fundación amigos de la salud virgen de manare alejandro
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ACTUALIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN LA FUNDACIÓN AMIGOS DE LA SALUD
VIRGEN DE MANARE
Fundación Amigos de la Salud Virgen de Manare
Alejandro Velasco Palazuelos
Mauricio Gómez
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Administración de Empresas
Mayo 19 de 2020
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TABLA DE CONTENIDO
Tabla de contenido
TABLA DE CONTENIDO 2
1. INTRODUCCIÓN 4
2. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE PRÁCTICA 5
2.1. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE DESEMPEÑO 5 2.2. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA 5
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA: 11
4. ANTECEDENTES 12
4.1. DESCRIPCIÓN DEL ORIGEN DEL PROBLEMA: 12 4.2. CÓMO HA SIDO ABORDADO SEGÚN OTROS ESTUDIOS U ORGANIZACIONES 13
5. JUSTIFICACIÓN 15
6. REVISIÓN DE LA LITERATURA 16
6.1. MARCO TEÓRICO 16 6.2. MARCO CONCEPTUAL 19
7. OBJETIVOS 20
7.1. OBJETIVO GENERAL 20 7.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 20
8. METODOLOGÍA 21
9. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 23
10. DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA 23
10.1. FASE 1: PLANEACIÓN CONCEPTUAL 23
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RESULTADOS: 24 10.2. FASE 2: SOCIALIZACIÓN E IMPLEMENTACIÓN 28 10.3. FASE 3: MEDICIÓN DE RESULTADOS 29
11. CONCLUSIONES 30
12. RECOMENDACIONES 32
13. BIBLIOGRAFÍA: 33
14. ANEXOS 35
14.1. ANEXO 1 35 14.2. ANEXO 2 36 14.3. ANEXO 3 – COMPROBANTE DEL AVAL PARA LA ENTREGA FINAL 37 14.4. ANEXO 4 – AVAL ENTREGA FINAL 38 14.5. ANEXO 5 39 14.6. ANEXO 6 40
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1. INTRODUCCIÓN
La Fundación Amigos de la Salud Virgen de Manare (en adelante, la Fundación) es una
institución sin ánimo de lucro con una trayectoria de mas de 14 años. Brinda los servicios de
alojamiento asistencial, alimentación y transporte a entidades de salud como EPS y secretarías de
salud, que remiten pacientes de las zonas rurales o margínales de Colombia, para atender sus
tratamientos, procedimientos o exámenes en la ciudad de Bogotá.
La pregunta de este proyecto líder será si ¿Actualizar y formalizar la estructura organizacional
de la Fundación Amigos de la Salud Virgen de Manare le permitirá ser mas eficiente y mejorar la
calidad en la prestación de sus servicios? Esta pregunta surgió de un riguroso análisis de la
situación actual de la Fundación, utilizando la herramienta DOFA, donde se encontraron
numerosos problemas en distintas áreas de la Fundación, a causa de una estructura organizacional
deficiente. Es por ello que, para responder esta pregunta, se fijo el objetivo general de apoyar la
actualización y formalización de la estructura organizacional de la Fundación para brindar un
servicio eficiente y de alta calidad con los recursos actuales. Para alcanzar este objetivo, se planteó
una metodología que consiste en tres fases. La fase uno recibió el nombre de “Planeación
conceptual”, en la cual se actualizó la estructura organizacional. La fase dos se denominó “Fase
de socialización e implementación” y tuvo como objetivo socializar la actualización en toda la
organización. Por último, la fase tres, “Medición de resultados”, era la fase para analizarlos los
datos cuantitativos, previa recaudación, y poder darle una respuesta a la pregunta de investigación.
Este proyecto líder tuvo un desarrollo particular, debido a la situación que estamos atravesando
como consecuencia del COVID-19. Entre los resultados se logró actualizar y formalizar la
estructura organizacional de la Fundación; sin embargo, no se pudieron recolectar datos
cuantitativos que sustenten si la actualización y formalización de la estructura organizacional tuvo
el impacto esperado en la eficiencia y calidad del servicio ofrecido por la Fundación. No obstante,
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cualitativamente, se logró una capacitación a la gerencia en administración de empresas. Más
específicamente, se brindaron herramientas que pueden ser utilizadas para la continuación del
fortalecimiento de su estructura organizacional, tales como: el Balance Score Card y un
organigrama y la fijación de metas y objetivos para el constante mejoramiento de la Fundación.
2. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE PRÁCTICA
2.1. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE DESEMPEÑO
Me desempeño en el área administrativa de la Fundación Amigos de la Salud Virgen de Manare
apoyando a la gerente Pilar Tapias; por una parte, a actualizar el modelo de la capacidad instalada
actual de la fundación en relación con la oferta y demanda del servicio ofrecido a las entidades de
salud y; por otra, a establecer directrices para la consolidación o fortalecimiento de una cultura
organizacional.
2.2. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA
De acuerdo con Bynon, Jones & Pickernell (2018), Las PYMES requieren recursos,
conocimientos y habilidades para mejorar la eficiencia y la eficacia de sus operaciones. A su vez,
estos autores citan a Dollinger y su tipología que clasifica estos recursos como capital financiero,
capital humano, capital social, recursos tecnológicos, capital reputacional y recursos organizativos,
identificando una gama de estrategias relacionadas con los recursos de relevancia potencial para
las intenciones de innovación y progreso.
Atendiendo las anteriores consideraciones, el análisis del área fue hecho utilizando la
herramienta de investigación análisis DOFA. Esta herramienta me permitió diagnosticar el estado
de la empresa con respecto a su entorno interno y externo, evaluando los 4 componentes de la
matriz (amenazas, fortaleza, debilidades y oportunidades) que, a su vez, permitió diagnosticar los
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recurso anteriormente mencionados en la tipología de Dollinger. Esta investigación fue realizada
de forma directa en el área administrativa, desde donde se observó el funcionamiento de la
Fundación y las adversidades a que enfrentan diariamente para lograr un servicio integro y
adecuado para los usuarios.
A continuación, se relaciona la Tabla 1, donde se explican los dos componentes de análisis que
comprende el DOFA.
Tabla 1 - Análisis DOFA
Análisis externo
Análisis interno
Amenazas:
● Albergues que brindan un servicio inferior a
un precio muy atractivo para las EPS, IPS y
Secretarías de Salud.
