gapo-4-2014

· glück auf · 4/2014 (Edição em português) .................. 5

Você está preparado? Lou Holtz, um antigo treinador de futebol ame-ricano, disse uma vez: “O talento determina o que se pode fazer. A motivação determina o quanto se pode fazer”. Em nosso tema central “motivação”, falamos exatamente sobre isso: o quanto se pode fazer. R na página 11

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Tema principal//

motivação

As inovações garantem uma apresentação exemplar Tecnologia de forja e ferroviária · InnoTrans: mostra de superlativos.

P ela décima vez desde 1994, empresas do Grupo GMH

destacaram-se por sua performance na feira InnoTrans. A Bochumer Verein, a MWL Brasil, a Bahntech-nik Brand-Erbisdorf, a Schmiedag, a Wildauer Schmiedewerke e a Gröditzer Schmiedewerke apresen-taram-se num estande comum mais uma vez.

Pela primeira vez, a feira inter-nacional de tecnologia e inovações ferroviárias mais importante do mundo atraiu mais de 2.700 expo-sitores da Alemanha e de 51 países: da Europa, Américas do Norte e do Sul e Ásia. Eles apresentaram seus produtos em destaque, fazendo da InnoTrans, mais uma vez, uma exposição gigante do mercado global do transporte ferroviário de passageiros e de carga. Nessa feira, produtores e clientes têm a oportu-

nidade única de obter informações detalhadas sobre tecnologia e in-fraestrutura ferroviárias, interiores, transporte público e construção de túneis.

A tecnologia ferroviária e de for-ja do Grupo GMH foram apresenta-das no setor de Railway Technolo-gy. Além de uma série de produtos forjados - desde um virabrequim, pneus, até discos de freios para veí-culos sobre trilhos - diversos novos projetos também despertaram um grande interesse nos visitantes.

Exemplo disso foram as já pa-tenteadas calotas com defletores de som para os vagões de carga que usam calços de freios em seus rodeiros. Esses defletores de som representam uma inovação especial porque, com poucos procedimen-tos, podem contribuir para reduzir o barulho causado pelos vagões de

carga nas cidades (como, por exem-plo, em regiões do Vale do Reno).

Além disso, a Bochumer Verein apresentou um novo tipo de roda de alta suspensão do tipo TDAN (Two Discs Ascent Noiseless). Nesse tipo de construção, dois anéis de amortecimento fazem com que os bondes e os trens urbanos circulem de maneira estável, tranquila e sem fazer muito ruído.

O número de perguntas que os visitantes fizeram aos funcionários no estande é a prova de todo in-teresse por essas inovações - bem como todos os flashes de celulares, tablets e câmeras fotográficas regis-trando o momento!

Feiras como a InnoTrans não existem para apenas mostrar de-sempenho. Mais do que isso, são a

4/2014 Edição em Português

O jornal dos colaboradores, clientes e amigos do Grupo GMH

Internationale Fachmesse

23.–26.09.2014für Verkehrstechnik

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Conversa em curso: grande interesse dos clientes pelos produtos inovadores de tecnologia ferroviária do Grupo GMH. Fotos: em

glück auf · 1/2011 · Extraits en langue française ........................... 6


base perfeita para se estabelecer contatos abran-gentes com os clientes.

Isso foi comprovado por visitantes represen-tantes de diversas empresas, assim como por técnicos e projetistas que compareceram ao estande da GMH, onde houve produtivas dis-cussões sobre projetos em curso e futuros. Seja para a troca de ideias ou para apreciar uma atmosfera amigável: o estande ofereceu espaço para ambos, segundo o desejo do cliente.

Todo mundo sabe que uma feira começa quando outra acaba. E é por isso que os preparativos para a Inno-Trans 2016 já começaram, onde, com certeza,estarão em cena juntas as tec-nologias de forja e ferroviária.

em

Equipe treinada: Simone De Diego e Jürgen Neuhaus apresentando as rodas de alta suspensão para bondes e trens urbanos na InnoTrans.

De cabo a raboBVV · Celebração de contrato com a empresa de bondes de Moscou apesar da crise política.

Apesar da crise na Ucrânia, a Bochumer Ve-rein Verkehrstechnik (BVV) acredita que

a cooperação econômica com a Rússia vá se desenvolver de maneira positiva no longo pra-zo. E é por essa razão que ela quer movimentar o futuro nesse que também é um dos maiores mercados de veículos sobre trilhos: passo a passo.

Agora, a BVV conseguiu fechar uma parceria com a maior operadora de bondes da Rússia: a empresa Bondes de Moscou. O contrato foi assinado este ano durante a feira InnoTrans em Berlim.

O contrato prevê testes com as rodas com suspensão de borracha de Bochum nos bondes moscovitas. Para isso, dois bondes foram equi-pados com essas rodas para circularem durante doze meses sobre os trilhos de Moscou e serem testados de cabo a rabo.

Os construtores de Bochum tiveram que pensar em algo novo para as rodas resistirem às duras condições de uso. A equipe do construtor chefe Franz Murawa está convencida dos resul-tados: “A roda do tipo Bo 54 foi modificada e adaptada às condições locais e à infraestrutura da Rússia”. Essa solução tem o objetivo de con-vencer as operadoras locais das vantagens das rodas de Bochum.

A parceria é uma plataforma estrategicamen-te importante com potencial, já que a Rússia representa um dos maiores mercados de veícu-los sobre trilhos. Com o contrato, a Bochumer Verein expande sua liderança técnica no setor de rodas com suspensão de borracha e reforça sua posição de mercado na Rússia.

Anatoli Pauls

A assinatura do contrato durante a InnoTrans (da esquerda para a direita): Michael Thamm, Norbert Klein, Pavel Khmelev e Evgeny Mikhailov. Foto: sfk

Internationale Fachmesse

23.–26.09.2014für Verkehrstechnik

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Expediente

Editor:Ge orgs ma ri en hüt te Hol ding GmbHNeue Hüt ten stra ße 149124 Ge orgs ma ri en hüt tewww.gmh-hol ding.de

Responsável de acordo com a Lei de Imprensa:Iris-Kath rin Wil ckens

Tradução: D-LANG SOLUÇÕES LINGUÍSTICASJaú-SP-Brasil

Projeto Gráfico: elemente designagentur, Münster



Últimas palavras …Uma retrospectiva do ano que está chegando ao fim

A situação econômica do Grupo GMH foi mar-cada, no ano de 2014, por dois fatores: por

um lado, não houve grande mudança na quanti-dade de atividades econômicas. Por outro, pôde--se observar um aumento ainda maior dos cortes de receita já existentes em alguns setores.

Em 2014, na maioria dos setores comerciais, a demanda de atividades de mercados relevantes se estabilizou - com seus respectivos efeitos positivos na contratação de trabalhadores e no uso de suas capacidades em cada empresa. Embora se tenha registrado ao longo do ano um considerável rec-uo de pedidos na indústria alemã, mesmo assim o governo federal da Alemanha e os institutos de pesquisa acreditaram no enfraquecimento apenas temporário de seu crescimento. Muitos fatores fundamentais da economia não mudaram. Mas a economia alemã sofreu com o crescimento hesi-tante da economia mundial.

Atualmente, a situação política mundial está sendo vista de forma mais crítica. Vemos riscos nos conflitos geopolíticos, como o caso da Ucrânia, a difícil situação do Oriente Próximo ou também a fraca economia dos países do sul da Europa, tudo isso influenciando a economia alemã atualmente.

O desenvolvimento negativo dos cortes de re-ceitas está essencialmente ligado ao crescimento da pressão exercida pelos concorrentes. O ex-cesso de capacidades e uma demanda ainda ex-istente em alguns setores exercem forte pressão nos rendimentos. E várias capacidades do Grupo GMH não foram aproveitadas completamente. Somente por meio de um trabalho reforçado nos

custos de cada empresa do Grupo GMH é que chegaremos a esse desenvolvimento. Deve-se fo-car nas medidas para melhorar a produtividade e a qualidade, assim como na redução dos períodos de processos.

Em geral, o ano de 2014 não transcorreu bem para o Grupo GMH. Os resultados negativos da WeserWind, em Bremerhaven, da ESB, na Bélgica, e também da MWL, no Brasil, estão nos sobrecar-regando. Por outro lado, como em outros setores, o da produção e elaboração do aço apresentou

valores positivos. Acreditamos que as empresas, ou seja, aqueles setores que puderam se afirmar no ano que está terminando, também vão apre-sentar um bom crescimento nesse ano de 2015, que está chegando. Para o setor de engenharia mecânica ainda não é possível ver uma recuper-ação profunda.

Aqui termina o último editorial que escrevo para a glückauf. Após vinte anos de trabalho conjunto nesse grupo de empresas, no fim do ano passarei o cargo de presidente da diretoria da Georgsmarienhütte Holding para as mãos do Dr. Michael Süß. Fico feliz em saber que Michael Süß, uma personalidade experiente e com um forte pensamento empresarial, vai assumir a responsabilidade sobre o Grupo Georgsmarien-hütte.

