Funkcionalna organizaciona struktura najstariji i najrasprostranjeniji oblik departmentalizacije

preduzeća, svi poslovi se razvrstavaju po njihovoj sličnosti ili

istorodnosti određenim funkcijama koje se dodeljuju organizacionim jedinicama,

organizacione jedinice se najčešće nazivaju sektorom na čijem čelu stoji jedno lice, za te poslove stručan i odgovoran rukovodilac,

ovaj oblik organizacije odgovara manjim preduzećima, takođe odgovara u uslovima stabilne i izvesne okoline,

obzirom da takva okolina ne zahteva brze reakcije preduzeća,

pogodan za preduzeća koja proizvode jednu vrstu proizvoda ili usluga,

ispoljava brojne nedostatke zbog brzih promena tehnologije i prvenstveno tržišta.

Diviziona organizaciona struktura• diviziona (višeslojna) organizaciona struktura

kojeg karakteriše formiranje org. jedinica sa aspekta objekta upravljanja,

• pri tome objekt uravljanja može biti proizvod, grupa proizvoda, prodajna linija, projekt, program, biznis ili geografsko područje,

• grupisanje zadataka vrši po outputu po predmetnom i teritorijalnom principu, pri čemu

se definišu dva oblika divizionog organozovanja: Predmetni oblik, i Teritorijalni oblik.

Predmetni oblik divizione strukture: Karakteriše grupisanje zadataka u takve organizacione

jedinice koje su usmerene na proizvodnju i prodaju jednog proizvoda i grupe proizvoda,

Na toj osnovi dolazi do formiranja tzv. federalnih jedinica koje deluju kao samostalne prizvodne jedinice svake odgovorne za dobit i dohodak,

Ima značajne prednosti u velikim i visokodiversifikovanim preduzećima.

Teritorijalni oblik divizione strukture: Grupisanje zadataka prema geografskom području,

oblast, region, država kontinent, Ideja da se sve aktivnosti na datoj teritoriji grupišu u

jedinstvenu diviziju u koju će se uključiti sve funkcije potrebne za proizvodnju i prodaju proizvoda na tom području,

Najviše se primenjuje u velikim preduzećima, a stepen diversifikacije i njena dislociranost su najvažniji razlozi primene divizione organizacione strukture.

Projektna organizaciona struktura javila se početkom 60- tih godina prošlog veka kao

moguće rešenje u vođenju velikih investicionih projekata (Apollo, Gemini),

ovaj tip oganizacione strukture služi kao model za organizaciju poslovnih zadataka koji nisu trajnog karaktera,

njena osnovna svojstva su orijentisanost na zadatke, projekte, interdisciplinarni timski rad i ograničeni interval trajanja,

može se javiti u nekoliko varijanti: individualna ili štapska projektna organizaciona struktura, kao matrična projektna organizaciona struktura ili kao čista projektna organizaciona struktura,

nikad nije osnovna već dodata nekoj organizacionoj strukturi, vođa projekta je projekt menadžer.

Matrična organizaciona struktura• „ Hibridna“ organizaciona struktura nastala ukrštanjem

funkcionalnih i divizionih sa ciljem eliminacije slabosti i naglašavanjem njihovih prednosti,

• Tri uslova za matrični oblik organizacione strukture (prof, Buble):

Postoji pritisak da se raspodele resursi dve ili više linija proizvoda,

Postoji pritisak okoline na dva ili više kritičnih uotputa, kao što su tehnički kvalitet (funkcionalna struktura) i tekući novi

proizvodi (diviziona struktura), Područje okoline preduzeća je istovremeno kompleksno i

neizvesno.• U matričnoj organizaciji jedan radnik ima dva šefa „ dualna

nadređenost“,• Dve grupe menadžera: menadžment proizvoda na čelu

divizione strukture (1) i funkcionalni menadžment (2).

Neke prednosti matrične organizacione strukture:

• Fleksibilnost upotrebe ljudskih resursa među proizvodima,• Prikladnost za kompleksne odluke i tekuća prilagodljivost

promenama u nestabilnoj okolini,• Interdisciplinarna kooperacija,• Decentralizovano odlučivanje.

