funkcije menadŽmenta u malom poduzeĆu „consultor“oliver.efri.hr/zavrsni/868.b.pdf · broj...
TRANSCRIPT
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET RIJEKA
KRSTO BABIĆ
FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU
„CONSULTOR“ d.o.o. RIJEKA
DIPLOMSKI RAD
RIJEKA, 2015.
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET RIJEKA
FUNKCIJE MENADŽMENTA U MALOM PODUZEĆU
„CONSULTOR“ d.o.o. RIJEKA
DIPLOMSKI RAD
Kolegij: Menadžment malih i srednjih poduzeća
Mentor: Prof.dr.sc. Goran Kutnjak
Student: Krsto Babić
JMBAG: 0062001722
Smjer: Poduzetništvo
Rijeka, lipanj 2015.
I
SADRŽAJ
1. UVOD .................................................................................................................................... 1
1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja ......................................................................... 1
1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze ............................................................................. 2
1.3. Ciljevi i svrha istraživanja ............................................................................................ 2
1.4. Znanstvene metode ....................................................................................................... 3
1.5. Struktura rada ................................................................................................................ 3
2. OSNOVNE ZNAČAJKE MENADŽMENTA U MALIM I SREDNJIM
PODUZEĆIMA .................................................................................................................... 5
2.1. Pojmovno određenje poduzetništva i poduzetnika .......................................................... 5
2.2. Karakteristike malih i srednjih poduzeća ........................................................................ 7
2.3. Funkcije menadžmenta u malim i srednjim poduzećima .............................................. 10
2.3.1. Planiranje .............................................................................................................. 11
2.3.2. Organiziranje ........................................................................................................ 12
2.3.3. Upravljanje ljudskim potencijalima ...................................................................... 14
2.3.4. Vođenje ................................................................................................................. 16
2.3.5. Kontroliranje ......................................................................................................... 17
3. RAZVOJ MALIH I SREDNJIH PODUZEĆA ............................................................... 19
3.1. Malo i srednje poduzetništvo u SAD-u ......................................................................... 19
3.2. Malo i srednje poduzetništvo u Europskoj uniji ............................................................ 22
3.3. Malo i srednje poduzetništvo u Republici Hrvatskoj .................................................... 26
4. ANALIZA POSLOVANJA MALOG PODUZEĆA „CONSULTOR“ d.o.o. RIJEKA ................................................................................................................................ 33
4.1. Osnovne značajke poduzeća Consultor d.o.o., Rijeka ................................................... 33
4.2. Financijska analiza poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka .............................................. 36
4.2.1. Analiza bilance poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka ............................................ 37
4.2.2. Analiza računa dobiti ili gubitka poduzeća „Consultor“ d.o.o., Rijeka ................ 41
4.2.3. Analiza pokazatelja poslovanja ............................................................................ 43
5. MENADŽMENT U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“ d.o.o. RIJEKA ........... 50
5.1. Razine menadžmenta u poduzeću Consultor d.o.o., Rijeka .......................................... 50
5.2. Funkcija menadžmenta .................................................................................................. 52
5.2.1. Funkcija planiranja................................................................................................ 54
5.2.2. Funkcija organiziranja .......................................................................................... 59
5.2.3. Funkcija upravljanja ljudskim potencijalima ........................................................ 63
5.2.4. Funkcija vođenja ................................................................................................... 65
5.2.5. Funkcija kontrole .................................................................................................. 66
II
6. ZAKLJUČAK ..................................................................................................................... 68
LITERATURA ....................................................................................................................... 73
POPIS ILUSTRACIJA .......................................................................................................... 77
POPIS GRAFIKONA ............................................................................................................ 77
POPIS TABLICA ................................................................................................................... 77
POPIS SHEMA ...................................................................................................................... 78
1
1. UVOD
Mala i srednja poduzeća sve su brojnija skupina u poduzetničkom svijetu i često ih se naziva
generatorima rasta i razvoja. Ova se skupina poduzeća posebice ističe kao nositelj
gospodarskoga oporavka nakon posljednje krize iz 2008. godine čije se posljedice i danas
osjećaju. Njihova fleksibilnost omogućila je znatno lakše podnošenje efekata gospodarske
krize i znatno brži oporavak nego li je to slučaj kod velikih poduzeća. Jednako tako, lakše i
povoljnije poslovanje dovelo je do sve većega broja novih malih i srednjih poduzeća. Ipak,
ovi su subjekti suočeni sa velikim brojem prepreka u svojem životnom ciklusu. Ključne
karike koje dovode do postizanja željenoga stupnja uspješnosti malih i srednjih poduzeća
njihovi su menadžeri. Menadžment je zadužen za upravljanje malim i srednjim poduzećima, a
njegova osnovna specifičnost proizlazi iz činjenice da u malim poduzećima najčešće jedna
osoba obavlja sve ili gotovo sve funkcije i zadaće menadžmenta. Otuda i proizlazi
specifičnost menadžmenta malih i srednjih poduzeća i potreba analize istoga na praktičnom
primjeru.
1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja
Menadžment je tema velikoga broja literatura domaćeg i stranog podrijetla. Većina ih
obuhvaća standardne procese kojima se opisuje menadžment kao segment poduzeća, zadužen
za upravljanje cijelim sustavom. S druge strane mali broj literatura dotiče se problematike
menadžmenta u malim i srednjim poduzećima. Menadžment je u ovom obliku poduzeća,
shvaćen kao relativno jednostavan proces, s obzirom i da je sama struktura poduzeća relativno
jednostavnija u odnosu na velika poduzeća. Ipak, sama srž menadžmenta u manjim
poduzećima relativno je kompleksna i jedno je od mjerila uspješnosti poduzeća.
Otuda proizlazi problem istraživanja koji je sljedeći: nedovoljno poznavanje specifičnosti
menadžmenta u malom poduzeću.
Predmet istraživanja je istražiti i analizirati osnovna obilježja menadžmenta i funkcija
menadžmenta u poduzeću „Consultor“ d.o.o. Rijeka te istražiti moguće načine unaprijeđenja
uspješnosti poslovanja poduzeća.
2
Objekt istraživanja je malo poduzeće „Consultor“ d.o.o. Rijeka.
1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze
Nakon definiranoga problema i predmeta istraživanja moguće je postaviti sljedeću hipotezu:
malo poduzeće, kao što je „Consultor“ d.o.o. Rijeka, može na temelju boljeg i stustavnijeg
percipiranja menadžerskih funkcija unaprijediti svoje poslovanje, povećat konkurentnost i
preuzeti veći tržišni udio u domeni svojeg djelovanja.
Uz radnu hipotezu definiraju se i sljedeće pomoćne hipoteze:
· PH1: Na temelju teorijskih spoznaja o menadžmentu moguće je definirati osnovne
značajke menadžmenta u malim i srednjim poduzećima te njihove specifičnosti u
odnosu na velika poduzeća, kao i značaj za uspješno poslovanje poduzeća.
· PH2: Temeljem analize podataka djelatnosti, tržišta djelovanja i pokazatelja
poslovanja poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka moguće je ukazati na važnije značajke
poslovanja poduzeća.
· PH3: Sustavnom analizom funkcija menadžmenta u poduzeću „Consultor“ d.o.o.
Rijeka moguće je ukazati na utjecaj istih na uspješnost poslovanja poduzeća i stjecanje
konkurentnih prednosti poduzeća.
1.3. Ciljevi i svrha istraživanja
S obzirom na definirani problem i predmet istraživanja te na temelju postavljenih hipoteza
moguće je definirati sljedeću svrhu: približiti i bolje upoznati specifičnosti menadžmenta u
malim i srednjim poduzećima. Osim svrhe moguće je definirati i ciljeve istraživanja: istražiti
značajke menadžmenta u poduzeću „Consultor“ d.o.o. Rijeka.
Potrebno je dati odgovore na sljedeća pitanja:
· Što je poduzetništvo?
· Koja su obilježja malih i srednjih poduzeća?
· Koje su značajke funkcija menadžmenta u malim i srednjim poduzećima?
· Koje su razvojne značajke malih i srednjih poduzeća u svijetu i Republici Hrvatskoj?
· Koje su važnije značajke poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka?
3
· Koje su karakteristike poslovanja poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka Koja su
obilježja menadžerskih funkcija poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka?
· Kako unaprijediti poslovanje i bolje se pozicionirati na tržištu temeljem sustavnog
izučavanja funkcije menadžmenta u poduzeću „Consultor“ d.o.o. Rijeka?
1.4. Znanstvene metode
Prilikom istraživanja korišteno je nekoliko znanstveno istraživačkih metoda. To su metoda
analize i sinteze, metoda indukcije i dedukcije, metoda komparacije, metoda klasifikacije,
statistička metoda, metoda kompilacije, metoda deskripcije, metoda studije slučaja i metoda
dokazivanja.
1.5. Struktura rada
Rad je sastavljen od šest sadržajno povezanih cijelina.
Prvi dio rada, Uvod, sadrži problem, predmet i objekt istraživanja, svrhu i ciljeve istraživanja,
hipoteze rada, korištene znanstvene metode te strukturu rada.
U drugom dijelu rada, naslova Osnovne značajke menadžmenta u malim i srednjim
poduzećima, definiran je pojam poduzetništva te malog i srednjeg poduzetništva te su
prikazane funkcije menadžmenta u malim i srednjim poduzećima.
Treći dio rada, naslova Razvoj malih i srednjih poduzeća, prikazan je povijesni razvoj
malog i srednjeg poduzetništva u SAD-u, Europskoj uniji i Hrvatskoj.
Četvrti dio rada odnosi se na analizu samoga poduzeća Consultor d.o.o. i ima naslov, Analiza
poslovanja poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka. U ovome dijelu definirana je djelatnost
poduzeća te je analizirano poslovanje poduzeća.
U petom dijelu rada, Menadžment u poduzeću „Consultor“ d.o.o. Rijeka, analizirane su
menadžerske funkcije u poduzeću „Consultor“ d.o.o. Rijeka te su analizirane razvojne
mogućnosti poduzeća.
4
Rad završava Zaključkom u kojem su sintetizirane osnovne karakteristike poslovne
aktivnosti poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka, temeljene primarno s naslova funkcije
menadžmenta.
5
2. OSNOVNE ZNAČAJKE MENADŽMENTA U MALIM I SREDNJIM
PODUZEĆIMA
Malo i srednje poduzetništvo je djelatnost koja bilježi svoje početke daleko u povijest, a
značajnije se počinje razvijati posljednjih dvadesetak godina, kada se mali i srednji
poduzetnici ističu kao pokretači gospodarskog razvoja. Ističe se njihova kreativnost i
inovativnost te mogućnost lakše prilagodbe uvjetima na tržištu, a globalizacija i pojava
suvremenih tehnologija sve su više pogodovali razvoju malih i srednjih poduzeća.
Menadžment u malim i srednjim poduzećima predstavlja skup aktivnosti koje su usmjerene na
osnivanje, preuzimanje i poslovno vođenje što zahtjeva specifična znanja i umijeća
menadžera (Buble, 2003: 9).
Stoga se u poglavlju definiraju pojmovi poduzetnika i poduzetništva te osnovne karakteristike
malog i srednjeg poduzetništva. S obzirom da mala i srednja poduzeća imaju velike
mogućnosti u poslovanju analiziraju se i osnovne funkcije menadžmenta u malim i srednjim
poduzećima koje su ključne kako bi se ostvarili ciljevi poduzeća. Uspješnost malih i srednjih
poduzeća ovisi o menadžmentu koji je usmjeren na ostvarenje ciljeva poduzetnika primjenom
suvremenih tehnologija te sposobnostima i kreativnošću ljudskih potencijala u poduzeću.
Kako bi se ta uspješnost ostvarila potrebna je suradnja na svim razinama, što je uvelike
izraženo upravo u malim i srednjim poduzećima.
2.1. Pojmovno određenje poduzetništva i poduzetnika
Poduzetništvo karakteriziraju nove ideje, kreativnost, inovacije i korištenje suvremene
tehnologije, a također ga se ističe kao veliku mogućnost u otvaranju novih radnih mjesta. S
obzirom na probleme koje je sa sobom donijela globalizacija i gospodarska kriza
poduzetništvo je istaknuto kao djelatnost s velikim mogućnostima. Razvoju poduzetničke
djelatnosti svakako su pogodovale informacijske komunikacijske tehnologije koje su
omogućile brže širenje i razvijanje kreativnih ideja poduzetnika na globalnoj razini.
Postoje razne definicije poduzetništva i poduzetnika, a osnovna značajka su upravo
inovativnost i kreativnost pojedinaca, poduzetnika, koji su spremni uložiti određene resurse i
suočiti se sa raznim rizicima u poslovanju. Poduzetništvo je proces stvaranja koji uključuje
6
djelatnosti poduzetnika u kombinaciji inputa, širenja na nova tržišta, stvaranje novih
proizvoda, novih potrošača i novih tehnologija, a sve je to vezano uz neizvjesnost, rizik i
promjene u okolini (Škrtić, Mikić, 2011: 2). Postoje brojne druge definicije i poimanja
poduzetništva, no, ono u suštini predstavlja proces u kojem pojedinac preuzima rizik kako bi
stvorio veću vrijednost za poduzeće i da poduzeće radi na bolji i učinkovitiji način od
konkurencije koristeći ograničene resurse. Za poduzetništvo se može reći, također, da je to
proces u kojemu pojedinci svojom sposobnošću i kreativnim načinom rada razvijaju ideje
koje nisu uobičajene i bolje su od onih koje trenutno u poslovanju postoje.
Osoba koja je ključna u poduzetničkoj djelatnosti je upravo poduzetnik. Postoji također veliki
broj definicija poduzetnika, a Schumpeter, koji se smatra najznačajnijim teoretičarom
poduzetništva, smatra da je poduzetnik agens pothvata te promjena i razvitka, ali i nositelj
inovacija i resursa. Poduzetnik, dakle, nije samo osoba koja organizira proces proizvodnje i
poslovanja u uvjetima uhoda tehnologije, organizacije i upravljanja, nego je on pokretač,
akceptant i primjenjivač inovacijskih postignuća (Deželjin i sur., 2002: 39). Vidljivo je da se
poduzetnika ističe kao pojedinca koji pokreče cijelu poduzetničku djelatnost i da je on glavni
kreator cijelokupnog poslovanja. On je spreman da poduzme inicijativu, ali je isto tako
spreman da se suoči kako sa uspjehom, tako i s neuspjehom s obzirom da djeluje u
nepredvidivoj okolini. Poduzetnici posjeduju i neke specifične karakteristike i osobine koje ih
trebaju voditi ka ostvarenju uspjeha, a to su (Siropolis, 1995: 43):
· inovativnost,
· razumno preuzimanje rizika,
· samouvjerenost,
· uporan rad,
· postavljanje ciljeva,
· odgovornost.
Ono što je svakako najizraženija osobina svakog uspješnog poduzetnika je njegova
inovativnost jer su poduzetnici spremni da se suočavaju sa novim izazovima i da stvaraju
ideje i inovacije. No, svakako na sebe preuzimaju i veliki rizik s obzirom da se upuštaju u
nešto što nisu sigurni kakve će reakcije izazvati na tržištu te hoće li ostvariti uspjeh. Upravo je
zbog toga važno i da poduzetnici budu samouvjereni jer samo na taj način mogu svoj
7
proizvod ili uslugu predstaviti kao najbolji i drugačiji od onoga koji već postoji; oni sami
moraju vjerovati da su bolji od drugih kako bi i drugi vjerovali u to. No, kako bi u poslovanju
uspjeli ostvariti sve zacrtane ciljeve važna je njegova izrazita upornost, posebice na početku
poduzetničkog pothvata gdje je potrebno iznijeti jasne ciljeve koje se u budućnosti
namjeravaju ostvariti. Još jedna od željenih osobina poduzetnika je i njegova odgovornost,
odnosno važno je da bude spreman preuzeti odgovornost ukoliko se ne ostvare željeni
rezultati i tada poduzetnik mora preuzeti krivnju na sebe. Za male i srednje poduzetnike je
značajno da oni imaju izrazit osjećaj za poslovne prilike tamo gdje drugi vide kaos,
opterećenost i konfuziju, to je posjedovanje know-howa za iznalaženje, upravljanje i kontrolu
resursa koji su često u vlasništvu drugih (Kolaković, 2006: 3). Upravo se na taj način vidi
najveća razlika između poduzetnika koji imaju ove sposobnosti da ostvare nešto više u
poslovanju, s obzirom na uvjete i mogućnosti koje im se u tom trenutku pružaju. Ovo su samo
neke od glavnih osobina svakog od poduzetnika, no, postoje brojne druge koje ih ističu kao
kreatore novih ideja i pokretača razvoja posebice u malim i srednjim poduzećima. Osim
sposobnih i kreativnih pojedinaca koji su spremni na rizik postoje i brojni drugi elementi koji
su ključni za poduzetništvo, a to su svakako nove tehnologije, fleksibilnost i dinamičnost,
odnosno brza prilagodba promjenama koje se svakodnevno javljaju u okruženju.
2.2. Karakteristike malih i srednjih poduzeća
Nakon što su prikazane osnovne značajke poduzetništva i poduzetnika analiziraju se osnovne
karakteristike malih i srednjih poduzeća čime je u posljednjih nekoliko godina posebno
izražena njihova uloga i važnost u gospodarskom razvoju zemalja. Glavne razlike između
malih i srednjih poduzeća u odnosu na velika poduzeća je upravo njihova fleksibilnost i
dinamičnost koju imaju i mogućnost brže i lakše komunikacije unutar poduzeća, što može
znatno pridonijeti boljoj poslovnoj klimi i suradnji unutar poduzeća.
Postoje različiti kriteriji koji se koriste prilikom određivanja poduzeća, a najčešće se oni
razlikuju s obzirom na broj zaposlenika u poduzeću. Osim toga, ostali elementi po kojima se
poduzeća najviše razlikuju su njegova ukupna imovina te promet koji ostvaruju svake godine.
Oni se također razlikuju i ovisno o području pa tako ne vrijede isti kriteriji koja se
razvrstavaju mala i srednja poduzeća u SAD-u ili u Europi. Sljedeća tablica prikazuje koji su
to kriteriji koje moraju ispunjavati mali i srednji poduzetnici u Europskoj uniji.
8
Tablica 1. Kriteriji za razvrstavanje malih i srednjih poduzeća u EU
Broj zaposlenih Promet Imovina
Srednja <250 ≤ 50 mil. € ≤ 43 mil. €
Mala <50 ≤ 10 mil. € ≤ 10 mil. €
Mikro <10 ≤ 2 mil. € ≤ 2 mil. €
Izvor: European Commision, The new SME definition, Enterprise and Industry Publications;
(preuzeto prema: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/sme
_definition/sme_userguide_en.pdf)
Iz tablice je vidljivo da se poduzeća unutar zemalja Europske unije dijele na mikro, mala i
srednja poduzeća, a kriteriji koji se moraju udovoljavati su broj zaposlenih, ukupan godišnji
promet i imovina poduzeća. Tako mikro poduzeća moraju imati do 9 zaposlenih s godišnjim
prometom do 2 milijuna eura te također imovinom do 2 milijuna eura. Mala poduzeća mogu
imati najviše 49 zaposlenih, s prometom od najviše 10 milijuna eura godišnje i isto tolikom
ukupnom imovinom. Srednja poduzeća imaju manje od 250 zaposlenih, njihov promet je do
50 milijuna eura godišnje, a imovina do 43 milijuna eura. S obzirom da je Hrvatska nova
zemlja članica Europske unije za nju također vrijede ovi kriteriji i mali i srednji poduzetnici
moraju udovoljavati postavljenim standardiziranim uvjetima. U SAD-u ti su kriteriji za
razvrstavanje malih i srednjih poduzeća nešto drugačiji, a glavna klasifikacija poduzeća
razvrstava se s obzirom na broj zaposlenika. Ostali uvjeti u SAD-u razvrstavaju se s obzirom
na djelatnosti koje se obavljaju pa se s u sljedećoj tablici prikazuje podjela samo s obzirom na
broj zaposlenika u poduzećima u SAD-u.
9
Tablica 2. Broj zaposlenih u poduzećima SAD-a
Broj zaposlenih
Mikro poduzeća < 20
Mala poduzeća 20-99
Srednja poduzeća 100-499
Velika poduzeća > 500
Izvor: U. S. Small Business Administration; (preuzeto prema: https://www.sba.gov/tools/
search-resultpage?cx=012149749304426494285%3Avl4bn0plkpq&cof=
FORID%3A11&ie=UTF-8&Q=size+20+250+500&btnG=Search)
Vidljiva je razlika između broja zaposlenih u mikro poduzećima između kriterija u EU i SAD-
u, gdje se u SAD-u zapošljava do 20 zaposlenika. Mala poduzeća zapošljavaju od 20 do 99
zaposlenih, dok srednja od 100 do 499 zaposlenika. Sve preko 500 zaposlenih karakterizira
velika poduzeća u SAD-u. Osim toga poduzetnici u SAD-u moraju udovoljavati posebnim
standardima po kojima se utvrđuje njihova djelatnost i udovoljavanje uvjetima za malo i
srednje poduzetništvo, a to su NAICS kodovi. Nakon što se utvrde svi traženi zahtjevi mala i
srednja poduzeća se registriraju i mogu započeti sa svojom djelatnošću.
Bez obzira na uvjete koje poduzetnici moraju ispunjavati u različitim zemljama malo i srednje
poduzetništvo je jedan od dinamičnih čimbenika razvoja svakog gospodarstva i stoga se isto
predstavlja kao velika mogućnost za otvaranje novih radnih mjesta. Ono što se također ističe
kao jedna od važnih činjenica jest da se male i srednje poduzetnike sve više potiče da se
usmjeravaju na nove tehnologije i načine rada koji će poticati održivo i ekološki prihvatljivo
poslovanje. S obzirom na velike mogućnosti malih i srednjih poduzeća potrebno je poticati i
omogućiti lakše izvore financiranja malih i srednjih poduzetnika. Zbog brojnih prednosti koje
se ističu u malom i srednjem poduzetništvu važno je njihovo poticanje brze prilagodbe i
primjenu inovacija te kreativnost, što će rezultirati stvaranjem novih radnih mjesta i poslovnih
rezultata te jačanjem konkurentnosti na tržištu. U sljedećoj se tablici prikazuju koje su to sve
prednosti, ali i nedostaci, odnosno slabosti malih i srednjih poduzeća.
10
Tablica 3. Prednosti i slabosti malih i srednjih poduzeća
Prednosti Slabosti
· Zapošljavaju više nego velika poduzeća
· Imaju višu stopu povrata od velikih
poduzeća
· Brzo primjenjuju inovacije
· Isporučuju svoje proizvode velikim
poduzećima uz najniže cijene
· Stvaraju nova radna mjesta
· Lakši je pristup ženama na tržištu rada
· Visoki stupanj neuspjeha
· Pomanjkanje menadžerske stručnosti,
kada malo poduzeće naraste na 100 i više
zaposlenika
Izvor: Buble, M., „Management malog poduzeća“, Ekonomski fakultet, Split, Split, 2003. str.
