funkcje i rola motywowania. współczesne koncepcje · pdf file§motywacja termin...

Funkcje i rola motywowania.Współczesne koncepcje

motywacji

dr Błażej Balewski

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

http://www.pdffactory.com


§ MotywacjaTermin motywacja pochodzi z łaciny od słów:motus – ruch, poruszenie umysłumoveo – poruszać, wstrząsnąć, popychać,

zmuszać, zbuntować. Movere – ciągnąć dalejPod względem etymologicznym motywacja jest

więc ściśle powiązana z energią, pobudzaniem do działania.

Kumaniecki K., Słownik łacińsko-polski, PWN, Warszawa,1984r.,s.316

Charakterystyka pojęcia motywacja




§ MotywacjaMotywacja określana jest jako wewnętrzny

stan umysłu i ciała – marzenia, życzenia, potrzeby i to, czym człowiek jest kierowany – który pobudza daną osobę i skłania do podjęcia działania, to wewnętrzny kodkażdego z nas. Ten kod jest bezpośredniąprzyczyną wystąpienia tendencji do określonego działania. Zrozumienie znaczenia tej tendencji jest istotne dla osiągnięcia sukcesu w zarządzaniu ludźmi.

Charakterystyka pojęcia motywacja




Istota motywacji wewnętrznej

MOTYWACJENIESPECYFICZNE

takie, które nie jest w sposób naturalnypowiązana z wynikami czynności np.:

jednostka angażuje się w pracę społeczną, gdyż w ten sposób zapełnia

sobie nudny dotąd wolny czas

MOTYWACJESPECYFICZNE

takie w których automatycznym celem czynności jest rzeczywiste

usunięcie szkody lub przyczynie –nie się do cudzego dobra

Motywacja wewnętrzna




O typach pobudzania O typach pobudzania motywacjimotywacji

§ Motywację można pobudzać w różny sposób. Najczęściej wyróżnia się motywację pozytywną jak pochwała oraz negatywną jak obawa. § „Działalność człowieka powinna być przede

wszystkim pobudzana przez pozytywne następstwa sukcesu, dobrej roboty, sprawnego wykonania działań. Ale równocześnie muszą istniećzabezpieczenia działające w wypadkach, gdy pozytywne pobudki okazują się niewystarczające –wtedy konieczne jest posłużenie sięoddziaływaniami ujemnymi.” J.Reykowski, J.Reykowski, Teoria motywacji a Teoria motywacji a

zarzzarząądzanie, dzanie, PWN, Warszawa 1975, s. 215PWN, Warszawa 1975, s. 215. .




Motywowanie do pracy (często też motywacja do pracy) jest procesem, opartym na stosowaniu (wykorzystaniu) motywów oraz bodźców i popędów, który aktywizuje (dynamizuje) zachowanie i sprawia, że przez dłuższy okres człowiek pragnie indywidualnie zaspakajaćswoje potrzeby, poprzez osiąganie i realizacjęzadań organizacyjnych, związanych z wykonywana pracą.

Charakterystyka pojęcia motywmotywowanieowanie do pracydo pracy

(zwanego te(zwanego teżż motywacjmotywacjąą do pracy)do pracy)




O motywie słów kilka§ motyw to „zwerbalizowanie celu i programu

umożliwiającego danej osobie podjęcie określonej czynności.” K. Obuchowski, Psychologia dążeń ludzkich, PWN,

Warszawa 1983, s. 25.§ Motywem jest „to, co ktoś świadomie określa

jako podstawę swego zachowania się.” H.C. Warren (1934)

§ Motyw składa się „ z dwóch elementów. Jednym jest program czynności, drugim – cel czynności”. K. Obuchowski

§ Motyw może być ujmowany „(…) jako uświadomiony cel działania, jako to, co pobudza do stwarzania sobie celów, jako przedmiot mogący zaspokoić potrzebę. Motywy tworzą się w miarę tego, jak człowiek bierze pod uwagę, ocenia i rozważa okoliczności, w których się znajduje i jak uświadamia sobie cel, który przed nim staje” E. Koścież, Z teorii bodźców ekonomicznych, PWN, Warszawa 1983, s. 25




Funkcje motywu

Funkcje motywu

Funkcja sterująca, polegająca na tym,że motyw stanowi

czynnik sterujący czynnością

Funkcja kontrolującapolega na przyjęciu

motywu jako pojęciowego modelu sytuacji pożądanej, z którym porównuje

się informacjeo rzeczywistym stanie

sytuacji

Funkcja ochraniająca, polegająca na uznaniu

celu działania jako czynnika utrzymującego

czynność w ryzach pozornej racjonalności




Bodźce

§ Bodziec to wszelki czynnik środowiska zewnętrznego lub wewnętrznego, wywołujący pobudzenie receptorów (narządów zmysłowych, złożonych z wyspecjalizowanych komórek nerwowych). Pobudzenie przenoszą komórki nerwowe do ośrodkowego układu nerwowego i stąd do efektorów (narządów wykonawczych organizmu wykonujących jakąś czynność)§ Bodźce dzielimy na wewnętrzne i

zewnętrzne. W. Okoń, Nowy słownik pedagogiczny, W.A. Żak, Warszawa 2004, s.94




Popędy§ Popęd (stimulus) jest wrodzonym dążeniem do

tego, co dobre dla osobnika. K. Wais, Psychologia, Księgarnia Gebethnera i Wolffa, Warszawa 1902,t.2,s.40