● EPS, IPS y Secretarías de Salud con carteras
millonarias pendientes con la Fundación.
● Usuarios con actitud inadecuada para la
prestación de los servicios.
● La movilidad en la ciudad de Bogotá.
● La crisis de salud pública a causa de la por
el virus Covid-19.
Fortalezas:
Þ Atención al usuario las 24 horas del día de lunes a
domingo.
Þ Un servicio tan íntegro (Servicio de alojamiento,
alimentación, Transporte, Emergencia médica
Domiciliaria).
Þ Atención diferencial según la patología de los
usuarios.
Þ 14 años de experiencia.
Oportunidades:
Þ Implementación de nueva tecnología
Þ Brindar nuevos servicios que abarquen
nuevos clientes.
Þ Conseguir una sede grande donde se pueda
integrar la operación de las 5 sedes.
Debilidades:
Þ Falta de estructura organizacional.
Þ Los Usuarios que reciben el servicio,
constantemente tiene quejas acerca de este.
Þ No tienen un organigrama definido.
Þ No están estandarizados los procesos internos.
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Þ La creación del departamento de talento
humano.
Þ Continuar con un crecimiento controlado.
Þ No hay departamento de talento humano.
Þ Alta rotación de personal.
Þ 5 sedes donde se brindan los servicios.
Þ Con el pago de nómina en mora, muchos empleados
trabajan desmotivados.
Þ Carga laboral elevada en algunos cargos.
Þ La misión y visión de la Fundación están mal
redactadas. Sus valores carecen de sentido.
Þ Se desconoce en su totalidad entre colaboradores la
misión, visión, valores. Además, la Fundación no
cuenta con metas y objetivos.
Þ Existen sobrecostos en el área de transporte y
alimentación.
DOFA
Amenazas
Þ Albergues que brindan un servicio de inferior calidad a un precio muy atractivo para las
EPS, IPS y Secretarías de Salud. Estas entidades basan la decisión en un argumento
financiero y no de calidad, lo que en ocasiones puede afectar el flujo de usuarios que recibe
la Fundación.
Þ Usuarios con Actitud inadecuada para la prestación de los servicios. Una cantidad
significativa de usuarios que llegan a la Fundación a recibir el tratamiento, lo hacen como
producto de haber ganado una tutela impuesta contra las EPS; en consecuencia, los usuarios
llegan predispuestos y con actitud negativa frente a las situaciones que surgen durante la
prestación del servicio.
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Þ La crisis de salud pública a causa de la pandemia por el Covid-19. Con los aeropuertos
cerrados y las restricciones de movilidad por tierra impuestas por el Gobierno colombiano
y las entidades territoriales de cada región, las Fundación no recibe nuevos usuarios
provenientes de otras ciudades, y a su vez, el riesgo de contagio a sus colaboradores es más
alto, dado que su servicio se ofrece en el área de la salud, donde hay mayor exposición al
virus.
Fortalezas:
Þ Atención al usuario las 24 horas del día de lunes a domingo. Esto es muy conveniente dado
que la Fundación siempre está lista para brindar sus servicios, y por ello, las EPS no tienen
algún impedimento logístico para enviar usuarios en las fechas que sean requeridas por
ellos.
Þ La integralidad del servicio (alojamiento, alimentación, transporte, emergencia médica
domiciliaria). No hay otra empresa o fundación que integre todos estos servicios, lo que en
efecto le otorga una ventaja competitiva a la Fundación.
Þ Atención diferencial según la patología de los usuarios. La Fundación tiene en cuenta qué
patología padece cada usuario; de esa forma, lo hospedan en el lugar más adecuado para
facilitar su estadía. También le dan una dieta especial acorde a su tratamiento.
Þ 14 años de experiencia, con más de una década brindando servicios al área de salud.
Debilidades
Þ Falta de estructura organizacional. Los colaboradores desconocen cuáles son los motivos,
valores, creencias, identidades e interpretaciones de la Fundación. Por lo anterior, la falta
de cultura repercute en los resultados que pueda obtener la Fundación.
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Þ Los Usuarios que reciben el servicio, constantemente tiene quejas acerca de este. Esto
evidencia que las personas no están satisfechas con la calidad del servicio, lo que puede
generar malestar en la relación con las EPS y otras entidades de salud que contratan a la
Fundación para la prestación de servicios
Þ No tienen un organigrama definido. Los colaboradores desconocen su nivel jerárquico,
sacan sus propias conclusiones de su posición en la Fundación; por ello, también hay dudas
sobre deberes y responsabilidades en los procesos que actualmente se aplican en la
Fundación.
Þ No están estandarizados los procesos internos. Ello es consecuencia de que no haya una
guía de trabajo definida para realizar los procesos, lo que implica que cada colaborador
implemente su criterio para realizar sus deberes. Así mismo, los servicios prestados pueden
dejar de cumplir con el estándar de calidad proyectado.
Þ No hay departamento de talento humano. No hay un departamento que detecte las
exigencias y necesidades del entorno; en razón de esto, no hay competencias,
compromisos, resultados y remuneraciones encaminadas al desarrollo.
Þ Alta rotación de personal que se cree que es por un mal clima laboral. La Fundación se ve
afectada dado que los colaboradores renuncian sin antelación, dejando a la deriva sus
responsabilidades y deberes. Tampoco hay alguien que pueda cubrir ese espacio y la
contratación y formación de un colaborador nuevo lleva tiempo y recursos.
Þ A fin de hospedar la mayor cantidad de usuarios posibles, se tiene 5 sedes, esto conlleva a
entorpecer la operación y malgastar los recursos dada la falta de comunicación y el alto
nivel logístico que requiere operar en 5 lugares diferentes con un personal tan limitado
como el que actualmente tiene la Fundación.
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Þ Con el pago de nómina en mora, muchos empleados trabajan desmotivados. Se presenta
poco flujo de caja dado que los contratos con las EPS y Secretarías de Salud son pagos
pactados a 90 e incluso 120 días posterior a la prestación del servicio.
Þ Carga laboral elevada en algunos cargos. Las auxiliares administrativas tienen una carga
laboral elevada, por consiguiente, cometen errores y dejan deberes incompletos.
Þ La Fundación tiene una misión y visión mal redactadas, a su vez, el 100% de los
colaboradores de la Fundación desconocen cuál es la misión, visión y los valores por los
cuales trabajan.
