fundamentos de gestão empresarial cap5
DESCRIPTION
Acesse: www.professorsergioduarte.comTRANSCRIPT
![Page 1: Fundamentos de gestão empresarial cap5](https://reader030.vdocuments.pub/reader030/viewer/2022020715/54970ac5ac7959042e8b5246/html5/thumbnails/1.jpg)
www.chiavenato.com
Ensinar para administrar.Administrar para ensinar.
E crescermos juntos!
![Page 2: Fundamentos de gestão empresarial cap5](https://reader030.vdocuments.pub/reader030/viewer/2022020715/54970ac5ac7959042e8b5246/html5/thumbnails/2.jpg)
Conhecimento Competitivo e Organizacional
Diagnóstico Estratégico Externo
Parte II
Capítulo 5
![Page 3: Fundamentos de gestão empresarial cap5](https://reader030.vdocuments.pub/reader030/viewer/2022020715/54970ac5ac7959042e8b5246/html5/thumbnails/3.jpg)
![Page 4: Fundamentos de gestão empresarial cap5](https://reader030.vdocuments.pub/reader030/viewer/2022020715/54970ac5ac7959042e8b5246/html5/thumbnails/4.jpg)
O que você verá neste capítulo :•Ambiente dinâmico e mutável•Conhecimento do ambiente contextual ou macroambiente•Conhecimento do ambiente relacional ou microambiente
Objetivos de aprendizagem :•Explicar a importância de compreender o ambiente externo da organização•Discutir e entender o macroambiente•Discutir e entender o setor de negócios da organização•Definir os grupos estratégicos e sua influência nas ações competitivas da organização•Identificar as forças competitivas e explicar como elas influenciam a organização
Diagnóstico Estratégico Externo
![Page 5: Fundamentos de gestão empresarial cap5](https://reader030.vdocuments.pub/reader030/viewer/2022020715/54970ac5ac7959042e8b5246/html5/thumbnails/5.jpg)
Ambiente Dinâmico e Mutável
Para ser bem-sucedida, a organização precisa conhecer o seu ambiente. O diagnóstico estratégico externo – também denominado análise ambiental
ou auditoria de posição – é a maneira como a organização faz o mapeamento do ambiente
externo e das forças competitivas atuantes nele, através da obtenção de informações a respeito do
contexto dos negócios, e verifica as possíveis ameaças e oportunidades para a organização e a
melhor maneira de evitar ou usufruir essas situações.
![Page 6: Fundamentos de gestão empresarial cap5](https://reader030.vdocuments.pub/reader030/viewer/2022020715/54970ac5ac7959042e8b5246/html5/thumbnails/6.jpg)
Ambiente Dinâmico e MutávelHeijden2 distingue duas dimensões do ambiente externo: o ambiente contextual ou macroambiente e o ambiente relacional ou microambiente. A identificação dos limites entre a organização, o ambiente contextual e o ambiente relacional – ou transacional – é de fundamental importância para o processo de planejamento estratégico. Na prática, o diagnóstico estratégico externo corresponde ao estudo dos diversos fatores e forças do ambiente externo, das relações entre eles ao longo do tempo e de seus efeitos reais e potenciais sobre a organização, focando principalmente em identificar oportunidades ou ameaças reais e localizar futuras oportunidades ou ameaças potenciais.
![Page 7: Fundamentos de gestão empresarial cap5](https://reader030.vdocuments.pub/reader030/viewer/2022020715/54970ac5ac7959042e8b5246/html5/thumbnails/7.jpg)
Ambiente Dinâmico e MutávelAmbiente contextual ou macroambiente: é a dimensão do ambiente sobre a qual a organização tem limitada influência. É o ambiente mais amplo, genérico e abrangente que influencia de maneira semelhante todas as organizações. Embora os gestores não tenham poder para influenciar o ambiente contextual, sua tarefa principal é gerir as atividades organizacionais de forma a permanecer como participante efetiva do contexto, aconteça o que acontecer.
