responsabilidad del Departamento de Estudios Empresariales, y se enfocó en los aspectos básicos que se deben considerar al evaluar el desempeño de los altos ejecutivos y la manera en que se les reconoce, en función del valor que generan para la empresa.

El documento pretende difundir, de manera simple y comprensible, los atributos que deben tomarse en cuenta al momento de nominar a los miembros del Consejo de Administración y a funcionarios de alto nivel, haciendo referencia a las estructuras y procesos requeridos para favorecer el desarrollo económico-sustentable de la empresa.

El Departamento de Estudios Empresariales, a través de la C.P. María Caridad Mendoza Barrón, y con el apoyo y asesoría del Lic. José Pontones, se sumó a este proyecto dada la importancia que el tema tiene y los beneficios que implicará su incorporación como anexo al Código de Mejores Prácticas Corporativas emitido por el Consejo Coordinador Empresarial.

Les reitero mi agradecimiento por depositar su confianza en la Universidad Iberoamericana, y les envío un cordial saludo.

Atentamente. “LA VERDAD NOS HARÁ LIBRES”

Dr. José Morales Orozco,

S.J. Rector

Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas 7

ANEXO FUNCIÓN DE EVALUACIÓN Y COMPENSACIÓN CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN El presente anexo aborda las prácticas del Código de Mejores Prácticas Corporativas (CMPC) las cuales se resaltan en recuadros para sensibilizar y orientar, el establecimiento de estrategias y políticas que integren aspectos relacionados a la evaluación y compensación de consejeros y funcionarios relevantes. En las empresas privadas es común encontrar que el propietario o dueño es quien funge como administrador de la misma, sin embargo a lo largo del tiempo, cuando las operaciones de la organización adquieren un mayor grado de complejidad, se presenta la necesidad de integrar a más personas que ayuden en la administración y su control. Con el crecimiento de la sociedad es necesario incorporar una planeación estratégica que permita dar seguridad a los socios y a la sociedad1, que responda al cumplimiento de la misión, visión, principios y valores que han definido para la empresa partiendo de la identificación de distintos factores, tanto internos como externos, que influyen en ella y donde se sustenta la estructura organizacional de la sociedad. La función de evaluación, así como la de compensación permiten establecer parámetros de comparación entre el desempeño de los funcionarios de alto nivel y la función que cada uno debe desarrollar, instrumentando los criterios que permitan determinar las compensaciones que se ofrecerán, tomando en cuenta las condiciones del mercado y la jerarquización de los puestos, donde a mayor nivel de responsabilidad se pueda retribuir de manera equitativa, con una mayor compensación. Al desarrollar un plan estratégico se requiere de la ejecución de distintas funciones que son definidas por los directivos y aprobados por el Consejo de Administración, como el comportamiento del mercado, tamaño de la industria, competencia, así como de factores internos referidos a aspectos y circunstancias que permiten establecer y estructurar diferentes niveles de responsabilidad, para la ejecución de los procesos que requiere la sociedad.

Objetivos de la evaluación del desempeño y compensación

En la época actual, la mayoría de las sociedades utilizan sistemas de planeación y control, para evaluar el desempeño de los funcionarios de alto nivel y consejeros en las diferentes funciones que se desarrollan en la sociedad considerándose de gran relevancia, por lo que los objetivos de la función de evaluación de desempeño y compensación son:

1 Para mayor información véase el anexo “Función de Finanzas y Planeación”.

8 Consejo Coordinador Empresarial

1. Determinar el valor del trabajo desarrollado por el funcionario, empleado y/o consejero,

para un determinado nivel de responsabilidad, dentro de una sociedad. 2. Medir el nivel competitivo de la sociedad, generado por la ejecución de las distintas

funciones definidas para el logro de los objetivos de la empresa, la conducción responsable de la misma, así como por las afectaciones por aspectos de liquidez, solvencia y estabilidad de la compañía.

3. Reconocer el trabajo realizado para la mitigación de riesgos y la generación de la

confianza de terceros interesados (Stakeholders).