Chegou a hora de me despedir - em março de 2015, vou completar 65 anos, o momento certo para fechar o ano comercial e proporcionar uma transferência sem marcas. A todos os colabora-dores e colaboradoras, colegas, parceiros e ami-gos, muito obrigado pela confiança depositada em mim, pela boa e sincera colaboração, pelos muitos conselhos vindos de amigos durante meus anos de vida na empresa.

Desejo a todos um próspero ano novo, cheio de saúde.

Atenciosamente

Foto da fábrica

EDITORIAL

O início de uma nova eraGrupo GMH · Troca de chefia acontece com a virada do ano: Dr. Michael Süß é o novo diretor executivo da Georgsmarienhütte Holding GmbH.

ODr. Michael Süß começou sua trajetória profissional

como engenheiro de produção na BMW de Munique. Em sua última função, atuou como membro do conselho diretor da Siemens AG, na área comercial de energia, antes de ser convocado para assumir o cargo de diretor executivo da Geor-gsmarienhütte Holding GmbH.

Depois de Michael Süß ter co-meçado a trabalhar, com a idade de 26 anos, na BMW, onde assu-miu várias funções, trabalhou para a IDRA Presse S.p.A. na Itália, e para a Porsche AG, em Zuffenhau-

sen. Em 1999, passou a fazer parte do conselho diretivo da Mössner AG, com sede em Munique. E, após ter sido admitido pelo Grupo Georg-Fischer, Michael Süß foi diretor no conselho de administra-ção da GF Mössner AG.

Em 2001, passou a diretor técni-co e a COO (Chief Operating Offi-cer) na MTU Aero Engines GmbH, também com sede em Munique. Depois que a empresa entrou na bolsa de valores, passou para a di-retoria da MTU Aero Holding AG, onde foi responsável pelo setor de tecnologia.

Em outubro de 2006, Michael Süß foi para a Siemens AG, onde primeiro foi membro do conselho de administração do setor de Po-wer Generation. A partir de 1998, passou a chefe da nova Division Power Generation. Em abril de 2011, passou para o conselho di-retor da empresa, e depois atuou

como CEO (Chief Executive Offi-cer) do setor Energy. Como parte do processo de reestruturação do grupo pelo presidente da direção Joe Kaeser, Michael Süß teve que deixar, em maio de 2014, o conse-lho da Siemens AG.

Por fim, primeiro Michael Süß foi membro do conselho de admi-nistração da Georgsmarienhütte Holding GmbH, antes de, em inícios de 2015, passar a assumir a presidência.

Michael Süß, que nasceu em Munique em 1963, estudou enge-nharia mecânica na Universidade Técnica de Munique. Durante seus estudos na universidade, traba-lhou como técnico na fundição da BMW. Em 1994, concluiu seu dou-torado em Ciências do Trabalho pela Universidade de Kassel. Desde 2013, Michael é professor convi-dado na Universidade Técnica de Munique.

Ele é casado e tem quatro filhos.ikw

Michael Süß Foto: Axel Zajaczek



“O despertar para um futuro confiante”Como o Grupo GMH vai se orientar futuramente e quais pontos fortes do passado devem ser observados

EnTREV IsTA

o Grupo GmH encontra-se di-ante de mudanças. a glückauf aproveitou o ensejo da troca de chefia para falar sobre o futuro do grupo. as respostas foram dadas pelo societário Jürgen Großmann, pelo presidente aR Siegfried Drueker, e por michael Süß, novo presidente da direto-ria.

glückauf: Sr. Dr. Süß, o senhor será, a partir de janeiro de 2015, o homem número 1 no navio, o capitão. Em nome de toda a equipe, bem-vindo ao Grupo GMH. O que o levou, depois de passar pelas principais empresas in-dustriais de grande porte, a dar agora um passo em direção a uma empresa de porte médio?Michael süß: Antes de tudo, muito obrigado pela recepção carinhosa no grupo. Como você pode observar na minha trajetória profissional, para mim é mais uma volta para casa do que um passo no escuro. Tanto a MTU quanto a Porsche, assim como a Mössner AG, no que refere ao seu tama-nho, são facilmente comparáveis à GMH Holding. O que todas essas empresas têm em comum é sua boa posição comercial, combinada com grandes desafios para o futuro. Para mim e para as empresas onde trabalhei, era sempre uma vanta-gem conhecer bem os dois lados e combinar o que os dois têm de me-lhor. Estar sempre se questionando, reinventando-se e desenvolvendo, e nunca se contentando com o que se consegue, são os fatores que em toda empresa, não importa seu tamanho, vão decidir se elas serão bem-sucedidas ou não. Além disso, as empresas de meio porte não podem se conformar com sua esta-tura mediana, em todo mundo elas precisam se reafirmar no mercado diariamente. As primeiras visitas às filiais me mostraram que aqui temos muito potencial – potencial que temos que explorar muito.

É natural todo novo diretor executivo trazer suas próprias ideias de como dirigir uma empresa. Quais são seus planos? E para o senhor, como deve ser dirigir uma empresa?süß: Nos dias de hoje, seria óbvio, mas menos confiável, colocar as coisas já prontas sobre a mesa. Eu e os colegas da Holding começare-

mos a moldar e iniciar os planos para os novos caminhos do Grupo GMH no início do ano que vem. Minhas ideias para dirigir a empre-sa são tão simples quanto exigen-tes: qualquer ação da empresa tem que produzir um valor agregado que seja relevante tanto para os donos, para os funcionários, assim como para os parceiros sociais e comerciais. Nossas atividades têm que ser definidas a partir do merca-do e do cliente, e devemos nos per-guntar como é possível combinar seus interesses com nossas capa-cidades. Aí é importante entender quem são nossos concorrentes e como podemos competir com eles.

E até onde as funcionárias e funcioná-rios têm participação nisso?süß: Quando souberem que alcan-çaremos esses objetivos quando nos lembrarmos que são as pessoas em uma empresa que fazem a gran-de diferença. É por isso que gosto de investir na participação dos colegas, nos acordos com trâmites curtos, nas discussões abertas e, se necessário, em debates polêmicos a serviço da causa que sigam o lema: “Ninguém é perfeito, mas uma equipe pode ser.” E não estou di-zendo que a gente deva se esconder

por trás de uma equipe, pelo con-trário, no final de todo consenso, executar claramente as decisões. Não sou mesmo do tipo que gosta de deixar as coisas para depois – até mesmo em tempos atuais, onde se tem visto em prática uma política de “esperar para ver”.

Sr. Dr. Großmann, o senhor quer mudanças permanentes no e para o Grupo GMH. A contratação de Michael Süß é uma prova disso. Ao mesmo tempo, seus filhos cresceram e, na condição de sócios, estão cada vez obtendo mais responsabilidades no grupo empresarial. Isso leva a crer que o senhor deseja que a empresa conti-nue sendo uma empresa familiar. Jürgen Großmann: Sim, de uma maneira ou outra, queremos per-manecer sendo uma empresa fami-liar, sem aceitar na GMH Holding sócios não pertencentes à família. Mas não quero excluir as parcerias estratégicas que em algumas em-presas permitem a participação de sócios externos. No futuro, essa op-ção com certeza fará sentido para aquelas sociedades que operam se-paradamente. Nos nossos mercados internacionalizados, é importante pensar nas estruturas conectadas.

Isso quer dizer que o senhor vê seus filhos assumindo em breve funções de chefia no Grupo GMH?Großmann: Meus filhos concluíram seus estudos. Já está na hora de re-cebê-los no círculo dos societários. Mas são eles que vão decidir depois se querem fazer parte das operações do grupo. O que se sabe é que eles iniciarão sua vida profissional fora do Grupo GMH. Como qualquer outro pai, também sinto um gran-de orgulho dos meus filhos. Mas no momento é mais importante que eles conheçam outros modelos de empreendedorismo, em outros lugares, e que adquiram experiên-cia e responsabilidade.

Sr. Dr. Süß, um novo diretor executivo que vem de fora é um calouro nos 20 anos de história do Grupo GMH. O senhor está chegando num momento em que a indústria do aço não vem apresentando taxas de crescimento e vem sofrendo grande pressão da concorrência. Sua liderança vai trazer uma mudança de cultura para a em-presa?süß: É completamente normal, e também necessário, que um novo diretor executivo traga consigo sua própria marca. Eu me preparei in-tensamente para essa nova função, com muitas conversas, debates, lei-turas e análises. Meu objetivo é co-locar o Grupo GMH numa posição em que ele possa, em longo prazo, atuar com sucesso no mercado, além de gerar novos negócios. Isso também significa: mais uma vez temos que definir nossas principais atividades e focar nelas. Quando

Após a entrevista (da esquerda para a direita): Jürgen Großmann, Michael Süß e Siegfried Drueker. Foto: Axel Zajaczek



um mercado muda, em qualquer lugar do mundo onde o Grupo GMH está presente com seus pro-dutos, logo sentimos. Mas no futu-ro temos que reagir de forma mais rápida e, sempre que for possível, sermos os primeiros a reagir para poder garantir nossa rentabilidade. Isso significa mudar. Significa mu-danças concretas e o afastamento de algumas práticas enraizadas. A cultura, com a qual vamos formar isso, não pode perder valores co-mo respeito, abertura e dedicação. Mas, e disso tenho certeza, o início vai significar o fim de uma era na história do Grupo GMH. E farei de tudo para que venha a ser o des-pertar para um futuro confiante.