§ Popęd jest pierwotnym mechanizmem regulacyjnym, który stoi na straży zaspokajania potrzeb biologicznych w ten sposób, że uruchamia i podtrzymuje odpowiednie czynności, niezbędne do osiągnięcia warunków, dzięki którym potrzeby te zostanązaspokojone W. Okoń, Nowy słownik pedagogiczny, W.A. Żak, Warszawa 2004, s.318




Bodziec

Popęd

Motyw

moveo




Współczesne teorie (koncepcje) motywacji

dr Bdr Błłaażżej Balewskiej Balewski




RozwRozwóój koncepcji motywowaniaj koncepcji motywowania

Źródło: B. Kożuch, Zarządzanie, Wydawnictwo Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok 2000, s. 95




Wczesne teorie motywowaniaWczesne teoriemotywowania

Teoria zarządzania naukowegoPodstawowym założeniem zarządzania naukowego było:•stwierdzenie, że głównym czynnikiem wpływającym na wykonanie określonegozadania przez pracownika jest motyw ekonomiczny, dążenie do minimalizacji wysiłku i lenistwo.W związku z tym najskuteczniejszymmotywatorem jest płaca.• I tak np. F.W. Taylor konstruowałsystem płac akordowych, zaś H.L. GATT

– system premiowy.

Teoria stosunków międzyludzkich(human relations) zakładała:•stworzenie modelu „człowieka społecznego„•Wydajność pracy zależy od zadowolenia z warunków pracy, a zadowolenie towynika z zaspokojenia potrzeb

społecznych (uczestnictwa w grupie), •zainteresowanie sprawami podwładnegozwiększa poziom zadowolenia z pracy

J. Stoner, R. Freeman, Kierowanie, PWE, Warszawa 1997, s. 433Bartkowiak G., Ewolucja zarządzanie kadrami, (w: ) Banaszyk P. (red.)

Klasyczny dorobek nauki o organizacji i zarządzaniu w świetle poglądów współczesnych, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Poznaniu,

Poznań, 2003




Model zasobów ludzkich

§ Główni przedstawiciele: Mc Gregor, A.H. Maslow, Argyris i Likert§ Kierownicy powinni, dzielić się

odpowiedzialnością za osiągnięcie celów organizacyjnych i indywidualnych, przy czym każdy przyczynia się do ich realizacji według swoich zainteresowań i umiejętności

Bartkowiak G., Ewolucja zarządzanie kadrami, (w: ) Banaszyk P. (red.) Klasyczny dorobek nauki o organizacji i zarządzaniu w świetle poglądów współczesnych,

Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań, 2003




Współczesne teorie (koncepcje) motywacji

Współczesne teorie motywacji

Teorie treści –podkreślające znaczenie

potrzebjako podstawowych motywów działania

Teorie procesu –kładące

nacisk na proces wyboru kierunków

i wzorów zachowań,

Teorie wzmocnień –gdzie indywidualne zachowania ludzi

są wynikiem stosowanych wzmocnień oraz

doświadczeńz przeszłości.




Teoria treści• Najpopularniejszą z teorii jest teoria treści.• Podkreśla się w niej znaczenie zrozumienia czynników wewnętrznych człowieka powodujących, że postępuje on w określony sposób. Oznacza to, że ludzie będą postępować tak aby zaspokoić swoje potrzeby. Człowiek dostrzegając czynnik, który może potrzebę zaspokoić lub jąwzmóc postępuje zgodnie z następującą formułą

M = f ( N,G,Ps)

Gdzie : M – siła motywu, N – napięcie motywacyjne, G – wartośćgratyfikacyjna dostrzeżona przez jednostkę, Ps - subiektywne prawdopodobieństwo osiągnięcia wartości dodatniej lub uniknięcia ujemnej

• W teorii podkreślane jest zatem znaczenie potrzeb i motywatorów




Teorie procesu

Koncentrują się na tym jak sięmotywuje, określają w jaki

sposób i przez jakie cele, poszczególne osoby są

motywowane




Teorie wzmacniania

Kładą nacisk na sposoby uczenia się i zachowań, zajmuje się tym, w jaki sposób skutki poprzedniego działania wpływają na zachowania w przyszłości w cyklicznym

procesie uczenia się jednostki




Przykładowe teorie treścil Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowal Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzbergal Trychotomii potrzeb Mc Clellandal Teoria satysfakcji z pracyl Teoria potrzeb ERGl Teoria Mc Gregoral Teoria sprawiedliwości




Istota teorii hierarchii potrzeb

Źródło: Ricky W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 461.