28.
Vidljivo je da mala i srednja poduzeća ostvaruju puno veće prednosti u svom poslovanju,
stoga je važno da se one dodatno potiču i da se smanji visoki stupanj neuspjeha, ali i loših
mogućnosti u pogledu financiranja malih i srednjih poduzeća. Također, vrlo je važno da se
menadžeri educiraju i jačaju svoje menadžerske sposobnosti stalnim usavršavanjima. S
obzirom na rast malih i srednjih poduzeća te značaj koji imaju u gospodarstvu zemalja
potrebno je da njima rukovode sposobni, kreativni i obrazovani menadžeri kako bi poticali
svoje zaposlenike na rad i uspješnost, a ne da postanu razlogom loše poslovne prakse
poduzeća. Upravo kvalitetni i sposobni menadžeri predstavljaju ključ upravljanja svim
funkcijama menadžmenta, što je detaljnije analizirano u sljedećim poglavljima.
2.3. Funkcije menadžmenta u malim i srednjim poduzećima
Menadžment u malim i srednjim poduzećima je odgovoran za uspješnost poslovanja poduzeća
i upravo se aktivnosti menadžmenta ključne za ostvarenje postavljenih ciljeva. Kako bi se ti
ciljevi mogli ostvariti potrebno je da se provode aktivnosti, odnosno određene faze kroz koje
poslovanje mora prolaziti u svim poduzećima pa tako i u malim i srednjim poduzećima.
Najčešće se one definiraju kao funkcije menadžmenta o kojima će se u poglavlju i detaljnije
govoriti. One su u poduzeću prisutne od samih početaka pa sve do realizacije ciljeva, a dijele
se na funkcije :
· planiranja,
11
· organiziranja,
· upravljanja ljudskim potencijalima,
· vođenja i
· kontroliranja.
Svaka od ovih funkcija ima svoje posebne zahtjeve u poslovanju i specifičnosti, a na
menadžmentu je da prvenstveno pravilno planira poslovne procese, organizira poslovanje, da
motivira i upravlja ljudskim potencijalima kao najvažnijim resursom u poduzeću, da ih
uspješno vodi ka realizaciji ciljeva te da u konačnici kontrolira poslovne procese i rješava
nastale probleme poduzimanjem korektivnih akcija.
2.3.1. Planiranje
Upravljanje u malim i srednjim poduzećima započinje upravo planiranjem, kada se prvo
donose određene poslovne odluke nastale prethodnim istraživanjem prilika iz okruženja,
odnosno proučavanjem okoline u kojoj poduzeće namjerava djelovati. Također se na taj način
pruža uvid u konkurenciju koja je prisutna na tržištu i koje su mogućnost poduzeća stupanjem
na tržište. Planiranje predstavlja jedan složen proces jer se s obzirom na prethodno analizirano
stanje na tržištu moraju utvrditi ciljevi i strategije malog poduzeća. To je svakako
najzahtjevniji dio u poslovanju jer je potrebno sagledati sve elemente kako bi se formirao
kvalitetan poslovni plan koji će voditi poduzeće ka ostvarenju ciljeva. Za menadžere je to vrlo
važno jer se kroz planiranje utvrđuje u kojem će smjeru poduzeće ići u budućnosti. Kako bi
menadžeri uspješno proveli proces planiranja osnovne faze tog procesa su (Horvat,
Kovačević, 2004: 118) :
· sagledavanje mogućnosti,
· postavljanje ciljeva,
· utvrđivanje alternativa,
· razvijanje pretpostavke i vrednovanje alternativnih pravaca akcije,
· izabiranje najbolje alternative,
· formuliranje planova,
· budžetiranje,
· puštanje plana u izvođenje.
12
Funkcija planiranja u poduzećima predstavlja smjer poslovanja poduzeća i kroz razradu
planova utvrđuje se gdje poduzeće želi biti u budućnosti i kako doći do željenih ciljeva.
Važno je prvenstveno utvrditi koje je trenutno stanje poduzeća i gdje se ono u tome trenutku
nalazi. Kada se utvrdi to trenutno stanje vezano uz okolinu i mogućnosti poduzeća važno je
odmah na samome početku utvrditi što poduzeće namjerava u budućnosti, odnosno koji su mu
cijevi, no, ono što je najvažnije kako doći do tih ciljeva. Upravo su planovi najvažniji kako bi
se ostvarili svi željeni ciljevi i samo uz pomno smišljene planove i analizirane sve čimbenike
moguće je doći do željenog stanja. Stoga je funkcija planiranja jedna od najvažnijih jer od nje
sve kreće i osnova je za daljnju realizaciju poslovanja u malim i srednjim poduzećima.
Planove je potrebno razvijati na svim razinama u poduzećima od najviših strateških planova
do najnižih operativnih kako bi se omogućilo provođenje i učinkovitost u daljnjim fazama
poduzeća. Upravo se i najčešće planiranje odvija kroz tri faze kao: strateško, taktičko i
operativno planiranje (Buble, 2006: 91). Važno je da se na samom početku utvrde oni najviši i
dugoročni planovi, odnosno strategija poduzeća i ciljevi koji se u poslovanju žele ostvariti i
nekom dužem periodu. Nakon toga slijedi razvijanje taktičkih planova unutar kojih se
planiraju aktivnosti koje će se obavljati te na koji način će se one provoditi. Na iste se
nadovezuju operativni planovi koji utvrđuju neke posebne aktivnosti i procese koji će se
svakodnevno obavljati u poduzeću. Važno je da se sve pomno isplanira posebice zbog
ograničenih resursa i promjena koje mogu utjecati na poduzeće iz okruženja u kojem djeluje.
2.3.2. Organiziranje
Organiziranje je druga funkcija menadžmenta čija je uloga da se nakon planiranja u poduzeću
zadaci dodjele onima koji su adekvatno osposobljeni kako bi te zadatke mogli i realizirati.
Važno je da se pravilno raspodjele poslovi i dodijele zadaci koji će biti jasno i sveobuhvatno
definirani. Također, funkcija organiziranja je važna kako bi se odredili svi rokovi za
obavljanje tih zadataka te odgovornosti koje je važno uspostaviti između odjela u poduzeću.
Samo pravilnom raspodjelom tih dužnosti i organizacijom poduzeća mogu efikasno poslovati
i ostvarivati sve zacrtane ciljeve koji su prethodno utvrđeni. Upravo je iz tih spoznaja vidljivo
da se organiziranje u poduzeću nadovezuje na planiranje, jer kada se jednom utvrde ciljevi i
strategije poduzeća potrebno je da se kroz organiziranje i oblikovanje organizacijske strukture
postigne njihovo ostvarenje.
13
Kod svakog organiziranja u poduzeću važno je da se odabere odgovarajuća organizacijska
struktura kojom će se ostvariti ciljevi i suradnja na svim razinama u poduzeću.
Organizacijska struktura je sustav odnosa među ljudima radi izvršavanja određenih zadataka i
to je najvažniji dio svake organizacije (Cerović, 2003: 369). Odabir organizacijske strukture
ovisi o različitim čimbenicima od okoline do veličine poduzeća, tehnologije i strategije, a ako
se odabere odgovarajuća organizacijska struktura ona može postati jedan od nositelja
uspješnosti poslovanja jer je vrlo važno kvalitetno organizirati planove i zadatke kako bi se
došlo do postavljenih ciljeva. Organiziranjem menadžment raščlanjuje poslovanje na
pojedinačne zadatke, oblikuje jedinice koje će te zadatke obavljati te ih koordinira. Upravo se
prilikom odluke o raščlanjivanju tih zadataka formira i organizacijska struktura koja će te
zadatke najbolje provoditi, a te organizacijske strukture su (Sikavica, 2011: 71):
· funkcijska,
· divizijska,
· projektna,
· matrična,
· procesna.
Kao što sam naziv govori funkcijska organizacijska struktura formira se s obzirom na
odgovarajuće poslovne funkcije u poduzeću. Podjela rada i poslova u poduzeću obavlja se s
obzirom na temeljne funkcije poduzeća. Divizijska organizacijska struktura javlja se kod onih
poduzeća koji se nalaze na različitim teritorijalnim područjima i proizvode više vrsta
proizvoda te se na taj način usmjeravaju prema više skupina potrošača. Ovaj oblik
organizacijske strukture nije toliko izražen u malim i srednjim poduzećima već je više
usmjeren na velika poduzeća. Projektnu organizacijsku struktura značajna je jer se ona
formira kako bi se izveo određeni projekt i ona je vrlo često privremena i postoji koliko i
provedba tog projekta. Matrična organizacijska struktura je karakteristična po tome jer se
formira tako da se spajaju zadaci na istoj razini, odnosno križaju se na primjer funkcijski i
divizijski oblik kako bi se smanjili mogući problemi i nedostaci svakih od njih, a isto tako da
se istaknu one ključne prednosti.
Za male i srednje poduzetnike je karakteristična njihova fleksibilnost i spremnost brzim
prilagodbama na tržištu stoga kako bi konkurirali važno je da imaju otvoreniju i fleksibilniju
organizaciju i da na taj način uspostavljaju bolje odnose na tržištu. Unutar malih i srednjih
14
poduzeća može se znatno bolje uspostaviti kvalitetnija komunikacija na svim razinama stoga
je važno odabrati odgovarajući organizacijski strukturu. Upravo su te promjene i suvremeni
način poslovanja utjecali da se formiraju suvremeni oblici organizacije kao što su to
inovativne i prilagodljive organizacije, zatim dinamične, organizacije koje uče i virtualne
organizacije, a sve sa ciljem da se brže i lakše prilagode promjenama koje nosi suvremeno
tržište te da konkuriraju i osvajaju tržište. Najveći razlog razvoju ovakvih organizacija
pogodovala je sve veća upotreba informacijsko komunikacijskih tehnologija u poslovanju i
povezanost na globalnoj razini što je znatno unaprijedilo proces organiziranja i rada u
poduzećima neovisno o mjestu i vremenu u kojem se nalaze.
2.3.3. Upravljanje ljudskim potencijalima
Kako bi cijelokupno poslovanje funkcioniralo potrebno je da se veliki napori usmjere upravo
na ljude koji su zaslužni da se to poslovanje u poduzećima i odvija. Zato je važno da
menadžment poduzeća adekvatno upravlja ljudskim potencijalima kako bi oni ostvarili što
bolje poslovne rezultate. U poduzećima ljudski potencijali čine upravo živi faktor svake
organizacije koji svojim znanjima, vještinama, sposobnostima i kreativnošću najviše
doprinose uspješnom ostvarenju ciljeva poduzeća (Buble, 2000: 363). Stoga upravljanje
ljudskim potencijalima obuhvaća brojne poslove od njihova pribavljanja za poduzeće u
samome početku, zatim odabira onih koji najbolje odgovaraju traženom profilu, njihova
obučavanja i obrazovanja te razvoja kako bi što učinkovitije obavljali svoj posao u poduzeću.
S obzirom da su ljudi jedan od najsloženijih čimbenika u poslovanju poduzeća na
menadžmentu je da uloži velike napore i da uspješno upravlja njima te ih motivira i potiče na
stvaranje što većih učinaka i rezultata koji će voditi ka uspješnosti poslovanja poduzeća.
Ljudi su jedan od najvažnijih resursa u poduzećima jer svojim kreativnim idejama, vještinama
i sposobnostima realiziraju zacrtane ciljeve i stoga je važno ulagati u ljudske potencijale jer su
upravo oni i njihov rad osnova za uspjeh u poslovanju svakoga poduzeća. Upravo se sam
pojam ljudskih potencijala definira kao ukupnost znanja, vještina, sposobnosti, motivacije i
kreativne mogućnosti zaposlenika u određenoj organizaciji. Međutim, ta ukupna, uvjetno
rečeno, “intelektualna i psihička energija”, znatno ovisi o stupnju vjernosti zaposlenika unutar
organizacije (Jukić, Krznarić, 2010: 25). Upravo iz ove definicije vidljivo je da ljudski
potencijali predstavljaju sve ono što je poduzeću potrebno da bi djelovalo. No, ne smije
15
izostati ni razumijevanje menadžmenta i komuniciranje sa svojim zaposlenicima u cilju
stvaranja obostranih koristi, zadovoljstva i vjernosti.
Za menadžment je važno da motiviraju svoje zaposlenike kako bi oni što učinkovitije
obavljali svoje poslove i tako ostvarivali dodatne koristi za poduzeće. Ukoliko se zaposlenike
motivira za očekivati je da će oni uložiti veće napore kako bi do željenog cilja i došli. Ljudski
potencijali su ti koji su povezani sa svim funkcijama u poduzeću i njihovo funkcioniranje nije
moguće zamisliti ukoliko se ono ne odvijaju uz pomoć ljudskih potencijala. Stoga se
menadžeri usmjeravaju da se pravilnim motiviranjem i upravljanjem zaposlenika stvori višak
vrijednosti koji će povoljno djelovati za cijelokupno poduzeće. S ljudskim potencijalima
važno je i uspostaviti kvalitetnu komunikaciju kako bi se svi problemi riješili na vrijeme i ne
bi utjecali na daljnje poslovanje, ali i nezadovoljstvo zaposlenika. Osim toga, kvalitetna
komunikacija između menadžera i ljudskih potencijala te razumijevanje njihovih potreba
važni su za učinkovitu realizaciju poslova i postizanje postavljenih ciljeva. Kako bi se radna
uspješnost povećavala potrebno je da menadžeri izgrađuju i održavaju kvalitetan sustav
motivacije, a on se očituje kroz (Sladoljev, Šišara, Boban, 2007: 12):
· prepoznavanje pojedinačnih razlika u stavovima, osobnosti, potrebama zaposlenih,
· povezivanje ljudi s poslovima,
· korištenje ciljeva kao određenje zadataka za zaposlene, kao i za povratnu
informaciju o kvaliteti njihova rada na ostvarenju tih ciljeva,
· nastojanje da ciljevi budu ostvarivi,
· individualiziranje nagrada,
· povezivanje nagrada sa radnim učinkom,
· osiguranje pravednosti sustava,
· ne zanemarivanje važnosti plaća za motivaciju zaposlenih.
Ukoliko menadžeri u poduzećima prepoznaju sve ove važne aspekte, uspješno komuniciraju i
motiviraju svoje zaposlenike za očekivati je da će se ostvariti obostrane koristi kako za
poduzeće tako i zadovoljstvo zaposlenika u poduzeću, koji će biti motivirani da i dalje
pridonose uspješnosti i ostvarenju ciljeva. Također, je važno i usmjeravanje na daljnja
usavršavanja i kontinuiran razvoj zaposlenika koji će moći pratiti nove trendove i potrebe
tržišta. Upravo poduzeća koja potiču svoje zaposlenike, omogućuju im da se usavršavaju i
16
razvijaju postižu veće rezultate jer su njihovi zaposlenici motivirani vlastitim napretkom i
ostvarenjem u poslovanju.
2.3.4. Vođenje
Menadžer u malim i srednjim poduzećima ima veliku ulogu i kao vođa, odnosno na
menadžeru kao vođi je da uspješno vodi svoje zaposlenike, usmjerava ih i potiče na rad i
učinkovitost, a sve sa razlogom ostvarenja ciljeva i interesa za poduzeće. Menadžer kao vođa
mora imati sposobnost da utječe na svoje zaposlenike i da ih potakne da stvaraju što veće
koristi za poduzeće. Naravno, uspješan vođa ne mora biti svaki menadžer, za biti uspješan
vođa potrebno je imati brojne osobine i karakteristike te poznavati i prilagođavati se
inovacijama i suvremenim načinima poslovanja posebice u malim i srednjim poduzećima gdje
je ta prilagodba promjenama znatno više izražena. Za uspješnog vođu prvenstveno je važna
komunikacija sa svojim zaposlenicima, odnosno uspostavljanje kvalitetnih međuljudskih
odnosa u poduzeću, jer je uzajamno poštovanje i razumijevanje važno kako od strane vođe
tako i od strane zaposlenika. Vođa ima ulogu i da uspješno rješava moguće konflikte koji se
mogu javiti te da zna kako uspostaviti odnose u grupama u kojima rade zaposlenici. Upravo je
timski rad važan u poslovanju malih i srednjih poduzeća kao i dobra komunikacija na svim
razinama. Važno je da dobar vođa zna rješavati konfliktne situacije i da u konačnici
rezultatom budu zadovoljni i zaposlenici, ali i da se ne ugrozi normalno odvijanje posla u
poduzeću.
Uloga vođe u malim i srednjim poduzećima razlikuje se od klasičnog pojma vođe gdje je on
nadređen i ne dijeli svoju poziciju i moć s drugima. U malim i srednjim poduzećima se ističe
što bolja povezanost s zaposlenicima i stvaranje pozitivne klime u radu, gdje vođe
komuniciraju sa svojim zaposlenicima i uvažavaju njihova mišljenja te ih potiču na daljnji
razvoj dajući im određene ovlasti u radu. Ovakav način komunikacije i vođenja olakšava
suradnju i kod zaposlenika se stvara veći osjećaj pripadnosti poduzeću u kojem radi.
Također, jedan od vrlo važnih aspekata kod vođenja u poduzeću je i motivacija. Vođa je taj
koji mora poticati i motivirati svoje zaposlenike kako bi ih pridobio da rade složno i zajedno.
Ukoliko su zaposlenici dovoljno motivirani efikasnije će obavljati svoje poslove i doprinositi
će ostvarenju ciljeva poduzeća. Postoje razni oblici kojima se vođe koriste kako bi motivirali
17
svoje zaposlenike, a najčešće su to razne stimulacije, povlastice dodaci na plaće, nagrade i
slično. Vrlo se često zaposlenike motivira tako da im se omogućuje napredak u karijeri,
dodatne edukacije i obrazovanje. Zaposlenici koji su motivirani u svom poslu ulažu i više
napora u onome što rade nego oni koji nisu motivirani.
U poduzećima u kojima vođe ne usmjeravaju svoje aktivnosti na motivaciju vrlo često
rezultiraju nezadovoljnim radnicima koji nisu potaknuti da ostvaruju veće koristi nego svoj
posao olako odrađuju, vrlo često se javlja loša atmosfera i poslovna klima između menadžera,
odnosno vođe i njegovih zaposlenika. Motivacija je svakako važna za uspješnost poslovanja,
za poticanje kreativnosti zaposlenika, inovativnosti i razvoja, ali i njihovo zadržavanje u
poduzeću, jer je cilj da se kvalitetni i motivirani radnici zadrže što duže i time ostvaruju
koristi kako za poduzeće tako i za osobni razvoj.
2.3.5. Kontroliranje
Uspješno vođenje poslovanja moguće je u potpunosti ostvariti jedino ako se svi poslovni
procesi kontroliraju te na taj način utvrđuju moguća odstupanja i nepravilnosti koje je
potrebno u što kraćem roku sanirati kako ne bi utjecali na krajnje ciljeve poduzeća. Ukoliko
do toga dođe menadžeri kontroliranjem utvrđuju te probleme i nedostatke te uvode određene
mjere kako do toga ne bi došlo u narednom poslovanju. Upravo dobar menadžment i
karakterizira da stalno nadzire poslovanje kako bi što manje došlo do odstupanja koja su
utvrđena od postavljenog plana. Ukoliko do toga i dođe menadžment kroz učinkovitu
kontrolu utvrđuje razloge tih odstupanja. Kontroliranje stoga predstavlja funkciju kojom se
povećava učinkovitost i djelotvornost menadžmenta uz pomoć praćenja, provjeravanja i
prosuđivanja odluke, postupaka, mjera i rezultata koji se postižu u odnosu na postavljene
ciljeve, a time se povećava i sposobnost prilagođavanja promjenama izvan i unutar malih
poduzeća (Horvat, Kovačić, 2004: 247).
Za menadžere u poduzećima je važno da se kontroliranjem utvrdi odvijaju li se aktivnosti i
procesi na način kako je to planirano te u skladu s ciljevima, a ukoliko se to ne ostvaruje da se
utvrde razlozi zašto se ciljevi i planovi ne ostvaruju. Svrha kontroliranja u poduzećima je i da
se poslovanje lakše prilagodi promjenama koje se mogu pojaviti u okruženju te da se na taj
način smanji mogućnost mogućih pogrešaka i da se poduzeće lakše nosi s tim promjenama iz
18
okruženja. U poduzećima se proces kontroliranja najčešće dijeli na četiri faze (Buble, 2006:
587):
· postavljanje standarda,
· mjerenje performansi,
· kompariranje performansi sa standardima,
· evaluacija performansi i poduzimanje akcija.
Prva faza kontroliranja je da se postave određeni standardi koji su za poslovanje od važnosti
jer će se ostvareni rezultati na kraju uspoređivati s postavljenim veličinama, odnosno
standardima. Kako bi se to moglo utvrditi i vidjeti jesu li standardi i planovi poslovanja
ostvareni i u kojoj mjeri i je li došlo do nekih odstupanja utvrđuje se u drugoj fazi, odnosno
mjerenju performansi. Nakon toga slijedi treća faza kontroliranja, da bi se usporedili ti
rezultati s postavljenim standardima te se komparacijom utvrđuju odstupanja do kojih je
možda došlo i razlozi koji su doveli do tih odstupanja. Posljednja faza kontroliranja je važna
da se utvrdi koje će se korektivne akcije poduzeti kako ne bi ponovno došlo do odstupanja od
postavljenih standarda.
Kontroliranje je važan proces u svakome poduzeću jer se na taj način poduzeće, odnosno
poduzetnik usmjerava ka ostvarenju što boljih poslovnih rezultata, a na menadžeru je da
osigura djelotvorno i uspješno provođenje sustava kontroliranja kako bi se ciljevi poduzetnika
u konačnici realizirali uz maksimalan profit.
19
3. RAZVOJ MALIH I SREDNJIH PODUZEĆA
Pod utjecajem globalizacije i pojave suvremenih tehnologija poduzetništvo dobila sve više na
značaju, a posebice mala i srednja poduzeća koja se predstavljaju kao generator rasta
gospodarstva u svijetu. Veliki broj zemalja tako prihvaća malo i srednje poduzetništvo kao
mogućnost da se ostvari značajniji napredak kako za gospodarstvo tako i za društvo. Kako bi
se vidio napredak i rast broja malih i srednjih poduzeća koja su ostvarili u posljednjih
nekoliko godina u poglavlju se analizira malo i srednje poduzetništvo u SAD-u, Europskoj
uniji te Hrvatskoj. S obzirom da je nova tehnologija i način rada znatno utjecao na povećanje
broja malih i srednjih poduzeća za očekivati je da će se te brojke povećavati i u budućnosti.
Danas su povezanost i konkurentnost znatno veći i brži zahvaljujući informacijsko
komunikacijskim tehnologijama koje omogućuju da se poslovanje odvija neovisno o mjestu i
vremenu. No, ono što je ostavilo utjecaj na sve zemlje je velika gospodarska kriza, a
posljedice su vidljive i u sektoru malog i srednjeg poduzetništva, posebice u zapošljavanju.