![Page 8: Fundamentos de gestão empresarial cap5](https://reader030.vdocuments.pub/reader030/viewer/2022020715/54970ac5ac7959042e8b5246/html5/thumbnails/8.jpg)
Ambiente Dinâmico e Mutável
Ambiente relacional ou microambiente: Também denominado ambiente transacional. É o ambiente mais próximo e imediato da organização. É a dimensão do ambiente na qual a organização é um participante efetivo, influenciando os resultados e sendo ao mesmo tempo influenciada por eles. É o setor específico de negócios da organização, constituído pelos clientes ou consumidores, fornecedores, concorrentes e agências reguladoras. Esse é o campo onde a organização elabora e aplica sua estratégia.
![Page 9: Fundamentos de gestão empresarial cap5](https://reader030.vdocuments.pub/reader030/viewer/2022020715/54970ac5ac7959042e8b5246/html5/thumbnails/9.jpg)
O ambiente das organizações
![Page 10: Fundamentos de gestão empresarial cap5](https://reader030.vdocuments.pub/reader030/viewer/2022020715/54970ac5ac7959042e8b5246/html5/thumbnails/10.jpg)
Conhecimento do MacroambienteO ambiente contextual é a situação dentro da qual uma organização está inserida. Como a organização é um sistema aberto, ela mantém transações e intercâmbios com o ambiente que a rodeia. O ambiente contextual influencia genericamente todas as organizações, algumas mais, outras menos, mas de maneira ampla e intensiva. É o ambiente comum a todas as organizações. A massa de informações sobre o ambiente contextual é enorme, mas incompleta e, às vezes, ambígua, daí a necessidade de se criar sistemas de informação, para coletar as informações disponíveis e procurar obter algum tipo de conclusão sobre as tendências apontadas.
![Page 11: Fundamentos de gestão empresarial cap5](https://reader030.vdocuments.pub/reader030/viewer/2022020715/54970ac5ac7959042e8b5246/html5/thumbnails/11.jpg)
Conhecimento do Macroambiente Rastreamento: é a identificação de sinais de mudanças do ambiente contextual e suas tendências.
Monitoramento: é a constante análise e avaliação das observações feitas sobre os indicadores monitorados.
Previsão: São projeções dos futuros desdobramentos, a partir das análises e avaliações feitas na etapa anterior.
Avaliação: é a determinação dos impactos, por importância e no tempo, e as tendências para o planejamento estratégico da organização.
![Page 12: Fundamentos de gestão empresarial cap5](https://reader030.vdocuments.pub/reader030/viewer/2022020715/54970ac5ac7959042e8b5246/html5/thumbnails/12.jpg)
Informação Privilegiada Toda oportunidade ambiental tem alguns requisitos para o sucesso que precisam ser entendidos antes que outros o façam.
Toda organização tem características especiais – competências essenciais – que são aspectos que ela pode fazer melhor do que as outras organizações.
A organização pode aproveitar uma vantagem competitiva na área de uma oportunidade ambiental se suas características particulares satisfizerem os requisitos para o sucesso da oportunidade ambiental de maneira mais eficaz do que as concorrentes potenciais.
![Page 13: Fundamentos de gestão empresarial cap5](https://reader030.vdocuments.pub/reader030/viewer/2022020715/54970ac5ac7959042e8b5246/html5/thumbnails/13.jpg)
Indicadores do ambiente contextualO ambiente contextual pode ser analisado considerando seus diferentes aspectos, que são os ambientes demográfico, econômico, político/legal, sociocultural, tecnológico e de recursos naturais (meio ambiente). Para cada aspecto do ambiente contextual devem ser escolhidos indicadores sensíveis que possam detectar as mudanças e tendências que devem chegar. A escolha dos indicadores do ambiente contextual representa uma vantagem competitiva porque o volume de informação disponível é muito grande e está disperso em várias fontes, o que torna impraticável, em termos econômicos e tecnológicos, o acompanhamento de todas as possíveis informações.