Se requiere que el personal que participa en cualquiera de las distintas funciones que se han definido, mantengan su enfoque y esfuerzo al logro de los objetivos planteados y pueda competir en el sector al que pertenece. Por lo tanto, el nivel de pago que se determina por el nivel jerárquico o de responsabilidad y que ha sido definido en la descripción de puestos, deben ser aprobados por la Dirección General, y que en muchas ocasiones son regulados por el valor que el mercado de trabajo asigna a funciones similares. Sin embargo, en el caso de las compensaciones que se otorgan a los puestos de alta dirección, esta compensación está referida a una estructura de compensación total. Por lo anterior, las compensaciones buscan estimular el desarrollo de las personas, promociones y planes de carrera dentro de la sociedad, así como trabajar en de los procesos de sucesión2 gerencial o de niveles directivos.

Principales retos

Para todas las compañías de distintos tipos y tamaños, los aspectos relacionados con la función de evaluación del desempeño y el correspondiente pago de las remuneraciones son un tema de suma importancia, que presenta múltiples retos. Los más importantes a abordar son: Proteger el patrimonio y a los accionistas para disminuir la incertidumbre financiera. Permitir una gestión sustentable que provea seguridad a las sociedades

independientemente del tipo de sociedad que se trate. Contar con una estructura organizacional sólida y con una adecuada distribución de

funciones y facultades.

2 Para mayor información véase anexo “Plan Formal de Sucesión”.


Carencia de mecanismos (políticas) para evaluar y/o establecer compensaciones. Favorecer que los altos directivos de las entidades tengan mayores incentivos de largo

plazo a la hora de tomar sus decisiones. Identificar y compensar el valor generado a la sociedad por parte de los ejecutivos. Controlar las compensaciones excesivas que pudieran ofrecer a los altos funcionarios

que, en ocasiones no corresponden al desempeño económico de las sociedades.


CAPÍTULO II CONSIDERACIONES PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Durante el proceso de elaboración de los planes estratégicos, es fundamental establecer objetivos que permitan determinar los indicadores clave del desempeño, los que serán el punto de arranque donde se faculta a los ejecutivos en la determinación de funciones, actividades, estrategias, acciones y políticas orientados a alcanzar estos objetivos, los que pueden ser definidos a corto, mediano o largo plazo. Para los tomadores de decisiones, es importante la rentabilidad del negocio de manera que supere el costo de capital y que le permita incrementar su valor de mercado. De igual manera es importante considerar la seguridad en la eficacia de cada una de sus decisiones, las cuales deberán ser evaluadas por su visión estratégica, su objetividad, su gestión y los resultados obtenidos, todo esto con base en las políticas y valores de la sociedad y su orientación a la aplicación de las leyes y regulaciones, a la definición de los derechos, equidad, justicia de lo que es aceptable por parte de los individuos que conforman la sociedad. En este aspecto, la evaluación del Consejo de Administración, los comités y los funcionarios de alto nivel, requieren del establecimiento de programas que favorezcan una evaluación objetiva, que permita la definición de un esquema de remuneraciones y compensaciones adecuadas. Métodos y criterios de evaluación

Existen diferentes métodos que permiten realizar la evaluación de desempeño de consejeros y altos funcionarios, cada uno de ellos presenta diferentes características que deben ser tomadas en cuenta al momento de su elección y al nivel en el que serán aplicables, a continuación se enlistan algunos métodos en orden del grado de complejidad:

Métodos Criterios Evaluación del desempeño de la gestión

Identifica el cumplimiento de los objetivos, así como la posibilidad de medir competencias.

Práctica 39 Se recomienda que el órgano intermedio cumpla con las siguientes funciones: II. Proponer al Consejo de Administración los criterios para la evaluación y

compensación del Director General y de los funcionarios de alto nivel. IV. Recomendar los criterios para la compensación de los consejeros. V. Analizar la propuesta realizada por el Director General acerca de la estructura y

criterios para la compensación del personal.