Povezanost inovacija i poduzetništva je postala gotovo neizostavna, a ideje poduzetnika
postale su pokretač ekonomije u svijetu. Također je smanjen značaj komparativnih prednosti
materijalnih resursa (zemljište, sirovine, energija) jer se sve više povećava uloga znanja pri
postizanju konkurentskih prednosti i generiranju ekonomskog rasta (Kružić, 2007: 168). S
obzirom da su prikazane osnove funkcije menadžmenta u malim i srednjim poduzećima (u
prethodnom poglavlju) te koje odgovornosti imaju menadžeri u poslovanju, u ovom se
poglavlju analizira stanje malog i srednjeg poduzetništva u odabranim svjetskim „regijama“.
Vidljivo je da malo i srednje poduzetništvo predstavlja potencijal i generator izlaska iz krize u
zemljama, no, je li to ostvareno te kakvo je trenutno stanje u pojedinim zemljama i „regijama“
analizira se u sljedećim poglavljima.
3.1. Malo i srednje poduzetništvo u SAD-u
SAD je poznat kao jedna od gospodarskih sila koja je diktirala brojne promjene u cijelome
svijetu od povijesti pa sve do danas. Ono što je trenutno jedan od najvećih problema u
mnogim zemljama su posljedice velike gospodarske krize 2007. godine koja je također nastala
u SAD-u i odrazila se na gospodarstvo u svijetu. Vidljivo je da američko gospodarstvo diktira
promjene, a to je, također, vidljivo i u poduzetništvu koje je u SAD-u znatno iznad onoga u
zemljama Europe. Financijsku krizu u SAD-u obilježila je propast investicijske banke
20
Lehman Brothers dana 15. rujna 2008. godine (Obadić, 2011: 4). Posljedice tog događaja
odrazile su se i na ostatak svijeta što je uzrokovalo smanjenje proizvodnje i zapošljavanja.
Ono što je u SAD-u najviše osjetilo posljedice gospodarske krize su upravo financijski sektor
i tržište nekretnina, a veliki broj poduzeća je također zatvoren. Sljedeći grafikon prikazuje
posljedice krize na BDP u SAD-u, odnosno stope pada BDP-a nakon što je uslijedila
gospodarska kriza i lagani oporavak nakon 2010. godine.
Grafikon 1. Stopa BDP-a u SAD-u 2007.-2014. godine
Izvor: Trading Economics; (Preuzeto prema: http://www.tradingeconomics.com/united-
states/gdp)
Grafikon prikazuje stope rasta bruto domaćeg proizvoda u godinama prije velike ekonomske
krize i nakon krize u SAD-u, s obzirom na kvartale u svakoj godini. Od drugog kvartala u
2007. godini vidljiv pad stope BDP-a, nakon čega je se taj pad nastavio i u 2008. godini i to
posebice u posljednjem kvartalu kada je zabilježena stopa pada za 8,2 %. Takav trend
nastavljen je i u prva dva kvartala 2009. godine nakon čega polagano počinje rasti stopa BDP-
a u narednim godinama, s izuzecima pada u pojedinim kvartalima. Pad stope BDP-a nakon
2007. godine pa sve do 2009. godine samo je jedan od pokazatelja koji su obilježili negativni
-10
-8
-6
-4
-2
0
2
4
6
2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012. 2013. 2014.
21
predznaci u kriznim godinama, a isto je i s brojem zaposlenih, što predstavlja jedan od
ključnih problema.
Utjecaj krize ostavio je posljedice i na malo i srednje poduzetništvo u SAD-u gdje je došlo do
zatvaranja poduzeća i rasta nezaposlenosti u tim godinama. No, unatoč tome, malo i srednje
poduzetništvo ima veliku ulogu u američkom gospodarstvu jer više od 50 % stanovništva radi
upravo u malim i srednjim poduzećima. Sljedeća tablica prikazuje stanje malih i srednjih
poduzeća prije velike gospodarske krize u SAD-u te nakon 2008. godine.
Tablica 4. Broj poduzeća i zaposlenih u 2007. i 2012. godini u SAD-u
Broj poduzeća
2007.
Broj zaposlenih
2007.
Broj poduzeća
2012.
Broj zaposlenih
2012.
< 20 5.410.367 5.130.348 20.408.789
20-99 532.391 20.922.960 494.170 19.387.249
100-499 88.586 17.173.928 83.423 16.266.855
<500 .031.344 59.866.924 5.707.941 56.062.893
500+ 18.311 60.737.341 18.219 59.875.575
UKUPNO
.049.655 120.604.265 5.726.160 115.938.468
Izvor: Statistics of U. S. Businesses (Preuzeto prema: http://www.census.gov/content/
dam/Census/library/publications/2015/econ/g12-susb.pdf)
Kao što je iz tablice vidljivo nakon 2007. godine i velike krize dolazi do opadanja broja
poduzeća i zapošljavanja u svim poduzećima. No, mala i srednja poduzeća čine još uvijek
najveći udio u ukupnom poduzetništvu u SAD-u. Ono što je za mala i srednja poduzeća u
SAD-u značajno da se godišnje otvori veliki broj poduzeća sa samo jednim zaposlenikom,
odnosno vlasnikom kojih je u 2012. godini bilo preko 20 milijuna. Međutim, ne nastave svi
raditi i veliki dio njih se i zatvori. Unatoč tome mala i srednja poduzeća u SAD-u
predstavljaju inkubatore za inovacije i rast zaposlenosti nakon 2008. godine. Male tvrtke i
dalje igraju ključnu ulogu u gospodarstvu SAD-a. Od 1993. pa do 2013. godine mala i srednja
poduzeća otvaraju više od 65 % novih radnih mjesta. Ono što je, također, značajno da su
nakon velike gospodarske krize ovaj sektor prepoznat kao ključan u povećanju zapošljavanja
22
pa je u periodu nakon 2009. pa sve do 2013. godine mala poduzeća činila 60 % novih radnih
mjesta (SBE Council). Mala poduzeća u kategoriji 20-499 zaposlenika su otvorila u tome
periodu najveći broj novih radnih mjesta. S obzirom na stalni porast broja zapošljavanja i
otvaranja novih poduzeća za očekivati je da će mala poduzeća generirati brojne pomake i
ostvariti velike koristi za američko gospodarstvo. U sljedećem se poglavlju analizira stanje
malog i srednjeg poduzetništva u Europskoj uniji prije velike gospodarske krize te kako se
ona odrazila na mala i srednja poduzeća i zaposlenost nakon 2009. godine kada se u SAD-u
vidi gospodarski oporavak i otvaranje novih poduzeća.
3.2. Malo i srednje poduzetništvo u Europskoj uniji
Ekonomska kriza započla je u SAD-u, ali, se ista vrlo brzo proširila i na Europsku uniju kada
je došlo do velikih problema u bankarskom sektoru, što je rezultiralo financijskim
problemima za zemlje EU od kojih su se posebno s tim posljedicama suočile Grčka,
Španjolska, Irska, Portugal, Italija, ali i mnoge druge zemlje kojima je državni dug bio
izrazito visok, a sve je više rasla nezaposlenost. Također, dolazi i do pada BDP-a, a u
sljedećem se grafikonu prikazuju stope BDP-a u Europskoj uniji. Također se može usporediti
i sa stanjem kada je SAD zabilježio rast BDP-a i izašao iz teške situacije u kojoj je bio od
2008. do 2009. godine.
23
Grafikon 2. Stopa BDP-a u EU od 2007. do 2014. godine
Izvor: Eurostat; (Preuzeto prema: http://ec.europa.eu/eurostat/tgm/table.do?tab=table
&init=1&language=en&pcode=tec,-00115&plugin=1)
Iz grafikona je vidljivo da stopa BDP-a u EU-28 nakon 2007. godine počinje opadati, što je
kulminiralo velikim padom do 2009. godine kada je stopa BDP-a pala sa 3,1 % u 2007. godini
na -4,4 % u 2009. godini. Nakon toga počinje oporavak, no, on je znatno sporiji nego što je to
bio u slučaj u SAD-u, kad je već u trećem kvartalu 2009. godine zabilježen rast stope BDP-a i
tako je nastavljeno i u 2010. godini. Oporavak američkoga gospodarstva daleko je jači i brži
nego Europske unije, a to je najvećim dijelom rezultat toga što je financijski sustav Europske
unije postao veći, međuovisniji i riskantniji od američkoga (Benić, 2012: 849). Uslijed krize
dolazi i do povećanja velikog broj nezaposlenih, a posljedice krize u nekim zemljama vidljive
su i danas. Razlog tome su upravo velike razlike u gospodarstvu zemalja pa su one razvijenije
znatno brže smanjile posljedice krize, kao što je to Njemačka koja prva izlazi iz krize i kreće
ka oporavku gospodarstva. Razlozi bržeg oporavka Njemačke od ostalih zemalja su
modernizacija fiskalnog sektora, poticanje ulaganja u privatni sektor, istraživanje i inovacije
te održivi razvoj. To je sve rezultiralo povećanjem konkurentnosti poduzeća na
međunarodnom tržištu i gospodarskim oporavkom zemlje nakon krize. Njemačka je tako
uspjela ponovno dostići stanje koje je imala prije krize, a sljedeći grafikon prikazuje kako je
ostvarila povećanje stope BDP-a te također prikazuje odnos s odabranim zemljama EU u
kojima je kriza ostavila posljedice na gospodarstvo.
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012. 2013. 2014.
24
Grafikon 3. Stope BDP-a u odabranim zemljama od 2006. do 2014. godine
Izvor: Eurostat; (Preuzeto prema: http://ec.europa.eu/eurostat/tgm/table.do?tab=table
&init=1&language=en&pcode=tec,-00115&plugin=1)
Iz grafikona je vidljivo da najveće promjene u stopama BDP-a nakon 2008. godine ima
Estonija koja je imala prije krize visoke stope BDP-a i to 10,4 % u 2006. godini. U 2009.
godini dolazi do velikog pada kada je zabilježen pad i stopa je bila -14,7 % u toj godini.
Također, nakon 2008. godine Grčka bilježi konstantan pad stope BDP-a što je prisutno sve do
danas, odnosno nema značajnijih pomaka i zemlja se nalazi u velikoj krizi. Kao i Grčka,
Španjolska, Portugal i Italija također imaju stope pada nakon 2008. Godine. Njemačka je
zemlja koja je vrlo brzo nakon 2008. godine uspjela potaknuti gospodarski rast i izaći iz krize.
Kod Njemačke su također vidljive najmanje oscilacije u stopama BDP-a, a nakon 2008.
godine, odnosno u 2009. godini kada je stopa bila -5, , nakon čega je ostvarila rast stope
od 4,1 % u 2010. godini.
S obzirom na krizu koja je zahvatila i zemlje Europske unije za očekivati je da se to odrazilo i
na malo i srednje poduzetništvo. Pad stopa BDP-a i nezaposlenosti odrazili su se i na sektor
malog i srednjeg poduzetništva unatoč, tome što ga se predstavlja potencijalom za razvoj
gospodarstva zemalja. Tijekom krize mala i srednja poduzeća u EU su zadržala svoju poziciju
u gospodarstvu te su ona i dalje činila okosnicu europskog gospodarstva koji čini preko 90%
-20
-15
-10
-5
0
5
10
15
2006. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012. 2013. 2014.
EU-28 Njemačka Danska Estonija Finska
Španjoska Grčka Italija Portugal
25
svih poduzeća unutar EU. Sljedeća tablica prikazuje broj poduzeća u Europskoj uniji prije
nastupa krize te u narednim godinama kao i zaposlenost u istim godinama.
Tablica 5. Broj poduzeća i zaposlenost u SMEs 2006.-2012. godine
Mikro Mala Srednja Velika Ukupno
Broj poduzeća
2006. 18.505.812 1.388.756 219.956 42.245 20.156.779
2008 19.143.521 1.357.533 226.573 43.654 20.771.281
2010. 19.198.539 1.378.401 219.252 43.034 20.839.226
2012. 18.783.480 1.349.730 222.628 43.454 20.399.291
Broj zaposlenih
2006. 38.428.189 26.938.777 22.027.425 42.360.134 129.754.720
2008. 38.395.819 26.771.287 22.310.205 42.318.854 129.796.165
2010. 38.905.519 26.605.166 21.950.107 43.257.098 130.717.890
2012. 37.494.458 26.704.352 22.615.906 43.787.013 130.601.730
Izvor: Prema Eurostat, Godišnja izvješća Eurostata za malo i srednje poduzetništvo,
(Preuzeto prema: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/
performancereview/files/supporting-documents/2013/annual-report-smes-2013_en.pdf,
http://first.aster.it/pubblicazioni/dgentr_annual_report2010_100511.pdf)
S obzirom da je financijska kriza nastala 2007. godine u SAD-u ostavila posljedice i na
Europsku uniju u tablici je prikazano stanje malog i srednjeg poduzetništva u kriznim
godinama. S obzirom da se malo i srednje poduzetništvo predstavlja kao glavni pokretač
razvoja gospodarstva iz tablice je vidljivo da unatoč tome dolazi do smanjenja broja poduzeća
i zaposlenosti, posebice nakon 2010. godine kako su vidljivi značajniji učinci krize u
Europskoj uniji. Ono što je, također, vidljivo da mikro poduzeća imaju glavni udio u ukupnoj
strukturi poduzeća na razini Europske unije kroz sve promatrane godine te se broj poduzeća i
broj zaposlenih do 2010. godine povećavao. Nakon toga uslijedio je pad u svim poduzećima
što su vidljive posljedice krize u poduzetništvu. Nakon 2010. godine vidljiv je rast broja
srednjih i velikih poduzeća te također broja zaposlenih u tim poduzećima za razliku od mikro
i malih poduzeća koja u 2012. godini bilježe zatvaranje poduzeća i smanjenja zaposlenosti.
S obzirom na te pokazatelje Europska unija usmjerena je na poticanje malog i srednjeg
poduzetništva jer je ono predstavljeno kao pokretač gospodarskog razvoja i mogućnost za
26
veće zapošljavanje koje je ključni problem u velikom broju zemalja Europske unije. Jedan od
načina na koji se potiče zemlje da razvijaju poduzetništvo su EU fondovi koji pružaju velike
mogućnosti financiranja raznih djelatnosti iz fondova koji su usmjereni na poticanje inovacija,
održivog razvoja i poduzetništva kao značajnih komponenti u budućem razvoju Europske
unije. Trenutna gospodarska kriza znatno je otežala razvoj malih i srednjih poduzeća i zato je
Europska unija istaknula važnost pružanja potpora i sredstva kroz razne programe iz EU
fondova. Također se ističe da su mala i srednja poduzeća ključna u osiguranju gospodarskog
oporavka Europske unije i vrlo je važno da se usmjeravaju ka rastu i stvaranje boljeg
poslovnog okruženja.
3.3. Malo i srednje poduzetništvo u Republici Hrvatskoj
Nakon što je sagledano stanje u SAD-u nakon velike financijske krize, te u Europskoj uniji
analizira se stanje malog i srednjeg poduzetništva u Republici Hrvatskoj te kakve je učinke
imala kriza na stanje gospodarstva u Republici Hrvatskoj. S obzirom da je Republika
Hrvatska nova zemlja članica Europske unije od 2013. godine prethodni prikazi ne odnose se
na stanje kada je Republika Hrvatska bila članica Europske unije. Stoga će se u poglavlju
analizirati gospodarsko stanje u periodu kada je i ostale zemlje u svijetu zahvatila financijska
kriza te nakon što su SAD izašle iz krize. S obzirom na trenutno loše stanje u zemlji i
pokazatelje Republika Hrvatska još uvijek nije izašla iz krize i posljedice od 2008. godine su
ostavile veliki trag za gospodarstvo. Upravo se u sljedećoj tablici prikazuju stope BDP-a i
nezaposlenosti u periodu od 2006. do danas.
27
Tablica 6. Stope BDP-a u Republici Hrvatskoj od 2006. do 2014. godine
Izvor: DZS; (Preuzeto prema: http://www.dzs.hr)
Kao što je iz grafikona vidljivo nakon 2007. godine stopa BDP-a u Republici Hrvatskoj pada
što je posljedica krize u cijelome svijetu. Republiku Hrvatsku je ta kriza uvelike pogodila što
pokazuju stope i u narednim godinama koje konstantno bilježe pad, a posebice u 2009. godini
kada je ta stopa BDP-a iznosila -7,4 %. Kriza je ostavila velike posljedice za hrvatsko
gospodarstvo koje je posebice izraženo velikom nezaposlenošću koja svake godine, također,
bilježi porat, a to svakako nije dobar pokazatelj za Republiku Hrvatsku koja se već 7 godina
nalazi u teškoj gospodarskoj situaciji. Sljedeći grafikon pokazuje stope nezaposlenosti koje su
ključni problem u Hrvatskoj.
Grafikon 4. Stope nezaposlenosti u Republici Hrvatskoj od 2006. do 2014. godine
Izvor: DZS; (Preuzeto prema: http://www.dzs.hr)
-8
-6
-4
-2
0
2
4
6
2006. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012. 2013. 2014.
0
5
10
15
20
25
2006. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012. 2013. 2014.
28
Kao što je vidljivo iz grafikona Republika Hrvatska ima visoke stope nezaposlenosti nakon
2008. godine i to predstavlja veliki problem za gospodarstvo zemlje. Svoj vrhunac dosegnula
je 2013. godine kada je stopa nezaposlenosti bila 21,5 % i za razliku od 2008. godine kada je
stopa bila 8,4 %. Kriza je ostavila ozbiljne posljedice jer se stopa niti u 2014. godini nije
znatnije smanjila. Kao jedan od mogućih načina smanjenja stope nezaposlenosti i
usmjeravanja gospodarstva prema rastu i razvoju Republika Hrvatska vidi upravo u malom i
srednjem poduzetništvu. Ono, kao i u SAD-u te Europskoj uniji, predstavlja pokretač razvoja
zemlje pa se hrvatske poduzetnike usmjerava na kreativnost i inovativnost u svojim
poduzetničkim pothvatima ne bi li na taj način konkurirali na tržištu i ostvarivali pozitivne
pomake za razvoj i izlazak iz krize. Glavni ciljevi kojima se malo i srednje poduzetništvo
treba voditi kako bi omogućilo Republici Hrvatskoj da se usmjeri prema budućem razvoju i
izlasku iz krize je da se putem njega poveća zapošljavanje, izvoz i prilagodba na svjetskom
tržištu, da se poveća kvaliteta, učinkovitost i konkurentnost malih poduzetnika, da se potaknu
istraživanja, inovacije i primjena suvremenih tehnologija te da se potaknu djelatnosti u
poduzetništvu koje neće onečišćavati okoliš (Kresan-Škabrić, Banković, 2008: 59). Razlog
poticanja i ulaganja u sektor malog i srednjeg poduzetništva vidi se u tome što on unatoč krizi
u Hrvatskoj bilježi određene pomake i sve veći rast poduzeća. Upravo se u sljedećoj tablici
prikazuje porast broja poduzeća u malom i srednjem poduzetništvu u promatranim godinama
prije financijske krize i nakon nje.
Tablica 7. Porast broja malih i srednjih poduzeća u Republici Hrvatskoj
2001. 2007. 2010. 2013.
Broj
poduzeća
% Broj
poduzeća
% Broj
poduzeća
% Broj
poduzeća
%
MSP 56.416 99 83.057 99,4 96.386 99.5 100.875 99,7
Mala 54.213 81.467 95.004 99.543
Srednja 2.203 1.590 1.379 1.332
Velika 571 1 475 0,6 375 0,5 316 0,3
UKUPNO 56.987 100 83.057 100 96.758 100 101.191 100
Izvor: Prema CEPOR, Izvješća o malim i srednjim poduzećima u Hrvatskoj;
(Preuzeto prema: http://www.cepor.hr/SME%20godisnjak_final.pdf,
http://www.cepor.hr/SME%20godisnjak_2013.pdf)
29
Iz tablice je vidljivo da mala i srednja poduzeća bilježe porast djelatnosti, posebice između
2001. i 2007. godine kada se broj od 56.416 malih i srednjih poduzeća povećao na 83.057
poduzeća i ona čine 99,4 % svih poduzeća u Republici Hrvatskoj. Velika poduzeća imaju tek
manji udio u ukupnoj strukturi, a pokazatelji koji se iz tablice vide i nakon 2008. te 2009.
godine upućuju na to da je sektor malog i srednjeg poduzetništva veliki potencijal koji je
potrebno usmjeravati ka daljnjem razvoju i usavršavanju te razvijanu poduzetničkih
kreativnih ideja i projekata. U 2010. godini broj se malih i srednjih poduzeća povećao na
96.386 poduzeća koja čine 99,5 % udjela u ukupnom broju poduzeća. Unatoč teškoj
gospodarskoj situaciji taj se trend nastavlja i u 2013. godini kada je poslovalo preko 100
tisuća malih i srednjih poduzetnika u Republici Hrvatskoj. Mala i srednja poduzeća tako
imaju i veliku ulogu u zapošljavanju jer se otvaraju veće mogućnosti rada, a s obzirom da je u
Grafikonu 3 vidljivo zašto je to poticanje od ključne važnost. Vrlo je važno da se istakne da
sam sektor malog i srednjeg poduzetništva ne može izvući Republiku Hrvatsku iz krize, no,
potrebno je sustavno ulaganje i promjena postojećih načina rada kako bi se određene
promjene postigle. S obzirom na to potrebno je da se ulože napori kako bi se malim i srednjim
poduzetnicima olakšali izvori financiranja svojih poslovnih ideja, a osim državnih institucija
velika pomoć pruža se i iz Europske unije putem programa i potpora iz europskih fondova.
S obzirom da nezaposlenost u Republici Hrvatskoj predstavlja veliki problem za gospodarski
razvoj te da se vrlo veliki broj ljudi odlučuje na emigraciju iz Republike Hrvatske kako bi
pronašlo bolje poslovne prilike izvan Republike Hrvatske sljedeći grafikon prikazuje broj
zaposlenih u malom i srednjem poduzetništvu koje se povećava nakon 2012. godine.
30
Grafikon 5. Broj zaposlenih u malim i srednjim poduzećima u Republici Hrvatskoj
Izvor: European Commission, SME Preformance Review; (Preuzeto prema:
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/performance
review/files/supportingdocuments/2013/database_en.zip)
U grafikonu je prikazan veći vremenski period, odnosno razdoblje od 2004. godine kada je u
malim i srednjim poduzećima bilo zaposleno nešto vise od 420 tisuća zaposlenika. Nakon
toga slijedi rast zapošljavanja koji je prisutan sve do 2009. godine i iznosi 587.235
zaposlenika. Poslije 2009. godine pa sve do 2011. godine zabilježen je manji pad
zapošljavanja kao i broja malih i srednjih poduzeća, a kao glavni razlog tome su upravo učinci
krize koji nisu zaobišli ni malo i srednje poduzetništvo. Nakon 2011. godine uslijedio je
porast broja malih i srednjih poduzeća, a s tim i porast zapošljavanja u tom sektoru, što
predstavlja mogućnost za napretkom djelatnosti i razvojem novih inovacija koje će poticati
poduzetničke pothvate. Još jedan od pokazatelja poslovanja malih i srednjih poduzeća je i
njihova bruto dodana vrijednost. Stoga se u sljedećoj tablici prikazuje stanje bruto dodane
vrijednosti od 2008. do 2013. godine u malim i srednjim poduzećima u Republici Hrvatskoj.