Neki nedostaci matrične organizacione strukture:

• Frustracije i zbunjenost zbog dvostrukog lanca komandi,• Učesnci treba da poseduju dobre interpersonalne veštine i

vrlo široku obuku,• Troši se vreme na sastanke za rešavnje sukoba među

učesnicima,• Ne može se raditi bez razumevanja učesnika i prilagođavanja

na kolegijalne odnose,• Najveći problem je dvostruka struktura autoriteta (ukrštanje

nadležnosti).

Virtuelna organizacija• Organizacija (mreža firmi) kojom se pomoću ITT tehnologije

dinamički povezuju ljudi, sredstva i ideje,• Njene osnovne karakteristike se svode na sledeće:

1. nije stvarna nego prividna organizacija: zaposleni su u svojim kućama robne zalihe su kod dobavljača

2. vremenski nije ograničena,3. isključenje iz poslova gde nismo najbolji pa to prepuštamo da

rade oni bolji,4. nehijerrarhiska organizacija nezavisnih preduzeća koja

samostalno odlučuju o umrežavanju,5. modularnost i fleksibilnost mreže stvara dinamičnu mrežu,6. svaka članica treba da je u svojoj delatnosti vodeća, najbolja,7. partnerski odnosi i partnerska strategija.

• Definicija: Ka cilju orijentisane organizacije superstrukture geografski dislocirane od kojih je svaka specijalizovana za određeno područje delovanja, a koje su povezane mrežom ITT radi efikasne i fleksibilne saradnje i razmene znanja.

Prednosti virtuelnih organizacija: omogućava visoku fleksibilnost i adaptabilnost na

dinamičku okolinu, stvara „najbolje od najboljih preduzeća”, omogućava da svaka članica može afirmisati svoje

najbolje kompetencije, omogućuje globalnu ekspanziju i globalnu konkurentnost.

Nedostaci virtuelnih organizacija: razmenom znanja sa partnerima jačaju potencijlni

konkurenti , smanjuje se profit zbog eksternalizacije aktivnosti, dolazi do gubitka kontrole nad delovima poslovanja, lojalnost zaposlenih slabi.

Inovativna organizacija• u uslovima složene i dinamčne okoline, posebno

kada konkurencija i visoka tehnologija dovode do čestih promena proizvoda, nephodno je dizajnirati inovativna organizaciona rešenja,

• inovativnost je potreba da se radi drugačije od sadašnjih rešenja, stoga inovativne organizacije teže da budu decentralizovane i neformalne i da

im je slojevitost minimalna,• u inovativnim organizacijama postoje dve grupe

aktivnosti: Inovatine , gde se obavljaju poslovi istraživanja i

organizovanja po projektima, Tekuće, ostvaruju se aktivnosti nastale kao rezultat

istraživanja inovativne grupe.

Neki pojmovi vezani za procesnu organizacionu strukturu

• Procesna organizaciona struktura se zasniva na resursima kojima se zadovoljavaju potrebe kupaca ili na dinamičnoj tehnologiji koja sve brže menja,

• Dve su odrednice procesnih organizacionih struktura:

Proces, je skup aktivnosti kojima se uz pomoć visoko specijalizvanih ljudi stvara proizvod kojim se zadovoljava potrebe i zahtev kupaca. Glavni procesi u preduzeću su proizvodnja, planiranje i razvoj proizvoda ili usluga, nabavka, prodaja.

Tim, je skup specjalista koji radi na poslovnim operacijama i procesima i izvršavaju zadatak prema određenim standardima.Timovi u procesnim strukturama su manji, fleksibilniji i imaju obeležje multidisciplinarnosti.

