gapo-2-2014

· glück auf · 2/2014 (Edição em português) .................. 5

Entrando em um novo segmento de produtosHarz Guss Zorge · Início da produção em série com Lost-Foam: tecnologia com graus de liberdade nunca vistos

2/2014 Edição em Português

O jornal dos colaboradores, clientes e amigos do Grupo GMH

De olho firme na forma: os dois encarregados do projeto Lost-Foam Alexander Hofmann (à esquer-da), e Andreas Glässer (no meio, à direita).

Fotos: mk, Montagem: elemente

Já em 2011, a Harz Guss Zorge havia decidido investir em um

equipamento de molde e tornar-se uma das empresas pioneiras na Eu-ropa nesta tecnologia de produção na fundição de ferro. É claro que antes foram realizadas diversas análises sobre o potencial de mer-cado desta tecnologia e, inclusive, verificada a reação dos clientes na feira GIFA 2011: análises que se mostraram como muito promisso-ras. Uma coisa ficou clara: é o fim da produção manual de protótipos! Agora, a prioridade passou a ser a instalação de um equipamento completo para produção mecânica em série.

No início de 2012, encontra-mos, na cidade de Biberach an der Riß, na usina de fundição de alu-mínio Albert Handtmann Metall-gusswerk, um objeto apropriado: estava à venda um equipamento de molde desativado, mas em boas condições. Este equipamento, que tem 25 recipientes de fundição e que, no caso de qualquer eventua-lidade, pode até ser ampliado mo-dularmente, foi comprado em 2012 e remontado na cidade de Zorge.

Os investimentos financeiros foram elevados, principalmente

porque foram necessárias novas estruturas de sustentação, um novo gerenciamento da areia e uma nova tecnologia de monitoramento. Também foi enorme o emprego de força humana, pois foi necessário muito tempo para concluir estes trabalhos.

No entanto, logo que os traba-lhos estiverem concluídos, a Harz Guss Zorge vai poder ingressar na produção em série com este equi-pamento.

Já foram encaminhados diversos pedidos de produção em série. Des-ta forma, os especialistas em fundi-ção já concluíram rotores com um peso de 7 a 115 kg para um cliente da engenharia de máquinas. E não vão parar por aí. Já se pode ver a aquisição de outros contratos pela frente.

Em que se apoia a estimativa positiva do potencial de mercado? Por um lado, na posição exclusiva que a Harz Guss Zorge pode ocu-par na Alemanha, por outro, nas vantagens impressionantes da tec-nologia Lost-Foam. Este processo de modelagem, com suas possibi-lidades de modelação construtiva, oferecem de fato graus de liberdade inimagináveis.

Desta maneira, geometrias complicadas com cortes traseiros podem se processar por meio da divisão em diversos segmentos de molde. Perfurações e cavidades pré-fundidas economizam cus-tosos trabalhos de acabamento e elaboração. Outras vantagens são as tolerâncias mínimas de medição e períodos longos de duração das ferramentas. As possibilidades de aplicação também são visivelmente maiores do que na modelagem mecânica tradicional.

Uma outra vanta-gem é a eficiên-cia no uso da energia ligada ao processo, o que, em tem-pos de elevação de seus custos, faz uma diferen-ça significativa.

A Harz Guss Zorge tem outro forte argumento em campo: com seus modelos fresados em poliestireno, em poucos dias a fundição pode entregar a seus clientes protótipos com geometria complexa.

Em suma, uma boa condição para estabelecer o processo no

mercado - um processo com o qual a HGZ deu um passo importante rumo à diversificação e diferencia-ção no segmento premium.

mh

Caixa de bombas de injeção com canais fundidos em filigrana.

Foto: mh

glück auf · 1/2011 · Extraits en langue française ........................... 6


Novas estruturas – moldando o futuro

“Devemos responder a questões desconfortáveis se quisermos ter sucesso.”

Oano-calendário de 2013 vai ficar em nossa me-mória com os assuntos “Inundação do Sécu-

lo”, “Caos no Sistema de Sinalização Ferroviário” em Mainz, primeira renúncia de um papa, alívio na crise europeia, construção de aeroporto em Berlim e uma participação popular de apenas 71 por cen-to nas eleições parlamentares. Edward Snowden traz à tona os escândalos da NSA e Roland Pofalla imediatamente os declara mais uma vez termina-dos. A chanceler da Alemanha pronuncia-se a res-peito do tema dizendo que “a internet representa um campo novo para todos nós”. Nos cinemas, o filme “Django Livre” é o grande sucesso de bilhe-teria e Thomas Schaaf anuncia sua saída do time Werder Bremen depois de 14 anos.

O ano fiscal de 2013 representou um gran-de desafio para o Grupo GMH e foi, em grande parte, marcado por incertezas. Principalmente quando se tinha o olhar voltado para a expansão de seus mercados. Embora tenha havido, por par-te do mercado, uma leve recuperação em alguns setores comerciais, os volumes e receitas, no total, ainda encontram-se sob forte pressão.

Deve-se constatar, em geral, que grande parte das sociedades do Grupo GMH está se confron-tando com um corte de receitas e gastos. Além disso, ainda vivemos uma situação desfavorável em nossas atividades offshore. O ano de 2013 apresentou perdas consideráveis também neste segmento. A expansão deste setor comercial ain-da é incerta. E só em dezembro foram entregues as primeiras estruturas de base.

Diante deste quadro, eram e continuam sendo necessárias outras medidas e esforços para con-solidação dos nossos rendimentos. O programa de redução de custos, que foi iniciado neste con-texto, foi bem aceito pelos funcionários e teve um resultado que, claramente, superou os efeitos econômicos que haviam sido calculados.

No ano fiscal de 2013, a partir das medidas tomadas pelas filiais dentro do programa de redu-ção de custos, foram levantados, na forma de efei-tos desta economia, cerca de 80 milhões de euros (meta: 70 milhões de euros = 2,5 % dos custos to-tais). Em cada sociedade, foram levantados e pos-tos na prática potenciais individuais de economia. Para tanto, houve um plano de ação em grupo com mais de 500 medidas distintas, desenvolvidas pelos funcionários. Elas superaram as economias orçadas para o ano de 2013.

Queremos agradecer de todo o coração por is-so. Estamos conscientes de que, com esta medida, chegamos ao “limite”, e que a concretização de muitas ideias nos causaram, na prática, grandes problemas. Infelizmente, uma grande parte dos sucessos das equipes foi consumida pelos resul-tados negativos do mercado. Apesar disso, sem este programa, os resultados do ano teriam sido consideravelmente piores diante das condições

circunstanciais. Junto ao programa de redução de custos, em dezembro de 2013, despachamos e implementamos uma nova estrutura de liderança, assim como empreendemos mudanças na legisla-ção societária. Uma revisão de nossas estratégias societárias encontra-se em curso.

A Georgsmarienhütte Holding GmbH movi-mentou, no ano fiscal de 2013, um montante consolidado de 2,71 bilhões de euros (2012:

2,69 bilhões de euros). O resultado operacional (EBITDA) pôde ser aumentado em 37 milhões de euros, em relação ao ano anterior. Ele está na casa dos 148 milhões de euros (111 milhões no ano anterior). A margem EBITDA está em 5,6 por cento (4,0 por cento no ano anterior). Devido a amortizações especiais na casa dos 41 milhões de euros, atingiu-se um prejuízo no ano de 19 milhões de euros (88 milhões de euros no ano anterior). Sem os débitos da WeserWind GmbH, a margem EBITDA estaria acima dos 7 por cento.

A ação corretiva por meio do programa de re-dução de custos aliviou os efeitos negativos, mas não foram compensados integralmente. O resul-tado total e insatisfatório do ano fiscal de 2013 exige que o programa de economia continue, e que se tomem decisões detalhadas quanto às medidas a serem tomadas em relação ao pessoal e aos investimentos. Apesar das condições básicas, no ano passado, foram feitos investimentos no valor de aproximadamente 83 milhões de euros. O ativo em caixa na data do encerramento do balanço estava em cerca de 200 milhões de euros. O Grupo GMH empregou no total 10.786 funcio-nários e funcionárias.

Perspectivas para o ano fiscal em curso

O mercado no primeiro trimestre desenvolveu-se positivamente. Em quase todos os setores comer-ciais, pode-se verificar uma reanimação das ativi-dades de demanda nos mercados consumidores relevantes para estes setores. Isto foi confirmado por meio do desenvolvimento de pedidos e cartei-ras de pedidos. E isto tem efeitos, correspondente-mente, positivos nos empregos e taxas de ocupa-ção de cada sociedade. Os resultados, no primeiro trimestre, ficaram todos acima das expectativas projetadas.

Mesmo assim, devemos registrar que as entra-das de pedidos, na soma, já apresentam de novo uma tendência decrescente e, dependendo do setor dos compradores, pioram a cada mês. Espe-ramos não ter que enfrentar a mesma situação de 2012. Mas, se for o caso, vamos reagir de maneira

consequente e rápida nas pró-ximas semanas. Cada empresa deve ter na famosa “gaveta” um planejamento com etapas de ação concretas para este cenário.

Para o ano, podemos afirmar, com base na situação atual, que o Grupo GMH não só alcança-rá como também, levemente, ultrapassará as expectativas do orçamento, tanto em volume de vendas como também na folha de resultados. Contudo, só estamos contando com uma me-

EDITORIAL

Números do Grupo GMH 2013 2012

Faturamento do grupo (conso-lidado)

em milhões de € 2.709,3 2.685,7

Amortização* em milhões de € 138,1 96,9

EBITDA em milhões de € 148,2 111,2

Investimentos (em ativos materiais)**

em milhões de € 68,6 129,6

Capital de giro em milhões de € 283,8 310,6

Mão de obra com trainees em 31/12. 10.766 11.158

* inclusive amortizações não planejadas na casa de 41,4 milhões de euros

** inclusive mudanças no círculo de consolidações

Foto da fábrica



lhora significativa das expectativas de resultados em casos excepcionais. Ainda existem grandes incertezas quanto ao crescimento na segunda me-tade do ano. Os mercados continuam marcados pelo excesso de capacidade no mundo inteiro. Além disso, problemas complexos de rendimen-to e quantitativos dificultam um prognóstico na indústria do aço, tanto na Alemanha quanto no mundo inteiro. A alta volatilidade dos materiais utilizados (ligas, sucata, matéria bruta) também tem uma perceptível influência sobre o desenvol-vimento dos preços e, consequentemente, dos rendimentos.