Sr. Dr. Großmann, por que foi preciso mudar a diretoria executiva? Großmann: Infelizmente, ninguém fica mais jovem com o tempo. O Sr. Peter van Hüllen vai se aposen-tar no primeiro semestre de 2015, seu contrato termina. E é por isso que não é de hoje que precisáva-mos de uma nova chefia. O Sr. Peter van Hüllen, durante vinte anos, foi responsável pela Georgs-marienhütte e pela GMH Holding. Além de outras funções, também foi um engenheiro espetacular, levando a Stahlwerk Georgsmarie-nhütte a ser líder de mercado. Nós temos muito que agradecer a ele. Agora precisamos de uma equipe modificada, com alguém novo no topo, que continue desenvolvendo os fundamentos do grupo com ba-se na competência, na experiência, e que crie uma estratégia para os próximos anos.

No final de 2006, Sr. Dr. Großmann, não foi por causa da idade que o se-nhor quis deixar a direção da GMH Holding. Em plena consciência, o senhor na época quis deixar que ela mesma tomasse as rédeas de sua gestão. Como vai ser no futuro? O senhor vai deixar tudo nas mãos do “novato”? Qual vai ser seu papel no futuro?Großmann: No grupo empresarial tem muito sangue meu. É por isso que estou sempre participando ativamente, dando apoio à direção e ao conselho, quando assim dese-jam. E isso não reduz o campo de ação da direção e do conselho de supervisão da empresa. Mas é claro que também fico feliz quando me consultam para responder pergun-tas e tomar decisões importantes. Claro que isso acontece “nos basti-dores”. Mas quem realmente sobe no palco do Grupo GMH são aque-les que estão na ativa.

A Georgsmarienhütte Holding, assim como outras empresas do grupo, é re-gida pela comunidade do carvão e do aço. Nas decisões, os trabalhadores

também têm o direito de opinar. O senhor sabe como chegar a um con-senso, Sr. Dr. Süß?süß (rindo): Liderança e consenso não devem ser vistos como opos-tos, mas sim como dentro do mes-mo contexto. Alguém só pode pôr em prática alguma coisa quando consegue fazer com que todos si-gam a mesma ideia.

Mas o que acontece quando há diver-gência de opiniões?süß: É claro que, entre as pes-soas e os grupos, muitas vezes existem interesses contrários que obstruem os caminhos e que, por esse motivo, devem ser sanados. Mas quando necessário, sempre se chega a uma decisão que, mesmo sem agradar a todos, é levada em consideração por ser uma decisão coerente. Eu aprendi com a experi-ência que uma classe trabalhadora bem organizada, com a qual se pode trabalhar de forma aberta e construtiva, representa um verda-deiro enriquecimento para uma empresa.

Pode-se trabalhar bem com os traba-lhadores da GMH?süß: Até hoje, meus diálogos me levam a pensar positivamente. E é disso que precisamos, pois o gru-po, depois de uma notável ascen-são, também cometeu erros, prin-cipalmente nos últimos anos em alguns setores, que chegaram a ter efeitos em todas as empresas. Isso tem que ser corrigido. Além disso, precisamos de uma resposta clara, ou seja, em função do que o grupo vai trabalhar no futuro, e como vamos assegurar isso. Isso só se po-de alcançar junto com eles. Quer dizer, nós vamos lutar, brigar pelas soluções corretas, mas no final firmar compromissos e executá-los juntos. O que mais importa é que no final trabalhemos juntos!

Sr. Dr. Großmann, os últimos dois anos não foram de sucesso para o Grupo GMH. O desempenho da indústria offshore continua sobrecar-regando o resultado de todo o grupo. O senhor não é do tipo que gosta de esperar as coisas acontecerem. Qual exigência e qual mensagem o senhor quer deixar para o novo diretor execu-tivo e todos os trabalhadores?Großmann: Não foi só na indústria offshore que não tivemos sucesso. Na Bélgica e no Brasil também não fomos bem-sucedidos como traba-lhamos para ser. Nesses três locais, precisamos prestar muita atenção na gestão e no dinheiro, que no fim não foram compensados. Os recursos que perdemos nesses lo-cais estão fazendo falta agora em outras partes do grupo. E isso não pode continuar assim.

Na sua opinião, o que tem que acon-tecer?Großm ann: Agora temos que focar no que identificamos serem nossas forças e não sair distribuindo nos-sos investimentos arbitrariamente pelo Grupo GMH. Eu confio em Michael Süß, confio que ele vá reconduzir o grupo à sua antiga força, o que significa concretamen-te: nos nossos setores tradicionais, queremos ser líderes de mercado, queremos que nossos clientes nos tenham como referência. O novo chefe da GMH Holding está che-gando ao nosso grupo com uma mala cheia de experiência que ele acumulou nas suas funções de membro do conselho diretivo e diretor em empresas da grande indústria atuantes internacional-mente. E o que, da mesma forma, é muito importante para mim: ele também conhece a essência em-presarial por experiência própria. É por isso que estou confiando a ele o Grupo GMH.

“Em forma para o futuro” é um lema que gostam de empregar quando se trata de mudanças e reordenamento. Mas, Sr. Drueker, quando é que uma empresa está em forma? Quando ela, na corda-bamba, é dirigida como um centro de custos, ou quando se buscam objetivos em longo prazo e voltados para o mercado?siegfried Drueker: Como em qualquer outra parte, no Grupo GMH é o mercado que determina o que vai acontecer. O alinha-mento perfeito da empresa com o perfil exigido pelo mercado tem prioridade em todos os aspectos - e com a mais alta eficiência possível nos processos para se chegar a isso. Quando uma empresa ganha dinheiro e pode fazer com ele in-vestimentos no futuro, é sinal que está boa das pernas. No entanto, nada é tão bom assim que não pos-sa ser melhorado.

O trabalho é executado por nós, seres humanos que promovem o sucesso com suas próprias mãos e com a cabeça. Publicamos muitas vezes “su-cesso por meio da paixão”. Isso conti-nuará tendo espaço no futuro? Drueker: Estou profundamente convencido que todo funcionário, estando no lugar certo, terá um ótimo desempenho, tanto para ele mesmo quanto para a empresa. E para que esse sucesso chegue a ser um modelo para todos nós, tem que ser executado com orientação e em consideração a muitos fatores influentes. A condição para isso é uma liderança funcionando impe-cavelmente em todos os níveis da empresa. Eu espero liderança na nossa empresa, liderança que por um lado tem que existir, mas por outro também tem que ser aceita

de forma imparcial. Espero que tra-balhemos juntos e que possamos alcançar esse objetivo em pouco tempo.

Na verdade, o senhor já é um velho conhecido do Grupo GMH. Em 1993, o senhor assumiu a Georgsmarienhüt-te junto com Jürgen Großmann, e de-pois, em 1997, o senhor passou para ele sua cota de 25 por cento. Por quê?Drueker: Quando Jürgen Groß-mann assumiu a Stahlwerk Geor-gsmarienhütte, em 1993, eu estive a seu lado como conselheiro M&A, conduzindo junto a ele as nego-ciações de aquisição. Por conta disso, fiquei com 25 por cento da empresa. A devolução da minha participação na aciaria fazia parte do acordo que nós firmamos na época.

Tem dois anos que o senhor voltou a ser o velho colaborador de confiança do societário; atualmente o senhor é presidente do conselho de adminis-tração da Georgsmarienhütte Holding GmbH. Com certeza, sua palavra tem peso. O que o senhor espera de Michael Süß? De que forma ele deve reestruturar a empresa?Drueker: Com Michael Süß, foi possível trazer para o topo da Georgsmarienhütte Holding uma personalidade com um forte pen-samento empresarial. Isso tem uma importância especial, prin-cipalmente nesse momento em que passamos por uma fase difícil. Michael Süß é alguém que vem de fora para o grupo, não está emo-cionalmente envolvido e conhece o grupo desde que assumiu um cargo no conselho de supervisão há alguns meses. Nos anos de 2012 e 2013, o grupo apresentou um resultado anual negativo, o que representou algo de novo na sua história. Queremos dar a volta por cima o mais rápido o possível. Isso é possível com empreendi-mentos fortes e inovadores, bem posicionados nos seus respectivos mercados. E Michael Süß já contou para você como vai agir dentro da empresa.