Algorytm motywacji według Maslowa




Motywatory i czynniki higienyF. Herzberg: Czynniki higieny i motywatory

• motywatory - czynniki powodujące zadowolenie, są zasadniczymi elementami psychicznymi, wywołującymi poczucie satysfakcji z wykonywanej pracy. Zalicza siędo nich: osiągnięcia, uznanie odpowiedzialność, awans i doznawany szacunek

Poziom zadowolenia/satysfakcji człowieka w

przypadku posiadania i nie

posiadania motywatorów




Motywatory i czynniki higienyCzynniki higieny wchodzą w skład tzw. środowiska pracy i wywołują poczucie niezadowolenia, gdy nie osiągają minimalnego poziomu. Do czynników higieny zaliczyćnależy: wynagrodzenie, bezpieczeństwo w pracy i zabezpieczenie na przyszłość, warunki pracy, przywileje, pozycję społeczną i jej symbole, politykę firmy, poziom nadzoru technicznego, możliwość osiągnięcia satysfakcjonujących relacji w stosunkach społecznych panujących w firmie.

Poziom satysfakcji z cech czynników higieny.




Istota poglądu D. McClallanda

Piramida potrzeb Maslow’a

potrzeba władzy

potrzeba przynależności

+ potrzeba osiągnięć

Polega na ustaleniu dla samego siebie standardów doskonałości i działaniu na rzecz osiągnięcia tych

standardów. Potrzeba osiągnięć oparta jest na samo wzmacnianiu. Tak więc czynnikiem wzmacniającym nie

jest jakiś zewnętrzny stan rzeczy, lecz własna działalność, która realizuje pewien standard. Mechanizm

ten pobudza do coraz nowszych przedsięwzięć i do podejmowania coraz trudniejszych zadań




Teoria satysfakcji z pracy

• Teoria odwołująca się do koncepcji Herzberga;

• Teoria Halckmana i Oldhama, uznająca, że o pracy decydują trzy zasady:

• Praca musi być postrzegana jako sensowna, • Osoba ją wykonująca musi ponosić

odpowiedzialność za rezultaty swej pracy,• Osoba wykonująca pracę musi mieć ukazane

rezultaty swej pracy.




Teoria ERG

Teoria ta dopuszcza możliwość równoczesnego motywowania przez więcej niż jedną kategorię czynników szczególnie w wypadku wystąpienia frustracji.

• E - existence (egzystencji) -odpowiednik potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa• R - relatedness (związku) - obejmująpotrzeby kontaktów społecznych z ludźmi• G - growth (rozwoju) - potrzeby szacunku dla siebie i samorealizacji

Twórcą teorii jest

Clayton P. Alderfer




Przykładowe teorie procesu

lTeoria oczekiwań V. Vroom’alTeoria oczekiwańlTeoria ustalania celówlTeoria sprawiedliwości




Istota Istota poglpogląąddu u V.H. VroomV.H. Vroom’’aa

Model SEU – Subiective Expectated Utility

M = E x V x J

Gdzie: wartość (V), instrumentalność (J) i oczekiwania (E)‏

Motywacja to proces podejmowania decyzji, w którym dokonuje się wyborów między alternatywami formami dowolnej aktywności.

Model SEU bazuje na trzech założeniach:

- w badaniach nad motywacją, należy uwzględnić subiektywne odzwierciedlenie obiektywnej rzeczywistości, która pośredniczy między światem zewnętrznym, a naszymi działaniami;

- podejmowanie decyzji skoncentrowane jest na dokonaniu wyboru spośród różnych alternatywnych działań;

- wielkość spodziewanych wyników pociąga za sobą wybór konkretnego działania,

pracownik wykonuje wysiłek by realizować wyznaczone zadania, za co oczekuje nagrody




Model motywacji wg Portera i LawleraModel SEU wzbogacony został przez Portera i Lawlera

Model Portera i Lawlera

Kluczowym pojęciem, w koncepcji Portera i Lowlera, jest pojęcie wysiłku. Wysiłek oznacza w niej nie tylko fizyczną energię, ale także zaangażowanie intelektualne i koncentrację człowieka na danej aktywności. Wszystkie decyzje zaczynają się od ustalenia poziomu wysiłku, o którym pracownik sądzi, że zapewni mu wykonanie zadańi tym samym otrzymanie nagrody




Teoria sprawiedliwości

Podkreśla poszukiwanie przez ludzi równowagi pomiędzy nagrodami a nakładem pracy. Równowaga jest również

określana mianem sprawiedliwości społecznej rozumianej jako indywidualne postrzeganie traktowania danej osoby

w porównaniu do innych

nasze wyniki wyniki innych

=

nasze nakłady nakłady innych




Teoria ustalania celówl Zamiary wyrażane jako cele, mogą stanowić ważne źródło motywacji do pracy. Konkretne cele, prowadzą do wyższej wydajności i trudne cele, jeżeli zostaną przyjęte, prowadzą do wyższej efektywności niż cele łatwe. Locke E.A., Toward a Theory of Task Motivation and Incentives, „Organizational Behavior and Human Performance”, maj 1968r.,s.157-189

l Teoria ta w przeciwieństwie do teorii osiągnięć odnosi się do ludzi w ogóle, a nie tylko do osób o wysokiej motywacji wewnętrznej




Przykładowe teorie wzmocnieniaTeoria uczenia się społecznego A. BanduryZachowanie człowieka jest wynikiem procesu myślowego, w

którym poddaje on głębokiej analizie osobiste doświadczenia, jak i zaobserwowane doświadczenia innych funkcjonujących w otoczeniu osób, stanowiących dla niego model zachowań.