Mas também não devemos fechar os olhos pa-ra o fato de que ainda há, no mínimo, dez empre-sas que atingirão resultados negativos. A execução das medidas aprovadas para atingir as metas orça-mentárias são indispensáveis e estão sendo acom-panhadas com a máxima precisão possível. No futuro, não haverá uma subvenção permanente por parte da GMH Holding. O desenvolvimento econômico de cada uma das empresas tem que ser financiado com seus próprios recursos.

Por esta razão, ainda não pudemos suspender as medidas especiais que estão valendo desde

2012. Para isto, ainda é necessário um desen-volvimento econômico consistente do grupo de empresas. Ao longo do ano, será feito um novo levantamento dos projetos de investimento.

As liberações para os investimentos necessários e de urgência, e que possam melhorar os rendi-mentos, só se processarão, no ano fiscal de 2014, atrelados ao desenvolvimento dos resultados. O que se pretende é: somente com uma melhora duradoura nestes resultados e um cálculo de ca-ráter econômico no âmbito de uma avaliação por muitos anos, é que se iniciarão novos projetos de investimentos. Uma concentração dos recursos disponíveis em projetos selecionados é indispen-sável.

Estamos debatendo com todos os gerentes gerais a disponibilidade estratégica de suas em-presas. A questão da filosofia de um grupo que tem empresas ou setores com responsabilidades próprias tem que ser constantemente verificada e respondida. O que vale atualmente é encontrar respostas para as questões de como encontrar melhorias duradouras.

Será que temos uma ótima posição diante da concorrência? Estamos encontrando juntos

ideias e medidas que levam a uma melhoria das estruturas de custos? Os custos com pessoal estão se desenvolvendo analogamente com as mudanças do rendimento bruto? Estão surgindo possibilidades de reduzir nossas estruturas orga-nizacionais? Nossos processos administrativos são do mais alto nível?

Somente a resposta para esta e outras ques-tões, assim como as soluções que delas possam surgir, vão contribuir para que o Grupo GMH continue crescendo e se mostrando apto para o futuro. Mas isto também significa: nós temos que encarar questões desagradáveis se quisermos construir um futuro de sucesso. É por isso que continuaremos até mesmo onde isso possa nos doer.

Mas, no final, todos tiraremos proveito disto - ou, tomando como exemplo um velho ditado de sala de espera: “É tão bom quando para de doer”.

Thomas Löhr

Número defuncionários

12.000

10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

0

Faturamentoconsolidado em

milhões de €

3.500

3.000

2.500

2.000

1.500

1.000

500

0

DEsENvoLvIMENTo Do grupo ENTrE 1993 – 2013



A transição energética na linha de impedimentoCaros funcionários do Grupo GMH, caros leitores,

às vezes, tenho a sensação de que a transição energética na Alemanha foi uma tentativa de introdução de uma espécie na natureza que não deu certo, onde foram soltos não somente patos e lobos, mas cangurus também.

Hoje, 25 anos depois, todos sabem que a ideia dos cangurus não foi nada boa, entretanto alguns não querem admitir que erraram, outros acham que os cangurus são maravilhosos, e a grande maioria acostumou-se à ideia.

O que hoje chamamos de transição energética começou exatamente da mesma forma: uma ex-periência para o apoio a novas tecnologias que, se observadas mais a fundo, constata-se que todas elas não se mostraram ser tão novas assim. Até nossos antepassados já sabiam que o vento pode movimentar um moinho.

A Lei das Energias Renováveis da Alemanha (EEG, na sigla em alemão) foi elaborada para dar às energias renováveis a chance de saírem dos laboratórios e dos centros de pesquisas de campo isolados para uma produção em série. Mas esta meta já ultrapassamos há muito tempo.

Retomando meu exemplo: Os cangurus, graças à alimentação farta e à

proibição de sua caça, reproduziram-se perfeita-mente e constituem agora uma verdadeira praga no campo. No caso da lei EEG, diversos governos e ministros do meio ambiente perderam a opor-tunidade de estabelecer uma nova meta, ou seja, a integração do mercado. No momento, pode-se muito bem especular quais foram os motivos para isso, mas é fato que fica cada vez mais difícil mu-dar esta situação quanto mais tempo esperamos.

Até mesmo a grande coalizão atual não é ca-paz de dar sozinha os passos necessários.

Há tempos que muitos grupos se mostraram interessados pelos incentivos que o atual ministro da Economia e Energia que, figurativamente falan-do, não pode nem dar uma virada no corpo sem pisar no pé de alguém.

Enquanto na Alemanha as palavras integração de mercado, se pronunciarem neste contexto, sempre haverá pelo menos um político presente afirmando que - com base na participação das energias renováveis dentro da produção total de energia elétrica na Alemanha - a lei EEG é um sucesso total que não pode ser prejudicada de jeito nenhum, ainda mais porque as metas de ex-pansão são bem ambiciosas: a participação atual de 24 por cento deve chegar até 2020 a 35 e, até 2050, a 80 por cento.

Deixe-me explicar qual é o núcleo do proble-ma: a lei EEG, desde o início, não deu abertura à tecnologia. Na verdade, o objetivo foi dar incenti-vo a três tipos de tecnologia: a eólica, a fotovoltai-ca e a de biomassa. Além destas, a energia geotér-mica e a hidroenergia, que têm uma importância subordinada. No entanto, entre os três tipos de energia citados em primeiro lugar, somente a de biomassa tem a capacidade de alcançar o tempo de funcionamento de uma hidrelétrica convencio-nal. Das 8.760 horas que tem um ano, para meros

cálculos, as plantas eólicas em terra chegam a 1.800 horas de produção total, enquanto no mar a 4.300 horas. Quanto à energia fotovoltaica, na Alemanha, que tem uma radiação solar compará-vel à do Alasca, chega-se a apenas 950 horas!

O segundo problema básico é o tipo de incen-tivo. Para proteger a plantinha da energia reno-vável dentro da floresta de uma produção con-vencional, o legislador obrigou as operadoras de transmissão a preferirem a transmissão da energia produzida a partir do vento e do sol.

Esta é a tal prioridade de fornecimento. Além disso, para quem ousou construir uma planta ou mesmo instalar placas solares em seu telhado, foi garantida uma bonificação para os primeiros 20 (por extenso, vinte!) anos de funcionamento. Mesmo se suspendêssemos hoje completamente os incentivos, ainda teríamos obrigações por mais duas décadas com as plantas que foram postas ontem em funcionamento.

O fato de muitas das taxas de incentivo para as energias renováveis terem sido reduzidas também não muda nada. Para o ano corrente, estimam--se em média tarifas de incentivo de cerca de 92 euros por megawatt-hora para energia eólica em terra, 180 euros por megawatt-hora em mar, de 163 a 206 euros por megawatt-hora de biomassa, e de 200 a 330 euros por megawatt-hora de ener-gia fotovoltaica.

A título de comparação: o preço na bolsa de energia EEX, dependendo da hora do dia, oscila entre 34 e 44 euros por megawatt-hora.

A diferença proveniente das tarifas de inves-timento e do produto das vendas na bolsa é transferida aos consumidores alemães de energia elétrica. O rateio das despesas no ano de 2014

está em 62,40 euros por megawatt-hora. Ou seja, estamos pagando quase o dobro a mais do preço da bolsa para o incentivo das energias renováveis. Não só amamos nossos cangurus, eles também estão terrivelmente caros.

As consequências de nossa praga de cangurus são abrangentes. E elas não atingem apenas os clientes residenciais e industriais da Alemanha, mas a esta altura, até nossos vizinhos na Europa. Pois os cangurus, assim como a energia elétrica, não estão nem aí para as fronteiras nacionais.

Observando os aspectos técnicos: em primeiro lugar vem a estrutura das redes de transmissão de energia elétrica. Como todos vocês sabem, no futuro, a maior parte da energia renovável produzida deverá provir das usinas eólicas que estão em terra ou em mar, ou seja, visto do ponto geográfico, do norte da Alemanha. A quantidade de energia produzida deverá ser capaz de cobrir a quantidade que faltará com o desligamento das usinas nucleares no sul. Ou seja, a energia elétrica vai ter que ser transportada de norte a sul.

Para o transporte de tamanha quantidade de energia, a Alemanha vai precisar da expansão de suas redes de transmissão. Pelo menos se não quisermos, com o tempo, passar esta tarefa para as nossas vizinhas Polônia e República Tcheca. No entanto, nem são os custos com a infraestrutu-ra o que nos preocupa. A cada novo mastro de transmissão, forma-se pelo menos uma iniciativa popular que é contra sua instalação. Um exemplo só para implicar com os cangurus de novo: quan-do eles começam a comer as flores de seu jardim, param logo de ser tão legais.

As operadoras de rede elétrica ainda têm um segundo problema grave. A lei EEG determina

Foto: paul ripke

PALAvRA DO ACIONIsTA



que a energia produzida pelos ven-tos e pelo sol deve ser preferencial-mente absorvida pelas redes, inde-pendente do fato de ser utilizada ou não. Numa participação porcentual em níveis de um único dígito, tec-nicamente isto não representa ne-nhum desafio. Mas passa a ser quan-do chega a quase 24 por cento da produção total na Alemanha (2013).

Se, hoje em dia, nos períodos de menos uso de energia (ou seja, à noite e nos fins de semana), for produzida a partir de energias reno-váveis mais energia elétrica do que for necessário, pode contar que os engenheiros das estações de contro-le vão ficar de cabelo em pé. Nem preciso dizer aos responsáveis pelos processos de produção o que signifi-ca não conseguir manter o controle sobre a rede. Os lucros perdidos com a queda de produção seriam o me-nor dos problemas. No entanto, nu-ma visão mediana, teríamos a mais o problema de produzir muito pouca energia eólica e fotovoltaica, pelo menos quando as usinas nucleares convencionais se desligarem da rede.

O abandono do uso da energia nuclear na Alemanha, ligada tam-bém à transição energética, exerce uma grande influência sobre isso. No longo prazo, só poderemos sobre-viver sem a capacidade energética convencional quando formos capaz de conciliar uma semana de inverno inteira sem ventos com uma energia previamente armazenada.

Isto significa para a Alemanha: 4,5 terawatt-hora para uma produ-ção de 25.000 megawatt-hora.