Método de Administración por Objetivos (APO)

Considera la determinación de objetivos específicos por directivo, los que posteriormente serán revisados para identificar su progreso y su alineación a los objetivos del área y del negocio.

Escala gráfica El uso de esta escala permite listar varios factores o competencias requeridas para un cierto nivel de desempeño.

Formas narrativas Busca establecer una calificación para el directivo en términos de los criterios y/o competencias del puesto.

Evaluación integral 360°

Intervienen diferentes personas del mismo nivel jerárquico y de niveles inferiores, de distintas áreas para participar en el proceso de evaluación, así como clientes internos como externos.

Métodos mixtos Puede resultar muy adecuado utilizar la combinación de varios de los métodos mencionados, con la finalidad de reconocer, inobjetablemente los resultados del desempeño.

Debe tenerse en cuenta que, dependiendo del tamaño de la sociedad y de acuerdo con el modelo de negocio, se pueden diseñar nuevos métodos de evaluación que correspondan a funcionarios de alto nivel y consejeros.

Métricas de desempeño para funcionarios de alto nivel

Como ha sido mencionado, para el proceso de evaluación, el Consejo de Administración debe aprobar los criterios para la evaluación y compensación del Director General y de los funcionarios de alto nivel y se sugiere, con objeto de prevenir un posible conflicto de interés, se abstengan estos últimos de participar en el proceso de la definición de los criterios para evaluación y compensación. Por lo tanto, para la evaluación se busca se consideren aspectos como: las metas previamente fijadas, el desempeño individual y de la misma sociedad, alineación a la definición del puesto, considerando las competencias requeridas, esto es que la evaluación tome en cuenta aspectos relacionados con la gestión, operación, el interés demostrado en

Práctica 39.

Se recomienda que, con objeto de prevenir un posible conflicto de interés, el Director General y los funcionarios de alto nivel se abstengan de participar en la deliberación de los siguientes asuntos:

I. Sugerir al Consejo de Administración criterios para designar o remover al Director General y a los funcionarios de alto nivel.

II. Proponer al Consejo de Administración los criterios para la evaluación y compensación del Director General y de los funcionarios de alto nivel.

III. Recomendar al Consejo de Administración los criterios para determinar los pagos por separación de la sociedad, del Director General y los funcionarios de alto nivel.


el apego con la misión, los valores y el logro de los objetivos planteados.

En el aspecto de evaluación del desempeño de consejeros y funcionarios relevantes, los principales aspectos a considerar son el estilo de dirección y/o liderazgo en el desempeño del puesto, (grado de influencia en las personas), y de igual manera los aspectos sobre la eficiencia y eficacia en el manejo de los recursos materiales, económicos y sociales.

Beneficios de la evaluación del desempeño

Para la sociedad Para el Consejo Para el directivo Para el evaluado

Identificar el potencial humano con el que cuenta.

Asegurar el cumplimiento de las estrategias y planes de sucesión.

Evaluar con base a las variables y factores de evaluación de manera que se evite la subjetividad

Conocer las expectativas acerca de su desempeño, sus fortalezas y debilidades

Definir la contribución que

realiza cada empleado a

la sociedad.

Instrumentación de las

estrategias establecidas

a corto y largo plazo.

Identificación de necesidades de capacitación (en su caso).

Conocer los aspectos de

comportamiento y desempeño

que la sociedad valora.

Determinar diferentes

oportunidades que pueden

ofrecerse a los empleados

y aprovechar el potencial

de estos.

Identificar las competencias y características para planes de sucesión.

Proponer medidas orientadas a mejorar el comportamiento de los subordinados.

Conocer el esfuerzo que se realiza por parte de la sociedad con la finalidad de mejorar su desempeño.

Mejorar las relaciones que

se dan en el trabajo para

tener un mejor ambiente

laboral.

.

Conocer la capacidad de gestión y liderazgo.

Permite la comunicación

para avanzar hacia los

objetivos establecidos.