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
700.000
2004. 2005. 2006. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012. 2013. 2014.
31
Tablica 8. Bruto dodana vrijednost malih i srednjih poduzetnika u Republici Hrvatskoj
(u mil. €) 2008. 2009. 2010. 2011. 2012. 2013.
Mikro 4.461 4.093 3.634 3.454 3.704 3.365
Mala 5.025 4.334 3.810 3.626 3.758 3.745
Srednja 4.930 4.312 4.225 3.977 4.012 3.979
MSP UKUPNO 14.390 12.740 11.669 11.057 11.474 11.381
Velika 10.635 9.509 .326 9.326 9.128 8.849
UKUPNO 25.025 22.249 20.383 20.383 20.602 20.229
Izvor: European Commission, SME Preformance Review; (Preuzeto prema:
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/performance
review/files/supportingdocuments/2013/database_en.zip)
Ono što je još jedan od pokazatelja posljedničnosti krize na sektor malog i srednjeg
poduzetništva je i ostvarena bruto dodana vrijednost. Osim što se nakon 2009. godine
deregistrirano zatvorio dio poduzeća te je pala zaposlenost došlo je i do pada bruto dodane
vrijednosti u malom i srednjem poduzetništvu što je posebno izraženo 2010. i 2011. godine.
Mala i srednja poduzeća ostvarila su bruto dodanu vrijednost od 12.740 mil. Eura, nakon čega
je uslijedio pad u 2010. godini za više od milijun eura i taj trend je nastavljen i u 2011. godini.
U 2012. godini ponovno raste bruto dodana vrijednost malih i srednjih poduzeća iako je
istovremeno vidljiv pad i u velikim poduzećima. U 2013. godini ponovno pada bruto dodana
vrijednost u svim poduzećima, što je pokazatelj da kriza još uvijek utječe na poslovanje
poduzetnika u Hrvatskoj. Ono što je velika razlika (vidljivo iz podataka iz tablice) jest da je
bruto dodana vrijednost u malim i srednjim poduzećima 2008. godine bila veća od 14 milijuna
eura, a do kraja 2013. godine ona je smanjena na nešto više od 11 milijuna eura. Ovakvi
pokazatelji ukazuju da unatoč isticanju MSP kao pokretača razvoja Hrvatskog gospodarstva to
stanje se nije popravilo u odnosu na godine prije krize i potrebna su znatna ulaganja u mala i
srednja poduzeća ukoliko se žele ostvariti određeni pomaci, kako za sektor malog i srednjeg
poduzetništva tako i za gospodarstvo u cjelini. Hrvatska ima velike mogućnosti za to ostvariti,
no, važno je da se iskoriste potencijali i sredstva koja se pružaju posebice iz Europske unije i
32
njezinih fondova. Iako je povećan broj poduzeća i povećava se zaposlenost u malom i
srednjem poduzetništvu to još uvijek nije dovoljno kako bi se smanjio utjecaj krize na stope
BDP-a i ukupnu zaposlenost. Oporavak gospodarstva ne može se temeljiti samo na malim i
srednjim poduzećima već je potrebno da se usmjere napori na sve sektore, između ostalog da
se smanji učestalost zatvaranja velikih poduzeća koja ostvaruju velike prihode ukoliko
profitabilno posluju.
Nakon što je prikazano stanje malih i srednjih poduzetnika u SAD-u čija je kriza utjecala na
poslovanje u cijelome svijetu vidljivo je da Hrvatska još uvijek nije izašla iz teškog
gospodarskog stanja i to se također odražava na poduzetničku djelatnost. Takvo stanje nije
povoljno za Hrvatsku s obzirom da su SAD, ali i vodeće zemlje Europske unije, poput
Njemačke, tu krizu prebrodile i krenule prema oporavku gospodarstva. Za Hrvatsku je važno
da potiče i ulaže u inovacije i kreativne ideje poduzetnika s obzirom da se upravo inovacije i
nove tehnologije predstavljaju kao mogućnost da poduzetnici otvaraju nova poduzeća,
zapošljavaju nove radnike i konkuriraju na tržištu.
33
4. ANALIZA POSLOVANJA MALOG PODUZEĆA „CONSULTOR“ d.o.o. RIJEKA
Razumijevanje funkcija menadžmenta u malom poduzeću na primjeru poduzeća „Consultor“
d.o.o. Rijeka moguće je jedino ako se precizinije definiraju osnovne značajke poslovanja
samog poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka. U ovome dijelu rada se ukazuje na važnije
značajke samoga poduzeća, njegovu djelatnost, tržište nabave i prodaje te je provedena
detaljna analiza pokazatelja poslovanja i uspješnosti poslovanja poduzeća „Consultor“ d.o.o.
Rijeka.
4.1. Osnovne značajke poduzeća Consultor d.o.o. Rijeka
Poduzeće „Consultor“ d.o.o. Rijeka malo je poduzeće osnovano 1994. godine sa sjedištem u
Rijeci. Poduzeće je registrirano pri Trgovačkom sudu u Rijeci pod matičnim brojem MBS:
00861260 sa sjedištem na adresi Pletenci 43, 51000 Rijeka. Od početka svojeg poslovanja do
danas poduzeće vodi jedini vlasnik i član Uprave. O tradiciji i dobrom poslovanju govori i
činjenica da je Hrvatska gospodarska komora poduzeću „Consultor“ d.o.o. Rijeka dodijelila
priznanje povodom 20-te godišnjice uspješnog poslovanja.
Prilikom upisa u Registar Trgovačkoga suda, odnosno pri osnivanju poduzeće je registrirano
za obavljanje temeljne djelatnosti 7022 Savjetovanje u vezi sa poslovanjem i ostalim
upravljanjem. Ostale sporedne djelatnosti za koje je poduzeće registirano jesu:
· 72 - računalne i srodne aktivnosti
· 74.40 - promidžba (reklama i propaganda),
o organizacija informatičkih tečajeva,
o kupnja i prodaja robe i trgovačko posredovanje na domaćem i inozemnom
tržištu,
o organiziranje i provođenje predavanja, tečajeva i seminara na područje
normiranih sustava upravljanja,
o organiziranje i provođenje predavanja, tečajeva i seminara za trgovačka
društva, ustanove i pojedince radi osposobljavanja u vođenju i upravljanju,
o zastupanje stranih tvrtki i posredovanje u vanjskotrgovinskom prometu,
o istraživačko razvojne usluge u gospodarskoj djelatnosti,
o upravljanje projektima za potrebe drugih.
34
Tradicija u poslovanju i dugogodišnje iskustvo odraz su velikoga broja zadovoljnih klijenata i
referenci poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka. Neka od većih poduzeća koja su koristila
usluga poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka jesu: „Autotrans“ d.o.o. Rijeka, „Komunalno
društvo Autotrolej“ d.o.o. Rijeka, „Euro-Petrol“ d.o.o. Rijeka, Grad Labin, „Jadran-Impex“
d.o.o Rijeka, „Sunce osiguranje“ d.d. Zagreb, „Logista“ d.o.o. Rijeka, „Brodogradilište Viktor
Lenac“ d.d. Rijeka i drugi (Consultor, 2015).
U počecima poslovanja poduzeće „Consultor“ d.o.o. Rijeka bilo je orijentirano na
savjetovanje u prodaji i marketingu. Novi trendovi na tržištima doveli su do širenja obujma
djelatnosti poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka, kako bi odgovorilo na zahtjeve tržišta. Danas,
usluge poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka dijele se u dvije temeljne skupine:
· poslovno savjetovanje i
· edukacije.
U pogledu poslovnoga savjetovanja „Consultor“ d.o.o. Rijeka klijentima nudi usluge razvoja
poslovanja kroz sistematizaciju radnih mjesta, upravljanje poslovnim procesima te
unaprijeđenje prodaje. Sistematizacija radnih mjesta obuhvaća izradu popisa i opisa poslova
koje zaposlenici obavljaju na radnim mjestima, pri čemu svakom radnom mjestu odgovara
određeni naziv te popis i opis poslova koji se uvrštavaju u Ugovor o radu. Upravljanje
poslovnim procesima obuhvaća usluge poduzeća kojima se analizira poslovne procese i
otkrivaju detalji koji se razrađuju i analiziraju. Ove usluge klijenti koriste ako im je potrebno
uvođenje novoga informatičkoga rješenja ili revizija postojećega poslovanja (uslijed
automatizacije ili informatizacije poslovanja), ako im je potreban redizajn poslovnih procesa
ili, pak, ako žele kontinuirano unaprijediti poslovne procese. Unaprjeđenje prodaje je usluga
kroz koju se razvija model procesa prodaje, krenuvši od postavljanja ciljeva, preko analize
prodaje sve do edukacije, kontrole i povratne sprege.
U paleti usluga poslovnoga savjetovanja poduzeće „Consultor“ d.o.o. Rijeka klijentima nudi i
usluge upravljanja projektima. Ove su usluge namijenjene onim klijentima koji razvijaju nove
proizvode ili usluge, koji investiraju značajna sredstva u pogone ili zgrade, koji imaju ideje
vrijedne za lokalnu zajednicu te im treba pomoć prilikom izrade projekata za EU fondove,
koji žele napraviti zaokret u načinu poslovanja te koji žele uvesti nove složene tehnologije.
35
Sve veća potražnja javlja se za uslugama savjetovanja u pogledu ISO i OHSAS standarda.
ISO standardi jesu međunarodni standardi za upravljanje kvalitetom u poduzećima, za zaštitu
okoliša, za energetsku učinkovitost. OHSAS standardi jesu međunarodni standardi odnosno
sustav za upravljanje i kontrolu zaštite na radu i zaštite zdravlja zaposlenika.
Osim usluga poslovnog savjetovanja, poduzeće „Consultor“ d.o.o. Rijeka klijentima nudi i
usluge edukacije. U području edukacije nekoliko je skupina edukacijskih programa:
· edukacije za upravljanje projektima;
· edukcije za interne auditore za sustave ISO 9001, ISO 14000;
· edukacije za marketing;
· edukacije za sistematizacije radnih mjesta.
Usluge obuhvaćene jednim i drugim programom, odnosno savjetovanjem i edukacijom
razlikuju se. Pitanje je: kako znati da li je poduzeću potrebno samo savjetovanje ili i
edukacija, odnosno što poduzeću treba za unaprijeđenje poslovanja? Kako bi se identificirao
položaj, stanje i potrebe poduzeća potrebno je promotriti sljedeću shemu.
Shema 1. Usluge poduzeća Consultor d.o.o. Rijeka
Izvor: Consultor d.o.o. Rijeka, 2015, (Preuzeto prema: http://www.consultor-ri.hr)
Ako je poduzeće koje traži usluge na prvoj ili drugoj poziciji preproučljivo je da isto educira
svoje osoblje za upravljanje projektima. Ako poduzeće svoje poslovanje i uspješnost temelji
36
na projektima preporučljivo je da educira osoblje o vođenju projekata. Ako, pak, poduzeće
ima veliki krug ljudi koji u određenim segmentima upravljaju projektima preporučjivo je uzeti
uslugu izrade i pronalaženja alata, obrazaca predložaka, listu provjera i slično. Savjetovanje
je namijenjeno onim poduzećima koja teže unaprijeđenju organizacije ili identifikaciji
ograničenja te unaprijeđenju izbora i uvođenju softvera za podršku projektima i poslovanju.
Iako je poslovanje poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka usmjereno prema edukaciji i uvođenju
standardizacije poslovanja, sve veći prihodi od usluga ostvaruju se u pogledu savjetovanja i
edukacije u izvođenju projekata, napose onih za EU fondove. Sve veća potražnja za uslugama
standardizacije poslovanja (ISO i OHSAS standardi) te upravljanja projektima rezultat je
čimbenika iz okruženja u kojem poduzeće posluje.
Usluge poslovnoga savjetovanja, koje pruža i poduzeće Consultor d.o.o. Rijeka, jesu
profesionalne usluge pružene od strane kvalificiranih stručnjaka-konzultanata. Usluge
poslovnog savjetovanja koriste menadžeri poduzeća u rješavanju određenih poslovnih
problema. Utemeljene su na prijenosu znanja („know-how“) i informacija. Usluge poslovnog
savjetovanja realiziraju se u obliku projekata s visokim stupnjem interakcije između pružatelja
i korisnika koji se razlikuju po svojoj sposobnosti za integraciju u proces pružanja usluge.
Usluge je potrebno prilagoditi specifičnim potrebama korisnika, a rezultati pruženih usluga
nastupaju najčešće nakon duljeg vremena od završetka projekta savjetovanja (Benazić,
Ozretić-Došen, 2012: 49). S obzirom da se radi o uslugama teško je odrediti stupanj kvalitete
usluge koja se prodaje, odnosno pruža kupcima na tržištu. Zbog neopipljivosti tj.
nematerijalizacije konačnoga proizvoda teško je promovirati i prodati proizvod.
4.2. Financijska analiza poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka
Financijska analiza daje uvid u financijski položaj poduzeća, odnosno financijsku uspješnost
poduzeća. Svrha financijske analize je da menadžerima poduzeća pruži potrebne informacije
koje im služe za svrhe upravljanja poduzećem. Za siguran rast i uspješan razvoj malih i
srednjih poduzeća neophodno je razumijevanje poslovanja i postizanje zadovoljavajućih
poslovnih rezultata. Ostvarenje svih tih ciljeva pretpostavlja kvalitetnu informacijsku podlogu
(Dečman, 2012: 448). Financijski izvještaji su ključni izvor potrebnih informacija, koje se
oblikuju primjenom financijske analize.
37
Za potrebe financijske analize koriste se podaci iz financijskih izvještaja. Mala poduzeća
prema Zakonu o računovodstvu moraju sastavljati i podnositi sljedeća izvješća: bilancu, račun
dobiti ili gubitka te bilješke. Druga dva izvještaja: izvještaj o promjeni glavnice i izvještaj o
novčanim tokovima mali subjekti nisu obvezni podnositi (Dečman, 2012: 448). Najvažnija
dva izvještaja koja poduzeća objavljuju jesu bilanca i račun dobiti ili gubitka. Osim analize
bilance i računa dobiti ili gubitka uspješnost u poslovanju poduzeća prikazuje se financijskim
pokazateljima. U nastavku je provedena analiza financijskih izvještaja poduzeća „Consultor“
d.o.o. Rijeka.
4.2.1. Analiza bilance poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka
Prije provođenja analize bilance definirat će se sama bilanca. Bilanca je jedan od temeljnih
financijskih izvještaja poduzeća koji se definira kao sustavni pregled imovine, obveza i
kapitala na određeni datum (HSFI1). Bilanca (engl. balance sheet, njem. Bilanz) je bilanca
stanja, dvostrani računovodstveni iskaz koji ima uravnoteženu desnu i lijevu stranu (lijeva
strana u kojoj se iskazuje aktiva mora biti uvijek jednaka desnoj strani, u kojoj se iskazuje
pasiva). Bilanca je osnovna podloga za analizu financijskog položaja, za utvrđivanje
slabosti i nedostataka u poslovanju, kao i za predviđanje budućeg poslovanja (Žager, Žager,
1999: 34). Ona je trenutačni iskaz stanja (na određeni dan) sredstava i izvora sredstava
iskazanih u novčanom izrazu. U bilanci stanja iskazuje se vrijednost imovine poduzeća, i to
jedanput po pojavnom obliku i funkciji (aktiva) i drugi put po vlasnosti i ročnosti (pasiva).
U aktivi bilance (lijeva strana) bilježi se imovina koja se najčešće raščlanjuje na tekuću
imovinu, dugoročna financijska ulaganja i fiksnu imovinu. U pasivi (desna strana) bilježe
se kratkoročne i dugoročne obveze te vlastiti kapital (vlasnička glavnica). Ako poduzeće
posluje pozitivno bilanca ja aktivna, a ostvareni se dobitak bilježi kao saldo izravnanja u
pasivi (čini izvor za povećanje imovine iskazane u pasivi). Obrnuto, kada poduzeće posluje
negativno bilanca je pasivna, a ostvareni se gubitak bilježi kao saldo izravnanja u aktivi
(tumači se kao smanjenje imovine). Bilanca pruža korisnicima informacije o tome što
poduzeće ima na određeni dan (aktiva), što poduzeće duguje i što mu ostaje kad se od
imovine oduzmu obveze (pasiva) (Par, 2005). Često se zna isticati kako bilanca daje uvid u
financijski položaj poduzeća u određenom trenutku. Kroz financijski položaj poduzeća
moguće je ocijeniti međuodnos obveza i imovine te kapitala u svakom trenutku.
Bilanca se može analizirati primjenom vertikalne i horizontalne analize. Općenito se
primjenom horizontalne analize financijskih izvještaja omogućuje uspoređivanje podataka
38
kroz više obračunskih razdoblja kako bi se otkrile tedencije i dinamika promjena pojedinih
bilančnih pozicija, a pri tome se koriste komparativni financijski izvještaji koji omogućuju
sagledavanje tedencija promjena pomoću baznih indeksa, na temelju kojih se prosuđuje
uspješnost i sigurnost poslovanja promatranih poduzeća (Žager i sur., 2008: 225). Ova analiza
je najčešće korištena i daje uvid u trendove kretanja pojedinih elemenata financijskih
izvještaja. S druge strane, vertikalna analiza daje uvid u strukturu financijskih izvještaja,
odnosno uspoređivanje financijskih podataka, tj. pozicija u jednoj godini, a koristi se
strukturnim financijskim izvještajima (Paić Ćirić i sur., 2010: 916). Primjena vertikalne
analize bilance podrazumijeva određivanje strukturnih omjera, pri čemu je osnova iznos
aktive (pasive) i on predstavlja 1 odnosno 100 %. U nastavku rada provedena je analiza
bilance poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka.
Tablica 9. Vertikalna analiza bilance poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka
2012. % 2013. % 2014. %
AKTIVA
A) Potraživanja za upisani a neuplaćeni kapital
- - - - - -
B) Dugotrajna imovina 116.611 34,90% 82.710 27,09% 75.091 50,13%
C) Kratkotrajna imovina 211.830 63,40% 218.617 71,59% 73.632 49,15%
D) Plaćeni troškovi budućeg razdoblja i obračunati prihodi
5.682 1,70% 4.036 1,32% 1.080 0,72%
E) Ukupno aktiva 334.123 100,00
%
305.363 100,00
%
149.803 100,00
%
F) Izvanbilančni zapisi - - - - - -
PASIVA
A) Kapital i rezerve 52.116 15,60% 85.638 28,04% 90.213 60,22%
B) Rezerviranja
-
-
-
-
-
-
C) Dugoročne obveze 40.750 12,20% 138.096 45,22% 65.638 43,82%
D) Kratkoročne obveze 240.983 72,12% 81.629 26,73% 4.575 3,05%
E) Odgođeno plaćenje troškova i prihodi budućeg razdoblja
- - - - - -
F) Ukupno pasiva 334.123 100,00
%
305.363 100,00
%
149.803 100,00
%
G) Izvanbilančni zapisi - - - - - -
Izvor: Prema Godišnjim financijskim izvještajima poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka
39
Tablica pokazuje strukturu aktive i pasive poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka. S vremenom
dolazi do značajnih promjena u aktivi poduzeća. Tijekom 2012.godine u ukupnoj aktivi
dominantnu ulogu imala je kratkotrajna imovina sa 63,40 %, dok je dugotrajna činila 34,90%.
Tijekom 2013. godine taj se omjer dodatno povećava, također, u korist kratkotrajne imovine,
koja čini 71,59 % ukupne aktive. Međutim, tijekom 2014. godine dolazi do gotovo
podjednakog udjela dugotrajne i kratkotrajne imovine u poduzeću. Tijekom 2014. godine
kratkotrajna imovina činila je 49,15 % ukupne aktive, a dugotrajna imovina 50,13 % ukupne
aktive.
Promjene u strukturi javljaju se i u pasivi poduzeća. Najveći udio u pasivi činile su 2012.
godine kratkoročne obveze sa udjelom od 72,12 %. Tijekom 2013. godine dolazi do promjena
te najveći udio u pasivi čine dugoročne obveze s 45,22 %, a potom kapital s 28,04 %. U 2014.
godini najveći udio u pasivi imaju kapital i rezerve sa 60,22 %, potom dugoročne obveze s
43,82 % a tek potom kratkoročne obveze s 3,05 %. Prema promjenama u strukturi može se
naslutiti o kretanju pojedinih elemenata aktive, odnosno pasive. U sljedećoj tablici prikazana
je analiza bilance.
40
Tablica 10. Horizonatalna analiza bilance poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka
2012. 2013. 2014. Indeks
2013./2012.
Indeks
2014./2013
.
AKTIVA
A) Potraživanja za upisani a neuplaćeni kapital
- - - - -
B) Dugotrajna imovina 116.611 82.710 75.091 70,93 90,79
C) Kratkotrajna imovina 211.830 218.617 73.632 103,20 33,68
D) Plaćeni troškovi budućeg razdoblja i obračunati prihodi
5.682 4.036 1.080 71,03 26,76
E) Ukupno aktiva 334.123 305.363 149.803 91,39 49,06
F) Izvanbilančni zapisi - - - - -
PASIVA
A) Kapital i rezerve 52.116 85.638 90.213 164,32 105,34
B) Rezerviranja - - - - -
C) Dugoročne obveze 40.750 138.096 65.638 338,89 47,53
D) Kratkoročne obveze 240.983 81.629 4.575 33,87 5,60
E) Odgođeno plaćenje troškova i prihodi budućeg razdoblja
- - - - -
F) Ukupno pasiva 334.123 305.363 149.803 91,39 49,06
G) Izvanbilančni zapisi - - - - -
Izvor: Prema Godišnjim financijskim izvještajima poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka
Prema vrijednostima indeksa moguće je zaključiti kako je ukupna vrijednost poduzeća,
odnosno aktiva pa tako i pasiva u stalnom smanjenju. Tijekom 2013. godine aktiva/pasiva
smanjene su za 7,61 % u odnosu na vrijednost aktive/pasive u 2012. godini. To smanjenje
izazvano je smanjenjem dugotrajne imovine za 29,07 %, ali i smanjenjem kratkoročnih
obveza na strani pasive za 66,13 %. Dio smanjenja kratkoročnih obveza nadomješten je
porastom dugoročnih obveza za čak 238,89 % u odnosu na 2012. godinu.