Se quiséssemos produzir esta quantidade de energia por meio de usinas hidrelétricas reversíveis, tería-mos que construir 110 novas usinas do tamanho das atuais por 580 bi-lhões de euros.

Também esconde-se comple-tamente o problema de onde elas poderiam ser construídas. A bem discutida tecnologia do power-to--gas custaria, para apenas produzir a quantidade suficiente de gás a ser ar-mazenado nos sistemas de depósito e transmissão, entre 16 e 21 bilhões de euros. E mais uma vez entre 10 e 25 bilhões de euros seriam necessá-rios para a construção de usinas GuD (usinas de turbinas de gás e vapor) para a geração de eletricidade.

Acho que a ração para cangurus é mais barata.

Passemos, agora, aos aspectos da economia popular e industrial. O já mencionado privilégio de forneci-mento tem ainda um segundo efeito que podemos ler no preço fixado pela bolsa de valores:

As energias renováveis altamente subvencionadas estão sufocando as energias convencionais. Permane-cendo no meu exemplo simbólico: a carne de canguru é grátis. Os preços da carne bovina caem. Na condição de consumidores industriais, isto vai contra nossos interesses. Uma vez que o valor da energia elétrica na bolsa de valores alemã constitui no momento referência de valor na Eu-ropa, os clientes nos países vizinhos também acabam tirando proveito disso.

Mas a redução dos preços para a commodity de energia elétrica não ajuda as empresas industriais alemãs em nada quando em concorrência com nossos parceiros europeus. Juntando todos os custos, incluindo rateios, taxas públicas e impostos (com exceção do imposto sobre o valor de mercadorias), num total de 28, ocupamos a 26ª posição dentro da União Europeia!

A queda de preço já descrita está levando os proprietários de usinas GuD ultramodernas e mais eficientes a desligá-las e retirá-las das redes. É exatamente destas usinas que, mais cedo ou mais tarde, precisaremos para equilibrar de novo o forneci-mento flutuante das energias reno-váveis.

Retomando meu exemplo do for-necimento de energia numa semana de inverno:

se a capacidade das usinas con-vencionais continuar estável e dispo-nível para este período, vai gerar um custo de 800 milhões de euros por ano. Já se discute como transferir es-tes custos para os consumidores de energia elétrica.

A palavra do dia é mercado de reservas. Segundo estimativas da Associação Federal Alemã da Indús-tria Hídrica e de Energia, os clientes que quiserem um fornecimento de energia sem interrupções, vão ter que pagar no futuro certificados de capacidade, ou seja, um prêmio de seguro. Pelo menos estes custos serão cedo ou tarde repassados aos clientes, além dos cerca de 24 bilhões de euros que os consumi-dores alemães terão que pagar este

ano como rateio para o incentivo às energias renováveis.

As usinas do Grupo GMH já paga-ram um pouco mais de 10 milhões de euros de rateios da lei EEG. Se considerarmos a economia popular de todo o país, a Alemanha perde muito mais: a energia elétrica pro-veniente de energias renováveis é claramente mais cara que a energia proveniente da produção convencio-nal, que está sendo descartada: as empresas de fornecimento de ener-gia (EVU, na sigla em alemão) estão desligando plantas que acabaram de ser postas em funcionamento, por-que elas estão perdendo valor, para deduzir os milhões em custos de construção. Mais cedo ou mais tar-de, teremos que gastar mais bilhões com tecnologias de armazenamento das energias que ainda se encontram tecnicamente em desenvolvimento, ou pagar às EVUs prêmios de produ-ção pelas usinas convencionais, que só funcionam poucas horas durante o ano.

Há outro aspecto. Este é o con-texto entre o incentivo às energias renováveis e o comércio de emis-sões. Na verdade, a lei EEG contraria o comércio de emissões como ele-mento estruturado para a economia de mercado na redução de gases com efeito estufa. Uma vez que a Alemanha, por meio da EEG, incenti-va tecnologias cujos custos de redu-ção de emissões de CO2 estão muito acima dos preços dos certificados de emissão, acabam sendo cada vez menos procuradas e, com isso, cada vez mais desvalorizadas. A realidade é que por meio de células solares ou turbinas eólicas nenhum grama de CO2 acaba sendo evitado, pois, na União Europeia, o que se aplica é um montante máximo de CO2 que se permite emitir no ar.

Se, no momento, produzirmos na Alemanha um megawatt-hora de energia elétrica sem o uso de carvão ou gás, a mesma quantidade não produzida de CO2 pode ser emitida na atmosfera por uma usina de car-vão na Polônia.

O retrocesso dos preços dos cer-tificados dos gases com efeito estufa associado a isso aumenta o perigo de uma intervenção da política europeia no comércio de emissões, exatamen-te como já aconteceu com o tema back-loading.

Conclusão: a transição energética prejudica o mercado, acumula altos custos consequentes e prejudica o desenvolvimento do comércio de emissões. Como devemos, então, acabar com a praga dos cangurus? Do ponto de vista dos clientes indus-triais, é incondicionalmente neces-sário integrar as energias renováveis no mercado, mas de forma verdadei-ramente eficiente. A reforma legis-lativa, atualmente tão discutida na Alemanha, está indo no rumo certo, mas de forma demasiada lenta.

No curto prazo, os incentivos de-veriam ser formulados de uma forma que os produtores de energia eólica, solar e de biomassa sentissem os sinais dos preços e, com isso, se mo-tivassem a organizar sua produção de acordo com seu uso.

Isto significa que, em vez de che-garmos a uma taxa fixa, devemos chegar a um prêmio de mercado. A comercialização direta de hoje é só uma tarifação fixa com outros meios. Além disso, devemos parar de nos agarrar a algumas tecnologias. Temos que dar aos engenheiros a chance de desenvolver novas tecno-logias que tenham um bom preço no mercado e que sejam condizentes com nossa geografia e nossas condi-ções climáticas.

Isto também vale para a questão da tecnologia de armazenamento. Os custos vindos da aparente ma-nutenção de reservas de capacidade para equilibrar a oscilação condi-cionada às condições climáticas na produção de energia elétrica por meio de fontes renováveis, não deve, a nosso ver, simplesmente serem jo-gados para os clientes.

O cliente, seja residencial ou industrial, tem o direito de poder confiar que seu fornecedor está dis-ponibilizando uma energia elétrica confiável.

Num mercado onde todas as for-mas de produção concorrem entre si, os produtores de energia eólica e solar, com a presença das usinas convencionais, vão querer evitar o fracasso de suas próprias usinas.

Glück auf!

· glück auf · 2/2014 (Edição em português) ................ 10

Erro TEMA CENTRAL:

Um “poquinho” de Boriso reconhecimento de que os erros pertencem à natureza humana é indiscutível. E ele também colabora para aumentar o ponto cego atrás do qual se esconde uma de várias falhas humanas: a atitude pessoal errada.

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Tema cenTral: erro

EinsteinAté hoje se ouve este boato: muitas pessoas acreditam que Albert Einstein tinha sido um fracasso na escola. Mas ele, na verdade, levantava altos voos. O que aconteceu é que um biógrafo interpretou errado seu boletim de escola da Suíça que estava cheio de notas 5. A verdade é que a nota 5, na Suiça, é a nota mais alta.

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EspinafreDevido à suposta alta concentração de 35 mg de ferro por 100 g em sua composição, o espinafre era considerado como muito saudável. Infelizmente, o químico alemão Erich von Wolf tinha, na verdade, colocado a vírgula no lugar errado. O espinafre contém apenas 3,5 mg de ferro por 100 g. Embora já se conheça este erro desde os anos 20, ainda se acredita neste boato. Continuamos comendo espinafre direitinho. O que também não prejudica em nada.

GoogleA palavra “Google” já se encontra até no dicioná-rio alemão Duden. Na verdade, era para a empresa de Larry Page e Sergey Brin ter um outro nome: “googolplex” – o número descritível mais alto. Mas quando um colega de faculdade quis inserir este nome no browser, para ver se ele ainda estava disponível, acabou digitando errado “Google”. Pa-ge gostou do nome e tratou logo de registrá-lo.

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GLOSSÁRIO

Está tudo errado mesmo?

Toda teoria, afirmação, ideologia, etc. tem sua própria terminologia como arma de ataque -

termos com os quais classificam as aparências da realidade com suas próprias marcas linguísticas, ou seja, com os quais pretendem combater a posição de qualquer oponente. Isto também vale para o termo recentemente propagado “nova cultura do erro”. Seus protagonistas gostam de generalizar como “erros” todas as tentativas de resolver problemas que não foram bem-sucedi-das. Mas será mesmo que tudo pode estar erra-do? De maneira nenhuma! Supostas vias erradas, por exemplo, muitas vezes revelam-se atalhos indispensáveis. Podem até fazer parte de uma estratégia de solução consciente. O filósofo e ma-temático francês René Descartes já recomendava escolher o caminho de solução que mais presumi-velmente levasse ao objetivo, mesmo que (ainda) não se soubesse qual seria o certo. Na ciência, a hipótese é um tipo de “afirmação com reserva”, onde se sabe que ela (provavelmente) não se sustenta, mas com a qual se pode trabalhar pro-dutivamente. Segue o mesmo princípio um Try & Error conduzido sistematicamente. Mesmo onde os infortúnios brincam com o destino, é errado falar em “erros”. Por exemplo, quando uma mis-tura de borracha e enxofre cai por descuido na boca de um fogão e descobre-se, desta forma, a vulcanização. Para estes acontecimentos, já existe até uma explicação que se basta: o acaso (ao qual devemos agradecer por tantas descobertas). Não classificar todos estes fenômenos como um “erro” seria apropriado, mas não só semanticamente. Os funcionários e funcionárias que desenvolvem novas ideias, que podem resolver problemas, também têm que ser valorizados. Etiquetar como “erros” ou “erradas” suas tentativas, individuais ou em equipe, de solucionar problemas que não obtiveram resultados, na verdade, não é algo esti-mulante. Contudo, reconhecer que se encontram em desvios necessários, mas, na caminho certo, serve-lhes como motivação.

pkm

Günter Bosch está sentado e suando na estrei-ta cabine de comentaristas do canal ZDF. O

alemão de origem romena é obrigado a assistir, sem nada poder fazer, como seu protegido Boris Becker vai sofrendo cada vez mais sob a pressão do jogo. Cada vez mais o tenista de Leimen dá vantagem ao seu adversário com suas bolas muito curtas. sem pena, Ivan Lendl aproveita-se da ocasião e, sem deixar de honrar seu nome, “Ivan, o Terrível”, arrasa com Becker.