![Page 14: Fundamentos de gestão empresarial cap5](https://reader030.vdocuments.pub/reader030/viewer/2022020715/54970ac5ac7959042e8b5246/html5/thumbnails/14.jpg)
Ambiente demográficoOs principais indicadores utilizados no processo informacional do ambiente demográfico:
Tamanho, densidade e distribuição geográfica populacional. Taxa de mobilidade da população e processo migratório. Taxa de crescimento e de envelhecimento da população. Taxa de casamentos, de natalidade e de mortalidade. Estrutura etária, estrutura familiar e residencial. Nível de escolaridade. Composição étnica e religiosa.
![Page 15: Fundamentos de gestão empresarial cap5](https://reader030.vdocuments.pub/reader030/viewer/2022020715/54970ac5ac7959042e8b5246/html5/thumbnails/15.jpg)
Ambiente econômicoA análise de tendências das variáveis econômicas que afetam a demanda e a oferta de produtos e serviços nos mercados utiliza indicadores como:
Renda real da população.Taxa de distribuição da renda.Taxa de crescimento da renda.Configuração geográfica (globalização)Padrão de consumo e poupança.Nível de emprego.Taxas de juros, inflação e câmbio.Mercado de capitais, distribuição de renda, balança de pagamentos, nível do PIB e reservas cambiais
![Page 16: Fundamentos de gestão empresarial cap5](https://reader030.vdocuments.pub/reader030/viewer/2022020715/54970ac5ac7959042e8b5246/html5/thumbnails/16.jpg)
Informação Privilegiada
A emergente oportunidade representada por novos mercados pode também representar uma grande cilada. Segundo Graider10, os investidores e as empresas esperam uma grande clientela para os excedentes produtivos, uma realização de resultados em termos de margem e lucros mais folgada e um grande contingente de mão de obra barata. A China representa o ícone dessa transição. Desde o início do milênio há a expectativa de que o milagre econômico chinês resolverá o problema da supercapacidade do sistema global, absorvendo os excedentes produtivos. Se for bem-sucedida em seu desenvolvimento, se transformará num fabuloso mercado de consumidores e trabalhadores de baixo custo, se não, ela poderá desintegrar todo o sistema produtivo global.
Um Olhar Dissidente para a ChinaUm Olhar Dissidente para a China (página 102)(página 102)
![Page 17: Fundamentos de gestão empresarial cap5](https://reader030.vdocuments.pub/reader030/viewer/2022020715/54970ac5ac7959042e8b5246/html5/thumbnails/17.jpg)
Olhar LatinoA economia latina apresenta problemas de crescimento econômico e distribuição de renda cujas causas estruturais transcendem a política macroeconômica de curto prazo. Cerca de um quarto da população nos países latinos vive com menos de US$2 ao dia. Enquanto na China as taxas anuais de crescimento per capita se mantiveram próximas de 8.5% entre 1981 e 2000, reduzindo a pobreza em 42 pontos percentuais, o PIB per capita da América Latina caiu 0,7% durante os anos 1980 e aumentou em 1,5% ao ano na década de 1990, sem apresentar mudanças significativas nos níveis de pobreza. Segundo estudos preparado pelos economistas do Banco Mundial, Perry, Arias, López, Maloney e Servén, em 2006, o crescimento econômico na AL está ligado à redução dos níveis de pobreza12.
![Page 18: Fundamentos de gestão empresarial cap5](https://reader030.vdocuments.pub/reader030/viewer/2022020715/54970ac5ac7959042e8b5246/html5/thumbnails/18.jpg)
Ambiente político e legalA conduta das organizações é influenciada cada vez mais pelo processo político-legal das sociedades, que envolve indicadores como:
Política monetária, tributária, fiscal e previdenciáriaLegislação tributária, comercial, trabalhista e criminalistaPolítica de relações internacionaisLegislação sobre proteção ambientalPolíticas de regulamentação, desregulamentação e privatizaçãoLegislação federal, estadual e municipalEstrutura de poder
![Page 19: Fundamentos de gestão empresarial cap5](https://reader030.vdocuments.pub/reader030/viewer/2022020715/54970ac5ac7959042e8b5246/html5/thumbnails/19.jpg)
Ambiente político e legalGenericamente, as principais políticas de governo do Estado moderno que afetam mais diretamente as sociedades e empresas são: políticas monetárias e fiscais, legislação social e regulamentos, leis de defesa econômica e relacionamento do governo com os setores produtivos.