Þ No hay metas ni objetivos establecidos. Los colaboradores no tienen una meta o un objetivo
por el cual trabajar en el día a día para mejorar la Fundación y, por ende, carecen de
motivación al realizar sus deberes.
Þ Existen sobrecostos en el área de transporte y alimentación. Se calcula que el área de
transporte genera sobrecostos aproximados entre $1,800,000 M/CTE y $2,000,000 M/CTE
de pesos. Igualmente, el área de alimentación (cocina) genera sobrecostos de mas de
8,000,000 M/CTE de pesos, esto debido a su falta de ineficiencia y eficacia al momento de
realizar los procesos internos, lo cual tiene un fuerte impacto en la liquidez de la Fundación.
Oportunidades
Þ Implementación de nueva tecnología. Se debe buscar implementar diferentes tecnologías
que ayuden al desarrollo de la Fundación.
Þ Brindar nuevos servicios que abarquen nuevos clientes: siempre buscar cómo incrementar
la ventaja competitiva a través de nuevos servicios o modelos de negocio que permitan un
mayor flujo de caja a la Fundación.
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Þ Conseguir una sede grande donde se pueda integrar la operación de las 5 sedes para facilitar
la logística y mitigar tanta falta de comunicación.
Þ La creación del departamento de talento humano que puede traer soluciones a muchos de
los problemas que ahora presenta la Fundación. Esta será requerida, sobretodo, en esta fase
de crecimiento.
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:
La Fundación tiene una trayectoria de 14 años que le ha permitido adquirir una vasta
experiencia en servicios en el área de la salud. La Fundación actualmente tiene 5 sedes donde se
le brinda al usuario los servicios de: alojamiento, alimentación, transporte y emergencias médicas
a domicilio. Posterior al diagnóstico se analizó la información brindada por la matriz DOFA de la
situación actual de la Fundación. Dicho estudio arrojó que, con la prestación de un servicio
integral, la Fundación ha adquirido una ventaja competitiva que le ha permitido estar por encima
de su competencia. Es por ello que la remisión por parte de las EPS, IPS y Secretarías de Salud de
los departamentos y municipios han incrementado sustancialmente el número de usuarios que
llegan a la Fundación para recibir los servicios que esta brinda.
La Fundación tiene una estructura organizacional inadecuada que fue implementada durante la
marcha, para suplir las necesidades básicas requeridas para subsistir y salir adelante. En este
sentido, la Fundación debe actualizar su modelo de estructura organizacional, de forma que le
permita definir y establecer una razón de ser (misión), una inspiración hacia la acción (visión),
establecer en lo que se cree y en lo que se busca promover (valores), metas por las cuales trabajar
y objetivos a desarrollar. Lo anterior, con el fin de poder establecer procesos estandarizados
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eficientes, que mitiguen el error y favorezcan la creación de una cultura organizacional adecuada
que guíe el comportamiento que se espera de sus colaboradores, así como un servicio seguro,
eficiente y de calidad. De ahí, se plantea si ¿Actualizar y formalizar la estructura organizacional
de la Fundación Amigos de la Salud Virgen de Manare le permitirá ser mas eficiente y mejorar la
calidad en la prestación de sus servicios?
4. ANTECEDENTES
4.1. DESCRIPCIÓN DEL ORIGEN DEL PROBLEMA:
La Fundación está haciendo un esfuerzo por mejorar sus falencias en los diferentes
departamentos; sin embargo, no se encuentra una solución definitiva a estos problemas, dado que
los procedimientos aplicados únicamente brindan soluciones momentáneas. Parte de estos
problemas son los siguientes: (i) el departamento de alimentación, con frecuencia cocina más
cantidad de la que debe, lo que genera sobras de comida y gastos adicionales e injustificados por
$8,000,000 M/CTE aproximadamente; (ii) el departamento de transporte comete errores a la hora
de coordinar el transporte con los usuarios, lo que conlleva a que la Fundación tenga que contratar
terceros, tales como Uber o Cabify, para poder transportar a los usuarios y evitar que estos pierdan
sus citas médicas. Esto genera sobre costos entre $1,800,000 M/CTE - $2,000,000 M/CTE; (iii) el
departamento administrativo en muchos casos es culpable de que el área de cocina o transporte se
equivoque en los puntos mencionados anteriormente, pues son las auxiliares administrativas
responsables de las sedes donde se le presta los servicios al usuario, quienes no brindan la
información correcta en los tiempos establecidos para tal efecto. Estos yerros se tratar de justificar
en razones tales como la elevada carga laboral, y la escasez de tiempo para cumplir con todas las
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tareas que les son demandadas. De igual forma, las auxiliares administrativas aseguran que,
comparativamente, los colaboradores de otras áreas tienen una carga laboral mucho menor.
Independientemente de las consecuencias que lo antes referido supone para el funcionamiento
de la empresa, estas actitudes generan malestar entre las diferentes áreas y, en consecuencia, ello
desencadena en el favorecimiento de un ambiente laboral hostil donde se debilita el compañerismo.
Lo anterior, aunado al hecho de que los empleados no tienen plenamente identificadas las
funciones y responsabilidades que hacen parte de su labor en la Fundación, propicia que los errores
que perjudican a la Fundación, se señalen como cometidos por empleados de las otras áreas;
situación que, al final, genera indiferencia frente a la asunción de dichas funciones y a la necesidad
de búsqueda de soluciones. Por el contrario, los colaboradores sienten malestar cuando otra
persona les exige un mejor desempeño, porque no se han establecido relaciones de superioridad
jerárquica con suficiente claridad como podría hacerse, por ejemplo, por medio de un organigrama
institucional.
Con base en la información anterior, y según Aron Mejías en su articulo Consecuencias de una
mala estructura organizativa, donde expone que la comunicación pobre, demasiados jefes,
servicio al cliente deficiente, falta de innovación y la falta de trabajo en equipo, es consecuencias
de una mala estructura organizacional. Esto pone en evidencia que la culpa no es de los
colaboradores, entendiendo que los errores que cometen son producto de la mala estructura
organizacional de la Fundación; es decir, de no tener una misión, visión, valores, metas, objetivos
y un organigrama, lo cual ha causado un impacto negativo en los procesos internos al momento de
brindar el servicio y ha conducido al fracaso de las soluciones momentáneas que se han dado a los
problemas de la Fundación.