O técnico Bosch se desespera ao ver que Boris não tem condições de jogar bolas mais longas. Há tempos que ele vinha explicando as causas desta falha aos telespectadores. Agora, com a duração da partida se estendendo, ele se torna monossilábico, de vez em quando fala pelo nariz, revelando no microfone da ZDF, e com um forte sotaque romeno, a quintessência do desastre de Becker: “Borriss tá sempre fazendo a mesma erro!”

No final prevaleceram o jogo, o set e a vitória de Ivan Ledl.

É uma sorte que nós não somos constante-mente observados, como Boris Becker. Ou vocês teriam vontade de participar de um Big Brother no trabalho? você é uma estrela, mas ninguém o tira da casa? Gostariam de trabalhar sob o controle das pessoas com línguas afiadas, que brutalmente expõem os erros e os censuram cheias de prazer?

No final, somos todos um pouco como Bo-ris, cometemos (quase sempre) o mesmo erro, fraquejamos por não estarmos concentrados (“Como não vi isso?”), ou partimos de supo-sições erradas (“Como, ele não sabe nadar?”), nos desentendemos (“A gente marcou de se ver à noite?”), ficamos bobões (“Pensei que desse pra fazer sem isso.”), ignoramos avisos (“O sinal estava vermelho?”), estamos cheios de tarefas, sobrecarregados, esgotados, entre outras coisas.

É óbvio que todo ser humano alguma vez co-mete erros. Cometer erros, sem dúvida, faz parte da natureza humana. seja porque os erros façam sentido na evolução biológica, ou porque sejam um defeito de nosso cérebro: o ser humano erra quando empreende esforços. Nobody é realmen-te perfect.

Além de tudo, pode-se aprender com os er-ros, o tema central que pode ser lido nesta edi-ção. Não, não é nenhuma historinha, mas sim certamente uma realidade vivida com eficiência e lucros, pelo menos em algumas empresas.

Mesmo assim, a verdade na maioria dos casos é: um erro é um erro. E ponto final. Tanto faz se no esporte, no amor, no local de trabalho ou no trânsito: quem comete um grande erro nestas si-

tuações, vai perder o campeonato, o namorado ou a namorada, seu emprego e até a sua própria vida.

Para não despertar nenhuma falsa impres-são: não estamos entregues ao erro, desprovi-dos de qualquer poder. Mesmo quando disposi-ções psíquicas estão em jogo, pode-se dizer que muitos erros são tão desnecessários quanto “ter um papo abaixo do queixo”. E como é possível localizar suas causas claramente?

O ponto crucial, quando se trata de erros desnecessários, é a sua atitude interior, e nisto concordam psicólogos, incentivadores, especia-listas em PNL e outros. De uma maneira bem simples: aqueles que vão para o trabalho desin-teressados, que não desenvolveram nenhuma ambição, que se acham livres de erros, que apagam os erros de sua própria imagem, ou que se entregaram interiormente (tudo isso porque nasceram com esta visão de mundo, ou porque suas “condições na vida profissional” contribu-íram para isso), estes correm, também, o risco de cometer mais erros.

Aqueles que sentem prazer pelo que fazem, que gostam de entregar um bom trabalho, que querem se aperfeiçoar, que veem erros como uma marca pessoal, que se interessam pelo bem da empresa (tudo isso porque nasceram com esta visão de mundo, ou porque suas “condi-ções na vida profissional” contribuíram para isso), esses podem ter certeza que vão cometer menos erros.

Aqueles que quiserem trabalhar para conser-tar seus erros têm que dar uma olhada no que acontece nos bastidores dos erros: sua atitude pessoal. (E as “condições na vida profissional”, por exemplo, superiores ou colegas, também podem parar para pensar se estão fazendo tudo para que seus funcionários e colegas realizem seu trabalho com prazer).

Um bom exemplo de que os erros podem ser minimizados pode ser encontrado entre os músicos, que não podem fingir que não os ou-vem. Eles conhecem bem a forma de combatê--los: praticando, praticando, praticando. O que é sensacional: pode ser divertido trabalhar nisso e reduzir sua quota pessoal de erros. Ali-ás, Boris Becker também sabia disso. Afinal de contas, sendo um tenista de renome mundial, ele sabia como aprender: No jogo seguinte, ele foi pela terceira vez o vencedor do torneio de Wimbledon, quando derrotou “Ivan, o Terrí-vel”, ensinando-lhe a ter medo.

pkm


Tema cenTral: erro

A cultura global do “errro”Diferenças culturais: como as pessoas na Ásia, Europa e nos EuA lidam com os erros

Em qualquer lugar onde as pes-soas se encontram e trabalham

juntas com alguma coisa, aconte-cem erros. Diz um velho provérbio: “Onde se trabalha aplainando, voam farpas”. Mas a maneira como observamos, classificamos e lida-mos com os erros, às vezes, difere muito no mundo inteiro. Foi neste contexto que se desenvolveu o conceito de “Cultura do Erro”. Para todos os pesquisadores, os erros constituem um tema que deve ser sempre tratado construtivamente.

O espectro global vai desde a prevenção até a amabilidade peran-te os erros:

Ásia: minimizar os danos em vez de procurar os culpados

A maneira produtiva de lidar com os erros sempre constituiu um fator de sucesso na Ásia. Foi por isso que no Ocidente, nos anos 90, todos se espantaram com o sucesso da economia do Japão. O segredo deste rápido crescimento também estava na cultura do erro dos japoneses.

Diz-se que os japoneses buscam as soluções, em vez de culpados. Em qualquer crise aguda, o prejuízo que acabou de acontecer não representa o ponto central (não há como mu-dar este fato), mas sim, a pergunta de como se pode manter as con-sequências deste erro as menores possíveis.

A maneira construtiva de lidar com os erros nos grupos de trabalho permitiu aos funcionários japoneses dos anos 90 melhorarem imensa-mente a qualidade de trabalho e a produtividade de suas empresas.

Estar de uma forma ou de outra aberto a erros, imediatamente tira um peso das costas dos funcio-nários: muitos ficam com menos medo de errar, já que podem confiar que os erros serão tratados profissionalmente. Além disso, aprendem um com o outro quando trabalham para reparar os erros, elevando suas capacidades e adqui-rindo segurança e rotina.

É por isso que em muitas cul-turas asiáticas tem-se como ponto central a correção de erros voltada para uma busca orientada de solu-ções. O olhar para frente proporcio-na oportunidades (“como podemos fazer melhor?”). Mesmo que a busca pelo “culpado” seja uma caracterís-tica bastante humana, ela apenas

nos desvia do caminho correto, e é completamente improdutiva por-que toda a atenção se volta para um passado que, de qualquer forma, não poderá mais ser modificado.

Uma comparação entre a cultura do erro vivida na Ásia e as estraté-gias de erro praticadas nas empresas ocidentais, revela diferenças: no Ocidente, desde o início da indus-trialização, o foco está, sobretudo, na prevenção dos erros. Não faz muito tempo que conceitos como abertura, tolerância e amabilidade diante dos erros ganharam alguma importância.

Europa: admitir em vez de esconder os erros

Dizer que se deve aprender com os erros é, do ponto de vista pedagó-gico, uma verdade universal. Mas ela nunca foi levada tão a sério por muitos sistemas educacionais na Europa. O princípio está certo, mas não poderia funcionar na prática atualmente. De fato, existem notas para os erros, ou seja, um certo tipo de punição.

O medo de cometer erros, fre-quentemente, leva ao exagero de querer pensar só no que for seguro e à perda de oportunidades. Di-versos estudos comprovam que o medo de errar paralisa a criati-vidade e inibe as inovações. Pois, qualquer inovação representa um risco, afinal, ela significa mudan-ça, e, no curto prazo, esse risco é, naturalmente, mais perigoso que o status quo das coisas. Mas aqueles que fogem dos erros e tentam se proteger de qualquer passo em falso correm o risco de ficar estagnados e

de serem excluídos. O que vale na profissão é:

“Quanto mais cheio de responsa-bilidades for o cargo, mais impor-tante fica levar em conta os riscos visíveis”. E, na pior das hipóteses, concentrar-se no controle dos prejuízos. Pois uma regra básica de uma forte cultura do erro diz: “Quanto mais tarde se reparar um erro, maior será o prejuízo.”

Aquele que tenta ignorar ou esconder um erro, provoca com isso, geralmente, uma verdadeira e imensa catástrofe. Em muitos seto-res isto ainda é considerado como uma força, manter-se firme e perse-verante no seu caminho, mesmo se houver dificuldades ou obstáculos. Mas, corrigir decisões e admitir er-ros, frequentemente, ainda é apon-tado como fraqueza.

No entanto, só existe uma solu-ção razoável: viver com o fato de que os erros acontecem, e que as decisões tomadas podem dar erra-do. Neste caso, só resta seguir em frente. Um reconhecimento sincero dos erros num ambiente de traba-lho pode ter um efeito imediato e ‘desarmador’. Quando os erros são reconhecidos e admitidos a tempo, o prejuízo pode ser controlado.

Justamente na cultura de lide-rança alemã, a sinceridade e a ma-neira direta de lidar com seus pró-prios erros são muito valorizadas. Um erro representa uma chance de aprender - mas esta chance tam-bém tem que ser aproveitada.

Um funcionário reúne diaria-mente suas próprias experiências (de erros). Na medida do possível, ele só deve cometer o mesmo erro uma ou duas, mas jamais três ve-

zes. Os que, por incompetência ou falta de senso crítico, não forem capazes de modificar seu compor-tamento nocivo, não serão apro-veitados por muito tempo.

EUA: uma cultura aberta aos erros em vez de “Do it right the first time!”

A maioria dos trabalhadores ame-ricanos não precisa se preocupar muito com os erros em seu traba-lho. Todo mundo os comete. E, simplesmente, é assim. Ao con-trário da Alemanha - onde logo se aponta o culpado com o dedo - nos Estados Unidos desenvolveu-se uma cultura do erro com aspecto positivo. Os americanos têm maior facilidade em reconhecer seus erros perante seus chefes. E uma empre-sa só pode aprender com os erros quando eles são reconhecidos.