Još neki pojmovi vezami za procesnu organizacione strukture

menadžerski procesi, su oni kojima se utiče na grupu procesa podrške i na sve glavne procese,

procesno formirana struktura, kao horizontalna organizacija, smanjuje broj hijerhijskih nivoa preduzeća, podstiče koordinaciju, ubrzava poslovni proces i tok informacija,

mrežna organizacija, se javlja kao oblik kroz koje se ostvaruje virtuelna organizacija zbog načina njihovog povezivanja.Interne,neformalne, formalne, stabilne.

mrežno zasnovane organizacije, su orijentisane na preoblikovanje preduzeća u smislu usmeravanja svih aktivnosti u kojima preduzeće nije najbolje, a zadržavaju se samo one u kojima je vodeće.Takve organizacije se nazivaju virtuelne organizacije, jer pravno-formalno ne postoje.

.

ORGANIZACIONA (KORPORATIVNA) KULTURA

• Definicija:“ORGANIZACIONA KULTURA JE SISTEM VEROVANJA, VREDNOSTI I NORMI PONAŠANJA KOJE SU ČLANOVI JEDNE ORGANIZACIJE RAZVILI I USVOJILI KROZ ZAJEDNIČKO ISKUSTVO I KOJI USMERAVAJU NJIHOVO MIŠLJENJE I PONAŠANJE”

• Organizaciona kultura utiče na stil M., stepen formalizacije i druge aspekte org. života i pripada dvema oblastima:

organizacionom ponašanju, upravljanju ljudskim resursima.

• Korporativna kultura je izvor koji kreira (pisana i nepisana) pravila po kojima se organizacija ponaša i reaguje, kao što su: definisanje poslovnog područja, izbor ciljeva i strategije,

• doprinosi smanjivanju konflikata u organizaciji i dobar je motivator za zaposlene.

Sadržaj organizacione kulture• Sadržaj organizacione kulture podrazumeva

sledeće elemente: kognitivne elemente (predpostavke, verovanja,

vrednosti, norme), simboličke elemente, koji obuhvataju:

• sematičke simbole (jezik, žargon, mitovi, priče i metafore),

• bihejviorističke simbole (rituali, ceremonije, obrasci ponašanja),

• materijalni simboli (spoljni i unutrašnji izgled prostorija, logotip, način oblačenja, vozni park)

• Tri elementa organizacione kulture koja joj daju pečat i prepoznatljivost:

1. Organizacione vrednosti, predstavljaju ono što odgovara organizaciji, a izražavaju se kao svrha i stratregijski ciljevi preduzeća,

2. Organizaciona klima, je radna atmosfera koja se izražava kroz iskustvo, način rada i shvatanja zaposlenih,

3. Menadžerski stil, ogleda se u ponašanju i načinu vođenja preduzeća od strane menadžmenta.

Komponente organizacione kulture:• verovanja, su komponenata organizacione kulture

koja govori kako svet funkcioniše i uzročno-poslednične veze između stvari i pojava,

• vrednosti, pokazuju kako se treba ponašati i čemu treba težiti, vrednosti se razvijaju od detinjstva,

• norme, se definišu kao nepisana pravila koja imaju važnu ulogu u regulisanju svakodnevnog života u organizaciji.

Vrste organizacione kulture• Ne postoje preduzeća sa identičnom

organizacionom kulturom, uprkos tome opšti modeli organizacione kulture su:

1. dominantna kultura i subkultura, kultura prihvaćena od strane članova organizacije,

2. jaka i slaba kultura, prepoznaje se po korišćenju od strane članova organizacije,

3. jasna i nejasna kultura, prepoznaje se i van organizacije,

4. izvrsna i užasna kultura, prepozanaje se neki red, odnosno njena suprotnost,

5. postojana i prilagodljiva kultura, poslovanje se obavlja u stabilnoj okolini,

6. participativna i neparcipativna kultura, članovi organizacije učestvuju u donošenju odluka.

• Klasifikacija engleskog autora Ch. Handiy-a koji identifikuje 4 tipa kulture:

Kultura moći, organizacija ima jaku centralnu figuru, odnosno centar moći, sreće se u manjim preduzetničkim organizacijama, ima malo pravila i procedura,

Kultura uloga, zasniva se na logici i racionalnosti, ali i naglasku na pravilima i procedurama, opis posla i procedure su važnije od ljudi, javlja se u organizacijama koje su neosetljive na promene u okruženju,

Kultura zadataka, naglasak kulture je na obavljanju posla, daju se velike slobode pojedincima kako pri izvršavanju zadataka, tako i pri odlučivanju.