Muito obrigado por essa entrevista.

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· glück auf · 4/2014 (Edição em português) ................ 10

Cowboys trocando selas por bondesBVV · APTA Expo: a Bochumer Verein vai para o oeste.

Uma feira começa quando outra acaba: este ano, a Bochumer Verein Verkehrstechnik

saiu da InnoTrans e foi direto para a APTA Expo nos Estados Unidos.

APTA quer dizer “American Public Transpor-tation Association”, a associação nacional de transportes públicos dos Estados Unidos. A cada três anos, ela promove uma feira na cidade de alguma empresa operadora de transporte públi-co nos Estados Unidos ou no Canadá. Este ano, ela foi realizada em Houston, a maior cidade do Texas.

Devido ao alto preço dos combustíveis, no próprio estado do Texas, que é rico em petróleo,

está ocorrendo uma mudança na maneira de pensar. Os investimentos dos próximos anos estarão mais concentrados no transporte urba-no, principalmente nos veículos sobre trilhos. Os cowboys do Texas vão acabar trocando a sela pelos “streetcars”, como são chamados os bondes.

Com a ajuda de sua parceira, Penn Machine, a Bochumer Verein Verkehrstechnik (BVV) tem sido a fornecedora das operadoras de bondes nos Estados Unidos e no Canadá. E ocupar um estande na APTA sob a bandeira da Penn Machine faz parte de uma longa tradição que a BVV tem durante esse evento.

A BVV, especialista em serviços ferroviários, para mostrar que seus produtos estão sempre se adaptando aos projetos de desenvolvimento de veículos, expôs não apenas os clássicos Bo 54 e LoRa, mas também uma novidade: a roda de alta suspensão específica para o projeto TDAN (Two Discs Ascent Noiseless).

Pretende-se intensificar o trabalho em con-junto com a Penn Machine nos próximos anos, o que também está ligado com a intenção de expandir o mercado na América do Norte.

Kerstin Struck

Otimistas por uma boa razão: a equipe da Penn Machine e da BVV. Foto da fábrica


Tema PrinciPal: moTivação

A verdadeira força vem de dentroEm busca da fonte de motivação: às vezes só nos resta buscar a motivação dentro de nós mesmos.

“se quiseres construir um navio, antes de juntar homens para cortar a madeira, de

delegar as tarefas e de distribuir o trabalho, primei-ro ensina-os a ter paixão pelos vastos e infinitos mares estas aspas devem fechar (e não abrir).”

Essa frase, que desperta em nós esse senti-mento aventureiro, é de autoria do escritor fran-cês Antoine de St. Exupéry, autor de “O pequeno Príncipe”, e dono também da conhecida frase “só se vê bem com o coração”.

Mas equivoca-se aquele que achar que a fra-se dele só serve para um álbum de poesia. Esse francês entendia alguma coisa de motivação. Pois o que ele evoca aqui nada mais é do que a chamada “motivação intrínseca”.

Aqueles que estão intrinsecamente motivados têm desejo de saber, são aquelas pessoas que mudam automaticamente de “standby” para” a todo vapor”, que se viram sozinhas com os jar-gões dos manuais até conseguirem escanear suas fotos, que esperam durante horas na fila para conseguir um ingresso para o show do AC/DC, que já desde criança aprendem algumas palavras em inglês para entender um pouco o que seu cantor americano preferido está cantan-do, além de aguentarem uma conversa entedian-te com vizinhos porque a filha/o filho deles são interessantes.

Resumindo: quem está intrinsecamente moti-vado, automaticamente dá o melhor de si, a par-

tir da vontade própria. Na vida profissional tam-bém! Para as empresas, essas pessoas são uma verdadeira bênção. Elas não precisam ser moti-vadas e retiram sua motivação espontaneamente de dentro de si mesmas.

Com as pessoas motivadas extrinsecamente, é bem di-ferente. Só se envolvem com alguma coisa quando algo de fora os movimenta. E para serem movidos, dependem do que a empresa lhes “oferece”, de acordo com a posição que têm: status profissional, pres-tígio social, dinheiro, gratificações ou mesmo advertências, pressão e medo (de perder o em-prego, por exemplo, ou de outras sanções).

Para não causar nenhuma impressão errada: mesmo entre funcionários extrinsecamente mo-tivados, em todos os níveis existem aqueles que se destacam e dão o melhor de si. A força que os move são os objetivos da empresa, que eles inte-riorizaram em suas respectivas funções.

Mas também é certo: a verdadeira força motriz vem de dentro. Pois nos trabalhado-res extrinsecamente motivados, muitas vezes, essa força que vem de fora vai se extinguindo com o tempo. Em muitos casos, o “elevador da motivação”, depois de passar pelos andares do “desempenho razoável” e do “só fazer o que me

mandam”, acaba caindo no fosso da “renúncia interior”.

Acontece com muitos?Uma pesquisa da Gallup em 2012, para iden-

tificar o índice de engajamen-to dos funcionários, revela o seguinte: cerca de 24 por cento das pessoas empregadas na Alemanha (segundo o que está lá) já renunciaram inter-namente. Quase 61 por cento cumprem seu dever por pura obrigação. E só 15 por cento se identificam realmente com

seu empregador, dispondo-se voluntariamente a correr atrás de seus objetivos e seguir suas di-retrizes.

A pergunta é: como foi possível chegar a esse ponto? Pois quem é que aprende uma profissão, ou se emprega numa empresa, para depois pas-sar anos se chateando no emprego? Quase todos aqueles que começam a trabalhar se sentem alta-mente motivados. Mas quem é que acaba com a vontade de quem quer trabalhar?

Diversas análises, pesquisas e declarações concluem causas distintas. Por exemplo:

Profissão errada, empresa errada. Muitos entre os que iniciam a vida profissional, ou que estão começando num novo emprego, só enten-dem posteriormente em que tipo de profissão

Tema principal//

motivação

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“Eu não tinha pressa no meu traba-lho, eu entendia como desfrutá-lo.”

H E N r y D AV I D T H O r E A U


Tema PrinciPal: moTivação ou empresa se empregaram. Esse tipo de decisão errada pode ser fatal. E é difícil reorientar-se. Muitos vão fugir do trabalho e buscar apenas realização pessoal. É muito difícil motivar esses trabalhadores.

Controle social: seja na mesa de escritório ou no banco da fábrica, cada setor tem sua própria atmosfera de trabalho, seu próprio tom de conversa e, sem esquecer, seu próprio nível de motivação. Qualquer iniciante que queira sair passando por cima de tudo isso e mostrar mais serviço do que os cole-gas, corre o risco de não ser aceito e de ser freado por eles.

As lideranças têm seus pontos fracos. Alguns superiores gostam de ser os melhores profissionais, mas, às vezes, ca-recem de qualidades de líder. Cada vez mais trabalhadores sentem falta de reconhecimento e de serem recompensados, sentem que suas ideias e eles mesmos não são levados a sério e, na condição de capital humano, veem-se como desquali-ficados, sentem falta de uma autoridade clara, exigem uma divisão de trabalho mais justa e outras coisas mais.

Mas esquecendo todos os matadores de motivação: como se pode dar uma mãozinha para ela?

Não sejamos fingidos: não existe uma receita única. Mas talvez dê para ter uma ideia olhando para um segmento em que os “trabalhadores” têm que mostrar seu empenho e mo-tivação toda semana para o público: o futebol.

Por exemplo, qual é o conselho que temos do ex-jogador e treinador Mehmet Scholl? Durante um programa de en-trevista com o entrevistador Gerhart Delling, no canal ARD, ao falar sobre motivação, deu a seguinte instrução: para ele só existe um local onde a motivação nasce, onde as equipes crescem juntas e onde têm sucesso: não é nos workshops, mas sim no local de trabalho.

Talvez seja a hora de fazer a pergunta crucial: o quanto estou dando de mim no local de trabalho? O que está me im-pedindo de fazer mais? Como seria possível apoiar mais meus colegas? Será que eu não seria mais feliz se me sentisse mais motivado e desse mais de mim no trabalho?

Talvez também fosse de grande ajuda conversar com um colega que trabalha mais facilmente e descontraidamente. Talvez essa conversa viesse a esclarecer a um ou outro que se sente desmotivado uma coisa surpreendente: que o trabalho pode ser mais divertido.

pkm

saber o que está acontecendo é motivadorDa importância de se ter uma comunicação sistemática e também estruturada ao mesmo tempo.

A única maneira de motivar as pessoas é por meio da comunicação - e isso

Lee Iacocca já sabia, quando era o CEO da Chrysler entre os anos de 1979 e 1982. É o saber transmitido pela comunicação que leva funcionárias e funcionários a realizar seus trabalhos com sucesso: e isso gera motivação.