Desarrollo de autocrítica que le

permita buscar su desarrollo y

realizar una autoevaluación.


CAPÍTULO III COMPENSACIONES

Esquemas de compensaciones

El Consejo de Administración será el responsable de aprobar los criterios para la evaluación y compensación del Director General y de los funcionarios de alto nivel. Se sugiere la conformación y participación de un órgano intermedio que apoye al Consejo de Administración en estas funciones y que esté integrado por miembros del propio Consejo procurando la participación de miembros independientes.

Para asegurar la independencia de este órgano de gobierno se considera relevante destacar que el origen de las compensaciones a los miembros del Consejo de Administración, incluyendo a cualquier consejero independiente, se pagará como honorarios por parte de la Asamblea de Accionistas. De igual manera a cualquier miembro del Consejo de Administración que sea parte de los accionistas, tanto de la misma sociedad o de alguna subsidiaria de esta. Sin embargo, vale la pena tomar en cuenta la participación de los accionistas, así como considerar otros factores relevantes para que se considere que se cubre con los aspectos de independencia y se lleve a cabo un ejercicio sólido bien analizado. Al definirse las direcciones o gerencias de acuerdo con el contenido de responsabilidad que representa, estos deben ser medidos por alguno de los métodos de evaluación de desempeño de tal manera que sea posible identificar los factores que deben ser compensados. La mayoría de las veces, estos factores son relacionados con la preparación y experiencia laboral previa; la responsabilidad durante la actuación y primordialmente, en cuanto al manejo de recursos, procesos y del personal, asimismo, la generación de resultados.


Lineamientos y consideraciones para la definición de las remuneraciones

Para efectos de rendición de cuentas en aspectos de compensaciones a ejecutivos se requiere que al menos cada dos años, en Asamblea de Accionistas, se presenten las políticas asociadas a la compensación de ejecutivos, así como asuntos relacionados con la separación de estos. Se recomienda que las políticas para la determinación de las remuneraciones del Director General y los funcionarios de alto nivel, sean razonables y consideren todos los aspectos relacionados con sus funciones, el alcance de sus objetivos y la evaluación de su desempeño. Comúnmente se hacen estudios como un Benchmark y se evalúan las funciones a desarrollar para evitar la comparación de puestos de empresas o industrias de diversos tamaños y segmentos. De manera adicional y para asegurar que el paquete de remuneración que se ofrece al Director General y a los funcionarios de alto nivel es adecuado, se recomienda que en el informe anual que presenta el Consejo de Administración se revelen las políticas utilizadas y los componentes que conforman dicho paquete.3

3 CMPC, Principio 42.

Práctica 41.

Se recomienda que las políticas para la determinación de las remuneraciones del Director General y los funcionarios de alto nivel sean razonables y consideren aspectos relacionados con sus funciones, el alcance de sus objetivos y la evaluación de su desempeño. Práctica 42. Se sugiere que en el informe anual presentado por el Consejo de Administración a la Asamblea de Accionistas, se revelen las políticas utilizadas y los componentes que integran los paquetes de remuneración del Director General y de los funcionarios de alto nivel de la sociedad.


Criterios para asignar compensaciones adecuadas

a) Consejeros

En el caso de sociedades que empezarán a integrar consejeros en su empresa, es importante tomar en consideración lo que los accionistas esperan de ellos, el tamaño de la organización, el tiempo que estos consejeros le dedicarán y el valor de sus consejos.4 En sociedades con mayor experiencia y madurez, los consejeros podrán recibir o no retribución, y esto es debido a que en ocasiones se considera que su participación es por invitación y este nombramiento se da, como se ha mencionado, por el reconocimiento de su trayectoria profesional, esta función es de alta responsabilidad y requiere de aptitudes de alto nivel de desempeño, por lo que dependerá del Consejo de Administración, la definición de políticas de retribución a los consejeros, para su posterior aprobación por la Asamblea de Accionistas. Debe tomarse en cuenta que los accionistas esperan que la retribución que se da a los consejeros no exceda de lo que se considere necesario para atraer a personas competentes. De igual manera, es importante considerar que la retribución que se ofrezca a los consejeros deberá ser determinada de tal manera que incentive al consejero a dedicar su tiempo y capacidades, pero teniendo en cuenta que la retribución no llegue a comprometer su independencia. Será el Consejo de Administración quien ayude a la Asamblea de Accionistas a integrar a los grupos de consejeros, a definir el trabajo a realizar por ellos, en el establecimiento de los criterios para su compensación, así como la remoción y nombramiento de los mismos. De igual manera, los órganos intermedios deberán participar con recomendaciones sobre los criterios que deberán ser tomados en cuenta para la compensación de los consejeros. Asimismo, el órgano intermedio que realice la evaluación y compensación de los consejeros procurará realizar dicha evaluación una vez al año tomando en cuenta las siguientes consideraciones:

4 Para a or i for ació véase el a e o Guía para la adopció del Código de Mejores Prácticas

Corporativas .

Con el propósito de poder evaluar la integración del Consejo de Administración, es necesario que la sociedad proporcione información acerca del perfil y la categoría a la que pertenecen sus consejeros. Práctica 14. Se sugiere que en el informe anual presentado por el Consejo de Administración se señale la categoría que tiene cada consejero y se mencionen las actividades profesionales de cada uno de ellos a la fecha del informe.


Grado de cumplimiento de responsabilidades y atribuciones. Resultados obtenidos a partir de la definición de objetivos. Cumplimiento del programa definido para el periodo señalado. Grado de satisfacción de la Asamblea. Y en cuanto a la evaluación individual de cada uno de los consejeros se tomarán en consideración adicionalmente los criterios de: Grado de compromiso. Dedicación. Valor de su contribución a la sociedad. Por lo tanto dependerá de su desempeño en sus funciones, la relación que mantenga con la alta dirección y entre los mismos consejeros, el tiempo de permanencia como consejero ya que no existe un tiempo definido para que permanezca en el cargo alguno de los consejeros.

b) Dirección General y funcionarios relevantes

La definición de los criterios sobre el desempeño de la Dirección General, de los funcionarios relevantes, permitirá el establecimiento de un paquete de compensaciones acordes con sus facultades y responsabilidades. Dentro de la estructura organizacional deberá ser reconocido el valor relativo del puesto, debiendo existir competitividad externa e interna en la compensación y los instrumentos de evaluación del desempeño para estas funciones. De manera específica, las funciones de los altos directivos deben ser compensadas de acuerdo con su lugar y jerarquía relativa dentro de la sociedad, para la determinación de las compensaciones o incentivos, tanto fijos como variables y/o beneficios sociales asociados al puesto (como seguros, tipo de vehículo, coberturas familiares, participación en acciones, etc.). Las compensaciones que se asignan por concepto de desincorporación ya sea planeada, o por mutuo acuerdo, pueden estar pactadas a partir de: identificar la relación con el valor de la antigüedad en el puesto, en el momento de la selección del candidato mediante el plan denominado “Golden parachute” (que permite a los ejecutivos poder dirigir y tomar decisiones sin estar temerosos por el riesgo de ser despedidos por su estilo de gestión), en ocasiones se tiene contemplado planes de outplacement que se pueden ofrecer por un tiempo determinado. Principales mecanismos para la nominación, incorporación y desincorporación

La implementación de un sistema de evaluación de desempeño facilita tomar decisiones


administrativas y determinar el progreso e innovación organizacional, por lo que para el caso de los altos directivos, la evaluación también es útil para atender aspectos relacionados con: 1. La selección de un candidato que pueda cubrir algún puesto relevante dentro de la

sociedad y como parte del proceso de contratación, por búsqueda directa de candidatos o mediante “algún tercero profesional”, donde es necesario se enfoque en la evaluación de las competencias directivas y de su potencial de gestión.