Kultura pojedinaca, temelji se na pojedincima i ciljevi organizacije se temelje na ciljevima pojedinaca. Npr. advokatske komore, konsalting firme.

Karakteristike dobre organizacione kulture:

1. Jasno definisana vizija, misija i ciljevi koje promovišu harizamatični lideri,

2. Menadžment koji motiviše, usmerava i komunicira sa zaposlenima,

3. Motivisani, adaptabilni i fleksibilni zaposleni otvoreni prema novim idejama i rizicima,

4. Kultura zajedništva koja neguje saradnju, poverenje, kredibilitet i osećaj pripadnosti,

5. Kultura odgovornosti za posledice kako menadžmenta tako i zaposlenih. Fokusira se na rešenje problema, a ne na traženje krivca,

6. Kultura koja kao organizacioni prioritet prvo postavlja zaposlene, pa potrošače, a tek nakon toga deoničare (akcionare).

Organizaciono učenje i učeća organizacija

Organizaciono učenje, je proces usvajanja znanja i razvijanje veština, koje omogućuje povećanje efekata poslovanja u različitim radnim sredinama,

konceptu organizacionog učenja doprinelo je šest disciplina: psihologija, menadžment, sociologija i organizaciona teorija, strategija, proizvodni menadžment i kulturna antropologija,

organizaciono učenje treba shvatiti kao socijalnu inovaciju koja transformiše pojedinačna znanja u ona potrebna radi ostvarenja organizacionih ciljeva,

Učeća organizacija, nova kategorija, noviji pristup M. prirodna evolucija starijeg participativnog pristupa M. i novijeg koji se odnosi na timski rad,

podrazumeva usvanje znanja interpretacijom, znanje potrebno, u organizacijam se ne može usvojiti kroz obrazovanje i uvežbavanje već samo svakodnevnim dešavanjem (radnom praksom) u radnom okruženju,

U središtu učeće organizacije su sistemi, mehanizmi i procesi koji se koriste za neprestano poboljšanje organizacionih i individualnih sposobnosi zaposlenih.

REINŽENJERING KAO KONCEPT ORGANIZACIONIH PROMENAM. Hamer i Dž. Čempi začetnici koncepta ga

definišu kao: FUNDAMENTALNO PROMENJENO MIŠLJENJE I RADIKALNI REDIZAJN POSLOVNIH PROCESA RADI POSTIZANJA DRAMATIČNIH POBOLJŠANJA U KRITIČNIM MERAMA PERFORMANSI, KAO ŠTO SU TROŠKOVI, KVALITET, USLUGA I BRZINA

Jedna od novijih menadžment trendova koja pokušava da odgovori na izazove konkurencije i novih informacionih tehnologija,

zalaganje za promene i kreiranje novog organizacionog okruženja u kojem će preduzeće bolje poslovati,

posebno na to upućuju uslovi svetske ekonomske krize koja je pogodila sva preduzeća u svetskim razmerama i zbog toga je potreban ovaj pomalo zaboravljeni koncept.

Reinženjering preduzeća „ priča o reinženjeringu” je zapravo „priča o

promenama”, Koncep reinženjeriga zapravo u prvom koraku

postavlja pitanje ŠTA preduzeće mora da uradi, a tek onda KAKO to da uradi, u smislu šta bi trebalo da bude,

Podrazumevaju se radikalne promene postojećih struktura i procedura i pronalaženje

i implementiranje potpuno novih načina obavljanja svih funkcija preduzeća,

Promene u globalnom okruženju koje se odnose tržište i sve veće zahteve kupaca,

Promene traže redizajn poslovnog procesa preduzeća i sistemski pristup u cilju radikalnog unapređenja glavnih poslovnih procesa preduzeća, kao i ključnih procesa podrške.