Os funcionários só ficam sabendo por que e por quais motivos alguma coisa acontece e/ou tem que ser feita, quando os objetivos são claramente definidos e comunicados. Quando, ao contrário, não se sabe para quê ou por qual razão uma tarefa deve ser executada, a motivação para se realizar o trabalho é bem menor.

Ser um bom líder significa, certamen-te, também ser um bom “comunicador”. Quando a comunicação é pouca, a motivação sofre os efeitos. Nesse contexto, a conversa direta entre o funcionário e seu superior passa a ser ideal, tanto no sentido construtivo quanto crítico. Outros meios con-vencionais de comunicação dentro das empresas são os quadros e murais informativos, as circu-lares, as instruções de trabalho ou mesmo os jornais internos. Eles ajudam a forta-lecer nos funcionários o seu interesse e a sensação de fazer parte do time.

A disposição em querer entender a pró-pria empresa com estratégias e objetivos definidos só pode ser aumentada quando os canais de comunicação funcionam. Aqueles que lideram com informação contribuem significativamente para mini-mizar os erros, os baixos desempenhos, os boatos e tensões de todos os tipos.

Toda liderança deveria cuidar para que os empregados – na maneira do possível – sejam capazes de alcançar os objetivos profissionais que ele almeja dentro da empresa, para que possam estar satisfeitos com sua posição no trabalho e com seu desenvolvimento profissional. Dessa for-ma, funcionárias e funcionários também passam a participar da análise e solução dos problemas. Também faz parte desse

processo motivar os funcionários a tra-balharem de forma independente e com senso de responsabilidade.

Um princípio simples tem um signi-ficado especial nisso tudo: que todos os funcionários sejam informados a tempo e detalhadamente sobre todas as mudanças relativas a ela/ele mesmo, ao seu setor de trabalho ou à empresa em geral.

Estamos sempre precisando realizar adaptações para as mudanças no mercado, ou por conta de novas exigências dos pro-dutos. E elas só podem acontecer quando toda a equipe está engajada ativamente nos processos. Quando falta informação, geralmente também falta o entendimento por parte dos funcionários a respeito das mudanças a serem atingidas. E principal-

mente a vontade de aceitá--las.

A comunicação também pode ser desejável mesmo quando ela não afeta di-retamente o trabalho. É o caso dos resultados da em-presa e das tendências de desenvolvimento de uma empresa, assim como con-

textos econômicos gerais. Em geral, funcionários interessados

querem saber dos números e dados prin-cipais da produção, conhecer o tamanho e a organização da empresa, assim como estarem sempre atualizados - até mesmo em suas conversas privadas quando falam sobre a empresa. Nesse caso, eles provam ser os melhores multiplicadores de uma empresa, levando para fora de forma convincente uma imagem positiva de seu local de trabalho.

Mas não se deve esquecer: não se trata de sair comunicando tudo o que houver pela frente. O excesso de informações, onde, por exemplo, o que é importante acaba ficando de lado ou não interessa não serve para ninguém. Por esse motivo, os funcionários devem ser informados de forma sistemática e estruturada.

Melanie Arlt

“ Ser um bom líder também significa ser um bom ‘comunica-dor’”.

Você é do tipo “in” ou “ex”?Motivados intrinsecamente. Concluem as tarefas por vontade própria, simplesmente porque elas dão prazer e porque você quer. As vantagens e as recompensas que daí surgem são coisas secundárias. A força motriz do seu empenho é uma orientação interna, na maior parte das vezes inconsciente, que determina suas ações. Os motivados intrinsecamente são extremamente competentes e não precisam - menos do que ninguém - serem motivados.Motivados extrinsecamente. Concluem as tarefas por causa de vantagens ou recompensas exteriores. A pressão (motivos como medo ou sentimento de rejeição) faz você se mover. A orientação das suas ações resulta do papel que você assume no trabalho e das expectativas correspondentes ao ambiente. Aqueles motivados extrinsecamente são mais vulneráveis às oscilações da motivação, o que os torna mais dependentes das condições exteriores do que aqueles intrinsecamente motiva-dos.



Levar os funcionários a sério produz milagresÉ preciso estar presente quando se quer motivar seus funcionários.

EnTREV IsTA

Há muitos anos, maike Süthoff presta consultoria ao Grupo GmH em questões relativas à motivação dos trabalhadores. Numa entrevista à glückauf, nossa redatora monika Hansen (mannstaedt) quis saber qual é o valor da motivação numa em-presa, e para o quê as lideranças devem estar atentas.

glückauf: Senhora Süthoff, durante um coaching, qual conselho é dado às lideranças para que possam incentivar aqueles funcionários desmotivados?Maike süthoff: O empregador, na verdade, sempre acredita que está pagando para obter o desempenho motivado de seus funcionários. No entanto, quando alguém parece desmotivado por muito tempo, al-guém tem que procurar saber, antes de tudo, o que está se passando em sua cabeça naquele momento. Qual é o problema? Será que eu como líder posso ajudar a melhorar isso? Será que está com problemas em casa? Será que tem a ver com seu caráter? Muitas pessoas ficam insa-tisfeitas rapidamente. Ou será que a desmotivação realmente tem a ver com o ambiente de trabalho? Ele não quer ou não consegue?

Como o chefe pode descobrir isso?süthoff: Só vai acontecer se o fun-cionário confiar nele. E aí chega-mos a um ponto crucial da questão, a motivação do funcionário: os superiores têm que construir uma relação sólida com seus funcio-nários. E isso só acontece quando você é uma pessoa autêntica. Um chefe, ou uma chefe, tem que ser pessoa de confiança. E também têm que estar visível e acessível. Uma das tarefas das lideranças é ter tempo para seus funcionários e mostrar confiança. Não há nada mais desmotivador que um vácuo de liderança.

E por que o tema “motivar” tem tanta importância?süthoff: Funcionários que se sen-tem motivados são extremamente importantes para uma empresa. Contribuem decisivamente para seu desenvolvimento e ajudam, com

seu empenho, a atingir e a criar novos objetivos que vão garantir o sucesso da empresa no longo prazo. Custa muito dinheiro perder os bons funcionários, e é por isso que deve ser de grande interesse prendê-los à empresa.

Existem abordagens bem gerais que favorecem a motivação?süthoff: Sim, é claro. Nós, seres humanos, no fundo somos todos movidos por valores. Nossas neces-sidades básicas têm que ser supridas de qualquer jeito, do contrário rapi-damente nos deparamos com várias dificuldades. Queremos ser remune-rados de maneira justa e adequada, queremos fazer parte do processo e ajudar a formular as coisas. Que-remos ser “perguntados”, também queremos ter certa liberdade na execução de nossas atividades. Nos-so trabalho tem que ter um sentido. É isso que motiva no longo prazo.

Há anos, a senhora presta consultoria ao Grupo GMH. O que diferencia um típico funcionário da GMH de outros funcionários? Existe mesmo o “típico” funcionário do Grupo GMH?süthoff: As empresas do Grupo GMH geralmente são empresas importantes na região onde estão situadas e, por isso, rapidamente, passam a ser o tema das conversas na cidade. E também porque geral-mente são firmas com uma longa tradição e que já se depararam com o fantasma da insolvência. Em parte, várias gerações da mesma fa-mília passaram por essas empresas. Em geral, são pessoas perseverantes que gostam de pegar no pesado.

São pessoas que não sentem tanto a necessidade de subir de cargo ou mudar de carreira. Essas são mais facilmente encontradas nos níveis de liderança da indústria auto-mobilística. Alta tecnologia entra menos nos pavilhões das usinas, mas, mesmo assim, a maioria dos funcionários sente orgulho de sua empresa. Quando há uma festa na empresa, por exemplo, eles gostam de mostrar à família o local onde trabalham. E são funcionários que precisam de uma diretoria presente e que transmita o sentimento de continuidade daquele local. Eles têm aquela necessidade de ter uma chefia sempre “à mão”.

E no Grupo GMH?süthoff: As empresas do Grupo GMH, em especial, dão valor ao di-álogo com cada um. Principalmen-te porque nos deparamos, com fre-quência, com procedimentos que vivem lado a lado com as incertezas do processo, e que, para serem ple-namente compreendidos, precisam do engajamento profissional de ca-da um. E essa é também uma razão pela qual eu amo acompanhar o Grupo GMH.

E isso me ajuda a formular a próxima pergunta: um superior também não é um colega de trabalho?süthoff: Mas é claro que sim. A maioria dos superiores se encontra numa “posição sanduíche”. Isso significa que a própria liderança é um colaborador que tem que se automotivar, ou precisa haver uma chefia que, por sua vez, domine a arte da motivação. Isso se torna

mais complicado exatamente quan-do os tempos são difíceis, quando projetos deixam de ser executados por questões financeiras e a situa-ção precária da economia impede saltos maiores. Nesse caso, pode-se perder a vontade e ter problemas em motivar a si mesmo e a seus co-laboradores.

