Fundamentos da Estrutura Organizacional

“Estrutura da organização pode influenciar atitudes e comportamentos”.

O que é estrutura organizacional?

Uma estrutura organizacional define como as tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e

coordenadas. Os executivos precisam ter em mente seis elementos básicos quando projetam a

estrutura das suas organizações. Esses elementos são a especialização do trabalho, a

departamentalização, a cadeia de comando, a amplitude de controle, a centralização e

descentralização e a formalização.

Especialização do trabalho

A especialização do trabalho, em sua essência, faz com que uma atividade, em vez de ser

realizada inteiramente por uma única pessoa, seja dividida em um certo número de etapas, cada

uma das quais será realizada por um indivíduo diferente. A administração via esse processo

como o jeito de fazer o uso mais eficaz das habilidades de seus funcionários.

A habilidade de um funcionário na execução bem-sucedida de uma tarefa aumenta com a

repetição. É mais fácil e mais barato encontrar e treinar trabalhadores para realizar tarefas

específicas e repetitivas.

Durante boa parte da primeira metade do século XX, a especialização do trabalho foi vista pelos

executivos como uma fonte inesgotável de aumento de produtividade. Muitas empresas

descobriram que dar aos funcionários diversas tarefas, permitindo que eles realizassem uma

atividade completa, e coloca-los em equipes com habilidades intercambiáveis, geralmente

levava a resultados melhores e ao aumento da satisfação com o trabalho.

Especialização Horizontal:

É quando uma atividade pode ser dividida em pequenas tarefas, cada uma executada por um

operador, extensão ou escopo do corpo, Trabalho altamente repetitivo (divisão de tarefas, foco

na qualidade do trabalho, aumento de órgão especializados)

Especialização Vertical:

É a separação de tarefas conforme a sua execução, da sua tomada de decisão, a profundidade e

controle sobre o trabalho (executar o trabalho tendo o controle de cada aspecto do seu trabalho)

Foco na qualidade da supervisão, aumento de níveis hierárquicos, divisão de autoridade.

http://www.slideshare.net/ravthallion/aula-4-dimenso-1-elementos-da-estrutura-

organizacional

- Vantagens:

Maior qualidade de trabalho;

Maior eficiência, pois, se um indivíduo faz mais vezes o mesmo trabalho, ele acaba fazendo

melhor.

Maior facilidade de trinar os funcionários

Mais barato para operacionalizar as atividades da empresa.

- Desvantagens

Funcionário perde a visão do conjunto.

Pode provocar desmotivação para os vários funcionários da empresa.

Maior dependência entre as várias unidades organizacionais. Na falta de um funcionário pode

provocar problemas nas etapas posteriores.

Menor flexibilidade pela maior rigidez de alocação das atividades.

Até que ponto as atividades podem ser subdivididas em tarefas separadas?

Essa especialização do trabalho atingiu seu ápice quando as deseconomias humanas, tais

como, tédio, fadiga, estresse, baixa produtividade, perda de qualidade, aumento do absenteísmo

e a rotatividade, começaram a superar suas vantagens econômicas.

Departamentalização

É agrupar as atividades para que as tarefas comuns possam ser coordenadas. Uma das formas

mais populares de agrupamento de atividades se dá pelas funções desempenhadas. O gerente de

uma fábrica pode organizar sua unidade separando, em departamentos específicos, as atividades

de engenharia, contabilidade, linha de produção, recursos humanos e compras. Evidentemente, a

departamentalização por função pode ser adotada por qualquer empresa. Mudam apenas as

funções, que vão refletir os objetivos e atividades de cada organização.

A departamentalização funcional busca a economia de escala ao juntar pessoas com habilidades

e orientações comuns em uma mesma unidade. As tarefas também podem ser

departamentalizadas de acordo com o produto que a organização gera. Outra forma de

departamentalização ocorre com base em critérios geográficos ou territoriais, cada uma dessas

regionais é, na verdade, um departamento organizado com base geográfica.