E, tudo isso, mesmo depois do americano Crosby ter propagado o princípio do “zero defeitos”. Ele pregava que se deixasse de aceitar as cotas de erros e, com auxílio da precaução e do bom planejamento, se chegasse ao “defeito zero”: “Do it right the first time!”

seu ponto de partida são os qua-tro princípios básicos da qualidade: 1) Qualidade significa conformida-de com as exigências do cliente. 2) O sistema de segurança da qualida-de é encarregado de proteger e as-segurar a produção. 3) A qualidade é medida pelo custo da não confor-midade. 4) O desempenho padrão é o “zero defeitos”.

Atualmente, o modo de lidar com os erros no âmbito da eco-nomia adquiriu um significado mais abrangente. O aprendizado modifica-se cada vez mais, indo do ajuste adaptativo até o combate de novos desafios complexos. Ocupar--se com este aprendizado inovador está se tornando cada vez mais o tema central de uma gestão.

A função de exemplo das forças de liderança representa um papel cada vez mais central. Uma cultura do erro construtiva, na verdade, não pode ser implantada só com argumentos ou ordens de trabalho, mas somente ao se lidar de manei-ra aberta com seus próprios erros e de maneira generosa com o erro dos outros.

Um dos gestores mais famosos dos Estados Unidos, o antigo chefe da Chrysler Lee Iacocca (*1924), pode nos dar uma orientação. Ele formulou a oração da cultura construtiva da seguinte forma: “Os erros são partes constituintes da vida; não se pode evitá-los. só se pode esperar que não saiam muito caros para alguém, e que eles não se repitam duas vezes.”

os

Maldição ou bênção?Onde estamos nos dias de hoje? Ainda insistimos no princípio do “zero de-feitos”, fechando assim para nós a chance de aprendermos com os erros? Serão todos os erros prejuízos com pesadas consequências para nossa em-presa, ou eles tornarão possível o trabalho conjunto em busca de soluções e melhorias? Será que admitir um erro (por exemplo, um recall de peças) é apenas a indicação de que falhamos ou a indicação de que podemos aprender com os erros? Será que estamos tirando proveito de uma visão globalizada e aprendendo alguma coisa com a cultura do erro de outros países? Certamente que não. Continuamos trabalhando com as estratégias do six-sigma, e insistindo que a exigência de documentação das peças do nosso carro garanta nossa segurança. Ou que, em uma usina nuclear, deve prevalecer a estratégia do “zero defeitos”. Mas não devemos nos esquecer de que podemos aprender com os erros. E que um erro também sempre representará uma chance de desenvolvimento e de um novo início - no mundo todo.


Tema cenTral: erro

Foto: gustav schreiber

Afundamento de navio. Na filial da RRD em Gelsenkirchen, no porto de Grimberg, o navio MS Nautica foi carregado com carepa de laminação, destinada para o equi-pamento de sinterização da Mannesmann Krupp Hüttenwerke HKM. Depois de receber cerca de 400 toneladas de carga, o navio partiu-se e afundou no leito das docas. A causa pode ter sido instruções erradas do capitão, que, contra as preocupa-ções dos funcionários do setor de carga e descarga, ordenou que se continuasse a carregar a escotilha central. Três pessoas que se encontravam a bordo no momento do acidente pude-ram se salvar a tempo. A carga pôde ser descarregada mais tarde com poucos danos e sem complicações. Mas a recupe-ração deste cargueiro holandês de 85 m de comprimento e 9 de largura não foi tão fácil. Houve derramamento de líquidos, como combustíveis, lubrificantes e agentes de refrigeração, que tiveram que primeiro ser controlados por meio de uma barreira de contenção e, depois, aspirados da água. A equi-pe de uma empresa de resgate holandesa teve que usar um “arreio de ferro” para poder erguer o navio do fundo do leito das docas. Mais fotos do desastre em: http://www.derwesten.de/staedte/gelsenkirchen/frachter-sinkt-im-hafen-id8800537.html

Gustav Schreiber

RRD Não é ipormtante?prazer ou peso nas costas? Corrigindo os erros dos outros.

De vez em quando me perguntam: “É legal ter que corrigir os erros dos

outros?” A minha resposta é clara: não. Eu não me tornei revisora porque sinto prazer em ficar procurando e corrigindo os erros dos outros. Até mesmo quando estou trabalhando, prefiro ler os textos corretos e não aqueles que estão cheios de erros. Eu fico feliz quando leio textos que são bem escritos, criativos com a língua e não se prendem muito às regras da gramática. Quanto a isto, eu concordo com Mark Twain, que parece ter dito: “Eu tenho pena de todas as pessoas que não têm a fantasia de escrever uma pa-lavra uma vez assim, outra vez de outra forma”.

No meu trabalho, isto é (naturalmen-te?) um pouco diferente. Meus clientes esperam de mim textos sem erros: ne-nhum erro ortográfico ou gramatical, to-das as vírgulas colocadas corretamente e, na maneira do possível, nenhuma diver-gência de conteúdo. E é principalmente neste último caso que nem sempre posso garantir a perfeição (impossível saber tudo), mas ao longo dos anos reuni expe-riência e, quando fico em dúvida, sei que devo pesquisar ou perguntar a alguém.

Uma língua tem, em geral, a função da comunicação humana. É mais fácil cometermos erros quando estamos con-versando porque sabemos que o ouvinte pode fazer perguntas quando não enten-de ou entende mal alguma coisa. Nos textos escritos isso não funciona: eles têm que ser entendidos claramente. Mas será que por causa disso tudo tem mesmo que ser “livre de erros”? Afinal, existem

estudos que comprovam que a ordem das letras dentro de uma palavra influencia a leitura apenas parcialmente. Tente você mesmo:

sgeduno um eusdto de uma uinvreis-ddae não é ipmoratnte a odrem das lartes nmua paalrva. A úcnica cisoa ipmoratnte é que a pirmiera e a útlima lreta etsjeam na pisoãço ctrea.

A razão pela qual conseguimos ler a frase relativamente sem problemas é o fato de que não lemos as letras separa-damente, mas sim as palavras como um todo, completando as frases dentro do cérebro. Mas estas capacidades também têm seus limites: na palavra “icnotsni-touicanmlnete”, por exemplo, à primeira vista a maioria vai ter dificuldade em decifrar como “inconstitucionalmente”. (vale ressaltar que os estudos sobre este tema foram desenvolvidos, na maior par-te, em países de língua inglesa, idioma que tem, em geral, palavras mais curtas.)

Mas o cérebro também trabalha de ou-tra forma: erros em títulos em maiúsculas geralmente são menos vistos porque não se espera que eles ocorram ali. Afinal não podem deixar de ser vistos, já que estão escritos em letras tão grandes! Para este caso, eu gosto de contar a história de uma amiga que teve seu nome escrito errado na capa do seu livro...

Na revista glückauf também encon-tramos de vez em quando erros que eu não vi (não é uma desculpa barata!). será que você encontrou algum na edição passada?

Dorothea Raspe revisora da glückauf

PenicilinaO biólogo escocês Alexander Fleming, antes de sair de férias, se esquece de colocar uma placa de Petri com bactérias na geladeira. Ao voltar das férias, constata que um fungo tinha se desenvolvido ali e matado as bactérias à sua volta. Já se sabia que fungos ajudavam a combater infecções, mas foi por causa deste “acidente” que se iniciou a pesqui-sa orientada para a busca deste agente.

© istockphoto Lp 40+14+27+13+3+3Na sua opinião, quais são as causas mais frequentes de perda de dados?

40 %

27,2 %

12,8 %

13,6 %

AméricaNa verdade, Cristóvão Colombo queria en-contrar um caminho marítimo direto para as Índias. Ele não ti-nha “(pre)visto” que chegaria a um novo continente.

Elas correspondem às suas experiências com o computador?

Erros humanos vírus de computador problemas de hardware problemas de software Catástrofes naturais outros Fonte: Kroll ontrack;

studie zum atenverlust 2010


Tema cenTral: erro

© panthermedia.net /dipressionist

Os erros são “nesseçários”Não precisa ter medo de tocá-los: os erros podem nos levar a resultados inesperados

X iiii…, fiz besteira. “Isso não podia ter acontecido”... assim

aprendemos a lidar com os erros. Claro: os erros podem ser fatais. Um passe errado no campo de de-fesa e a seleção alemã vai continuar na Copa só como espectadora. Não vou nem falar das consequências que o uso de material errado numa roda de bicicleta pode ocasionar quando ela está em alta velocidade.

Mas já aconteceu de você come-ter um erro e dele surgir alguma coisa maravilhosa e nova? Por exemplo, colocar canela em vez de curry no arroz, ou na pintura a guache, adicionar água demais na mistura e a tinta escorrer um pou-co para os lados? A pergunta decisi-va é, como você vai lidar com estes erros? você vai tentar consertá-los, salvar o que pode ser salvo? Ou você vê os erros como uma chance de criar algo novo? Talvez a tinta que escorreu venha dar aquele to-que final no seu quadro! Ou talvez você, no futuro, tente reconstruir este “erro” conscientemente para chegar a um resultado parecido.

Em uma empresa também fun-ciona assim. Parece que o fundador da IBM, Thomas Watson, disse uma vez: “se você quiser ter suces-so, então duplique sua margem de erros.” É claro que em muitos seto-res de uma empresa os erros devem ser evitados de qualquer jeito, prin-cipalmente quando é importante alcançar os objetivos de forma mais eficiente. Pois todo erro piora a relação custo/benefício.

Mas, quando se trata de criati-vidade e inovações, aí os erros são inevitáveis - e até desejáveis. Exis-tem muitas inovações que tiveram sua origem nos erros, por exemplo,

os lembretes post-it da 3M, a pe-nicilina e o teflon (leia à parte). Muitas invenções da humanidade surgiram com a ajuda do princípio do “Trial and Error”. Foi assim com a lâmpada elétrica. Thomas Edi-son revelou a respeito do processo de criação: “I never failed, it just didn’t work 10.000 times” (eu nun-ca errei, só não funcionou umas 10.000 vezes!).

As pessoas que se declaram criativas sabem lidar melhor com os erros. Elas sa-bem que fracassar faz parte do processo e não se deixam abater tão rapidamente. Elas aprendem com seus erros e tentam de novo. Foi assim que muitas star-tups adotaram o lema “fail faster” - leia em Design Thinking: “Falhe muitas vezes e cedo”.