Nesse caso, existe algum tipo de ajuda para que se possa ajudar-se a si mesmo?süthoff: Em vez de se sentir der-rotado, sem brilho, esperando algo acontecer, é melhor sair em busca de espaços de criação. Por exemplo, implantar programas de aperfeiçoamento com os quais seja possível modernizar e estabilizar os processos. Geralmente, levam-nos a identificar gastos que podem ser evitados de forma simples.

Um tipo de trabalho em equipe?süthoff: Com certeza. É o que se pode fazer maravilhosamente bem junto aos colegas que podem con-tribuir em projetos e de quem se pode ter uma opinião. Isso não cus-ta muito, mas, realmente, cria valor agregado, por exemplo, no cumpri-mento de prazos. Isso nem sempre significa lucrar euro por euro, mas, no final, tudo isso contribui para a motivação e, consequentemente, para o sucesso, além de gerar des-contração. E em questão de moti-vação, descontração é fundamental!

Qual é a melhor forma de resumir seus conselhos?süthoff: Em primeiro lugar, as li-deranças devem agir como pessoas autênticas. Elas têm que levar seus funcionários a sério – integralmente – e saber trabalhar com a motivação individual de cada um. Um feedback atualizado, confiante e direto faz milagres. Não se deve esquecer dos elogios, que nem sempre chegam ao destinatário. E também deve-se prestar atenção ao fato de que as pessoas precisam de espaço para se desenvolver e que elas gostam de participar. É por isso que também é importante estabelecer tarefas com objetivos exequíveis e regras e estruturas previamente acordadas. Diferenças monetárias devem ser evitadas ou devem ser fundamen-tadas com transparência. As injus-tiças geram atritos, que saem caro no longo prazo. E por último, mas não menos importante, tem que se criar um ambiente agradável em equipe! Um entregador de pizza ou um carrinho de sorvetes na porta fazem milagre!

Muito obrigado pela entrevista!

Breve biografia Maike Süthoff estudou engenharia mecânica na rWTH Aachen e se es-pecializou no campo da tecnologia de usinas energéticas. Em 1997, ela fundou sua empresa, a GOING, e hoje trabalha principalmente para a indústria (mas também para institui-ções de formação profissional como a rWTH Aachen), com consultoria sis-têmica, coaching, treinamento e na função de facilitadora. Desde 2009, trabalha para o Grupo GMH nas em-presas Mannstaedt, Bochumer Verein e Pleissner Guss.

Foto da fábrica



O superior idealQuais são as qualidades que um superior deve ter para motivar seus funcionários?

não importa se é homem ou mulher, como deve ser o chefe ideal? Qual é sua marca?

O que ele tem que fazer? O que tem que deixar de fazer? Não é todo mundo que tem a sorte de conhecer os melhores exemplos. E muito menos poderíamos descrever seus atributos de liderança de forma precisa apenas com simples conceitos do tipo: ele é “bonzinho”, “autocrático”, “auto-ritário”, “carismático”, “burocrático” ou “olha para a equipe”.

No entanto, talvez ajude dar uma olhada numa figura fictícia: Ingo Vogel, esse vai ser o nome do nosso superior ideal. Ele é gerente de uma empresa de meio porte ligada à produção, com 50 funcionários.

O trabalho começa às sete horas da manhã. O Sr. Vogel, quando não tem compromissos fora, também chega, no mais tardar, às sete ao escritório.

Seus primeiros passos o levam em direção ao pátio de produção. Ele segue para lá desejando um bom dia aos funcionários que encontra pelo caminho. E quando chega mais próximo a al-guém, cumprimenta apertando sua mão.

No pátio de produção, ele troca algumas palavras com o mestre responsável. Ele procura saber se tudo correu bem no turno da noite. Se houve alguma interrupção, ele quer saber quais foram os motivos, como resolveram o problema, se precisaram de ajuda. E também o que se pode fazer para evitar que tenham o problema de novo. E o mestre responsável não se sente como se estivesse sendo controlado. Ele sabe que seu chefe está meramente interessado no ocorrido, que se trata de um procedimento normal dentro da empresa.

Acima de tudo: a equipe respeita Ingo Vogel, e todos gostam dele. Ele tem conhecimento téc-nico e é compreensivo, sabe valorizar um bom ambiente de trabalho, adota posições claras, toma decisões transparentes. E porque ele, além de exigir, também incentiva, trata seus funcio-nários com empatia, leva-os a sério e os respeita, responde quando dão sugestões para melhorar as coisas, dá feedback, está disponível para con-versas.

Ele faz uma reunião de consulta à equipe quando algo de novo está para acontecer na empresa. Essa equipe é composta pelo mestre de produção, o gerente de vendas e o diretor da empresa, além dos funcionários envolvidos no processo. Dessa forma, todas as opiniões, experi-ências e conselhos essenciais podem influenciar no investimento, além de, posteriormente, nin-guém alegar não ter sabido de nada. Pois Ingo Vogel quer funcionários comprometidos, mes-mo sabendo que é ele quem vai tomar a decisão final.

A equipe do setor de vendas também se reúne regularmente. E quando surgem problemas sé-rios, reuniões são convocadas espontaneamente. Os funcionários, também nesses casos, não têm a sensação de só passar relatórios para o chefe, mas sim de se revezar com ele de maneira orien-

tada e coerente, momento em que podem mos-trar e fazer uso de seus pontos fortes.

Ingo Vogel, uma vez por ano, tem uma con-versa pessoal com os funcionários da adminis-tração. E mesmo quando ele toca em temas ne-gativos, não muda de humor ou se torna ofen-sivo. Ele ouve em silêncio como os funcionários se sentem diante da situação. Juntos, procuram discutir o problema de forma construtiva para poderem solucioná-lo.

Durantes essas conversas, também são discu-tidos temas como “perspectivas profissionais”, “especialização” ou, também, “otimização do trabalho”. No entanto, quem não souber dar va-lor a essa forma de cooperação, também não vai poder contar com seus benefícios. As conversas anuais com os funcionários técnicos são promo-vidas pelos seus mestres de produção, que agem da mesma forma.

Os parceiros dos funcionários também são convidados para as festas anuais da empresa. Ingo Vogel tenta conversar com o maior núme-ro de colaboradores. Nessas ocasiões, ninguém tem a sensação de que o chefe é “melhor que alguém”. E ele tem orgulho de ouvir a frase: “Gosto demais de trabalhar aqui!”

mk

Guia de Destruidores de Motivação para Lideranças

· Você só acena com a cabeça sem dizer nada quando o cumprimentam (sem contato visual!).

· Nenhum romantismo social no trabalho. Você só vê seus funcionários como capital humano.

· Você bloqueia qualquer sugestão de melhoria. Seria ridículo se alguém fosse mais inteligente que você.

· Você evita a formação de uma equipe e de um bom clima na empresa. Vai que assim funcio-na melhor do que com você.

· Você não quer conselhos na hora dos pro-blemas. Desta forma, ninguém vai conseguir investigar seus preconceitos.

· Você toma decisões difusas. Assim, você promove a autonomia dos seus colaboradores.

· Sugestões dos seus colaboradores· Sugestões dos seus colaboradores

Foto: ©panthermedia.net/Janus Josef Plewniak


Tema PrinciPal: moTivação Motivação

As citações regem o mundo da mídia. Algumas são lançadas cons-cientemente, outras são criadas por acaso; muitas deveríamos conhecer, outras não ter medo de esquecer. Leia em seguida algumas delas que vão fazer você pensar em nosso tema “motivação”:

“Quem não sente ânsia de ser mais, não chegará a ser nada.”Miguel de Unamuno y Jugo, Filósofo e escritor espanhol

“Todo dia me levanto e me imponho o dever de jogar melhor.”Mia Hamm, ex-jogadora de futebol dos Estados Unidos

“Dê o melhor de si, porque isso é tudo o que você tem.”Ralph Waldo Emerson, Filósofo e escritor americano

“Existe motivação melhor que o sucesso?”Ion Tiriac, ex-empresário de Boris Becker

Ganhar mais dinheiro nos torna mais felizes?“Pois o ouro acirra os ânimos, depende do ouro tudo o que pesa sobre nós, os pobres!” – disse Goethe. Mas o dinheiro não é tudo.

Toda manhã, o despertador toca na casa de cada um de nós e

nos desperta para mais um dia de trabalho. Como começa esse dia? Temos prazer em sair para o trabalho? Estamos felizes de ir tra-balhar, encontrar nossos colegas? Quando o turno terminar, teremos aquela sensação gostosa de dever cumprido? Por que nos levantamos e o que é que nos movimenta?

Desde a Anti-guidade discute-se a questão do que faz as pessoas se sentirem motiva-das. E todos nós já ouvimos o con-ceito de “motivação”. Ele descreve os motivos que fazem as pessoas saírem em busca da concretização de um objetivo.