Um exemplo está na fábrica de alumínio em Nova York, a produção está organizada em cinco

departamentos: fundição, prensagem, modelagem, acabamento e inspeção, embalagem e

expedição. Esse é um exemplo de departamentalização por processo porque cada departamento

é especializado em uma fase específica do processo de produção.

Uma categoria final de departamentalização tem como foco o tipo específico de cliente que a

organização deseja atingir. A premissa por trás dessa departamentalização é que cada grupo de

clientes possui problemas e necessidades comuns, que podem ser mais bem atendidos pelos

especialistas de cada departamento.

Formas de Departamentalização:

DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE PRODUTO: É feito de acordo com as atividades

inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa

Clientes: Neste tipo as atividades são agrupadas com base as necessidades diversas

e exclusivas dos clientes da empresa. Um exemplo o grupo ALGAR do senhor Alexandrino

Garcia, usa esse tipo de departamento, para que não conhece o grupo é umas das melhores

empresas em destaque na revista exame e trabalha com vários seguimentos como

Agronegócios, Turismo, Telecomunicação entre outros. A vantagem é que nesse modelo dá

condições para conhecer e dar melhor tratamento ao cliente. A grande desvantagem é a

troca de recursos, pois várias vezes o atendimento ao cliente é sazonal, ou seja, periódico.

Na figura que segue em exemplo por cliente mostra uma loja de departamentos.

Processo - agrupadas conforme as etapas de um processo. É considerado de

maneira pelo qual são executados os serviços ou processos para conseguir a meta ou

objetivo especifico. É muito usado em operações industriais. A vantagem é que pode

observar a maior especialização e rapidez técnica. A desvantagem é que a visão que temos

da mão de obra é limitada porque é especializada.

Projeto - As atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias. O gerente de projeto

é responsável pela realização de todo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o

pessoal é designado para outros departamentos ou outros projetos.

Departamentalização matricial: há a sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sobre a mesma pessoa. Geralmente, essa sobreposição refere-se à fusão entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos. A departamentalização matricial, tendo em vista sua característica de responsabilidade compartilhada, exige confiança mútua e capacidade de improvisar na solução de problemas.

O grande inconveniente da departamentalização matricial é a dificuldade de definir claramente,

atribuições e autoridade de cada profissional da estrutura da empresa e minimizar conflitos inevitáveis.

https://www.google.com.br/#q=vantagens+e+desvantagem+da+departamentaliz

a%C3%A7%C3%A3o+funcional

Mista - Muitas empresas usam esse tipo de departamentalização, principalmente as

grandes empresas. Pois apresenta várias técnicas. É o tipo mais usado, pois adapta melhor a realidade organizacional. 4.2.9 - Departamentalização mista

Qual é a base para o agrupamento de tarefas?

A base para agrupar as tarefas é chamada departamentalização.

Cadeia de comando

A cadeia de comando é uma linha única de autoridade, que vai do topo da organização até o

escalão mais baixo e determina quem se reporta a quem na empresa. Ela responde a pergunta

dos funcionários do tipo: “Se eu tiver um problema, com quem devo falar? “ ou “ Por quem sou

responsável?”.

Há dois conceitos complementares na cadeia de comando: autoridade e unidade de comando. A

autoridade se refere aos direitos inerentes a uma posição administrativa para dar ordens e

esperar que elas sejam obedecidas. A unidade de comando ajuda a preservar o conceito da

linha única de autoridade. Ele determina que cada pessoa deve ter apenas um superior a quem se

reportar diretamente.

A quem os indivíduos e os grupos vão se reportar?

Cada pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente.

Amplitude de controle

A amplitude de controle é importante porque, em boa parte, é ela que vai determinar o número

de escalões de chefia que uma empresa terá. Se tudo se mantiver estável, quanto maior a

amplitude, mais eficiente será a organização.

Quantas pessoas cada executivo pode dirigir com eficiência e eficácia?