Outro tema que deve ser analisado no escopo do ambiente político e legal é a questão da corrupção que segundo a Ernst e Young (uma das maiores empresas de consultoria do Mundo), a percepção do aumento é mundial15.
![Page 20: Fundamentos de gestão empresarial cap5](https://reader030.vdocuments.pub/reader030/viewer/2022020715/54970ac5ac7959042e8b5246/html5/thumbnails/20.jpg)
Ambiente socioculturalOs principais indicadores utilizados no processo informacional do ambiente sociocultural são:
Hábitos das pessoas em relação a atitudes e suposiçõesCrenças e aspirações pessoaisRelacionamentos interpessoais e estrutura socialMobilidade entre classesOrigem urbana ou rural e os determinantes de statusAtitudes com as preocupações individuais versus coletivasGrau variado de fragmentação dos subgrupos culturaisComposição da força de trabalhoSituação socioeconômica de cada segmento da populaçãoEstrutura educacional
![Page 21: Fundamentos de gestão empresarial cap5](https://reader030.vdocuments.pub/reader030/viewer/2022020715/54970ac5ac7959042e8b5246/html5/thumbnails/21.jpg)
Ambiente tecnológicoOs principais indicadores utilizados no processo informacional do ambiente tecnológico são:
Passo tecnológicoProcesso de destruição criativaAplicação em novos campos da ciênciaProgramas em pesquisa e desenvolvimentoIdentificação dos padrões aceitosManifestações reacionárias em relação aos avanços Velocidade das mudanças tecnológicas Proteção das marcas e patentesNível de pesquisa e desenvolvimento do paísIncentivos governamentais ao desenvolvimento tecnológico,
![Page 22: Fundamentos de gestão empresarial cap5](https://reader030.vdocuments.pub/reader030/viewer/2022020715/54970ac5ac7959042e8b5246/html5/thumbnails/22.jpg)
Ambiente dos recursos naturaisOs principais indicadores utilizados no processo informacional do ambiente dos recursos naturais são:
Escassez das matérias-primasCusto da energiaAquecimento globalPoluição ambientalNovas ameaças de doençasCatástrofes naturaisSustentabilidade
![Page 23: Fundamentos de gestão empresarial cap5](https://reader030.vdocuments.pub/reader030/viewer/2022020715/54970ac5ac7959042e8b5246/html5/thumbnails/23.jpg)
Conhecimento do MicroambienteO diagnóstico estratégico externo precisa também mapear o ambiente relacional da organização, mais próximo e imediato de cada organização e com o qual ela mantém uma intensa interação. É o segmento ambiental do qual a organização retira seus insumos e coloca seus produtos e serviços, enfrentando outras organizações concorrentes e agências reguladoras. O ambiente relacional envolve um conjunto de fatores competitivos – a ameaça de novos entrantes, fornecedores e poder de barganha de compradores, produtos substitutos e o grau de intensidade da rivalidade entre concorrentes – que exerce influência direta sobre a organização, suas ações e reações competitivas.
![Page 24: Fundamentos de gestão empresarial cap5](https://reader030.vdocuments.pub/reader030/viewer/2022020715/54970ac5ac7959042e8b5246/html5/thumbnails/24.jpg)
Análise setorialDeve ser elaborada a partir de quatro dimensões:Deve ser elaborada a partir de quatro dimensões:
A dimensão dos grupos estratégicos, que pode permitir que uma organização direcione os seus esforços contra concorrentes específicos. A direção da evolução setorial enquanto o setor passa pelos diferentes estágios competitivos ao longo de uma curva de mudanças. O nível de estabilidade ambiental, considerando os graus de turbulência e as diferentes economias de escala que podem coexistir dentro dos setores em que os grupos operam. A dimensão da composição de forças competitivas atuantes no setor.