Przeprowadzana przez człowieka analiza posiadanych doświadczeń pozwala nie tylko na bezkrytyczne naśladowanie lub odrzucenie swoich poprzednich lub zaobserwowanych w środowisku zachowań.

Proces myślowy, mechanizm autoregulacji oraz reakcje emocjonalne umożzliwiają także wypracowanie całkowicie nowych i innowacyjnych rozwiązań.

Zachodzi możliwość kształtowania zachowań pracowników poprzez proces ich modelowania, polegający na dostarczaniu przez przełożonych modelu zachowań, który jest przyjmowany przez podwładnych jako pozytywny lub negatywny wzorzec zachowań.




Motywacja, a sprawnoMotywacja, a sprawnośćść dziadziałłania ania organizacjiorganizacji

Obserwujemy zależności pomiędzy bodźcami a sprawnością działania

W miarę wzrostu natężenia motywacji sprawność działania wzrasta, a następnie zaczyna spadać. Przy

bardzo dużej motywacji sprawnośćdziałania jest niska.

Przy tym energia działania wzrasta liniowo wraz ze

wzrostem motywacji.

Pierwsze Prawo Yerkesa – Dodsona.




Motywacja, a sprawność działania organizacji

Obserwujemy zależności pomiędzy bodźcami a sprawnością działania

Istnieje zależnośćmiędzy trudnościami

zadań a podatnością na wpływ motywacji. Im zadania trudniejsze

tym mniejsze natężenie motywacji wystarcza

do osiągnięcia warunków

optymalnych i tym wcześniej pojawiają się

objawy pogorszenia.

Drugie Prawo Yerkesa – Dodsona.

-zachowanie trudne ,często mniej znane-zachowanie średniej trudności-zachowanie łatwe




Motywacja a efektywność

Źródło: Alan Gicz, Małgorzata Tarczyńska, Motywowanie pracowników, Wyd. PWE, W-wa, 1999 r. str. 134




Motywowanie a sprawnośćdziałania

1. Im bliżej jest dany cel, tym większa motywacja do działania.2. Im szybsze postępy w osiąganiu celu, tym siła motywacji jest

większa.3. Im silniejsza i trwalsza motywacja, tym większa uporczywość

działania. 4. Im intensywniejsza motywacja, tym większa mobilizacja energii

organizmu.5. Im intensywniejsza motywacja, tym większa szybkość

odpowiednich czynności elementarnych pracy. 6. Im intensywniejsza i silniejsza motywacja, tym krótsza zwłoka w

podejmowaniu zadania.7. Im intensywniejsza i silniejsza motywacja, tym większa

wrażliwość na informacje mające treściowy związek z danąmotywacją.

8. Od intensywności motywacji zależy sprawność wykonywania zadań percepcyjnych, intelektualnych i motorycznych. J. Piwowarczyk, J. Piwowarczyk, partycypacja w zarzpartycypacja w zarząądzaniu a motywowanie pracownikdzaniu a motywowanie pracownikóów, w, Oficyna Ekonomiczna, KrakOficyna Ekonomiczna, Krakóów 2006, s. 44.w 2006, s. 44.




Współczesne techniki motywacji

dr Bdr Błłaażżej Balewskiej Balewski




Współczesne techniki motywacji

lOdzwierciedlające istniejące koncepcje teoretyczne.

lDo współczesnych technik motywacji zalicza się:

l1. Techniki poruszenia przez płacę2. Techniki motywacji pozapłacowej

Techniki wykorzystywane są do tworzenia systemu motywowania w organizacji




Źródło: S. Nowosielski, M. Rojek, Motywacja szyta na miarę, Personel, nr 17 (110), 1-15 września 2001, s. 39




Proces tworzenia systemu wynagrodzeń (płacowego)




Istota płacy• Płaca to wynagrodzenie za pracę. (?)‏

• Od czasu powstania teorii płac, płaca stanowi cenę pracy . W opinii różnych autorów wywodzących się ze szkoły klasycznej i szkół marginalnych, płaca jest wynagrodzeniem jednego z czynników produkcji, lub kategorią dochodu, będącą wynagrodzeniem za usługę pracy

• Według teoretyków ZZL-u płaca jest elementem systemu wynagradzania• Płaca, jako wartość wywodząca się z pracy, nie jest wartością stałą i

jednorodną.