Isso vai depender da amplitude de controle, pois quanto maior a amplitude, como já foi dito,

mais eficiente será o comando da organização, e consequentemente haverá uma economia com

salários dos executivos, mas isso só é possível se houver investimentos em treinamentos e o

conhecimento do trabalho desempenhado pelos executivos.

Centralização e descentralização

O termo centralização se refere ao grau em que o processo decisório está concentrado em um

único ponto da organização, dizemos que uma organização é centralizada quando sua cúpula

toma todas as decisões essenciais com pouca ou nenhuma participação do pessoal dos escalões

inferiores. Uma organização caracterizada pela centralização é estruturalmente diferente daquela

caracterizada pela descentralização. Nesta, as ações para solucionar problemas podem ser mais

rápidas, mais pessoas participam das decisões e os funcionários se sentem menos distantes

daqueles que tomam decisões que afetam a sua vida.

Onde fica a autoridade no processo decisório?

Em uma organização centralizada o processo decisório fica com os executivos da alta cúpula

da empresa, já em uma empresa descentralizada há oportunidade para que os executivos que

estão em escalões mais baixos participem das tomadas de decisões.

Formalização

A formalização se refere ao grau em que as tarefas dentro da organização são padronizadas.

Quando uma tarefa é muito padronizada, seu responsável tem pouca autonomia para decidir o

que, quando e como deve ser feito. Em organizações altamente formalizadas existem descrições

explícitas de tarefas, muitas regras organizacionais e procedimentos claramente definidos sobre

o processo de trabalho.

Como a autonomia individual é inversamente proporcional à programação do comportamento

pela organização, quanto maior a padronização, menor a interferência do funcionário sobre o

modo como seu trabalho deve ser realizado.

Até que ponto haverá regras e regulamentações para dirigir os funcionários e os executivos?

Em uma empresa muito padronizada, os funcionários não tem liberdade para decidir como e

quando seu trabalho será realizado, estas regras irão existir enquanto os colaboradores

necessitarem delas, pois algumas pessoas simplesmente não conseguem trabalhar sem um

supervisor ou modelos prontos de como agir.

Já em empresas que concedem liberdade para que os empregados tomem decisões em relação ao

seu trabalho, estas regras e padronizações tendem a diminuir, por exemplo, pessoas que

trabalham em casa, os home office.

Modelos organizacionais mais comuns

Três modelos mais comuns de estrutura organizacional em uso: a estrutura simples, a burocracia

e a estrutura matricial.

A estrutura simples

A estrutura simples é uma organização “achatada”: geralmente possui apenas dois ou três níveis

verticais, um grupo ordenado de funcionários e um indivíduo que concentra toda a autoridade

do processo decisório. É mais frequente nos pequenos negócios, em que o proprietário é

também o principal dirigente.

O principal ponto forte da estrutura simples está exatamente em sua simplicidade. Ela é ágil,

flexível, de manutenção barata e torna claras as responsabilidades. Seu principal ponto fraco é

que ela dificilmente pode ser mantida em qualquer empresa que não seja pequena. Outro ponto

fraco da estrutura simples é que ela traz riscos, tudo depende de apenas uma pessoa. Um ataque

cardíaco pode, literalmente, destruir o centro de informações e de decisões da empresa.

É basicamente formada por um ou mais gerentes de cúpula que centralizam as decisões e um

grupo de operários que executa a tarefa do trabalho básico.

Parte chave da organização: Cúpula Estratégica.

A burocracia

Padronização! Esse é o conceito básico que sustenta a burocracia.

A burocracia é caracterizada por tarefas operacionais extremamente rotineiras, realizadas

através de especialização, regras e regulamentos muito formalizados, tarefas que são agrupadas

em departamentos funcionais, autoridade centralizada, pequena amplitude de controle e

processo decisório que acompanha a cadeia de comando.

O principal ponto forte da burocracia é a sua capacidade de realizar atividades padronizadas de

maneira muito eficiente. As operações padronizadas, junto com a alta formalização, permitem

que o processo decisório seja centralizado. Assim, há pouca necessidade de tomadores de

decisões experientes e inovadores abaixo da cúpula dirigente.