Tijekom 2014. godine dolazi do nastavka promjena. U 2014. godini aktiva/pasiva su smanjene
za 50,94 % u odnosu na aktivu/pasivu u 2013. godini. Dugotrajna imovina poduzeća se i u
2014. godini smanjuje i to za 9,21 % u odnosu na 2013. godinu. Smanjena je i kratkotrajna
imovina poduzeća za 66,32 % u odnosu na 2013. godinu. Na strani pasive dolazi do nastavka
rasta kapitala i rezervi, koji preuzimaju dominantan udio u strukuri poduzeća. Tijekom 2014.
godine dolazi do polovičnoga smanjenja dugoročnih obveza (za 52,47 %) te nastavka
smanjenja kratkoročnih obveza za 94,40 %.
41
Prema provedenoj analizi bilance poduzeća može se zaključiti kako se smanjuje vrijednost
poduzeća, odnosno slabi mu se financijski položaj. Ipak, ovi pokazatelji nisu dostatni za
ocjenu uspješnosti poslovanja te se iz tog razloga provodi analiza financijskih izvještaja
primjenom pokazatelja uspješnosti.
4.2.2. Analiza računa dobiti ili gubitka poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka
Uz bilancu temeljni financijski izvještaj je i Račun dobiti ili gubitka. Za razliku od bilance
ovaj izvještaj pokazuje uspješnost poslovanja u toku obračunskog razdoblja. Uspješnost
poslovanja, odnosno proftabilnost poslovanja može se provjeriti u računu dobiti i gubitka.
Prema Hrvatskim standardima financijskog izvještavanja (HSFI), račun dobiti ili gubitka je
izvještaj koji prikazuje prihode i rashode te dobit ili gubitak ostvaren u određenom
obračunskom razdoblju (Žager i sur., 2008: 35). Upravo su dakle prihodi i rashodi te
dobit/gubitak temeljni elementi računa dobiti i gubitka. Prihodi i rashodi rezultat su
poslovanja, a njihova razlika je dobit, odnosno gubitak. Prihodi predstavljaju prodajne
vrijednosti poslovnih učinaka kao i svi drugi oblici dobivenih naknada te drugi oblici
povećanja imovine ili smanjenja obveza koji kao krajnji efekt imaju povećanje zarade. Dijele
se na redovne i izvanredne. Rashodi nastaju kao posljedica trošenja, odnosno smanjenja
imovine ili povećanja obveza. Oni utječu na smanjenje glavnice ili kapitala poduzeća. Mogu
biti također redovni i izvanredni. Redovni su najveća skupina, a nastaju kao proces utroška
resursa u procesu proizvodnje (Žager i sur., 2008: 70-71).
Ako su prihodi veći od rashoda poduzeće posluje s dobiti. Ako su prihodi manji od rashoda,
poduzeće posluje s gubitkom. Poslovanje s dobiti obilježava uspješnost u poslovanju i zadatak
je svakoga menadžera njegovo ostvarivanje. U nastavku rada prikazana je analiza računa
dobiti ili gubitka.
42
Tablica 11. Analiza računa dobiti ili gubitka poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka
2012. 2013. 2014. Indeks
2013./2012.
Indeks
2014./2013.
A) Poslovni prihodi 456.656 939.809 495.553 205,80 52,73
B) Poslovni rashodi 734.805 900.563 489.850 122,56 54,39
C) Financijski prihodi 1.489 737 420 49,50 56,99
D) Financijski rashodi 3.382 3.303 1.548 97,66 46,87
E) Udio u dobiti od
pridruženih poduzetnika - - - - -
F) Udio u gubitku od
pridruženih poduzetnika - - - - -
G) Izvanredni-Ostali prihodi - - - - -
H) Izvanredni-Ostali rashodi - - - - -
I) Ukupni prihodi 758.145 940.546 495.973 124,06 52,73
J) Ukupni rashodi 738.187 903.866 491.398 122,44 54,37
K) Dobit ili gubitak prije
oporezivanja
19.958 36.680 4.575 183,79 12,47
1. Dobit prije oporezivanja 19.958 36.680 4.575 183,79 12,47
2. Gubitak prije oporezivanja - - - - -
L) Porez na dobit 8.174 3.159 - 38,65
-
M) Dobit ili gubitak poslije
oporezivanja
11.784 33.521 4.575 284,46 13,65
1. Dobit poslije oporezivanja 11.784 33.521 4.575 284,46 13,65
2. Gubitak poslije
oporezivanja
- - - - -
Izvor: Prema Godišnjim financijskim izvještajima poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka
Podaci u tablici prikazuju trendove kretanja pojedinih stavaka računa dobiti ili gubitka.
Poduzeće u periodu od 2012. godine do 2014. godine posluje s dobiti. Ipak, dobit se smanjuje
u promatranom periodu. Tijekom 2013. godine ostvaren je rast dobiti za 184,46 %. Rezultat je
to rasta prihoda za 24,06 % u odnosu na vrijednost prihoda u 2012. godini, dok su rashodi
porasli za 22,44 % u odnosu na vrijednost rashoda u 2012. godini. Tijekom 2014. godine
dolazi do smanjenja prihoda i rashoda. Prihodi su se smanjili za 47,27 %, dok su u istom
razdoblju rashodi smanjeni za 45,63 % u odnosu na godinu prije. To je dovelo do smanjenja
dobiti za 87,53 % u odnosu na godinu prije. Poslovni prihodi su najznačajnija stavka u
ukupnim prihodima te su u 2014. godini činili 99,91 % od ukupnih prihoda. Financijski
prihodi su neznačajni i njihova promjena ne djeluje značajno na dobit poduzeća u razdoblju.
Kretanje prihoda, rashoda i dobiti u promatranom razdoblju prikazano je u sljedećem
grafikonu.
43
Grafikon 6. Prihodi, rashodi i dobit poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka
(u HRK)
Izvor: Prema Godišnjim financijskim izvještajima poduzeća Consultor d.o.o. Rijeka
Tijekom 2013. godine dolazi do rasta prihoda i rashoda pa tako i dobiti. Tijekom 2014. godine
i prihodi i rashodi pa tako i dobit na najnižim su razinama. Razlozi smanjenja prihoda i dobiti
izazvani su manjim obujmom poslovanja. Razlozi su tome mnogobrojni, a proizlaze iz
okruženja. Naime, kako je prethodno napomenuto, konkurencija u području poslovnoga
savjetovanja i konzaltinga kojim se poduzeće bavi od 2013. godine, po ulasku u Europsku
uniju sve je jača i izraženija. Iz tog razloga relativno je teško opstati na tržištu i istovremeno
generirati stalni rast prihoda. Upravo je u tome glavna zadaća menadžera poduzeća, da širi
rast poduzeća i povećava njegovu uspješnost.
Ovi pokazatelji ukazuju na samo pojedine ključne trendove u poslovanju poduzeća. Kako bi
se preciznije ocijenila uspješnost poslovanja potrebno je provesti analizu pomoću financijskih
pokazatelja.
4.2.3. Analiza pokazatelja poslovanja
Financijska analiza poslovanja određenoga poduzeća nepotpuna je bez računanja financijskih
pokazatelja uspješnosti. Pokazatelji uspješnosti poslovanja poduzeća su u biti omjeri
pojedinih pozicija iz bilance i računa dobiti ili gubitka. Pokazatelj je racionalan ili odnosni
broj, što podrazumijeva da je jedna ekonomska veličina stavlja u odnos (dijeli se) s drugom
-
100.000,00
200.000,00
300.000,00
400.000,00
500.000,00
600.000,00
700.000,00
800.000,00
900.000,00
1.000.000,00
2012 2013 2014
Ukupni prihodi
Ukupni rashodi
Dobit poslije oporezivanja
44
ekonomskom veličinom. Pokazatelji financijske analize se računaju kako bi se stvorila
informacijska podloga potrebna za donošenje određenih odluka (Žager, Žager, 1999: 257).
Pokazatelji sami po sebi nisu dovoljni, odnosno potrebno je usporediti dobivene vrijednosti sa
kritičnim vrijednostima za svaki pojedini pokazatelj. Na taj se način utvrđuje odstupanje od
poželjnih vrijednosti. Svrha formiranja i uspoređivanja pokazatelja analize financijskih
izvještaja je osiguranje kvalitetne informacijske podloge za donošenje poslovnih odluka, a
ako se pravilno interpretiraju financijski pokazatelji predstavljaju polaznu točku u ocjeni
sigurnosti i uspješnosti poslovanja (Žager, Mamić Sačer, Sever, Žager, 2008).
Temeljne skupine pokazatelja analize financijskih izvještaja jesu: (Gulin i sur., 2008:244):
· pokazatelji likvidnosti,
· pokazatelji zaduženosti,
· pokazatelji aktivnosti,
· pokazatelji ekonomičnosti,
· pokazatelji profitabilnosti,
· pokazatelji investiranja.
Pokazatelji likvidnosti mjere sposobnost poduzeća da podmiri svoje dospjele obveze i to
kratkoročne, a računaju se temeljem podataka iz bilance poduzeća, odnosno omjerom pozicija
aktive i pasive. Pokazatelji likvidnosti za poduzeće „Consultor“ d.o.o. Rijeka prikazani su u
sljedećoj tablici.
45
Tablica 12. Pokazatelji likvidnosti poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka
Pokazatelj Opis 2012. 2013. 2014. Indeks
2013./2012.
Indeks
2014./2013.
Koeficijent
tekuće likvidnosti
kratkotrajna
imovina /
kratkoročne obveze
0,88 2,68 16,09 304,68 600,95
Koeficijent
ubrzane
likvidnosti
(kratkotrajna
imovina -
zalihe)/kratkoro
čne obveze
0,88 2,68 16,09 304,68 600,95
Koeficijent
financijske
stabilnosti
dugotrajna
imovina /
(kapital +
dugoročne obveze)
1,92 0,52 0,88 27,25 167,60
Neto obrtni
kapital
kratkotrajna
imovina -
kratkoročne obveze
- 29.153 136.988 69.057 - 469,89 50,41
Izvor: Prema Godišnjim financijskim izvještajima poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka
Pokazatelj tekuće likvidnosti se s vremenom povećava, tako je 2014. godine bio za 500,95 %
veći nego u 2013. godini. Vrijednost pokazatelja tekuće likvidnosti, koji mjeri sposobnost
poduzeća da podmiri kratkoročne obveze, je 16,09, što ukazuje na likvidnost poduzeća, s
obzirom da je granična vrijednost likvidnosti po ovom pokazatelju 2. Pokazatelj ubrzane
likvidnosti jednak je kao i pokazatelj tekuće likvidnosti s obzirom da poduzeće u poslovanju
nema zalihe, što je u direktnoj vezi sa predmetom poslovanja poduzeća. Koeficijent
financijske stabilnosti ukazuje na financiranje, odnosno pokrivenost dugotrajne imovine.
Pokazatelj je posljednje dvije godine manji od 1, što znači da se dio dugotrajne imovine
poduzeća financira iz kratkoročnih izvora. Pokazatelj neto obrtnoga kapitala poduzeća
pokazuje likvidna sredstva poduzeća. Poželjno je da poduzeće ima čim veći iznos obrtnoga
kapitala. Pokazatelj neto obrtnog kapitala povećan je u 2013. Godini, nakon čega se smanjuje
za gotovo 50 %. Prema vrijednostima pokazatelja moguće je zaključiti kako je poduzeće
likvidno u razdoblju od 2012. do 2014. godine.
Pokazatelji zaduženosti mjere koliko se poduzeće financira iz tuđih izvora sredstava, a
ujedno su i pokazatelji sigurnosti samog poslovanja koji se formiraju na temelju podataka iz
bilance.
46
Tablica 13. Pokazatelji zaduženosti poduzeća Consultor d.o.o. Rijeka
Pokazatelj Opis 2012. 2013. 2014. Indeks
2013./2012
.
Indeks
2014./2013.
Koeficijent
zaduženosti ukupne obveze/ukupna
imovina
0,86
0,73
0,47
85,01
64,74
Koeficijent
vlastitog
financiranja
glavnica / ukupna
imovina
0,16
0,28
0,61
179,11
213,43
Odnos duga i
glavnice
ukupne obveze /
kapital
5,41
2,57
0,78
47,46
30,33
Stupanj pokrića I
vlastiti kapital x100
/ dugotrajna
imovina
17,15
24,18
26,63
140,99
110,15
Stupanj pokrića II
(vlastiti kapital + dugoročne obveze x100) / dugotrajna
imovina
52,10
191,14
114,05
366,91
59,66
Izvor: Prema Godišnjim financijskim izvještajima poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka
Koeficijent zaduženosti pokazuje koliki dio imovine poduzeće nabavlja kroz zaduživanje.
Pokazatelj zaduženosti bi trebao biti manji od 0,5, što je slučaj za 2014. godinu. Koeficijent
vlastitog financiranja ukazuje na činjenicu koliki se dio sredstava financira iz vlastitog
kapitala. Poželjna vrijednost ovoga pokazatelja je više od 0,5. Može se zaključiti kako se
pokazatelj poboljšava u 2014. godini i zadovoljava tražene vrijednosti, odnosno da se 61 %
imovine financira iz vlastitog kapitala.
Pokazatelj odnosa duga i glavnice bi trebao biti čim manji, s obzirom da njegova veća
vrijednost ukazuje na moguće poteškoće sa povratom sredstava. Ovaj se pokazatelj smanjuje s
vremenom, a odraz je to smanjenja obveza. U 2014. godini vrijednost pokazatelja je povoljna
odnosno manja od 1, što dovodi do zaključka o mogućnosti podmirivanja svih obveza.
Stupanj pokrića I i II pokazatelji su koji govore o pokriću dugotrajne imovine kapitalom,
odnosno kapitalom povećanim za dugoročne obveze. Poželjno je da vrijednosti ovih
pokazatelja budu veće od 1, što je slučaj u svim promatranim razdobljima. Prema
vrijednostima pokazatelja zaduženosti može se zaključiti kako poduzeće nije prezaduženo.
Pokazatelji aktivnosti su pokazatelji koji mjere koliko efikasno poduzeće koristi svoja
sredstva. S obzirom da poduzeće ne posjeduje zalihe analiza pokazatelja aktivnosti obuhvaća
analizu obrtaja kratkotrajne imovine i potraživanja. Pokazatelji su prikazani u nastavku.
47
Tablica 14. Pokazatelji aktivnosti poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka
Pokazatelj Opis 2012. 2013. 2014. Indeks
2013./2012.
Indeks
2014./2013.
Koeficijent obrtaja
kratkotrajne imovine
ukupni prihod
/ kratkotrajna
imovina
3,58 4,30 6,74 120,21 156,57
koeficijent obrtaja
potraživanja prihod od
prodaje / potraživanja
2,65 9,03 8,40 340,66 93,06
Trajanje naplate
potraživanja broj dana /
koef.obrtaja
potraživanja
137,69 40,42 43,43 29,35 107,46
Izvor: Prema Godišnjim financijskim izvještajima poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka
Svrha pokazatelja aktivnosti je ocjena uspješnosti menadžerova upravljanja resursima,
odnosno ukazuju na brzinu cirkulacije imovine u poduzeću. Koeficijent obrtaja ukupne
imovine ukazuje na efikasnost korištenja kratkotrajne imovine prilikom stvaranja prihoda.
Njegova se vrijednost s vremenom povećava, što znači da se kratkotrajna imovina brže okreće
u poslovnim procesima, odnosno da se efikasnije iskorištava. S obzirom da poduzeće nema
zaliha, značajno je analizirati samo koeficijent obrtaja potraživanja. Njegova vrijednost je
relativno visoka, odnosno smanjuje se u 2014. godini u odnosu na 2013. godinu. Pokazatelj
obrtaja potraživanja pokazuje da se potraživanja u poslovnom ciklusu obrnu više od 8 puta,
pri čemu jedan obrt potraživanja traje 43,33 dana, što pokazuje trajanje naplate potraživanja.
U odnosu na početna razdoblje (2012. godinu) trajanje naplate potraživanja je značajno
umanjeno.
Pokazatelji ekonomičnosti su pokazatelji koji ukazuju na ekonomičnost poslovanja.
Ekonomičnost se odražava kroz omjer prihoda i rashoda. U financijskoj analizi se najčešće
koriste sljedeći pokazatelji ekonomičnosti poslovanja: ekonomičnost ukupnog poslovanja,
ekonomičnost poslovnih aktivnosti i ekonomičnost financiranja.
48
Tablica 15. Pokazatelji ekonomičnosti poslovanja poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka
Pokazatelj Opis 2012. 2013. 2014. Indeks
2013./2012.
Indeks
2014./2013.
Ekonomičnost ukupnog poslovanja
ukupni
prihodi / ukupni
rashodi
1,03 1,04 1,01 101,32 96,99
Ekonomičnost poslovnih aktivnosti
poslovni
prihodi /
poslovni rashodi
0,62 1,04 1,01 167,92 96,94
Ekonomičnost financiranja
financijski
prihodi/
financijski
rashodi
0,44 0,22 0,27 50,68 121,60
Izvor: izrada studenta prema Godišnjim financijskim izvještajima poduzeća „Consultor“
d.o.o. Rijeka
Pokazatelji ekonomičnosti ukazuju na to koliko se jedinica prihoda ostvari po jednoj jedinici
rashoda. Njihova bi vrijednost, neovisno o kojem se obliku prihoda ili rashoda radi trebala biti
veća od 1. Pokazatelj ekonomičnosti ukupnoga poslovanja u cijelom je razdoblju od 2012.
godine do 2014. godine veći od 1, odnosno u traženom intervalu. Ipak tijekom 2014. godine
dolazi do smanjenja njegove vrijednosti odnosno do smanjenja ekonomičnosti za 3,01 %.
Pokazatelj ekonomičnosti poslovnih aktivnosti ima sličan trend kretanja, ali je u 2012.godini
manji od 1, odnosno ukazuje na neekonomično poslovanje. Ekonomičnost financiranja je
niska, izvan traženih intervala, međutim, ovaj pokazatelj nije mjerodavan s obzirom da
prihodi i rashodi od financiranja sa minimalnim udjelima sudjeluju u ukupnim
prihodima/rashodima. Prema pokazateljima ekonomičnosti moguće je zaključiti kako
poduzeće posluje ekonomično.
Pokazatelji profitabilnosti mjere povrat uloženog kapitala, što se smatra najvišom
upravljačkom djelotvornošću. Odnosno, pokazateljima profitabilnosti mjeri se sposobnost
poduzeća da ostvari određenu razinu dobiti u odnosu prema prihodima, imovini ili kapitalu.
Analiza ovih pokazatelja najbitniji je dio ukupne analize poslovanja poduzeća.
49
Tablica 16. Pokazatelji profitabilnosti poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka
Pokazatelj Opis 2012. 2013. 2014. Indeks
2013./2012.
Indeks
2014./2013.
Marža profita neto dobit /
ukupni prihodi 0,02 0,04 0,01 229,30 25,88
Stopa povrata imovine
ROA
dobit nakon oporezivanja /
ukupna
imovina
0,04
0,11
0,03
310,06
27,65
Stopa povrata kapitala
ROE
neto dobit / glavnica
0,23 0,39 0,05 173,11 12,96
Izvor: Prema Godišnjim financijskim izvještajima poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka
Neto marža je pokazatelj koji ovisi o velikom broju čimbenika. Svaka promjena profitne
marže može biti posljedica promjene u cijenama proizvoda, odnosno usluga ili, pak, u razini
troškova proizvodnje, odnosno pružanja usluga. Njezina vrijednost ukazuje na sposobnost
menadžmenta u upravljanju poduzećem. Poželjno je da marža profita bude čim veća. U 2013.
godini ostvarena je najveća marža profita u promatranom periodu, odnosno 2014. godine se
smanjuje. Stopa povrata imovine (ROA) je pokazatelj uspješnosti u korištenju imovine
prilikom stvaranja dobiti u poduzeću. Pokazatelj ROA se smanjuje u 2014. godini, nakon što
je u 2013. godini značajno povećan. Slično kretanje ima i pokazatelj povrata kapitala (ROE).
Ovaj pokazatelj pokazuje koliko jedinica dobiti poduzeće ostvari na jedinicu kapitala. Ako je
pokazatelj ROE veći od ROA i to značajno poduzeću bi možda isplativije bilo koristiti tuđi
kapital. Prema vrijednostima pokazatelja profitabilnosti može se zaključiti kako poduzeće
posluje profitabilno, ali da se s vremenom ta profitabilnost smanjuje. Takva ocjena
uspješnosti poslovanja ukazuje na dodatne mogućnosti unaprjeđenja upravljanja poslovanjem
za što menadžeri moraju uložot dodatni napor. To se obavlja na svim razinama menadžmenta
i primjenom svih funkcija menadžmenta, o kojima je više riječi u sljedećem poglavlju.
50
5. MENADŽMENT U MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“ d.o.o. RIJEKA
Menadžment maloga poduzeća specifičan je oblik menadžmenta i često od menadžera
zahtijeva veliki obuhvat znanja i sposobnosti. U ulozi menadžera nalazi se najčešće sam
poduzetnik koji je i vlasnik poduzeća. O specifičnostima menadžmenta u malim poduzećima
u kontekstu obnašanja njihovih menadžerskih funkcija više je riječi u nastavku rada na
primjeru poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka.
5.1. Razine menadžmenta u poduzeću Consultor d.o.o., Rijeka
Prije analize razina menadžmenta na praktičnom primjeru potrebno je istaknuti sam pojam i
obilježja pojedinih razina menadžmenta u poduzećima. Svako poduzeće uspostavlja
menadžment prema svojim vlastitim specifičnostima. Svaku razinu menadžmenta obilježava
određena kompleksnost i struktura zadataka. U praksi se razlikuju sljedeće razine
menadžmenta (Jurina, 2011: 128):
· vrhovni, strateški ili top menadžment,
· srednji, koordinacijski ili taktički menadžment,
· niski, neposredni ili operativni menadžment.
Strateški menadžment je najviša menadžerska instanca u organizacijama, koja ostvaruje
zadaće strategijskog podsustava u organizaciji i povezuje organizaciju s okolinom. Ova razina
menadžmenta je odgovorna za upravljanje cijelom organizacijom. Jedan od najvažnijih
zadataka ove razine menadžmenta je donošenje ciljeva organizacije koji se potom ugrađuju u
strategije organizacije. Na ovim se razinama menadžmenta donose strateške odluke koje su
najvažnije i najznačajnije. Od strategije i strateških ciljeva postavljenih na ovim razinama
menadžmenta izvode se ciljevi i planovi na taktičkim i na nižim, operativnim razinama.
Menadžeri na ovim razinama snose najviše odgovornosti i najviše su plaćeni te se nalaze na
samome vrhu organizacijske piramide, što ukazuje da ih je najmanje u ukupnom broju
menadžera u organizacijama.