O termo tem pontos comuns com satisfação/insatisfação, ale-gria/tristeza ou até com autorreali-zação/empenho. A motivação não serve só para nos fazer levantar todos os dias, ela é necessária em muitos outros momentos da vida. Meu interesse está na motivação dentro do mundo do trabalho.

O dinheiro e o salário têm, em princípio, uma grande força moti-vacional, mas somente até o ponto onde eles suprem todas as neces-sidades básicas “normais”, como alimentação, moradia, família etc.

Quando um funcionário está satisfeito com seu local de traba-lho, seu empenho e sua motivação também sobem. Os resultados de vários estudos indicam que a rela-ção entre o valor do salário e a sa-tisfação individual com o trabalho

é bem fraca. Depois de cobrir suas despesas básicas, o grau de satisfa-ção das pessoas com o seu salário é quase completamente independen-te de sua valor real.

É impressionante ver que essa relação entre salário e satisfação ultrapassa as fronteiras dos conti-nentes. Nesse aspecto, quase não há diferenças entre os EUA, a Ín-

dia, a Grã-Bretanha ou Taiwan.

Será que motivação realmente depende da valor absoluto do salário?

A comparação entre vários níveis de ganhos comprovou

que as pessoas dentro da metade que ganha menos apresentam um grau de satisfação igual àquelas dentro da metade que ganha mais. Esse estudo realizado pelo Instituto Gallup sobre o engajamento dos trabalhadores é baseado em dados de 1,4 milhões de trabalhadores de 192 empresas e organizações de 49 setores distintos em 34 países.

A avaliação dessa pesquisa nos mostra claramente: se eu, na condição de líder, quiser ter fun-cionários mais motivados, não é o dinheiro o fator determinante. Mais dinheiro não leva a um enga-jamento maior, e muito menos à satisfação com o salário ou mesmo com o trabalho (sempre sob a re-serva de que todas as necessidades básicas do funcionário estejam sendo cobertas pelo salário). Re-sumindo: não é com dinheiro que se conquista mais empenho dos funcionários. Mas quais são os mo-tivos que fazem as pessoas traba-

lharem com vontade? Na condição de superior, como posso fortalecer essas causas?

Na ciência, o estopim para o engajamento é o desejo de se alcançar um objetivo, de ter um reconhecimento sincero, de assu-mir a responsabilidade sobre seus próprios atos. Temos que admitir que isso é mais difícil de se imple-mentar do que oferecer uns 100 euros a mais por mês, ou, como se costuma dizer, dando aquele sim-bólico “empurrãozinho”, mas dá muito mais resultado.

A insatisfação e a perda de mo-tivação não causam uma redução abrupta do desempenho de traba-lho. A desmotivação é um processo gradual que, quando começa a aparecer, vai causando o desapare-cimento da criatividade (a força de inovação vai se extinguindo), onde a qualidade vai se perdendo pouco a pouco.

Os superiores precisam de desa-fios com os quais possam crescer. E esse é um deles!

Não devemos ter medo de tentar trabalhar com projetos de “motivação de funcionários”. O se-tor de desenvolvimento do depar-tamento de pessoal pode nos dar apoio, fornecendo o treinamento e as ferramentas necessárias.

Também devemos dar adeus à ideia de que o desenvolvimento profissional faz parte de uma tarefa adicional desinteressante, que, no fim, só gera custos e atrapalha a rotina diária do trabalho. Elevar a motivação dos funcionários pode ser o trunfo que nos tornará mais competitivos no mercado.

li

“Não podemos comprar engajamento com dinheiro“

Você sabia?

A Gallup OrganizationA Gallup Organization é um dos institutos de mercado e opinião líderes no mundo (com sede em Washington D.C., EUA). O atual CEO é Jim Clifton. A Gallup Organization está presente atualmente em 27 países. A empresa subdivide-se em quatro setores comerciais: Gallup Poll, Gallup Consulting, Gallup University e Gallup Press. Desde os anos 30, ela realiza pesquisas de opinião sobre diversos temas relacionados aos Estados Unidos e ao exte-rior. O responsável por sua fundação foi George Gallup, que em 1958 quis reunir os diversos setores de atividade em um único grupo. Na Europa, o trabalho é coordenado pela Gallup Europe, com sede em Bruxelas.

Tema principal 1/2015:

ReSpoNSabiliDaDe

Foto: ©ARochau – fotolia



Muito bem “embalados” Grupo GMH · Bem-vindos!

será que você já se deu conta? Este ano está recheado de bebês usando os bodies do Grupo GMH. Mas isso não é

de se admirar, já que quase todo filho recém-nascido de um funcionário é presenteado com um body de boas-vindas; e tem mais, os bodies que antes só existiam nas cores azul claro e rosa, agora também estão disponíveis nas versões listradas em vermelho e branco ou azul e branco. Os bebês vão ficar lindos. Falando em bebês, mais importante que os bodies são o seu conteúdo. E este ano, eles marcam presença novamente!

Sua redação da glückauf

Mika Zirnsack: Pai: Maik Zirnsack; BVV

Charlotte Elise Stracke; Pai: Bernd Stracke; Schmiedag Nike Köpsel;

Pai: Stefan Köpsel; BVV

Cassandra Gräbs; Mãe: Christin Gräbs; Schmiedewerke Gröditz

Jonas Dunker; Mãe: Svenja Dunker; GMH Holding

Louis John Beu; Pai: Stefan Beu; Mannstaedt

Talina Schwarberg; Pai: Michael Schwarberg; GMHütte

Sophie Ruppel; Pai: Alexander Ruppel; GMHütte

Maite Aguiar Ferreira; Pai: Lucas Magno Gomes Ferreira; MWL

Michel Vinicius Oliveira Batista; Pai: José Geraldo Batista; MWL

Nicolas Nolasco Rodrigues; Pai: Luiz Rodrigues da Silva Filho; MWL

Matheus Henrique de Assis Verissimo Junior; Pai: Matheus Henrique de Assis Verissimo; MWL

Liliana Zwara; Mãe: Carina Zwara; Walter Hundhausen

Raphaella de Paula Batista; Pai: Lucas de Jesus Batista; MWL

Evrim Öztunc; Mãe: Nazan Öztunc; Mannstaedt

Oskar Fred Kopsch; Pai: Silvio Kopsch; Schmiedewerke Gröditz

Maxim Lewin; Pai: Konstantin Lewin; BVV

Darek-Léon Wenta; Pai: Raik Benkel; Schmie-dewerke Gröditz

Maria Fernanda Bezerra Marciano; Pai: Lucas Tiago Marciano; MWL

Felix Glasmeyer; Pai: André Glasmeyer; GMHütte

Luca Sengteller; Pai: Sven Sengteller; Walter Hundhausen

Victoria Bergner; Pai: Philipp Bergner; Heinrich Geissler (sin foto)



Levin Finkhaus; Pai: Martin Finkhaus; Schmiedag

Lukas Spring; Pai: Sebastian Spring; Heinrich Geissler

Pepe Ruhl; Mãe: Ina Bauer; Schmiedewerke Gröditz

Nele Mockewitz; Pai: Manuel Mockewitz; GMHütte

Adryan Moreira Alves Araújo; Pai: Alessandro Alves Araújo; MWL

Lavinya Santos Assis; Pai: Wagner dos Santos Assis; MWL

Camilly Veronica Pereira Batista Silverio; Pai: Marcel Silverio; MWL

Maja Machlitt; Pai: Sascha Machlitt; Harz Guss Zorge

Nina Pehla; Mãe: Julia Pehla; Schmiedewerke Gröditz

Fernando Henrique Moreira Santos; Mãe: Karine Moreira; MWL

Agatha Santos Araujo; Pai: José Marcio Macedo Araujo; MWL

Fynn Peitzmeyer; Pai: Jan Peitzmeyer; GMHütte

Lucas Pablo Bravo Lorenzo; Pai: Daniel Bravo Lorenzo; Mannstaedt

Liana El-Hankouri; Pai: Aimad El-Hankouri; Schmiedag

Giulia Caterina Concetta Klebe; Mãe: Manuela Klebe; Gröditzer Kurbel welle Wildau