• Funkcje płacy- funkcja dochodowa - stanowi ją suma dóbr i usług gospodarczych uzyskana

w drodze wymiany, za świadczenie pracy- funkcja bodźcowa – zwaną też funkcją zabezpieczenia kadr- funkcja kosztowa - realizuje się w ramach procesu kształtowania płacy- funkcja społeczna – płaca wpływa na stratyfikację, kształtuje postawy

społeczne w tym postawy wobec pracy- funkcja informacyjna – źródło wiedzy niezbędnej do antycypacji innych procesów




Podstawowe elementy Podstawowe elementy ksztakształłtowania wynagrodzetowania wynagrodzeńń

Proces opracowywania oraz wprowadzania zasad, wspomagających osiąganie celów oraz podtrzymywanie umowy z najlepszymi. Proces kształtowania wynagrodzeń oparty jest na systemie różnicowania wielkości




Istota wartościowania pracylWartościowanie pracy przez przedsiębiorstwo jest ustaleniem według jednolitej skali, wartości pracy wykonanej dla przedsiębiorstwa przez danego pracownika

lPodstawę wartościowania stanowi poziom trudności wykonania danej pracy ocenianej całościowo lub według poszczególnych wymagań

lPodstawowymi metodami różnicowania stawek płac są metody: sumaryczne i analityczne




Istota metod różnicowania stawek płac

lMetoda sumaryczna stosowana jest tylko w małych, nieskomplikowanych przedsiębiorstwach, albo na poszczególnych wydziałach dużych firm, przy możliwości zaakceptowania kosztów

lWedług metody analitycznej, trudność pracy oceniana według poszczególnych wymagań zostaje wstępnie oszacowana liczebnie. Zsumowany wynik oceny trudności zostaje poddany tzw. szeregowaniu seryjnemu lub kwalifikowaniu według oceny punktowej




Wybór formy płacylNajczęściej wyboru dokonuje się pomiędzy następującymi formami: płacą czasową, akordową, premiową lub zadaniową

lUstalona stawka płacy będąca kosztem przedsiębiorstwa,ponoszonym w związku z koniecznością zabezpieczenia kadr niezbędnych dla przedsiębiorstwa, może ulegać zmianom.

lZmiany zachodzą w związku z występowaniem zmian technologicznych, organizacji pracy, systemu wartości oraz polityką w zakresie układów zbiorowych

lPrace nad kształtowaniem układów zbiorowych wynikająnajczęściej z chęci zagwarantowania przez pracobiorców stałego, określonego poziomu płacy, która jest instrumentarium dla realizacji ich potrzeb




Istota formy czasowej płacylJest uzależniona od czasu przepracowanego, czyli od czasu w którym pracownik stawia się do dyspozycji przedsiębiorstwa gotowość świadczenia pracylNie występuje bezpośredni związek pomiędzy wynagrodzeniem, a efektywnościąlWystępuje tam, gdzie obserwujemy trudności w kwantyfikowaniu wyników pracylZaletą jest łatwość w administrowaniu wynagrodzeniami, utrzymywanie harmonijnego tempa prac oraz zapewnienie poczucia stabilności dochodówlWadami są: niedostateczne oddziaływanie na motywację i niedostrzeganie różnic pomiędzy zatrudnionymi (Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa, 2003r.,s.371-372)‏




Istota akordowej formy płacylNależy do rozwiązań schyłkowych, jednak tam gdzie jest stosowane przeżywa swój renesanslWyraża się tym, że pracownik otrzymuje wynagrodzenie proporcjonalne do wyników pracylWynagrodzenie jest uzależnione od wewnętrznych ilościowo-jakościowych normlW praktyce występuje znaczne zróżnicowanie form wynagrodzenia akordowego (Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa, 2003r.,s.374-375)‏




Wybrane formy wynagrodzenia akordowego

lAkord prosty – stawka wynagrodzenia jest stała za każdąwykonaną jednostkę pracy, niezależnie od tego czy została wykonana < lub > normylAkord progresywny – stawka wynagrodzenia za jednostkępracy jest zmienna. Uzależnienie związane jest z ilościąwykonanej pracy określoną w normach wewnętrznychlAkord indywidualny (lub zespołowy) – podstawęwynagrodzenia stanowi ilość ykonanej pracy w odniesieniu do normy. W akordzie zespołowym, może wystąpić wewnętrzny podział wynagrodzenialAkord pośredni – stawki wynagrodzeń ustalane sąproporcjonalnie do wyników „przodowników pracy”lAkord zryczałtowany – wynagrodzenie określa się „z góry” dla wykonania określonego zadania (Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa, 2003r.,s.375) ‏




Istota formy premiowejlJest uzupełnieniem formy czasowej lub akordowej, mając na celu podniesienie ich skutecznościlIstotą premii jest to, że warunkiem jej uzyskania jest spełnienie przez pracownika wcześniej ustalonych wymiernych kryteriówlPremia jest fakultatywnym elementem wynagrodzenialPostuluje się ograniczenie tytułów do premiowania. Obecnie najczęściej stosuje się rozbudowaną formę tytułów do premiowania. Premie przyznaje się m.in.. za:poprawę jakości pracy, ilościowy wzrost wykonywanych zadań, za obniżenie kosztów działania,za ekonomizację czasu pracy lub też za bezwypadkowe świadczenie pracy (Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa, 2003r.,s.372-373)‏