4.2. CÓMO HA SIDO ABORDADO SEGÚN OTROS ESTUDIOS U ORGANIZACIONES
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La Fundación cuenta con estudios elaborados por estudiantes de la Universidad Javeriana donde
se encuentran similitudes en el diagnóstico presentado previamente. A modo de ejemplo, Rafael
Jesús Boscán planteó en su proyecto líder Estandarización de procesos en el área de alimentos
para mitigar pérdidas y/o desperdicios, el objetivo de estandarizar los procesos en el área de
alimentos y de brindar capacitación al personal de cocina y administrativo para introducir una
cultura de ahorro que permitiese mejorar la gestión de cada proceso y, así, mitigar las pérdidas y/o
desperdicios de materia prima. Él halló que empleaban procesos y mediciones empíricas al
momento de cocinar y, por ello, opto por la capacitación del personal. Lo anterior, en últimas,
buscaba implementar y realizar procesos más elaborados y asertivos al momento de cocinar y, a
su vez, otorgarle al personal administrativo la información correcta en el tiempo establecido.
Otro estudio, elaborado en su proyecto líder por Natalia Castiblanco y titulado Análisis de
viabilidad de una aplicación tecnológica para la generación de recursos adicionales, identificó
en su diagnóstico una falta de liquidez en la Fundación, por lo que planteó el objetivo de diseñar
una propuesta de viabilidad en una aplicación tecnológica como oportunidad de negocio, que
permitiera generar recursos adicionales a la Fundación. Castiblanco propone un modelo de negocio
dirigido a pacientes de edad avanzada que requieran asistencia de un acompañante para realizar
sus diligencias médicas.
Por su parte, Santiago Andrés Vásquez en su proyecto líder Intervención estratégica como
acción de mejora en la calidad de servicio suministrado al usuario, halló en su diagnóstico que
los servicios prestados en la Fundación eran muy básicos y no segmentados. Vasquéz plantea como
objetivo establecer una estrategia organizacional con protocolos de servicio segmentado acordes
al tipo de demanda. Esto, con el fin de gestionar efectivamente los recursos de la Fundación para
ofrecer un mejor servicio al usuario.
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Alejandro Beltrán (2010), en su trabajo de investigación Los 20 problemas de la pequeña y
mediana industria, plantea que, una de las razones por la cual las empresas pequeñas y medianas
dejan de ser competitivas es por la
Inexistencia de un plan estratégico que le permita a la empresa fijarse objetivos tanto corporativos como para
cada una de sus áreas, con el fin de desarrollar una gestión gerencial del mediano y largo plazo. Generalmente
nuestros empresarios enfocan todos sus esfuerzos a la gestión del día a día, sin tener en cuenta el
establecimiento de un plan a futuro que constituya la carta de navegación de la empresa. Ante la ausencia de
este direccionador, el empresario se constituye en un administrador reactivo que actúa de acuerdo con los
imperativos que le impone su entorno competitivo. (p. 7).
Beltrán expone, asimismo, el deber de instaurar una estructura organizacional clara, que
permita y facilite a las empresas el desarrollo de metodologías de gestión, para que las diferentes
áreas mejoren su eficiencia y, por ende, puedan mejorar su nivel competitivo.
5. JUSTIFICACIÓN
Fundación Amigos de la Salud Virgen de Manare es una fundación con una trayectoria de 14
años que le ha permitido integrar una serie de servicios, logrando una ventaja competitiva. En
consecuencia, el volumen de usuarios ha incrementado de forma significativa, lo que ha empezado
a revelar los problemas que fueron puestos de presente en el análisis del diagnóstico. Esos
problemas están generando pérdida del nivel competitivo, gastos adicionales y desperdicio de
recursos. Es por ello que la Fundación necesita actualizar su estructura organizacional, de manera
que pueda prestar los servicios que ofrece de forma eficiente. Asimismo, esta estructura
organizacional debe ser un puente en la construcción de la cultura organizacional; pues esta última,
define la misión, visión y objetivos de la compañía, construcciones que resultan muy importantes
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para guiar la dirección en la que debe orientarse el funcionamiento de esta, por medio de las
conductas del día a día de cada uno de los trabajadores. Solo con el fortalecimiento de estos a los
problemas que han sido identificados.
Dar solución a estos problemas es importante para que la Fundación pueda mejorar los servicios
que actualmente presta y satisfacer a los usuarios que ya tiene, pero también es importante que
pueda prepararse para ofrecer eficiente y eficazmente sus servicios frente a posibles nuevos
usuarios; en últimas, si la Fundación demuestra que está en capacidad de atender
satisfactoriamente a los pacientes que le son enviados, las EPS, IPS y secretarías de salud distritales
y departamentales continuarán remitiéndoles cada vez más pacientes.
Por supuesto, los pacientes son un factor que no puede perderse de vista, pues es en ellos y por
ellos que la mejora en la prestación del servicio tiene que apuntar a alcanzar los más altos
estándares de calidad, teniendo en cuenta que esto podría tener un efecto positivo en su
recuperación. Sin embargo, este se espera sea un resultado indirecto del mejoramiento de la
Fundación.
En síntesis, la actualización de una estructura organizacional formal es importante, porque es
la forma de garantizar que la Fundación siga siendo competitiva dentro del mercado del que
participa, reduciendo los sobrecostos generados por el problema descrito anteriormente en el área
de cocina y transporte -que actualmente superan los $ 10.000.000 M/CTE mensuales- y
conjuntamente brindar sus servicios con los estándares de calidad esperados.
6. REVISIÓN DE LA LITERATURA
6.1. MARCO TEÓRICO
Sistema de gestión estratégico Balanced Scorecard o Cuadro de mando integral
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El sistema Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, construido por los profesores
Robert Kaplan y David Norton (1996), es una forma de medir el desempeño de las compañías por
medio de las diferentes actividades que se desarrollan dentro y fuera de la misma, dejando de lado
la antigua concepción sobre los indicadores financieros como únicos medidores de desempeño.
Dicho esto, el Balanced Scorecard, es un sistema que permite, no solo medir el progreso actual,
sino “suministrar la dirección futura de una compañía que le permitirá convertir la visión en
acción” (Martínez, 2002). Lo anterior, quiere decir que su mayor contribución está relacionada con
la implementación de estrategias para alinear las acciones de los diferentes empleados hacia el
logro de objetivos específicos. Este sistema parte de la base de que las medidas indicadoras deben
ser cuantificables para que sea posible convertir la visión y misión de una compañía en objetivos
específicos y metas verificables.