Srednji ili taktički menadžment koordinira podsustave u organizaciji, odnosno poslove koji su
hijerarhijski iznad neposrednoga operativnog menadžerskog rada. Najznačajniji zadaci
srednje razine menadžmenta su usmjeravanje i koordiniranje aktivnosti prve razine
51
menadžmenta i transformiranje opće strategije i politike top menadžmenta u specifične ciljeve
i planove menadžera najniže razine (Sikavica i sur., 2008: 44). U skladu s time menadžeri koji
se nalaze na ovim razinama menadžmenta imaju trostruku ulogu: podređenih menadžera u
odnosu na menadžere na strateškim razinama, ravnopravnih menadžera u odnosu na
menadžere na jednakim razinama te nadređenih menadžera u odnosu na menadžere na nižim
razinama. Na ovim se razinama menadžmenta donose taktičke odluke.
Posljednja, ali ne manje važna razina menadžmenta je operativni menadžment, koji je u
neposrednom kontaktu s izvršiteljima. Ova razina menadžmenta ima specifične poslove,
obveze i odgovornosti, među kojima dominiraju operativni zadaci. Za razliku od ostalih
razina menadžmenta menadžeri najniže razine u mogućnosti su najpreciznije odrediti
probleme s kojima se suočava organizacija, s obzirom da direktno nadgledaju operativne
poslove te vrlo lagano uočavaju probleme. Na ovoj se razini donose operativne odluke, koje
se odnose direktno na poslove izvršavanja operativnih aktivnosti. S obzirom da se
organizacijska piramida menadžmenta širi od vrha prema dolje, moguće je zaključiti da je
broj ovih menadžera u organizacijama najbrojniji.
Razine menadžmenta nisu nužne za svako poduzeće. Koliko će razina u određenom poduzeću
postojati ovisi o broju zaposlenih, složenosti poslovanja i drugim specifičnostima poduzeća.
Složenost menadžmenta u poduzećima određena je s veličinom i kompleksnošću poduzeća.
Obzirom da je svrha menadžmenta efikasno upravljanje poduzećem ( i ljudima zaposlenima u
njemu), broj i struktura ljudi te njima dodijeljeni zadaci prilagođavaju se strukturi
menadžmenta. Menadžer može upravljati određenim brojem zaposlenika, u svrhu osiguranja
njihova efektivnoga rada. To se naziva rasponom kontrole menadžera (Sikavica i sur., 2008:
37). Raspon kontrole određuje razine menadžmenta, odnosno broj razina te se u pravilu uz
veću organizaciju vezuje i više razina menadžmenta. Što je razina menadžmenta viša, raspon
kontrole je uži te je manji broj osoba koje menadžer kontrolira i nadzire te kojima upravlja.
Dakle, broj razina menadžmenta je uvjetovan brojem zaposlenika i veličinom organizacije. U
skladu sa time, mala poduzeća imaju relativno plitku strukturu menadžmenta. Poduzeće
„Consultor“ d.o.o. Rijeka jednako tako ima plitku strukturu menadžmenta, odnosno
jednorazinsku strukturu, kojoj je na čelu vlasnik poduzeća, a u njemu je utjelovljena uloga
menadžera i poduzetnika. Menadžer, odnosno vlasnik poduzeća predstavlja vrhovni
menadžment poduzeća i zadužen je za upravljanje ostalim zaposlenicima, izvršiteljima. U
ulozi vrhovnoga/strateškoga menadžmenta, menadžer poduzeća zadužen je za strategiju i
52
planiranje za razvoj poduzeća u nadasve dinamičnom okruženju. Izazovi iz vanjskog i
unutarnjeg okruženja iziskuju od menadžera i poduzetnika malog poduzeća da stalno razvija i
prilagođava strukturu te vlastite kompetencije povezane s menadžmentom i povezuje ih sa
vlastitim sustavom vrijednosti, odnosno s ciljevima poduzeća (Barišić, Bozičević, 2013: 146).
Osim strateške razine, vlasnik poduzeća obnaša i zadaće i dužnosti koje proizlaze iz taktičke i
operativne razine menadžmenta. U ulozi srednjeg menadžmenta vlasnik je zadužen za
koordinaciju svih poslovnih aktivnosti poduzeća te koordinaciju svih zaposlenika u poduzeću.
Najniža razina menadžmenta jednako je važna kao i druge dvije. Na ovoj razini menadžer,
odnosno vlasnik poduzeća u direktnom je kontaktu s izvršiteljima, kao i okruženjem i
skupinama iz okruženja. Na ovoj razini omogućeno je utvrđivanje mogućih problema s
kojima se organizacija suočava, što je savršena podloga za uspješno upravljanje poduzećem,
što je i uloga menadžera. U malom poduzeću je gotovo nemoguće izdvojiti koja je uloga
menadžera, odnosno koja je razina menadžmenta bitnija. Međutim, s obzirom na specifičnosti
svake od njih, menadžer to jest vlasnik mora raspolagati s prilično velikim spektrom znanja i
sposobnosti, kako bi omogućio savršeno koordinirano obavljanje svih zadaća koje mu
pripadaju. Zadaće menadžera/vlasnika u sadržaju su pojedinih funkcija koje menadžer,
odnosno sam poduzetnik ispunjava. U nastavku rada više je riječi o funkcijama menadžera u
poduzeću „Consultor“ d.o.o. Rijeka.
5.2. Funkcija menadžmenta
Iako poduzetnik u malom poduzeću istovremeno ispunjava i menadžerske funkcije, prije same
analize funkcija menadžmenta u malom poduzeću, potrebno je istaknuti nekoliko obilježja
koje razlikuju menadžera od vlasnika maloga poduzeća, kao i razlike u odgovornostima,
aktivnostima i načinima na kojima oni upravljaju poduzećem. Poduzetnici, vlasnici malih
poduzeća su za razliku od menadžera univerzalni, odnosno njihove aktivnosti obuhvaćaju
znatno širi spektar aktivnosti od menadžerskih. U nastavku je dana usporedba razlika između
menadžera i poduzetnika.
53
Tablica 17. Razlike između poduzetnika i menadžera
Poduzetnik Menadžer
Usredotočenost na poslove
Osobni pristup
Kreativna destrukcija
Otvorenost za izazove
Inovacije
Poslovni razvoj
Vremenski neosjetljiv
Usredotočenost na procese
Profesionalan menadžerski stav
Kreativna organiziranost
Rezerviran za izazove
Administracija
Vođenje I održavanje posla
Vremenski osjetljiv
Izvor: Barišić, A.F., Bozičević, M., „Uloga menadžment konzaltinga u procesu
profesionalizacije malih i srednjih poduzeća“, Učenje za poduzetništvo, Visoka škola za
ekonomiju, poduzetništvo i upravljanje - Zagreb, Zagreb, Vol.3., No.2., 2013.
U ulozi menadžera poduzetnik gotovo udvostručuje svoje sposobnosti i karakteristike.
Uspješnost poduzetnika u ulozi menadžera proizlazi iz njegova entuzijazma za razvojem i
unaprijeđenjem poslovanja. Temeljem informacija proizašlih iz analize poslovanja, a
zahvaljujući tradiciji poslovanja i dugogodišnjem iskustvu poduzetnik obnaša sve funkcije
koje menadžeri imaju u poduzećima. To su: planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim
potencijalima, vođenje i kontrola. Menadžer, odnosno poduzetnik zadužen je za izvođenje
svih tih funkcija i zadaća koje iz njih proizlaze. Ipak, za razliku od menadžmenta u većim
poduzećima, u malim poduzećima obujam funkcija menadžmenta, odnosno aktivnosti koje su
utjelovljene u njima znatno je manji. Zbog manjega obujma aktivnosti menadžer je u
mogućnosti posvetiti više svojega vremena pojedinoj zadaći. Sve se to usmjerava prema
ostvarenju ciljeva menadžmenta koji su u skladu s osobnim ciljevima samoga poduzetnika, a
to je uspješnost poslovanja poduzeća. Neuspješan menadžment maloga poduzeća doveo bi do
propasti poduzeća, a samim time i osobnog neuspjeha poduzetnika, koji je u pokretanje
svojega maloga poduzeća uložio značajna sredstva. Kako bi ostvario poslovni, a tako i osobni
uspjeh menadžer, odnosno poduzetnik planira, organizira, upravlja kadrovima, vodi i
kontrolira poslovanje svojega poduzeća.
54
5.2.1. Funkcija planiranja
Funkcija planiranja je početna točka u menadžerskim aktivnostima svakoga poduzeća.
Planiranje je kreativni proces kojim se unaprijed određuje smjer aktivnosti poduzeća. Proces
planiranja je moguće definirati kao sustavno rasvjetljavanje raspoloživih podataka preuzetih u
prošlosti i sadašnjosti i njihovo usmjeravanje u budućnosti (Osmanagić-Bedenik, 2002: 28).
Kako bi uspješno upravljali poduzećem i poslovnim aktivnostima menadžeri na temelju
informacija kojima raspolažu stvaraju planove za buduće poslovanje. Cilj funkcije planiranja
je odrediti na koji način se služiti raspoloživim resursima prema uputama menadžmenta. To je
posebice značajno u slučaju maloga poduzeća. Razlog je tomu činjenica da mala poduzeća
raspolažu sa ograničenim kapitalom i imaju male granice tolerancije neuspjeha. Njihovo
poslovanje u budućnosti ne smije biti improvizirano niti stihijsko, odnosno svaki plan mora
biti potkovan sa stvarnim informacijama o unutarnjem i vanjskom okruženju, trendovima i
raspoloživim resursima. Planiranje se razlikuje ovisno o tome na kojoj se razini donose
planovi, odnosno kolika je njihova kompleksnost i važnost.
Menadžersko planiranje počinje na samom vrhu organizacijske piramide krećući se prema
nižim razinama menadžmenta. Planovi stvoreni na najvišim menadžerskim razinama
razrađuju se u uže pojedinačne planove na nižim razinama menadžmenta. Strateški
menadžment kroz planiranje određuje ključne pretpostavke poslovanja (misiju, ciljeve,
strategiju) koje se na nižim razinama preformuliraju u provedbene planove. U skladu sa time
razlikuje tri hijerarhijske razine planiranje (Buble, 2006: 91):
· strateško planiranje,
· taktičko planiranje,
· operativno planiranje.
Strateško planiranje obavlja se na najvišim razinama menadžmenta i donosi strategije za
poduzeće te se realizira kroz dugoročne strategije, planove i ciljeve, odnosno strategiju
poduzeća. Odgovorna je za dugoročni opstanak i razvoj poduzeća. Strateško planiranje se
temelji na analizi vanjskoga okruženja, stoga se bazira na iskorištavanje prednosti koje
poduzeće ima u odnosu na konkurenciju i povoljnih prilike koje mu se pružaju u eksternoj
okolini kako bi se zadovoljile želje i potrebe kupaca i drugih aktera (Osmanagić-Bedenik,
2002: 37).
55
Taktičko planiranje provodi se na srednjoj razini menadžmenta, a podrazumijeva razradu
starteških ciljeva u specifične ciljeve pojedinih funkcija u poduzeću. U okvirima taktičkih
planova se definiraju glavne aktivnosti svakoj organizacijskoj funkcijskoj jedinici i nalaže se
obavljanje tih aktivnosti kako bi se ostvarili strateški ciljevi. Izvršenje planova se provodi i
kontrolira na nižim razinama upravljanja (Buble, 2006: 92).
Na najnižim razinama menadžmenta, operativnim, obavlja se operativno planiranje, kojim se
taktički planovi razrađuju u operativne planove, odnosno specifične aktivnosti, procesi i
procedure. Dakle, na operativnoj razini menadžmenta obavljaju se rutinske zadaće (Buble,
2006: 92).
Menadžerska funkcija planiranja je iznimno značajna za rast i opstanak malih poduzeća u
iznimno dinamičnoj poslovnoj konkurenciji. Detaljnom analizom okruženja i poslovanja
poduzeća menadžer, odnosno vlasnik poduzeća ocjenjuje buduće razvojne pravce poduzeća.
U malom poduzeću „Consultor“ d.o.o. Rijeka menadžerska funkcija planiranja obuhvaća
dvije vrste planiranja: pokretačko planiranje koje se odnosi na početak poslovanja poduzeća te
tekuće planiranje koje se provodi nakon toga. Poduzetnik je u trenutku osnivanja poduzeća i u
njegovim prvim godinama obavljao pokretačko planiranje. U pokretačkom planiranju trebalo
je dati odgovore na pitanja koje proizvode, odnosno usluge proizvoditi/pružati, koje tržište
opsluživati, kako pokrenuti posao, kako voditi posao te kako financirati posao. Dio tih pitanja
prisutan je i u tekućem planiranju, iako je ovo planiranje primarno usmjereno na razvoj
poslovanja i na vođenje posla.
U pogledu menadžerskih razina zaduženih za donošenja planova, prema kojima se određuje
njihova složenost, razlikuju se strateški i operativni planovi. I jedne i druge donosi menadžer
odnosno vlasnik. Strateška razina planiranja u poduzeću „Consultor“ d.o.o. Rijeka počinje s
izradom vizije i misije, ciljeva i strategije te politike djelovanja.
Misija i vizija početne su točke u strateškom planiranju poslovanja. Temelj su poduzetničke
ideje i iz nje i proizlaze. Misijom i vizijom usmjerava se nastanak i razvoj poduzeća. Vizija i
misija poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka stvorena je samom idejom o poduzetničkom
pothvatu, stoga se u njima prvenstveno i ističe edukacija i sistematizacija poslova, koje su u
počecima poslovanja bile ključne djelatnosti na koje se usmjeravalo poduzeće.
56
Misija odnosno svrha poslovanja definira osnovnu funkciju ili zadaću poduzeća (Weihrich,
Koontz, 1998:122). Misijom maloga poduzeća određuje se svrha postojanja poduzeća. Misija
poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka je sljedeća: „Pomoći ljudima raditi kvalitetnije kako bi
bili uspješniji od konkurencije i zadovoljni poslom.“.
Osim misije, u samim počecima poslovanja oblikuje se i vizija poduzeća. Vizijom se smatra
zamisao nekoga budućega događanja odnosno stanja, misleći pod time na stanje poduzeća u
bližoj, odnosno daljoj budućnosti. Vizija pruža odgovor na pitanje gdje poduzetnik vidi
poduzeće u budućnosti. Upravo stoga je vizija smjernica menadžerima poduzeća u kojem
smjeru krojiti planove i strategije. Vizija poduzeća „Consultor“ d.o.o. je sljedeća: „Proširiti
dosadašnje usluge tako da iz vodeće lokalne savjetodavne tvrtke postanemo obrazovni centar
koji će klijentima ponuditi obrazovanje snažno oslonjeno na najbolju poslovnu praksu i
poslovno savjetovanje podržano vrhunskom edukacijom.“ U poduzeću „Consultor“ d.o.o.
Rijeka kroz viziju se prikazuje ono što poduzeće želi ostvariti u budućnosti, dok je misija ono
na koji način će to ostvariti. Poduzetniku su misija i vizija smjernice djelovanja. Na temelju
njih kreiraju se vrijednosti poduzeća, politike djelovanja itd. Za potrebe pozicioniranja
poduzeća u budućnosti i provođenja strateškoga planiranja potrebno je identificirati i ključne
ciljeve poduzeća. Ciljevi poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka jesu:
· rast prihoda i dobiti,
· povećanje tržišnoga udjela,
· jačanje konkurentnosti,
· širenje palete usluga,
· unaprijeđenje kvalitete usluga.
Postavljeni ciljevi uvažavaju se prilikom izrade planova, napose onih strategijskih. Strateško
planiranje osim definiranja krucijalnih elemenata poslovanja poduzeća danas i u budućnosti,
definira i strateške planove, odnosno strategije. Mala poduzeća zbog dinamičnosti okruženja u
kojem posluju, ali i izimno velike fleksibilnosti nemaju potrebu za izradom dugoročnih
strateških planova.
57
Strategija poduzeća je područje u kojem poduzeće djeluje, odnosno podrazumijeva definiranje
razloga postojanja poduzeća. Ona opisuje glavne karakteristike poduzeća i načine kako se
poduzeće odnosi i reagira s obzirom na različite vanjske i unutarnje utjecaje okruženja.
Strategijski planovi predstavljaju vremenski određen skup koordiniranih akcija poduzeća,
dizajniran radi postizanja ciljeva poduzeća putem jačanja ili modificiranja postojeće strategije
(Krajnović, Lordanić-Lukavac, Jović, 2012: 75). Temelje se na postavljenim ciljevima, misiji
i viziji poduzeća, odnosno uvažavaju ono gdje poduzeće u budućnosti želi doći. Mala
poduzeća pravilu ne inzistiraju na pisanim strategijama i srateškim planovima. U praksi se
identificira nekoliko oblika strategija: korporacijska startegija, poslovna strategija i funkcijska
strategija. Mala poduzeća ne ističu svaku pojedinačno, ali ipak u njihovom menadžmentu
egzistiraju sve tri. Korporacijska strategija sadržana je u prethodno navedenoj misiji, viziji i
ciljevima poduzeća, a usmjerena je prema unaprijeđenju poslovanja. Poslovna strategija se u
malim poduzećima, pa tako i poduzeću „Consultor“ d.o.o. Rijeka poistovjećuje sa
korporacijskom strategijom, tražeći načine unaprijeđenja postojećega poslovnog procesa.
Posljednja funkcijska strategija teži unaprijeđenju rezultata pojedinih funkcija. U slučaju
poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka radi se o funkcijama marketinga i prodaje, nabave i
funkciji proizvodnje (pružanja usluga). Smisao funkcijske strategije je unaprijeđenje
aktivnosti u svrhu poboljšanja rezultata funkcija što za posljedicu ima unaprijeđenje
poslovanja poduzeća, odnosno približavanje ostvarenju ciljeva poduzeća.
U svrhu određivanja strategije maloga poduzeća primjenjuje se niz alata, kojima se ocjenjuje
vanjsko i unutarnje okruženje poduzeća. Najčešće korištena metoda je SWOT analiza
poduzeća. SWOT analiza je instrument strateškoga menadžmenta kojim se identificiraju
prilike koje se trenutno ne mogu iskoristiti zbog nedostatka potrebnih resursa i jedinstvene
kompetencije koje poduzeće posjeduje i superiornog načina na koji ih koristi (Gonan Božac,
2007). Osnovni elementi SWOT analize je snage i slabosti iz unutarnjeg okruženja te prilike i
prijetnje iz vanjskog okruženja. Njihovom identifikacijom i primjenom TOWS matrice
određuje se najpovoljnija strategija djelovanja poduzeća. Za mala poduzeća je posebice
značajno provoditi strateške analize kojima se omogućava pozicioniranje poduzeća i koji
predstavljaju temelj za donošenje razvojnih planova odnosno strategija u budućnosti.
Poduzeće „Consultor“ d.o.o. Rijeka se posljednjih godina suočava sa brojnim promjenama u
vanjskom okruženju. Te promjene znatno su otežale poslovanje poduzeća. Kako bi
poduzetnik i menadžer uspješno upravljao poduzećem i vodio ga ka ostvarenju postavljenih
ciljeva, vizije i misije, svaka njegova odluka mora biti utemeljena na vjerodostojnim
58
informacijama i detaljnim analizama okruženja. U nastavku je prikazana SWOT analiza
poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka.
Tablica 18. SWOT analiza poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka
SNAGE SLABOSTI
· dugogodišnja tradicija i iskustvo
· obučeni i kvalificirani djelatnici
· široka paleta usluga i proizvoda
· veliki broj reference
· likvidno poslovanje
· velik prostorni obuhvat tržišta
· manjak zaposlenih
· nedovoljna sredstva za rast i širenje
· smanjenje profitabilnosti
· neadekvatan i pasivan marketing
PRILIKE PRIJETNJE
· otvaranje i liberalizacija tržišta
· usklađivanje zakonskih odredbi sa EU
odredbama
· dostupnost sredstava i poticaja malim
poduzetnicima
· konstantne promjene trendova na
tržištu
· smanjenje potražnje za proizvodima i
uslugama
· rastuća konkurencija
· promjene poimanja kvalitete
· Opća nelikvidnost i zaduženost u
gospodarstvu
Izvor: Samostalna izrada studenta
Na temelju provedene SWOT analize donosi se strategija daljnjeg poslovanja. Prema
procijenjenim stavkama SWOT analize preporučljivo je koristiti strategiju S-T (Maxi-Mini)
odnosno koristiti se snagama kako bi se suočilo s prijetnjama.
Osim strateških planova u poduzeću „Consultor“ d.o.o. Rijeka menadžer/vlasnik je zadužen i
za donošenje operativnih planova. Taktičko planiranje je, kako je navedeno nepotrebno s
obzirom da se strategije donesene na najvišim razinama, odnosno na cijelo poduzeće pa se
poistovjećuju s taktičkim. Operativno planiranje u poduzeću „Consultor“ d.o.o. Rijeka
odnosilo bi se na kratkoročno planiranje okvirnih vrijednosti pružanja usluga, posebno od
edukacija posebno od savjetovanja. Operativni planovi se u poduzeću dijele prema pojedinim
59
aktivnostima, odnosno funkcijama. Na temelju donesenoga operativnoga godišnjega plana,
menadžer, odnosno vlasnik na razini svakoga mjeseca prati i kontrolira ostvarenje plana.
5.2.2. Funkcija organiziranja
Druga menadžerska funkcija je funkcija organiziranja. Nakon planiranja menadžeri pristupaju
organiziranju. Svrha organiziranja u funkciji produžetka planiranja je da omogući
uspostavljenja optimalne organizacijske strukture koja bi pomoću raspoloživih ljudskih i
materijalnih resursa dovela do ostvarenja ciljeva organizacije. Menadžer, odnosno vlasnik
poduzeća zadužen je za odabir adekvatne strukture te uspostavljanje odnosa u njoj. Taj posao
relativno je složena zadaća menadžera, a u manjim poduzećima je jednostavnija s obzirom da
je potrebno uspostaviti formalne i neformalne odnose među manjim brojem ljudi, odnosno na
najbolji mogući način organizirati njihov rad.
Funkcija organiziranja podrazumijeva podjelu uloga unutar organizacije kako bi se zadaci
raspodijelili zaposlenicima koji će ih najbolje obaviti. Ta raspodjela obavlja se na temelju
vlastitih sposobnosti i sklonosti zaposlenika, a na temelju procjene menadžera. Organiziranje
je znatno širi pojam od pojma organizacije, a podrazumijeva proces propisivanja formalnih
odnosa između ljudi i resursa, a u svrhu postizanja ciljeva organizacije (Sikavica i sur.,
2008:286). Svrha organiziranja je pomoći ostvarenju ciljeva i efikasnosti organizacije.
Menadžer kroz funkciju organiziranja u poduzeću ima zadatak (Sikavica, Bahtijarević-Šiber,
2004 :75):
· uspostaviti i klasificirati sve potrebne aktivnosti u poduzeću,
· grupirati aktivnosti na jednom od principa izgradnje organizacijske strukture,
· dodjeljivati aktivnosti pojedinim organizacijskim jedinicama, menadžerima i
zaposlenima,
· odrediti uloge ljudima koji rade zajedno u poduzećima i osigurati koordinaciju
u organizacijskoj strukturi poduzeća.