![Page 25: Fundamentos de gestão empresarial cap5](https://reader030.vdocuments.pub/reader030/viewer/2022020715/54970ac5ac7959042e8b5246/html5/thumbnails/25.jpg)
Grupos estratégicosUm grupo estratégico compõe-se de organizações dentro de um setor que seguem opções estratégicas semelhantes e orientadas para grupos de clientes e similares. A Coca-Cola e a Ambev – formada inicialmente pela incorporação da Antártica pela Brahma, hoje a maior indústria privada de bens de consumo do Brasil e a maior cervejaria da América Latina – formam um grupo estratégico no setor de refrigerantes. Essa identificação é fundamental para a análise setorial, uma vez que, assim como os setores podem ascender e cair, apesar das condições do ambiente geral, também os grupos estratégicos podem desafiar as instabilidades setoriais com suas competências distintivas.
![Page 26: Fundamentos de gestão empresarial cap5](https://reader030.vdocuments.pub/reader030/viewer/2022020715/54970ac5ac7959042e8b5246/html5/thumbnails/26.jpg)
Grupos estratégicosOs grupos estratégicos em um setor podem ser identificados pelas barreiras que afetam a mobilidade do setor. Por exemplo, ainda na situação da Coca-Cola e Ambev, organizações que competem na base de investimentos em propaganda massiva, em imagem e em eventos para posicionarem-se uma contra a outra pode-se entender a dificuldade delas quando expostas à ação de pequenas organizações do setor. Nos últimos anos, pequenos fabricantes de refrigerantes vêm conquistando parcelas de mercado sensíveis a preços reduzidos e que não identificam diferenciais críticos de qualidade em relação às marcas consagradas. A Coca-Cola e Ambev pouco podem fazer para impedir o crescimento daquelas mercas e muito menos conseguem atuar nos grupos estratégicos que abrigam as pequenas organizações.
![Page 27: Fundamentos de gestão empresarial cap5](https://reader030.vdocuments.pub/reader030/viewer/2022020715/54970ac5ac7959042e8b5246/html5/thumbnails/27.jpg)
Rivalidade entre grupos estratégicos
1. Grau de superposição dos mercados-alvo
2. Resultado da diferenciação de produtos
3. Grau de superposição das dimensões estratégicas
Os grupos estratégicos são caracterizados pela similaridade de opções estratégicas das organizações que os compõem, o que pode provocar um grau de rivalidade maior ou menor entre grupos, dependendo dos seguintes fatores:
![Page 28: Fundamentos de gestão empresarial cap5](https://reader030.vdocuments.pub/reader030/viewer/2022020715/54970ac5ac7959042e8b5246/html5/thumbnails/28.jpg)
Evolução setorialOs setores de negócios cumprem um ciclo de mudanças estruturais que impactam diretamente o planejamento estratégico das organizações: eles podem evoluir ou regredir. Essas mudanças são provocadas pelo próprio desenrolar das interações de forças competitivas dentro do setor considerado. O acompanhamento da evolução setorial é importante porque vai afetar as condições da sua atratividade para receber investimentos e os esforços das organizações nele atuantes, exigindo ajustes estratégicos em relação ao planejado. Na tentativa de prever a evolução setorial, pode-se associar o conceito do ciclo de vida dos produtos. A hipótese é que, à semelhança do que ocorre em tese com os produtos, os setores passam por quatro estágios competitivos: emergência, transição, maturidade e declínio.
![Page 29: Fundamentos de gestão empresarial cap5](https://reader030.vdocuments.pub/reader030/viewer/2022020715/54970ac5ac7959042e8b5246/html5/thumbnails/29.jpg)
Turbulência ambientalA turbulência ambiental é função da probabilidade de mudança de uma organização e da capacidade da organização de prever mudanças e de qual natureza elas serão. Assim:
1.A probabilidade de mudança depende de:a.Complexidade do ambienteb.Rescência dos eventos
2. Capacidade de previsão depende de:a.Rapidez da mudançab.Incertezas sobre o futuro
![Page 30: Fundamentos de gestão empresarial cap5](https://reader030.vdocuments.pub/reader030/viewer/2022020715/54970ac5ac7959042e8b5246/html5/thumbnails/30.jpg)
Composição de forças competitivas
Segundo Porter23, a capacidade de geração de margem de uma organização dentro de um setor não é uma questão de sorte ou azar. Tudo depende da configuração das forças competitivas do setor. A concorrência – tomada no sentido mais abrangente – empurra sistematicamente a taxa de retorno sobre o capital investido num setor para uma taxa competitiva básica próximo à remuneração dos títulos de longo prazo do governo. ......