Cilj i suština reinženjeringa• Osnovni cilj reinženjeringa je optimizacija

efektivnosti i efikasnosti,• U tom smislu postoje četiri dimenzije cilja

reinženjringa:1. Smanjenje troškova,2. Unapređenje kvaliteta,3. Povećanje obima proizvodnje,4. Povećanje brzine rada

• Reinženjering se fokusira na nekoliko ključnih poslovnih procesa u preduzeću, a poslovni proces je skup poslovnih aktivnosti u radi kreiranja vrednosti za kupce,

• Promene u reinženjeringu su temeljne u cilju postizanja drastičnih (nekoliko puta boljih) rezultata: troškova, kvaliteta i brzine.

Reinženjering podrazumeva zahvate vodeći računa da su oni:

Temeljiti, uz postavljanje osnovnog pitanja zašto organizacija nešto radi baš na način kako to sada čini,

Koreniti, pokušati osmisliti nešto novo, Drastični, poboljšanje treba ostvariti

kvalitetnim skokovima, a ne sitnim modifikacijama,

Usmereni na proces, treba se usmeriti na skup aktivnosti koji inpute transformiše u outpute (rezultate)

Pored toga reinženjering podrazumeva: Promene ćelije rada, Promene sadržaja rada, Promene uloge zaposlenih, Promene u pripremi za rad, Promene u merenju radnih performansi i

kompenzacijama, Promene kriterijuma napredovanja, Promene sistema vrednosti i korporativne kulture, Promene promene uloge menadžera, Promene organizacione strukture, Promene odgovornosti izvršnih ruklovodilaca.

• reinženjering mora biti vođen od strane ljudi sa širokim ovlašćenjem,

• zadržati samo one poslovne procese u cilju dugoročnog jačanja tržišne pozicije preduzeća, kao što su:

Procesi identiteta, koji su direktno vezani za misiju preduzeća i bitno utiču na konkurentsku poziciju preduzeća,

Primarni procesi, proizvodnja usluge, i dr. Podupirući procesi, administrativni,

računovodstveni, Nametnuti procesi, zakonom ili etikom

obavezujući, Folklorni procesi, tradicija dobri običaji i sl.

Nosioci procesa reinženjeringa• Svaka aktivnost, pa i reinženjerng poslovih

procesa (Busines Processes reengineering-BPR) ima svoje nosioce (subjekte),

• Tri bitne grupacije subjekata-nosilaca BPR-a: Menadžeri najvišeg nivoa, definišu strategiju, Timovi za reinženjering, koji opreativno sprovode BPR, Spoljni savetnici (konsultanti), objektivnost i drugačiji

pogledi.

• Nosioci ključnih procesa odgovaraju za imlementaciju procesa, praćenje i korekciju ukoliko je ista potrebna,

• Najčešći nosioci su: lideri, menadžeri, timovi i konsultanti.

Faze procesa reinženjeringa Prva faza, podrazumeva identifikaciju procesa i kreiranje

odgovarajuće mape procesa, Druga faza, izbor odgovarajuće mape procesa koji će biti

predmet razmatranja, Treća faza, je razumevanje procesa, odnosno njegva

analiza i uočavanje skrivenih predpostavki na kojima je ranije dizjniran proces,

Četvrta faza, definiše problem i njegova identifikacija, Peta faza, podrazumeva redefiniciju procesa.U ovoj fazi je

korisno angažovanje spoljnih konsultanata, Šesta faza, je redizajn procesa, odnosno njihovo

strukturiranje koje podrazumeva povezivanje procesa, eliminisanje nepotrebnih poslova, više verzija procesa dr.

Sedma faza, je institucionalizacija procesa. Ona podrazumeva promenu sistema vrednosti, strukture i upravljačkih sistema.Ona podrazumeva nove forme, nove procese i nove vrednosti i interakcije.