Proces organiziranja dijeli se na: određivanje organizacijske strukture, određivanje sustava
upravljanja ekonomskih odnosa u poduzeću, poticanje organizacijskog razvoja i korištenje
njegovih rezultata, faktora utjecaja na izbor organizacijske strukture (Buble, 2006: 68).
60
Zbog stalnih promjena u vanjskom i unutarnjem okruženju proces organiziranja nikada ne
prestaje, odnosno menadžer nikada ne može uspostaviti trajnu organizacijsku strukturu, nego
je stalno treba unaprjeđivati i nadograđivati.
Pojam organizacijske strukture podrazumijeva čitav proces uspostavljanja odnosa između svih
sastavnih elemenata poduzeća, a organizacijska shema je grafički prikaz organizacijske
strukture. Organizacijska struktura je kostur svakoga poduzeća koji obuhvaća sve veze unutar
i izvan poduzeća. Menadžer je zadužen za uspostavljanje organizacijske strukture na način da
organizira osoblje, dodjeljujući im zadatke. Uspostavljanje organizacijske strukture u
poduzeću obuhvaća sljedeće korake (Sikavica, 2011: 332):
a) raščlanjivanje ukupnog zadatka poduzeća (analiza),
b) oblikovanje organizacijskih jedinica (sinteza),
c) uspostavljanje mehanizama koordinacije i
d) delegiranje.
U malim poduzećima je relativno lakše uspostaviti organizacijsku strukturu s obzirom da
organizacijska struktura treba sadržavati manje veza i uključuje manji broj ljudi. U manjim
poduzećima također je i manji problem određivanja raspona kontrole, s obzirom da je
menadžer-vlasnik nadređen svim zaposlenima. Na primjeru poduzeća „Consultor“ d.o.o.
Rijeka vlasnik, odnosno menadžer nadređeni je svim zaposlenicima.
Jedno od ključnih pitanja koja se stavljaju pred menadžera je odabir optimalne organizacijske
strukture koja mora odgovarati specifičnostima posla kojim se poduzeće bavi i osigurati
maksimalno iskorištavanje resursa.
U praksi se javlja nekoliko oblika organizacijskih struktura, koje se razlikuju prema načinima
raščlanjivanja ukupnoga zadatka i formiranja organizacijskih jedinica. To su (Buble, 2000:
241):
a) funkcijska organizacijska struktura- u kojoj se podjela rada i grupiranje odnosno
povezivanje poslova obavlja prema poslovnim funkcijama.
61
b) divizijska organizacijska struktura - u kojoj se obavljanje poslovnih procesa,
odnosno zadaće i grupe aktivnosti dijele u ovisnosti prema teritorijalnim
područjima ili grupama proizvoda.
c) projektna organizacijska struktura - koja je najčešće privremenoga karaktera, a
formira se sa ciljem provođenja određenoga projekta.
d) matrična organizacijska struktura - je hibridni model organizacijske strukture a u
kojem se križaju funkcijski i divizijski oblik organizacijske strukture.
e) procesna organizacijska struktura - koja osim poslovnih funkcija ima i podfunkcije
koje obuhvaćaju radna mjesta i specifične zadatke dodijeljene njima.
Unutar svake organizacijske strukture uspostavljaju se formalne i neformalne veze. Formalne
veze uspostavljaju se od strane menadžera dok neformalne nastaju spontano. Shema formalno,
odnosno neformalno uspostavljene organizacijske strukture prikazana je u nastavku.
Shema 2. Formalna i neformalna organizacijska struktura
Izvor: Funkcije poduzetništva; (Preuzeto prema: http://web.efzg.hr/dok/pds/Strat_pod/
5.%20FUNKCIJE%20PODUZETNI%C5%A0TVA.pdf)
Neformalne veze razvijaju se u poduzeću tijekom duljega zajedničkog rada. U malim
poduzećima gdje je manji broj zaposlenih, neformalne su veze još jače i intenzivnije. Tako je i
u poduzeću „Consultor“ d.o.o. Rijeka.
Poduzeće „Consultor“ d.o.o. Rijeka zbog specifičnosti svojega poslovanja uspostavlja
projektno orijentiranu organizacijsku strukturu. Ona je privremena i fleksibilna, a mijenja se
ovisno o projektu na kojem se radi, odnosno njegovim specifičnostima. U tu organizacijsku
strukturu koja je u pravilu nevidljiva uključen je vlasnik koji je ujedno i menadžer i nalazi se
62
na čelu organizacije, dva zaposlenika koji su „poslovni savjetnik“ i „investicijski savjetnik“,
te dva zaposlenika koji imaju specifična zaduženja. Jedan od njih je zadužen za informatičke
poslove, dok drugi zaposlenik, točnije stipendist poduzeća, obavlja sporedne administracijske
poslove, odnosno odlaganje dokumentacije, poštanske poslove, prikupljanje dokumentacije i
sl.
Poslovni savjetnik zaduženi su za pojedine proizvode/usluge poduzeća. Jedan savjetnik
zadužen je za uvođenje i održavanje ISO 9001 i 14001, drugi za ISO 50001. Na taj je način
određeno područje njihova djelovanja, a sve aktivnosti određene su ugovorom, pa su tako
zaduženi za edukacije, prodaju i administraciju projekata, svaki u svojem području djelovanja.
Investicijski savjetnik zadužen je za izradu poslovnih planova i investicijskih studija,
natječajne dokumentacije, sistematizacije radnih mjesta, uvođenje FMC sustava (financijskog
upravljanja i kontrole). U opisu njegovih zaduženja nalazi se uvođenje i održavanje pojedinih
sustava iz gore navedenih područja te edukacije, prodajne i postprodajne aktivnosti te
administracija. Menadžer, ujedno i vlasnik, zadužen je za donošenje planova i razvojnih
strategija, za istraživanje tržišta, razvoj novih proizvoda, odnosno usluga poduzeća,
upravljanje svim zaposlenicima i poduzećem, kontakt s okruženjem, ali i funkciju nabave i
prodaje.
Naime, zbog specifičnosti poslovanja poduzeće nema organizirane funkcije u svojoj
organizacijskoj strukturi. Tim više funkcija nabave nije organizirana nego se obavlja „prema
potrebi“. Nabava se odnosi isključivo na sitan inventar (uredski materijal i sl.), dok se u
slučaju nabave osnovnih sredstava (informatičke opreme) putem upita i ponuda odabire
najpovoljniji dobavljač. Za to je zadužen sam vlasnik. Nepostojanje samostalno organizirane
funkcije prodaje ujedno je i temeljni nedostatak organizacijske strukture poduzeća. Zbog toga
dolazi do manjih napora uloženih u prodajne aktivnosti, s obzirom da se zaposlenici
orijentiraju na provođenje drugih zadataka, koji im pripadaju iz opisa radnoga mjesta.
Menadžer bi stoga u razvojnoj strategiji poduzeća trebao uzeti u obzir negativne efekte koje
izaziva nepostojanje funkcije prodaje. U stalno rastućem konkurentskom okruženju prodaja i
marketinške aktivnosti ključne su za konkuriranje poduzeća. Ujedno uvođenje samostalne
funkcije prodaje i marketinga dovodi do efikasnijeg obavljanja drugih zaduženja danih
zaposlenicima.
63
5.2.3. Funkcija upravljanja ljudskim potencijalima
Nakon organiziranja zaposlenika potrebno je njima upravljati kako bi se osigurala
maksimalna učinkovitost zaposlenih i ostvarenje ciljeva poduzeća. Za to je zadužen sam
menadžer poduzeća kroz izvršavanje funkcije upravljanja ljudskim potencijalima. Ciljevi ove
funkcije izvode se iz organizacijskih ciljeva i moraju biti kompatibilni s njima (Jambrek,
Penić, 2008: 1188). Upravo iz ovoga vidljivo je da se menadžerske funkcije nadograđuju
jedna na drugu, pri čemu je početna planiranje, kojim se utvrđuju ciljevi, a potom je nakon
raspoređivanja zaposlenika nužno osigurati da oni doprinose ostvarenju ciljeva organizacije.
Ljudski potencijali i upravljanje ljudskim potencijalima u suvremenoj situaciji imaju značaj
ključnoga faktora za uspješnost poslovanja svakoga poduzeća. Upravljanje ljudskim
potencijalima jedan je od elemenata funkcije upravljanja kojom se bave menadžeri na
najvišem nivou (Goić, 1998: 321). Ova menadžerska funkcija obuhvaća sve poslove i zadaće
vezane uz zaposlene, odnosno ljudske potencijale, njihovo pribavljanje, izbor, obrazovanje i
druge aktivnosti osiguravanja i razvoja zaposlenih. Ova se funkcija naziva menadžmentom
ljudskih potencijala, a temeljni mu je cilj osigurati kvalitetan kadar, njihovu stalnu motivaciju,
edukaciju i usavršavanje te razvoj kako bi doveli do postizanja čim boljih rezultata i
doprinosa ostvarenju organizacijskih ciljeva.
Zaposlenici su najsloženiji resurs koji se u organizacijama koristi kako bi se stvorio proizvod,
odnosno usluga. Oni znanjem, vještinama, sposobnostima i drugim osobinama kojima
raspolažu predstavljaju jedinstveni resurs poduzeća, koji najviše doprinosi stvaranju
proizvoda. Upravo su iz tog razloga zaposlenici u središtu menadžerova interesa te se
upravljanju ljudskim potencijalima pridaje najveći značaj, s obzirom da se cjelokupna
uspješnost poduzeća temelji na njima. Svrhu upravljanja ljudskim potencijalima menadžer
ostvaruje kroz (Deželjin, 1996: 136):
· analizu radnih mjesta,
· planiranje potreba,
· zapošljavanje,
· praćenje radne uspješnosti,
· motivaciju,
64
· obrazovanje i profesionalni razvoj,
· informiranje,
· prekid radnog odnosa.
Sve ove zadaće u malim poduzećima obavlja menadžer, odnosno vlasnik poduzeća. S
obzirom da je u malim poduzećima manji broj zaposlenika i obujam posla, zadaće koje
obavlja menadžment ljudskih potencijala znatno su manjega obujma. Menadžeru, odnosno
vlasniku u malom poduzeću lakše je upravljati svim zaposlenicima, jer su mu svi direktno
odgovorni, odnosno nema nekih posrednih veza.
U poduzeću „Consultor“ d.o.o. Rijeka zaposleno je pet djelatnika (uključujući i vlasnika
poduzeća). Uz pet zaposlenih u poduzeću radi i jedan stipendist poduzeća, koji je zadužen za
obavljanje sporednih aktivnosti poduzeća. Svaka odluka o zapošljavanju, regrutaciji kadrova
ili pak usavršavanjima, pa tako i prekidu radnoga odnosa u rukama je vlasnika poduzeća-
menadžera. Vlasnik donosi odluke vezano o zapošljavanjima i sva pitanja vezana za ljudske
potencijale. Zaposlenici u poduzeću su trajno zaposleni, što je definirano Ugovorima o radu,
odnosno jedan zaposlenik zaposlen je na razdoblje od godine dana primjenom mjere
„stručnoga osposobljavanja za rad“ na teret Državnoga proračuna. Ukoliko uvidi da obujam
posla zahtijeva dodatnu radnu snagu, vlasnik objavljuje natječaj za radno mjesto na
internetskim portalima (Moj posao, Posao, Hrvatski zavod za zapošljavanje). Nakon selekcije
kandidata, sa onima koji prema svojim sposobnostima i kvalifikacijama dospiju u drugi krug,
obavlja se individualni razgovor. Na tom razgovoru potencijalnim kandidatima se iznose
uvjeti rada te se na temelju osobnoga stajališta menadžera odabire onaj koji je najbolji za
traženu poziciju. S istime se potpisuje Ugovor o radu. Praksa poduzeća je da se ugovori prvo
zaključuju na određeno vrijeme, a ukoliko radnik zadovolji, odnosno ako obujam posla i dalje
iziskuje novu radnu snagu s istime se zaključuje Ugovor na neodređeno radno vrijeme.
Edukacija zaposlenika relativno je složen proces, a iziskuje puno rada, truda i angažmana,
samoga zaposlenika, drugih kolega pa i menadžera. Specifičnost posla koji se obavlja uvjetuje
i posjedovanje preliminarnoga znanja koje je neophodno da bi se zaposlenik mogao uhodati u
novi posao. Poduzeće kontinuirano radi na unaprjeđivanju znanja svojih zaposlenika. Stoga
zaposlenici kontinuirano pohađaju edukacije koje se referiraju na poslovno područje koje
pokrivaju. Ugovorima o radu definirane su i naknade plaće za radnike, osim za stipendiste i
pripravnike (stručno osposobljavanje za rad). Plaća radnika sastavljena je od dva dijela:
fiksnoga dijela i varijabilnoga dijela koji ovisi o obujmu prodanih usluga, odnosno naplati
65
potraživanja. Taj varijabilni dio računa se kao postotak od određenoga projekta, odnosno
dogovorene edukacije, pružene usluge i sl.
5.2.4. Funkcija vođenja
Vođenje je četvrta menadžerska funkcija. Cilj je ove funkcije djelovati za ljudske potencijale,
odnosno zaposlenike kako bi ih se potaknulo na što efektivnije izvršavanje dodijeljenih
obveza, što vodi prema postizanju organizacijskog cilja. Ljudski kadar je specifičan resurs,
koji je za razliku od drugih resursa – živ, i treba ga konstatno motivirati i voditi prema rastu i
razvoju.
Proces vođenja se često poistovjećuje sa procesom menadžmenta. Međutim, vođenje je tek
jedna funkcija menadžmenta, odnosno proces kojemu je cilj pridobivanje članova organizacije
da zajedničkim snagama rade na promicanju zajedničkih interesa organizacije. Vođenje kao
menadžerska funkcija omogućava zaposlenicima spoznaju svoje sposobnosti zadovoljavanja
svoje vlastite potrebe, ali i organizacijske potrebe temeljem svojega rada. Vođenje
podrazumijeva utjecanje na ljude kako bi pridonijeli organizaciji u kojoj rade i njezinim
skupnim ciljevima. Funkcija vođenja se sastoji od grupe aktivnosti (Buble: 2006: 164):
· motiviranje zaposlenih,
· vodstvo,
· međuljudski odnosi, grupe i konflikti te
· komuniciranje.
Iako je u malim poduzećima manji broj zaposlenika, vođenje nije ništa manje bitna funkcija
nego u većim poduzećima te jednako tako iziskuje od menadžera veliki broj sposobnosti,
slično kao i da upravlja s nekoliko stotina zaposlenika. Dobar menadžer u funkciji vođe,
posebice u malom poduzeću, često je zadužen za direktno motiviranje zaposlenika, s obzirom
da je s njima u direktnoj i stalnoj interakciji. Motivacija u organizacijama najčešće predstavlja
financijsko motiviranje, kojim se zaposlenika novčanim naknadama stimulira na dodatni rast,
intenzivniji rad i razvoj.
Mala poduzeća se, naime, suočavaju s velikim brojem problema, koji proizlaze iz financijske
ograničenosti, odnosno nemogućnosti izdvajanja sredstava za ulaganja u tehnologiju te
66
usavršavanje zaposlenika. Iz toga im ključ razvoja najčešće leži u dobroj motivaciji
zaposlenika, a to najčešće podrazumijeva nadoknadu na plaću uz neto plaće koje su isplaćene
(Netahli, 2008: 14).
Menadžer poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka, odnosno vlasnik poduzeća od početaka
poslovanja obavlja funkciju vođenja. Vođenje se obavlja uspostavljanjem dobre komunikacije
među zaposlenima. Kroz komunikaciju menadžer omogućava usmjeravanja svojih
zaposlenika prema ciljevima organizacije. Motivacija je ključna u funkciji vođenja.
Motiviranje se obavlja stalnim edukacijama, team buildinzima i naknadama na plaću, ovisno
o učinkovitosti zaposlenika. U manjem poduzeću, kao što je poduzeće „Consultor“ d.o.o.
Rijeka relativno je jednostavno poticati i voditi zaposlenike prema ostvarenju ciljeva.
5.2.5. Funkcija kontrole
Posljednja menadžerska funkcija je funkcija kontrole, odnosno kontroliranja. Kontroliranjem
se zaokružuje cijeli poslovni proces te se stvaraju potrebne polazne informacije za planiranje
u novom poslovnom ciklusu. Sam pojam kontrole podrazumijeva mjerenje performansi i
odstupanja od planova koji su usmjereni prema ciljevima poduzeća. Važnost kontroliranja u
poduzeću dovela je do razvoja sve većega broja mehanizama vezanih za obavljanje kontrole.
Tako se često poistovjećuje pojam kontrolinga i kontroliranja. Kontroling je suvremeni
koncept upravljanja poslovnim rezultatom poduzeća, a kontroliranje je mjerenje i ispravljanje
pojedinačnog i organizacijskog djelovanja kako bi se osiguralo da događaji teku prema planu
(Avelini Holjevac, 2007:2). Kontroliranje je stalan menadžerski proces ugrađen u sve razine
organizacijske hijerarhije i predstavlja mehanizam za postizanje organizacijskih aktivnosti.
Može se definirati i kao skup mjera i aktivnosti upravljanja poslovnim rezultatom, a ostvaruje
se kroz više poslovnih zadataka, odnosno funkcija: planiranja budućeg poslovnog rezultata,
utvrđivanja standarda, procesa praćenja obračuna ostvarenja poslovnog rezulata, odnosno
uspješnosti poslovanja i izrade poslovnih informacija, na temelju kojih se poduzimaju
menadžerske aktivnosti korekcije u cilju boljeg poslovnog rezultata (Cerović, 2003:739).
Proces kontroliranja se prema većini autora dijeli na četiri faze, koje su redom (Dujanić,
2007:64):
a) postavljanje standarda,
b) mjerenje performansi,
67
c) kompariranje performansi sa standardima,
d) evaluacija performansi i poduzimanje akcija.
Sustav kontrole, odnosno kontroliranje je relativno jednostavnije u malim poduzećima. U
njima se kontrola ostvaruje samim upravljanjem te uvođenjem jednostavnih kontrolnih
mehanizama. Menadžer je kroz upravljanje u ovoj plitkoj jednostavnoj organizaciji u
mogućnosti u svakome trenutku pratiti ostvarenja i uspješnost. Ključni je kontrolni
mehanizama baziran na kontrolu financijskih elemenata, odnosno prihoda i troškova. To se
obavlja usporedbama s operativnim planovima postavljenim za promatrano razdoblje. Ipak,
potrebno je istaknuti kako se u vremenu recesije, zbog uvjeta kakvi vladaju na tržištu, točnije
poremećaja, teško mogu postavljati planovi te osigurati njihovo izvođenje.
68
6. ZAKLJUČAK
Globalizacija i promjene koje su utjecale na poslovanje ističu malo i srednje poduzetništvo
kao veliku mogućnost za gospodarski napredak u svim zemljama. Poduzetništvo svoje
početke bilježi davno u povijest, a značajnije se počinje razvijati razvojem suvremenih
tehnologija, što je znatno olakšalo poslovanje u poduzećima i povezanost te konkurentnost na
međunarodnoj razini. Mala i srednja poduzeća imaju brojne prednosti upravo zbog svoje
dinamičnosti, inovativnosti i mogućnosti bržim prilagodbama iz okruženja. Stoga je i izraženo
stalno poticanje poduzetnika na razvoj i otvaranje poduzeća.
Glavnu ulogu u rastu poduzetništva imaju upravo poduzetnici kao nositelji poduzetničke
djelatnosti, koji svojom kreativnošću i inovacijama pokreću poslovanje te prihvaćaju sve
moguće rizike koji se u poslovanju mogu pojaviti. Poduzetnik je kreator novih ideja i za njega
je važno da realizira ideje koje će biti nove na tržištu i koje će ostvariti u konačnici profit. No,
osim njega za poslovanje poduzeća značajan je i menadžer koji je odgovoran da se ciljevi i
strategije ostvare na što učinkovitiji i efikasniji način. Menadžer je osoba u poduzeću koja ima
za cilj da planira i organizira poslovanje, odnosno da donosi odluke na koji način će se
poslovne aktivnosti u poduzeću odvijati. Osim toga, važna je i njegova suradnja i
komunikacija s zaposlenicima koji su ključni da se sve poslovne funkcije u poduzeću i
realiziraju. Za menadžera je važno da bude vođa svojih zaposlenika te da uspješno pronalazi
rješenja za sve probleme i konflikte koji se u poslovanju malih i srednjih poduzeća mogu
pojaviti. Ono što je značajno za mala i srednja poduzeća da je komunikacija na svim razinama
znatno bolja i efikasnija nego li je to kod velikih poduzeća i to upravo zbog olakšane
komunikacije i bolje suradnje između nadređenih i zaposlenika. Izraženo je i poslovanje u
timovima te menadžeri daju veće ovlasti svojim zaposlenicima i motiviraju ih, kako bi bili
efikasniji u poslovanju, ali i razvijali svoje poslovne mogućnosti te napredovali.
SAD su poznate po tome da su pokretač brojnih promjena u poslovnom svijetu pa tako i u
poduzetništvu. Razvoj poduzetničke djelatnosti i otvaranja velikog broja novih poduzeća
SAD-u je donijelo brojne koristi u gospodarstvu. Ono što je, također, obilježilo tu
poduzetničku djelatnost je zatvaranje velikog broja poduzeća nakon 2008. godine kada dolazi
do financijske krize koja je upravo u SAD-u i nastala. Pad na tržištu nekretnina i problemi
koji su se odrazili na brojne druge sektore, poput banaka i građevinarstva, vrlo brzo su se
proširili i na ostatak svijeta. Ti problemi odrazili su se i na poduzetništvo pa je tako u SAD-u
69
do 2009. godine zatvoren veliki broj malih, srednjih, ali i velikih poduzeća. Dolazi i do pada
stopa BDP-a te povećanja nezaposlenosti, a oporavak gospodarstva SAD-u počinje se vidjeti
nakon 2009. godine. Situacija u Europi je nešto drugačija s obzirom da su posljedice krize
nastale u SAD-u još uvijek vidljive u nekim zemljama koje se s tim posljedicama bore i nakon
osam godina. S obzirom na globaliziranost svjetskog gospodarstva kriza se vrlo brzo proširila
i u svim zemljama utjecala na pad gospodarske aktivnost te porast velike nezaposlenosti koja i
danas predstavlja jedan od ključnih problema koje EU nastoji riješiti. Zemlja koja je najbrže
uspjela izaći iz krize i potaknuti svoj gospodarski razvoj je Njemačka. Zemlje poput Grčke,
Španjolske, Italije i Hrvatske još uvijek osjećaju posljedice krize i znatno se sporije razvijaju.