Istota kafeteryjnej formy wynagrodzeń

lUelastycznienie składników wynagrodzenia, związane z zmiennąsytuacją ekonomiczną organizacjilIndywidalizacja wynagrodzenie, poprzez stworzenie możliwości dokonywania wyboru form wynagrodzenialSam sposób wyboru również może być kształtowany indywidualnielDo zalet nalżą: indywidalizacja wynagrodzenia, która w połączeniu z dokonywaniem samodzielnych wyborów może przyczyniać się do wzrostu zadowolenia oraz większa elastycznośćkosztowa dla organizacjilDo wad natomiast zaliczyć należy m.in..: merytoryczne trudności związane z opracowaniem i wdrożeniem kafeterii oraz wysokie koszty administrowania wynagrodzeniami. (Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa, 2003r.,s.378-380)‏




Istota pakietowej formy wynagradzania

lPunktem wyjścia w ustanawianiu wynagrodzenia dla poszczególnych osób jest ogólna pula środków przeznaczonych na wynagrodzenia.lStosowana najczęściej dla najwyższych miejsc w hierarchii organizacji.lW praktyce polega na ustaleniu jednostkowego, procentowego udziału w całkowitej puli przeznaczonej na wynagrodzenia.lCechą kluczową jest indywidualizacja, zarówno w wymiarze kosztowym jak i efektywnościowym (Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa, 2003r.,s.381-382)‏




Porównanie form płac




Istota strategii wynagrodzeń

M

Strategia marketingow

a

Strategia personalna

Strategia produkcyjna

Strategia finansowa

Strategia jakościowa

Strategia wynagrodzeń jest elementem innych strategii. Próby jej wyodrębnienia to koncepcyjnki na krótko rewitalizujące organizacje




EWOLUCJA SYSTEMEWOLUCJA SYSTEMÓÓW W WYNAGRADZANIAWYNAGRADZANIA




Pod wpływem ustroju politycznego i gospodarczego wykształciły się po II wojnie światowej trzy podstawowe modele systemów wynagrodzeń[Stanisława Borkowska, Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 37-41]




lsystem równościowy, partycypacyjny, o dominacji płacy stałej;Model nastawiony jest na partycypacje pracowniczą i przywiązanie do

firmy, który daje w zamian poczucie bezpieczeństwa oraz pewność pracy i zarobków. System taki kształtowany jest na drodze negocjacji pracodawcy i związków zawodowych. W momencie podejmowania pracy przez absolwentów, ich stawki wynagrodzeń są w niewielkim stopniu różnicowane ze względu na wykształcenie i sektor gospodarki, podstawą podwyżek płac i głównym kryterium różnicowania stawek jest wiek i staż (zasada seniority).lsystem agresywny, o dużym udziale wynagrodzenia ruchomego i dużej dyferencjacji płac;

Model charakteryzują duże rozpiętości wynagrodzeń ściśle powiązane z trudnością wykonywanej pracy oraz odnoszonymi wynikami. Filozofia zarządzania jest w tym przypadku nastawiona na sukces i jednostkę, rywalizację i przedsiębiorczość. Opłacaniu efektów służą wynagrodzenia ruchome, dla utrzymania długofalowości wyników stosuje się natomiast wynagrodzenia odroczone.lsystem solidarnościowy, w którym państwo bierze odpowiedzialność za zapobieganie ubóstwu pracowników i ich rodzin.

Model zgodny z logiką społecznej gospodarki rynkowej, w której państwo bierze na siebie odpowiedzialność za zapobieganie ubóstwu pracowników i ich rodzin. Cechami charakterystycznymi systemu są: rozległa redystrybucja dochodów, małe rozpiętości wynagrodzeń, mały udział wynagrodzeńodroczonych, sztywność wynagrodzeń oraz kształtowanie ich w drodze negocjacji ponadzakładowych.




Proces globalizacji, wzrost konkurencyjnoProces globalizacji, wzrost konkurencyjnośści oraz rozwci oraz rozwóój j technologii informacyjnych, wymuszajtechnologii informacyjnych, wymuszająą wzrost elastycznowzrost elastycznośści ci

rróówniewnieżż na rynku pracy, co pocina rynku pracy, co pociąąga za sobga za sobąą ewolucjewolucjęęsystemsystemóów wynagradzania pracownikw wynagradzania pracownikóóww..

Wśród głównych kierunków przeobrażeń szczególną uwagę należy zwrócić na:

l konieczność wzrostu elastyczności wynagrodzeń;l zmniejszenie procentowej relacji wynagrodzenia minimalnego do

średniego;l wprowadzenie subminimum wynagrodzeń dla ludzi młodych;l zmniejszenie odsetka pracowników objętych płacą minimalną;l położenie szczególnego nacisku na podnoszenie kwalifikacji

pracowników a w drugiej kolejności na ochronę miejsc pracy;l wzrost zróżnicowania i nierówności wynagrodzeń.