Širenje vizije BPR-ka reinženjeringu reinženjeringa

početni uspesi BPR- a padaju u senku sve češćih neuspeha, u SAD 1997. godine 52 milardi $ utrošeno za BPR, a da je 2/3

projekata BPR neuspešno, Koordinate nove verzije BPR koje neki autori zovu „transformacijom

posl. procesa” su: Od retorike do realnosti, Od informacione tehnologije (IT) kao pokretača do IT kao pomagača, Od analitičkog procesa ka holističkom (celovitom) procesu, Od renženjeringa poslova ka reinžejeringu mišljenja, Od perspektive internih procesa ka perspektivi eksterne umreženosti, Od reinženjeringa organizacija ka reinženjeringu poslova, Od reiženjeringa procesa ka strateškoj integraciji procesa, Od reiženjerinaga projekta do reinženjeringa kapaciteta

Nova koncepcija BPR-a stiče značaj promena u načinu razmišljnja svih zaposlenih, top menadžmenta značaj timskog rada i dobre komunikacije, permanentne obuke i jačanje duha zajedništva i pripadanja firmi.

KADROVSKO POPUNJAVANJE• Ljudski potencijali čine osnovu konkurentske prednosti

organizacija i glavni su resurs opstanka, rasta i razvoja savremenih organizacija,

• U doba “ekonomije znanja”, ljudi su glavni resurs na novom globalnom tržištu,

• Svi ostali resursi (novac, zgrade i oprema) su pasivni i zahtevaju ljudsku primenu kako bi stvarali vrednost,

• Ljudski kapital se maksimizira sa trima ključnim aktivnostima (E. Mayo):

Uveravanjem ljudi da nam se pridruže, Njihovim zadržavanjem, Njihovim razvojem.

• Zamena termina: radnici i radna snaga sa saradnici, kadrovi, ljudski resursi i ljudski potencijali, nije formalnog karaktera, jer polazi od potencijala i mogućnosti čoveka kao nosioca poslovnog uspeha i razvoja.

SPECIFIČNOST LJUSKIH RESURSA I INTELEKTUALNOG KAPITALA

• Ljudski resursi su najvažniji resurs svake organizacije i imaju sledeći 10 specifičnosti:

1. Ljudski resursi, svojim znanjem i stvaralaštvom mogu da stave u funkciju sve ostale biološke i fizičke i druge potencijale,

2. Sinengerijski efekat, omogučava da ukupni radni rezultat bude veći od pojedinačnog rezultata i da se kombinovanjem pojedinačnih sposobnosti dobiju kvalitativno nove organizacione sposobnosti,

3. Faktori ponašanja i motivacije, omogućavaju povećanje ili smanjenje pojedinačnih radnih, a time i organizacionih rezultata,

4. Kreativnost, sa njom se mogu stvoriti novi nestandardni proizvodi i usluge čime se omogućuje sopstveni razvoj,

5. Jedinstvenost, što znači da se pojedinačna znanja koriste na poseban način u svakoj organizaciji, znanja koja se ne mogu kopirati i predstavljaju konkurentsku prednost.

6. Dugoročno dejstvo, predpostavlja da ljudski resursi imaju dugoročno dejstvo i utica na uspešnost organizacije,

7. Višestruke implikacije, odslikavaju odnos organizacije prema ljudskim resursima koji imaju istovremeno ekonomske, socijalne i zdravstvene organizacije,

8. Sposobnost samoobnavljanja i razvoja, govori da ljudski resursi imaju neograničenu unutrašnju sposobnost razvoja i to je jedini resurs koji se upotrebom ne smanjuje,

9. Povezanost sa svim poslovnim funkcijama potvrdjuje da poslovne funkcije zavise od ljudskih resursa , tako na M. ljudskih resursa ima neposrednog uticaja na kvalitet osvarivanja svih poslovnih funkcija,

10. Ekonomski značaj dokazuje da ekonomski efekti znatno premašuju ulaganja u ljudske resurse. Jedino čovek stvara novu vrednost.