![Page 31: Fundamentos de gestão empresarial cap5](https://reader030.vdocuments.pub/reader030/viewer/2022020715/54970ac5ac7959042e8b5246/html5/thumbnails/31.jpg)
Composição de forças competitivas
A taxa competitiva mais elevada incentiva o surgimento de entrantes ou a ampliação da capacidade das organizações já atuantes no setor, enquanto uma taxa abaixo da média esperada afasta os investidores que procurarão taxas melhores em outros setores. Assim, a concorrência é dada pelo retorno esperado do setor, fazendo com que todas as cinco forças competitivas determinem a intensidade competitiva no setor e, consequentemente, sua atratividade.
![Page 32: Fundamentos de gestão empresarial cap5](https://reader030.vdocuments.pub/reader030/viewer/2022020715/54970ac5ac7959042e8b5246/html5/thumbnails/32.jpg)
Modelo das cinco forças competitivas*
*Michael Porter*Michael Porter2424
![Page 33: Fundamentos de gestão empresarial cap5](https://reader030.vdocuments.pub/reader030/viewer/2022020715/54970ac5ac7959042e8b5246/html5/thumbnails/33.jpg)
Clipping Competitivo
Exemplo dessa situação é a entrada de uma organização do setor têxtil, a Vicunha, que na liderança de um de seus proprietários formou um consórcio de organizações para participar do programa de privatização das siderúrgicas, adquirindo a CSN (Companhia Siderúrgica Nacional), nos anos 1990. Da mesma forma, a constituição da GOL, entrante na aviação civil que desestruturou o modelo de operações das organizações já existentes, obrigando-as a promover grandes alterações estratégicas.]
Novos EntrantesNovos Entrantes
![Page 34: Fundamentos de gestão empresarial cap5](https://reader030.vdocuments.pub/reader030/viewer/2022020715/54970ac5ac7959042e8b5246/html5/thumbnails/34.jpg)
ConclusõesA gestão do conhecimento estratégico é fundamental para o sucesso organizacional. Ela se baseia profundamente no diagnóstico estratégico externo. O diagnóstico estratégico externo é feito em dois estratos ambientais: no ambiente contextual ou macroambiente e no ambiente relacional ou microambiente.
No ambiente contextual, a organização deve mapear as variáveis relevantes que caracterizam o ambiente demográfico, econômico, sociocultural, político-legal e tecnológico. Com isso, ela identifica precocemente as mudanças e tendências significativas entre os elementos externos.
![Page 35: Fundamentos de gestão empresarial cap5](https://reader030.vdocuments.pub/reader030/viewer/2022020715/54970ac5ac7959042e8b5246/html5/thumbnails/35.jpg)
ConclusõesNo ambiente relacional, a organização precisa conhecer profundamente seus clientes, fornecedores, concorrentes e agências reguladoras. A organização precisa conhecer os grupos estratégicos, a composição das forças competitivas, identificar mercados e segmentos e características, a fim de definir seu comportamento estratégico como respostas às condições externas.
Em suma, o diagnóstico estratégico externo deve permitir o conhecimento adequado do macro e do microambiente, dos mercados envolvidos, da concorrência existente e sobretudo, de todo o contexto externo que cerca a organização. Isso permite as condições inicias de pôr estratégia em ação.
![Page 36: Fundamentos de gestão empresarial cap5](https://reader030.vdocuments.pub/reader030/viewer/2022020715/54970ac5ac7959042e8b5246/html5/thumbnails/36.jpg)
Passeio pela Internet:
Não disponível para este capítulo.
![Page 37: Fundamentos de gestão empresarial cap5](https://reader030.vdocuments.pub/reader030/viewer/2022020715/54970ac5ac7959042e8b5246/html5/thumbnails/37.jpg)