De acuerdo con este sistema, los elementos fundamentales de una compañía están compuestos
por: los clientes, las finanzas, los procesos internos y por el aprendizaje y conocimiento. Estos tres
elementos adicionales al financiero permitieron estudiar el crecimiento de entidades sin fines de
lucro ya que, lejos de considerar únicamente los resultados financieros como ocurría
tradicionalmente, permitieron identificar la relación que hay entre los procesos internos y la
clientela al momento de verificar cuáles son los procesos en los que la organización debe sobresalir
para continuar atrayendo sus clientes. También sirvieron para visualizar los obstáculos que se
presentan en los procesos internos y que impiden garantizar un buen desempeño, y las respectivas
medidas a tomar para minimizar los mismos (Kaplan & Norton, 1996).
El siguiente gráfico es una representación del Balance Scorecard o Cuadro de Mando integral:
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Gráfico recuperado de:
https://biblioteca.uniandes.edu.co/visor_de_tesis/web/?SessionID=L1Rlc2lzXzEyMDEyMTEwMC8zMTQucGRm.
Estructura organizacional y organigrama
La estructura organizacional define el conjunto de relaciones existentes entre unos y otros
cargos de una organización, es decir, cómo se dividen las tareas, cómo se agrupan las áreas de
trabajo, cómo fluye la información en la compañía, en qué niveles se toman las decisiones y a
cuáles se acude para ello, entre otros (González, 2012). En virtud de lo anterior, es muy importante
incluir a todos y cada uno de los trabajadores en el organigrama, o cualquier otro medio utilizado
para definir la estructura organizacional, sin mencionar los efectos positivos que ello tiene en el
fortalecimiento del sentido de pertenencia de los empleados con la empresa (Pollo, 2008).
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Toda empresa tiene una estructura organizacional formal o informal. Sin embargo, la
formalización de la misma, por ejemplo, por medio de un organigrama sencillo que permita
visualizar clara y fácilmente cuáles son los distintos cargos y qué nivel jerárquico ocupa cada uno
de ellos, es muy importante para identificar los niveles de autoridad que ocupan los distintos
integrantes de la empresa. Adicionalmente, debe recordarse que los cargos de un empleado dentro
de una empresa tienen una denominación que debe guardar correlación con las funciones que el
mismo debe desempeñar, ello indica que hacer un organigrama también ayuda a proporcionarle
una idea clara a los empleados sobre cuáles son las responsabilidades que están a su cargo en la
entidad. A su vez, esto tiene una incidencia importante en la mejoría del ambiente laboral porque
permite conocer en qué niveles jerárquicos se toman las decisiones, es decir, quién debe
determinar, por ejemplo, proponer nuevas ideas requieran ser aprobadas y quién puede exigirle
tareas o resultados a otro miembro de la organización, sin que ello genere incomodidades (Pfister,
2009).
Asimismo, al momento de formalizar la estructura organizacional, es muy importante tener
como punto de partida aquella que funciona para dicho momento, aún cuando sea tácita; pues ese
puede ser un primer paso para identificar si se requiere hacer alguna modificación en la
distribución de tareas, si se están generando duplicidad de funciones indeseadas, si le está faltando
o sobrando un cargo a la fundación en alguna de las estructuras, entre otras.
6.2. MARCO CONCEPTUAL
De acuerdo con Fauvet (1994), el concepto de cultura organizativa o de empresa se emplea
principalmente para definir al conjunto estructurado de valores fundamentales, normas, códigos y
de representaciones, que constituyen una estructura inmaterial de socialización.
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Por su parte y siguiendo a González (2012) “la estructura organizacional es el conjunto de
relaciones estables existentes entre los cargos de una organización. La estructura define
formalmente cómo se dividen, agrupan y coordinan las tareas en una organización” (p. 13).
De forma asertiva esta misma autora define el Cuadro de Mando Integral como “una
herramienta (...) que permite a las empresas hacer cuantificables sus objetivos, mediante, primero,
el establecimiento de las metas que se deben seguir y, segundo, mediante la alineación entre
objetivos, de tal manera que haya un trabajo desde los activos intangibles, hasta llegar a unas
medidas tangibles (p. 13)
La eficiencia organizacional “está referida a la relación entre el nivel del objetivo logrado y
la adecuada utilización de los recursos disponibles, es decir, es la relación entre la producción de
un bien o servicio y los inputs que fueron usados para alcanzar ese nivel de producción” (Ganga,
Cassinelli, Piñones & Quiroz, 2014, p. 129). A partir de esta definición se puede concluir que la
eficiencia comporta una optimización de los recursos de una organización en la consecución de un
mismo objetivo.
7. OBJETIVOS
7.1. OBJETIVO GENERAL
El objetivo general consistirá en apoyar la actualización y formalización de la estructura
organizacional de la Fundación Amigos de la Salud Virgen de Manare para que pueda brindar un
servicio eficiente de alta calidad con los recursos actuales.
7.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Actualizar la misión, visión, valores, objetivos y metas de la Fundación.
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2. Mejorar la comunicación interna de las organizaciones con el fin de que todos los
miembros tengan conocimiento de su función con miras al cumplimiento de las metas y, el
conocimiento del nivel jerárquico que ocupan en la Fundación.
3. Ayudar a alinear todas las áreas y las actividades de la organización en función de los
objetivos estratégicos y el cumplimiento de la visión.
4. Ayudar a construir una estructura lógica a la estrategia.
8. METODOLOGÍA
Fase 1: Planeación conceptual
Para alcanzar los objetivos se debe primero agendar y realizar una junta, con la participación
de: la gerente general Carmenza Tarache, la gerente administrativa María del Pilar Tapias y el
gerente operativo Luis Felipe Olarte. Ello con la finalidad de establecer la misión, visión y valores
que busca establecer y promover la Fundación en la actualidad. Así mismo, se debe someter a la
Fundación a un sistema de direccionamiento estratégico para establecer los objetivos, metas y
estrategias que se desean implementar.
Consecutivamente, una de las herramientas a utilizar será un organigrama. Este se desarrollará
con base en la estructura organizacional informal que en la actualidad tiene la Fundación y
permitirá visualizar claramente cuáles son los distintos cargos que ocupan los integrantes de la
misma, cuáles son sus respectivas responsabilidades y qué nivel jerárquico ocupa cada uno de
ellos.