O ponto fraco da burocracia é a obsessão da obediência às regras. A burocracia só é eficiente

enquanto seus funcionários enfrentam problemas já conhecidos e para os quais já se tenham

estabelecido regras programadas ou decisão.

http://www.espacoacademico.com.br/087/87ricci.htm

A estrutura matricial

Ela combina duas formas de departamentalização: funcional e por produto.

O principal ponto forte da departamentalização funcional é agrupar especialistas, o que

minimiza o número necessário deles, ao mesmo tempo que permite o compartilhamento dos

recursos especializados entre os diversos produtos. Seu principal ponto fraco é a dificuldade de

coordenar as tarefas dos diversos especialistas funcionais de modo que as atividades sejam

concluídas dentro do orçamento e dos prazos.

A estrutura matricial tenta aproveitar os pontos fortes de cada uma das formas de

departamentalização e evitar as suas desvantagens, ela rompe o conceito de unidade de

comando. Os funcionários dessas organizações têm dois chefes, portanto a estrutura matricial

possui uma dupla cadeia de comando.

O ponto forte da estrutura matricial está em sua capacidade de facilitar a coordenação quando a

organização realiza uma multiplicidade de tarefas complexas e interdependentes, ela facilita a

alocação eficiente de especialistas.

Vantagens: Forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou problemas complexos.

Mais fortemente orientada para resultados.

Maior grau de especialização.

Desvantagens:

Conflito linha/projeto (duplicidade de autoridade e comando)

http://dgi.unifesp.br/seplan/templates/docs/seplan-

modelos_de_estruturas_organizacionais_material.pdf

Opções de novos modelos

Novas opções estruturais que possam ajudar suas empresas a competir mais eficazmente, vamos

descrever três modelos de estrutura: a estrutura de equipe, a organização virtual e a organização

sem fronteiras.

A estrutura de equipe

A principal característica da estrutura de equipe é que ela desmonta as barreiras departamentais

e descentraliza o processo decisório no nível das equipes de trabalho. A estrutura de equipe

também requer que os funcionários sejam tanto generalistas quanto especialistas.

Mais frequentemente, em especial no caso das empresas maiores, a estrutura de equipe

complementa o que seria uma burocracia típica.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Modelo_organizacional

Vantagens redução das barreiras - entre departamentos.Aumento do compromisso das

pessoas pela maior proximidade entre elas. Mais flexibilidade da estrutura organizacional e

menor tempo de reação aos requisitos do cliente , pois as decisões da equipe são mais rápidas

por dispensar aprovação hierárquica. Participação das pessoas devido ao total envolvimento

em projetos globais em vez de tarefas estreitas e monótonos do depto as tarefas são

enriquecidas e ampliadas. Menores custos administrativos, pois a criação de equipes derruba a

hierarquia requerendo poucos gerentes para a sua supervisão.

Desvantagens maior tempo despendido - para a coordenação por meio de reuniões. Pode

provocar descentralização exagerada e não planejada, nem sempre os membros da equipe

tomam decisões de acordo com os objetivos organizacionais , por falta de noção corporativa.

Tendem a tomar decisões que são boas para a equipe mas que não podem ser más para a

organização como um todo.

A organização virtual

É tipicamente uma organização pequena que terceiriza a maior parte das funções de negócios, é

altamente centralizada, com pouca ou nenhuma departamentalização.

Quando as grandes empresas adotam a estrutura virtual, geralmente fazem isso para terceirizar a

manufatura.

Os executivos das organizações virtuais passam a maior parte do tempo essencialmente

coordenando e controlando relações externas, geralmente por meio do computador. A principal

vantagem da organização virtual é a flexibilidade.

Adaptabilidade

Oportunismo

Excelência

Tecnologia

Sem fronteiras

Baseada em Confiança http://www.profdamasco.site.br.com/SigEaD/2EmpresaVirtual.htm

A organização sem fronteira

A organização sem fronteiras busca eliminar a cadeia de comando, ter amplitude ilimitada de

controle e substituir os departamentos por equipes autônomas. Como esse modelo se apoia

fundamentalmente na tecnologia da informação, alguns preferem chamar essa estrutura de

organização de formato T, ao remover as fronteiras verticais, a administração “achata” a

hierarquia.