Leonie Stenke; Pai: Andreas Stenke; GMHütte

Marlon Berndt; Pai: Rene Berndt; Harz Guss Zorge

Noah Riese; Pai: Marcel Riese; GSG

Marie Erler; Pai: Ronny Erler; BTBED

Julian Phillip Dähler; Pai: David Dähler; FWH Stahlguss

Tarek Wiebrock; Pai: Kai Wiebrock; GMHütte

Maria Wedde; Pai: Sandro Bollmann; BVV

Johanna Kokolowsky; Pai: Marc Kokolowsky; Gröditzer Werkzeugstahl Burg



Alycia Jasmine Moreira dos Santos; Pai: Isaac Alves dos Santos; MWL

Nathaly Pereira Brito; Pai : Jairo Alberto Pereira Brito; MWL

Lennie Memmener; Pai: Jan Memmener; BVV

Emanuelly de Toledo Silva; Pai: Rafael Lucas dos Santos Silva; MWL

José Felipe Souza Correa; Pai: Diego Alessandro Correa Silva; MWL

Jonas Sommerfeldt; Pai: Michael Sommerfeldt; Harz Guss Zorge

Luiza Pinheiro Jacinto; Pai: Marcelo Wagner Jacinto; MWL

Frida Schmidt; Pai: Jan Schmidt; Heinrich Geissler

Leon Westermann; Mãe: Dana Westermann; GMH Systems

João Miguel de Almeida Silva; Pai: Ailton Jose da Silva; MWL

Linus Bause; Pai: Martin Bause; Pleissner Guss

Henry Thomas Jung; Pai: Marcel Thomas Jung; Mannstaedt

Malik Tavukcu; Pai: Murat Tavukcu; FWH Eisenguss

Jonathan Gervelmeyer; Pai: Jens Gervelmeyer; GMHütte

Levi Strehl; Mãe: Svenja Strehl;

RRD

Lucy Baraniok; Pai: Romuald Baraniok; Harz Guss Zorge

Julie Welters; Pai: Jörg Welters; GMH Systems

Paul Trappmann; Pai: Dr. Christian Trappmann; Mannstaedt

Bruno Moreira Ramos und Guilherme Moreira Ramos; Pai: Dario Leite Ramos; MWL

Mary Grace Hipke; Pai: Klaus Hipke; Mannstaedt

Hannes Mindrup; Pai: Kay Mindrup; GMHütte

Julia Castaldelli Pinheiro; Pai: Jefferson Souza Pinheiro; MWL



Joséphine Schmalfuß Pai: Dr. Jean-Frédéric Castagnet; Heinrich Geissler

Bosse Joon Reymers; Pai: Jörn Reymers; Weser-Wind

Clara Kieck; Mãe: Kathrin Kieck; WeserWind

João Lucas Mariano Silva; Pai: Diego Toledo Silva; MWL

Heitor Henrique da Costa Rovida; Mãe: Ana Carolina Henrique da Costa Rovida; MWL

Maite Alanis Moreira da Silva Andrade; Pai: Anderson Aparecido de Andrade; MWL

Zoey Lina Kuntz; Pai: Pascal Kuntz; Harz Guss Zorge

Adem Jashari; Pai: Siradjidin Jashari; GMHütte

Georg Franz Pucher; Pai: Peter Stuhlpfarrer; Stahl Judenburg

Anna Loga; Pai: Roman Loga; Heinrich Geissler

Lea Sophie Jakovljevic Pai: Marc Wischmeyer; GMHütte

Sophia Ott; Pai: Dimitri Ott; GMHütte

Kerem Kil; Pai: Mehmet Kil; BVV Antonio de Paiva;

Pai: Leonardo de Alvarenga Paiva; MWL

Lina Marie Biedermann; Mãe: Nadine Biedermann; WeserWind

Paul Flatau; Pai: Torsten Fett; BVV

Robin Schuchardt; Pai: Martin Dittrich; Schmiedewerke Gröditz

Renan Rikelmi da Fonseca; Pai: Fabio Evangelista da Fonseca; MWL

Amelie Rußheim; Pai: Michael Pfingstner; Stahl Judenburg

Pepe Gottschalk; Pai: Kai Gottschalk; Harz Guss Zorge

Melissa Gonçalves de Assis; Pai: Guilherme Souza de Assis; MWL

Konstatin Karmann; Pai: Martin Karmann; BVV

Jakob (li.) und Sofia (re.) Hoffmann; Mãe: Stefanie Hoffmann; Schmiedewerke Gröditz



C o L U n I S TA C o n V I D A D o : ROBERT HART InG

Problemas com o “jardim de infância”?Como você mesmo pode retomar o curso da motivação.

Hoje vamos falar sobre o tema mais difícil que existe.

Muitas vezes, até comigo mesmo, falta aquela força, aquela motivação. O problema é que quem sofre são os resultados e o crescimento pessoal. Mas o que fazer quando simplesmente não con-seguimos ter motivação nenhuma?

A palavra mágica é: contrato. Não o contrato de trabalho, mas o contrato pessoal. Falaremos mais tarde sobre isso.

A falta de motivação é apenas um lado do nosso eu que perdeu o equilí-brio. Quando se perde esse equilíbrio, o “eu desmotivado” acaba dominando nosso espírito. A gente acaba ficando preguiçoso porque perdemos, em qualquer lugar, a vontade de fazer as tarefas que nos cabem.

Mas como isso pôde acontecer? Estávamos motivados!

O problema está na troca de liderança que nossos diversos “eus” fazem. É verdade, nós temos di-versos “eus líderes”, dia após dia: um dia é o ambicioso que é o líder, outro dia é o responsável, outro o preguiçoso, outro o solitário etc. Quando eles se

revezam inteligentemente, então não tem pro-blema. Mas na hora que o eu motivado começa a não aparecer, então tem alguma coisa errada. E aí temos que fazer alguma coisa, senão somos apanhados pelas consequências negativas mais rápido do que gostaríamos.

Imagine que você é um educador ou uma educadora de um jardim de infância, onde as crianças é que são seus “eus líderes”. Todos esses

“eus” querem ser donos da situação e receber sua atenção. Mas uma de suas crianças não quer de maneira nenhuma a mesma coisa que vocês: é o eu da motivação. E ele está tirando o equilíbrio do grupo, e é você que terá que restabelecê-lo.

Agora quanto ao contrato. Como isso funciona?

Primeiro passo: diga para você mesmo qual é a sua frustração,

sua insatisfação (ou anote). Importante: não pense! Di-ga alto, sem ter vergonha. Converse com você mesmo em voz alta: converse com

seu jardim de infância. Deixe todos os “eus” insatisfeitos falarem. Também converse com todos os “eus” que estão momentaneamente satisfei-tos e querem seguir em frente.

(Minha dica: para fazer isso, retire-se num canto onde você sabe

que ninguém vai ouvi-lo. É claro que no início isso vai parecer estranho, sem sentido para você. Mas você vai ver, funciona!)

Segundo passo: finja ser o mediador (edu-cador) quando os problemas aparecerem. Por exemplo, tente mediar para que o desmotivado e o ambicioso firmem um contrato. O ambicioso, que na maior parte das vezes se sente apoiado pelo senso do dever, quer andar para frente e entregar resultados. Mas, infelizmente, os outros, o temperamental ou o preguiçoso, também vão querer fazer valer seus direitos. O desmotivado vai deixar de puxá-lo para trás se você prometer para ele, por exemplo, uma ida ao cinema pelo menos uma vez por mês, com direito a um quilo de batata chips. Você vai ver como ele vai reagir com a oferta. E se não surtir efeito, então pense em outras coisas a oferecer.

Terceiro passo: você já sabe o que oferecer. Então firme o contrato. Quando você sentir alívio, é porque o equilíbrio foi restabelecido no grupo, ou seja, você agiu de forma correta e voltou a ter pleno controle de suas forças.

Mas, por favor, cumpra o que está no con-trato! Ou vai ter problemas no jardim de infância de novo!

Adivinhe!Não, não é pra adivinhar quem está segurando a glückauf. Por causa do Natal, resolvemos facilitar: em qual cidade a equipe da glückauf se reuniu para tirar essa foto? É muito improvável que você não consiga adivinhar ou que não vá pesquisar no Google.

Envie sua resposta para [email protected]. Ou num cartão postal para Matthias Krych, rrO GmbH, rheinstraße 90, 49090 Osnabrück. O prazo termina em 15 de fevereiro de 2015. Ha-

verá sorteio no caso de várias respostas corretas. O vencedor vai ganhar um agasalho da loja de fãs da GMH. E onde está sua foto? Você também quer enviar uma foto para o jogo de adivinhação? Tire uma foto segurando um exemplar da glückauf. O fun-do deve conter um número de detalhes caracte-rísticos que levem as pessoas a adivinhar onde, ou melhor, em que cidade a foto foi tirada. Mande sua foto para o email [email protected].

Você sabia? Em nosso último jogo de adivinhação, Claudia Thiele, companheira de Matthias Krych (rohstoff recycling Osnabrück), estava na frente do famoso relógio às margens do reno, na cidade de Düs-seldorf. Entre as respostas certas (obrigado por participarem), Stefan Hegner, da rrO, foi o sorteado. (Decisão final sem direito a recurso judicial.)

nossos parabéns!

Para o vento e o mau tempo.O prêmio da loja de fãs que você vai ganhar dessa vez é um agasalho de nylon com um logotipo refletor da GMH. Você pode escolher entre cinza-escuro ou azul-marinho. Ele tem um bolso interno e outro externo, forro acolchoado, e uma gola alta com um capuz dentro.

Desejamos muito sucesso!

Foto: mk

Foto: ikw


glück auf na estrada

gapo-4-2014

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