2. En el momento en el que se identifica a algún candidato interno de la sociedad, donde la evaluación servirá como una herramienta que pueda sugerir que un determinado candidato será capaz de ocupar funciones de mayor responsabilidad.5

Desincorporación

El proceso de desincorporación corresponde a la salida del personal de la sociedad, el cual generalmente es costoso para esta, pero en el caso de los ejecutivos y del personal que se encuentra en puestos relevantes, esta desincorporación debe ser presentada y discutida en comité para su análisis y recomendación al Consejo de Administración, debido a la relevancia que esto conlleva para la sociedad, por el riesgo que representa para la estabilidad, la marcha y permanencia de la misma. La desincorporación puede surgir por diferentes motivos, como la separación planeada6

que puede estar dada por el término de una designación, por jubilación o retiro, plan de sucesión o por decisión personal de alguno de los ejecutivos de los distintos niveles o puestos relevantes. Sin embargo, también se tiene la salida o remoción de un ejecutivo la que puede darse por decisión unilateral de la sociedad y, en este último caso, es el órgano intermedio quien deberá sugerir al Consejo de Administración los criterios bajo los cuales se llevará a cabo esta separación. Es importante “recomendar al Consejo de Administración los criterios para determinar los pagos por separación del Director General y los funcionarios de alto nivel, de la organización”.7 De igual manera y reforzando lo mencionado, es importante apoyar al

5 Para a or i for ació véase el a e o Pla For al de “ucesió .

6 Para a or i for ació véase el a e o Pla For al de “ucesió .

7 Práctica 3, inciso III.

Práctica 43 Se recomienda que se apoye al Consejo de Administración mediante la revisión previa de las condiciones de contratación del Director General y de los funcionarios de alto nivel, a fin de asegurar que los pagos probables por su separación de la sociedad sean razonables y se apeguen a los lineamientos establecidos por el Consejo de Administración.


Consejo de Administración a través de la revisión previa de las condiciones mediante las cuales se ha contratado al Director General y a los funcionarios de alto nivel para que se asegure que los pagos por separación de la sociedad sean razonables y se apeguen a los lineamientos establecidos por el Consejo de Administración8. En algunos países, como es el caso de Suiza, se ha legislado con relación a las indemnizaciones que deben realizarse por despido de los altos funcionarios, donde se establece la prohibición de entregar anticipos por este concepto. Es recomendable que en la Asamblea de Accionistas se aprueben las compensaciones denominadas “Golden Parachute”. Se recomienda no solicitar a la Asamblea de Accionistas la aprobación de una adquisición, fusión, consolidación o venta de cualquier cosa relacionada de manera sustancial y directa con la sociedad o con sus activos en cuestión que pueda formar parte de compensaciones a directivos o altos funcionarios. Con relación a la determinación de los fondos de pensiones, estos deben ser establecidos en Asamblea General, para su posterior aprobación por parte de los accionistas. Para la separación de algún consejero, que puede ser por separación o por dimisión, solamente se puede adoptar formalmente la decisión por la Asamblea de Accionistas, y en el caso de dimisión por el propio consejero, con independencia de causas legales o estatutarias que generarían el cese automático. En este último caso resulta aconsejable que se incluya en su normativa interna ciertas causas estatutarias de cese o, por lo menos, establecer ciertas obligaciones de dimisión en los diversos supuestos que puedan afectar negativamente al funcionamiento del Consejo de Administración.

8 Práctica 43.


CAPÍTULO IV CONCLUSIÓN

La función de evaluación y asignación de las compensaciones que se entregan consejeros y miembros de la Administración, deberá servir de guía para: Dar reconocimiento a los directivos y altos funcionarios por su desempeño y

orientación de sus acciones con su toma de decisiones. Ajustar las compensaciones buscando que estén soportadas por estudios y que

están basadas en objetivos y alineadas a la planeación estratégica.

Evaluar periódicamente a los consejeros y funcionarios relevantes que aseguren el cumplimiento de objetivos y metas definidas en beneficio de la sociedad.