Skuteczne motywowanie wynagrodzeniami wymaga miSkuteczne motywowanie wynagrodzeniami wymaga mięędzy dzy innymi przestrzegania kilku podstawowych zasad:innymi przestrzegania kilku podstawowych zasad:S Borkowska, S Borkowska,

Strategie wynagrodzeStrategie wynagrodzeńń, , Oficyna Ekonomiczna, KrakOficyna Ekonomiczna, Krakóów 2001, s. 22.]w 2001, s. 22.]

lzachowania proporcji pomiędzy wielkością wynagrodzenia za pracę a trudnością pracy, stawianymi pracownikowi wymaganiami oraz efektami, które osiąga;

lzróżnicowania narzędzi motywowania stosowanych wobec różnych grup społeczno-zawodowych z uwzględnieniem oczekiwańpracowników oraz organizacji przedsiębiorstw;

lzachowania wewnętrznej spójności i przejrzystości systemu wynagradzania, który ponadto winien być akceptowalny przez pracowników;

lmotywowanie wynagrodzeniem powinno mieć charakter pozytywny (powinno przybierać formę nagradzania za osiągany efekt, nigdy karania za jego brak);lniezbędna jest dbałość o przestrzeganie zasady widoczności wpływu pracownika na wynagradzany efekt pracy ze zwróceniem szczególnej uwagi na odległość czasową pomiędzy wykonaniem zadania a uzyskaniem gratyfikacji z tego tytułu – tak, aby nie uległ zatarciu związek pomiędzy pracą a płacą.




Cztery komplementarne modele pCztery komplementarne modele płłacowe, dla acowe, dla ktktóórych nie ma alternatyw w warunkach durych nie ma alternatyw w warunkach dużżej ej

zmiennozmiennośści:ci:[[H. Karaszewska, H. Karaszewska, Ewolucja wynagrodzeEwolucja wynagrodzeńń w Polsce w okresie zmian systemu ekonomicznegow Polsce w okresie zmian systemu ekonomicznego, Wydawnictwo Uniwersytetu , Wydawnictwo Uniwersytetu

MikoMikołłaja Kopernika, Toruaja Kopernika, Toruńń 2003, s.842003, s.84--96.]96.]

lmodel płac powiązanych z efektami (performance related pay)lmodel płac za kompetencje (competency based pay)lmodel płac za wkład pracy –lmodel płac kształtowanych na podstawie rynkowych przeglądów wynagrodzeń.




Istota modelu pIstota modelu płłac powiac powiąązanych z zanych z efektamiefektami

model płac powiązanych z efektami (performance related pay) – model ukierunkowany jest na stymulowanie sukcesów pracownika i organizacji. Istotę stanowi wynagradzanie pracowników za spełnianie i przekraczanie oczekiwań. Źródeł modelu upatrywać należy w wywodzącej się z tayloryzmu płacy zadaniowej, w różnych odmianach płacy akordowej, obecnie w płacy prowizyjnej przedstawicieli handlowych, agentów ubezpieczeniowych czy też w uzależnianiu zmiennej części wynagrodzenia od rezultatów pracy T. Oleksyn, Płaca za wyniki, [w:] Efektywne systemy wynagrodzeń, pod red. S. Borkowskiej, M. Juchnowicz, IPiSS, Warszawa 1999.M. Dec, Wynagradzanie za kompetencje, [w:] Efektywne systemy wynagrodzeń, pod red. S. Borkowskiej, M. Juchnowicz, IPiSS, Warszawa 1999.




Istota modelu pIstota modelu płłac za wkac za wkłład pracyad pracy

model płac za wkład pracy – poziom wynagrodzeń jest rezultatem stopnia w jakim pracownik zaangażował i wykorzystał posiadane kompetencje w dążeniu do realizacji wyznaczonego przez organizację celu oraz nadziei, ze utrzyma swoją zdolność do osiągania wyników w przyszłości; T. Oleksyn, Płaca za wyniki, [w:] Efektywne systemy wynagrodzeń, pod red. S. Borkowskiej, M. Juchnowicz, IPiSS, Warszawa 1999. M. Dec, Wynagradzanie za kompetencje, [w:] Efektywne systemy wynagrodzeń, pod red. S. Borkowskiej, M. Juchnowicz, IPiSS, Warszawa 1999.




Istota modeli pIstota modeli płłac za kompetencje i pac za kompetencje i płłac ac ksztakształłtowanych na podstawie rynkowych towanych na podstawie rynkowych

przeglprzegląąddóów wynagrodzew wynagrodzeńń

l model płac za kompetencje (competency based pay) –odzwierciedla potrzebę elastyczności w wynagrodzeniach, zawiera przesłanie organizacji, że wartością najwyżej cenioną jest zdolność do osiągania wyników, a nie one same.

l model płac kształtowanych na podstawie rynkowych przeglądów wynagrodzeń- ryzyko utraty kluczowych dla sukcesu organizacji pracowników, rodzi potrzebęrozpatrywania systemów wynagrodzeń w kontekście realiów rynku pracy. T. Oleksyn, Płaca za wyniki, [w:] Efektywne systemy wynagrodzeń, pod red. S. Borkowskiej, M. Juchnowicz, IPiSS, Warszawa 1999. M. Dec, Wynagradzanie za kompetencje, [w:] Efektywne systemy wynagrodzeń, pod red. S. Borkowskiej, M. Juchnowicz, IPiSS, Warszawa 1999.