• Najdragocenija imovina svakog preduzeća je intelektualni kapital po kojem se svako preduzeća međusobno razlikuju,

• Ono što ih razlikuje je da ljudske sposobnosti nisu jednostvan zbir individuanih sposobnost nego novi kvalitet, koji u zavisnosti od činilaca može biti veći ili manji,

• Stoga intelektuani kapital obuhvata: Ljudski kapital, predstavlja sposobnost i veštine

zaposlenih, Kapital klijenata, predstavlja stepen izgrađenosti lojalne

baze klijenata i partnera, stepen zadovoljstva i osetljivosti klijenata,

Strukturni kapital, koji je vlasništvo preduzeća i deli se na1. Intelektualno vlasništvo (patenti, autorska prava, žigovi)2. Infrastrukturni kapital (informacioni sistemi, organizaciona

struktura i organizacina kultura)

KONCEPT UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

• Pojam: Upravljanje ljudskim resursima označava naučnu disciplinu, funkciju upravljanja u organizacijama i praksu te odnos prema ljudima u organizaciji,

• Brz razvoj ovog koncepta u organizacijama širom sveta,• Obeležja menadžmenat ljudskih potencijala (MLJP) su:

Naučna disciplina, koncept ima za cilj otkrivanja zakonitosti i stavaranja osnovnih predpostavki za uspešno upravljanje i razvoj ljudskih resursa u organizacijama,

Menadžerska funkcija i zadatak, cilj je obezbeđenje kvalitetnih ljudi, njihova motivacija i razvoj sa ciljem ostvarivanja vrhunskih zadataka,

Poslovna funkcija, u njoj se iz ukupnih zadataka organizacije definišu poslovi vezani za ljude, njihovo pronalaženje, izbor i obrazovanje.

• Osim toga MLJP je specifična filozofija pristupa M. koja ljude vidi kao centralni resurs i konkurentsku prednost preduzeća.

MLJP se može definisati kroz svoje temeljne funkcije, odnosno aktivnosti i zadatke:

1. Strateški menadžment ljudskih potencijala,2. Planiranje potrebnog broja i strukture zaposlenih,3. Analiziranje i oblikovanje poslova i radnih mesta,4. Nabavljanje, izbor, uvođenje i raspoređivanje osoblja,5. Praćenje i ocenjivanje uspešnosti,6. Motivacija i nagrađivanje,7. Obrazovanje i razvoj zaposlenih,8. Ostvarivanje adekvatne organizacione klime i kulture,9. Socijalna i zdravstvena zaštita,10. Radni odnosi,11. Različite usluge zaposlenima.

Razlike između personalne funkcije i funkcije ljudskih potencijala kao elemenat definicije MLJP

Razlike nisu samo pomodarske i formalne već i suštinske, jer naziv MLJP označava novi sadržaj rada u odnosu na personalnu funkciju ( tabela 10, knjiga 262 strana),

Ljudskim resursima treba posvetiti posebnu pažnju, jer su ljudi najvažniji za realizaciju ciljeva,

Poslednjih decenija razvila se ova nova filozofija (MLJP) menadžmenta okrenuta čoveku kao kompeksnom i jedinstvenom emocionalnom biću, a ne isključivo racionalnom biću (homo oeconomicus),

Definicija: „Ljudski potencijali su ukupno znanje, veština, sposobnosti, kreativne mogućnosti, motivacije i odanosti kojom raspolaže neka organizacija (ili društvo). To je ukupna intelektualna i psihička energija koju organizacija može angažovati na ostvarivanju ciljeva i razvoja poslovanja“.

Ciljevi upravljanja ljudskim potencijalima

Izvode se iz organizacionih ciljeva i moraju biti kompatibilni sa njima,

Osnovni ciljevi upravljanja ljudskim resursima su: Poslovni ciljevi MLJP, obezbediti odgovarajući broj i kvalitet

zaposlenih, iskoristiti njihove potencijale za ostvarivanje ciljeva i konkurentsku snagu i uspešnost,

Ekonomski ciljevi MLJP, porast proizvodnje i profitabilnosti, smnjenje troškova i osiguranje konkurentske prednosti i organizacione uspešnosti (efikasnost, efektivnost i uspešnost),

Socijalni ciljevi MLJP, zadovoljavanje potreba, očekivanja i interesa zaposlenih i njihovog socio-ekonomskog položaja,

Ciljevi fleksibilnosti i promena MLJP, stvaranji i održavanje fleksibilnog i adaptabilnog potencijala svih zaposlenih, smanjenje otpora na promene, a povećanje njihove ostljivosti na kvantiativne, kvalitativne i strukturne promene.