Por último, se va a implementar un Cuadro de Mando Integral. Esta herramienta originada por
Robert Keplan y David Norton y expuesta en su libro Balance ScoreCard, busca estructurar los
objetivos estratégicos de forma dinámica e integral para ponerlos a prueba según una serie de
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indicadores que evalúan el desempeño de todas las iniciativas y los proyectos necesarios para
lograr su cumplimiento satisfactorio.
Siguiendo al autor antes citado, con esta herramienta y por medio de sus cuatro perspectivas
(financiera, del cliente, procesos internos, aprendizajes y crecimiento) se alinearán los elementos
de la estrategia global (misión, visión, valores y objetivos) y los elementos operativos (indicadores
clave o KPI e iniciativas estratégicas), para crear una fórmula equilibrada que permita estimular la
transformación organizacional a partir de la estrategia y mejorar la comunicación interna. (Gabriel
Roncacio, 2018).
Fase 2: Socialización e Implementación:
En esta fase se va a socializar con cada aérea lo definido en la fase de planeación conceptual.
Se van a realizar reuniones programadas en compañía de María del Pilar Tapias o Luis Felipe
Olarte. En estas, vamos a exponer la información pertinente sobre lo definido en la fase de
planeación, a su vez, se brindará material de apoyo para que los colaboradores tengan donde
consultar cualquier duda en el futuro. Todo esto con el fin de socializar la estructura organizacional
de la Fundación que será formalizada.
Fase 3: Medición de resultados
Vamos a recolectar los resultados esperados a través de 3 indicadores. El primer indicador es
el % de colaboradores que conocen la nueva estructura organizacional. Este Indicador se va a
obtener por medio de una encuesta a todos los colaboradores una vez agotada la fase 2 (ver Anexo
5). El indicador nos va a permitir evidenciar si la socialización de la nueva estructura se logró de
forma exitosa en todos los niveles jerárquicos de la Fundación y, por ende, si hubo una
formalización de la estructura organizacional.
23
El segundo indicador es el % de sobrecostos del área de transporte y alimentación. Este
indicador nos puede mostrar si actualizando y formalizando la estructura organizacional, se
disminuyeron los sobrecostos frente a la misma prestación de servicios; pues, ello permitirá
constatar si la Fundación está siendo más eficiente.
El tercer indicador va a medir la calidad de los servicios brindados. El indicador se va obtener
mediante una encuesta ( ver Anexo 6) a los usuarios durante los meses de abril y mayo.
9. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
10. DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA
10.1. FASE 1: PLANEACIÓN CONCEPTUAL
Realicé una reunión virtual mediante la plataforma Zoom con la participación de la Dra.
Carmenza Tarache, gerente general, María del Pilar Tapias, gerente administrativa y Luis Felipe
Olarte, gerente operativo. Se procede: primero, a hacer una explicación del objetivo de la reunión
Objetivo específico #1 Fecha S1 Fecha S2 Fecha S3 Fecha S4 Fecha S5 Fecha S6 Fecha S7 Fecha S8 Fecha S9 Fecha S10 Fecha S11 Fecha S12
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
Objetivo específico #2
P
R
P
R
P
R
P
R
Objetivo especifico #3
P
R
P
R
P
R
P
R
SEMANAS
Recolectar informacion sobre los cargos actuales
Involucraeme en cada area y defnir cargo y responsabilidades
Desarrolar el Organigrama en base a la informacion recolectada
Presentar el Organigrama a la Gerencia
Desarrollar el Cuadro de Mando Integral
Exponerlo a la Gerencia
Mejorar la comunicación interna de la organización
Alinear todas las areas y actividades de la organizacion
Preparar todo los temas a tratar en la junta
Dia de la junta
Tabulacion de la informacion de la junta
Analisis de información
CRONOGRAMA ACTIVIDADES EMPRESA Fundación Amigos de la Salud Virgen de Manare
Actividad
Actividad
Recomendaciones
Actividad
Establecer fecha de la Junta
AREA DE PRACTICA
OBJETIVO GENERAL
Area administrativa
Apoyar la actualización y formalización de la estructura organizacional de la Fundación Amigos de la Salud Virgen de Manare.
Actualizar la misión, visión y objetivos y valores de la
Fundación
24
y a concretar los temas a tratar. En el anexo 1 se encuentra la anterior misión, visión y valores de
la Fundación. A continuación, se va exponer lo logrado en esta reunión:
Resultados:
Misión: brindar hospedaje, alimentación y transporte asistencial de salud en un servicio integrado
de alta calidad a entidades de salud, facilitando oportunidades a personas de otras ciudades, y así,
apoyar a los pacientes y sus acompañantes en el proceso de mejora de sus condiciones de salud.
Visión: ser parte del sistema de salud para facilitar el acceso a tratamientos médicos de alta
especialidad a personas de regiones marginadas y carente de estos servicios.
Valores:
• Compromiso: no hay que ser un médico para influenciar positivamente en la recuperación
de un enfermo.
• Responsabilidad: si debe hacerse, yo me encargo.
• Justicia social: legitimar la igualdad de derechos a la atención en salud, para todos, con
independencia de su situación económica.
• Integridad: como Fundación y como individuos, nuestras acciones son profesionales y
éticas.
Meta: para el 2022 ser reconocidos como el mejor alojamiento asistencial en salud a nivel nacional,
prestando servicios destacados por su calidad y seguridad.
Objetivos:
• Formalizar por completo la actualización de la nueva estructura organizacional de la
Fundación; tener una base sólida y clara. (Objetivo a corto alcance).
• Generar cultura organizacional a partir de la actualización de la estructura organizacional
actualizada. (Objetivo a largo alcance).
25
• Diseñar nuevos procedimientos que mitiguen los desperdicios y sobrecostos que existen en
el área de cocina.
• Continuar con la mejora logística en el área de transporte.
• Actualizar los protocolos de bioseguridad y capacitar al personal.
• Ofrecer una atención centrada en el Usuario y sus acompañantes; es decir, una atención
con empatía por parte de los colaboradores de la Fundación, siendo el usuario siempre la
prioridad.
• Identificar nuevas casas o edificios como posibles alojamientos donde la Fundación pueda
integrar la operación de sus cinco sedes en una sola.