REFERENCIAS French Wendell; Administración de personal. Desarrollo de Recursos Humanos. Ed. Noriega, Limusa; México, 1991 Morales Arrieta J. A, Velandia Herrera N. F; Salarios. Estrategia y sistema salarial o de compensaciones; McGraw Hill; México, 2003. IMEF, IPADE, KPMG; Hacia una empresa más profesional e institucional. Gobierno Corporativo en México. IMEF, México, 2009 IMEF, Guía para la adopción del Código de Mejores Prácticas Corporativas, IMEF, México, 2011 Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act. Subtitle E—Accountability and Executive Compensation; Washington, USA, 2010 Ethics Resource Center; “What’s a Bailed Out Banker Really Worth?” by Steven Brill, The New York Times, http://www.nytimes.com/2010/01/03/magazine/03Compensation-t.html

EL GOBIERNO DE LAS SOCIEDADES COTIZADAS; http://www.bufete-baro.com/pub-docs/DERECHO%20BANCARIO/Codigo-Olivencia.pdf

http://www.nytimes.com/2010/01/03/magazine/03Compensation-t.html

http://www.bufete-baro.com/pub-docs/DERECHO%20BANCARIO/Codigo-Olivencia.pdf

http://www.bufete-baro.com/pub-docs/DERECHO%20BANCARIO/Codigo-Olivencia.pdf

COMITÉ DE MEJORES PRÁCTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVO Presidente:

Roberto Danel Díaz

Control de Gestión de Negocios S.C.


Presidente:

Sylvia Meljem Enríquez de Rivera Centro de Vinculación e Investigación Contable

Instituto Tecnológico Autónomo de México Ex Presidentes

Luis Eugenio de Gárate Pérez Nicolás Humberto Cuellar Romo

Miembros:

Nicolás Humberto Cuellar Romo Vicerrectoría

Escuela Bancaria y Comercial

Norma Cano Olea Escuela Superior de Comercio y Administración

Unidad Santo Tomás Instituto Politécnico Nacional

María Estela Casas Hernández

Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Tepepan

Instituto Politécnico Nacional

Carlos Serrano Salazar EGADE Business School

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Mty.

Jorge Fabre Mendoza Escuela de Negocios

Universidad Anáhuac México Sur

Carlos Eduardo Basurto Meza División de Negocios

Universidad de Monterrey

Jorge Smeke Zwaiman Departamento de Estudios Empresariales

Universidad Iberoamericana

Ignacio José Martín Cacho de la Riva Facultad de Negocios Universidad La Salle

Juan Alberto Adam Siade

Facultad de Contaduría y Administración Universidad Nacional Autónoma de México

Pedro Salicrup Rio de la Loza

Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad Panamericana

Secretariado:

Emilia del Carmen Díaz Solís Centro de Vinculación e Investigación Contable

Instituto Tecnológico Autónomo de México Participantes:

José Lino Rodríguez Sánchez Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de

Contaduría y Administración ANFECA

Ricardo González Escobar

Campus Reforma Escuela Bancaria y Comercial

Carlos Alfredo Carpy Morales

Escuela Superior de Contaduría y Administración, Unidad Santo Tomás

Instituto Politécnico Nacional

Jaime Sanchis Cuevas Escuela Superior de Comercio y Administración

Unidad Tepepan Instituto Politécnico Nacional

María Caridad Mendoza Barrón

Departamento de Estudios Empresariales Universidad Iberoamericana

Benjamín Díaz Villanueva

Facultad de Negocios Universidad La Salle

María de Lourdes Domínguez Morán

Facultad de Contaduría y Administración Universidad Nacional Autónoma de México

Eulalio González Anta

Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad Panamericana

Colaboraron en la presente edición:

María Caridad Mendoza Barrón Departamento de Estudios Empresariales

Universidad Iberoamericana

José Pontones Asesor externo AMEDIRH

Héctor Macías Noriega

Moisés Gutiérrez Velasco Lizbeth Baños Pineda

PwC México Gobierno Corporativo

COMITÉ DE MEJORES PRÁCTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVO


CIUDAD

con apoyo de


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