Charlan Nemeth, professora de psicologia da Universidade de Berkeley, pesquisou a influência dos fatores perturbadores e das contradições na criatividade de grupos. Ela dividiu atores em gru-pos que deveriam fazer associações com cores. Enquanto o grupo fazia, por exemplo, associações com a cor “azul”, um ator escolhia a cor verde. Em regra, 80 por cento das associações com cores são previ-síveis (por exemplo, o azul com a água, o céu, a quietude). Mas o ator na hora acaba dizendo “planta”, o que não é uma associação que o resto do grupo esperava. No en-tanto, nosso cérebro dá um jeito e continua a associar, e associa, por exemplo, com uma hortênsia azul.

Resultado do estudo: quando as pessoas que estavam sendo testa-

das foram distraídas pelos atores, que, intencionalmente, faziam associações com outras cores, suas associações tornaram-se mais cria-tivas. Nemeth pôde comprovar este comportamento em diferentes ambientes e situações, como em julgamentos simulados, diretorias e em cursos universitários. As boas ideias nascem mais em ambientes

onde existe uma certa parcela de interferência e erro.

A tese para isso diz: toda forma de análise de um problema começa com uma interferência. De fato, enquanto nossos sentidos entrega-rem ao cérebro o modelo esperado de fatos racionais e emocionais, não há mais a necessidade de criar uma questão. Mas quando há in-terferência neste modelo, ou seja, onde uma percepção não se encai-xa na situação - seja uma observa-ção, seja uma manifestação (como a do ator acima) - o cérebro tem que entrar em ação.

Ele decide se este novo fato é significativo ou não. O famoso choque que precede um processo criativo pode ser definido, portan-to, como consequência de uma interferência.

A natureza também aposta na força criativa dos erros. A evolução depende da mutação, dos erros na reduplicação dos genes. Esta quota de erros é na reprodução sexuada

das plantas muito mais alto do que na assexuada. se você parar para pensar no esforço empreendido pelas espécies, e os perigos pelos quais aceitam passar para encon-trar um parceiro sexual (os veados expõem chifres que se quebram, o pavão abre mão da camuflagem e se expõe aos predadores quando exibe suas penas), isso só pode ser explicado pela grande importância da reprodução.

Bastante interessante, neste caso, são as espécies que desfrutam de ambos os tipos de reprodução, por exemplo, a pulga aquática dáfnia. Ela se reproduz, quando as condições ambientais são favorá-veis, assexuadamente, com uma população composta exclusiva-mente por fêmeas. No entanto, quando as condições passam a ser desfavoráveis, de repente começam a nascer machos também, e a re-produção passa a ser sexuada.

Este fenômeno não está limita-do às espécies mais inferiores. Por exemplo: alguns insetos, raças de perus, e até algumas espécies de tubarões e cobras, registram casos de autofecundação. Ela é essencial-mente mais econômica, mas quan-do a situação torna-se crítica, a natureza procura se processar com uma quota de erros maiores.

As empresas podem aprender alguma coisa com isso? sim, mas a pergunta é se as empresas e seus funcionários estão em condições de simplesmente apertar um botão e criar mais erros. Quem está habi-tuado a pensar baseado em proces-sos como o KvP, o six sigma ou o TQM, não vai conseguir ser mais criativo. Admitir erros é algo a ser aprendido e tem que pertencer à cultura inovadora de uma empresa. sendo assim, parece haver sentido em admitir os erros permanente-mente, pelo menos no processo criativo.

Ah, se tivéssemos sabido disso quando frequentávamos a escola!

Thomas Hesselmann-Höfling

“A ocasião favorece aqueles que fazem muitas tentativas e ficam atentos quando algo inesperado acontece.“

T O M E D AV I D K E L L E y

TeflonAinda insistem no boato de que o teflon foi desenvolvido como um produto secundário da tecnologia espacial. Mas isto não é verdade. O desenvolvimento do teflon remonta aos experimentos de Roy Plunkett que, em 1938, investigava o com-portamento de agentes refrigerado-res em um cilindro fechado. Após abrir um recipiente, que havia sido resfriado por descuido, descobriu-se que o gás havia desaparecido e se polimerizado. O conhecido politetra-

fluoretileno (PTFE) era extremamen-te liso e resistente, mas caro para a produção. Somente após 50 anos, e sob a definição de “teflon”, que entrou em uso. Primeiro, nos setores elétrico, químico e automobilístico, em seguida, como antiaderente de equipamentos de cozinha.

Post-itSpencer Silver da 3M tinha a missão de criar uma supercola. O resultado foi uma massa pegajosa que se colava em qualquer superfície, mas, da mesma forma, soltava-se facilmente. Anos depois, o pesquisador da 3M Art Fry (que tinha o hobby de cantar em coros), molhava seus bilhetes de leitura na cola para colá-los nas suas folhas de anotações. Quando um de seus chefes come-çou a usar estes marcadores como bilhetes de anotação, nasceu a ideia de um produto que hoje é um dos mais bem-sucedidos no mundo.

© panthermedia.net / Ed phillips


Tema cenTral: erro

Vai “dá” tudo certoComo as pessoas lidam com os erros? Matthias Krych (rro) entrevista o terapeuta Wilhelm Bulthaup (Instituto Bulthaup, em Hiddenhausen).

ENTREV ISTA

glückauf: Sr. Bulthaup, vejo que o senhor está com uma folha de papel na sua frente onde se encontra escrito apenas a palavra FEHLER (erro). É um lembrete para a gente não se es-quecer de falar sobre esse tema?Wilhelm Bulthaup (rindo): Não, não. Olhe bem para esta palavra. Dentro dela existe uma outra.

…? … HELFER (ajudante)!Bulthaup: Na maioria das vezes, a palavra ERRO provoca uma reação negativa nas pessoas. Mas os erros também podem gerar muitas coisas positivas. sim, eles também podem ser AJUDANTEs. Infelizmente, o ser humano tem a tendência de olhar mais para o negativo do que para o positivo. Acontece até mes-mo com uma criança na escola. Quando ela escreve seu primeiro ditado, a primeira coisa que a mãe pergunta é: “Então, quantos erros você cometeu no ditado?” Certa-mente seria muito melhor pergun-tar: “Quantas palavras certas você escreveu?”

Na sua opinião, como deveríamos, então, lidar com os erros?Bulthaup: Em primeiro lugar de-veríamos nos fazer a pergunta: “O que realmente é um erro? É muito importante observar tais erros sempre dentro do contexto. Na lin-guagem descuidada: “É inaceitável chamar alguém de “babaca”. Mas este comportamento só deveria ser considerado como parcialmente incorreto. Nós sabemos que esta palavra pode expressar até um certo tipo de estima pela pessoa. Portanto, não se deve esquecer o contexto.

Então, deveríamos sempre pensar nos efeitos que um erro pode ter?Bulthaup: você agora se referiu a um aspecto de igual importância. Eu trouxe uma segunda folha onde está escrito: “vai dá tudo certo.” É uma frase que fala sobre algo posi-tivo. Mas com certeza não são po-sitivas as consequências para quem escreveu “dá” com acento e sem o “r”. Os professores classificam a palavra como errada, os leitores pensam: “será que ele não sabe es-crever?” etc. A mensagem positiva é jogada para o segundo plano.

Eu queria voltar mais uma vez para as palavras ERRO – AJUDANTE.Bulthaup: sim, com todo prazer. Os erros, com certeza, também podem ajudar em muitas situações. Por exemplo, a ir mais longe, a alcan-çar algo novo, diferente do que se pretendia. O produto farmacêutico “viagra” era para ser, de início, um remédio para o coração. Mas a ação que se queria ter acabou indo para a direção errada.

Para o saco, digamos assim.Bulthaup (rindo): Exatamente. Ou, tomando o exemplo dos músicos, artistas e escritores famosos. De muitos, você ouve dizer que os pais reconheceram seus talentos desde quando eram pequenos. E davam--lhes conselhos: “Não perca seu tempo com essa arte que não vai dar em nada. Aprenda alguma coi-sa de valor...” Eles eram da opinião que seus filhos estavam se ocu-pando com as coisas erradas. Mas, no futuro, este “comportamento errado” acabou trazendo o sucesso para as crianças.

Na sua página da internet, pode-se ler a seguinte frase de Paulo Freire: “Carregamos conosco a memória de muitas tramas, um self impregnado em nossa história e cultura”. O que esta frase pode significar se relaciona-da aos “erros”?Bulthaup: O que vivemos enquanto crianças, as influências e experiên-

cias nos anos seguintes, a família, o ambiente da vida privada e do mundo profissional, tudo isso influencia nossa forma de pensar e agir. Como reagiam os pais, os professores, os superiores aos erros que se cometia? Antigamente não era incomum pais e professores ba-terem nas crianças para castigá-las. Quem sofreu estes castigos pode se lembrar destas situações de forma latente e cheias de medo quando cometem algum erro. Isto pode desencadear um sentimento de in-segurança e uma autoestima muito baixa para o resto da vida. Regras muito estritas, na maior parte das vezes, também não ajudam a evitar os erros, pelo contrário.

Pais, professores e superiores exercem, então, uma influência em nossa vida que não devemos subestimar.Bulthaup: sim, não devemos mesmo subestimar. Neste ponto, gostaria de repetir: agir de ma-neira correta em relação aos erros é extremamente importante. Os erros sempre nos dão a chance de evoluir.

“Pode-se aprender com os erros”, diz a frase. Em uma empresa também?Bulthaup: Antes de tudo: já foi pro-vado que os trabalhadores que se sentem bem e se identificam com suas empresas cometem menos er-ros e se esforçam mais.

Mas como lidar com aqueles traba-lhadores que cometem erros?Bulthaup: Para isso existe um exemplo simples: os colegas de um setor acham que seria melhor para a firma se seu fulano de tal saísse da equipe porque ele cometeu um erro. Mas o correto é exatamente o contrário. Pois os superiores e

colegas de fulano de tal teriam a tarefa de reintegrá-lo na equipe. Pois todo ser humano tem seus pontos fortes e fracos. E todo mundo comete erros em algum mo-mento. E todos po-dem ajudar nesta hora - veja só, voltamos para nossa palavra “ajudante” (sorri) - a alcançar um objetivo comum quando lhes é confiada a tarefa cer-ta. Quando se chega a isso, o seu fulano de tal, com certeza, se sente melhor e, com certeza, vai cometer menos ou talvez ne-nhum erro mais! O caso ideal seria se o seu fulano de tal um dia se ausentasse e

alguém dissesse: “seu fulano de tal faz falta pra gente!”