26
Organigrama Fundación Amigos de la Salud Virgen de Manare
Gerente General Carmenza Tarache
Contabilidad Lidy Hernandez
Auxiliar Contable ( )
Facturación Berlis
Rondon
Gerente Administrativa
Pilar Tapias
Transporte
Gerente Operativo Luis Felipe Olarte
Coordinador de Transporte
Marlon Muñoz
Atención al Usuario
Jecsson Ramirez
Conductores - Victor
- Jhon - Valiente - Alfredo - Jose M - Jose B - Wilson - Pedro
Alimentación (Cocina)
Jefe de Cocina Nancy Quintero
Cocinera Primera Margarita Mercado
Auxiliar de Cocina
- Flor - María
Helena - Helena - Luz Marina
Alojamiento
Auxiliar Administrativo
- Jessica
- Katy - Karen - Stefany
Revisión Fiscal
( )
Control de calidad
Stefan Gómez
Clasificación de Riesgo
Dr.Rina Menco
Personal de aseo
27
Balanced Scorecard: Visión y Estrategia
Perspectiva Objetivo Indicador Medición Iniciativa
Financiera • Sostenibilidad a largo
plazo.
• Disminución de costos
de operación.
• Ajustes de cartera.
• Atraer donaciones.
• % De
incremento de
utilidad con
respecto al
periodo
anterior.
• Disminución
cartera.
• Semestral Rentabilidad
Clientes y
Usuarios
• Atraer nuevas EPS
• Calidad y servicios
óptimos
• Atención centrada al
usuario y
acompañante.
• % Usuarios
Satisfechos.
• Mensual Satisfacción de
los clientes y
usuarios.
Procesos
Internos
• Actualizar los
protocolos de
bioseguridad y
capacitar al personal.
• Diseñar nuevos
procedimientos que
mitiguen los
desperdicios y sobre
• % de
reducción de
tiempo y
costos en los
procesos
internos.
• Trimestral Calidad y
eficiencia.
28
costos que existen en
el área de cocina.
• Continuar con la
mejora logística en el
área de transporte.
• Claridad de
responsabilidades.
Aprendizaje • Formalizar por
completo la
actualización de la
nueva estructura
organizacional de la
Fundación; tener una
base solida y clara.
• Motivación hacia los
objetivos.
• Interiorizar los valores
de la Fundación.
• % De la
motivación del
equipo de
trabajo.
• % De
beneficios
obtenidos por
metas y logros.
• Constante Liderazgo y
formación de
crecimiento.
10.2. FASE 2: SOCIALIZACIÓN E IMPLEMENTACIÓN
Debido a la pandemia global y a la crisis que esta ha desatado, esta fase no se pudo ejecutar
debidamente. En un principio se planeó realizar reuniones con el personal de cada área hasta haber
socializado la actualización de la estructura organizacional en un 100% entre los colaboradores de
la Fundación. Como consecuencia de las restricciones que impuso el Gobierno Nacional y la
Alcaldía de Bogotá, se analizó la posibilidad de realizarlas por medios virtuales; sin embargo, el
90% de los colaboradores de la Fundación son personas pertenecientes al estrato 1 y 2, el 10 %
faltante hace parte del 3 y 4. Teniendo en cuenta lo anterior, estas personas no tenían los
29
conocimientos ni las herramientas tecnológicas para asistir a las reuniones planeadas. En
consecuencia. la actualización de la estructura organizacional solo se pudo socializar con la
gerencia de la Fundación y con la jefe de cocina, Nancy Quintero. Se dio la instrucción de pasar
la información a través de su equipo de trabajo con la finalidad de lograr la formalización de la
estructura organizacional por medio de la socialización.
10.3. FASE 3: MEDICIÓN DE RESULTADOS
En esta fase, se analizaron los datos recolectados en los meses de abril y mayo, para ver si lo
planteado en la fase uno y dos, reflejaba algún resultado positivo en cuanto a la eficiencia y calidad
del servicio.
Tabla de sobre costos
Fecha 31/01/2020 29/02/2020 31/03/2020 30/04/2020 18/05/2020
Cocina
(Sobrecosto
por encima
de la media
de 8
millones)
9,000,000 7,000,000 8,000,0000 -1,000,000 0
Transporte 1,550,000 1,800,000 1,3500,000 0 0
*Datos obtenidos de Dra. Carmenza Tarache.
Primero se intentó comparar los sobrecostos de los meses de enero, febrero y marzo con
respecto a abril y mayo (Ver tabla de sobre costos). Los resultados obtenidos no se pueden utilizar
para comprobar si verdaderamente la Fundación fue más eficiente como resultado de la
actualizacion y formalización de su estructura organizacional. Los datos muestran que, en los
30
meses de abril y mayo, el pedido de carne fue incluso menor a la media de 8 millones (que en los
meses escogidos para hacer el contraste 8.000.000 M/CTE era el límite para que no se considerarse
un sobre costo). Por su parte, el área de transporte no tuvo que contratar a ningún tercero, todo esto
como resultado de las restricciones de movilidad y el distanciamiento social impuestas por el
Gobierno colombiano en un esfuerzo por prevenir la propagación del Covid-19. Por esta razón, en
la Fundación se estableció una base fija de usuarios durante estos periodos de cuarentena, lo que
causa una disminución sustancial de la complejidad de la operación al momento de brindar el
servicio, requiriendo menos personal y recursos. Consecutivamente y en razón de lo explicado con
anterioridad, el indicador de calidad no se pudo obtener, dado que no fue posible realizar las
encuestas de calidad para validar si la actualización y formalización de la estructura organizacional
cumplió con el objetivo de mejorar la calidad de la prestación de sus servicios.
11. CONCLUSIONES
La Fundación Amigos De La Salud Virgen De Manare es una entidad sin animo de lucro, con
una trayectoria de mas de 14 años donde ha estado creciendo continuamente. En los últimos años
ha integrado los servicios de alojamiento, alimentación y transporte asistencial, lo que le ha
permitido tener una ventaja competitiva e incrementar su crecimiento aceleradamente. Sin
embargo, por este motivo, la Fundación tiene una estructura organizacional inadecuada que fue
implementada durante la marcha, para suplir las necesidades básicas requeridas de forma que
pudiera subsistir y salir adelante. Como consecuencia, la inadecuada administración de los
recursos, ha afectado su calidad y su eficiencia al momento de brindar los servicios. Con base en
estas necesidades se planteó la siguiente pregunta: ¿Actualizar y formalizar la estructura
organizacional de la Fundación Amigos de la Salud Virgen de Manare le permitirá ser mas
eficiente y mejorar la calidad en la prestación de sus servicios?