Funkcje wynagrodzeFunkcje wynagrodzeńń z punktu widzenia z punktu widzenia zarzzarząądzania zasobami ludzkimi i sposoby ich dzania zasobami ludzkimi i sposoby ich realizacjirealizacji..S. Borkowska, S. Borkowska, Strategie wynagrodzeStrategie wynagrodzeńń, Oficyna Ekonomiczna, Krak, Oficyna Ekonomiczna, Krakóów 2001, s. 21]w 2001, s. 21]

lPrzyciąganie pracowników do pracy w organizacjiZasadnicze stawki płac ustalone na podstawie wartościowania pracy i

rynkowych przeglądów wynagrodzeń, stałe dodatki do płacy, np. za pracę w warunkach szkodliwych i uciążliwych; Wynagrodzenia ruchome zależne od efektów pracy; Świadczenia dodatkowe; Dostosowanie systemu wynagrodzeń do kultury organizacyjnej.

lUtrzymanie pracowników w organizacjiBodźce długoterminowe; Udział w zyskach; Gainsharing (wynagrodzenia

udziałowe: udział w zyskach); Wynagrodzenia kafeteryjne.

lPobudzanie pracowników do osiągania dobrych efektów pracyElastyczne tabele płac oparte na szerokich przedziałach płac, wynagrodzenie

ruchome zależne od efektów pracy.

lPobudzanie pracowników do ciągłego uczenia sięWynagrodzenie oparte na wiedzy i umiejętnościach; Wynagrodzenia

ruchome zależne od efektów pracy; Świadczenia dodatkowe np. szkolenia.




Celowym wydaje siCelowym wydaje sięę opracowanie zestawopracowanie zestawóów w instrumentinstrumentóów realizacji motywacyjnej funkcji w realizacji motywacyjnej funkcji

wynagradzania pozostajwynagradzania pozostająących w bezpocych w bezpośśredniej korelacji redniej korelacji z przynalez przynależżnonośściciąą jednostki do grup demograficznych i jednostki do grup demograficznych i

spospołłecznoeczno--zawodowych.zawodowych.„Podatność motywacyjna jednostki” uzależniona jest m.in. od kultury

organizacji, w której jednostka pracuje, otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego firmy, uwarunkowań historycznych i kondycji ekonomicznej regionu, ale co najważniejsze: od indywidualnych cech jednostkowych takich jak:

cechy demograficzne (płeć, wiek, sytuacja rodzinna, przynależność do grupy społecznej, grupa społeczna, do której jednostka aspiruje), cechy kulturowe (system wartości pracownika, styl życia – wzorce przekazane, cele życiowe),

cechy kwalifikacyjne (staż pracy w firmie i branży, doświadczenie zawodowe, posiadane umiejętności, typ i jakość wykształcenia)

cechy związane z wykonywaną pracą (lokalizacja w strukturze organizacyjnej, zakres kontaktów zewnętrznych, odpowiedzialność, wyniki pracy, zajmowane stanowisko, wymagana wiedza i umiejętności, cele zawodowe). Henryk Januszek i Jan Sikora, Socjologia Pracy, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 2000, s.70-75.]




PozapPozapłłacowe techniki motywacjiacowe techniki motywacji




Quasi zasady wydobywania pokQuasi zasady wydobywania pokłładadóów w energii pracownikaenergii pracownika

lOd ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego co najlepszelZauważaj potrzeby drugiego człowiekalWysoko ustawiaj poprzeczkę doskonałościlStwórz atmosferę, w której niepowodzenie nie oznacza przegranejlJeśli ktoś zdąża tam, gdzie Ty – Dołącz do niegolWykorzystuj wzorce, aby zachęcać do sukcesulOkazuj uznanie i chwal osiągnięcialStosuj mieszankę wzmocnienia pozytywnego i negatywnegolPotrzebę współzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowanylNagradzaj współpracę

Źródło: Mc Ginnis – Sztuka motywacji




Istota oszustwa pozapIstota oszustwa pozapłłacowych acowych technik motywacjitechnik motywacji

lPraca nie jest wartością samą w sobie. Jest tylko jednym z czynników warunkujących permanentne zadowolenie lJ. Sztumski - „Znakomita większość pracujących czuje się ludźmi dopiero po pracy, a nie w czasie jej trwania, i poza nią realizuje swoje głębsze zainteresowania”lM. Laszczak analizując przykłady minimalizacji czasu wolnego na przykładzie amerykańskich i japońskich pracobiorców, uchodzących za symbole zafascynowania pracą, stwierdza, że zachwianie proporcji pomiędzy czasem pracy i czasem wolnym prowadzi do zaburzeń psychicznych i spadku efektywności wykonywanych zadań. Ponadto zauważa, że zachwiania proporcji mogą byćnastępstwem kłopotów rodzinnych, strachu, że zostaną pominięci przy rozdziale premii lub nawet przeznaczeni do zwolnienia. Laszczak M., Patologie w organizacji. Mechanizmy powstawania, zwalczanie, zapobieganie. ,Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły

Biznesu, Kraków, 1999r.,s.174-175




Dziękuję za uwagę




funkcje i rola motywowania. współczesne koncepcje · pdf file§motywacja termin...

Documents