No nosso grupo empresarial traba-lham mais de 10.000 funcionários e funcionárias. Uma grande parte deles na produção, outra menor, no setor administrativo. Existem diferenças entre estes dois setores, no que se refe-re à forma de lidar com os erros?Bulthaup: A princípio, não. Mesmo sabendo que os erros na produção têm consequências diferentes da-queles na administração.

O senhor teria uma última dica para nos dar de como lidar com os erros?Bulthaup: sim, com prazer: “O poder da atração.” Para isso tem um exemplo impressionante do mundo do motociclismo. Nos treinos, você tem que passar entre cones sem derrubá-los. Quando os motociclistas olham para os cones enquanto dirigem, é quase certo que eles vão encostar a moto nos cones. Mas se olham para onde re-almente querem ir, ou seja, para a linha de chegada, isso não aconte-ce. Este fenômeno pode ser relacio-nado a qualquer tipo de situação problemática. se eu olho só para o problema, acabo errando e ficando inseguro. Mas se olho para o obje-tivo, eu o alcançarei quase sempre sem erros.

Sr. Bulthaup, muito obrigado por esta entrevista bastante informativa.

Será que - embora a gente cometa erros - tudo acaba bem ou será que fica bem justamente por causa deles? Matthias Krych e Wilhelm Bulthaup durante a entrevista para a glückauf.

Foto: Felix Treppschuh


Tema cenTral: erro

Que „asar“ – a garantia acabou de expirar!será que a indústria realmente cria defeitos nos aparelhos para que eles estraguem mais rápido?

E ra um encontro num quarto de fundos em Genebra,

com senhores importantes de colarinho branco, no Natal de 1924, e era uma conspiração. À mesa, esta-vam sentados os maiores fabricantes de lâmpadas elétricas do mundo. Eles tinham um problema: a lâmpada elétrica. Elas dura-vam muito tempo, chegan-do a até 2.500 horas. E isto não era bom para os negócios. Eles, então, decidiram encurtar a vida das lâmpadas: elas não deveriam durar por mais de 1000 horas. Para isso formaram o “Cartel Phoebus”. Em 1942, foi tudo por água abaixo. Um tribunal proibiu a redução da duração das lâmpadas. Mas as lâmpadas pouco mudaram, assim como a prática de muitas em-presas em reduzir intencionalmente o tempo de duração de seus produtos.

Os especialistas chamam de “obsolescência programada” quando as empresas instalam pontos fracos artificiais em seus produtos. E este tipo de coisa não acontece só com as lâm-padas. As reclamações são maiores: os fabrican-tes, provavelmente, estão forçando o tempo de vida dos produtos para que eles, principal-mente, depois de findo o prazo da garantia, apresentarem um defeito e não tenham mais conserto. E se os custos com peças de reposição e assistência técnica superarem o preço de um aparelho novo, os consumidores se veem obri-gados a fazer uma nova aquisição.

Os consumidores liberam, então, sua revol-ta na internet por meio de blogs, fóruns ou vídeos. E existe um blogueiro que apoia tudo isso. Ele pretende até abrir um museu para este tema: stefan schridde. O criador do blog

“Murks? Nein Danke!” (Algo como: “Com defeito? Não,

obrigado!”) é um dos críticos mais ágeis do fenômeno de provocar uma reposição de produto por causa de um desgaste precoce, o que gera um alto uso de energia e recursos natu-rais. Em sua página na

internet, ele apela para que as pessoas denunciem estes

produtos para aumentar a pressão sobre a indústria.Mas os industriais, naturalmen-

te, veem a coisa de outra maneira: de fato, segundo dados da indús-tria, a duração média do uso dos

aparelhos caiu (nos últimos dez anos em um ano). Mas a razão para o fato não seria a redu-ção do tempo de vida dos aparelhos antigos, mas sim a atração pelas novas ofertas. Aparen-temente, existem hoje mais consumidores que trocam um aparelho precocemente antes de ele atingir o fim técnico de sua vida. Fatores como economia de energia, conforto no manuseio e design seriam, por exemplo, cada vez mais de-cisivos na hora da compra. Além disso, a curta duração de vida dos produtos já seria uma ideia fixa na cabeça de muitas pessoas. Um celular, por exemplo, dura em média somente dois anos. O consumidor nem se sente abalado, na verdade, fica até feliz em adquirir um novo aparelho.

A verdade provavelmente se encontra, como sempre, em algum ponto entre uma coisa e outra.

mw

Logotipo do blog Fonte: Murks? Nein Danke!

Sobre o erroAs citações governam o mundo das mídias. Al-gumas citações foram lançadas conscientemen-te, mas outras foram criadas por coincidência. Existem algumas coisas que devemos conhecer, e outras que podemos esquecer sem culpa. Leia, agora, algumas frases a respeito do nosso tema central “erros” que podem nos fazer pensar:

“O homem tem de se esforçar e, ao fazê-lo, tem de errar.”Johann Wolfgang von Goethe

“Uma pessoa que nunca cometeu um erro, nunca tentou algo novo.”Albert Einstein

“Sempre que cometo erros, aprendo alguma coisa.”Thomas Bubendorfer Alpinista extremo

“Os gênios não cometem erros. Os seus erros são sempre voluntários e dão origem a alguma descoberta.”James Joyce

Numa terra com a cultura do zero defeito, admitir incorreções e falhas com certeza vale como um erro.”Manfred Ostenretirado de: “A arte de cometer erros”

Queda do muroNa noite de 9 de novembro de 1989, um tal de Günter Schabowski lia, um pouco irritado, um pedaço de papel para uma conferência de imprensa uma nova e generosa lei de regulamentação de viagens ao Ocidente para os cida-dãos da Alemanha Oriental. Ao responder à pergunta de um jornalista espan-tado, declarou que, segundo lhe constava, esta lei entrava imediatamente em vigor. Esta declaração transmitida pelos meios de comunicação desencadeou na mesma noite uma concentração enorme de alemães orientais em direção à fronteira com Berlim Ocidental, o que em poucas horas depois, e devido ao esgotamento da polícia da Alemanha Oriental, ocasionou a histórica e não planejada abertura das fronteiras.

Tema principal 3/2014:

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© panthermedia.net / benis arapovic

A mãe de todos os erros dos árbitros de futebolNa final da copa de 1966, o ban-deirinha soviético confirmou o 3 a 2 da Inglaterra sobre a Alemanha, embora ele não tivesse visto se a bola de Geoff Hurst realmente ti-nha atravessado a linha do gol. Pa-ra ele, o que foi mais decisivo foi a reação dos torcedores e jogadores. No final, a Inglaterra foi campeã do mundo por 4 a 2.

glück auf · 1/2011 · Extraits en langue française ......................... 17


CoLuNIsTA CoNvIDADo: ROBERT HARTING

“sou viciado em erros e feedback”Ou: como as informações podem ajudá-lo a se tornar ainda melhor

Em que os computadores saem na frente de nós humanos? Exata-

mente nisso: quando estão progra-mados corretamente, eles simplifi-cam certos processos de trabalho, sem ter o fator “erro humano”! Esta capacidade eles têm que agrade-cer as muitas informações que eles processam.

As informações também me aju-dam a desenvolver minhas habilida-des e me tornar melhor, mais eficien-te, mais útil e mais valoroso.

A fonte de informações mais im-portante está lá - os erros. E não me refiro aos erros por causa do relaxa-mento ou da preguiça. Quero dizer os erros que acontecem apesar de uma ótima preparação, porque, como se diz, o diabo mora nos detalhes. E porque muito o que parece evidente na teo-ria, não funciona de modo tão simples assim na práti-ca. E porque muitos erros se “infiltram” sem que a gente os perceba.

Eu admito: muitas vezes é desagradável e até causa vergonha quando um erro desses acontece com a gente. Mas a vantagem do próximo teste, da próxima tentativa, da próxima exe-cução é imensa quando se aprende com o erro. Aí sim eles foram bons e necessários.

Mas, meu querido irmão sempre tenta fugir desses erros, simples-mente imitando tudo o que eu faço (bem, ele sempre pode contar comi-go). Ele acha mais eficiente poupar--se destas experiências.

Eu, ao contrário, sempre aprimo-rei minhas técnicas de arremesso por mim mesmo, e em todas as fases. Os erros que cometi durante os treinos, senti na própria carne. Sofri com

isto, foi como morrer um pouquinho, às vezes, saí de mim, podem acreditar nisso.

Mas estou con-vencido: quando você mesmo comete estes erros, você acaba tirando grande proveito disto. Pois aí a gente sabe exatamen-te qual técnica funcio-na

ou não em algum lugar, além disso, por que razão algo dá certo ou talvez não. Isso tudo se chama know-how.

Está claro: minhas experiências dão a meu irmão vantagem sobre

seus adversários. Mas vai chegar a hora que ele vai aprender que “copiar” não

é a mesma coisa que “aprender por

conta pró-pria”.

Uma outra fonte valiosa de in-formações parecida com os erros é o feedback. Por quê? Porque aí alguém coloca um espelho na nossa frente. Este espelho me mostra, na maior parte das vezes, as informa-ções que eu já conheço ou suspeito existir. Mas uma vez que elas vêm de fora, têm para mim um peso maior, aumentando então o efeito da aprendizagem.

Existem vários tipos de “espe-lhos”: vídeos da minha técnica de arremesso, análises do treinador, e até as reações na faculdade com respeito as minhas capacidades in-telectuais. Outros estudantes ficam abalados quando recebem um feed-back crítico. Na maior parte das ve-zes, começam a dar desculpas para

o seu comportamento e o seu jeito de agir. Mas não é por aí.

Eu não tenho motivos para me justificar perante meu

treinador quando ele me passa um feedback. Eu sei que ele não tem a inten-ção de me rebaixar ou ofender. Nós planejamos e escrevemos o plano

de treinamento juntos. O que ele me mostra cria um

conteúdo enorme de informações e a oportunidade de escrever uma programação melhor.

Sejam erros ou feedback: Real-mente sou viciado nos dois. Pois eu sou (e vocês sabem muito bem onde quero chegar) viciado em in-formações - porque quero me tornar melhor, e melhor ainda do que o melhor.