A base tecnológica que torna possível a existência dessas organizações sem fronteiras é

constituída pelos computadores ligados em redes. Eles permitem que as pessoas se comuniquem

através das fronteiras internas e externas às organizações.

Por que as estruturas diferem entre si?

Há dois modelos extremos de estrutura organizacional, vamos chamar um dos extremos de

modelo mecanicista, ele geralmente é sinônimo de burocracia, com extensa

departamentalização, alta formalização, rede limitada de informações e pouca participação no

processo decisório. No outro extremo está o modelo orgânico, que lembra bastante a

organização sem fronteiras. Ele é “achatado”, utiliza equipes multifuncionais e multi-

hierárquicas, tem baixa formalização, possui uma ampla rede de informações e envolve uma

grande participação no processo decisório.

Mecânico - Ford

1. Especialização do trabalho

2. Papéis determinados com tarefas específicas

3. Hierarquia reforçada

4. Centralização

5. Padronização de tarefas

6. Símbolos de status e poder

7. Controles burocráticos

Orgânica- maior flexibilidade

1. Coordenação e equipes multifuncionais

2. Mecanismos de integração complexos

3. Papéis complexos e fluidos

4. Descentralização e autonomia

5. Organização baseada em competência entre pares

6. Controles “frouxos”

7. http://adm-manager.blogspot.com.br/2009/09/mecanicista-x-organica.html

8.

http://www.artigonal.com/administracao-artigos/relacoes-entre-empregados-e-

organizacao-e-a-estrutura-organizacional-6426797.html

Estratégia

A estrutura de uma organização é um meio para ajudar a administração a conquistar seus

objetivos. Como os objetivos derivam da estratégia geral da organização, é absolutamente

lógico que a estratégia e a estrutura devem estar intimamente relacionadas. Mais

especificamente, a estrutura deve seguir a estratégia. Se a administração fizer uma mudança

significativa na estratégia da empresa, sua estrutura precisará ser modificada para acomodar e

apoiar a mudança.

A maioria dos modelos estratégicos de hoje foca três dimensões da estratégia; inovação,

minimização de custos e imitação- e o sistema estrutural mais adequado para cada uma delas.

Uma estratégia de inovação não é uma estratégia só para pequenas mudanças cosméticas no

que já é oferecido, mas uma orientação para novidades realmente singulares.

Uma estratégia de minimização de custos controla rigidamente seus custos, limita os gastos

com inovações desnecessárias ou esforço de marketing e reduz o preço de venda de produtos

básicos.

Uma estratégia de imitação tentam capitalizar as vantagens das duas anteriores. Elas buscam

minimizar riscos e maximizar as oportunidades de lucro. Sua estratégia é entrar em novos

mercados ou lançar novos produtos só depois que a viabilidade deles tiver testada pelos

inovadores. Elas tomam as ideias dos inovadores e as copiam.

Tamanho da organização

O tamanho da organização influencia significativamente sua estrutura. As grandes organizações

tendem a ter mais especialização, maior departamentalização, mais níveis verticais e mais regras

e regulamentos do que as empresas pequenas. Contudo, essa relação não é linear. Na verdade, o

tamanho afeta a estrutura de maneira decrescente.

Tecnologia

O termo tecnologia refere-se, aqui, aos meios pelos quais uma empresa transforma insumos em

resultados. Toda organização tem pelo menos uma tecnologia para converter seus recursos

financeiros, humanos e físicos em produtos ou serviços.

O tema comum da diferenciação de tecnologias é seu grau de rotinização. Isso significa que as

tecnologias tendem para atividades rotineiras ou não-rotineiras. As tecnologias rotinizadas

devem ser associadas a um controle centralizado quando houver um mínimo de regras e

regulamentos. Contudo, se a formalização for alta, a tecnologia rotinizada poderá ser

acompanhada de descentralização. Assim, podemos prever que a tecnologia rotinizada leva à

centralização, mas apenas quando a formalização é baixa.