31
Para dar respuesta a la misma y con base en la metodología aplicada en este proyecto líder, se
ejecutaron las tres fases planteadas. La Fase 1, que se ejecutó correctamente logrando la
actualización de la estructura organizacional que requería la Fundación para solucionar sus
problemas operativos. Con esta actualización, la Fundación ya tiene una estructura sólida para
empezar a trabajar sobre objetivos encaminados al cumplimiento de la meta establecida en el
presente proyecto. Esta fase, no solo logró la actualización de la estructura organizacional, sino la
capacitación de María del Pilar Tapias, la Dra. Carmenza Tarache y su hijo Luis Felipe Olarte en
administración de empresas, brindándole herramientas muy útiles tales como: (i) el Balance Score
Card, para estructurar y poner a prueba los objetivos estratégicos de forma dinámica e integral,
previo estudio de una serie de indicadores que den muestra del desempeño de las iniciativas y los
proyectos necesarios para alcanzar su cumplimiento de forma satisfactoria, y; (ii) un organigrama
que permita visualizar clara y fácilmente cuáles son los distintos cargos en la empresa y qué nivel
jerárquico ocupan cada una de las personas que trabajan allí.
La Fases 2 y 3 se vieron afectadas de manera significativa debido a la crisis de salud pública
causada por el COVID-19. El impedimento para la socialización de la actualización de la estructura
organizacional y la falta de accesibilidad para recolectar datos, nos dieron resultados incompletos
que no permiten darle una respuesta a la pregunta planteada a este proyecto líder con bases
empíricas, sino meramente aquellas teóricas planteadas en el presente texto. Es por ello que estoy
a la espera de que la situación vuelva a la normalidad antes de la presentación final, para lograr la
ejecución de estas fases de manera adecuada y asertiva, de forma que sea posible validar cuál es
la respuesta completa a la pregunta de investigación planeada.
32
12. RECOMENDACIONES
A La Fundación Amigos De La Salud Virgen de Manare se le hacen las siguientes
recomendaciones:
• Continuar utilizando el Balance Score Card como herramienta para medir el progreso, y
así, continuar implementando estrategias que armonicen las acciones de los colaboradores
hacia el logro de objetivos específicos.
• Actualizar el organigrama constantemente para siempre tener claro el nivel jerárquico de
cada miembro del equipo de la Fundación. De esta forma, pueden analizar si se requiere
una redistribución de tareas, con el fin de evitar duplicidad de funciones indeseadas, o si
bien sobra o falta un cargo.
• Complementar el organigrama con un documento donde se explique las responsabilidades
de cada cargo, y a su vez, la forma de realizar dichas funciones.
• Anualmente revisar la misión, visión, valores y metas, con el objetivo de realizar los
cambios pertinentes que se ajusten a la situación de la Fundación.
• Se recomienda buscar una instalación donde se pueda integrar la operación de la
Fundación. Esto, sin duda, va a disminuir la complejidad de dicha operación, ayudando a
resolver más de un problema diagnosticado en el DOFA.
• Una vez cuenten con la actualización y formalización de la estructura organizacional, el
paso a seguir es determinar si hay existencia de cultura organizacional, y si no la hay, debe
estudiarse cómo elaborar una estrategia que ayude a construir una.
33
13. BIBLIOGRAFÍA:
- Beltrán, A. (2010). Los 20 problemas de la pequeña y mediana industria. Bogotá: Revista
Investigación.
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pérdidas y/o desperdicios. Bogotá: Pontificia Universidad Javeriana.
- Castiblanco, N. (2019). Análisis de viabilidad de una aplicación tecnológica para la
generación de recursos adicionales. Bogotá: Pontificia Universidad Javeriana.
- Ganga, F., Cassinelli, A., Piñones, M. A., Santana3 & Quiroz, A. (2014) El concepto de
eficiencia organizativa: una aproximación a lo universitario. Revista Líder. Recuperado de:
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34
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recuperado de: https://gestion.pensemos.com/que-es-el-balanced-scorecard-o-cuadro-de-
mando-integral-un-resumen.
- Vásquez, S.A (2017). Intervención estratégica como acción de mejora en la calidad de
servicio suministrado al usuario. Bogotá: Pontificia Universidad Javeriana.
35
14. ANEXOS
14.1. ANEXO 1
36
14.2. ANEXO 2
37
14.3. ANEXO 3 – COMPROBANTE DEL AVAL PARA LA ENTREGA FINAL
38
14.4. ANEXO 4 – AVAL ENTREGA FINAL
Proyecto líder: Entrega Final
FORMATO AVAL 2020-10 Entrega Final PROYECTO LIDER
Bogotá, 19/05/2020
Yo María del Pilar Tapias, identificado con el documento No 47.395.842 estoy al tanto de la
ENTREGA FINAL del Proyecto Líder denominado “ACTUALIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL EN LA FUNDACIÓN AMIGOS DE LA SALUD VIRGEN DE MANARE”, el cual está siendo
elaborado por Alejandro Velasco Palazuelos, identificado con documento No 1.020.798.275, y el cual
fue desarrollado en el marco de su Práctica Empresarial/Social en FUNDACIÓN AMIGOS DE LA SALUD
VIRGEN DE MANARE.
Nombre del Jefe: María del Pilar Tapias Alarcón
Firma del Jefe: María del Pilar Tapias Alarcón
39
14.5. ANEXO 5
Encuesta de Calidad
Califique el servicio ofrecido del 1 al 3, siendo 1 baja calidad, 2
una calidad aceptable y 3 una excelente calidad.
Nombre
Documento
¿Como califica usted
la calidad del servicio
de transporte?
¿Como califica usted
la calidad del servicio
de alimentación?
¿Como califica usted
la calidad del servicio
de alojamiento?
¿Cómo califica el
servicio general
brindado por la
fundación?
40
14.6. ANEXO 6
Encuesta de formalización de la estructura organizacional.
Responda las siguientes preguntas.
Nombre
Documento
Cargo en la fundación
Jefe directo
¿Cuál es la misión de
la Fundación?
¿Cuál es la visión de
la Fundación?
Escriba 2 valores de
la fundación y
describa uno.
¿Cuale es la meta de
la Fundación?
¿Conoce un objetivo
que nos ayude
alcanzar la meta de la
Fundación? Si la
respuesta es si,
escríbalo.
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