To se svakako odrazilo i na poduzetničku djelatnost koja je u tom periodu zabilježila
zatvaranje poduzeća i povećanje nezaposlenost. Jedino mala poduzeća u EU bilježe rast i
upravo je u njima najveći broj zaposlenih. EU svojim zemljama članica pruža brojne poticaje
upravo za razvoj malog i srednjeg poduzetništva putem EU fondova i programa koje od 2013.
godine ima mogućnost iskorištavati i Republika Hrvatska. Nezaposlenost je u Republici
Hrvatskoj jedan od najvećih problema. Stoga se upravo potiče poduzetnike na kreativnost i
inovativnost te na otvaranje poduzeća i poticanje zapošljavanja kako bi Republika Hrvatska
konačno izašla iz krize. Naravno važno je poticanje i velikih poduzeća koja su uslijed krize
također zatvorena. Bez obzira što malo i srednje poduzetništvo u Republici Hrvatskoj čini
više od 99,5 % svih poduzeća to još uvijek nije dovoljno jak argument da potakne značajniji
gospodarski razvoj i smanji pad stope BDP-a te povećanje stopa zaposlenosti koje su
posljednjih nekoliko godina izrazito visoke.
U odupiranju krizi malim poduzećima doprinjela je njihova fleksibilnost koja je djelovala na
znatno brži oporavak u odnosu na velika poduzeća. Malo poduzeće „Consultor“ d.o.o. Rijeka
poduzeće je koje djeluje u sektoru poslovnoga savjetovanja i intelektualnih usluga i posluje
već 20-tak godina. Iako se kriza značajno odrazila na poslovanje poduzeća, odnosno na
smanjenje prihoda, poduzeće i dalje posluje i ostvaruje dobitak, ne značajno veliku. Poduzeće
„Consultor“ d.o.o. Rijeka osnovano je sa sjedištem u Rijeci i od početka poslovanja bavi se
poslovnim savjetovanjem i pružanjem intelektualnih usluga u obliku savjetovanja i edukacija,
odnosno sistematizacije radnih mjesta, što je od početaka poduzeću bila jedna od temeljnih
djelatnosti. S sve većim značajem Europskih fondova poduzeće počinje sa savjetovanjem oko
izrade te izradom projekata i natječajne dokumentacije za prijavu na projekte. U posljednjim
godinama poduzeće se suočava sa smanjenom potražnjom za uslugama, što je izazvano
nepoželjnijm kretanjima na tržištu. Nepovoljna kretanja na tržištu odražavaju se na uspješnost
70
poslovanja, a za ostvarivanje ciljanoga stupnja uspješnosti direktno je odgovoran menadžment
poduzeća, odnosno sam vlasnik.
Provedenom analizom poslovanja poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka utvrđeno je da
poduzeće uistinu zbog nepovoljnih trendova na tržištu smanjuje obujam svojega poslovanja,
što se odražava na smanjenje prihoda od pružanja usluga. Smanjenje prihoda uz nepovoljno
kretanje rashoda dovelo je i do smanjenja dobiti poslovanja. U razdoblju posljednje tri godine,
(od 2012. godine do 2014. godine) poduzeće nema jednoličan trend u kretanju pokazatelja
uspješnosti poslovanja. Tijekom 2013. godine bilježi se u većini pokazatelja porast u odnosu
na 2012. godinu dok je 2014. godine zabilježeno značajno smanjenje u odnosu na 2013.
godinu. Prema pokazateljima analize uspješnosti poslovanja moguće je potvrditi kako je
poduzeće likvidno. Pokazatelji zaduženosti, kao i analiza bilance (strukture bilance) ukazuju
na smanjenje zaduženosti poduzeća, koja se ponajprije realizira kroz smanjenje obveza
poduzeća. Pokazatelji aktivnosti ukazuju na smanjenje trajanja naplate potraživanja, što je
iznimno značajno za poduzeće. U prosjeku se na naplatu potraživanja čeka 43,33 dana.
Općenito se aktivnost, odnosno efikasnost u korištenju kratkotrajne imovine u poduzeću
povećava u promatranom periodu, što ukazuje na menadžerovo uspješno iskorištavanje
imovine, odnosno njezino uključivanje u poslovni proces. Pokazatelji ekonomičnosti su
povoljni te ukazuju na ekonomično poslovanje poduzeća, odnosno da su rashodi u potpunosti
pokriveni prihodima. Pokazatelji profitabilnosti se s vremenom smanjuju, što je rezultat
smanjenje dobiti poslovanja. To ukazuje na smanjenju uspješnost poslovanja, ali i na
mogućnosti, odnosno raspon za poboljšanje poslovanja koji stoji pred menadžerom. Analiza
uspješnosti ukazuje na činjenice da menadžer, odnosno vlasnik poduzeća dobro upravlja
poduzećem, ali da ima prostora za dodatna unaprjeđenje poslovanja. Upravo se na temelju
ovakve analize prikupljaju informacije potrebne za izradu planova i realizaciju menadžerskih
zadataka s ciljem stvaranja čim većega stupnja uspješnosti poslovanja.
Vlasnik poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka ujedno je i menadžer. U poduzeću je zaposleno
pet zaposlenika i jedan stipendist. Vlasnik je svima njima direktno nadređen te je zadužen za
cjelokupni menadžment poduzeća, od strateškoga do operativnoga. Zadatke koji proizlaze iz
operativnoga planiranja provode zaposlenici prema naputcima menadžera. Menadžerske
funkcije u poduzeću započinju s funkcijom planiranja. Vlasnik je od stvaranja same ideje o
poduzetničkom pothvatu počeo strateški planirati. U počecima poslovanja stvorena je vizija i
misija poduzeća koju se stalno ispunjava postavljanjem ciljeva i težeći prema njima. Zbog
71
nepredvidivoga okruženja u kojem se posluje te veličine poduzeća, menadžer ne donosi
strateške planove, ali se za donošenje nekih budućih smjernica u poslovanju koristi velikim
brojem strateških alata, poput SWOT analize. Operativne planove donosi također menadžer, a
oni se odnose na planove prodaje usluga. Ipak, zbog devijantnosti na tržištima koji se javljaju
zbog nastale krize, relativno je teško doći do ostvarenja tih planova, pa kontrola istih često
pokazuje na neefikasnost menadžmenta. Stoga se operativnom planiranju ne pridaje toliki
značaj u postojećim okolnostima.
Nakon što je menadžer definirao ciljeve kojima organizacija teži od stvara organizacijsku
strukturu koja će na najbolji mogući način ostvariti te ciljeve. Organizacijsku strukturu
poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka koji čine zaposlenici na čelu s menadžerom a posebnih
operacijskih jedinica nema. Zbog prirode posla kojim se bave, temelj poduzeća je fleksibilna
organizacijska struktura, odnosno projektna organizacijska struktura. Ona se uspostavlja za
potrebe pojedinog projekta. Organiziranjem menadžer raspoređuje zaposlenike dodijeljući im
radno mjesto koje najbolje odgovara njihovim osobnostima. Tako svaki od zaposlenika ima
svoje područje djelovanja, kao dio u ukupnom području djelovanja poduzeća. Ključni
nedostatak ove strukture je nepostojanje odvojenih poslovnih funkcija, poput prodaje, koje bi
se usredotočile na isključive ciljeve stavljene pred nju. U ovakvim okolnostima svaki
zaposlenik obavlja i samo pružanje usluge i promociju i prodaju, što dovodi do neefektivnoga
obavljanja određenoga posla.
Nakon organiziranja zaposlenika menadžer upravlja ljudskim potencijalima. U ovoj funkciji
on je zadužen za ljudske potencijale od trenutka njihova pribavljanja do trenutka njihova
odlaska iz poduzeća. Vlasnik je taj koji odlučuje o potrebi zapošljavanja novih zaposlenika,
odabiru zaposlenika, raspodjeli radnih zadataka, edukacijama, plaćama i drugim pravima.
Zaposlenicima u poduzeću „Consultor d.o.o. Rijeka naknade plaće su definirane Ugovorom o
radu, iz kojega izlaze i svi drugi uvjeti iz radnoga odnosa.
Upravo je plaća, odnosno naknada plaće temeljni je način stimuliranja koje koristi menadžer
poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka. Točnije, menadžer na taj način motivira zaposlenike za
rad. U poduzeću je naknada plaće sastavljena od dva dijela: fiksni i varijabilni. Upravo je taj
varijabilni određen kao postotak od odrađenoga posla (projekta, edukacije i sl.). Na taj način
radnike se stimulira na rad. Također, sredstva motivacije zaposlenika jesu i edukacije kojima
se zaposlenicima omogućava stalno usavršavanje u poslu koji obavljaju. Kao instrument
vođenje u poduzeću vlasnik koristi direktnu ili indirektnu komunikaciju. Komunikacije je
znatno lakša nego u velikim poduzećima jer je vlasnik, odnosno menadžer direktno povezan
sa svojim zaposlenicima te ih iz tog razloga može stimulativno djelovati na njih.
72
Posljednja funkcija koju menadžer poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka obavlja je funkcija
kontrole. Kontroliranjem menadžer nadzire poslovanje i ostvarenje planova koje je postavio.
Instrument kontrole je i analiza financijskih izvještaja gdje se vide odstupanja od prethodnih
razdoblja. Kontroliranjem menadžer prikuplja informacije na temelju kojih može pripremati
planove za daljnje djelovanje. Na kontroliranje se dalje nastavlja planiranje koje uključuje
detaljno istraživanje tržišta i nastavak novoga poslovnoga ciklusa.
Menadžment poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka je primjer uspješnoga menadžmenta u
malom poduzeću. Dokazi su tome dugogodišnje poslovanje te financijski uspješno
poslovanje. Pod pritiscima na tržištu menadžer pronalazi načine razvoja poslovanja, što se
očituje kroz širenje proizvodnoga /uslužnoga asortimana te zapošljavanje novih zaposlenika.
73
LITERATURA
KNJIGE:
1. Avelini Holjevac, I.: „Kontroling“, Sveučilište u Rijeci, Fakultet za turistički i hotelski
menadžment u Opatiji, Opatija, 2007.
2. Buble, M.: „Management“, Ekonomski fakultet Split, Split, 2000.
3. Buble, M.: „Management malog poduzeća“, Ekonomski fakultet Split, Split, 2003.
4. Cerović, Z.: „Hotelski menadžment“, Fakultet za turistički i hotelski menadžment u
Opatiji, Opatija, 2003.
5. Deželjin, J.. „Upravljanje ljudskim potencijalima“, Organizator, Zagreb, 1996.
6. Deželjin, J. i suradnici: „Poduzetnički menadžment: izazov, rizik, zadovoljstvo“,
Zagreb, M.E.O. Consult, 2002.
7. Dujanić, M.: „Menadžment“, Veleučilište u Rijeci, Rijeka, 2007.
8. Goić, S.: „Suvremeni trendovi u organizaciji upravljanja ljudskim resursima“,
Ekonomski fakultet Split, 1998.
9. Gulin, D. i suradnici: „Primjena hrvatskih standarda financijskog izvještavanja“,
Hrvatska zajednica računovođa i financijskih djelatnika, Zagreb, 2008.
10. Horvat, Đ., Kovačić, M.: „Menadžment u malom poduzetništvu“, Cera Prom d.o.o,
M.E.P. Consult, 2004.
11. Jurina, M.: „Organizacija i menadžment“, Visoka škola za poslovanje i upravljanje s
pravom javnosti „Baltazar Adam Krčelić“, Zaprešić, 2011.
12. Kolaković, M.: „Poduzetništvo u ekonomiji znanja“, Sinergija nakladništvo d.o.o.,
Zagreb, 2006.
13. Osmanagić-Bedenik, N.: „Operativno planiranje“, Školska knjiga, Zagreb, 2002.
14. Par, V.: „Riječnik pojmova iz ekonomije i definicije“, 2005.
15. Paić Ćirić, M. i suradnici.: „Računovodstvo trgovačkih društava“, TEB – Poslovno
savjetovanje, Zagreb, 2010
16. Sikavica, P.: „Organizacija“, Školska knjiga, Zagreb, 2011.
17. Sikavica, P.: Bahtijarević-Šiber, F., „Menadžment: Teorija menadžmenta i veliko
empirijsko istraživanje u Hrvatskoj“, Masmedia, Zagreb, 2004.
18. Siropolis, N.: „Menadžment malog poduzeća“, Mate d.o.o., Zagreb, 1995.
19. Škrtić, M., Mikić, M.: „Poduzetništvo“, Sinergija nakladništvo d.o.o., Zagreb, 2011.
74
20. Žager, K., Mamić Sačer, I., Sever, S., Žager, L.: „Analiza financijskih izvještaja“,
Masmedia, Zagreb, 2008.
21. Žager K., Žager L.: „Analiza financijskih izvještaja“, Masmedia, Zagreb, 1999.
22. Weihrich, H., Koontz, H.: „Menedžment“, Mate d.o.o., Zagreb, 1998
ZBORNICI I ČASOPISI:
23. Benazić, D., Ozretić Došen, Đ.: „Service quality concept and measurement in the
Business Consulting Market“, Tržište, Vol. 24., No.1., Ekonomski fakultet Zagreb -
Katedra za marketing, Zagreb, 2012.
24. Barišić, A.F., Bozičević, M.: „Uloga menadžment konzaltinga u procesu
profesionalizacije malih i srednjih poduzeća“, Učenje za poduzetništvo, Vol.3.,
No.2.,Visoka škola za ekonomiju, poduzetništvo i upravljanje - Zagreb, Zagreb, 2013.
25. Dečman, N.: „Financijski izvještaji kao podloga za ocjenu sigurnosti i uspješnosti
poslovanja malih i srednjih poduzeća u Republici Hrvatskoj“, Ekonomski pregled, 63,
7-8, 446-467, Hrvatsko društvo ekonomista Zagreb, Zagreb, 2012.
26. Gonan Božac, M.: „SWOT analiza i TOWS matrica-sličnosti i razlike“, Ekonomska
istraživanja, Vol.21., No.1.,. Sveučilište Jurja Dobrile u Puli - Fakultet za ekonomiju i
turizam „Dr. Mijo Mirković“ Pula, Pula, 2008.
27. Jambrek, I. Penić, I,: „Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzećima- ljudski
faktor, motivacija zaposlenika kao najbitniji čimbenici uspješnosti poslovanja
poduzeća“, Zbornik Pravnog fakulteta Sveučilišta u Rijeci, Vol.29., No.2., Pravni
fakultet Sveučilišta u Rijeci, Rijeka, 2008.
28. Jukić, K., Krznarić, V.: „Motivacijski faktori upravljanja ljudskog potencijala u
školskom menadžmentu“, Praktični menadžment, stručni časopis za teoriju i praksu
menadžmenta, Vol.1., No.1., Visoka škola za menadžment u turizmu i informatici u
Virovitici, Virovitica, 2010.
29. Krajnović, A., Lordanić-Lukavac, S., Jović, I.: „Strateški menadžment i korištenje
instrumenata strateškoga kontrolinga u malim i srednjim poduzećima“, Oeconomica
Jadertina, Vol 2., No.1., Svečilište u Zadru - Odjel za ekonomiju, Zadar, 2012.
30. Kresan-Škabrić, I., Banković, M.: „Malo gospodarstvo u Hrvatskoj i ulazak u
Europsku uniju“, Ekonomska misao i praksa, God. 17, No. 1, Sveučilište u
Dubrovniku, Dubrovnik, 2008.
75
31. Kružić, D.: „Poduzetništvo i ekonomski rast: reaktualiziranje uloge poduzetništva u
globalnoj ekonomiji“, Ekonomska misao i praksa, God. 16, No. 2, Sveučilište u
Dubrovniku, Dubrovnik, 2007.
INTERNET I OSTALI IZVORI
32. CEPOR, Izvješće o malim i srednjim poduzećima u Hrvatskoj 2011., dostupno online:
http://www.cepor.hr/SME%20godisnjak_final.pdf (pregledano: 28.04.2015.)
33. CEPOR, Izvješće o malim i srednjim poduzećima u Hrvatskoj 2012., dostupno online:
http://www.cepor.hr/SME%20godisnjak_2013.pdf (pregledano: 28.04.2015.)
34. CEPOR; Izvješće o malim i srednjim poduzećima u Hrvatskoj 2013, dostupno online:
http://www.cepor.hr/Izvjesce%20o%20malim%20i%20srednjim%20poduzecima%20
2013_CEPOR.pdf (pregledano: 28.04.2015.)
35. Consultor d.o.o., dostupno online: http://www.consultor-ri.hr/ (pregledano:
01.05.2015.)
36. DZS, dostupno online: http://www.dzs.hr (pregledano: 25.04.2015.)
37. Ekonomski fakultet Zagreb, dostupno online:
http://web.efzg.hr/dok/pds/Strat_pod/5.%20FUNKCIJE%20PODUZETNI%C5%A0T
VA.pdf (pregledano: 01.05.2015.)
38. European Commission, SME Preformance Review, dostupno online:
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/performance-
review/files/supportingdocuments/2013/database_en.zip (pregledano: 26.04.2015.)
39. European Commission, The new SME definition, Enterprise and Industry
Publications, 14, dostupno online:
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/sme_definition/sme_user_guide_en.pd
f (pregledano: 26.04.2015.)
40. Eurostat, dostupno online:
ttp://ec.europa.eu/eurostat/tgm/table.do?tab=table&init=1&language=en&pcode=tec,-
00115&plugin=1 (pregledano: 22.04.2015.)
41. Eurostat, Godišnje izvješće za malo i srednje poduzetništvo 2010./2011., dostupno
online: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/performance-
review/files/supporting-documents/2010-2011/annual-report_en.pdf (pregledano:
25.04.2015).
76
42. Eurostat, Godišnje izvješće za malo i srednje poduzetništvo 2009., dostupno online:
http://first.aster.it/pubblicazioni/dgentr_annual_report2010_100511.pdf (pregledano:
25.04.2015.)
43. Eurostat, Godišnje izvješće za malo i srednje poduzetništvo 2012./2013., dostupno
online: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/performance-
review/files/supporting-documents/2013/annual-report-smes-2013_en.pdf
(pregledano: 25.04.2015.)
44. Financijska analiza, dostupno online: http://www.efos.unios.hr/financiranje-
poduzetnickog-pothvata/wp-content/uploads/sites/224/2013/04/8_financijski-
pokazatelji.pdf (pregledano: 01.05.2015.)
45. Netahli, S.: „Menadžment malog poduzeća“, Zbornik radova Veleučilišta u Šibeniku,
Broj 1-2., Veleučilište u Šibeniku, Šibenik, 2008., dostupno online:
http://bs.scribd.com/doc/71476518/Slavica-Netahli#scribd (pregledano: 01.05.2015.)
46. Obadić, A.: „Utjecaj financijske krize na globalno tržište rada“, Serija članaka u
nastajanju, Sveučilište u Zagrebu, Ekonomski fakultet, Zagreb, 2011.
47. SBE Council, dostupno online: http://www.sbecouncil.org/about-us/facts-and-data/
(pregledano: 21.04.2015.)
48. Sladoljev, J.: Šišara, J., Boban, M., „Upravljanje ljudskim potencijalima u cilju
povećanja konkurentnosti poduzeća“, Zbornik radova Veleučilišta u Šibeniku,
Šibenik, 2007.
49. Statistics of U.S. Businesses, dostupno online:
http://www.census.gov/content/dam/Census/library/publications/2015/econ/g12-
susb.pdf (pregledano: 18.04.2015.)
50. Trading Economies, dostupno online: http://www.tradingeconomics.com/united-
states/gdp (pregledano: 20.04.2015.)
51. U.S. Small Business Administration, dostupno online:
https://www.sba.gov/tools/search-result-
page?cx=012149749304426494285%3Avl4bn0plkpq&cof=FORID%3A11&ie=UTF-
8&Q=size+20+250+500&btnG=Search (pregledano: 15.04.2015.)
77
POPIS ILUSTRACIJA
POPIS GRAFIKONA
Grafikon 1. Stopa BDP-a u SAD-u 2007.-2014. godine .......................................................... 20
Grafikon 2. Stopa BDP-a u EU od 2007. do 2014. godine ...................................................... 23
Grafikon 3. Stope BDP-a u odabranim zemljama od 2006. do 2014. godine .......................... 24
Grafikon 4. Stope nezaposlenosti u Republici Hrvatskoj od 2006. do 2014. godine ............... 27
Grafikon 5. Broj zaposlenih u malim i srednjim poduzećima u Republici Hrvatskoj ............. 30
Grafikon 6. Prihodi, rashodi i dobit poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka ................................ 43
POPIS TABLICA
Tablica 1. Kriteriji za razvrstavanje malih i srednjih poduzeća u EU ........................................ 8
Tablica 2. Broj zaposlenih u poduzećima SAD-a ...................................................................... 9
Tablica 3. Prednosti i slabosti malih i srednjih poduzeća ........................................................ 10
Tablica 4. Broj poduzeća i zaposlenih u 2007. i 2012. godini u SAD-u ................................. 21
Tablica 5. Broj poduzeća i zaposlenost u SMEs 2006.-2012. godine ...................................... 25
Tablica 6. Stope BDP-a u Republici Hrvatskoj od 2006. do 2014. godine .............................. 27
Tablica 7. Porast broja malih i srednjih poduzeća u Republici Hrvatskoj ............................... 28
Tablica 8. Bruto dodana vrijednost malih i srednjih poduzetnika u Republici Hrvatskoj…….
u. mil. € ..................................................................................................................................... 31
Tablica 9. Vertikalna analiza bilance poduzeća „Consultor“ d.o.o., Rijeka ............................ 38
Tablica 10. Horizonatalna analiza bilance poduzeća „Consultor“ d.o.o Rijeka....................... 40
Tablica 11. Analiza računa dobiti i gubitka poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka ................... 42
Tablica 12. Pokazatelji likvidnosti poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka ................................. 45
Tablica 13. Pokazatelji zaduženosti poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka ............................... 46
Tablica 14. Pokazatelji aktivnosti poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka .................................. 47
Tablica 15. Pokazatelji ekonomičnosti poslovanja poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka ........ 48
Tablica 16. Pokazatelji profitabilnosti poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka ............................ 49
Tablica 17. Razlike između poduzetnika i menadžera ............................................................. 53
Tablica 18. SWOT analiza poduzeća „Consultor“ d.o.o., Rijeka ............................................ 58
78
POPIS SHEMA
Shema 1. Usluge poduzeća „Consultor“ d.o.o. Rijeka ............................................................. 35
Shema 2. Formalna i neformalna organizacijska struktura ...................................................... 61
79
IZJAVA
Kojom izjavljujem da sam Diplomski rad s naslovom FUNKCIJE MENADŽMENTA U
MALOM PODUZEĆU „CONSULTOR“ d.o.o. RIJEKA izradio samostalno pod voditeljem
prof.dr.sc. Gorana Kutnjak. U radu sam primjenio metodologiju znanstvenoistraživačkog rada
i koristio literaturu koja je navedena na kraju Diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove,
zaključke, teorije i zakonitosti koje sam izravno ili parafrazirajući naveo u diplomskom radu
na uobičajen, standardan način citirao i povezao s korištenim bibliografskim jedinicama. Rad
je napisan u duhu hrvatskog jezika.
Suglasan sam s objavom diplomskog rada na službenim stranicama Fakulteta.
Student
Krsto Babić