fuzje i przejecia mapaorganizacji.pl
TRANSCRIPT
Fuzje i przejęcia
Gdy połączenie firm owocuje ulepszeniem produktu, nowymi możliwościami wzrostu lub przynosi poprawę wydajności pracy, wtedy wszyscy na tym korzystają. – Roger Agnelli, ABB
www.mapaorganizacji.pl
“
2
Źródło: C. Dunne. Google, Apple, And Facebook's Biggest Acquisitions Over The Last 15 Years. Fast Company. 03 / 2014.
Powtarzalny proces fuzji i przejęć
3
Strategia
Cel transakcji
Due diligence i
wycena
Planowanie połączenia
Przeprowa-dzenie
połączenia
W jaki sposób transakcja zwiększy wartość biznesu?
Potencjalne cele przejęć, powtarzalny sposób tworzenia wartości.
Wycena aktywów i możliwości synergii i dodania wartości.
Stworzenie planu integracji, kroków potrzebnych do
osiągnięcia synergii.
Wykonanie planu połącznia,
przeprowadzenie zmiany organizacyjnej.
Potencjał
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: The renaissance in mergers and acquisitions: How to make your deals successful. David Harding, Richard Jackson and Satish Shankar. Bain Brief. 05 / 2013.
Spadek wartości
53%
Brak
zmiany
30%
Wzrost
wartości
17%
4
Ponad połowa fuzji i przejęć kończy się niepowodzeniem i spadkiem wartości firmy, a kolejna jedna trzecia z nich nie powoduje wzrostu wartości. [1]
[1] P. J. Buckley, P. N. Ghauri. How mergers go wrong. It is important to learn the lessons from the failures and successes of past mergers. The Economist.
W większości przypadków przyczyną niepowodzenia fuzji jest nieuwzględnienie różnych sposobów pracy łączonych organizacji. [1]
5
[1] J. Kelly, C. Cook, D. Spitzer. Mergers & Acquisitions a Global Research Report. KPMG.[2] Ilustracja: M. Cornet. Organizational Charts. Bonkers World.
6
Obraz kultury i rzeczywistej organizacji pracy
Stworzenie obrazu kultury i rzeczywistej organizacji pracy obu łączonych firm jest kluczowe do określenia dopasowania kulturowego. Określenie sposobów pracy na wczesnym etapie pozwala uniknąć niepowodzeń na późniejszym etapie procesie integracji.
Due diligence i
wycena
7
Ocena potencjału kapitału ludzkiego
W sytuacji gdy firmy nieustannie walczą o najbardziej utalentowanych pracowników, kapitał ludzki bywa jednym z najistotniejszych składników kapitału przejmowanej firmy. Jego ocena powinna być standardowym elementem procesu due diligence.
Due diligence i
wycena
7
Zaangażowanie kluczowych pracowników
Jeśli w trakcie połączenia nie chcemy utracić kluczowych pracowników należy ich zaangażować w planowanie zmiany. Na Mapie organizacji odnajdziesz nieformalnych liderów i osoby kluczowe w strukturze obu organizacji.
Planowanie połączenia
Stworzenie planu integracji
W planowaniu integracji uwzględnij strukturę łączonych firm i sposoby wykonywania pracy w każdej z nich. Zwróć uwagę na silosy organizacyjne – są to najczęstsze miejsca oporu przed zmianą.
Planowanie połączenia
9
Wykonanie planu połącznia
Aby skutecznie wykonać plan połączenia obu firm należy wyłonić agentów zmiany czyli osoby które najlepiej zakomunikują zmianę i będą wparciem dla pozostałych pracowników. Agenci zmiany to osoby najlepiej połączone na sieci przepływu informacji.
Przeprowa-dzenie
połączenia
10
Monitorowanie integracji
Mapa organizacji umożliwia bieżące monitorowanie integracji i weryfikacji rzeczywistego przeprowadzenia planu połączenia obu firm.
Przeprowa-dzenie
połączenia
11
Wsparcie Mapy organizacji w procesie fuzji / przejęcia
12
• Stworzenie obrazu kultury i organizacji pracy
• Ocena potencjału kapitału ludzkiego
• Zaangażowanie kluczowych pracowników
• Stworzenie planu integracji
• Wykonanie planu połączenia
• Monitorowanie integracji
Due diligence i
wycena
Planowanie połączenia
Przeprowa-dzenie
połączenia
13
Dzięki wdrożeniu Mapy organizacji w procesie fuzji dokonano wzmocnienia nowej struktury, wzajemnego poznania kompetencji pracowników obu firm i poprawy komunikacji wewnętrznej.
“
Anna KędzierskaKierownik Zespołu Standardów i Badań
[email protected]. +48 790 500 435
Chętnie dzielimy się wiedzą i doświadczeniem