Seu



Um sonho realizadoA rota de Lemosho: num dos caminhos mais lindos do Kilimanjaro

Quando Herbert Maschkötter (da GSG Georgsmarienhütte Service) ficou sabendo da esca-lada do monte Kilimanjaro, veio logo o pensamento: “Também quero escalar”. Quanto mais ouvia, via e lia sobre isso, maior ficava a sua vontade. Foi só a Federação Alemã de Alpinismo anunciar no final de 2012 uma expedição ao Kilimanjaro em 2014 para ele ficar certo de uma coisa: “Também vou!” Segue seu relato sobre a expedição:

Estou aproveitando o tempo livre para os preparativos como exame médico, vacinas, preparação do condicionamento físico, além de procurar por equipamentos e roupas especiais. Afinal de contas, no caminho até o pico a gente passa por 25 zonas climáticas, com temperaturas que vão de 25 graus positivos a às vezes até 15 graus negativos.

No dia 28 de fevereiro, comecei a viagem com meus amigos alpi-

nistas (um total de 8 homens e três mulheres) saindo do aeroporto de Düsseldorf via Amsterdã em dire-ção ao aeroporto internacional de Kilimanjaro. Depois de doze horas de voo, fomos recepcionados pelo operador local e o guia Jamaica amigavelmente no idioma suaíli: ali ficou claro para nós que estáva-mos chegando a outro mundo.

viajando num micro-ônibus que, para nossos padrões estava mais do que sobrecarregado, che-gamos em Moshi, onde passamos dois dias para fazer aclimatação. Aproveitamos para dar um passeio pela cidade e participar de um sa-fári no Parque Nacional de Arusha. Pudemos ver de perto animais exó-ticos como búfalos de água, zebras, javalis, girafas e macacos colobus.

Finalmente partimos na segun-da-feira, dia 3 de março. De novo, num ônibus sobrecarregadíssimo, seguimos até Londorossi-Gate, a 2.250 m de altitude e onde fica o posto onde nos registramos. Lá, encontramos nossos acom-

panhantes, cerca de 36 pessoas, incluindo o guia, os guias auxilia-res, o cozinheiro, um garçom e 26 carregadores encarregados de levar a bagagem, os equipamentos e as provisões.

Em seguida, prosseguimos mais uma vez de ônibus até a rota de Le-mosho. A partir dali, já começamos a caminhada pela floresta tropical, com o monte Kilimanjaro sempre aparecendo de vez em quando diante dos nossos olhos. Constan-temente, Jamaica advertia: “Pole, pole!” (Devagar, devagar!), pois só se chega ao pico com passos lentos. Apesar de uma forte chuva tropi-cal, chegamos seguros em nosso primeiro acampamento a 2.790 m: Big Tree. Lá, foram montadas as barracas, onde um jantar delicioso nos esperava.

Na manhã seguinte, nos carre-gamos de energia com um café da manhã reforçado com panquecas, ovos mexidos e sopa. Depois, cami-nhamos através de uma paisagem alagada em direção ao acampa-

mento shira Camp 1, a 3.305 m de altitude. Como sempre, os carrega-dores que ficam para trás desmon-tam as barracas, nos ultrapassam e montam tudo de novo antes de chegarmos ao objetivo.

Com o sol brilhando - inter-rompido por chuva, neve e gra-nizo - fomos atravessando um pântano até o acampamento shira 2, a 3.850 m de altitude. Nosso cozinheiro sempre nos surpreendia com suas refeições abundantes como sopas de banana, batatas, frangos, macarrão e outras coisas. A higiene diária se limitava ao mais necessário. Uma pequena tigela com água quente tinha que dar para tudo.

A subida vai consumindo cada vez mais suas forças. E as dores de cabeça aumentam. Caminhávamos em meio a um nevoeiro denso e intenso, atravessando a Lava Tower (4.600 m), descendo um deserto rochoso até o acampamento Bar-ranco Camp (3.965 m). Neste dia, começaram a aparecer sinais do

Antes de subir e com o Kilimanjaro no fundo: Herbert Maschkötter (na frente, à direita) com o guia Jamaica (na frente, no meio) e seus “colegas alpinistas” antes do desafio Foto: privado



mal de altitude em algumas pesso-as. Começamos a duvidar se alcan-çaríamos o topo. O caminho ainda era longo. E era importante beber pelo menos três litros de água por dia para combater o mal de altitu-de. As dores de cabeça foram di-minuindo, mas o caminho ficava cada vez mais difícil. Chegando no Great Barranco Wall, tivemos que caminhar por rochedos e ribancei-ras. Neste ponto, os carregadores realmente se mostraram verdadei-ros heróis. subindo trilhas mais altas chegamos ao acampamento Karanga Camp (4.023 m).

Antes do dia de chegar ao topo, acampamos no acampamento Ba-rafu Camp (4.641 m). O topo que parecia estar bem perto ainda es-tava muito longe. Antes de dormir tivemos que arrumar nossas coisas: barras de cereais, bebidas, capas de chuva, etc. Todo mundo verificou, mais uma vez, se estava com sua lanterna de cabeça e seu equipa-mento de fotografia.

É 9 de março, às duas da ma-nhã. Partimos. Os carregadores ficam para trás com um integrante do nosso grupo (que estava sofren-do com o mal de altitude). Jamaica e seis guias auxiliares nos acompa-

nham. Começa uma caminhada dura em plena escuridão. vamos percorrendo o caminho com nossas lâmpadas de cabeça, com passos pesados, seguindo Jamai-ca. Durante horas, continuamos subindo, até ficarmos bem silen-ciosos. Os passos vão diminuindo ao mínimo. Pole, pole, quase não dá para ir mais devagar. Algumas mochilas são passadas para nos-sos guias. As dores de cabeça vão ficando cada vez mais insuportá-veis, mas um lindo nascer do sol nos dá mais forças.

Finalmente: conseguimos! Esgo-tados, mas felizes, caímos sobre o chão do acampamento stella Point (5.739 m). A partir deste ponto, já se considera o Kilimanjaro como escalado.

Por causa do mal de altitude, uma colega e eu decidimos des-cer com dois guias, enquanto os outros decidiram continuar su-bindo até o pico Uhuru (5.895 m). Passamos nossa última noite acampados no acampamento High Camp (3.832 m). Todos sentindo saudades de uma boa cama e um chuveiro.

Depois de oito dias na monta-nha, chega ao fim nossa aventura.

No pico: Herbert Maschkötter (esquerda) e “os amigos alpinistas”. Foto: privado

Foto: AWv

Encontro de especialistas. A usina Ilsenburg da Bochu-mer Verein pôde apresentar no início de abril “Tecnologia ao Vivo”, um seminário de dois dias sobre o tema “rodeiros”, a convite do Aus- und Weiterbildungszentrum Verkehrsgewerbe Leipzig GmbH (Centro de Ensino e Formação do Setor de Transportes de Leipzig Ltda.) (órgão de inspeção oficial do Estado Livre da Saxônia). Os participantes eram de diversos seto-res da indústria, de empresas de transporte e do mundo científico. Para as empresas do setor ferroviário do Grupo GMH, foi uma ótima oportunidade de mostrar suas competências: Matthias Schwartze explicou na teoria (mas também de forma bem maleável) a elaboração mecânica das rodas e eixos, assim como também a produção de diversos rodeiros na usina de Ilsenburg. Günter Köhler falou sobre a produção de matérias de base na Bahntech-nik Brand-Erbisdorf. Outras palestras técnicas falaram sobre unidades de sistema, falhas e ensaios não destrutivos. O ponto alto do evento foi um tour guiado de grande abrangência pela produção e pelo setor de testes da usina de Ilsenburg, que foi acompanhado por diversas perguntas e um intercâmbio de experiências proativo. A foto mostra Günter Köhler durante sua palestra.

em

BVV-ILSENBURG

InnoTransO Grupo GMH estará, mais uma vez, representado por suas empresas da indústria de veículos sobre trilhos na feira InnoTrans em Berlim, onde de 23 a 26 de setembro a Bochumer verein verkehrstechnik, a MWL Brasil, a Bahntechnik Brand-Erbisdorf, a schmiedag, a Wildauer sch-miedewerke e a schmiedewerke Gröditz se apresentarão no pavilhão 23 de 225 m² a um público internacional especializado. As empresas do Grupo GMH estão sempre reafirmando seu papel de liderança perante o mercado mundial por meio de suas inovações, sendo, deste modo, reco-mendáveis na construção de uma rede transeuropeia de transportes que a Comissão Europeia quer implantar.

em



Expediente

editor:Ge orgs ma ri en hüt te Hol ding GmbHNeue Hüt ten stra ße 149124 Ge orgs ma ri en hüt tewww.gmh-hol ding.de

Responsável de acordo com a Lei de Imprensa:Iris-Kath rin Wil ckens

Tradução: D-LANG SOLUÇÕES LINGUÍSTICASJaú-SP-Brasil

Projeto Gráfico: elemente designagentur, Münster

Adivinhe!Onde foi que este leitor da glückauf tirou essa foto? Os dois heróis do classicismo alemão, mundialmente famosos, parecem estar “subindo no telhado” atrás

dele. Estamos procuran-do a cidade onde fica este monumento. En-

tão, já tem alguma ideia? Ou ainda não tá dando para adivinhar? Envie sua respos-ta para [email protected], ou (num cartão postal) para Matthias Krych, RRO GmbH, Rheinstraße 90,

49090 Osnabrück. O prazo final é 5 de agosto de

2014. No caso de várias respostas corretas, ha-verá sorteio. O vencedor

ganhará um vale-presente para gastar na loja de fãs do Grupo GMH.

E cadê sua foto? Você também quer enviar uma foto para o jogo de adivi-nhação? Tire uma foto segurando a glückauf. O fundo da foto deve conter um número de detalhes característicos que levem as pessoas a adivinhar onde, ou melhor, em que cidade a foto foi tirada. Mande sua foto para o e-mail: [email protected]

Você sabia?Em nosso último jogo de adivinhação, Dorothea Raspe, revisora da glückauf, estava na frente do Templo de Angkor Wat, no Camboja. Entre as respostas enviadas (obrigado por participar), a vencedora sorteada foi Heike Vogt-Schaar (da GMHütte). (Decisão final sem direito a recurso judicial).

Parabéns!

Foto: privado

Foto: privado

glück auf em viagem

gapo-2-2014

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