Ambiente

O ambiente de uma organização é compostos pelas instituições ou forças externas que têm o

potencial de afetar o seu desempenho. Elas incluem, tipicamente, fornecedores, clientes,

concorrentes, agências regulatórias do governo, grupos de opinião pública e outros.

Algumas organizações enfrentam ambientes relativamente estáveis, neles, poucas forças estão

em mutação. Não há, por exemplo, novos concorrentes, nenhuma inovação tecnológica por

parte da atual concorrência nem atividades de grupos de opinião pública que possam influenciar

a organização. Outras empresas enfrentam ambientes muito dinâmicos, mudanças rápidas de

legislação que afetam seus negócios, novos concorrentes, dificuldades na aquisição de matéria-

prima, mudança constante nas preferências dos consumidores e assim por diante.

A capacidade de um ambiente refere-se ao grau em que ele consegue sustentar o crescimento.

O grau de instabilidade de um ambiente é capturado na dimensão da volatilidade.

O ambiente deve ser avaliado em termos de sua complexidade, ou seja o grau de

heterogeneidade e de concentração dos elementos ambientais.

Os modelos organizacionais e o comportamento do funcionário

As evidências que ligam as estruturas organizacionais ao desempenho e à satisfação dos

funcionários nos conduz a uma conclusão bastantes clara: não se pode generalizar! Não é todo

mundo que prefere a liberdade e a flexibilidade das estruturas orgânicas. Algumas pessoas se

sentem mais satisfeitas e são mais produtivas quando seu trabalho é padronizado e a

ambiguidade é minimizada. A especialização do trabalho contribui para uma maior

produtividade do funcionário, mas o preço é a redução de sua satisfação no trabalho. Os

problemas começas a surgir, e a produtividade a cair, quando as deseconomias de realizar

tarefas repetitivas e limitadas superam as economias de especialização.

Algumas pessoas querem um serviço que exija o mínimo de sua capacidade intelectual e que

ofereça a segurança da rotina. Para esses indivíduos, a alta especialização do trabalho é fonte de

satisfação, alguns preferem ficar só, enquanto outros preferem a segurança de um chefe sempre

presente.

Para maximizar o desempenho e a satisfação dos funcionários, deve-se levar em consideração as

diferenças individuais- como experiência, personalidade e tarefa. A nacional também influencia

a preferência pela estrutura e, por isso, deve ser levada em conta.

Resumo e implicações para os executivos

À medida que a estrutura organizacional reduz a ambiguidade para os funcionários, ela molda

suas atitudes e lhes fornece motivação e facilidades para obter melhores níveis de desempenho.

Evidentemente, a estrutura também restringe os funcionários, limitando e controlando o que eles

fazem. O controle nessas empresas é rígido e o comportamento tem pouco espaço para variação.

Por outro lado, as organizações estruturadas com pouca especialização, baixa formalização,

grande amplitude de controle, assim por diante, oferecem maior liberdade a seus funcionários e,

por isso, apresentam uma variação muito maior de comportamentos.

A estratégia, o tamanho, a tecnologia e o ambiente determinam o tipo de estrutura de uma em

duas categorias: mecanicista e orgânico. Os efeitos específicos do modelo estrutural sobre o

desempenho e a satisfação dos funcionários serão moderados pelas preferências individuais e

pelas normas culturais.

Um último ponto: os executivos precisam lembrar que as variáveis estruturais- tais como

especialização do trabalho, amplitude de controle, formalização e centralização- são

características objetivas que podem ser medidas pelos pesquisadores.

A importância desses modelos implícitos de estrutura organizacional não devem ser

menosprezada, as pessoas respondem às suas percepções como se elas fossem a realidade

objetiva, as pessoas interpretam componentes similares de maneiras diferentes. É entender como

os funcionários interpretam a estrutura de sua organização.

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